Tema 1

Tema 1: Conceptos generales
1. Concepto y naturaleza de la empresa
Una empresa es un conjunto de personas que emprenden un trabajo arriesgado con ilusión
buscando cumplir unos objetivos. La empresa es una institución o una unidad económica en la
que un conjunto de personas transforma recursos en bienes y servicios que satisfacen
necesidades humanas con la finalidad de obtener beneficios para distribuir entre sus
propietarios. Las relaciones entre personas y recursos se organizan con una estructura, unos
procedimientos y unas reglas.
Existe una organización cuando hay un grupo de personas, que, utilizando unos recursos, llevan
a cabo actividades de forma estructurada buscando un fin, una meta o un objetivo. La diferencia
entre una organización y una empresa es la finalidad para la que han sido creadas. La finalidad
de una empresa es el beneficio al propietario y la de una organización es, por ejemplo,
educación, cultura, ayuda humanitaria, etc. Toda empresa es una organización, pero no toda
organización es una empresa.
En la empresa tenemos recursos o inputs (dinero, maquinaria, terrenos, edificios, sistemas

informáticos, mano de obra, materias primas) y bienes y servicios u outputs.
Las características de la empresa son:
 Unidad técnica. Transforman inputs en outputs con maquinaria, herramientas,

tecnología, etc.
 Unidad económica. Generan valor, son rentables y dan beneficios.
 Unidad social. Una empresa no es una maquina, sino que son personas que trabajan,
colaboran, deciden y arriesgan.
 Unidad política. A veces, hay diferentes intereses u objetivos que hay que conciliar,
conciliación lograda con los procesos políticos.
 Unidad de decisión. Toda empresa debe tener una estructura. Por ejemplo, varias
fabricas o locales pueden pertenecer a la misma empresa si forman parte de la misma
unidad de decisión.
Una o varias personas deben tomar las decisiones y fijar los objetivos a alcanzar por la unidad
técnico-económica y sociopolítica de la empresa. Las empresas venden bienes o servicios para
obtener unos ingresos suficientes para reponer los recursos, seguir produciendo y, además,
obtener beneficios. El beneficio es la parte de los ingresos que excede al coste de producirlos de
la empresa.
Más allá́ de toda esta teoría, las empresas existen en la realidad y juegan un papel cada vez más
importante en la sociedad, por lo que hay que analizar su comportamiento y su funcionamiento
tanto en los mercados en los que interactúa como su composición interna. En el enfoque
macroeconómico de la empresa, la empresa, además de productora de bienes y servicios, es:
 Creadora de riqueza. A través del valor añadido, que es la diferencia entre el precio de
venta de la producción u output y el precio de compra de los bienes adquiridos a otras
empresas productivas o input. La suma del valor añadido por todas las empresas de un
país durante un año se define como Producto Nacional.
 Generadora de rentas. Las empresas y los consumidores (o economías domesticas)
ofrecen a través del mercado de bienes y servicios y del mercado de factores
productivos estableciendo un flujo continuo de intercambios que dan lugar al flujo
circular de la renta.
El flujo circular de la renta es la relación entre los mercados y los factores que genera una doble
corriente: una monetaria y otra real. Las empresas venden sus productos en los mercados de
bienes y servicios a la vez que demandan los factores que precisan en el mercado de factores.
De esta forma la actividad empresarial no solo produce los bienes y servicios necesarios, sino
que genera las rentas de los propietarios de los factores productivos.
La economía estudia como lograr satisfacer necesidades humanas ilimitadas partiendo de

recursos escasos por lo que hay que elegir qué producir, como producir y para quien producir.
Para cubrir estas necesidades hay que especializarse, dividir el trabajo y, por tanto, coordinarse.
La actividad de la empresa consiste en la gestión u organización de diversos recursos, que

tradicionalmente son tres factores productivos: tierra (recursos naturales), trabajo (actividad
intelectual y física de los trabajadores) y capital (recursos materiales y financieros). Sin
embargo, en esta clasificación no se aprecian los recursos intangibles, como son los
conocimientos y la información de que disponen las empresas.
La condición necesaria para que la empresa se mantenga en el mercado y sobreviva a largo

plazo es que, fruto de esa actividad, se genere riqueza; esto es valido para cualquier empresa.
Para promover la participación en la organización la empresa debe ser capaz de crear valor
suficiente. Unos son mercado y otros son empresa. La empresa surge porque detecta una
necesidad insatisfecha.
Hay tres perspectivas para estudiar la empresa:
 Economía. No tendría sentido preocuparse por la asignación eficiente de los recursos

escasos si no existiera esa escasez. Los mercados y las organizaciones son mecanismos
alternativos para llevar a cabo las transacciones que permiten coordinar a los
participantes de un intercambio. Ambos mecanismos nacen como consecuencia de la
división del trabajo y de la especialización.
 Sociología y psicología. Hacen aportaciones al entendimiento y explicación de los
resultados de la empresa, pero como unidad sociopolítica. Estudian comportamientos
humanos (individuales y grupales) de personas independientes.
 Dirección de empresas. Entiende el funcionamiento interno de la empresa, sus
relaciones con el entorno y las consecuencias de ese funcionamiento en el éxito
empresarial. Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia de las
organizaciones y empresas. Una empresa es eficaz cuando alcanza sus metas u objetivos
y una empresa mejora su eficiencia cuando alcanza los mismos resultados usando
menos recursos o cuando usando los mismos recursos consigue mejores resultados.
2. Las funciones empresariales
Todas las empresas tienen que llevar a cabo actividades para adquirir sus bienes y servicios; ya
sean recursos físicos, financieros o humanos, que les permita transformarlos para ofrecérselos a
los consumidores. Al principio todas las suele llevar el mismo individuo, que se ocupa de
adquirir recursos, de la transformación y de la venta, pero según va creciendo la empresa, estas
actividades las llevan distintas personas que se especializan en diferentes funciones. Cada
función influye, pero no de forma aislada.
La empresa puede ser concebida como un sistema que procesa distintos recursos para
convertirlos en bienes y servicios. Dos rasgos relevantes caracterizan a la empresa como
sistema: finalista (diseñado para alcanzar unos determinados objetivos) y abierto (no hay un
único camino que conduzca a ellos). Podemos analizar la eficiencia (relación entre los recursos
y los resultados obtenidos) y la eficacia del sistema (grado en que los resultados obtenidos
responden a los deseos de los agentes externos).
Una clasificación útil agrupa las grandes áreas funcionales en que se divide el estudio de la
empresa:
 Subsistema real. Comprende las funciones correspondientes a las operaciones que

suponen una transformación real de los factores productivos y concluyen con la
distribución del producto y el servicio posventa a los clientes de la empresa. Estas son:
o Aprovisionamiento. Es la compra de materias primas y su almacenamiento

hasta que se inicia la producción, previsión, gestión y ejecución de los inputs.
o Producción. Consiste en transformar las materias primas en productos
terminados o servicios. Toman decisiones sobre capacidad de producción,
localización de plantas productivas, flexibilidad en la producción, incorporación
de nuevas tecnologías, etc. Su objetivo es desarrollar una actividad creadora de
bienes y/o servicios encaminados a satisfacer necesidades humanas.
o Comercial. Analiza y conecta a la empresa con los clientes. Se necesita conocer
el mercado, entender su comportamiento, intentar anticiparse y tomar
decisiones sobre como mejorar este bien o servicio. Sus decisiones son sobre
producto, precio, distribución y promoción.
o Investigación+Desarrollo. Fomenta, analiza y lleva a cabo la investigación
sobre materiales, procesos o productos en la empresa para aplicarlo a productos
que se puedan comercializar. Esto es invención e innovación de productos que
mejoren los resultados de la empresa.
o Recursos humanos. Se ocupa de la captación, motivación y desarrollo de las
personas que trabajan en la empresa, así́ como conseguir que su
comportamiento sea el más adecuado para lograr los objetivos empresariales.
 Subsistema financiero. Se encarga de la captación, administración y control de los

recursos financieros. Aporta criterios para la valoración de la rentabilidad de los
proyectos y el coste de las diferentes fuentes de financiación. Incluye:
o Activos de financiación. Cómo obtener recursos, cómo se remuneran y cómo se

devuelven.
o Activos de inversión. Como se asignan los recursos entre los diferentes
proyectos de la empresa y cuando se puede invertir.
 Subsistema de dirección. La dirección tiene una doble misión: intentar posicionar a la

empresa en el mercado y dirigir las actuaciones de cada departamento. Distinguimos:
activos de planificación, activos de organización, activos de control y activos de
recursos humanos.
Los tres subsistemas están en continua
interacción entre ellos y con su entorno.
3. Entorno empresarial
El entorno empresarial es el espacio formado por todos aquellos factores externos a la empresa
tienen o pueden llegar a tener incidencias sobre sus resultados. La empresa no controla los
factores del entorno porque no están en su ámbito interno. Algunos factores pueden ser
considerados estratégicos, es decir, pueden tener un impacto relevante en los resultados de la
empresa. Si son positivos, se tratan de una oportunidad; y si son negativos, de una amenaza.
Tenemos dos tipos de entorno: el general y el específico.
El entorno general es el común a todas las empresas en un momento del tiempo y en un lugar
determinado, como el tipo de interés, el tipo de cambio, etc. Su análisis se limitaba al análisis de
la coyuntura económica del país en el que opera una empresa, pero la importancia cada vez
mayor de factores sociales, legislativos y tecnológicos amplió el análisis del estudio a través del
análisis PEST, ahora PESTEL, con la incorporación de los ecológicos. Las empresas que operan
en un mismo país comparten un mismo contexto, pero todos esos factores cambian cuando la
empresa se internacionaliza.
El entorno genérico engloba factores:
 Político-legales. Recogen las normas que rigen las relaciones económicas, jurídicas y
sociales. Son las políticas monetarias y fiscales, tales como la regulación del mercado
laboral, la regulación de las industrias, los trámites para la constitución de empresas, las
licencias de apertura, los impuestos, la prevención de riesgos laborales, etc.
 Económicos. Son las variables macroeconómicas que permiten evaluar la situación
actual y futura de una economía: las expectativas de crecimiento económico (medidas
por el PIB), del consumo, de la inversión, de las tasas de inflación, de la tasa de paro, de
los tipos de interés, etc. La evolución de uno de estos factores puede ser una
oportunidad para determinadas empresas y a su vez una amenaza para otras, aunque no
todos los factores económicos son estratégicos para todas las empresas.
 Socioculturales. Engloban las variables de naturaleza social y cultural que afectan a las
empresas. Se incluyen la evolución de las pirámides de población, las tasas de natalidad
y mortalidad, la emigración y la inmigración, los cambios sociales y educativos, la
distribución de las rentas, la distribución de la población, etc.
 Tecnológicos. Normalmente están vinculados al estado de desarrollo tecnológico de un
país, pero no siempre es coincidente. Con la tecnología podemos obtener un producto
diferenciado y un producto a menor coste. Hay tecnología incipiente que tiene un alto
potencial y es clave en el futuro, como la informática, internet, etc.
 Ecológicos o medioambientales. Se incluyen aquellas variables medioambientales que
pueden tener repercusiones en el resultado de la empresa. Son la posición de los
consumidores acerca de las materias primas utilizadas, el uso de determinados envases,
los costes de reciclaje, el consumo de energía, la sostenibilidad de los procesos, etc.
El entorno específico es el común a todas las empresas del mismo sector de actividad.
Dependen de la actividad desempeñada por la misma. Las empresas deben intentar mediante sus
decisiones estratégicas posicionarse lo mejor posible frente a esa estructura del sector
aprovechando las oportunidades que les brinda y defendiéndose de las posibles amenazas. Para
entender el entorno específico, usamos el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter:
 Competidores. Son todas las empresas del mismo sector industrial que utilizan una
tecnología similar.
 Empresas de productos sustitutivos. Fabrican productos que cubren las mismas
necesidades, pero con procesos tecnológicos diferentes.
 Competidores potenciales o nuevos entrantes. Son los que quieren o están en
condiciones de pasar a empresas competidoras.
 Proveedores. Suministran materia prima, maquinaria, personal, etc. del sector industrial.
Delimitan la estructura de los costes de las empresas del sector al que suministran y, por
tanto, ejercen una influencia sobre los beneficios.
 Clientes. No siempre son los consumidores finales del producto, por ejemplo, una
fábrica que venda a un supermercado y el supermercado venda al consumidor final. Los
clientes también ejercen una influencia sobre los beneficios, ya que afectan a los
ingresos.
En el entorno específico vamos a estudiar:
 Barreras de entrada. Son obstáculos que deben superar para entrar al sector.
o Existencia de economías de escala. Es la reducción en el coste unitario de un

