Liderazgo Directivo de La Motivacion A La Inspiracion

Escuela de Coaching Teleológico
Liderazgo
“Motivación, encontrar un motivo que nos lleve a la
acción, una emoción que nos mueva.”
Hermínia Gomà
directivo: “En algún momento de la vida de todo el mundo se

apaga el fuego interior. Pero, entonces, un encuentro
con otro ser humano lo hace estallar en llamas. Todos
de la debemos estar agradecidos a esas personas que

reavivan el espíritu interior.”
Alber Schweitzer
Motivación a “La mente humana es como un iceberg cuya punta

diminuta emerge a la conciencia mientras que la parte
la inspiración mucho más grande permanece oculta bajo la superficie.”

G. Hansen (1999)
“No hay que olvidar que las personas aprenden

solamente lo que quieren aprender.”
Goleman, D. Boyatzis, Mckee, A. El líder Resonante
crea más (2002)
Hermínia Gomà i Quintillà

Directora de la Escuela de Coaching Teleológico
Es necesario que el líder de la organización y los consecuencias ambientales, interés personal y el

directivos comprendan la importancia de la moti- placer que conlleva lo que hacemos. Comprender
vación como estrategia para aprovechar, retener, estos factores nos permitirá un mejor abordaje de
incrementar e incentivar el talento que aportan las este aspecto del comportamiento organizacional.
personas. John Turner y Penelope Oakes (1986) propusie-
ron tener en cuenta dos fenómenos para analizar
¿Cómo plantear una estrategia de motivación la motivación: los psicológicos, que tienen que
organizacional? ver con la forma de pensar de la persona y los so-
¿Cuál es el coste de la rotación, ausentismo, ciales que se derivan de las interacciones entre
errores humanos, o la violación de reglas de las personas.
seguridad para la organización?
¿En qué medida estas variables dependen de Muchos directivos no son conscientes de que
la motivación laboral? entre las personas del equipo puede haber algu-
¿Cuáles son los beneficios de una cultura or- nas que estén deseando dejar el trabajo, que se
ganizacional que fomente la motivación? sientan insatisfechas y que no estén motivadas.
Incluso puede ser el propio directivo el que se ha-
¿Cuál es la forma más sencilla, segura y directa lle en esta tesitura (desalineación con los valores
de conseguir que alguien haga algo? ¿Pedírselo? de la empresa, rutina, perfeccionismo, exceso de
¿Decirle que lo haga? ¿Darle un incentivo eco- control, estrés, impulsividad, impaciencia, falta de
nómico? ¿Enseñarle cómo se hace? Las motiva- valoración, falta de personal).
ciones de cada uno de nosotros son distintas y
estarán en función de las necesidades, valores, ¿Cómo conseguir que los directivos y cola-
inquietudes, personalidad, etapa vital, significa- boradores estén comprometidos y motivados
do que le demos al trabajo, deseos o vocación, para apoyar los objetivos de la organización?
Liderazgo directivo:
de la motivación a la inspiración
Como directivos podemos hacernos las siguien- o descirbe por qué o respecto a qué, se inicia la
tes preguntas: conducta, se mantiene, se guía, se selecciona o
finaliza; este fenómeno también se refiere al es-
࡚࡚ ¿Cuántas personas de tu equipo, de tu tado por el cual determinada conducta frecuen-
organización están pensando en dejarlo? temente se logra o se desea; también se refiere
࡚࡚ ¿Cuántas se sienten apasionadas al hecho de que un individuo aprenderá, recor-
con su labor? dará u olvidará cierto material de acuerdo con la
࡚࡚ ¿Para cuántas de ellas lo que hacen importancia y el significado que el sujeto le dé a
tiene que ver con su vocación? la situación (1958).
࡚࡚ ¿Qué te motiva a ti? ¿El dinero, tu carrera
profesional, tu vocación, ayudar a los La motivación es un proceso dinámico, no es un
demás, el éxito, el miedo al fracaso? estado estático que una vez alcanzado ya es para
࡚࡚ ¿Estás ilusionado con los objetivos siempre. Según Bueno (1993), la motivación es el
profesionales que te has marcado proceso de surgimiento, mantenimiento y regula-
o eres una de esas personas que ción de actos que producen cambios en el am-
www.coachingparadirectivos.com
se lamenta por ser lunes? biente y que concuerdan con ciertas limitaciones
internas (planes, programas). Según este autor, la
Como directivos es imprescindible que sepamos motivación es un proceso que fluctúa en 4 etapas:
escuchar y comprender aquello que realmente
hace que las personas del equipo se comprome-
tan y apasionen con su trabajo.
Las 4 etapas del proceso de
Travis Bradberry, autor de Emotional Intelligence Motivación según Bueno
2.0, destaca algunos factores que pueden ser la
causa de que las organizaciones estén perdiendo
(1993)
a sus empleados estrella:
La persona tiene una
expectativa para lograr
Anticipación
|
࡚࡚ Estrés por sobrecarga de trabajo. una meta (sensación de

࡚࡚ No sentirse reconocido por los aportes privación).
y contribuciones realizadas.
࡚࡚ No sentirse apreciados como personas Hay un estímulo externo
más allá de los resultados económicos.
Activación y o interno que activa el
࡚࡚ No se cumplen los compromisos dirección motivo.
adquiridos con ellos.
࡚࡚ Que asciendan a otras personas o
El motivo legitima
que no se busquen colaboradores la conducta. Recibe
del mismo nivel de compromiso. Conducta activa feedback del rendimiento.
࡚࡚ No poder seguir su pasión, no y feedback La persona evalúa
tener oportunidades para mejorar la efectividad de
la conducta.
la satisfacción con su trabajo.
࡚࡚ No recibir feedback de sus
directivos o superiores. La persona vive las
࡚࡚ No tener oportunidades para innovar y crear. consecuencias de
࡚࡚ No tiener retos o desafíos a superar. que el motivo se haya
Resultado satisfecho o no. Si no está
satisfecho, persistirá la
Una definición bastante completa sobre la mo- conducta.
tivación la formuló R.A. Littman: La motivación
se refiere al proceso o condición que puede ser
fisiológico o psicológico, innato o adquirido, in-
terno o externo al organismo el cual determina
En los estudios sobre motivación podemos encon- ࡚࡚ Incentivo: Es alguna cosa ambiental (material
trar tres grandes motivaciones: o simbólica) que atrae o repele a que se realice
o no una secuencia de conducta. Se dan antes
A. Motivación extrínseca de que se inicie la conducta y animan a que se
dé o no la conducta.
Se refiere a las recompensas o incentivos indepen-
|
dientes de la propia actividad que la persona rea- Esta motivación fue estudiada por Edward L.

