TEMA 1. LA EMPRESA, SU ENTORNO Y SU DIRECCIÓN.

1. CONCEPTO DE EMPRESA.
Economía de la Empresa: disciplina científica que versa sobre la administración y dirección de los
negocios empresariales.
Empresa: sistema de organización en el que se desarrollan funciones de producción, financiación y
marketing para obtener sus fines.

LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN.

Toda empresa es una organización y organización: conjunto de personas y elementos materiales
dirigidos, bajo el principio de la división del trabajo, con el fin de conseguir objetivos que no se podrían
alcanzar mediante el esfuerzo individual aislado. Dado que toda organización es un sistema finalista,
toda empresa es un sistema finalista.
Los elementos de toda organización son:
 Objetivo: razón de su existencia.
 Elementos personales: forman la esencia de la organización.
 Elementos materiales: se encuentran a disposición de las personas para que desarrollen su
trabajo.
 Dirección: formada por el conjunto de personas que aúnan los esfuerzos de las demás y las
dirigen hacia el objetivo.
 División del trabajo en tareas más simples que se asignan a las personas y grupos de
personas, facilitando su realización bajo el principio de especialización.

LA EMPRESA COMO SISTEMA.

La empresa es un sistema finalista con ánimo de lucro:
- Sistema: conjunto de elementos o subsistemas interrelacionados entre sí y con el sistema
global, que trata de alcanzar ciertos objetivos.
- Sistema finalista: permite la elección de medios, de fines o de ambos.
- Las organizaciones tienen partes que son en sí mismas finalistas y en las que existe una
división funcional del trabajo. Esta característica permite la división funcional del sistema
empresarial en subsistemas:
 Subsistema de flujos físicos: en el que circulan flujos de materias primas, productos
semielaborados, productos terminados que se distribuyen a los clientes… y está
formado por los subsistemas de producción y marketing.
 Subsistema de flujos financieros: en el que se transporta ahorro en inversión
materializada en capital productivo y se encuentra integrado por el subsistema de
financiación (en el que se obtienen los medios financieros) y por el subsistema de
inversión (en el que esos medios se materializan en inversiones productivas).
 Subsistema de flujos de información 1: es el de dirección, que actúa sobre los dos
anteriores y que, a su vez, se encuentra formado funcionalmente por los subsistemas
de planificación, organización, dirección propiamente dicha y control.
Características de la empresa como sistema:
 Abierto: ya que interactúa con los sistemas económico, social… La empresa es un sistema
abierto que recibe de su entorno inputs o entradas (materiales, fondos financieros,
informaciones) y que envía a su exterior outputs o salidas de diverso tipo. Si las salidas se
apartan de ciertos límites, comienza un proceso de retroalimentación o feed-back por el cual
se modifican las entradas hasta conseguir que las salidas se ajusten a los límites deseados.
El sistema de control se encuentra en la propia empresa, ya que el propio sistema se adapta
y autocontrola para conseguir sus objetivos.
 Sinérgico: pues manifiesta características y comportamientos que no son atribuibles a
ninguna de sus partes.
 Global: pues cualquier intervención sobre alguno de sus elementos o subsistemas repercute
sobre los demás y sobre el conjunto del sistema.
 Autorregulado: pues se autocontrola y en él se produce homeostasis.

1
La dirección y la empresa como sistema, pag 8.
2. CLASES DE EMPRESAS.
1. Según su tamaño: pequeñas, medianas y grandes empresas.
No existe un acuerdo sobre el criterio a seguir, por ej.: en la UE, según la recomendación de la
Comisión de 6 de mayo de 2003. (* = millones de €).
Nº TRABAJADORES VOLUMEN BALANCE
NEGOCIOS* GENERAL*
MICROEMPRESA Menos de 10 Menos de 2 Menos de 2
PEQUEÑA EMPRESA Entre 10 y 49 Entre 2 y 10 Entre 2 y 10
EMPRESA MEDIANA Entre 50 y 249 Entre 10 y 50 Entre 10 y 43
EMPRESA GRANDE Más de 249 Más de 50 Más de 43
Debe de cumplir el requisito del número de trabajadores y además el de uno o dos variables.
Para la aplicación de la planificación contable adecuada a algún tipo de empresa el criterio varía y en
la Directiva 2013/34/UE del Parlamento Europeo y del Consejo de 26 de junio de 2013 sobre los
estados financieros anuales, los estados financieros consolidados y otros informes afines a ciertos
tipos de empresas, la clasificación es la siguiente:
Nº TRABAJADORES VOLUMEN BALANCE
NEGOCIOS* GENERAL*
MICROEMPRESA 10 0,7 0,35
PEQUEÑA EMPRESA 50 3 4
EMPRESA MEDIANA 250 40 20
EMPRESA GRANDE Más de 250 Más de 40 Más de 20
Para pertenecer a uno de los grupos no se debe sobrepasar al menos dos de los tres límites.
2. Según su actividad: primario, secundario o industrial y terciario o servicios.
3. Según el ámbito de su actividad: empresas locales, provinciales, regionales, nacionales e
internacionales.
 Las empresas internacionales pueden serlo por razones comerciales o de otro tipo.
 Son empresas exportadoras las que son internacionales por vender productos en el
exterior.
 Son empresas multinacionales aquellas que son internacionales por mantener activos y
empleados en más de un país.
4. Según la titularidad de su propiedad:
a. Empresas privadas: la mayoría del capital es propiedad de particulares.
 Empresas cooperativas o sociales: aquellas cuyos trabajadores son,
además, sus propietarios. La cooperativa es un tipo de empresa privada.
b. Empresas públicas: su capital es mayoritariamente propiedad del Estado o de
cualquier Organismo Público.
c. Empresas mixtas: el capital pertenece a Entidades Públicas y a particulares.
5. Según su forma jurídica:
1. Empresario individual: es una persona física.
2. Empresa social: es una persona jurídica o sociedad.
a. Sociedades personalistas: sus socios o parte de ellos responden personal,
solidaria e ilimitadamente de las deudas sociales en caso de insolvencia de la
sociedad.
i. S. colectiva.
ii. S. comanditaria simple.
iii. S. comanditaria por acciones.
b. Sociedades capitalistas: sus socios no responden de las deudas sociales con su
patrimonio particular.
i. S. anónima.
ii. S. limitada.
c. Sociedad mutualista.
i. S. laboral.
ii. S. cooperativa.