producto a medida que se incrementa el volumen de producción. Está muy
relacionado con los costes fijos, ya que, si aumenta la producción, se reparten
entre más unidades, reduciéndose así el coste medio unitario. Por tanto, las que
quieren entrar tienen una desventaja en costes hasta que alcanzan el mismo
volumen de ventas. Existen economías de escala en cualquier área.
o Diferenciación de productos. Hacen que el cliente sea fiel a un producto, como
la Coca-Cola.
o Existencia de barreras legales o administrativas. En algunos sectores la entrada
no es libre, como las farmacias, los estancos, etc.
o Acceso privilegiado a los canales de distribución o a los clientes. No siempre es
posible acceder a los canales de distribución existentes.
o Inversión necesaria para entrar. A veces es necesaria una alta inversión.
o Desventajas en costes. Muchas veces no depende solo del volumen de
producción, sino que las que ya están instaladas tienen ventajas en la
localización, en las patentes, la experiencia, etc.
 Reacción esperada de los competidores. Si la empresa que quiere entrar espera una
fuerte reacción por parte de las ya instaladas, será menos probable que lo intente. Los
que están instalados pueden reaccionar ante la amenaza de un nuevo competidor
innovando, bajando los precios, aumentando la publicidad, etc.
 Rivalidad en el sector. La rivalidad entre las empresas ya instaladas que quieren mejorar
su posición) depende de:
o Número de competidores y su concentración. Si hay pocos competidores, la

rivalidad será menor.
o Crecimiento del sector industrial. Si aumentan las ventas, la rivalidad será
menor.
o Grado de diferenciación del sector.
o Costes fijos de la actividad.
 Barreras de salida. Son factores que hace costoso salir de un sector. Podemos tener una
barrera de salida con activos especializados con otro sector, que pierden valor y tienen
difícil venta. Otras barreras de salida pueden ser los costes fijos por indemnizaciones o
la necesidad de una autorización legal, que puede ser lenta y costosa.
 Productos sustitutivos. Cuando la amenaza es elevada, las empresas del sector pueden
obtener beneficios limitados. La amenaza depende de:
o Grado de sustitución. Muchos productos no cubren perfectamente las

necesidades del producto al que sustituyen, pero en ocasiones las cubren más
que sobradamente.
o Precios relativos. La amenaza será mayor cuanto mayor sea el precio frente al
sustitutivo.
 Relaciones con clientes y proveedores. Hay que ver si tienen poder negociador:
o Proveedores. Se debe tener en cuenta la posibilidad de que un proveedor fije las

reglas del juego, lo que dependerá de: el número de proveedores y su
concentración, el grado de diferenciación, la importancia que el sector tiene
para el proveedor (si solo vende para ese sector o para más) y la amenaza de
integración vertical hacia delante. También hay que valorar la importancia del
proveedor sobre el precio del producto, ya que no todos los proveedores tienen
la misma relevancia.
o Clientes. Hay que valorar la posibilidad de que el cliente fije las reglas del
juego, lo que dependerá de: el número de clientes y su concentración, la
importancia de los productos sobre los costes de los clientes, el grado de
rentabilidad del sector industrial del cliente, la amenaza de integración vertical
hacia atrás y la información que tenga el cliente (cuanto más informado esté de
la estructura de costes del sector, mayor será su poder negociador).
4. Estrategias de negocio
Hay que ver qué estrategia de negocio seguir para maximizar la rentabilidad a largo plazo, bajar
los costes y diferenciar nuestro producto. Distinguimos:
 Horizontal. Es la estrategia de una sola industria. Tenemos que ver en qué industria
vamos a competir para maximizar la rentabilidad a largo plazo, cómo adquirir o
fusionarse con los competidores de la misma industria para lograr ventajas
competitivas. Cuando decimos adquirir nos referimos a usar recursos como acciones,
deuda o efectivo para comprar. La fusión es un conjunto de acuerdos entre iguales para
unir operaciones y crear una nueva actividad, cuyas ventajas son: una estructura de
costes menor, una mayor diferenciación de producto, una réplica de modelo de negocio,
una menor rivalidad en la industria y un mayor poder de negociación. Aunque también
tiene inconvenientes: problemas al fusionar culturas corporativas muy diferentes, la alta
rotación de administradores, etc.
 Vertical. Consiste en ingresar a nuevas industrias para fortalecer el modelo de negocio,
aumentar la rentabilidad y mejorar su posición competitiva. Esto aumenta la
diferenciación del producto, reduce costes, facilita las inversiones en recursos
especializados que mejoran la eficiencia, protegen la calidad del producto y generan una
mayor producción. Sin embargo, pueden generar una creciente estructura de costes y
también pueden surgir desventajas cuando la demanda es impredecible. La integración
vertical puede debilitar el modelo de negocio cuando los costes burocráticos aumentan.
Distinguimos:
o Integración vertical hacia atrás. Una compañía crea subsidiarias para que estas
produzcan algunos de los materiales utilizados en la fabricación de sus
productos. Por ejemplo, una compañía automovilística que posee a su vez una
empresa de neumáticos, una empresa de vidrio y una empresa de metal.
o Integración vertical hacia delante. Se hace crecer el negocio mediante la
integración en un nuevo eslabón de la cadena de valor en la que opera la
empresa. Por ejemplo, un fabricante que crea su propia red de tiendas donde
vender sus productos.
 Externalización. Consiste en firmar contratos a corto plazo para establecer precios y

condiciones y a largo plazo donde ambas empresas harían inversiones especializadas
para reducir costes o mejorar la calidad.
 Subcontratación o “outsourcing”. Es la decisión de permitir que una o más actividades o
funciones corran a cargo de especialistas. Sus ventajas son: reducir costes, incrementar
la diferenciación de producto y enfocarse en competencias que son vitales a largo plazo.
Sus desventajas son: el riesgo de dependencia del proveedor especialista en la actividad
(utilizándolo y subiendo el precio más allá de lo establecido) y la pérdida de
información.
Tema 2: La empresa. Tipos y objetivos

1. La empresa y el empresario. El papel del empresario
Hoy en día, el empresario es el factor básico del desarrollo económico, creador de riqueza y de
puestos de trabajo y fundamental para mejorar la competitividad empresarial. No está muy claro
en los estudios qué papel cumple exactamente, ya que no se tiene muy claro la función sobre
todo cuando se analizan grandes empresas en las que hay varios propietarios, directivos,
prestamistas financieros, etc., que comparten las características atribuidas a una sola persona.
Hay varias visiones sobre quién es el empresario:
 El primer papel que se le asigna es el de coordinador del proceso productivo.

 En 1921, Knight dice que el riesgo es lo que define al empresario: asumir compromisos
con los apostantes de recursos a cambio de unos hipotéticos ingresos futuros. Dice que
es el empresario el que garantiza esos pagos, no el que coordina que puede ser
perfectamente un directivo asalariado. Toma decisiones arriesgadas asegurando la renta
al resto de factores por anticipado.
 En 1950, Schumpeter dice que el empresario es el innovador, capaz de introducirse en
un nuevo mercado, lanzar un nuevo producto o iniciar un nuevo proceso o forma de
hacer las cosas, lo que le dará opción a recibir unos beneficios extraordinarios derivados
de su posición única.
 En 1973, Kirzner dice que la esencia del empresario es su estado de alerta, que le
permite descubrir en el mercado oportunidades no detectadas hasta entonces.
La organización interna en la empresa está unida al fenómeno de trabajo en equipo. Esta

producción en equipo requiere de un monitor que coordine, el cual tiene sentido siempre que los
costes de incluirlo no superen al incremento de producción que proporcione.
La cuestión es cómo orientar en la forma correcta al monitor. La solución es darle la renta
residual que quede después de retribuir al resto de factores productivos incluido el capital. Esto
le hará interesarse en el incremento de la productividad, pues va a ser el beneficiario de esta: el
que toma las decisiones soporta los resultados. El monitor debe tener los siguientes derechos:
 Recibir la renta o excedente residual. Es la diferencia entre una corriente de ingresos

indeterminados y unos pagos fijos. El empresario está asumiendo este riesgo.
 Controlar y reasignar el resto de los factores productivos.
 Ser la parte central de los contratos con los proveedores de inputs.
 Vender los derechos anteriores.
El empresario es aquel que posee estos derechos por asumir su función.
2. Tipos de empresas
Si tomamos como referencia el criterio económico, las empresas pueden clasificarse en:
 Según la actividad que desarrollen:
o Sector primario. Aquí están las empresas que utilizan factores productivos que
provienen de la naturaleza (agricultura, ganadería, pesca).
o Sector secundario. Son las actividades transformadoras que elaboran un
producto a partir de materia primas (industria extractiva, construcción,
industrias de producción y distribución de energía eléctrica, agua o gas).
o Sector terciario. Incluye la prestación de servicios (comercio, hostelería,
transporte, educación, sanidad). Es el más importante en nuestro país.
 Según su dimensión (tamaño). La Comisión europea propone tres variables para

clasificar a las empresas:
 Según el ámbito de actuación:
o Locales. Desarrollan su actividad en una localidad concreta.

o Regionales. Actúan en varias localidades.
o Nacionales. Abastecen la demanda de un único país en el que poseen todos sus
activos y sus empleados.
o Internacionales. Su actividad traspasa el ámbito nacional. Estas a su vez pueden
ser:
 Exportadoras. Su actividad de producción está en el país pero venden

sus productos en algún mercado exterior.
 Multinacionales. Poseen activos y empleados en más de un país, donde
llevan a cabo diferentes actividades, ya sean comerciales o de
producción.
Atendiendo al criterio jurídico, las empresas pueden clasificarse en:
 Según la titularidad del capital:
o Públicas. El capital es propiedad del Estado. En algunos casos, donde el Estado

no posee la totalidad del capital, pero interviene en la dirección de esta, se
considera pública.
o Privadas. La mayoría del capital pertenece a iniciativa privada, ya sean
personas físicas o jurídicas.
o Mixtas. El capital está repartido a partes iguales entre privada y pública.
 Según la personalidad o forma jurídica (organizaciones lucrativas):
o Empresa individual. Está formada por un único propietario (personafísica) que

asume todas las decisiones y el control de la empresa. Responde con todo su
patrimonio a las deudas de esta, es decir, tiene responsabilidad ilimitada. Todos
los beneficios revierten sobre él como único propietario. La figura está muy
extendida, donde la cercanía con el cliente y el control directo del proceso
productivo son importantes, como el comercio minorista. Tiene como ventajas
la autonomía para regir su negocio y el recibimiento de toda la renta residual.
Sus inconvenientes son la dificultad de crecimiento (falta de financiación), la
concentración del riesgo y el problema de supervivencia.
o Empresa social o sociedad. Es un contrato por el que dos o más personas se
obligan a poner en común dinero y bienes con el fin de obtener una ganancia
repartible entre los socios. Dentro de las sociedades, tenemos:
 Sociedades personalistas. La gestión corresponde a los socios y la

responsabilidad es ilimitada. Distinguimos: sociedad colectiva y
sociedad comanditaria simple.
 Sociedades capitalistas. Los socios no tienen por qué ejercer la gestión
de la empresa y la responsabilidad es limitada. Pueden ser: sociedad
anónima, sociedad limitada y sociedad comanditaria por acciones.
 Según la personalidad o forma jurídica (organizaciones no lucrativas):
o Empresa mutualística. Está constituida por la agrupación voluntaria de varias

personas, sin finalidad de obtener beneficios repartibles. La más característica
es la cooperativa.
o Fundación. Es una organización, corporativa y financiera que tiene afectado su
patrimonio a la realización de fines de interés general.
2.1. Tipos de sociedades personalistas
 Sociedad colectiva
El número mínimo de socios es dos. La responsabilidad es personal, solidaria e ilimitada de