liza para conseguirlos, donde el control depende Deci (1975-1991) dando lugar a la Teoría de la
de personas o eventos externos a la persona Autodeterminación: Cuando a un trabajador se
que realiza la actividad. Se utilizan las recompen- le ofrece una recompensa antes de llevar a cabo
sas en forma de retribución económica o de reco- una actividad que le gusta o no le representa
nocimiento de la valía profesional de la persona. esfuerzo, su motivación para hacerla disminuye
Los incentivos proceden de fuera de la persona como consecuencia de trasladar la atención, el
(compensaciones, incentivos, penalizaciones...). esfuerzo o el valor de lo que hace, a la recompen-
La persona actúa movida por las consecuencias sa que recibirá. Disminuye la percepción de auto-
externas a sus acciones. El estudio de la motiva- nomía y de ser competentes. Edward L. Deci, &
ción extrínseca se basa en tres conceptos: Richard M. Ryan confirmaron que toda expec-
tativa de recompensas tangibles que se vinculen
࡚࡚ Recompensa: Es alguna cosa ambiental al desempeño en la tarea reducirá fiablemente la
(material o simbólica) atractiva para la motivación intrínseca (1999).
persona que se da al final de una secuencia
de conductas y que aumenta la probabilidad Además de las recompensas tangibles, las ame-
de que la conducta se vuelva a dar. Se dan nazas, las fechas de cumplimiento, las directivas,
después de la conducta. las presiones de las evaluaciones, y las metas im-
puestas reducen la motivación intrínseca, ya que
࡚࡚ Castigo: Es alguna cosa ambiental (material o la percepción de control es externa y no interna
simbólica) nada atractiva que se da y que busca (autonomía).
reducir las probabilidades de que esa conducta
se repita. Se dan después de la conducta.
B. Motivación intrínseca
Una enfermera acaba de realizar un turno segui-
Se refiere a que el propio hacer es suficiente moti- do de 12 horas en el hospital, viene una compa-
vación, no se necesita que desde fuera alguien in- ñera y le dice que si hace un par de horas extras,
centive esa actividad. La necesidad de hacer nace se las van a pagar muy bien, extremadamente
de la propia persona. La persona actúa por la sa- bien. La respuesta de la enfermera es:
tisfacción que da en sí misma la acción. Es la
responsabilidad experimentada sobre los resulta- ——Estoy agotada, ni por todo el oro del mundo
dos del trabajo y la satisfacción por lo que se está haré una hora más.
haciendo. Se consiguen desde uno mismo (senti-
do de logro, aprendizaje, sentirse responsable…). A la misma enfermera la compañera le dice,
Los incentivos son internos. Robert J. Vallerand quédate un par de horas, va a venir aquel espe-
(1997) diferencia entre: cialista que nos hablará de ese tema que a ti te
apasiona. Su respuesta es:
࡚࡚ Motivación para conocer. Satisfacción que
se experimenta aprendiendo o tratando de ——En otro momento me quedaría, pero estoy
entender algo nuevo. agotada.
࡚࡚ Motivación de logro. Placer que se siente La misma enfermera escucha a la compañera

cuando uno intenta superarse a sí mismo, hablar por teléfono. La están llamando del co-
lograr o crear algo. El foco de atención se legio del niño y le dicen que se encuentra mal.
centra en el propio proceso y no tanto en el Sin que se lo pida nadie la enfermera se acerca
producto final o resultado. a su compañera y le dice:
࡚࡚ Motivación para experimentar estimulación. ——Ves tranquila. Yo te sustituyo.

La finalidad es vivir sensaciones agradables, dis-
frutar con lo que se está haciendo, creatividad. Hay cosas que no las haríamos por dinero (mo-
|
tivación extrínseca), ni por placer (motivación

C. Motivación trascendente intrínseca), pero las haríamos por ayudar a al-
guien (motivación trascendente).
Saber que tiene sentido lo que se está haciendo.
Más allá de que la tarea pueda gustar hacerla, más
allá de que se retribuya y reconozca, lo importante
es que se hace por una causa en la que se cree
o por unos resultados que beneficiarán a otras En el campo de la psicología y de la psicología so-
personas. Los incentivos proceden de la finalidad. cial, el tema de la motivación ha impulsado mu-
Su base se encuentra en las creencias, valores y chas investigaciones y teorías explicativas. El es-
principios del individuo. Valores como la amistad, tudio de la motivación humana hace referencia a
la solidaridad o el servicio son los que generan las causas que nos llevan a comportarnos de una
esta actitud de beneficio a los demás. Los valores manera determinada y no de otra.
dan sentido a la persona y al equipo. La persona
actúa para satisfacer necesidades no deman- Las primeras hipótesis sobre motivación laboral
dadas de los otros, pasando por encima de las y producción sólo tenían en cuenta los aspectos
necesidades propias, para la mejora del resto económicos. Los trabajos de Elton Mayo y Fritz
del grupo y favorecer que así se desarrolle todo Roethlisberfger en la planta de Hawthorne de la
su potencial. La solidaridad podría ser el valor que Western Electic Company, en la década de los 40
mueve a la persona o al equipo. concluyeron que la productividad, la satisfacción
y la motivación estaban fuertemente vincula-
Un ejemplo que puede clarificar la distinción entre das, desmontando la creencia de que el dinero era
las tres motivaciones: el único incentivo que incidía en la productividad.
Cuento sobre la motivación
Un directivo que acababa de finalizar una forma- ——Bueno, pero, si aumenta la productividad,
ción en técnicas de motivación quiso aplicar lo ¿me pagarán más?
aprendido con uno de sus colaboradores. Le invitó ——Es evidente que no conoces las teorías de la
a pasar a su despacho y le dijo: motivación. Llévate a casa este libro sobre
motivación y léelo: verás lo que realmente te
——A partir de ahora, podrás planificar y controlar motiva.
tu propio trabajo. Así aumentará la productivi-
dad y tu satisfacción con lo que haces. Mientras el colaborador iba saliendo del despacho,
——¿Me pagarán más?, preguntó el colaborador. se detuvo y dijo:
——De ninguna manera. El dinero no es un ele-
mento motivador, la satisfacción no se da al ——Y si leo este libro, ¿me pagarán más?
aumentar el sueldo.
¿Qué motivo te lleva a trabajar?
¿Qué motiva a tu equipo?
¿Qué necesidades buscas
satisfacer con el trabajo?
¿Qué necesita tu equipo?
Consecuencias si no se
NECESIDADES de Maslow Liderazgo del Directivo
satisfacen
|
Fisiológicas
Son las necesidades más básicas El líder garantiza que se pague un