3. EL EMPRESARIO, EL DIRECTIVO Y EL EMPRENDEDOR.

Existen 3 teorías sobre la figura del empresario:
 - Teoría del empresario-control: algunos autores consideran que es quien controla la empresa,
es decir, quien la dirige.
- Teoría del empresario-riesgo: es el propietario del proyecto empresarial y de su posterior
concreción, es decir, la empresa.
 Hay quienes estiman que debe incorporar ambas opciones: debe participar en el
control de la empresa y en su propiedad. En este grupo se encuentran gran parte de
los juristas que han tratado del tema y quienes añaden que debe haber continuidad
en ambas condiciones, no teniendo condición de empresario quienes lo hacen
ocasionalmente.
- Teoría del empresario innovador: muchos autores añaden la condición de tener cierta
iniciativa innovadora y emprendedora. Se entiende que su éxito se basa en el desarrollo y la
comercialización de nuevos productos, en el desarrollo y uso de nuevos procesos de
producción, o en la creación y aplicación de nuevas formas de llevar el negocio.
Términos como “beneficio del empresario” ponen de manifiesto que se continúa identificando la figura
del capitalista con la del empresario, pero el beneficio pertenece al propietario de la empresa y los
directivos son quienes llevan a cabo su administración.
Cuando un directivo es, además, capitalista de la empresa, puede recibir todo el beneficio o parte de
él (que serían dividendos, en el caso de que se tratara de una sociedad anónima), pero por su
condición de propietario o socio de la empresa, no por la de directivo. Actualmente en las medianas y
grandes empresas, la propiedad y el control de la empresa son participados por un grupo de
personas, y no sólo por una, por lo que se tiende a la despersonalización y atomización de la figura
del empresario.
En el desarrollo de la empresa se distinguen tres fases / evolución de la empresa:
1. Fase inicial o caos creativo, en la que predomina el emprendedor, es decir, la figura de un
fundador con una alta dosis de visión, imaginación y acción, para romper moldes y empujar el
proyecto inicial hacia el éxito. Le suele acompañar un grupo pequeño de colaboradores muy
motivado.
2. Segunda fase o crecimiento, en la que conviven el emprendedor y el empresario. Se
incorporan más personas y aumentan las dificultades de comunicación y de gestión. La
competencia crece y se necesita una dirección estratégica. Si no se profesionaliza la
administración, el proyecto se ve abocado al fracaso.
3. Última fase o madurez, en la que predomina el empresario, es decir, alguien que conjugue la
innovación (que siempre es necesaria) con talento para el desarrollo del proyecto (lo cual, a
su vez, precisa de valores y actitudes adecuadas y conocimientos sólidos, es decir,
especialistas por la complejidad actual de las empresas y de su entorno competitivo).
En el seguimiento de esas fases, se recorren las 4 etapas que se distinguen en los procesos de
aprendizaje:
… no sabe … sabe
El individuo no sabe que… Ignorancia Inconsciente (II) Conocimiento Inconsciente (CI)
El individuo sabe que… Ignorancia Consciente (IC) Conocimiento Consciente (CC)
1. Estado de Ignorancia Inconsciente (II): el individuo no sabe que no sabe. El emprendedor no
sabe en qué consiste ser empresario, e incluso piensa que dirigir una empresa es lo que él
está haciendo.
2. Estado de Ignorancia Consciente (IC): el individuo percibe que no sabe. El emprendedor se
da cuenta de que tiene que hacer las cosas de otra manera si quiere que la empresa crezca y
dejar de estar constantemente resolviendo problemas de manera personal. Al ser consciente
de su ignorancia, comienza a prepararse y, al hacerlo, pasa al siguiente estado.
3. Estado de Conocimiento Consciente (CC): el individuo percibe que sabe. El nuevo
empresario piensa antes de actuar, se concentra en lo que hace para dejar atrás viejos
hábitos, viejas formas de actuar y de pensar. Trabajando de este modo pasa al siguiente
estado.
4. Estado de Conocimiento Inconsciente (CI): el individuo no sabe que sabe. Ya no tiene que
pensar o concentrarse para actuar de una determinada forma, sino que es por casi instinto y
ya no acepta hacer las cosas de otra forma.