todos los socios, que, una vez agotado el patrimonio social, responden todos subsidiaria y
solidariamente. Participan todos en la dirección y gestión independientemente de lo que hayan
aportado, pero no pueden dejar de aportar su trabajo. Se formaliza en escritura pública y se
inscribe en el Registro Mercantil. No hay límite de capital y puede desembolsarse íntegramente
en la constitución o pactarse un desembolso posterior. No se puede transmitir la participación de
cada socio, salvo que los demás lo autoricen. Además, la sociedad debe disolverse si falta uno
de los socios. Esta es la menos usada. Es normal el escaso número de socios, entre los que existe
una gran confianza. Es una forma usada por profesionales, como abogados, arquitectos,
médicos, auditores, etc.; que ejercen un trabajo muy cualificado y que no necesitan un gran
volumen de activos fijos.
 Sociedad comanditaria simple (o sociedad en comandita)
El número mínimo de socios es dos: un socio colectivo (aporta trabajo, dinero, bienes o
derechos) y un socio comanditario (aporta bienes, derechos o dinero). La responsabilidad es
ilimitada, personal y solidaria para los socios colectivos y limitada a las aportaciones realizadas
o comprometidas para los socios comanditarios. Todos los socios colectivos tienen derecho a la
gestión, salvo que este esté atribuido solo a uno o varios de ellos. Tienen representación los
socios colectivos y los socios comanditarios no pueden tener firma en la sociedad. No hay límite
de capital y puede desembolsarse íntegramente en la constitución o pactarse un desembolso
posterior.
2.2. Tipos de sociedades capitalistas
 Sociedad anónima
La denominación es libre seguido de S.A. y tiene que ser distinta a otra ya creada. El número
mínimo de socios es uno. Las aportaciones son dinero, bienes y/o derechos. La responsabilidad
está limitada a las aportaciones realizadas o comprometidas. El capital está dividido en acciones
transmisibles libremente en los mercados y que dan a sus propietarios derechos económicos
(reparto del beneficio y patrimonio acumulado) y derechos políticos (coordinación). El capital
social mínimo es 60.101’21 € que debe estar totalmente suscrito en el momento de la
constitución y desembolsado en al menos un 25 %. Sus ventajas respecto a la empresa
individual son: la limitación de la responsabilidad, la diversificación del riesgo (más alta), la
capacidad de financiación, la especialización de funciones, la facilidad para crecer, la existencia
separada de su fundador y la facilidad para deshacerse de la inversión. Sus inconvenientes
respecto a la empresa individual son: la separación entre la propiedad y el control, el permiso de
entrar en la propiedad de la empresa de muchos pequeños accionistas separados de la dirección
(provoca el llamado problema de agencia, es decir, existe un conflicto de intereses entre
accionistas y directivos debido a que los directivos en nombre de los accionistas gestionan los
activos productivos de la empresa), la falta de información suficiente a los accionistas para
evaluar el comportamiento de los directivos y la falta de incentivos para intentar obtener más
información o para intentar mejorar la gestión si su participación es pequeña.
Los directivos son asalariados que toman decisiones y, a veces, son beneficiosas para ellos y
perjudiciales para los accionistas, por lo que la solución es controlar al directivo, pues buscará
solo su propio beneficio. El órgano supremo del gobierno de esta sociedad es la Junta General
de accionistas, que elige una o más personas para que dirijan la empresa en su nombre y sean
los representantes legales de la sociedad, es decir, los administradores. Cuando son más de dos
personas (lo normal en las sociedades cotizadas), tiene que constituirse el Consejo de
Administración. El Consejo puede delegar parte de sus funciones en un número más reducido de
personas (comisión ejecutiva) o en una o dos personas (consejeros delegados), quienes
realmente ejercen las tareas directivas. Además, se pueden utilizar unos Estatutos Sociales
orientativos.
Los mecanismos de control son: los órganos de gobierno, la creación de una comisión ejecutiva
o consejero delegado, la relación contractual con los directivos, el encargo de auditorías
(utilizado por empresarios para controlar a los directivos), etc. Hay otros mecanismos de control
adicionales, como indicadores, y hay controles externos de los mercados: mercado de las
empresas (OPA, Oferta Pública de Adquisición, es una oferta para adquirir más del 25 % de una
sociedad que se hace pública por la aceptación de condiciones de compra normalmente
superiores al precio de mercado), el mercado de trabajo de los directivos y el mercado de los
productos y factores. Cada vez es mayor la coincidencia entre los que tienen muchas acciones y
los que toman las decisiones.
 Sociedad limitada
La denominación es libre seguido de S.L. o S.R.L. y tiene que ser distinta a otra ya creada. El
número mínimo de socios es uno (siendo S.R.L.U) Las aportaciones son dinero, bienes y/o
derechos. La responsabilidad está limitada a las aportaciones realizadas o comprometidas. El
capital mínimo es de 3.005’06 € que tiene que estar totalmente suscrito y desembolsado. El
capital social se divide en participaciones iguales, acumulables e indivisibles; cuya venta está
restringida (se debe informar a los administradores para venderlas). La administración de la
empresa puede atribuirse a una persona, a varias indistintamente o a varias conjuntamente. El
gobierno de la sociedad está formado por: la Junta General de Socios (cuestiones
fundamentales) y los Administradores (gestión ordinaria y representación de la sociedad).
Existe una variación de esta sociedad: sociedad limitada nueva empresa (S.L.N.E.). Sus
características son las mismas que las de la limitada, pero con algunas diferencias.
El número máximo de socios es 5. El capital mínimo es de 3.012 € y el máximo de 120.202 €.
La administración y la representación pertenece a los socios.
 Sociedad comanditaria por acciones
Tiene las mismas características que la sociedad comanditaria simple, con la diferencia de que
en este caso el capital se divide en acciones. El capital mínimo es 60.010 €, que debe estar
totalmente suscrito en el momento de la constitución y desembolsado en al menos un 25 %.
 Sociedad familiar
La familia tiene una participación, ejerce el control y participa en la gestión.
2.3. Las sociedades cooperativas
Se trata de una sociedad colectiva que pertenece a los beneficiarios de su actividad. Está
formada por un conjunto de personas que se asocian para realizar una actividad económica
beneficiosa para todos ellos. Los resultados económicos se destinan a fondos sociales y a los
socios cooperativistas. No persiguen un lucro particular como las sociedades mercantiles, sino
unos objetivos de carácter social.
Podemos distinguir tres grupos de cooperativas según sus miembros:
 De producción. Sus miembros son los trabajadores y ponen en común los bienes de
producción con los que elaboran los outputs que después venden en el mercado.
 De venta. Sus miembros actúan como proveedores de otras empresas. Facilitan la labor
de distribución de productos y comercializan para lograr mejores condiciones de venta.
 De servicios. Los socios son los clientes de la empresa cooperativa. Proporcionan a sus
miembros productos en condiciones favorables. Los socios compran a través de la
cooperativa más barato, consiguiendo productos en condiciones más ventajosas. Son las
cooperativas de consumo, vivienda, educación, sanidad y financieras.
También podemos clasificarlas en dos grados:
 Primer grado. Agrupan personas físicas o jurídicas con un mínimo de cinco socios.
 Segundo grado. Agrupan a otras cooperativas, esto es dos o más cooperativas de primer
grado.
Las cooperativas se rigen por una serie de principios:
 Puerta abierta. Existe libertad de entrada y salida de la cooperativa, siempre que con
ello no se ponga en peligro la supervivencia de la entidad.
 Democrático. La gestión de la empresa se rige por criterios democráticos. Las personas
representan a la cooperativa y responden ante los miembros. Tienen el mismo derecho
de voto (1 miembro 1 voto).
 Retribución limitada del capital aportado por los socios. Los socios hacen diversas
aportaciones con carácter obligatorio o voluntario y ambas dan derecho a una
retribución fijada y regulada de antemano que, por tanto, no depende del beneficio de la
entidad.
 Reparto del excedente en función de la actividad desarrollada. El excedente se destina a
constituir reservas o para la financiación de servicios comunes.
 Fomento de cooperación. Toda cooperativa debe cooperar activamente con otras con el
fin de unidas lograr y luchar por los intereses de los asociados y de la comunidad.
 Fomento de educación y ayuda mutua. Con especial énfasis en el desarrollo de los
principios cooperativos.
Sin embargo, las cooperativas presentan los siguientes problemas:
 Horizonte temporal de la inversión. No tienen motivación para invertir más allá de su

permanencia en la empresa según se aproxime el momento de abandonar la cooperativa.
Preferirán el reparto de excedente, pues si se quedan, no se van a beneficiar. Si su
participación se pudiera vender como hacen los accionistas, esto no les importaría
porque esas inversiones redundan en un valor mayor de su participación.
 Carácter compartido de los derechos de los socios. Los nuevos socios tendrán los
mismos derechos que los antiguos, esto es que van a disfrutar de los mismos resultados
de las inversiones que hicieron los anteriores. Por ello, son reacios a que entren nuevos
o que emprendan nuevas actividades.
 Concentración de riesgo para los socios. Los cooperativistas inmovilizan en la misma
empresa su trabajo y su dinero, es decir, tienen un patrimonio poco diversificado. En
muchos países están bien vistas por razones ideológicas, lo que les hace receptoras de
beneficios fiscales, que podría ser uno de los motivos de que sigan existiendo.
3. Objetivos de la empresa
Los objetivos empresariales son un compromiso directivo para la consecución de unos

determinados resultados en un período de tiempo concreto. El estudio de los objetivos de la
empresa ha pasado por diferentes etapas que han recogido la evolución del poder de decisión de
la empresa, del pensamiento económico y de la propia concepción sobre la empresa.
La concepción clásica plantea que la empresa toma decisiones guiada de un objetivo simple y
relativamente preciso: la maximización del beneficio. Sin embargo, esto presenta una serie de
limitaciones:
 Dificultad para la definición y cuantificación del término beneficio. El beneficio puede

ser la diferencia entre los ingresos y los gastos del período, pero también puede ser la
diferencia entre el valor contable de los fondos propios entre dos ejercicios, incluyendo
los dividendos pagados.
 No tiene en cuenta el riesgo asociado a la obtención de beneficios. Hay que incluir la
variabilidad vinculada a cada uno de los componentes de ese beneficio. No es lo mismo
estudiarlo en el corto plazo que en el largo plazo.
 La noción de maximización.
 Excesivo protagonismo del empresario. La empresa es una organización donde hay
especialización de funciones y en muchas hay separación entre la propiedad de la
empresa y su dirección. Este conflicto de objetivos es el denominado problema de
agencia (entre accionistas o propietarios y directivos).
Esta teoría clásica de maximizar el beneficio sin analizar la organización interna ni el proceso
de toma de decisiones supone un entorno estático, pero la realidad es cambiante, con
incertidumbres, cambios de gustos, variaciones en el ritmo de la demanda, etc.
El objetivo de maximizar el beneficio puede verse alterado por la separación entre propiedad y
dirección. Para evitar el conflicto de intereses hay que intentar alinear los objetivos de los
directivos con los de los accionistas. El objetivo de los directivos es promocionar, ser
autónomos y tener prestigio, libertad y permanencia en la dirección. También difieren los
propietarios con los accionistas en su forma de valorar los riesgos de la empresa.
Algunas formas de alinear los objetivos de ambos son:
 Sistemas de incentivos. Se basa en vincular el salario de los directivos en función de la

rentabilidad financiera, del beneficio neto o de la rentabilidad del accionista.
 Sistemas de supervisión. Se supervisa a los directivos a partir de los órganos de
gobierno de la empresa.
 Funcionamiento competitivo de los mercados. Consiste en dejar que actúen los
mercados de empresas (OPA), de trabajo (mercado de directivos que promueve que los
objetivos de los directivos sean los mismos que los de los accionistas) y de factores
(cuando hay competencia hay presión por maximizar el beneficio).
Todo esto es lo que se conoce como problema de agencia. La dirección intentará maximizar su
utilidad, pero condicionada a la obtención de un nivel mínimo de beneficios que haga posible
remunerar a los accionistas y financiar las inversiones necesarias. También estará condicionada
a las limitaciones que le imponga los restantes grupos de la empresa. Intentará tener un grado
suficiente de libertad de acción y decisión, además de una cierta importancia de la empresa en el
sector que le permita una independencia en su expansión y continuidad en el sector.
Esos restantes grupos de interés son:
 Bancos y agentes financieros. Si le prestan dinero, estos van a estar muy atentos a las
inversiones que haga la dirección.
 Clientes y proveedores. Con su poder negociador ejercen un poder sobre la dirección.
 Estado y administraciones públicas. Todos los impuestos van a repercutir sobre los
costes.
 Trabajadores y sindicatos. Quieren negociar condiciones, horarios, niveles retributivos,
facilidad de acciones de educación, etc.
El papel de los grupos de interés en la fijación de los objetivos está recogido en la conocida
como teoría de la organización. Los objetivos de la empresa son el resultado de un proceso de
negociación entre los diferentes grupos de interés de la empresa, restringido por el objetivo de
supervivencia. No todos los grupos tienen el mismo poder negociador. El objetivo de la empresa
es aquel que satisface el grupo con más poder negociador, manteniendo como restricciones los
objetivos del resto de grupos y de supervivencia de la empresa.
Existe una visión integradora de la supervivencia, el beneficio y el crecimiento.