Cansancio, dolor, muerte.
de sobrevivencia, respirar, sed, salario justo y la SS.
hambre, dormir, abrigarse.
Seguridad
El líder ofrece condiciones de
Seguridad, protección y estabilidad,
trabajo seguras. Crea normas
estructura y orden. Tener una casa, Miedo, ansiedad.
para proporcionar coherencia
estabilidad laboral, seguro médico,
y posibilidad de previsión.
plan de jubilación, un seguro de vida.
Amor, identidad y pertenencia El líder potencia el buen clima

Amistad, pareja, relaciones afectivas, Soledad, desarraigo. laboral, y busca la inclusión de
sensación de comunidad. todos.
Autoestima
Estatus, fama, gloria,
Pérdida de la autoestima, complejos El líder valora a las personas y sus
reconocimiento, atención,
de inferioridad, raíz de muchos talentos y aportaciones, las respeta
reputación, apreciación,
problemas psicológicos. y da feedback de reconocimiento.
dignidad, confianza, logros,
independencia, libertad.
Realización Personal Desmotivación laboral El líder anima a su equipo a dar lo

Ser todo lo que pueda ser Crisis existencial mejor de sí.
Abraham Maslow, en su obra Motivación y Perso- rior si están satisfechas las de orden inferior. Por
nalidad (1954-1975), hace una de las más grandes ejemplo, si estás hambriento o sediento, tenderás
aportaciones en este campo. Este autor plantea la a calmar la sed antes que comer. Si estás muy se-
jerarquía de las necesidades humanas y las mo- diento, pero algo no te permite respirar, ¿cuál será
tivaciones que aparecen para satisfacerlas. Afirma más importante? La necesidad de respirar, obvia-
que sólo podremos satisfacer las de orden supe- mente.
Pirámide de jerarquía de Necesidades humanas a. Maslow

(1943)
Realización
Personal
Autoestima
Pertenencia
Seguridad
Fisiológicas
|
No puedo pasar la ocasión de mencionar a James vuelta al triángulo jerárquico propuesto por Mas-
C. Hunter, autor de La Paradoja (1996), donde el low, invertirlo para representar el Modelo de Lide-
protagonista de su libro, Simeón, propone dar la razgo de Servicio.
Pirámide invertida según el Modelo de James C. Hunter

(1996)
Liderazgo
Autoridad
Servicio y Sacrificio
Amor
Voluntad
Si aceptamos que el liderazgo es el arte de influir ࡚࡚ Necesidad de Afiliación: Esta necesidad

sobre la gente para que trabaje con entusiasmo empuja a la persona a tener relaciones
en la consecución de objetivos en pro del bien co- amistosas y cercanas, a interactuar con las
mún, la pregunta que surge es: demás personas, a sentirse parte de un grupo,
a ser aceptadas y amadas.
¿De dónde nace la autoridad ›› Prefiere situaciones de cooperación.
para que el equipo se sienta ›› Necesita hacer amistades.
implicado y comprometido?
¿En qué se fundamenta dicha autoridad? ࡚࡚ Necesidad de Poder: Esta necesidad empuja
a las personas a hacer que las demás personas
Surge cuando el líder se pone al servicio de las se comporten de una manera que no se habrían
personas de la organización, cuando identifica comportado en otras situaciones; a tomar
y satisface sus legítimas necesidades. La au- decisiones sobre otras personas, para lograr
toridad se funda en el servicio y el sacrificio por que otras personas hagan cosas que por ellas
aquellos a los que dirigimos. El liderazgo se funda mismas no harían.
en la autoridad (no es un poder formal, sino moral) ›› Prefiere situaciones donde pueda competir.
y ésta, en el servicio y el sacrificio (identificar y ›› Tiene más interés en el prestigio que en la
satisfacer las legítimas necesidades de los que di- eficacia.
rigimos). Este servicio se apoya en el amor, como
acción, como verbo que describe un comporta- Es interesante que conozcamos este modelo
miento Este amor se fundamenta en la voluntad por ejemplo, a la hora de contratar a un direc-
(la diferencia se aprecia en lo que hacemos, no en tivo para una empresa que está en un proceso
nuestras intenciones). El liderazgo se inicia con la de reestructuración, en este caso buscaríamos
voluntad, para que nuestras acciones sean con- a un candidato con alta necesidad de poder y
secuentes con nuestras intenciones. de logro y baja necesidad de afiliación. Para una
empresa que está en un momento de crecimien-
Maslow, fue uno de los primeros en presentar un to buscaríamos a un candidato con las tres ne-
|
modelo sobre las necesidades humanas desde un cesidades más equilibradas.