Las principales diferencias entre la figura del empresario y del emprendedor son:
 EMPRENDEDOR EMPRESARIO

Trabaja mucho Piensa y elabora mucho

Hace las cosas él mismo o las controla Delega y controla resultados

personalmente

Es muy bueno solucionando problemas Es muy bueno definiendo estrategias y

objetivos, se anticipa a los problemas

Controla que su gente esté todo el día Mide los resultados del trabajo de su gente
trabajando

Hace muchas cosas Genera mucho valor

Se rodea de gente trabajadora y sumisa, no Se rodea de gente capaz, se debate a fondo

tiene tiempo para discutir cada decisión

Controla el funcionamiento de la rueda operativa Está mirando la empresa, los cambios del
de la empresa mercado y la evolución del entorno

Premia el esfuerzo Premia los resultados

Conoce las máquinas de su empresa Conoce los números de su empresa

Es imprescindible en el momento de crear una Es imprescindible para hacer crecer la empresa

empresa y echarla a rodar una vez que comenzó a rodar

4. EL ENTORNO DE LA EMPRESA.
LA EMPRESA EN EL SISTEMA ECONÓMICO.
Sistema económico: conjunto de relaciones, reglas e instituciones que caracterizan el funcionamiento
económico de un país y que instrumentan las medidas que son necesarias tomar para alcanzar los
objetivos prefijados.
En Occidente, la mayor parte de las empresas se encuentran sometidas a un sistema de libre
mercado, teniendo que hacer frente a la competencia. La regulación económica se realiza por lo que
Adam Smith denominó la “mano invisible” del mercado, que asegura la asignación más eficiente de
los recursos escasos. Interviene la empresa como unidad económica de producción con una “mano
invisible”, estableciendo relaciones económicas entre los agentes económicos en sustitución del
mercado, actuando como intermediario y reduciendo los costes de transacción.
En el sistema de economía de mercado, donde el mercado funciona mejor que la empresa, ésta no
existe.

LOS GRUPOS DE INTERÉS O STAKEHOLDERS.

Grupos de interés: conjunto de personas que pueden afectar o son afectados por las actividades de
una empresa. Son personas que tienen intereses en ella porque su actuación les afecta de una forma
u otra. Los grupos de interés son:
- Accionistas: son propietarios de la empresa. Vigilan a la empresa y a sus directivos para
asegurarse de que tratan de aumentar sus beneficios.
- Directivos: forman un grupo de interés fundamental ya que son responsables de la utilización
de los medios materiales y humanos de la empresa. Al tomar decisiones los directivos se
encuentran con frecuencia en la necesidad de conjugar los intereses de los diferentes grupos,
incluyéndose a sí mismos. Existe polémica sobre la remuneración que deben percibir los
directivos que, incluso en una situación de grave riesgo para las empresas, se han fijado
emolumentos e indemnizaciones desorbitadas para el caso de cese en sus puestos.
- Empleados: también grupo de interés que aporta su esfuerzo y que espera recibir una
recompensa justa, lo cual requiere una estructura que compense equitativamente a los
trabajadores por su contribución.
 - Proveedores: esperan que se les pague de modo equitativo y en el plazo previsto. Del mismo
modo, los distribuidores esperan recibir productos de calidad y a los precios acordados.
- Consumidores y clientes: considerados como un grupo de interés más crítico, dado que si la
empresa no puede convencerles para que compren sus productos puede desaparecer. Por
ello, los directivos y los empleados tienen que trabajar para conseguir clientes leales, lo cual
requiere elaborar productos de calidad a un precio ajustado y ofreciendo un buen servicio
post venta.
- Las decisiones de las empresas afectan a la comunidad, a la sociedad y a las
administraciones públicas de los lugares en los que operan. Por comunidad se entiende no
sólo la localización física en la que se ubica la empresa, sino también el entorno social.
 La comunidad provee a la empresa con la infraestructura física y social que la permite
operar, le facilita los servicios necesarios (policía, transporte…) y la fuerza de trabajo,
así como los hogares en los que viven sus directivos y sus empleados, las escuelas y
hospitales que precisan y así sucesivamente.
 La empresa contribuye a la economía local con los salarios, rentas e impuestos que
paga, y a menudo la prosperidad de la zona depende de ella.
 Las administraciones públicas tienen interés en el devenir de la empresa no sólo por
razones físicas, sino por su papel en el bienestar de la sociedad.

5. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA.
Dirigir: conseguir los objetivos de la organización mediante la aplicación de factores disponibles
desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y control.
El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir
los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la organización. El
factor directivo es crítico en cualquier organización.
Los grandes principios directivos son de aplicación general, no solo para las empresas sino para
entidades no lucrativas como museos o universidades.

LOS NIVELES DIRECTIVOS.

Los niveles directivos
forman una pirámide
jerárquica dividida en
tres partes:
-
Alta dirección:
ocupa el nivel
más alto. Está
integrada por el
presidente y
otros directivos
clave que se
ocupan de
desarrollar los
A medida que se asciende en la pirámide, el tiempo de los directivos se encuentra planes a largo
plazo de la
más dedicado a problemas de dirección y menos al trabajo directo.
organización.
Toman
decisiones de nivel tan elevado como las relativas a la elaboración de nuevos productos, la
compra de otras entidades o la realización de operaciones internacionales. Además,
supervisan el funcionamiento general.
- Dirección intermedia: se incluyen ejecutivos como director de fábrica o jefe de divisiones. Los
directivos intermedios se ocupan más que la alta dirección de cuestiones específicas. Son
responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los
planes generales de la alta dirección. Además, supervisan a la dirección operativa.
- Dirección operativa, dirección de supervisión o dirección de primera línea: incluye a todos
aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos específicos y
evaluar sus resultados diariamente. Se encarga de poner en acción los planes desarrollados
por los mandos intermedios y se encuentra en contacto directo con los trabajadores.
Las principales cualidades que deben tener los directivos son:
o Cualidades técnicas: aunque no es necesario que conozcan todos los aspectos técnicos del
trabajo que dirigen, han de tener los conocimientos suficientes para comunicarse con sus
subordinados y superiores, y para conseguir cierta credibilidad de sus subalternos.
o Cualidades humanas: deben saber mantener unas buenas y sinceras relaciones humanas
con su equipo.
o Cualidades reflexivas: deben tener la capacidad de enfocar los problemas y sus soluciones
de forma lógica y sistemática, insertándolos en el contexto más amplio del que forman parte.
En lugar de centrarse sólo en las soluciones a largo plazo, han de introducir los pequeños
problemas diarios en una perspectiva a largo plazo.

LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN.

No existe unanimidad sobre el número y la denominación de las funciones que desempeñan los
directivos, pero la propuesta más aceptada se basa en la realizada por Henry Fayol: función de
planificación, organización, gestión y control.
 LA FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN.
La planificación comporta el establecimiento de objetivos y la decisión sobre las estrategias y las
tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. La planificación es previa a las otras funciones de
dirección puesto que es imposible organizar, gestionar y controlar con eficacia sin unos planes
adecuados. Se distinguen los planes a corto y largo plazo.
Los planes a corto plazo forman la denominada planificación táctica y suelen tener un horizonte
temporal no superior a un año. Tienen que estar integrados en los planes a largo plazo.
Los planes a largo plazo tienen una duración variable. El horizonte temporal más habitual está
comprendido entre los 3 y 5 años. La forma más extendida de planificación a largo plazo es la
denominada planificación estratégica que se integra en la dirección estratégica.
Los elementos de los planes son:
Objetivos o metas: son el resultado final que se espera conseguir con el plan. El más
mencionado es el beneficio, aunque existen otros como el crecimiento o la eficacia. Unos
objetivos bien definidos permiten a los directivos establecer prioridades, disponer de unos
estándares con los que luego poder comparar los resultados efectivamente obtenidos
(control) y unificar los esfuerzos en torno a esos objetivos.
o La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el máximo
provecho de sus objetivos porque éstos no están adecuadamente concebidos y
establecidos. Para que sean eficaces deben cumplir las siguientes
características:
 Han de constituir un reto, pero ser realistas.
 Han de venir establecidos en términos específicos y cuantificables.
 Han de ser muy apoyados por los superiores.
 Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados.
 Han de ser comunicados a los subordinados involucrados en su
consecución.
 Han de ser puestos por escrito
 Han de ser comentados regularmente en las reuniones.
Políticas: son líneas que orientan el pensamiento y la acción. Crean límites para que
exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos ámbitos de
actuación de la empresa. Las políticas abarcan todos los campos.
o Ej. de política a largo plazo: “productos de gran calidad y elevado precio”, que
limita las decisiones de marketing y producción.
o Una política personal sería “la promoción de los empleados se realiza sobre una
base de capacidad, resultados y tesón”.
Los procedimientos son más limitativos que las políticas: constituyen guías específicas de
actuación. Señalan los pasos que han de darse en actividades tales como la contratación
de personal o la adquisición de maquinaria.
En las empresas, las críticas a los procedimientos son frecuentes, les acusan de ser
burocráticos y de comportar una pérdida de tiempo al crear “papeleo” innecesario. Sin
 embargo, el objetivo de los procedimientos es ayudar a la dirección y a los empleados a
que el trabajo se efectúe con eficacia.
Reglas: son más estrictas que los procedimientos. Señalan lo que se puede y lo que no
se puede hacer en situaciones o momentos muy definidos.
Presupuestos: expresan las expectativas en cifras.
 Presupuestos de caja prevén las necesidades de tesorería.
 P. de ingresos y gastos prevén los futuros beneficios.
 Previsiones de ventas prevén las ventas futuras.
 No todos los presupuestos son financieros.
Las fases del proceso de planificación son:
1. Reconocimiento de las oportunidades existentes: los grandes éxitos se consiguen
aprovechando las grandes oportunidades, pero es preciso que previamente se advierta
de su existencia.
2. Selección de los objetivos del plan: sin un objetivo claro y cuantificable, el plan fracasará.
Un objetivo preciso ofrece una dirección y un sentido a las demás fases de planificación.
3. Evaluación de las alternativas: se deben identificar todas las alternativas existentes para
alcanzar los objetivos. Es importante tener ideas creativas puesto que las mejores
alternativas no siempre resultan evidentes.
4. Evaluación de las alternativas: el éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e
inconvenientes de todas las alternativas.
5. Selección de una alternativa: si se han seguido las anteriores fases se puede tener
confianza en que la selección es adecuada. No obstante, es posible que no estén claras
las ventajas e inconvenientes puesto que nunca se tiene toda la información deseable
para tomar una decisión, pero hay que tomarla.
6. Seguimiento del plan: se debe realizar un seguimiento continuo del plan que puede poner
de manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de las fases.
Incluso si se fracasa en la consecución de los objetivos del plan, en el proceso de
planificación se consigue un mejor conocimiento de la empresa. Planificar obliga a una
disciplina de estudio e investigación que genera un conocimiento que es conveniente en sí
mismo.

 LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN.
La división en 3 niveles de la tarea de dirección, en la pirámide organizativa que se hizo
referencia anteriormente, forma parte de la función de organización.
La función de organización hace posible que los planes se lleven a cabo de forma conjunta y
colectiva entre todos los elementos del sistema.
Organizar: dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades.
La tendencia de las empresas bien dirigidas es tener estructuras sencillas. Es preciso evitar las
estructuras organizativas rígidas y complejas. En general, es preferible delegar en los
subordinados, dándoles autonomía para que utilicen sus propias capacidades. La autonomía no
significa caos si va acompañada de un control adecuado.
Los objetivos de la función de organización son:
 Suministrar una estructura organizativa que permita definir las funciones de los
puestos de trabajo, describirlos y determinar las relaciones entre ellos.
 Establecer líneas de autoridad y de responsabilidad: la organización pone de
manifiesto quién está encargado y quién es responsable de cada tarea.
 Crear canales de comunicación: la estructura organizativa establece canales de
comunicación ascendentes, descendentes e interdepartamentales.
 Establecer procedimientos para alcanzar los objetivos de la organización.