Los directivos querrán que la empresa crezca, los propietarios querrán que la empresa tenga
beneficios y todos los grupos de interés están de acuerdo en que la empresa sobreviva. Hay que
tener beneficios para poder crecer y para poder crecer hay que tener beneficios, por lo que el
principal objetivo de la empresa es crear valor. Las variables que afectan a la capacidad de la
empresa de crear valor son: las expectativas de beneficios y el coste de recursos utilizados para
financiar sus inversiones.
Otro objetivo de la empresa es la responsabilidad social, que es un comportamiento de la

empresa que va más allá del cumplimiento de sus obligaciones legales. Supone responder a las
demandas de los diferentes grupos sociales que afectan a las actividades de la empresa o que se
vean afectados por estas, es decir, internalizar lo que es bueno para la sociedad, respondiendo a
lo que la sociedad requiere de la empresa. Tienen que utilizar la riqueza del beneficio para
satisfacer fines sociales.
Las empresas se enfrentan a crecientes exigencias de mayor compromiso social impulsadas por
la presión de los medios de comunicación y por los colectivos organizados para limitar su
impacto negativo sobre la sociedad y el medio ambiente.
Esta responsabilidad se puede clasificar en:
 Económica. Crear riqueza, preservar recursos y contribuir al desarrollo económico.

 Social. Por ejemplo, medioambiental.
 Ético-política. Respetar las leyes.
Si la empresa tiene un objetivo claro, específico, real y medible, se aúnan todos los esfuerzos de
todos los trabajadores para conseguirlo. Podemos encontrar distintas categorías de objetivos:
 Según los resultados que se persigan:
o Financieros. Relacionados con el resultado o las metas financieras de la

empresa. Suelen centrarse en el corto plazo.
o Estratégicos. Enfocados a la conservación y mejora de la posición competitiva
de la empresa a largo plazo.
 Según su especificidad:
o Cerrados. Son específicos, ya que se expresan mediante un indicador, una

cuantía y un plazo.
o Abiertos. Son muy poco específicos, ya que no incluyen tanta información.
 Según su nivel jerárquico:
o Misión y visión. La misión define la razón de ser de la empresa, mientras que la

visión está orientada hacia dónde se dirige la empresa.
o Generales. Deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa en el
ámbito global y a largo plazo.
o Operativos. Se fijan a todos los niveles de decisión, en las distintas unidades
que configuran la empresa.
4. Estrategias de la empresa y sus tipos
Para lograr los objetivos de la empresa, hay que establecer una estrategia mediante una serie de
decisiones.
Las decisiones estratégicas son las que pueden comprometer el futuro de la empresa. Ponen en
juego la supervivencia, el desarrollo y el crecimiento del negocio. Son decisiones de riesgo, por
lo que requieren un análisis pormenorizado.
 Corporativa. Es una modalidad de crecimiento.
o Diversificación. Consiste en crecer hacia un nuevo negocio, lo que refuerza la

posición competitiva de la empresa.
 Relacionada u homogénea. Supone crecer en un nuevo negocio
relacionado con los que ya tenía la empresa.
1. Vertical. Puede ser hacia atrás (lo que hacían sus proveedores)
o hacia delante (lo que hacían sus clientes).
2. Horizontal. Consiste en entrar en nuevos productos sustitutivos
o complementarios de los que ya tenía.
 No relacionada, heterogénea o pura. Se trata de un nuevo negocio que

no guarda relación con los que realiza la empresa. Este es el más
arriesgado.
o Internacionalización. Consiste en servir de forma regular a una demanda

localizada en un mercado exterior, llamado país de destino.
 Empresas exportadoras. Comercializan su producción en un país

distinto de su país de origen.
 Empresas multinacionales. Tienen presencia e inversiones propias en el
país de destino y, además, controlan las actividades empresariales en el
exterior a través de empresas localizadas, que se denominan filiales.
 Competitiva o de negocio. Se refiere a la forma de competir de la empresa. Es un

conjunto de acciones defensivas y ofensivas que permiten alcanzar y mantener una
posición competitiva de la empresa en su sector.
o Liderazgo en costes. La estructura de costes es mejor, teniendo mayor

rentabilidad que sus rivales.
o Diferenciación. Consiste en obtener una mayor rentabilidad que los rivales al
vender sus productos a un precio superior, porque su producto se percibe como
único o diferente.
 Expansión. Se trata de crecer en un negocio conocido para la empresa.
o Penetración en el mercado. Implica crecer con el mismo producto y en el

mismo mercado. Algunas acciones competitivas de esta estrategia son: el
incremento de la intensidad tecnológica, la obtención de ventajas de primer
entrante a través de medidas (como acuerdos con los proveedores), las políticas
de comunicación centrada y la creación de barreras de entrada.
o Desarrollo de mercado. Supone ofrecer los productos tradicionales de la
empresa a nuevos mercados.
o Desarrollo de productos. Implica ofrecer nuevos productos a los mercados
actuales de la empresa.
 Funcional. Se basa en buscar la mejor forma de utilizar y aplicar los recursos y

habilidades en cada una de las áreas funcionales del negocio.
Las decisiones tácticas tienen impacto en el desarrollo del negocio, pero no comprometen su
futuro. Estas pueden delegarse en profesionales o encargados. Las decisiones operativas son el
día a día del negocio.
Tema 3: La función de producción

1. Concepto y objetivos
Muchas empresas no prestan mucha atención a su sistema de producción considerándola como
una actividad residual o técnica con unos objetivos concretos de los que se encarga el jefe de
fábrica. Es importante tener en cuenta la capacidad tecnológica de la empresa, ya que de ella
podemos obtener importantes ventajas. Muchos directivos no conocen ni los aspectos técnicos
ni los procesos para elaborar los productos que venden, lo que limita mucho la toma de
decisiones. Si se presta atención a estos aspectos, se puede mejorar la competitividad general de
la empresa.
La función de producción es la parte de la empresa encargada de crear los productos y/o

servicios capaces de satisfacer unas necesidades. Por tanto, crea riqueza, es decir, añade valor a
las materias primas y a los componentes adquiridos por la empresa. La función de producción
esta formada por:
 Proceso de producción. Es el mecanismo de conversión de los inputs en outputs. Las

tareas son las que realizan trabajadores o máquinas. Los flujos pueden ser flujos de
bienes o de información. El almacenamiento ocurre cuando no se efectúa ninguna tarea
(cuando no hay flujos).
 Factores de producción. Son de tres tipos:
o Creativos. Son la configuración del proceso de transformación para que sea más
eficaz y eficiente la obtención del producto.
o Elementales. Son los inputs o recursos necesarios para obtener los outputs o
productos.
o Directivos. Son la dirección del proceso productivo para garantizar el buen
funcionamiento de este.
 Outputs resultantes. Son los principales resultados de la función de producción.

También hay que tener en cuenta sus productos no deseados, como la contaminación
ambiental, los desperdicios tóxicos o las influencias socioculturales que ejerce la
empresa sobre sus trabajadores y clientes.
 Retroalimentación. La función de producción tiene mecanismos para informarse sobre
el grado de cumplimiento de sus objetivos. Para medirlo es necesario expresar los
objetivos en números, como el termómetro (mide la salud de la fábrica e informa a la
dirección de lo que está pasando). Cuanto antes se miren los números, antes se pueden
tomar medidas si son necesarias. Los números no dicen qué tenemos que hacer, sino
que son señales para la acción.
Lo más importante del output es la fijación del precio de venta. Para ello, hay que tener en
cuenta cuatro características, que contribuyen a su vez a configurar los objetivos de la función
de producción:
 Costes de producción. Incluye el coste de la mano de obra, los costes materiales y los
costes indirectos. Para valorarlos, se mide la variación anual y es útil compararlos con
los costes de la competencia. Si la estrategia de la empresa es producir a bajo coste, sus
costes tienen que ser menores que los de la competencia.
 Calidad. Define el valor de un producto, el prestigio y la utilidad. La calidad hay que
mirarla desde la perspectiva interna (fabricar el producto conforme a las
especificaciones del diseño) y externa (satisfacción del cliente). Esto también se debe
medir con relación a la competencia, pues es un elemento de diferenciación muy
importante.
 Tiempo de entrega. Es el tiempo que tarda la empresa en entregar el producto o servicio
en el lugar y la fecha en la que el cliente lo necesita. Hay muchas formas de medir ese
tiempo de entrega, pero es frecuente que se mida como el tiempo de procesar y fabricar
un producto.
 Flexibilidad. Es la habilidad que tengamos para fabricar productos nuevos o el tiempo
que se tarda en cambiar de un producto a otro. Puede ser una ventaja sobre la
competencia, por ejemplo, en ser más rápidos en innovar o a la demanda de los clientes.
El cliente demanda las últimas novedades. Por ello, el éxito de los productos de la empresa
depende de una esmerada producción y de las innovaciones del departamento de I+D. También
necesita un buen departamento comercial y una tecnología para fabricarlo al menor coste
posible. La tecnología evoluciona y hay que actualizarse, por lo que tiene que buscar la mejor
financiación o la mejor manera de obtenerlo. Además, va a necesitar mano de obra cualificada y
formada para lo que va a precisar de un departamento de recursos humanos, es decir, de
selección y formación.
2. Tipos de sistemas productivos
La función de producción puede alcanzar los mismos resultados finales (productos) con
diferentes condiciones iniciales (recursos) y a través de distintos caminos (procesos de
transformación). Las necesidades del mercado se pueden satisfacer utilizando diferentes
funciones de producción.
2.1. Diseño y distribución en planta
Vamos a distinguir cinco tipos genéricos de sistemas productivos.
La producción por proyecto es un sistema de producción destinado a cubrir las necesidades

específicas de cada cliente. Cada proyecto es único y diferente del resto. Sus características son:
el volumen de producción muy bajo, la variabilidad del producto altísima, los trabajadores
altamente cualificados, la maquinaria de uso general, los altos costes variables y la difícil
planificación (innovación continua). Su distribución en planta es de posición fija. Por ejemplo,
el proyecto de fontanería para un centro comercial.
La producción flexible es un sistema de producción que fabrica un volumen pequeño de una

gran variedad de productos. Su objetivo es cubrir las necesidades de un número reducido de
consumidores que están dispuestos a pagar un elevado precio por la obtención de un producto
con características distintivas. Sus características son: las actividades manuales, los costes
unitarios de producción elevados, el volumen de producción medio-bajo (pero flexible), la
variabilidad de producto alta (productos complejos y diferenciados), los trabajadores
cualificados y polivalentes (plantilla estable), el trabajo en equipo (responsabilidad del
trabajador), la maquinaria de uso general (menores costes fijos) y los altos costes variables. La
distribución en planta es funcional o por procesos, esto es una agrupación de las máquinas en
función de las actividades a realizar. Los productos siguen distintas secuencias de
transformación sin necesidad de pasar todos por los mismos centros de trabajo. Las máquinas
son comunes para todos y cada producto hace un recorrido diferente. La cadena de montaje
permite tener fijos a los trabajadores y desplazar el producto. Sus ventajas son: el alto grado de
utilización de máquinas, la facilidad de sustitución de máquinas y el favorecimiento de
supervisión mutua entre operarios y formación polivalente. Sus inconvenientes son: la distancia
entre funciones, los desperdicios en el transporte, la difícil estandarización del flujo de
materiales y del trabajo de los operarios y el alto nivel de materiales y producto en curso de
fabricación.
Distinguimos:
 Artesanal. Ofrece una adaptabilidad a las exigencias del cliente. Este tipo de actividad
suelen requerir prototipos o fabricaciones por encargo (productos bajo pedido).
 Lotes. Se caracteriza por el mayor tamaño del lote que la artesanal, la mayor
uniformidad de los productos y la relación más estrecha entre las tareas necesarias. Se
utiliza cuando el volumen de producción es bajo, ya que es más económica y menos
arriesgada que la producción en masa. Es común en las etapas iniciales de la vida de los
productos o en las producciones de baja cuota de mercado. Más del 80 % de la
fabricación mundial se estima que se usa esta producción con una dimensión de los
lotes de 10-50 unidades y coste 5 y 20 veces superior al mismo tipo de producto
fabricado por una producción en masa.
La producción en masa es un sistema de producción cuyo objetivo es lograr la máxima