punto de vista lógico. Su modelo, todavía vigen-
te, presenta una serie de limitaciones que algunos Otra de las teorías que se fundamentan en las ne-
teóricos han enmendado. Por ejemplo las Teorías cesidades es la Teoría ERG (existencia, relación,
de Alderfer y McClelland, donde las necesidades crecimiento) de Clayton Alderfer (1969). Según
no las ordenan por jerarquías que han de superar este autor, una vez cubiertas las necesidades de
escalones sino que una persona, puede tener dis- un nivel, no es necesario pasar al siguiente, ya
tintas necesidades en distintos tiempos. que las distintas necesidades pueden convivir en
diferentes intensidades y lo que es más interesan-
David McClelland plantea que las personas tene- te, si alguna no se puede cubrir aumenta la nece-
mos tres grandes grupos de necesidades básicas sidad de cubrir otras. Por lo que hemos de estar
que en función de la persona y de su momento vi- atentos a si lo que demandamos está o no cu-
tal las tendrá en diferente grado: briendo la verdadera necesidad que tenemos.
Esta teoría identifica 3 grupos de necesidades:
࡚࡚ Necesidad de Logro: Esta necesidad empuja
a la persona a sobresalir, realizarse, luchar para ࡚࡚ Necesidad de Existencia: la persona necesita
alcanzar el éxito o competir. cubrir los mínimos vitales, materiales (fisiológicas
›› Prefiere recibir feedback sobre sus logros. y de seguridad de Maslow).
›› Asumir de manera proactiva responsabi-
lidades. ࡚࡚ Necesidad de Relación: la persona necesita
›› Retos y desafíos. relaciones interpersonales importantes (perte-
nencia y estima de Maslow y la de afiliación de
McClelland).
࡚࡚ Necesidad de Crecimiento: la persona evitar el dolor o situaciones desagradables y por

tiene un deseo interno de crecimiento personal otra aprender, disfrutar y crecer como personas.
(autoestima y autorrealización de Maslow y Estos dos sistemas de necesidades aplicados al
logro según McClelland). mundo de las organizaciones dio como resultado
la Teoría de los dos Factores (1959):
Teoría ERC - Clayton Alderfer ࡚࡚ Factores higiénicos (extrínsecos): sueldo y

beneficios, supervisión técnica, condiciones
(1996) laborales y ambiente físico, seguridad en el
trabajo, reglas procedentes de la política de
la empresa, relaciones con los supervisores y
compañeros de trabajo, modo de operar de la
C re
empresa para lograr sus objetivos, crecimiento y

cim
promociones... Cuando el nivel no es el ade-

cuado se da insatisfacción, que desaparece si
ien
Auto
estos factores se corrigen, a partir de un nivel
to
Realización
adecuado, superar este nivel ya no incidirá en
Autoestima el incremento de la satisfacción, para ello se
Estima de ha de pasar a los factores motivadores.
Terceros
Re
࡚࡚ Factores propiamente motivadores (intrínse-

lac
cos): logro y reconocimiento, naturaleza de la

ion
Afectivo-social
propia tarea, independencia laboral, responsa-
es
bilidades y confianza, madurez, consolidación,

oportunidades de crecer, metas, desafíos…
Seguridad
Exi
Los factores higiénicos no son propiamente moti-

ste
|
vadores, pero se han de cubrir para que no resten
nci

fuerza a los que aumentan la motivación y deseo
a
Fisiológicas
de lograr los objetivos propuestos. Consideraba
que los factores que motivan son diferentes de los
que eliminan el malestar. Si en una organización se
Necesidades resuelven los factores higiénicos no hay insatisfac-
Relacionales ción, pero que no exista insatisfacción no impli-
ca que haya motivación. De su teoría podemos
concluir que reducir la insatisfacción no aumenta la
Necesidades Necesidades satisfacción porque los factores que afectas a una
Existenciales Crecimiento cosa y a la otra son diferentes.
Satisfacción / Progresión Herberg propuso una serie de sugerencias que de-

Frustación / Regresión nominó Enriquecimiento de tareas, para que el tra-
Satisfacción / Fortalecimiento bajo fuera más desafiante, ya que la rutina disminu-
ye la proactividad impactando negativamente en la
vida personal y laboral de la persona. Puede ser la
Siguiendo el planteamiento de Maslow, Frederick causa de una disminución en la productividad y en
Herzberg distingue 2 factores que influyen en la su calidad, dándose también una mayor rotación y
motivación. Su teoría defiende que los factores ausentismo. Una de las críticas más severas a esta
que generan insatisfacción son de distinta natu- teoría es que la satisfacción no es motivación. ¿Estar
raleza de los que producen satisfacción. Habla de satisfechos implica estar motivados? ¿La “no-insa-
un doble sistema de necesidades, por una parte tisfacción” crea satisfacción?
siones más participativa, crearan lugares de trabajo

Factores higiénicos más estimulantes y con mayor responsabilidad y
tuvieran una mayor relación en los grupos. Una de
las críticas a esta teoría es cómo determinar en qué
Factores que Factores que
cuando van bien cuando van situaciones es más adecuada una u otra.
no producen mal producen
satisfacción insatisfacción La Teoría Z o “Método japonés” la encontramos
en el libro de W.J. Reddin, Efectividad Gerencial
(1974). Esta teoría tiende a promover los empleos
Malas relaciones
Insatisfactores
Status elevado fijos, la alta productividad y alta satisfacción y mo-

interpersonales
ral en los empleados. Las organizaciones que la
Incremento del salario
Bajo salario aplican se enfocan en garantizar a la persona un
Seguridad en el trabajo de por vida y buscan el bienestar del em-
Malas condiciones
trabajo, etc.
de trabajo, etc.
pleado, tanto dentro como fuera de la organización
garantiza. William Ouchi, norteamericano de ori-
gen japonés, y su colaborador Richard Pascale
analizaron la manera de hacer de las empresas y
compararon la visión de la dirección japonesa so-
Factores Motivadores bre RRHH con la visión norteamericana. En estas
empresas japonesas se partía de ciertas creencias:
Factores que Factores que
cuando van cuando van mal ࡚࡚ Personas normales son las que hacen gran-
bien producen no producen des compañías.
satisfacción insatisfacción
࡚࡚ El ritmo de promoción es lento.
Realización exitosa
࡚࡚ La especialización la marca la propia trayec-
|
del trabajo
toria profesional, no la da la titulación obtenida
Satisfactores

