Convierta el arte

La gestión de proyectos se ha vuelto muy

científica en el mundo de la fabricacion, pero
sigue siendo un arte en la ingeniería. En la

de la planificación
fabricacion, los gerentes pueden confiar en
sistemas formales para planificar y ejecutar
operaciones e implementar las mejores prácticas
como Lean y Six Sigma para mejorar laeficiencia,

en ciencia
pero estos sistemas y conceptospueden ser
difíciles de aplicar en ingeniería yotros proyectos.
El costo de administrar proyectos como una
forma de arte es alto. Aproximadamente $ 6
BY SANJEEV GUPTA billones se gastan cada año en proyectos que van
desde investigación y desarrollo hasta
infraestructura y construcción, y muchos de esos
proyectos se entregan tarde y por encima del
presupuesto.
No es por falta de esfuerzo que la gestión de
proyectos no sigue avanzando. En todo el
mundo, las organizaciones gastan mil millones
de dólares cada año en software de gestión de
proyectos (PM); sin embargo, la mayor parte de
la gestión de proyectos se realiza fuera de los
sistemas formales. O los equipos involucrados
no crean planes formales, incluso después de
dedicar un tiempo y esfuerzo considerables a la
creación de planes, o los gerentes se concentran
en hojas de cálculo, listas de tareas pendientes,
reuniones interminables y llamadas telefónicas
para realizar los proyectos. Los cronogramas, el
alcance y los recursos del proyecto se gestionan
fuera de los sistemas formales.
Esto lleva a algunos a la conclusión de que la
gestión formal de proyectos es una sobrecarga
innecesaria en lugar de un factor que impulsa el
trabajo hacia una conclusión exitosa.

El modelo equivocado
El problema real es el modelo de planificación
incluido en la gestión formal de proyectos. Un
ejemplo de esto se muestra en la Figura 1. Este
modelo, una red de tareas, no solo es engorroso y
propenso a errores, sino tiene problemas más
serios:

1. Carece de un marco/esquema. Las tareas se

pueden definir ad hoc. Si a cinco personas de la
misma organización se les diera el mismo
proyecto, desarrollarían cinco planes diferentes.

RESUMEN EJECUTIVO Esto no conduce a que todos estén en sintonía,
Aunque las organizaciones gastan $ 6 billones cada año en una variedad de proyectos, muchos se especialmente en situaciones en las que las
entregan tarde y cuestan más de lo presupuestado. El problema a menudo radica en los modelos de mismas personas apoyan varios proyectos.
planificación basados en redes que se han utilizado durante décadas. Las empresas que organizan También dificulta el análisis posterior a la
su gestión de proyectos en torno a los flujos de trabajo producen mejores resultados que cuestan ejecución.
menos y terminan en la fecha límite o antes.

16 Industrial Management
2.Está incompleto. El alcance es una PLANIFICACIÓN BASADA EN REDES
variable clave que afecta los cronogramas y Figura 1. Los modelos de planificación que se utilizan con más frecuencia en la gestión de proyectos no
los costos del proyecto, pero debe tienen un marco definido, son propensos a errores, no hacen un seguimiento del alcance y no son compatibles

con las mejores prácticas.
monitorearse por separado en otros
sistemas / hojas de cálculo. Con los planes
basados en redes, es muy difícil realizar
situaciones hipotéticas de alcance. Por
ejemplo, ¿qué pasa con el cronograma si
agregamos o eliminamos un alcance?
¿Cuánto alcance se puede acomodar si el
proyecto debe estar terminado en una
fecha determinada? Además, cuando los
proyectos no terminan a tiempo, es
imposible cuantificar cuánto de la demora
fue causada por cambios de alcance versus
mala ejecución.
3. Es inflexible y no admite las mejores
prácticas de ejecución. Los cronogramas