eficiencia satisfaciendo las necesidades de un elevado número de clientes con productos
indiferenciados que se comercializan a precios bajos. Tiene unos altos costes fijos, pero al tener
unos costes variables bajos y realizar un volumen productivo elevado, el coste unitario de
producción es muy pequeño. Es la producción en cadena o en serie (producción rígida). Está
formado por un número elevado de máquinas altamente especializadas y trabajadores de baja
cualificación. Por ejemplo, la producción de bolígrafos.
Se apoya en la sustituibilidad de las partes y la cadena de montaje. Las máquinas y centros de

trabajo están alineados sobre una secuencia lógica de las tareas a realizar para transformar los
materiales en productos terminados.
La división del trabajo en tareas simples implica la especialización en dichas tareas y da como
resultado un trabajo globalmente más eficiente. Sus ventajas son: la disminución del tiempo y el
gasto de material al aprender una tarea, la eliminación del tiempo utilizado para cambiar de
tarea, los altos niveles de habilidad personal, la contribución a encontrar el puesto más adecuado
para cada persona y la facilidad de la sustitución e incorporación de trabajadores. Sus
inconvenientes son: la falta de visión global del proceso por parte de los trabajadores, los
posibles problemas físicos por la repetitividad de la tarea y la alienación e insatisfacción del
trabajador.
La distribución en planta es por producto, esto es un gran número de máquinas situadas una a
continuación de la otra, según el orden lógico de transformación que requiera el producto. Sus
ventajas son: la reducida cantidad de trabajo en curso, el poco espacio para el transporte y el
almacenamiento temporal de productos, la simplificación de los sistemas de planificación y
control y la poca preparación por parte de los operarios. Sus inconvenientes son: la
inflexibilidad, la determinación del tiempo por la máquina más lenta, la posibilidad del paro
total del proceso debido a la avería de una máquina, la inversión relativamente grande y el
difícil establecimiento de sistemas de incentivos adecuados a cada trabajador.
La producción continua es igual que la producción en masa, pero con menos trabajadores. Sus
características son: el mayor volumen de producción, la mayor dependencia de los bienes de
equipo, la relación más estrecha entre las etapas y el uso más intenso de equipos automatizados
de manipulación y transferencia de materiales.
Dependiendo del volumen de producción, será más conveniente un proceso productivo en masa,
flexible o continuo.
Podemos señalar la producción justo a tiempo como un sexto tipo, que es un sistema de
producción que busca producir y servir al cliente en el momento justo las cantidades justas, con
la máxima calidad y a través de un proceso de producción que evite cualquier despilfarro o
coste innecesario. Es una mezcla de la producción flexible y en masa y está basada en la
demanda.
La desarrollaron los japoneses y es poco usado por fabricantes occidentales, apropiado para
mercados de lento crecimiento. Surgió por la necesidad de fabricar muchos tipos de automóviles
en pequeñas cantidades, pero con el mismo proceso de producción. Sus objetivos son: cero
defectos (no se admite ningún porcentaje de defectos como inevitable), cero averías (son
pérdida de tiempo), cero papeles (eliminación de la burocracia y aprovechamiento de la TI),
cero inventarios (stocks ocultan problemas) y cero retrasos (aplicable a proveedores y clientes).
Sus características son: el nivelado de la producción, las células de trabajo y distribución en U,

las relaciones con proveedores y clientes, el control autónomo de defectos, el mantenimiento
productivo total y la reducción de tiempos de preparación y fabricación. La responsabilidad del
trabajo es del grupo de trabajadores (cada operario debe dominar varias máquinas).
Emplea dos mecanismos que apoyan la calidad:
 Jidoka. Es la automatización con un toque humano que consiste en instalar un sensor en

las máquinas para detectar defectos.
 Poka yoke. Se utiliza para detectar errores que puede utilizarse para cumplir una función
de inspección particular. La inspección es el objeto.
Existe un sistema visual para que el trabajador sepa lo que tiene que hacer en cada momento:
 Sistema andon. Es un instrumento de dirección con la vista mediante luces que permite
el envío rápido y expresivo de la información relativa a un problema.
 Sistema kanban. Consiste en tarjetas en las que se informa al proveedor o a la persona
responsable de la etapa anterior del proceso productivo que vuelva a servir un pedido
determinado especificando en la tarjeta el origen, el destino, la identidad y la cantidad
en cuestión.
2.2. Capacidad
La primera decisión importante que debe tomar la empresa, cuando decide fabricar un nuevo
producto o servir a un mayor número de clientes con los productos existentes, es incrementar la
capacidad. Por el contrario, cuando la demanda de los productos disminuye o cuando un sector
entra en crisis, es posible que tenga que disminuir la capacidad.
La capacidad es la cantidad máxima de bienes y servicios que puede obtenerse de una unidad
productiva durante un período determinado trabajando en condiciones normales de
funcionamiento. Al hablar de capacidad, es necesario hacer algunas precisiones:
 Debe estar referida a otra variable, normalmente a un período de tiempo.

 Es la capacidad máxima, no la efectiva.
 Se refiere al funcionamiento en condiciones normales, no a la capacidad punta.
 Es la decisión que se toma al inicio de la actividad y cada vez que sea necesario.
Elegir la capacidad más adecuada para una planta productiva tiene una enorme trascendencia
por dos motivos:
 Inversiones necesarias. Son elevadas y plantean el problema de su financiación.

 Capacidad es una restricción. Ocurre una vez construidas las instalaciones para el resto
de las decisiones relativas a la producción.
Los costes de fabricación están relacionados con la capacidad y los costes de transporte con la
localización. Ambos conforman el coste total del producto en el mercado. La capacidad y el
volumen de producción están relacionados con la demanda esperada.
Capacidad no es lo mismo que dimensión. La capacidad está relacionada con la cantidad y
variedad de productos fabricados, mientras que la dimensión incluye, además de los productos,
el número de componentes que se fabrican internamente.
2.3. Localización
La localización es el lugar donde se realiza la actividad productiva, esto es el emplazamiento

adonde se deben trasladar los factores de producción y donde se obtienen los productos, que, a
su vez, son transportados hasta el mercado. Afecta a los costes de transporte y, por tanto, al
coste del producto en el mercado.
La localización es fuente de importantes ventajas competitivas para la empresa: por reducción

de costes, por acceso a las materias primas, por acceso a los canales de distribución y por
cercanía al cliente. Existe una serie de hechos cuya presencia, en un momento dado, puede dar
lugar a la necesidad de una nueva localización de una fábrica (importante inversión): la
insuficiente capacidad productiva, los cambios en los inputs, el desplazamiento geográfico de la
demanda, las fusiones de empresas y el lanzamiento de nuevos productos.
3. Planificación y control del sistema productivo
3.1. Planificación
Disponemos de dos herramientas para la planificación del sistema productivo: los gráficos de
Gantt y el método PERT.
Los gráficos de Gantt son una técnica que consiste en representar en un eje de coordenadas el
conjunto de actividades a realizar. En el eje horizontal se representa el tiempo (fecha de
finalización del proyecto) y en el eje vertical se representan las actividades que lo componen.
Mediante barras horizontales se representa el tiempo de ejecución de cada actividad, siendo su
extensión proporcional a su duración. Por ejemplo, las obras se representan así muchas veces y
una actividad puede solaparse con las otras.
La principal utilidad consiste en permitir un control visual del grado de ejecución de las
actividades de un proyecto. Constituyen una herramienta muy elemental. Por ello, su utilidad es
escasa cuando se trata de planificar proyectos complejos cuyas actividades están muy
interrelacionadas.
El método PERT (Program Evaluation and Review Technique) es una herramienta que permite
la planificación y el control de proyectos, cuya ejecución implica la realización de actividades,
entre las que existen relaciones de precedencia, en un tiempo limitado y con unos recursos
ilimitados. La utilización de este método permite identificar el tiempo mínimo de ejecución del
proyecto, las actividades que demoran la finalización del proyecto y las holguras (margen de
tiempo sobrante) de que dispone el resto de las actividades para ser ejecutadas sin que ello
suponga retrasar la duración del proyecto.
Se trata de una representación gráfica de las actividades de un proyecto a través de círculos y

flechas que los unen. Las flechas representan las actividades y los círculos recogen diferentes
etapas en el grado de ejecución del proyecto.
3.2. Control
Para mantener el control en el sistema productivo, utilizaremos el control de eficiencia, el

control de calidad y el control de inventarios. El control de eficiencia es un medio para evaluar
el modo en que se logran los objetivos asignados al sistema productivo. Para medir la eficiencia,
disponemos de dos indicadores:
 Productividad (a posteriori). Se observan los resultados obtenidos. Es la relación entre
el valor de los bienes y servicios producidos y el valor de los recursos consumidos en
ese proceso productivo. Hay dos tipos de indices de productividad:
o Productividad total o global. Relaciona el volumen de productos con el

conjunto de todos los factores empleados.
También puede calcularse como la suma de los índices parciales, pero

ponderando cada uno de ellos por un coeficiente que represente el peso de ese
factor respecto al total de recursos consumidos.
o Productividad parcial. Relaciona el volumen de producción con un único factor,

generalmente la mano de obra.
Cada componente debe ir referido a cada período temporal (año, mes, hora) y
obtenemos el resultado en unidades monetarias.
 Análisis de costes (a priori). Se definen los límites inferiores de producción y ventas

que aseguren el desarrollo de una gestión empresarial con rentabilidad positiva. El coste
no es lo mismo que el gasto. El coste está más enfocado a la producción o a la
fabricación (materias primas, mano de obra), mientras que el gasto contempla también
la distribución, el mantenimiento, el transporte y la administración. Para ver si la
producción es eficiente, hay que saber el volumen de ventas necesario para que la
empresa o un departamento en concreto (producción) cubra la totalidad de sus costes, es
decir, conocer el volumen mínimo de actividad a partir del cual empezamos a obtener
beneficios. Esto es la búsqueda del umbral de rentabilidad o punto muerto.
El punto muerto depende de la estructura de costes de la empresa, donde hay costes

fijos (independientes del volumen de producción) y costes variables (aumentan o
disminuyen con el nivel de actividad). La variación del beneficio (o pérdidas) con
relación al volumen de producción (producido y vendido) dependerá de cómo sea la
estructura de costes (forma en que se reparte el coste total entre el coste fijo y el coste
variable).
Para un mismo volumen de costes totales, en el nivel de punto muerto, ante una
variación de una unidad en la cantidad vendida, se registra una mayor variación del
volumen de beneficios (o pérdidas) cuanto más elevados sean los costes fijos. Se dice
entonces que, en esta situación, la empresa tiene un mayor apalancamiento operativo, ya
que su volumen de beneficios es más sensible a la variación en el volumen de ventas. El
cálculo del apalancamiento operativo se puede realizar mediante tres expresiones o
fórmulas que dan el mismo valor, pero con cada una de ellas podemos ver algún aspecto
interesante de la interpretación del valor resultante (siempre para un valor Q
determinado).
El apalancamiento operativo indica la variación, en puntos porcentuales, que

sufrirá el beneficio ante una variación de 1 punto porcentual en el nivel de
producción.
El apalancamiento varía según el nivel de producción en el que nos

encontremos. El apalancamiento operativo es una medida del riesgo económico
que sirve para hacer comparaciones entre empresas que compiten en el mismo
mercado. Cuanto menor es el apalancamiento y/o más alejado se esté del punto
muerto, menor es el riesgo. Cuanto mayor es el apalancamiento, mayor riesgo y
menor flexibilidad. Una empresa con mayores costes fijos tiene un mayor
apalancamiento.
El apalancamiento operativo puede tomar valores que van desde 1 a infinito,

siendo mayor cuanto más se acerca el nivel de producción al punto muerto.
El control de calidad hace referencia a la calidad de un producto, que es el conjunto de

propiedades y características que definen su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas
o implícitas. Es un concepto muy amplio, por lo que debe estar presente en todo el proceso:
desde que es concebido y diseñado el producto hasta su lanzamiento al mercado y posterior
servicio de posventa. Los costes de calidad pueden dividirse en:
 Costes evitables. En los que incurre la empresa por cometer errores en la realización de
sus productos. Pueden ser:
o Internos. Son pérdidas observables como consecuencia de errores cometidos en

el proceso antes de entregar el producto al cliente.
o Externos. Son errores no detectados por el sistema de evaluación tras vender el
producto al cliente (reparaciones, averías, devoluciones).
 Costes inevitables. En los que incurre la empresa para asegurarse de que llegan al
cliente los bienes y servicios aceptables para el mismo. Se identifican dos clases:
o Prevención. Tratan de evitar que se cometan errores.