Falta de
Reconocimiento del durante los estudios.
responsabilidad
éxito obtenido por
parte de los directivos
Trabajo rutinario ࡚࡚ El control es descentralizado, es el propio
y compañeros
y aburrido, etc. trabajador o grupo el que ejerce el autocontrol.
Promociones en la El control no se ejerce sobre la culpa o el culpa-
empresa, etc. ble. Solamente cuando aparece una dificultad
que el grupo no puede resolver se acude al
supervisor.
Quisiera dar un apunte a la Teoría X y Teoría Y de
McGregor. La teoría X parte de la concepción de ࡚࡚ Ante la toma de una decisión importante, to-
que las personas somos vagas, que no queremos dos los miembros del equipo directivo son
asumir responsabilidades. Los directivos presupo- consultados. Llegado el acuerdo total, poner
nen que a los empleados no les gusta trabajar y son en práctica la decisión es sencillo.
perezosos, para que rindan han de ser presionados.
La teoría Y parte de la premisa de que las personas ࡚࡚ Deben tener una visión total de la organización
queremos hacer bien nuestro trabajo, relacionarnos tanto el alto directivo, como el mando interme-
bien con los demás. Los directivos presuponen que dio, como el trabajador. Sólo podrá preocuparse
a los empleados les gusta trabajar, son creativos y del resultado global, y de la importancia en éste
quieren asumir responsabilidades. En función de de su comportamiento, cuando tenga una visión
estas dos creencias los directivos tomarán sus de- total. En este sentido, una de las políticas que
cisiones. McGregor creía que la Teoría Y hacía que se llevan a cabo consiste en la rotación por los
los directivos se inclinaran por una toma de deci- diferentes departamentos.
La teoría Z intenta crear una nueva filosofía empre- rar a los colaboradores de forma integral. Que
sarial humanista en la cual la compañía se encuen- si humaniza las condiciones laborales aumenta
tre comprometida con su gente. Esta teoría nos la productividad, la autoestima y la motivación.
viene a decir que la organización ha de conside-
La teoría z se basa, entre otros, en los siguientes valores:

Confianza - Intimidad - Sutileza
INTIMIDAD
CONFIANZA
Las empresas Z abarcan al SUTILEZA
En la empresa Z se entiende
ser humano en su totalidad en
que la gente se va a comportar
lugar de considerado sólo como El trato de los jefes con los
correctamente, se promueve la
trabajador de la empresa. Los empleados debe adecuarse a
confianza en el personal.
empleados de cualquier nivel cada empleado en particular.
El resultado es que el trabajador
tratan a sus semejantes como Todas las personas se
se comporta de acuerdo a lo
verdaderos seres humanos. No diferencian entre si y por lo
que e espera de él. Si tenemos
se despersonaliza a nadie. El tanto cada individuo necesita un
confianza en la gente la
autoritarismo es poco factible. La trato específico
persona tiende a comportarse
relación debe ser INTIMA. El jefe
correctamente.
se preocupa por su empleado.
Otras teorías están más vinculadas al proceso que ࡚࡚ Variedad de habilidades: que el colaborador
a las necesidades. Por ejemplo la Teoría de las Me- pueda desplegar distintos talentos y habilidades.
tas de Edwin Locke. Esta teoría parte de la idea
de que es fundamental para estar motivados que ࡚࡚ Identidad de la tarea: El hecho de que el co-
|
los objetivos a alcanzar han de ser claros, con un laborador realice de inicio a fin toda la tarea.

cierto nivel de dificultad, asumibles y que exista la
posibilidad de recibir feedback sobre los avances ࡚࡚ Significado de la tarea: Que el resultado del
que se hayan dado. De esta idea deriva la DPPO trabajo beneficie e impacte positivamente en
o Dirección Participativa Por Objetivos. Para que la vida o trabajo de otras personas.
este sistema sea motivador es importante tener en
cuenta el grado en que estos objetivos están im- ࡚࡚ Autonomía: Que el colaborador pueda tener
puestos y la participación del empleado. Si los ob- libertad e independencia para programar el
jetivos son específicos y relativamente desafiantes trabajo y los procedimientos adecuados y así
aumenta el rendimiento de las personas, si hay ofrecerles la sensación de tener una responsa-
retroalimentación sobre el nivel de avance se me- bilidad personal sobre los resultados.
joran los resultados. Los factores circunstanciales
son, entre otros, el compromiso de la persona con ࡚࡚ Retroalimentación: Obtener información cla-
la meta (participación, locus de control interno…), la ra y directa sobre su manera de trabajar y la
autoeficacia o creencia en las propias posibilidades eficacia de su desempeño.
y los valores de la persona.
Si se cubren estas 5 dimensiones:
No podemos dejar de mencionar la Teoría del Di-
seño del Trabajo o Modelo de las Características ࡚࡚ Existirá la motivación
del Puesto de Trabajo, desarrollada por Richard ࡚࡚ El desempeño será de alta calidad
Hackman y Greg Oldham (1976), que también está ࡚࡚ Disminuirá el absentismo y la rotación
centrada en el proceso más que en las necesida- ࡚࡚ Se experimentará una alta satisfacción
des. Para que una persona perciba que su trabajo personal y profesional
es importante y significativo, éste ha de cubrir cinco
dimensiones importantes:
Teoría del Diseño del Trabajo de Hackan y Oldham

(1976)
Características Dimensiones del lugar de trabajo
Número y diversidad de habilidades que se necesitan para realizar las

Variedad actividades que la tarea requiere.
Identidad Medida en que el trabajo requiere empezar y acabar una tarea completa.
Importancia. Medida en que el trabajo de la persona tiene consecuencias