basados en redes son rígidos, ya que las
tareas definidas tienen fechas de inicio y
finalización rigidas. Sin embargo, los
gerentes necesitan flexibilidad para
responder a los cambios constantes e
incertidumbres que ocurren durante la
Los nuevos modelos de planificación El problema sigue siendo que abundan
ejecución del proyecto. Sin esa flexibilidad, las incertidumbres en los proyectos. No
los gerentes inevitablemente dejan de seguir basados en el flujo de trabajo que cumplen hay forma de saber de antemano la
los planes formales del proyecto y con los criterios anteriores ya se están duración exacta y la secuencia de todas las
comienzan a usar hojas de cálculo, listas de utilizando con éxito para proyectos que van tareas requeridas, o incluso las tareas en sí
tareas y herramientas similares para desde el desarrollo de nuevos productos mismas. Esto explica por qué el programa
administrar los cronogramas del día a día. hasta la construcción y muchos otros tipos de de Gantt se deja de lado tan pronto como
Además, las organizaciones están iniciativas. comienza la ejecución.
adoptando las mejores prácticas como ágil y Hoy en día existe un creciente
kanban que brindan flexibilidad, pero los Los diagramas de Gantt vuelven al reconocimiento de que los diagramas de
modelos de planificación basados en la red punto de partida Gantt no son el vehículo adecuado para
no admiten tales actividades. Para obtener una perspectiva sobre el estado gestionar la ejecución. En cambio, un
actual de la gestión de proyectos, es número creciente de organizaciones está
Sin un buen modelo de planificación, los importante comprender la historia de los Sin un buen utilizando técnicas como agile y scrum
proyectos seguirán gestionándose fuera de diagramas de Gantt. Estos gráficos se modelo de (especialmente en proyectos de desarrollo
los sistemas formales, y la finalización del inventaron hace m á s de 100 a ños, cuando no planificación, de software) y tableros kanban (proyectos
proyecto dentro de los plazos y había computadoras y los gerentes de los proyectos de ingeniería y construcción). Los
presupuestos establecidos seguirá siendo proyecto necesitaban una fácil visualización seguirán diagramas de Gantt se utilizan solo en
una propuesta al azar o incorrecta. del estado del proyecto. Por diseño, los gestionándose diapositivas de Power-Point para
Para convertir la gestión de proyectos de diagramas de Gantt se mantuvieron simples e fuera de los revisiones ejecutivas, el propósito para el
un arte a una ciencia, se necesita un modelo incluían solo de 20 a 50 tareas, incluso para sistemas que se inventaron originalmente.
de planificación sólido que: los proyectos más complejos. Nunca fueron formales.
diseñados ni utilizados para administrar la Basar los planes en el flujo de trabajo
• Facilita la planificación ejecución diaria. Todos los proyectos, ya sean centrados en

• Proporciona un marco para la definición A partir de mediados del siglo XX, con el software, ingeniería o construcción,

de tareas. advenimiento de las computadoras, comenzó incluyen uno o más flujos de trabajo
• Facilita la gestión integrada del alcance, el a afianzarse una creencia errónea, la creencia repetidos. Como ilustración, estos flujos

cronograma y el esfuerzo de que los proyectos ahora podrían podrían incluir:
• Crea cronogramas flexibles beneficiarse de la aplicación de tareas

• Admite prácticas de ejecución como ágil informáticas pero de un constante cambio de • Para proyectos de desarrollo de software:

y kanban la planificación.

september/october 2013 17
 UNA MATRIZ QUE FLUYE
Figura 2. Los modelos de planificación basados en el flujo de trabajo reducen los errores, estandarizan los flujos de trabajo, respaldan las mejores prácticas
y permiten una programación flexible.

Diseño de módulos, diseño de funciones, el flujo de trabajo estándar del proyecto de trabajo repetido, los proyectos
codificación de funciones, pruebas de a lo largo de la parte superior de la complejos que comprenden múltiples
funciones, integración y pruebas de cuadrícula de izquierda a derecha. A lo subsistemas / módulos pueden requerir
módulos largo del lado izquierdo de la matriz, más. Esta matriz de planificación, un
• Para proyectos de investigación divida el proyecto en sus elementos ejemplo de la cual se muestra en la Figura

farmacéutica: hipótesis, simulación / - sistemas, subsistemas, características / 2, tiene las siguientes ventajas sobre un
experimentación y validación componentes / experimentos. El diagrama de Gantt.:
• Para proyectos de desarrollo de resultado es una matriz visual simple