o Evaluación. Resultan de la inspección de la producción ya realizada.
En líneas generales, se observa que el coste de reparar los errores no detectados en prevención
se multiplica por diez si se detectan en la evaluación, y por cien si los detecta el cliente. Por
tanto, las inversiones en prevención y evaluación de errores reducen los fallos y sus costes, lo
que lleva a una reducción de costes totales de la empresa.
El control de inventarios se refiere al inventario, el cual es un conjunto de artículos almacenados

en espera de una utilización posterior, que puede consistir en abastecer al mercado (inventario
de productos finales) o abastecer a la propia empresa (inventario de materias primas y/o
productos semielaborados). Su principal función consiste en adecuar el flujo de aquellos
artículos cuyos ritmos de abastecimiento y de demanda sean diferentes, de modo que su
utilización no es necesaria cuando ambos ritmos son similares. La gestión selectiva de
inventarios (método ABC) consiste en clasificarlos en tres categorías:
 A. Representa un porcentaje muy bajo de artículos, pero su valor económico es muy

elevado.
 B. Representa un porcentaje superior que la categoría A, pero con un valor económico
inferior.
 C. Representa el mayor volumen de existencias, aunque tiene un valor económico muy

bajo.
Los inventarios de tipo A precisan mayor control que los de tipo B, y estos, a su vez, han de ser
más controlados que los de tipo C. En el inventario de materias primas buscamos un volumen
óptimo de pedido que la empresa debe realizar a sus proveedores para que los costes de
abastecimiento sean mínimos. La respuesta a este problema, en el contexto de la certeza, se
logra a través del modelo de Wilson, que dependerá de: la demanda de materia prima, el plazo
de entrega del pedido, el precio de compra según el volumen de pedido, el coste de
almacenamiento, el coste de realización de un nuevo pedido y las rupturas de inventario.
En el inventario de productos intermedios y finales nos encontramos entre dos etapas del
proceso productivo, donde la primera tiene un ritmo de producción superior al de la segunda
(que marca la demanda).
Tema 4: La actividad de marketing

1.La función del marketing en la empresa
El marketing es la función que mantiene el contacto de la organización con los consumidores,

averigua sus necesidades, desarrolla productos que las cubran, diseña las formas de distribuirlos
y elabora un programa de comunicación para expresar los propósitos de la organización. Su
misión es lograr intercambios deseados con los mercados seleccionados.
El marketing es un proceso de doble sentido: la empresa vende los bienes y servicios

disponibles al cliente y el cliente facilita la información de lo que quiere a la empresa. La venta
es un proceso de entidad único por el que la empresa vende los bienes y servicios disponibles al
cliente. Los intercambios en el mercado se pueden concebir como orientados al producto,
orientados a las ventas u orientados al marketing.
Distinguimos las siguientes etapas en el proceso de evolución del concepto de marketing:
 Marketing pasivo. Se centra en la producción: se vende todo lo que se produce. Las

empresas no dan importancia a la actividad de marketing. Es más importante la
producción que la comercialización.
 Marketing de organización. El énfasis está en la óptica de ventas. Se orienta al producto
para intentar destacar frente a los competidores. El objetivo es crear una organización
comercial eficiente que permita buscar y planificar salidas para los productos
fabricados.
 Marketing activo. Adquiere importancia la dimensión estratégica del marketing. Está
orientado a la venta: intentar vender lo que se produce. Surge la segmentación del
mercado. El propósito es hacer superflua la venta, conocer y entender al cliente para que
el producto se adapte a él y se venda por sí mismo.
 Marketing social. Su tarea prioritaria es determinar los deseos, las necesidades y los
intereses de los mercados objetivo, y mejorar el bienestar de los consumidores y de la

sociedad.
El proceso de dirección y gestión de marketing en la empresa supone reconocer un doble

enfoque:
 Marketing estratégico. Es un sistema de análisis cuya misión básica es la investigación

de las necesidades del cliente y la investigación de las variables no controlables por la
empresa. También investiga su evolución como paso previo para orientar a la empresa
hacia su satisfacción. Incluye los objetivos y las estrategias.
 Marketing operativo. Es un sistema de acción cuya misión específica es la conquista de
los mercados existentes a través de acciones concretas de producto, precio, distribución
y comunicación. Estas acciones concretas conforman el plan de marketing- mix, donde
se definen objetivos a conseguir y se diseñan estrategias para alcanzarlos.
1.2. Marketing estratégico
Implica una reflexión sobre los productos actuales de la empresa y un análisis y comprensión de
las necesidades del mercado con el objetivo de detectar amenazas y oportunidades que
combinadas con los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa, permitan definir una
ventaja competitiva.
Las etapas del marketing estratégico son:
1. Análisis de la situación. Incluye:
o Análisis del mercado. Se trata de la búsqueda de clientes potenciales y sus características y

determinar la naturaleza y la evolución dinámica del mercado. o Análisis de la competencia.
Hay que identificar a los competidores (actuales y potenciales) y conocer sus características y
formas de actuar.
o Análisis del entorno. Consiste en hacer un repaso al conjunto de actores y fuerzas externas,
para descubrir oportunidades y amenazas.
o Análisis interno. Se persigue detectar debilidades y fortalezas de la empresa. Para desarrollar

todas estas actividades, es necesario desarrollar un sistema de información de marketing.
2. Diagnóstico de la situación. Es el denominado análisis DAFO: debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades.
3. Definición del objetivo del marketing. Distinguimos dos tipos de objetivos de
marketing:
o Cuantitativos. Se refieren a incrementos en la participación de mercado, en la

rentabilidad o en el volumen de ventas.
o Cualitativos.Hacenreferenciaalanotoriedadeimagendelproducto(servicioo
marca).
4. Formación de las estrategias. Es posible identificar dos tipos de estrategias básicas:
o Segmentacióndemercado.Definequiénesseránlosgruposdeclientesalosque se dirige la empresa.
o Posicionamiento del producto. Es la imagen o concepción que se forma en la mente del

consumidor y que lo distingue de la competencia.
Estas estrategias suelen determinarse conjuntamente.
1.3. Marketing operativo
Se trata de diseñar y ejecutar el plan de marketing-mix adecuado para la consecución de los

objetivos y estrategias del marketing estratégico. El mejor plan estratégico no alcanzará buenos
resultados sin un correcto desarrollo y ejecución del mismo.
A través de los distintos componentes del marketing-mix, la empresa trata de potenciar el
comportamiento de compra de sus clientes potenciales en los distintos mercados objetivo donde
ha decidido estar presente. Estos componentes son: producto, precio, distribución y promoción.
La función del marketing operativo consiste en especificar las acciones necesarias para ejecutar
las estrategias de segmentación y posicionamiento. Desde esta perspectiva, las etapas del
marketing operativo son:
1. Determinación de los planes de acción para el marketing-mix. Se trata de determinar los

objetivos comerciales, establecer las actividades necesarias para lograrlos y hacer un
presupuesto del marketing (valoraremos el esfuerzo y los recursos necesarios).
2. Toma de las decisiones de marketing-mix. Consiste en seleccionar los atributos del
producto y su servicio posventa, determinar el precio adecuado, hacer la oferta
disponible en los canales de distribución adecuados e informar y convencer al mercado
de las características de la oferta.
3. Especificación de los recursos necesarios. Se debe contar con un presupuesto que
determine el esfuerzo y los recursos necesarios para llevar a cabo el marketing
operativo.
4. Implantación y ejecución. Es necesario implantar y ejecutar las estrategias y planes de
marketing de forma apropiada.
5. Evaluación y control. Se trata de evaluar y controlar si los resultados alcanzados se
corresponden con los resultados deseados. Distinguimos entre el marketing interno y el
marketing de relaciones.
2. Segmentación del mercado y posicionamiento del producto
La empresa, antes de diseñar el producto, hace un análisis de qué tipos de consumidores con
necesidades y gustos similares hay en el mercado para intentar diseñar productos específicos
que le permitan llegar a más clientes.
La segmentación de mercados es el proceso de división del mercado en subgrupos homogéneos

de consumidores con el fin de diseñar una estrategia comercial diferenciada para cada grupo,
que permita satisfacer de forma más efectiva sus necesidades y así alcanzar los objetivos
comerciales de la empresa. Pretende identificar grupos de posibles compradores homogéneos de
acuerdo con alguna característica relevante para definir un comportamiento comercial
particular.
Las ventajas de la segmentación para la empresa son: identificar las oportunidades de negocio
en las necesidades de mercado insatisfechas (nichos), diseñar los programas de marketing
adecuados a ese segmento de mercado, facilitar el análisis de la competencia, contribuir a
establecer prioridades y permitir el ajuste entre la oferta y la demanda.
Las características que deben reunir los segmentos para que sean interesantes para la empresa
son ser medibles, accesibles, sustanciales, diferenciables y accionables.
Los criterios de segmentación más frecuentes son según: las características del comprador, los
comportamientos específicos de uso del producto y las variables de conducta de compra.
Analizando todo esto, podemos elegir los segmentos más rentables y empezar a producir para
ellos.
Una vez segmentación el mercado, la empresa tiene tres alternativas a la hora de seleccionar la
estrategia de segmentación:
• Diferenciada. Consiste en hacer:

o Marketing diferenciado. Para cada sector del mercado se lanzan unos
determinados productos y a cada segmento se le lanza un producto adecuado
con ese segmento. Hay una diferenciación amplia.

o Marketingconcentrado.Laempresasecentraenunúnicosegmentoyselimita
a producir un producto para ese segmento.

• Indiferenciada. Se trata de hacer un marketing masivo, que consiste en olvidarse de la
segmentación y lanzar un único producto para todo el mercado.
El posicionamiento del producto es la imagen o concepción que se forma en la mente del

consumidor y que hace que el producto o servicio de una empresa se distinga del de la
competencia a causa del impacto producido por una estrategia de marketing-mix.
El posicionamiento se compone de dos etapas: las decisiones del directivo de marketing para
posicionar el producto y la percepción del consumidor sobre el comportamiento del producto.
Las formas de posicionamiento son en función de: las características concretas del producto, las
ventajas o beneficios que el producto proporciona al consumidor, las características del usuario,
la competencia, los símbolos culturales o valores sociales y la relación calidad-precio.
El análisis y previsión de la demanda en el mercado consiste en analizar y prevenir el volumen

de ventas de un producto para un grupo de clientes definido, en un tiempo y área determinada,
dados unas condiciones del entorno y programa de marketing definido.
La demanda puede cuantificarse de acuerdo a: la dimensión del producto, la dimensión del
grupo de compradores, la dimensión temporal y la diferenciación entre demanda actual y
mercado potencial.
Uno de los objetivos del análisis de la demanda es la predicción y medición de los cambios en la
cantidad demandada ante la modificación de factores relacionados con ella, principalmente, las
variables del marketing-mix.
3. Decisiones del marketing-mix: producto, distribución, precio y comunicación
3.1. El producto
El producto es cualquier bien, servicio o idea que se ofrezca al mercado, con el objeto de
satisfacer un deseo o una necesidad. El producto como variable comercial es el conjunto de
atributos (tangibles o intangibles) que se consigue con la compra: calidad, diseño, envase,
tamaño, cantidad, servicios e imagen.
Como el marketing se centra en satisfacer las necesidades del consumidor, el producto es la
esencia del marketing. Si no se tiene un buen producto, igual se consigue venderlo una vez, pero
el consumidor no repetirá.
La función de satisfacción del producto se expresa por el conjunto de características

fisicoquímicas y por el conjunto de factores psicosociales.
Diferenciamos varios grupos de productos desde el punto de vista comercial:
 Bienes de consumo no duraderos. Son bienes tangibles que se consumen o desaparecen

con uno o pocos usos.
 Bienes de consumo duraderos. Son bienes tangibles que generalmente pueden utilizarse
muchas veces.
 Bienes industriales. Aquellos que compra un individuo u organización para usarlos en la
producción o distribución de otros.
 Servicios. Son bienes intangibles, inseparables, variables y perecederos.
Los atributos del producto son:
• Marca. Es toda señal o signo que el fabricante o comerciante coloca a sus productos
para que sean identificados y diferenciados del resto. Cabe distinguir:

o Nombre. Es la parte de la marca que se pronuncia.
o Logotipo.Eslaconsideraciónconjuntadelnombredelamarcaydelemblemao
símbolos, gráficos y colores distintivos.