Significado importantes en el trabajo o la vía de otras personas.
Autonomía Grado de libertad e independencia para poder planificar y controlar la tarea.
Retroalimentación. Grado de información clara y directa que recibe la persona

Feedback sobre los resultados y rendimiento de su trabajo
El modelo de las Expectativas de Vroom
La idea es que la organización ha de tener en

cuenta al diseñar el lugar de trabajo y su conte-
Resultados de segundo orden
|
nido, el impacto que tendrá sobre la motivación

Elogios del jefe
de las personas. Al crear un lugar de trabajo
Aumento salarial
hemos de tener en cuenta qué tipo de equipo
Ascenso
humano queremos construir. La conclusión de
Seguridad en el empleo
esta teoría es que si generamos lugares de traba-
Aceptación por los compañeros de trabajo
jo ricos, con elevada autonomía, etc. las perso-
nas estarán más motivadas, pero ¿siempre será
así? Existen variables individuales que pueden
Instrumentalidad
no potenciarlo (personalidad, necesidades…),
por ejemplo, para aquellas personas cuya auto-
rrealización se produce fuera de la organización Resultados de primer orden
quizás este modelo no sirva para incrementar su
motivación. Desempeño
Creatividad
Dentro del grupo de teorías que pone el énfa- Impunidad
sis en el proceso más que en las necesidades, Rendición de cuentas
encontramos la teoría de las expectativas repre-
sentada por Vroom. Este modelo considera que
la motivación opera en función de las espectati- Expectativas
vas que la persona tenga respecto al resultado
de su comportamiento.
Nivel de esfuerzo
Para finalizar esta introducción más teórica no pue- chas personas en su lugar de trabajo por no poder
do dejar de mencionar a Stepeh Covey y su libro sentirse verdaderamente realizadas, por sentir que
El 8º Hábito. De la efectividad a la grandeza (2004). no se las valora y no se potencian sus capacidades
En él nos habla de la frustración que sienten mu- o talentos. Este autor concreta 4 necesidades.
4 necesidades de covey
(2004)
La organización Si la organización no la
Necesidades
proporciona cubre origina
Visión
La mente relaciona posibilidad y
Aprender Victimismo
necesidad
(Posibilidad de usar los talentos (Se descuida el desarrollo de la
(Ver las posibilidades en las
y la creatividad) mente para crear)
personas, en los proyectos y en la
organización)
Disciplina
Extravagancia
Surge cuando la visión se
Vivir (Sacrificar lo más importante
une al compromiso
(Una retribución correcta) por el placer momentáneo o
(Hacer lo que haga falta para
la emoción del momento)
que ocurran las cosas)
|
Pasión
Surge cuando la necesidad Espejo social

Amar humana se superpone al talento (Se produce un vacío que
(Ser tratado con respeto y (Es convicción y es el impulso se llena de inseguridad
aprecio) que sostiene la disciplina para y se escucha demasiada
alcanzar la visión. La pasión incluye palabrería vana y superficial)
compasión)
Conciencia
Ego
Surge del sentido moral
Dejar un legado (Oportunidad (Domina la vida. No se
interior de lo que es bueno
de hacer algo significativo por asumen responsabilidades,
u lo que es malo
los demás) pueden darse conductas no
(Es el impulso que guía la visión,
éticas, poco respetuosas)
la disciplina y la pasión)
Cómo directivos antes de plantearnos cómo moti-

var a las personas de la organización deberíamos
preguntarnos a nosotros mismos:
¿Qué hay en mi interior que me lleva a emprender las acciones que hago?
¿De qué necesidad soy consciente en la organización de la que formo parte?
¿Qué talento poseo que podría paliar esta necesidad?
¿Qué reto podría apasionarme para querer mitigar esa necesidad?
¿Con qué me voy a comprometer para pasar a la acción?
Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie Mckee 2ª FASE: Clarificar su “yo real”. Puede que el
en su libro El líder Resonante crea más afirman: du- directivo haya caído en la rutina, que haya dejado
rante el proceso de desarrollo del liderazgo, puede de liderar y de liderarse. Después de invitarlo a co-
darse un súbito descubrimiento inesperado sobre nectar con su yo ideal, le acompañamos para que
nosotros o sobre nuestra vida que puede llegar a explore en su interior al líder que lleva dentro.
conmovernos y clarificar lo suficientemente las co-
sas como para movilizarnos a la acción (2002). Cuan- 3ª FASE: Concretar los objetivos de cambio
do esto nos sucede hay una toma de consciencia o para lograr su meta. En esta fase acompañamos
incluso un cambio de paradigma que nos hace ser al directivo a planear aquellos objetivos vinculados
unos nuevos observadores de nosotros y de nues- a nuevos hábitos que irá adquiriendo. El día a día
tra realidad, movilizando de manera natural hábi- será como un laboratorio donde aprenderá a cam-
tos que ninguna estrategia cognitivo-conductual biar sus hábitos en la forma de pensar, decidir y
anteriormente había logrado. Cuando esto ocurre hacer.
desvelamos una verdad que estaba oculta, y desde
esa nueva mirada conectamos con la determinación 4ª FASE: Hacer un seguimiento de sus avances
para modificar aquellos hábitos que eran negativos y y darle feedback respecto a su forma de pensar,
desarrollamos nuestras fortalezas. sentir y actuar en las distintas etapas de su pro-
ceso de desarrollo. En esta fase hacemos que el
Imaginemos que el hábito que queremos desa- directivo tome consciencia de cómo se siente, de
rrollar es la automotivación. Según Richard cómo piensa cuando se da la situación que le está
Boyatzis, para desarrollar las competencias del afectando y que puede ser una oportunidad para
liderazgo la mejor estrategia es el aprendizaje instalar el nuevo hábito. En esta fase es importante
autodirigido. Desde este enfoque, la motiva- que el directivo tome consciencia de sus hábitos
ción para el cambio se inicia con dos preguntas: inadecuados, reflexionar de manera consciente de
“¿Quién quiero ser? y ¿Quién soy?”. A través del qué es lo que necesita hacer distinto y empezar a
proceso de coaching teleológico acompañamos visualizarse aprovechando futuras ocasiones don-
a los directivos en el desarrollo de esta compe- de aplicará esos nuevos hábitos que quiere instau-
|
tencia fundamental del liderazgo. El coach será rar. El coach animará al cliente a seguir practicando