 LA FUNCIÓN DE GESTIÓN O DIRECCIÓN PROPIAMENTE DICHA.

Gestión o dirección en sentido restringido: hacer que las personas de la organización cumplan
sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados.
Son necesarias el liderazgo, la motivación y la comunicación:
 Liderazgo: el ejercicio de la influencia y del poder. Los líderes eficaces dan forma y
objetivos al grupo. Con el liderazgo se consigue que las personas se identifiquen con
unos objetivos del grupo y actúen para conseguirlos.
  Motivación: para que las personas desarrollen un comportamiento determinado.
Investigar la motivación es estudiar las razones que explican el comportamiento de
las personas.
 Comunicación: es necesario que se les comunique previamente a las personas para
que desempeñen su trabajo como se desea y desarrollen un determinado
comportamiento.
 El diseño de sistemas de comunicación es propio de la función de
organización en cuanto a su diseño e implantación, pero corresponde a la
función de gestión su utilización.
 LA FUNCIÓN DE CONTROL.
La palabra “control” evoca ciertos aspectos negativos, pero controlar significa ajustar, es decir,
comparar los resultados reales con los que se había planificado y hacer desaparecer las
diferencias negativas existentes. Se trata de que los resultados aproximen a la organización hacia
sus objetivos.
Las fases del proceso de control son:
1. Fijar unos estándares de resultados relativos a algún periodo futuro de tiempo: el control
comienza con la planificación, cuando a los empleados se les comunica los objetivos que
se pretenden conseguir y las políticas, procedimientos, reglas y presupuestos a seguir
para conseguirlos.
2. Medir los resultados reales del periodo: comienza un proceso de recogida de información
sobre los hechos reales a través de una gran variedad de procedimientos existentes. En
cualquier caso, para que la información sea útil, ha de ser posible la comparación con los
estándares esperados.
3. Comparar los resultados reales con los estándares esperados: cuando las diferencias son
positivas respecto a lo previsto, es posible suponer que todo va bien. Si son negativas y
superan los límites admisibles, hay que preguntarse por las razones de estas diferencias.
4. Determinar las razones de las diferencias, si existen y, cuando es preciso, tomar las
medidas oportunas o correctoras. Las medidas no siempre son precisas, puesto que en
ocasiones son casos fortuitos y poco frecuentes, pero si las diferencias se mantienen son
necesarias corregirlas. Puede haber dificultades de organización u objetivos
inalcanzables. Lo más frecuente es que las medidas compartan una mejora de
procedimientos, una resignación de personal o la utilización de maquinaria distinta.
El control tiene inconvenientes, no solo porque entraña un coste, sino que comporta peligros
como que resulte represivo, haga que sus instrumentos se conviertan en objetivos a cumplir o
se llegue a un falseamiento de la información para aparentar el cumplimiento de los objetivos.
Lo ideal es que los empleados se autocontrolen, reduciendo así la necesidad de ese control
que puede ser contrario a la motivación. Así el control no interviene con posterioridad a la
realización del trabajo, sino que forma parte del trabajo mismo.
Es mejor que no se produzcan errores que tener que corregirlos. Es la denominada política de
cero defectos, que se integra en la perspectiva de calidad total en la organización. Las ideas
básicas son:
 Hay que conseguir que las personas no cometan errores conscientemente.
 Las personas se comportan según el trato que reciben.
LA DIRECCIÓN Y LA EMPRESA COMO SISTEMA.
El subsistema2 de información es el subsistema directivo, que coordina los esfuerzos de los demás
conduciéndoles hacia los objetivos globales.
Se planifica, organiza, gestiona y controla tanto en el subsistema de producción, como en el
financiero y el comercial. Las 4 actividades de dirección constituyen subsistemas en mutua
interrelación y, al aplicarse en las distintas áreas funcionales, surgen subsistemas que también se
encuentran interrelacionados entre sí.

6. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
Estrategias de la empresa: conjunto de objetivos, propósitos o metas que persigue la organización y
de las principales políticas y planes con los que alcanzarlos, planteados de tal forma que vienen a
determinar el negocio en el que se encuentra o en el que estará en el futuro y el tipo de empresa que
es o que va a ser.
Dirección estratégica: el desarrollo de las estrategias de la organización. Su importancia es tanto
mayor cuanto mayores son la complejidad y el carácter cambiante del entorno y de la propia
organización.

SEIS FASES DEL PROCESO.