productos: diseño de sistemas, diseño de que transforma la compleja red de tareas • Visualización más sencilla
componentes, dibujo de componentes, representadas en el diagrama de Gantt • Reducción del tiempo de entrada de

integración y validación virtual, en una serie de flujos de trabajo lineales. datos y errores de planificación

construcción física y pruebas físicas. Cada fila de la matriz se convierte en un El resultado
• Estandarización no solo de los flujos de
flujo de trabajo manejable. es una matriz
trabajo, sino también de las estimaciones

Si bien las tareas detalladas en cada uno Con este enfoque, en lugar de realizar visual
de programación para cada flujo de
de los flujos no se pueden definir por 50 proyectos de ingeniería, una simple.
trabajo.
adelantado, sí se pueden definir los pasos organización procesa 1500 flujos de • Capacidad para realizar el alcance,

de alto nivel. Además, este proceso sigue trabajo (repetidos). En lugar de programar situaciones hipotéticas (qué
siendo el mismo de un proyecto a otro. Sin desarrollar un avión, una empresa de pasa si aumentamos o reducimos el
embargo, lo que cambia de un proyecto a aviación procesa 10.000 flujos de alcance) y rastrear cambios en el alcance
otro es el alcance o lo que el proyecto está trabajo (de 50 tipos diferentes) durante •Programación flexible (la secuencia del

logrando. un período de tres años. Y así va de flujo de trabajo no tiene que establecerse
Una buena forma de entender este proyecto en proyecto. por adelantado)
enfoque es ilustrarlo con un ejemplo Mientras que los proyectos simples • Capacidad para utilizar las mejores

sencillo. Empiece por crear una matriz con pueden estar representados por dos o prácticas
tres matrices, o una para cada flujo
18 Industrial Management
Resultados probados Más importante aún, el modelo de Antes de implementar la gestión de
Varias organizaciones ya han utilizado planificación basado en el flujo de trabajo proyectos basada en el flujo de trabajo
modelos basados en flujos de trabajo para ayudó a la organización a reducir dentro de la organización de ingeniería, no
hacer que la planificación y la ejecución sean significativamente la multitarea. Los gerentes existía ningún mecanismo para establecer
más eficientes. pudieron controlar la cantidad de flujos de prioridades globales. Cada administrador
Un proveedor de chips de trabajo que pusieron en ejecución en de programa utilizó su propio sistema,
telecomunicaciones inalámbricas tardó 19 cualquier momento. También pudieron ver desde gráficos de burbujas hasta hojas de
meses en pasar de su primer conjunto de qué tareas eran las más importantes de cálculo y MicrosoftProject. Cuando el
prototipos de chips, llamado "primer silicio"en completar a diario para hacer avanzar el equipo de gestión decidió pasar a un
la jerga de la industria, al envío de su producto proyecto. Los ingenieros podían concentrarse sistema basado en el flujo de trabajo,
de red de área local inalámbrica. En ese y terminar las tareas a mano en lugar de saltar estableció una fuente única de de gestión
momento, otras empresas perseguían el mismo de una tarea sin terminar otra. de información que se utilizaría en toda la
mercado. En su segmento de mercado de Con una planificación y toma de Por primera
organización. De esta manera, la gerencia
rápido movimiento, los gerentes sabían que decisiones más rápidas y una ejecución más vez en la podría rastrear los avances y establecer
cuando llegaba el momento del producto de eficiente, la compañía pudo reducir su historia de la prioridades globales. Al mismo tiempo, los
segunda generación de la empresa, debían tiempo de ciclo desde el primer silicio hasta unidad, el ejecutivos redujeron drásticamente la
reducir drásticamente los tiempos de ciclo. grupo de cantidad de trabajo en proceso. Esto le dio a
el lanzamiento de los 19 meses que tomó la cámaras
El aspecto más desafiante de la primera vez a ocho meses, una mejora de casi entregó sus los equipos la capacidad de concentrarse
planificación fue el tiempo que tomó crear y el 60 por ciento.. nuevos completamente en las tareas hasta que se
finalizar los planes del proyecto. Cada semana En otro caso, tome el ejemplo del grupo de modelos completaron y, debido a que el sistema de
perdida en la planificación había una semana cámaras digitales de una gran empresa de antes de lo planificación basado en el flujo de trabajo
previsto.
menos disponible para su ejecución. Para el tecnología. Como muchas organizaciones de dejó claras las prioridades, los equipos
producto de primera generación, la empresa consumidores de electrónica, los gerentes siempre sabían qué tareas debían terminar
utilizó una variedad de enfoques tradicionales vieron que su gente estaba trabajando duro, primero.
de planificación de proyectos: herramientas pero aún no estaban cumpliendo con los Los resultados fueron sobresalientes. En
basadas en Gantt, Excel y quizás el más plazos y no eran tan productivos como debían el transcurso de un año, el grupo de
popular, el pizarrón blanco. ser. El año anterior a la implementación de cámaras pasó de presentar seis modelos
Para la segunda iteración del producto, la un modelo de planificación basado en el flujo únicos a lanzar 15. Siete de estos modelos
administración definió los flujos de trabajo de trabajo, la empresa había lanzado seis se lanzaron en la primavera y 15 de los 15
estándar para los módulos de hardware, modelos diferentes de cámaras digitales. Solo alcanzaron su objetivo de lanzamiento, una
firmware y software. Esto les dio a los uno de estos lanzamientos se produjo gran mejora con respecto al modelo único
participantes del proyecto la capacidad de durante la importantísima temporada de del año anterior..
realizar situaciones hipotéticas rápidas, lo primavera. Para competir eficazmente en un Los lanzamientos de productos fueron
que permitió a los grupos de ingeniería y mercado muy concurrido, la empresa m á s limpios, con menos paradas y
marketing finalizar el plan del proyecto en una necesitaba lanzar de ocho a diez modelos arranques, y por primera vez en la historia
semana en lugar de cuatro. diferentes cada año porque, en este mercado, de la unidad, el grupo de cámaras entregó
En la ejecución, un desafío importante los consumidores requieren una amplia gama sus nuevos modelos antes de lo previsto.
siempre es mantener los planes actualizados a de productos a diferentes precios. Además, al Los equipos mejoraron significativamente
medida que cambian los requisitos de menos la mitad de los nuevos modelos en el cumplimiento de sus compromisos de
marketing y se producen retrasos. Ser capaz debían lanzarse en la primavera para costo y calidad, y la moral mejoró
de agregar o eliminar el alcance de los flujos garantizar que los productos de la empresa drásticamente en toda la organización
de trabajo estándar resolvió el problema del encontraran espacio en las estanterías de las porque hubo muchas menos agitación y
estado del plan. No tener cronogramas rígidos tiendas. apagado de incendios.
para cada paso del flujo de trabajo resolvió el Desarrollar cámaras digitales no es una Más importante aún, ambas
problema de demora en la ejecución. tarea sencilla. El grupo de cámaras operaba en organizaciones, como otras que han
La visualización de los flujos de trabajo cuatro sitios en tres países. El departamento adoptado la gestión de proyectos basada en
también permitió a los gerentes ver también utilizó varios socios fabricantes de el flujo de trabajo, ahora piensan que tienen
rápidamente lo que estaba sucediendodurante diseños originales en Taiwán y China. Las coherencia en la planificación, que los planes
la ejecución y dónde estaban loscuellos de comunicaciones entre sitios debían ser se utilizan en la ejecución para gestionar las
botella. ¿Qué ingenieros y especialistas fluidas. El objetivo era aumentar el número de prioridades del día a día y que los informes
estaban sobrecargados? ¿Quién tenía cámaras nuevas consumiendo los mismos o de estado de su sistema formal son fiables. v
capacidad adicional? Esto permitió a los menos recursos y, por supuesto, lanzar la
gerentes tomar buenas decisiones rápidamente mitad de los modelos durante la temporada de
en lugar de pasar horas enreuniones que no primavera.
producían conclusiones.
september/october 2013 19