uno de sus puntos de apoyo, acompañándole en y aprendiendo. Que el cliente pueda visualizarse
las 5 fases que nos propone Boyatzis: realizando los nuevos hábitos de manera exitosa
puede ser la clave del éxito.
1ª FASE: Descubrir su “yo ideal”. El yo ideal, lo que
el cliente quiere llegar a ser, está constituido por sus 5ª FASE: Facilitar su aprendizaje mediante apo-
valores, capacidades y habilidades, por lo que espera- yo, confianza y ánimos. La relación entre el coach
ban sus padres de él y por sus gustos y preferencias. y el directivo juega un papel muy importante en los
Las metas, expectativas y deseos de una persona van distintos pasos del proceso. Ya sea a través de la
evolucionando a lo largo de su vida, y se van modifi- escucha empática y activa, de la comprensión, de
cando por las experiencias que la persona vive. La vi- las preguntas como del feedback que se le ofrece.
sión es fuente de entusiasmo. Cuando la fuerza del
yo ideal está en activo, es una gran fuerza motivacional Conectar con la visión ideal que tenemos de noso-
ya que busca un nuevo estado del ser, teniendo el tros mismos nos entusiasma y motiva, si nos sirve
liderazgo personal y profesional como meta. Para ello para tomar decisiones para lograr satisfacción vi-
deberá decir NO a ciertos hábitos que comportan tal. Si queremos liderar una organización, no bas-
recompensas inmediatas, para decir SÍ a nuevos há- tará con conectar con este yo ideal, deberemos
bitos que comportarán satisfacciones más importan- conectar también con la visión ideal de la orga-
tes, como la de ser fiel a uno mismo y cumplir los com- nización. Esta visión personal ha de evolucionar
promisos adquiridos con uno mismo. En este punto, lo para llegar a ser una visión compartida, y para ello,
que pretendemos es que el directivo tome conciencia el líder ha de poder conectar con las esperanzas
de la distancia que hay hasta esta visión y elabore y sueños de las personas de la organización.
un plan que convierta en realidad su sueño.
En un proceso de coaching teleológico seguiremos sidades, aquellas que realmente le motivan. Es en

los siguientes pasos: este momento que empezará a plantear sus objeti-
vos personales.
1. La primera labor del coach teleológico hacia su a. ¿Cuál o cuáles son tus objetivos personales?
cliente es escuchar sus aspiraciones, sueños y pro- b. ¿Qué es lo que tú necesitas realmente para disfru-
pósito vital, tanto desde su vertiente cognitiva como tar en tu trabajo, que dependa de ti?
emocional. c. ¿Qué necesitas de mí y del proceso?
a. ¿Qué futuro deseas?
b. ¿Cuáles son tus sueños y aspiraciones? 5. Cuando el directivo ha podido concretar sus metas
c. ¿Qué imágenes te vienen a la mente? personales, el coach teleológico le invitará a conec-
d. ¿Cuáles son tus valores en el trabajo? tar sus objetivos personales con las de la organiza-
e. ¿Cómo quieres verte a ti mismo? ción.
f. ¿Qué estás sintiendo al imaginar este futuro? a. ¿Cómo vincularás tus objetivos personales con
los objetivos de la organización?
2. Seguidamente el coach le preguntará por su situa- b. ¿Cómo los objetivos de la organización pueden
ción actual y por aquellas experiencias gratificantes ayudarte a lograr los tuyos?
y apasionantes que ha vivido a lo largo de su trayec- c. ¿Qué es lo mejor que puedes ofrecerte a ti y a la
toria profesional. Aquellas situaciones en las que ha organización para el logro de vuestros objetivos?
vibrado y se ha sentido realizado. El objetivo de este
paso es que el directivo se conecte con elementos 6. Una vez concretados los objetivos, se trazará el plan
de este “yo ideal”. de acción.
a. ¿Cómo te definirías actualmente? a. ¿Qué empezarás a hacer?
b. ¿En qué estás siendo conformista? b. ¿Cuándo empezarás a hacerlo?
c. ¿Qué te aleja de ser la persona que quieres ser? c. ¿Qué necesidades quieres cubrir con este plan?
d. ¿Qué te cuentas a ti mismo para evitar ver a la d. ¿Qué valores te inspirarán para seguir el plan?
persona en la que te has convertido? e. ¿Qué obstáculos pueden frenar tu avance?
|
e. ¿Cuáles son tus fortalezas? f. ¿Qué cualidades o competencias facilitarán tu
f. ¿Cuáles son tus pasiones? avance?

g. ¿Cuáles han sido tus éxitos profesionales? g. ¿Quién serás cuando adquieras los nuevos
h. ¿En qué momentos has vibrado en el entorno la- hábitos?
boral? h. ¿Cómo te sentirás?
i. ¿Qué te motivaba en esos momentos?
j. ¿Qué los hizo tan especiales?
Cuando el directivo ha realizado su propio proceso
3. A medida que el directivo va conectando con esta fuer- de automotivación, conectando desde su honesti-
za interior, está más preparado para encontrar alterna- dad con aquello que realmente le motiva, cuando
tivas en función de quien es realmente. conoce sus verdaderas necesidades y sabe cómo
a. ¿Qué podrías hacer para trasladar esas experien- cubrirlas estará más preparado para empezar a
cias a tu situación actual? desarrollar su capacidad para liderar a su equipo.
b. ¿Qué necesitas de mí y del proceso de CT? Liderar para inspirarlos a sacar lo mejor de ellos
c. ¿Si un amigo estuviera en esta situación que le mismos, teniendo en cuenta sus legítimas necesi-
aconsejarías? dades, sus aspiraciones, sus metas y objetivos. Es
d. ¿Qué es lo que todavía no has probado? el directivo el que aprenderá a motivar e inspirar a
e. ¿Qué actitud ante esta situación sería la más su equipo, no puede ser el coach quien motive al
efectiva? equipo. Es tarea del directivo desarrollar esta com-
petencia, y para hacerlo necesita encontrar su pro-
4. A medida que el coach teleológico va acompañando pia voz, para en palabras de Stephen Covey, inspirar
desde la escucha empática y activa, la persona va a otros a que encuentren su propia voz.
redescubriéndose y desvelando sus propias nece-
18 Sugerencias para generar un clima laboral más inspirador.
1 Dota de autonomía a tus colaboradores 10 Clarifica los objetivos y pide feedback

para asegurar que se han comprendido
2 Reconoce y valora su desempeño, 11 Promueve el trabajo en equipo

resultados y avances
3 Felicítales siempre que puedas 12 Genera espacios para que los

colaboradores interactúen entre ellos
4 Ofrece incentivos cada cierto tiempo 13 Ofréceles desafios y retos
5 Interésate genuinamente por sus 14 Facilita momentos de formación y

aprendizaje
necesidades
6 Reúnete con tus colaboradores con 15 Facilita horarios para la conciliación

frecuencia laboral y familiar
7 Escucha sus propuestas e iniciativas 16 Cumple aquello que prometes
8 Genera oportunidades para que puedan 17 Da ejemplo

desarrollar su carrera profesional
9 Crea un clima laboral estimulante tanto a 18 Trátalos como a voluntarios

nivel personal como profesional
|
¡Sí se puede!
Lo haré
Puedo hacerlo
Trataré de hacerlo
¿Cómo hacerlo?
Quiero hacerlo
No puedo hacerlo
No lo haré
¿EN QUÉ ESCALÓN ESTÁS COLOCADO HOY?
Hermínia Gomà Quintillà

28 de febrero de 2017. Barcelona
Bibliografía
Alderfer, C.P. (1969). An Empirical Test of a New Theory Hyland, M.E. (1989). Control theory: An integrative fra-
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Herzberg, F. (1968). One More Time. How do you Mo-
tivate Employees?. Cleveland, Ohio: The World Publi-
shing Co. En español: Una vez más. ¿Cómo motiva
usted a sus trabajadores?

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Escuela de Coaching Teleológico

directivo: “En algún momento de la vida de todo el mundo se

de la debemos estar agradecidos a esas personas que

Motivación a “La mente humana es como un iceberg cuya punta

la inspiración mucho más grande permanece oculta bajo la superficie.”

“No hay que olvidar que las personas aprenden

Hermínia Gomà i Quintillà

Es necesario que el líder de la organización y los consecuencias ambientales, interés personal y el

Hermínia Gomà i Quintillà

Hermínia Gomà i Quintillà

࡚࡚ Motivación de logro. Placer que se siente La misma enfermera escucha a la compañera

࡚࡚ Motivación para experimentar estimulación. ——Ves tranquila. Yo te sustituyo.

Hermínia Gomà i Quintillà

Cuento sobre la motivación

Hermínia Gomà i Quintillà

Amor, identidad y pertenencia El líder potencia el buen clima

Realización Personal Desmotivación laboral El líder anima a su equipo a dar lo

Pirámide de jerarquía de Necesidades humanas a. Maslow

Pirámide invertida según el Modelo de James C. Hunter

Si aceptamos que el liderazgo es el arte de influir ࡚࡚ Necesidad de Afiliación: Esta necesidad

Hermínia Gomà i Quintillà

࡚࡚ Necesidad de Crecimiento: la persona evitar el dolor o situaciones desagradables y por

Teoría ERC - Clayton Alderfer ࡚࡚ Factores higiénicos (extrínsecos): sueldo y

empresa para lograr sus objetivos, crecimiento y

promociones... Cuando el nivel no es el ade-

࡚࡚ Factores propiamente motivadores (intrínse-

cos): logro y reconocimiento, naturaleza de la

bilidades y confianza, madurez, consolidación,

Los factores higiénicos no son propiamente moti-

Hermínia Gomà i Quintillà

Satisfacción / Progresión Herberg propuso una serie de sugerencias que de-

siones más participativa, crearan lugares de trabajo

Status elevado fijos, la alta productividad y alta satisfacción y mo-

Hermínia Gomà i Quintillà

La teoría z se basa, entre otros, en los siguientes valores:

Hermínia Gomà i Quintillà

Teoría del Diseño del Trabajo de Hackan y Oldham

Número y diversidad de habilidades que se necesitan para realizar las

Importancia. Medida en que el trabajo de la persona tiene consecuencias

Retroalimentación. Grado de información clara y directa que recibe la persona

El modelo de las Expectativas de Vroom

La idea es que la organización ha de tener en

Hermínia Gomà i Quintillà

Hermínia Gomà i Quintillà

Cómo directivos antes de plantearnos cómo moti-

Hermínia Gomà i Quintillà

En un proceso de coaching teleológico seguiremos sidades, aquellas que realmente le motivan. Es en

Hermínia Gomà i Quintillà

18 Sugerencias para generar un clima laboral más inspirador.

1 Dota de autonomía a tus colaboradores 10 Clarifica los objetivos y pide feedback

2 Reconoce y valora su desempeño, 11 Promueve el trabajo en equipo

3 Felicítales siempre que puedas 12 Genera espacios para que los

4 Ofrece incentivos cada cierto tiempo 13 Ofréceles desafios y retos

5 Interésate genuinamente por sus 14 Facilita momentos de formación y

6 Reúnete con tus colaboradores con 15 Facilita horarios para la conciliación

7 Escucha sus propuestas e iniciativas 16 Cumple aquello que prometes

8 Genera oportunidades para que puedan 17 Da ejemplo

9 Crea un clima laboral estimulante tanto a 18 Trátalos como a voluntarios