Las 4 primeras describen el proceso de
planificación que se ha de efectuar, en tanto
que las dos últimas se refieren a la
implementación y a la evaluación.
1. Identificar la misión, los objetivos y las
estrategias actuales de la
organización: la misión es el propósito
fundamental. Ej.: la misión de
Facebook es “dar a la gente la
capacidad de compartir y hacer el
mundo más abierto y conectado”. La
identificación de las estrategias
actuales permitirá saber
posteriormente si es necesario
cambiarlas.
2. Realizar un análisis interno: ofrece
información sobre las capacidades y
los recursos específicos de la
organización. El análisis interno
permite determinar las fortalezas y las
debilidades organizativas.
a. Los recursos son los activos
(financieros, físicos, humanos
e intangibles) que utiliza para
desarrollar, fabricar y entregar
los productos a sus clientes.
Es lo que “tiene” la
organización.
b. Las capacidades son las habilidades y competencias que tiene para llevar a cabo las
actividades necesarias en su negocio. Es “cómo” hace su trabajo.
3. Realizar un análisis externo: estudiando el entorno, se determinan cuestiones referentes a la
competencia, economía, demografía y situaciones político-legal, sociocultural, tecnológico y
global para identificar tendencias y cambios previsibles. Posteriormente se identifican las
oportunidades que puede aprovechar la organización y las amenazas que debe contrarrestar
o contra las que sebe protegerse.
Análisis DAFO: combinación de análisis internos y externos. En él se combinan las Fortalezas y
Debilidades organizativas con las Amenazas y Oportunidades del entorno.
2
Véase pag 2.
 4. Formular estrategias: los directivos deben considerar las realidades del entorno y los
recursos, capacidades y estrategias de diseño que tengan a su alcance para lograr sus
objetivos. Los tipos de estrategias son:
o Estrategias corporativas: especifican en qué tipo de negocio está una empresa por
cual desea estar y qué desea hacer en ese negocio. Tipos:
 De crecimiento: la organización expande el número de mercados que atiende
o los productos que ofrece.
 De estabilidad: la organización mantiene las cosas como están.
 De renovación: para resolver problemas de mal desempeño, mediante
estrategias de recorte, con las que se corrigen problemas menores a corto
plazo, o de cambio radical, con las que se resuelven problemas graves con
medidas drásticas.
o Estrategias competitivas: aquellas que utiliza la empresa para competir en su área o
áreas de negocio. Cuando una organización está en varios negocios diferentes
independientes y que formulan sus propias estrategias competitivas, se habla de
“unidades estratégicas de negocio”.
o Estrategias funcionales: se utilizan por los diferentes departamentos de la
organización para apoyar su estrategia competitiva. Se incluyen estrategias
mercadotécnicas, de investigación y de desarrollo de productos, de servicio al
cliente…
5. Implementar las estrategias.
6. Evaluar los resultados.

LA MATRIZ DAFO.
ANÁLISIS DAFO FORTALEZAS DEBILIDADES
ANÁLISIS INTERNO Elementos internos Elementos internos
positivos negativos
Oportunidades Amenazas
ANÁLISIS EXTERNO Elementos externos Elementos externos
positivos negativos
Según sean los resultados del análisis del entorno y de la organización se pueden obtener tres tipos
de resultados:
- Situaciones de potencialidades estratégicas favorables (potencialidades de desarrollo): se
presentan cuando en el entorno aparecen oportunidades y la empresa cuenta con puntos
fuertes. Señalan las líneas de acción más prometedoras.
- Situaciones de potencialidades estratégicas desfavorables (potencialidades de recesión):
corresponde a los casos en los que en el entorno aparecen amenazas y la organización
cuenta con debilidades. Marcan los elementos que deben tenerse presentes para evitar una
evolución negativa.
- Situaciones de incertidumbre: se presentan tanto cuando en el entorno aparecen amenazas
(aunque la empresa cuente con fortalezas) como cuando en el entorno aparecen
oportunidades, pero la empresa cuenta con puntos débiles.

ANÁLISIS DAFO FORTALEZAS DEBILIDADES

AMENAZAS Situaciones de Potencialidades
incertidumbre estratégicas
desfavorables
OPORTUNIDADES Potencialidades Situaciones
estratégicas incertidumbre
favorables
Seguidamente se estudia con mayor detalle el entorno, para identificar las fuerzas presentes en él
que constituyen amenazas potenciales para la empresa, así como las posibles líneas de actuación de
esta. La dificultad de la toma de decisiones depende de la complejidad del entorno y de su
estabilidad. Para estudiarlo, se utiliza el análisis PEST.
EL ANÁLISIS DEL ENTORNO.
En el estudio de los elementos externos a la empresa se distinguen:
- Entorno genérico: formado por el sistema económico y social en el que la empresa desarrolla
su actividad, lo cual incluye el medio económico e internacional y el medio social, el entorno
natural, la estructura política y social y la tecnología.
- Entorno específico: el sector en el que la empresa se desenvuelve y en el que actúan sus
competidores, proveedores y clientes.
La empresa no puede controlar todos los factores externos a la misma que pueden tener influencia
sobre sus resultados, pero debe tenerlos en cuenta al desarrollar la estrategia.
Cuando este entorno es simple y estable es sencillo tomar decisiones porque la empresa sabe lo que
va a ocurrir en el futuro. Cuando es dinámico, complejo y con cambios constantes no es posible saber
las consecuencias de cada una de las alternativas de decisión, por lo que es difícil decidir.
Para analizar el entorno genérico, se utiliza el análisis PEST, denominado así por las iniciales de las
palabras que designan las 4 variables consideradas:
1. Político-legales: incluyen factores administrativos, normas de diverso rango que afectan a la
empresa en el desarrollo de su actividad, normas concernientes a los impuestos, la
legislación laboral y todo lo relativo al medio ambiente.
2. Económicas: como las que hacen referencia a la deuda pública, los salarios, los precios o la
inversión extranjera.
3. Socioculturales: son todas las que afectan a los valores, creencias y actitudes de la
colectividad, así como las condiciones demográficas y culturales de la sociedad. Incluyen
todo lo concerniente al crecimiento y la distribución demográfica, el empleo y los sistemas de
salubridad e higiene en el trabajo.
4. Tecnológicas: son las referidas al marco científico y tecnológico, incluyendo la rapidez de los
avances tecnológicos y los cambios de los sistemas.
Las empresas resultan afectadas por estas variables, pero también pueden influir en ellas.
En el entorno específico se desarrolla la dirección estratégica de la empresa.
Sector de actividad de la empresa: el formado por el conjunto de organizaciones que desarrollan su
misma actividad económica con productos o procesos de producción semejantes, es decir, sus
competidores.
El experto en estrategias empresariales Michael E. Porter afirma que en cualquier sector de actividad
las amenazas del mercado están englobadas en 5 fuerzas competitivas, que constituyen las
amenazas más importantes a las que se enfrenta la organización:
1. Rivalidad entre los actuales
Amenaza de los competidores, que depende
fundamentalmente de la estructura
nuevos del mercado y de la tipología del
competidores sector.
2. Amenaza de entrada de nuevos
competidores, que elevarían el
nivel de competencia. Depende de
Nievel de las barreras de entrada que
Poder de competitividad Poder de dificultan el acceso al sector.
negociación de entre las negociación Barreras de entrada: elementos
los proveedores empresas con los clientes defensivos de las empresas que
actuales ya se encuentran en el mercado y
representan el coste que ha de
superar una empresa que
pretenda entrar a competir en el
mismo.
Amenaza de
3. Amenaza de productos
productos sustitutivos, que determina el
sustitutivos grado en el que algunos otros
productos pueden cubrir los
mismos deseos y necesidades de los consumidores. Esta amenaza depende fundamentalmente
de posibles innovaciones tecnológicas, con lo que la tecnología es un factor clave de
competitividad empresarial.
4. Poder negociador de los proveedores y clientes, que incide sobre el margen de beneficio de una
empresa con la venta de sus productos y, por consiguiente, sobre su beneficio.

LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.
Para hacer frente a las 5 amenazas, Porter propone la siguiente tipología de estrategias competitivas
genéricas entre las que pueden optar las empresas:
- Estrategia de liderazgo total en costes: y, consiguientemente, en precios. Se trata de
conseguir unos costes inferiores a los de la competencia. La existencia de economías de
escala (sobre los cuales los costes se reducen a medida que la producción se eleva) hace
que se necesite una producción determinada para poder resultar competitivos en el sector,
siendo una barrera de entrada a nuevos competidores.
- Estrategia de diferenciación: diferenciar el bien o servicio, es decir, crear algo que sea
percibido en el mercado como único. La estrategia de diferenciación no significa que la
empresa ignore los costes, pero éstos no son el objetivo principal.
 La diferenciación puede proporcionar lealtad de los clientes hacia la marca, lo cual
redunda en una menor sensibilidad de la demanda respecto al precio. Con ello se
consigue una defensa frente a la competencia y se obtienen “barreras de entrada” en
el mercado que protegen frente a posibles competidores.
 Alcanzar la diferenciación necesita de una percepción de exclusividad que es
incompatible con una participación alta en el mercado, y las actividades requeridas
para crearla a menudo son costosas.
- Estrategia de creación de dichos: centrarse en un determinado segmento o nicho del
mercado, tratando así de conseguir una mayor eficacia que los competidores que actúan de
manera más general y satisfaciendo mejor las necesidades de ese objetivo, conseguir
menores costes al dirigirse solo a él o ambas.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO.
Estrategia corporativa: plan de actuación que hace referencia a la determinación de los sectores y
países en los que debería invertir la organización sus recursos para alcanzar sus objetivos. La
mayoría de los directivos de empresas incorporan el objetivo de crecimiento y buscan oportunidades
para crear más b y s.
Las preguntas que deben responderse en la estrategia de crecimiento son:
- ¿Crecer o no crecer?
El éxito de una empresa y de sus directivos se mide en gran parte por su crecimiento y de él
dependen los futuros beneficios de sus propietarios y el propio salario de quienes la dirigen.
- ¿Especializarse o diversificar?
En sentido amplio diversificación es agregar actividades distintas a las ya existentes a la empresa. La
empresa puede crecer basándose en la especialización (intensificando el esfuerzo en su campo de
actividad actual) o diversificándose (ampliando ese campo de actividades).
En sentido restringido se diferencia:
MERCADO ACTUAL NUEVO
 ACTUAL Penetración en el mercado Desarrollo del producto
NUEVO Desarrollo del mercado Diversificación
 Diversificación: la empresa introduce nuevos productos en nuevos mercados.
 Penetración en el mercado: aumentar la participación de la empresa en el mercado actual
con los productos actuales.
 Desarrollo del mercado: introducir los productos actuales de la empresa en nuevos
mercados.
 Desarrollo del producto: ofrecer nuevos productos en los mercados actuales.
La mayor defensa de la diversificación, frente a la especialización, se basa en la existencia de
sinergias (especialmente cuando la empresa cuenta con recursos humanos y materiales
infrautilizados, o con capacidades que no tienen limitaciones en su utilización, con lo que la
introducción de nuevas actividades eleva la productividad).
La sinergia suele producirse cuando la diversificación es homogénea (cuando las nuevas actividades
se relacionan con las ya existentes). Cuando no existe esa relación es diversificación heterogénea o
conglomeral (sólo suelen existir algunas sinergias de tipo financiero o de las basadas en el mejor
aprovechamiento de las competencias y conocimientos de la dirección).
La defensa de la especialización y de la limitación de la diversificación a actividades afines a las ya
conocidas se basa en gran parte en la idea de oficio de la empresa (constituye un elemento cultural,
determinado por su historia, con vocación de permanencia, que la identifica y la diferencia de las
demás, y que puede y debe aglutinar a todas las personas de la organización como uno de sus
valores compartidos).
Uno de los casos en los que la diversificación puede tener éxito es la integración vertical. Es una
diversificación homogénea por la que la empresa incorpora actividades de los distintos niveles de la
producción, desde la obtención de materias primas hasta la distribución física del producto. Cuando la
integración no se produce de ese modo, es integración horizontal (no se basa en la incorporación de
distintas fases de producción).

- ¿Crecimiento interno o externo?

Crecimiento interno o patrimonial: se basa en la realización de inversiones productivas en el propio
seno de la empresa, aumentando así su capacidad.
Crecimiento externo o financiero: se lleva a cabo mediante la adquisición, absorción, fusión y control
de empresas ya existentes.
Tras algunos años en los que se consideró el crecimiento externo como un rápido procedimiento de
reducir gastos (consiguiendo el acceso a nuevos productos, nuevos mercados, nuevas capacidades
humanas y directivas y nuevas tecnologías) ganando competitividad. El elevado número de fracasos
observados en las adquisiciones de empresas ha puesto de manifiesto la existencia de importantes
limitaciones, la mayor parte de las cuales radican en la necesidad de integración de culturas
empresariales diferentes.

- ¿Competir o cooperar?
La mayor parte de los efectos que se tratan de conseguir con el crecimiento externo pueden
obtenerse con la cooperación entre las empresas, formando alianzas virtuales. Se trata de formar
acuerdos entre empresas independientes, proveedores, competidores… para compartir
conocimientos y ventajas competitivas, reducir costes y acceder a nuevos mercados.
- ¿Internacionalizarse o limitarse a las fronteras nacionales?
Existen relaciones entre el crecimiento y la internacionalización:
 Algunas empresas se internacionalizan para crecer y situarse en su dimensión óptima, para la
cual el mercado nacional es insuficiente.
 Otras crecen para internacionalizarse y poder acceder a las ventajas que se obtienen vendiendo
al exterior, diseñando en el exterior y, en algunos casos, fabricando en el exterior.
Las estrategias de internacionalización básicas son:
o Estrategia global: centralización de la mayor parte de las actividades en el país de origen.
o Estrategia transnacional de creación de filiales en los distintos países: cada una de ellas realiza
funciones de producción y marketing, coordinado y controlado desde la matriz, donde se
centralizan operaciones como las de investigación y desarrollo.
o Estrategia de centralización de todas las operaciones excepto las de marketing: se descentralizan
para adecuarlas a las características de cada mercado geográfico.
o Estrategia multidoméstica: todas las actividades de la empresa se descentralizan sin apenas
coordinación ni control centralizados.
En muchos sectores, la globalización y la homogeneidad de los mercados aconsejan estrategias
globales y en otros en los que la existencia de importantes peculiaridades diferenciadas en los
mismos hace preferibles estrategias más próximas a la multidoméstica.
La internacionalización requiere: persistencia, aprendizaje de la cultura local, establecimiento de
relaciones, selección cuidadosa de los colaboradores locales, dominio del sistema de distribución y
adaptación del producto a las necesidades y gustos locales.
Las operaciones internacionales deben edificarse siempre sobre la base de un paciente desarrollo de
mercado y de unas relaciones comerciales satisfactorias.
En gran parte de los casos es importante la cooperación con empresas locales, es decir, contribuir a
una cartera de alianzas internacionales. La empresa se desarrolla siguiendo una red de aliados
seguros que puedan movilizar el capital, la tecnología y la distribución allí donde se encuentren y
donde ellos los necesite.

7. EL MODELO CANVAS, por Alexander Osterwalder.

Para definir el modelo de negocio de una empresa o proyecto. Se tienen en cuenta todos los aspectos
fundamentales contemplándolos de manera global y gráficamente, sin detalles, reflejando la lógica
que sigue la empresa para generar ingresos y cubren las principales áreas de un negocio: clientes,
oferta, infraestructuras y viabilidad económica.
Se debe rellenar colocando notas autoadhesivas en cada bloque, con el fin de poder incorporar y
retirar ideas de forma breve y concreta, sin necesidad de tachar. Cada uno de los bloques condiciona
y es condicionado por los demás.
1. Segmentos de clientes:
grupos de personas o
empresas a los que se va
a dirigir la actividad de la
empresa.
2. Propuesta de valor:
combinación de elementos
cuantitativos y cualitativos
(diseño, calidad, precio…)
de los productos de la
empresa, que atienden a
las necesidades de los
clientes y por los cuales
estos los elegirán.
3. Canales de distribución: se
refleja la forma en que la
empresa comunicará con
los segmentos de clientes
definidos en el primer bloque para darles a conocer sus productos y se los hará llegar.
4. Relación con los clientes: incluye desde el nivel personal hasta el más automatizado e incluso
contemplando la creación de comunidades de usuarios o la co-creación de contenidos, como
el caso de muchos portales web.
5. Fuentes de ingreso: peuden ser diferentes para los distintos grupos de clientes: venta de
productos, pago de servicios post-venta, licencias de uso, intereses, publicidad…
6. Recursos clave: fundamentales para que el negocio genere el valor previsto y pueda
sobrevivir en el merccado. Estos recursos pueden ser:
a. Físicos, si se necesitaran instalaciones o maquinarias concretas.
b. Intelectuales: patentes, conocimientos específicos…
c. Humanos: personas que necesitarían, tanto en número como en perfl.
d. Financieros: dinero, financiación, líneas de crédito…
7. Actividades clave: acciones que se van a llevar a cabo para que el modelo de negocio
funcione. Normalmente serán de 3 tipos:
I. De producción.
II. De solución de problemas.
III. De red o plataforma (web, software, red de distribución…).
8. Asociaciones clave: alianzas que permitirán que el negocio funcione, como acuerdos con
proveedores, con competidores…
9. Estructura de costes: los principales costes necesarios para poner en marcha la idea.