La finalidad del logotipo es distinguir y recordar con facilidad. Las opciones estratégicas en
materia de marca son:
o Marcas de fabricantes.
▪ Marca única/corporativa. Es una marca para todos los productos. Su
riesgo es que se incorpore un producto que deteriore la imagen. Su
ventaja es el ahorro en los gastos de marketing. ▪ Marcas múltiples:
 Marca individual. Cada producto tiene una marca. Si un producto fracasa, no afecta a la
reputación del fabricante.
 Marca de familia. Una marca para cada línea de productos,
compartiéndose los gastos de marketing.
 Marca paraguas/genérica. Con un complemento propio para
cada producto, de forma que se identifican todos con el mismo
origen.
 Segundas marcas. Tienen una marca para productos

prestigiosos y otra para otros segmentos de consumidores.
o Marcas de distribuidores (marcas blancas). Los grandes distribuidores suelen
comercializar productos con sus propias marcas, ocultando la marca del
fabricante original.
 Diseño y forma. Es la combinación adecuada de aspecto, color, forma y facilidad de

uso.
Cuando se habla de diseño hay que hacerlo desde una doble perspectiva: estética
(forma física, la belleza del producto) y utilidad (facilidad de uso).
 Packaging. Es el conjunto de envases, envoltorios, embalajes y etiquetas de los

productos. Sus funciones son: proteger y facilitar el transporte del producto, ajuste a las
normas legales, aportar información complementaria y vehículo de comunicación y
diferenciación.
 Calidad. Es el grado de adecuación al uso del producto. Depende de: sus características
intrínsecas (calidad técnica) y las expectativas de la gente (calidad comercial). Cuando

hay adecuación entre ambas quiere decir que es un producto de calidad.
 Tamaño o cantidad. Existen diferentes versiones en cuando a cantidad de producto, que

son ofrecidas a la venta.
 Servicios. Son el refuerzo del atractivo de un bien tangible. Cuanto más sofisticado sea
un producto, más dependerán las ventas de la calidad de los servicios que acompañan.
Todo esto que hemos visto ha sido para un producto individual, pero la mayoría de las
empresas, no ofrecen solo un producto, sino diversos y diferentes.
La gama de productos de una empresa (también denominada surtido o variedad de
productos) es la oferta total compuesta por líneas de producto y artículos individuales.
Tiene las siguientes características:
 Amplitud. Es el conjunto de artículos que comparten una o varias características.

 Profundidad. El número de referencias individuales o productos ofrecidos en cada línea.
 Longitud. Es el número de productos fabricados por la empresa, la suma de las
referencias de todas las líneas de la gama.
 Consistencia. Es la medida en la que varias líneas de productos se encuentran
relacionadas con el uso final (exigencias del consumidor). Las diferentes estrategias de
producto son:
 Añadir varias líneas de productos para ampliar su oferta.

 Extender la línea de productos para captar más clientes, adaptándose a sus deseos
cambiantes.
 Incorporar variaciones a los productos existentes para completar la línea.

 Reducir la amplitud y/o profundidad de la línea de productos. Hay que revisar
periódicamente los productos con objeto de eliminar aquellos que merman los ingresos
de la empresa. Esto debe hacerse rápido. También podemos decidir mantenerlos sin
modificar porque estos ayudan a la venta de otros con márgenes más altos.
El gráfico muestra el ciclo de vida de un producto, que pasa por las siguientes fases:
 Introducción. El nuevo producto empieza a distribuirse. Las empresas tienen que hacer
un gran esfuerzo en distribución y comunicación. La evolución lenta de las ventas es la
nota más característica, al ser muy bajas hasta que el producto se conozca, por lo que
los beneficios serán muy bajos (o incluso pérdidas).
 Crecimiento. El producto comienza a ser conocido por el mercado. Las ventas y los
beneficios crecen rápidamente, llegando a su nivel máximo en esta etapa. En este

momento, los competidores entran al mercado con sus propias marcas y nuestra
empresa reacciona con el resto de las herramientas de marketing, como la
diferenciación.
 Madurez. Las ventas se estabilizan, apenas crecen o decaen ligeramente. Los esfuerzos
en las acciones de marketing reducen los beneficios, por lo que la diferenciación
implica especialización. Las cuotas de mercado de las distintas empresas se estabilizan.
 Declive. La aparición de nuevos productos sustitutivos en el mercado hace que las
ventas comiencen a caer, así como los beneficios. Esto provoca que muchas empresas
abandonen el producto, reduciéndose el número de competidores y haciendo que se
estabilicen los precios.
3.2. La distribución
La distribución es toda actividad que se realiza desde que el producto ha sido elaborado por el
fabricante hasta que es adquirido por el consumidor final. El objetivo de la distribución es poner
el producto a disposición del consumidor final o del comprador industrial, en la cantidad
demandada, en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo.
La mayoría de los fabricantes trabajan con intermediarios comerciales para colocar sus
productos en el mercado. Nace de esta forma el canal de distribución constituido por un
conjunto de empresas u organizaciones que facilitan el proceso de hacer un bien o servicio que
llegue a manos de un usuario o consumidor.
A veces es importante tener intermediarios, aunque esto encarezca el precio del producto. Otras
veces no hay intermediarios o son propiedad del fabricante. Se puede delegar en un tercero su
distribución o hacer un sistema de distribución y venta cuyo propietario sea el fabricante.
Toda distribución tiene dos facetas: la faceta física y los canales de distribución (cuando existen
intermediarios comerciales).
Los canales de distribución pueden clasificarse:

• Según su naturaleza. Se refiere al número de etapas del mismo.
o Directos. El fabricante vende directamente al consumidor final. Permiten un control del

mercado y un contacto directo con el cliente. Su mayor inconveniente es que requieren una
organización de ventas propia e inversión en capital fijo permanente.
o Indirectos.Enelcanalexistenrepresentantes,mayoristasyminoristas.Pueden ser cortos (dos

etapas) o largos (tres o más etapas). Sus ventajas son la amplia cobertura del mercado y la
posibilidad de recurrir a determinados intermediarios que se especializan en diferentes
funciones. Sin embargo, algunos de estos acaban por acumular gran poder, el fabricante deja de
controlarlos y pueden llegar a presionar en precios, políticas de descuento u otros aspectos
puntuales.
• Según el vínculo organizativo. Constituye el tipo de coordinación y relación entre los

miembros del canal de distribución.
o Vertical. Los intermediarios actúan según un sistema unificado. Alguno de los miembros es
propietario del resto, establece un acuerdo contractual con los demás o tiene el poder suficiente
para forzar la cooperación. Distinguimos:
 ▪ Integración vertical/corporativa. Una empresa crea una red propia de distribución o

adquiere empresas ya establecidas. Puede ser hacia delante o hacia atrás.
 ▪ Integración contractual. Empresas independientes en los diferentes niveles del canal
de distribución coordinan sus programas de acción sobre una base contractual. Los
sistemas contractuales conllevan integración hacia atrás o hacia delante.
 ▪ Cuasi-integración o sistema administrado. Una empresa coordina fases sucesivas de
fabricación y distribución a causa de su poder y dimensión.
o Horizontal. Son acuerdos entre empresas que compiten en el mismo nivel del canal de
distribución. Aquí se encuadran los sistemas de organización espacial caracterizados por la
agregación de ofertas y la asunción común de servicios e
instalaciones.
Los intermediarios pueden ser:

• Representantes. Trabajan a comisión (sobre ventas). La mercancía no es suya. Ponen en
contacto al vendedor con el comprador. Suelen aparecer en la exportación de productos para

contactar con los mayoristas.
 Mayoristas. Trabajan por cuenta propia y asumen los riesgos de us actividad. La

mercancía es suya. Suelen estar cerca de los fabricantes. Venden al por mayor.
 Minoristas. Existen muchos tipos de minoristas. Suelen ser dueños de sus productos y
asumen un riesgo. Venden al por menor.
Las funciones de los intermediarios son: la reducción del número de contactos, la

agrupación de la oferta de pequeños fabricantes, la adecuación de la oferta a la
demanda, la creación de surtido, el movimiento físico del producto (almacenamiento,
transporte y entrega), la financiación del proceso (los intermediarios proporcionan
crédito tanto al fabricante como al consumidor), la oferta de servicios adicionales y la
asunción de riesgos.
Para seleccionar y diseñar los canales de distribución es conveniente tener en cuenta

varios aspectos:
 Identificar los objetivos deseados. El objetivo principal es elegir un canal de

distribución eficaz y eficiente y que proporcione servicio al cliente y calidad.
 Elegir la estructura más apropiada. Se trata de la longitud del canal de distribución.
 Establecer la estrategia de distribución. Se trata de escoger el número de
establecimientos en cada nivel del canal de distribución, atendiendo a tres estrategias:
o Distribución intensiva. Pretende estar posible en el mayor número posible de
puntos de venta, propia de los productos de necesidades básicas.

o Distribución selectiva. Se coloca el producto en un número limitado de tiendas,
no de forma tan restrictiva como la exclusiva.

o Distribuciónexclusiva.Seseleccionaunnúmeromuylimitadodeintermediarios
a los que se concede la venta en un determinado territorio (franquicia).
 Seleccionar intermediarios específicos. Entre los candidatos disponibles y factibles se
procede a una selección.
 Coordinar las relaciones entre los intermediarios. Se debe mantener buenas relaciones
y controlar su actuación en cuanto el sistema haya empezado a funcionar.
3.3. El precio
Sabemos lo importante y difícil que es crear y lanzar un nuevo producto, pero no hemos
analizado lo difícil que es fijar un precio. Si ponemos el precio muy alto, podemos
frenar la compra; y si lo ponemos muy bajo, el consumidor podría estar dispuesto a
pagar más, perdiendo oportunidades de obtener beneficios.
El precio condiciona la evolución de la empresa. No solo determina la rentabilidad de la

actividad comercial, sino que también es importante por otras razones:
 Influencia en el nivel de la demanda. Trata de orientar y atraer a la misma hacia la

empresa.
 Influencia en la percepción global de producto. Un precio alto puede sugerir alta calidad
y un precio bajo lo contrario.
 Estrategia de precios. Debe ser compatible con los restantes componentes del
marketing-mix. El precio debe permitir financiar las políticas de comunicación
comercial, debe estar acorde con el diseño del producto y debe facilitar la concesión de
márgenes a los distribuidores para lograr los objetivos de cobertura del mercado.
Los objetivos de la política de fijación de precios deben estar coordinados con los
objetivos de marketing y con los globales de la empresa:
• Objetivos dirigidos a la búsqueda de ingresos:
o Obtener el máximo beneficio. Requiere un detallado conocimiento de las
funciones de demanda y costes.
o Mejorarlarentabilidadeconómica.Sepuedeintentarinfluirsobreelbeneficio sin revisar el precio,

mejorar el margen sobre ventas o mejorar la rotación de activos.
o Obtener liquidez. Consiste en animar a la compra de productos y su rápido cobro.
• Objetivos de ventas:
o Mantenimientoocrecimientodelasventas.Sepuedeconseguirrealizandouna
guerra de precios con la competencia.

o Mantenimiento o crecimiento en la cuota de mercado. La participación en el
mercado significa poder de negociación y mayor margen relativo que asegura la
supervivencia de la empresa.
• Objetivos centrados en la competencia:
o Respuesta para afrontar la competencia. El líder del mercado ofrece mejores precios, por lo
que las marcas que no lo son desarrollan una estrategia de seguimiento de la marca líder.
o Equilibrioenelmercado.Consisteenestabilizarlospreciosaniveldeindustria y buscar otras formas

de competencia diferentes al precio.
Pueden emplearse tres métodos de fijación del precio del producto:

• Basados en los costes. Es el procedimiento mas familiar para las empresas. Consiste en
la adición de un margen de beneficio al coste del producto. Tradicionalmente se utilizan dos

formas para calcular esos costes:
o Full cost. Considera los costes fijos y los costes variables.

o Direct cost. Solo considera los costes variables imputables exclusivamente a
cada producto.
• Basados en la competencia. Es imprescindible diagnosticar las posibles reacciones de la
competencia, atendiendo a su probabilidad, oportunidades, naturaleza e intensidad. El coste

también se tiene en cuenta en este enfoque, porque el precio mínimo que podremos ofrecer
nunca puede ser inferior a los costes de fabricación del producto o de prestación del servicio.
o Licitaciónopropuestasellada.Ganaelconcursolaempresaque,cumpliendolas condiciones
preestablecidas por el cliente, ofrece el mejor precio. Cuanto más bajo sea, más probabilidades
existen de llevarse el concurso, pero menor beneficio se obtendrá.
o Precios similares a los competidores. Se basan en el supuesto de que muchas empresas

haciendo lo mismo no pueden estar equivocadas, pudiendo cometer el error de ignorar que la
situación de nuestra empresa puede no ser igual que la mayoría de los competidores.
• Centrados en la demanda. Se fundamentan en las reacciones del consumidor. Los precios se
pueden fijar considerando la elasticidad de la demanda, que es la sensibilidad de la cantidad
demandada ante variaciones en el precio.
D2 − D1 D1
P2 − P1
P1
Una elasticidad positiva (mayor que 1) representa un crecimiento de la demanda ante un

aumento del precio; situación que podría ser factible en compras especulativas. Una elasticidad
nula expresa aquella situación en que la demanda permanece invariable cualquiera que sea el
movimiento del precio. Normalmente la elasticidad es negativa, es decir, la demanda disminuye
ante una elevación de los precios. En estos casos:
o Elasticidad mayor que 1 (demanda elástica). Significa que el porcentaje de variación de la

cantidad demandada es mayor que el porcentaje de variación del
precio. Puede disminuir el precio aumentando los ingresos o aumentar el precio
reduciéndose los ingresos.

o Elasticidad igual a 1. Significa que la cantidad demandada varía en porcentaje
similar al precio. No se produce ningún efecto sobre los ingresos.

o Elasticidadinferiora1(demandainelásticaorígida).Suponeunavariaciónenla cantidad demandada
menor que el porcentaje de variación del precio. Una disminución en el precio seguramente
disminuirá los ingresos, mientras que un
aumento en el precio puede permitir ganar más que en un principio.
Las empresas no establecen un único precio, sino que disponen de una estructura de fijación de
precios para cada uno de sus diferentes productos, una estructura que cambia a medida que
evoluciona el ciclo de vida.
Las principales estrategias de fijación de precios son:
• Productos nuevos.
o Estrategiadepenetración.Consisteenfijarpreciosbajosdesdeellanzamiento
de un producto para conseguir, desde el principio, la mayor cuota de mercado posible. Es

recomendable si el producto no es una auténtica novedad y estamos en un mercado muy
sensible al precio.
o Estrategiadedesnatado.Eslocontrario.Silaempresafijaunpreciomuyaltoal principio junto con

mucha inversión en comunicación, puede captar a aquellos consumidores que están dispuestos a
pagar más por los productos. Más adelante irá bajando sus precios para acceder al resto de
consumidores.
• Precios para líneas de productos.

o Líder de pérdidas. Consiste en tener uno o dos productos de la línea a precios
muy bajos, incluso generando pérdidas, siempre que sirvan para atraer a nuevos
consumidores y ayuden a la venta de otros de mayor precio y margen.
o Precioendospartes.Elpreciodelbiensedivideenunapartefijaquedaderecho al uso del servicio, y
otra variable en función del consumo. Es habitual en las
telecomunicaciones.
o Precioúnico.Consisteenofrecertodoslosproductosdeunalíneaaunmismo
precio.
o Precio por paquete. Consiste en ofrecer un conjunto de productos a un precio
inferior al que costarían si se comprasen cada uno por separado. • Discriminación de precios.
o Segmentación de consumidores. La empresa encuentra consumidores con distintas

capacidades adquisitivas y adapta los precios a ellas.
o Criterios geográficos. La empresa fija precios distintos en regiones o países distintos. Es

habitual en la informática.
o En función del tiempo. Por ejemplo, las compañías telefónicas ofrecen precios distintos
dependiendo del momento del día en que se realice la llamada.
• Precios psicológicos. Se basan en la percepción subjetiva del precio que tiene un consumidor
en función de determinadas características que son manipulables.
o Preciosdeprestigio.Muchosconsumidoresasocianindefectiblementeprecioy calidad.
o Precio par o impar. Los precios impares intentan hacer percibir el precio como inferior (5.99
€). Los precios pares suelen utilizarse cuando lo que se busca es facilitar el pago y cobro y
reducir las monedas fraccionarias.
o Precio acostumbrado. Muchos productos de precio bajo acaban teniendo un precio idéntico o
muy similar que suele estar asociado a las monedas fraccionarias que hay en el mercado y ello
lo puede hacer muy difícil de modificar.
3.4. Las decisiones de comunicación comercial
La comunicación comercial transmite información sobre las características del producto, tales
como los beneficios que reporta, su existencia, las necesidades que satisface, etc. Además de
ofrecer un producto a través de una estructura adecuada de distribución y a un precio atractivo,
es preciso dar a conocer la oferta exponiendo las cualidades distintivas de nuestro producto para
estimular la demanda mediante acciones promocionales.
Las actividades de comunicación son:
 Publicidad. Es la forma de comunicación en masa pagada. Pretende: informar
(publicidad informativa), persuadir (publicidad persuasiva) y recordar. El proceso de

publicidad a seguir es:
1. Objetivos publicitarios y estrategia creativa. Los objetivos son indispensables

para poder realizar los estudios de eficacia. Podemos establecer tres categorías:
ventas, comportamiento y comunicación.
2. Plan de medios y soportes publicitarios. Se concreta en la elección de medios
(televisión, cine, radio) y soportes (en prensa, sería El País) por los que se van a
difundir las comunicaciones publicitarias.
3. Presupuesto publicitario. Es la cantidad de dinero destinada por una empresa a
las inversiones publicitarias.
4. Eficacia de la publicidad. Puede hacerse antes de la realización de la campaña
publicitaria (pretest) o después de la misma (postest).
 Promoción de ventas. Es el medio de acción comercial según el cual el consumidor, el
detallista o el vendedor reciben incentivos (reducción de precio, regalos) durante un
tiempo limitado, en un intento de influir positivamente sobre el volumen de ventas y la
rentabilidad de un producto o marca.
Las decisiones a tomar en cuanto a la promoción son:
1. Establecer los objetivos. Son consecuencia de los objetivos de la comunicación
y, a su vez, derivan de los del marketing-mix.
2. Seleccionar los tipos. Depende del público objetivo, ya que se hace promoción
diferente a consumidores y a proveedores.
3. Desarrollar el programa. Hay que determinar el tamaño del incentivo, la
duración, las condiciones, el coste total, etc.
4. Realizar publicidad. La promoción la necesita para darse a conocer.

5. Evaluar los resultados. Se analizan las cifras de ventas antes, durante y después
de la promoción.
 Relaciones públicas. Se trata de un instrumento de formación de una imagen positiva
de empresa y de marca que puede favorecer a la venta del producto. Las relaciones
publicas agrupan un conjunto de actividades heterogéneas cuyo objetivo es conseguir
una opinión favorable del público. Son de ámbito interno y externo. Las principales
actividades son: publicity (relaciones con los medios de comunicación), el patrocinio
(esponsorización) y el mecenazgo (actividades socioculturales).
 Marketing directo. Es un conjunto de actividades que ofrecen productos o servicios a

segmentos del mercado previamente definidos con el objetivo de obtener de un cliente
actual o potencial una respuesta directa, una transacción comercial, etc.
 Fuerza de ventas. Es un componente de información y persuasión que realizan las
personas directamente con los clientes. Representan a la empresa frente a los clientes y
la sociedad en general. Son los mediadores de la empresa. Sus etapas son:
1. Planificar y organizar. Engloba: planificar el tamaño, planear la remuneración,
asignar la fuerza de ventas, fijar las cuotas de venta y organizar el equipo de
ventas.
2. Dirigir y evaluar.

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Tema 1: Conceptos generales

1. Concepto y naturaleza de la empresa

En la empresa tenemos recursos o inputs (dinero, maquinaria, terrenos, edificios, sistemas

Las características de la empresa son:

 Unidad técnica. Transforman inputs en outputs con maquinaria, herramientas,

La economía estudia como lograr satisfacer necesidades humanas ilimitadas partiendo de

La actividad de la empresa consiste en la gestión u organización de diversos recursos, que

La condición necesaria para que la empresa se mantenga en el mercado y sobreviva a largo

Hay tres perspectivas para estudiar la empresa:

 Economía. No tendría sentido preocuparse por la asignación eficiente de los recursos

2. Las funciones empresariales

 Subsistema real. Comprende las funciones correspondientes a las operaciones que

o Aprovisionamiento. Es la compra de materias primas y su almacenamiento

 Subsistema financiero. Se encarga de la captación, administración y control de los

o Activos de financiación. Cómo obtener recursos, cómo se remuneran y cómo se

 Subsistema de dirección. La dirección tiene una doble misión: intentar posicionar a la

El entorno genérico engloba factores:

En el entorno específico vamos a estudiar:

o Existencia de economías de escala. Es la reducción en el coste unitario de un

o Número de competidores y su concentración. Si hay pocos competidores, la

o Grado de sustitución. Muchos productos no cubren perfectamente las

o Proveedores. Se debe tener en cuenta la posibilidad de que un proveedor fije las

 Externalización. Consiste en firmar contratos a corto plazo para establecer precios y

Tema 2: La empresa. Tipos y objetivos

 El primer papel que se le asigna es el de coordinador del proceso productivo.

La organización interna en la empresa está unida al fenómeno de trabajo en equipo. Esta

 Recibir la renta o excedente residual. Es la diferencia entre una corriente de ingresos

El empresario es aquel que posee estos derechos por asumir su función.

 Según la actividad que desarrollen:

 Según su dimensión (tamaño). La Comisión europea propone tres variables para

 Según el ámbito de actuación:

o Locales. Desarrollan su actividad en una localidad concreta.

 Exportadoras. Su actividad de producción está en el país pero venden

Atendiendo al criterio jurídico, las empresas pueden clasificarse en:

 Según la titularidad del capital:

o Públicas. El capital es propiedad del Estado. En algunos casos, donde el Estado

o Empresa individual. Está formada por un único propietario (personafísica) que

 Sociedades personalistas. La gestión corresponde a los socios y la

 Según la personalidad o forma jurídica (organizaciones no lucrativas):

o Empresa mutualística. Está constituida por la agrupación voluntaria de varias

2.1. Tipos de sociedades personalistas

El número mínimo de socios es dos. La responsabilidad es personal, solidaria e ilimitada de

 Sociedad comanditaria simple (o sociedad en comandita)

2.2. Tipos de sociedades capitalistas

 Sociedad comanditaria por acciones

La familia tiene una participación, ejerce el control y participa en la gestión.

2.3. Las sociedades cooperativas

Podemos distinguir tres grupos de cooperativas según sus miembros:

También podemos clasificarlas en dos grados:

Las cooperativas se rigen por una serie de principios:

Sin embargo, las cooperativas presentan los siguientes problemas:

 Horizonte temporal de la inversión. No tienen motivación para invertir más allá de su

Los objetivos empresariales son un compromiso directivo para la consecución de unos

 Dificultad para la definición y cuantificación del término beneficio. El beneficio puede

Algunas formas de alinear los objetivos de ambos son:

 Sistemas de incentivos. Se basa en vincular el salario de los directivos en función de la

Esos restantes grupos de interés son:

Existe una visión integradora de la supervivencia, el beneficio y el crecimiento.

Otro objetivo de la empresa es la responsabilidad social, que es un comportamiento de la

Esta responsabilidad se puede clasificar en: