UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

DIRECCION Y PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

(AP127-Q83A)

GRUPO #1
NEO HOTEL BOUTIQUE

Profesor
Cesar Emilio Víctor Osorio Espejo

Alumnos
- Becerra Fernández, Jorge Martín U201522492
- Caycho Huamán, Juan Enrique U201500556
- Gutierrez Velezmoro, Sasha Gutierrez U201521730
- Vásquez Rueda, Ramiro Pedro U201422882

Lima – Perú
Año 2020

1
Índice
1. INTRODUCCION........................................................................................................................................................... 3
2. FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO..............................................................................................................................5
2.1. MISIÓN.............................................................................................................................................................. 5
2.2. VISIÓN............................................................................................................................................................... 5
2.3. VALORES CORPORATIVOS..................................................................................................................................5
3. ANALISIS DE LA VISIÓN................................................................................................................................................7
4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS..........................................................................................................................................8
4.1. OBJETIVO A LARGO PLAZO................................................................................................................................8
4.2. OBJETIVO A CORTO PLAZO................................................................................................................................8
5. MODELO DE NEGOCIO................................................................................................................................................9
5.1. PROPUESTA DE VALOR......................................................................................................................................9
5.2. TARGET.............................................................................................................................................................. 9
5.3. CADENA DE VALOR..........................................................................................................................................10
5.4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN.............................................................................................................................10
6. ENTORNO ESPECÍFICO: ANÁLSIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER...............................................................................12
7. ENTORNO GENÉRICO: ANÁLISIS PESTEL....................................................................................................................13
8. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTRENOS (EFE).........................................................................................14
9. CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA..............................................................................................................................15
10. AUDITORIA INTERNA (AMOFHIT).........................................................................................................................16
11. RECURSOS, CAPACIDADES, FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE).........................................................................17
12. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)......................................................................................19
13. MOTIVACIÓN E INCENTIVOS HACIA LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS....................................................................19
14. CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................................................................................20
15. MATRIZ VRIO (Identificación de la Ventaja Competitiva).....................................................................................21
16. ANÁLISIS FODA CRUZADO....................................................................................................................................23
17. OCEANO AZUL:.....................................................................................................................................................24
18. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO - MPC..............................................................................................................25
19. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (MPEYEA)...............................................26
20. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (MIE)........................................................................................................................29
21. MATRIZDE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE)..............................................................................................................29
22. MATRIZ DE DESICIÓN ESTRATÉGICA – MDE.........................................................................................................30
25. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA (QUÉ HACER, CÓMO HACER Y CON QUÉ HACER)............................................34
26. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)...................................................................................................35
27. DISEÑO ORGANIZACIONAL...................................................................................................................................37
28. SISTEMAS DE CONTROL........................................................................................................................................38
29. MAPA ESTRATÉGICO & TABLERO DE CONTROL - BSC...........................................................................................40

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30. BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................................................41

1. INTRODUCCION

Neo Hotel Boutique, es un hotel de estilo arquitectónico y de carácter contemporáneo, que se ha

preparado para convertirse en el lugar ideal de viajeros de negocio y óseo buscan.

El hotel está ubicado muy cerca al parque el Olivar en el distrito de San Isidro, exactamente en
Ignacio Merino 173 cerca al centro empresarial de oficinas del país, tiendas de ropa, boutiques de
reconocidos diseñadores de moda y de restaurantes emblemáticos de Lima.

Neo Hotel Boutique nace por la visión de su propietaria Lucy Chuquizuta Bazán la cual tras recorrer
muchos países fuera del Perú fue capturando diferentes tendencias de diseño, moda y estilo
arquitectónico con el fin de generar una propuesta hotelera que supere no sólo sus expectativas
sino la de sus clientes.

La propuesta de Neo Hotel Boutique es de ofrecer 12 habitaciones de lujo de categoría de

habitación Standard o Superior con un tamaño entre 23 y 29 metros cuadrados por habitación.
Además del servicio por habitación, cuenta con un bar y un restaurante para un aforo de 35
personas. El hotel abrió sus puertas a partir del mes de abril del 2019 y busca posicionarse
rápidamente en el mercado nacional siendo muy aspiracional y compitiendo con otros hoteles
boutique de la región en su misma categoría.

El presente trabajo tiene la finalidad de poder brindarle a Neo Hotel Boutique diferentes
oportunidades de mejora y proponer acciones en base a los hallazgos encontrados, orientados a la
visión del negocio.

Tomamos esta idea ya que uno de nuestros compañeros de estudio trabaja en este rubro y nos
pareció muy interesante poder evaluar este modelo de negocio debido a que en los últimos años
el crecimiento de la oferta hotelera a reducido sus tarifas hasta en un 27%, de los $2,500 millones
de inversión previstos para construir nuevos hoteles en todo el Perú, sólo en Lima se van a invertir
$ 1,500 millones, generando así un aumento en la oferta de habitaciones y llevando a la baja las
tarifas. Por ejemplo, hoteles donde se cobraba $300 dólares hoy se cobran $250 dólares y en otros
donde se cobraba $150 dólares hoy están entre $120 y $100 dólares.

Dicho esto, consideramos a Neo Hotel Boutique con una gran oportunidad empresarial ya que está
ubicada en uno de los distritos más recurrentes por turistas en Lima y además se encuentra muy
cerca al Centro Financiero Empresarial más importante de Lima. Lima anualmente posee el 75% de
los turistas que llegan al Perú, generando una ocupabilidad en Miraflores del 80%, San Isidro en un
75% y Surco en un 60%, esto es un buen indicador para las aspiraciones del hotel. También
podemos mencionar que el crecimiento del sector es de tendencia positiva ya que año a año
llegan más turistas al Perú.

3
Según el Mincetur el Perú ha recibo 4.4 millones de turistas internacionales en el año 2018 lo cual
representa un 9.6% más que el año anterior y generó una entrada de divisas de $4,895 millones un
7% que el 2017. Este gran número de turistas son representados en su mayoría de Estados Unidos
y Chile que juntos representan el 50% del total. Con esto, podemos decir que el Perú fue el cuarto
país con turistas internacionales en Sudamérica por detrás de Argentina, Brasil y Chile.

Es importante mencionar que Neo Hotel Boutique busca poder lograr una ocupabilidad del 50%
durante el año 2020 a una tarifa promedio de 90 dólares netos. Es decir, busca poder lograr un
ingreso anual del $197,100 lo cual equivale al 4.03% del total de divisas registradas en el año 2018.

Para ello, Neo Hotel Boutique busca que el 90% de sus huéspedes sean extranjeros entre
latinoamericanos, americanos y europeos, mientras que el 10% estaría representado por el
público nacional.

2. FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO

2.1. MISIÓN
Brindar a nuestros huéspedes servicios de calidad, excelencia y modernidad con una calidez
humana excepcional y un servicio de confort vanguardista.

¿Quiénes somos?

Somos una empresa nueva en el mercado nacional orientada al rubro hotelero.

¿Qué buscamos?

Brindar un espacio de descanso con altos niveles de confort, calidad y servicio a turistas,
clientes corporativos o agencias y nacionales que buscan un espacio diferente para escapar de
la rutina.

4
¿Qué hacemos?

Brindamos habitaciones de lujo, restaurante y bar.

¿Dónde lo hacemos?

Estamos ubicados en el centro de san isidro en Ignacio Merino 173 – San Isidro.

2.2. VISIÓN
Liderar el mercado hotelero boutique desarrollando servicios diferenciados y ser un gran
referente para las reuniones de negocios y de viajes para contribuir al desarrollo cultural y
turístico del país.

2.3. VALORES CORPORATIVOS

Nº VALORES METAS

Brindar altos estandares de

servicio y calidad de
1 EXCLUSIVIDAD
productos. Generar alianzas
con clientes potenciales.

Brindar el mejor confort,

2 SOFISTICACIÓN elegancia y tecnología en cada
uno de sus espacios.

Brindar experiencias únicas,

brindar más de lo esperado,
3 PERSONALIZACIÓN
sorprender a cada cliente con
valor agregado.

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 3. ANALISIS DE LA VISIÓN

PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA VISIÓN

FACTORES CLAVES DE
VISIÓN ADN OBJETIVOS INDICADORES ESTRATÉGICOS
ÉXITO (FCE)

Satisfacción al cliente: (Cantidad

Lograr anualmente una calificación promedio ponderado mayor
total de evaluaciones como
de 80% en las encuestas de satisfacción al cliente como
excelente/Total de
excelente.
evaluaciones)*100%
Satisfacción del cliente
Empresa hotelera boutique
líder del mercado nacional. Clima laboral: (Promedio de las
Lograr anualmente en la evaluación de clima laboral una nota dimensiones de satisfacción como
superior al 70%. satisfecho/Total promedio de las
dimensiones)*100%

Tecnología: Medir y contabilizar las

Tecnología Implementar dos recursos tecnoclogicos hasta el periodo 2023.
mejoras tecnológicas

Contratar y mantener profesionales con amplia experiencia en la # Profesionales aptos x100

industrtia para el 2023 Total colaboradores
Liderar el mercado hotelero
boutique desarrollando servicios Profesional Idoneo
diferenciados y ser un gran Servicio Diferenciado # colaboradores inactivos x100
Ofrecer capacitaciones y beneficios al personal contratado para Total colaboradores contratados
referente para las reuniones de obtener un rotación de personal menor al 10% para el 2023
negocios y de viajes para
contribuir al desarrollo cultural y Preservar la estructura única y tradicional de las instalaciones, Nota aprobatoria de inspección por
Conservación del patrimonio
turístico del país manteniendo su arquitectura en armónica con su entorno. especialista
Ser un gran referente para las
Implementar un área de Marketing Digital que realice publicidad # clientes captados por MKD x100
reuniones de negocios y de Posicionamiento de marca
segmentada para el 2021 Total Clientes
viajes

Difundir el arte y la moda del Lograr organizar cuatro evemtos de moda y arte contemporaneo
Perú durante el periodo 2022
Contribuir con el desarrollo cultural # de eventos x100
y turístico del país. Total eventos planificados

Desarrollar 4 actividades culinarias para turistas durante el periodo

Difundir la gastronomía del Perú 2022

6
4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

4.1. OBJETIVO A LARGO PLAZO

a) Lograr anualmente una calificación promedio ponderado mayor de 80% en las

encuestas de satisfacción al cliente como excelente.
b) Lograr anualmente en la evaluación de clima laboral una nota superior al 70%.
c) Implementar dos recursos tecnológicos hasta el periodo 2023.
d) Contratar y mantener profesionales con amplia experiencia en la industria para el
2023.
e) Ofrecer capacitaciones y beneficios al personal contratado para obtener una
rotación de personal menor al 10% para el 2023.
f) Preservar la estructura única y tradicional de las instalaciones, manteniendo su
arquitectura en armónica con su entorno.
g) Implementar un área de Marketing Digital que realice publicidad segmentada para
el 2021.
h) Lograr organizar cuatro eventos de moda y arte contemporáneo durante el
periodo 2022
i) Desarrollar 4 actividades culinarias para turistas durante el periodo 2022.

4.2. OBJETIVO A CORTO PLAZO

a) Medición de satisfacción diaria con encuestas.

b) Mejorar la comida del personal y garantizar contar con los implementos básicos
necesarios para sus funciones diarias.
c) Implementar el Kardex en el sistema operativo Zigma para el control adecuado de
los inventarios y costos.
d) Tercerizar la contratación de personal a través de una headhunter.
e) Cumplir con una capacitación mensual a los colaboradores
f) Inspeccionar la infraestructura anual.
g) Incrementar ventas para aumentar rentabilidad
h) Incrementar ventas para aumentar rentabilidad
i) Incrementar ventas para aumentar rentabilidad

7
 5. MODELO DE NEGOCIO

5.1. PROPUESTA DE VALOR

Al formular nuestra propuesta de valor, planteamos las siguientes preguntas

¿Qué estamos creando?

Un servicio diferenciado, buscamos que nuestros clientes sientan exclusividad, comodidad,

atención personalizada y que se sientan únicos.

¿Para quién? Segmento de cliente

Nos dirigimos a clientes extranjeros entre 25 y 55 años, generalmente viajeros por negocios,
turismo y segmentos no atendidos que buscan un lugar agradable, confortable y que tenga
atención personalizada.

¿Qué soluciona? Problema, necesidad

Neo boutique cuenta con doce habitaciones cómodas, de calidad y con un estilo vanguardista,
además, su servicio personalizado ofrece un valor apreciado por los huéspedes (target) que no
ofrecen otros hoteles. Además, se encuentra cerca al centro financiero, ubicación privilegiada en
seguridad para nuestro target.

¿Por qué nos elegiría y no al resto?

Nuestro target nos elegiría por nuestro servicio personalizado, habitaciones confortables
diferenciadas y por la ubicación de nuestro local.

¿Qué beneficios aportamos?

Una experiencia diferente y personalizada.

Propuesta de valor

Ofrecer una experiencia diferente gracias a nuestro servicio personalizado, con

habitaciones vanguardistas en una ubicación privilegiada.

5.2. TARGET

La segmentación está enfocada a personas que viajan mucho, principalmente personas de

negocio que buscan alojarse en un lugar céntrico en Lima y que tenga cercanía a las
oficinas de las empresas más importantes del país o a turistas que están de paso y quieren
hospedarse en un lugar accesible a diferentes distritos importantes de la capital o cerca a
uno de los principales restaurantes de Lima como Astrid y Gastón.

8
 El target de cliente es extranjero en un 90%. Personas entre 25 y 55 años con un promedio
de ingreso mensual de 7,000 soles o su equivalente en dólares y que se caracterizan por
ser viajeros de negocio, de turismo o gastronómicos que buscan un lugar tranquilo,
acogedor y que tenga atención personalizada.

5.3. CADENA DE VALOR

5.4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Los canales de distribución con los que dispone Neo Hotel Boutique son:

Correo Electrónico, sirve tanto para la comunicación externa como interna, con ella se
puede realizar las confirmaciones de reservas a los clientes potenciales, se acuerdan
tarifas y se comunican campañas y alianzas.

Redes Sociales, las redes en uso son Facebook e Instagram. Se realiza una programación
semanal de las campañas a desarrollar según fecha con el fin de generar mayor alcance,
posicionamiento, engagement, likes, shares, todo esto con el fin de conocer al público
objetivo y generar un lazo en el tiempo.

OTAS, a través de diferentes plataformas de llegada de ventas de habitaciones como

Booking, Expedia, Despegar y AirBnB, diseñada con el fin de que el público e-commerce
pueda acercarse al hotel sin necesidad de llamada telefónica u otros medios.

9
WEB, es la plataforma más importante de la marca donde el público objetivo puede
realizar sus reservas de manera directa y además pueda contactarse con el hotel de
manera directa.

Llamadas telefónicas, es el canal de ventas más tradicional.

Visitas programadas, se programan visitas a clientes potenciales y posterior a ellos se les

extiende una invitación al hotel a realizar un siete con el fin de que conozcan de cerca las
instalaciones.

10
 6. ENTORNO ESPECÍFICO: ANÁLSIS DE LAS 5 FUERZAS
DE PORTER
6.1. MATRIZ DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
A continuación, se ha desarrollado la Matriz PORTER en que se realiza el análisis específico
NIVEL DE COMPETENCIA DEL
Amenazas Barreras Grado Sostenibilidad
SECTOR
36 Cadenas internacionales de Normativas y
COMPETIDORES

hoteles ingresaron al Perú en de Medio Alta ¿Quiénes y cuántos son?

NUEVOS

los últimos 15 años construcción

Al cierre del 2019, ingresaron Normativas y En 1 Km a la redonda, el Hotel
17 mil habitaciones al sector de Medio Alta Neo Boutique tener 6
hotelero. Fuerte: Cenatur construcción competidores directos que
¿Podemos atraen el mismo público
¿Tienen poder? ¿Por qué? Grado
cambiarlo? objetivo:
Tienen el poder de la APPs que 1. Hotel Sonesta El Oliviar
información de precios y poder ganan Medio No 2. Hotel AKV
CLIENTES

compararlos desde su celular comisión 3. Swissotel Lima

Tienen el poder de elegir ya Mercado con 4. Hotel Plaza del Bosque
que hay mucha oferta en el alta Alto No 5. Suistes del Bosque
mercado competencia 6. Novotel Lima

Amenazas Barreras Grado Sostenibilidad Tamaño del Mercado

Ingreso de AirBnB al mercado En San Isidro según MINCETUR,
SUSTITUTOS

Peruano, dicha aplicación le se cuenta con 31 Hoteles de 3 a

Ninguna, no
permite al turista quedarse en 5 estrellas, por tal motivo
hay Alto Alta
casas de personas naturales podemos indicar que el 19% de
regulación
que tengan disponibilidad de la competencia se encuentra
habitación. dentro de 1km a la redonda.
¿Podemos
¿Tienen poder? ¿Por qué? Grado Grado de Agresividad
cambiarlo?
Por sólo
Es fuerte, ya que varios de los
PROVEEDORES

contar con Si, haciendo

Hoteles tienen convenios con
No se puede negociar mejores 12 alguna alianza
Medio empresas en el extranjero y ya
precios con los proveedores habitaciones con algún
están posicionadas en el
, no se tiene Hotel grande.
mercado.
volumen
del entorno y así identificar las amenazas y oportunidades:

6.2. ANÁLSIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

En la matriz elaborada en el punto anterior, se puede apreciar que en la 5 fuerzas en las que
analizamos el sector específico, se tiene sólo amenazas, por lo tanto se puede determinar que hay
un alto grado de rivalidad y existe riesgo de continuar invirtiendo en él si no se elaboran
estrategias potentes que haga diferenciar NEO HOTEL BOUTIEQUE del resto.

11
7. ENTORNO GENÉRICO: ANÁLISIS PESTEL
7.1. MATRIZ PESTEL
A continuación, se ha desarrollado la Matriz PESTESL en que se consideró 13 factores
dentro que incluyen en los objetivos de la empresa:

Amenaza

Informalidad Amenaza

Oportunidad

Tributos Amenaza

PBI Oportunidad

Seguridad Amenaza

Gastronomía Oportunidad

Oportunidad

Oportunidad

Oportunidad

Oportunidad

7
4
11
12
 7.2. ANÁLISIS DE LA MATRIZ PESTEL

Después de haber realizado la matriz PESTEL, podemos concluir que el entorno del negocio
es favorable para poder lograr los objetivos de Neo Hotel Boutique y que se debe trabajar
en las estrategias para reducir el riesgo que se tiene de las amenazas.

8. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTRENOS

(EFE)

Factores determinantes de éxito Peso Calificación Puntuación

Oportunidades
1. Se estima que para el 2025 el Perú tendrá 27 TLC adicionales. 0.12 4 0.48
2. El 2019 cerró con un 3% de crecimiento en el PBI. 0.08 4 0.32
3. Perú fue reconocido en el 2019 como el mejor destino culinario del mundo. 0.13 3 0.39
4. Aplicaciones internacionales de comentario de experiencia sobre hoteles. 0.08 3 0.24
5. San Isidro está dentro de los distritos más seguros de desastres naturales. 0.08 2 0.16
6. Tramites optimos para el desarrollo de infraestructura hotelera, sobre todo en San Isidro. 0.10 3 0.3
Total Oportunidades 0.59 1.89
Amenazas
1. Incertidumbre en el control político, por lo tanto en el impacto económico del país. 0.08 4 0.32
2. Falta de regulación a entidades y personas naturales que brindan el servicio de hospedaje. 0.05 2 0.1
3. Para el extranjero no domiciliado en Perú, Sunat obliga una retención del 30% de su renta. 0.01 2 0.02
4. Perú ocupa el puesto 76 en nivel de inseguridad. Éste factor no hace atractivo a los turistas ejecutivos. 0.15 3 0.45
5. 36 Cadenas internacionales de hoteles ingresaron al Perú en los últimos 15 años. 0.10 3 0.3
6. Ingreso de AirBnB al mercado Peruano. 0.02 2 0.04
Total amenazas 0.41 1.23
TOTAL 1.00 3.12

Debido al promedio ponderado de 3.12 obtenidos, podemos deducir que las estrategias
implementadas por la organización están permitiendo provechar con eficacia las oportunidades y
minimizar las amenazas que se presentan en el entorno.

13
9. CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

La industria está identificada en la etapa de crecimiento debido a su estructura, hay conocimiento

sobre nuestro rubro de negocio y la competencia de este. Es así como hay planeación y estrategias
enfocadas en aumentar nuestros clientes y fidelizarlos utilizando todos los recursos de la empresa,
así como, de la tecnología.

Es así como nuestra empresa inicio el 1ro de abril del 2019, desde entonces al mes de Enero 2020
ha tenido un considerable crecimiento en sus ventas y cumplió con sus objetivos de rentabilidad.

14
10. AUDITORIA INTERNA (AMOFHIT)

Con la finalidad de analizar la parte interna de la empresa es necesario utilizar el sistema

AMOFHIT.

GESTIÓN DE PROCESOS
A POSICIONAMIENTO DE LA MARCA

PLANEAMIENTO DE PRODUCTOS: BIENES Y SERVICIOS

M DEFINICIÓN DE PRECIOS

ALTA CALIDAD DE SUS INSUMOS

O
DESARROLLO ADECUADO DE LOS INVENTARIOS

EFICIENTE PROCESO CONTABLE Y FINANCIERO

F
DECISIONES FINANCIERAS POR TERCEROS

GESTIÓN DE APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIÓN

H
PLAN DE INCENTIVOS

I SISTEMA DE CONTROL DE VENTAS ACTUALIZADO

SISTEMA DE CONTROL DE INGRESO Y SALIDA DE PERSONAL

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ANTES QUE LA COMPETENCIA

T MEJORAR LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN

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11. RECURSOS, CAPACIDADES, FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO (FCE)

Hemos considerado analizar los recursos y capacidades de la empresa Neo Boutique, con la
finalidad de detectar los Factores críticos de éxito y poder compararlos con la competencia.

Competidores
Competidores directos
Hotel boutique

 Atemporal

Dirección: Sta. María 190, Miraflores 15074

 Casa Falleri Boutique Hotel

Dirección: Av. Almte. Miguel Grau 720, Barranco 15063

 Hotel B

Dirección: Jirón Sáenz Peña 204, Barranco 15063

 The Lot Boutique Hotel

Dirección: Jorge Chávez 400, Miraflores 15074

Competidores sustitutos
 Sonesta Hotel El Olivar

Dirección: Pancho Fierro 194, San Isidro 15073

 AKV Hotels

Dirección: Ignacio Merino 160, San Isidro 15073

Recursos y capacidades
Recursos y capacidades con lo que se compite en el sector.

16
 RECURSOS CAPACIDADES
habitaciones Servicio al cliente
Ubicación privilegiada Marketing
Valor agregado (ecobikes, movilidad free) Acceso financiero
Marca (prestigio) Servicio check in
Gerente capacitado Manejo del área de ventas
Tecnoclogia (Tecnología de servicio) Atención personalizada

Factores críticos de éxito

RECURSOS NEO VS COMPETENCIA FCE

HABITACIONES X > FORTALEZA

UBICACIÓN X > FORTALEZA

VALOR AGREGADO X > FORTALEZA

Movilidad free
Emobike
MARCA < x DEBILIDAD
Posicionamiento
Nuevos en el mercado
GERENCIA x > FORTALEZA

TECNOLOGIA < x DEBILIDAD

Infraestructuras tecnológicas

17
12. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
(EFI)

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO Peso Calificación Calificación ponderada
FORTALEZAS
1 HABITACIONES comodas, alta calidad y vanguardistas 0.12 4 0.48
2 UBICACIÓN centrico, seguro y tranquilo 0.12 4 0.48
3 VALOR AGREGADO movilidad free y emobike 0.1 3 0.3
4 BAJOS costos de operación 0.1 4 0.4
5 SERVICIO AL CLIENTE Atención personalizada 0.1 4 0.4
6 CHECK IN Accesibilidad en horario de llegada y salida 0.04 3 0.12
TOTAL DE FORTALEZAS 0.58 2.18
DEBILIDADES
1 POSICIONAMIENTO en el mercado 0.1 1 0.1
2 MARKETING DIGITAL No cuenta con el área 0.05 1 0.05
3 SERVICIO DE COCINA Alta rotación de personal 0.05 2 0.1
4 CAPACIDAD Cuenta con solo 12 habitaciones 0.1 1 0.1
5 FALTA de especialización en el área comercial 0.03 2 0.06
6 AREA DE VENTAS No cuenta con el área 0.09 1 0.09
TOTAL DE DEBILIDADES 0.42 0.5
TOTAL 1 2.68

Luego de analizar la matriz EFI se obtuvo un promedio ponderado de 2.68 lo cual indica fortaleza
interna, sin embargo, se recomienda analizar las estrategias internas con la finalidad de mejorar la
fortaleza y minimizar las debilidades. Con ello, podríamos obtener un promedio más elevado.

18
13. MOTIVACIÓN E INCENTIVOS HACIA LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS

INDICADORES
OBJETIVOS MOTIVACIÓN E INCENTIVOS
ESTRATÉGICOS
INCENTIVOS: 80% hasta 90%
Satisfacción al cliente: 2 puntos. De 90.01% a 100% 4
Lograr anualmente una calificación promedio ponderado mayor
(Cantidad total de evaluaciones puntos adicionales en su
de 80% en las encuestas de satisfacción al cliente como
como excelente/Total de recargo al consumo. Evalua a
excelente.
evaluaciones)*100% todo el personal de servicio y
cocina.
Clima laboral: (Promedio de las INCENTIVOS: 70% hasta 80%
Lograr anualmente en la evaluación de clima laboral una nota dimensiones de satisfacción 50 soles de bono. De 80.01% a
superior al 70%. como satisfecho/Total promedio 90% bono de 100 soles y de
de las dimensiones)*100% 90.01% a 100% bono de 150
MOTIVACIÓN: Participación y
Tecnología: Medir y contabilizar capacitación en foros
Implementar dos recursos tecnoclogicos hasta el periodo 2023.
las mejoras tecnológicas hoteleros orientados a la
mejora tecnológica.
Contratar y mantener profesionales con amplia experiencia en la # Profesionales aptos x100
industrtia para el 2023 Total colaboradores
INCENTIVOS: Flexibilidad de
# colaboradores inactivos x100
Ofrecer capacitaciones y beneficios al personal contratado para horarios
Total colaboradores
obtener un rotación de personal menor al 10% para el 2023
contratados
Preservar la estructura única y tradicional de las instalaciones, Nota aprobatoria de inspección NA
manteniendo su arquitectura en armónica con su entorno. por especialista
Implementar un área de Marketing Digital que realice publicidad # clientes captados por MKD INCENTIVOS: Bono por ventas
segmentada para el 2021 x100
Lograr organizar cuatro evemtos de moda y arte contemporaneo
durante el periodo 2022 # de eventos x100 INCENTIVO: Bono por venta
Desarrollar 4 actividades culinarias para turistas durante el Total eventos planificados referida de influencers
periodo 2022

14. CULTURA ORGANIZACIONAL

La Cultura Organizacional de Neo Hotel Boutique está orientada a través de sus valores, supuestos,
comportamientos y creencias esenciales. Se establecen prioridades y preferencias para toda la
organización con el fin de lograr sus objetivos en el corto y largo plazo.

Esta cultura organizacional busca poder otorgarles a sus miembros la lógica de sentido para
interpretar la vida de la organización y a su vez le constituye un elemento distintivo que permite
diferenciarla de la competencia.

Neo Hotel Boutique se orienta a la innovación de sus procesos, productos, propuesta en

habitaciones, restaurante y bar. Por ello, podemos definir que actualmente el tipo de cultura
usada es:

Cultura de la Tarea:

19
  La capacidad técnica es la fuente de poder.
 Se aplica en estructuras matriciales y virtuales.
 Se comparte el conocimiento.
 Buena resolución de problemas.
 Manejo de proyectos complejos e innovadores.
 No existen privilegios.
 Cultura de equipo y muy adaptable.

Para poder cumplir con la Cultura Organizacional Neo Hotel Boutique considera importante
cumplir con que:

 Exista una mayor calidad y competitividad.

 Mayor motivación hacia la excelencia y calidad y servicio.
 Trabajo en equipo.
 Valores y principios éticos por el trabajo.
 Espíritu productivo a través de los modelos de formación.
 Mayor actitud de compromiso, creatividad, lealtad y responsabilidad.
 Mayor motivación y satisfacción al logro.

15. MATRIZ VRIO (Identificación de la Ventaja Competitiva)

VALIOSO RARO INIMITABLE ORGANIZACIÓN IMPLICANCIA COMPETITIVA

¿Tiene las políticas y
Recurso o capacidad ¿Me permite aprovechar ¿Cuántos competidores ¿Es costoso o difícil de ¿Situación competitiva en la que
procesos
oportunidades y afrontar cuentan con el mismo imitar en corto, te puede poner el recurso o
organizados para la
amenazas? recurso o capacidad? mediano o largo plazo? habilidad?
explotación de este
FINANCIEROS
Acceso a fuentes de financiamiento. SI NO NO SI igualdad competitiva
FISICOS
Habitaciones SI SI NO SI ventaja competitiva temporal
Diseño del local SI SI NO SI ventaja competitiva temporal
Ubicación estrategica SI SI SI SI ventaja competitiva sostenible
Capacidad de habitaciones NO NO NO NO desventaja competitiva
Valor agregado movilidad free y emobike SI NO NO SI igualdad competitiva
INDIVIDUALES
Gerente con experiencia SI NO NO SI igualdad competitiva
Servicio al cliente Atención personalizada SI NO NO SI igualdad competitiva

V+R+I+O =NO= Desventaja V+R+O=SI /I=NO = Ventaja Competitiva Temporal V+R+I+O= Ventaja competitiva sostenible
V+O=SI / R+I=NO = Igualdad competitiva V+R+I=SI/ O=NO = Posible Ventaja Sostenible

Luego de analizar la matriz VRIO detectamos lo siguiente

20
Ventaja competitiva sostenible

 Ubicación, es una de las principales fortalezas, imprescindible para nuestras

estrategias y no es replicable.
Ventaja competitiva temporal
 Habitaciones, las habitaciones tienen un factor de diferenciación, sin embargo puede ser
replicable con el tiempo.
 Diseño del local, es un factor de diferenciación, pero con el tiempo puede ser replicable.

Igualdad competitiva
 Acceso a fuentes financieras, importante pero la competencia también cuenta con la
misma fortaleza.
 Valor agregado, (movilidad free, emobikes), valioso para nuestras estrategias, sin embargo
la competencia cuenta con el mismo valor agregado.
 Gerente con experiencia, importante en la organización pero la competencia también
cuenta con gerentes de experiencia.
 Servicio al cliente (atención personalizada), importante para generar valor, sin embargo
sin embargo se puede imitar.

Desventaja competitiva

 Habitaciones, Neo Boutique cuenta con solo doce habitaciones a diferencia de la

competencia que tiene mayor capacidad, en consecuencia, nos genera una desventaja
competitiva.

21
16. ANÁLISIS FODA CRUZADO

ANALISIS INTERNO
OBJETIVOS: FORTALEZAS a usar DEBILIDADES a superar
1. FALTA POSICIONAMIENTO en el mercado por ser una
1. HABITACIONES comodas, alta calidad y vanguardistas
1. Generar Rentabilidad empresa nueva.
2. Posicionarnos en nuevos segmentos no satisfechos 2. UBICACIÓN centrico, seguro, tranquilo e inmueble propio. 2. MARKETING DIGITAL No cuenta con el área
3.Capatar Nuevos Segmentos y/o clientes 3. SERVICIO AL CLIENTE Atención personalizada 3. SERVICIO DE COCINA Alta rotación de personal
4. Mejorar fuerza comercial de la empresa 4. CHECK IN Accesibilidad en horario de llegada y salida 4. CAPACIDAD Cuenta con solo 12 habitaciones
5. BAJOS costos de operación 5. FALTA de especialización en el área comercial
aprovechar OPORTUNIDADES ESTRATEGIA OFENSIVAS FO ESTRATEGIA REORIENTACION DO
E1. Competitiva/ Líder en costos E6. Crecimiento /Diversificación /Relacionada
1. Se estima que para el 2025 el Perú tendrá 27 TLC adicionales.. Reducir costos para reducir precios en un 10% para captar nuevos Gestionar la aplicación de licencia para venta de bebifdas alcoholicas
2. Perú fue reconocido en el 2019 como el mejor destino culinario del clientes (F2;F5-O1) con complemento de comida.(D4-O1;O2)
mundo.
E2. Corporativa/Crecimiento/Diversificación/No relacionada E7.Corporativa/Crecimiento/Concentración/Desarrollo de Mercado
3. Aplicaciones internacionales de comentario de experiencia sobre Realizar alianzas con restarurantes turisticos para derivación de Implementar Marketing Digital para aprovechar nuevos segmentos ,
hoteles. clientes a cambio de comisión. (F3 -O2) dirigidos a personas de tercera edad que buscan tranquilidad y
4. Según el Ministerio de Defensa, San Isidro está dentro de los seguridad.(D1;D2-O4)
ANALISIS EXTERNO

distritos más seguros de desastres naturales y seguridad ciudadana. E3 Competitivas /Enfoque

Aprovechar las aplicaciones para ofertar el servicio a segmentos
diferentes como jubilados, jovenes extranjeros.(F1;F2;F3;F4 - O3)

E11. Competitivas / Enfoque

Brindar nuestoros mejores servcios a un cliente segmentado.
(F1,F2,F3,F4,F5 -O1,02)

hacer frente AMENAZAS ESTRATEGIA DEFENSIVAS FA ESTRATEGIA SUPERVIVENCIA DA

1. Incertidumbre en el control político, por lo tanto en el impacto E4. Competitivo /Lider en Costos E8.Corporativa /Crecimiento /Concentración /Penetración de Merc.
económico del país. Realizar alianzas con uno o más hoteles para conseguir mejores Absorción de la propiedad continua del hotel -misma propietaria. (D4-
2. Falta de regulación a entidades y personas naturales que brindan el precios en la negociación de materiales o suministros en común. (F5- A3;D4)
A1)
servicio de hospedaje.
E9. Funcionales /Comerciales /Marketing
3. Cadenas internacionales de hoteles ingresaron al Perú en los últimos Implementar Marketing Digital para atraer clientes. (D2-A3)
E5. Competitivo /Diferenciación
15 años. Competir en el segmento de turistas aventureros con el nivel de
servicio que ofrecemos.(F1;F2;F3;F4 - A2;A4) E10. Funcionales / RRHH
4. Ingreso de AirBnB al mercado Peruano.
Capacitar al Administrados y/o Gerente General en habilidades
comerciales. (D5-E3,E4)

22
Al usar la herramienta del FODA Cruzado, hemos podido determinar 11 estrategias para
los cuatro objetivos a corto plazo planteados por la empresa, de las once estrategias 07
son de tipo competitivo, ello quiere decir que nuestra área comercial debe hacer frente a
los retos planteados.

17. OCEANO AZUL:

OCEANO ROJO OCEANO AZUL

E1.Reducir precios en un 10% para captar nuevos clientes
E2.Realizar alianzas con restarurantes turisticos para derivación
de clientes a cambio de comisión.
E3.Aprovechar las aplicaciones para ofertar el servicio a un
segmento diferente
E4.Realizar alianzas con uno o más hoteles para conseguir
mejores precios en la negociación de materiales o suministros en
común.
E5.Competir en el segmento de turistas aventureros con el nivel
de servicio que ofrecemos.
E6. Gestionar la aplicación de licencia para venta de bebifdas
alcoholicas con complemento de comida
E7. Implementar Marketing Digital para aprovechar nuevos
segmentos , dirigidos a personas de tercera edad que buscan
tranquilidad y seguridad
E8.Absorción de la propiedad continua del hotel -misma
propietaria
E9.Implementar Marketing Digital para atraer clientes
E.10 Capacitar al Administrados y/o Gerente General en
habilidades comerciales. (D5-E3,E4)
E.11. Brindar nuestoros mejores servcios a un cliente
segmentado. (F1,F2,F3,F4,F5 -O1,02)

Haciendo un análisis a las nueve estrategias, nos podemos percatar que nuestras
estrategias corresponden a un Océano Rojo debido a que:
1. Competimos en mercado ya existentes
2. Son estrategias para vencer a la competencia
3. Explotamos nuestros costos como recurso para la diferenciación.

23
18. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO - MPC

4 = fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor, y 1 = debilidad mayor

FACTORES DE ÉXITO PESO Calificación Peso Pond. Calificación Peso Pond. Calificación Peso Pond. Calificación Peso Pond. Calificación Peso Pond.
Promoción 0.08 4 0.32 3 0.24 2 0.16 4 0.32 1 0.08
Publicidad Digital 0.10 4 0.4 2 0.2 2 0.2 4 0.4 2 0.2
Precios 0.25 2 0.5 3 0.75 3 0.75 4 1 4 1
Infraestructura 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 1 0.12 3 0.36
Bar-Restaurante 0.10 4 0.4 3 0.3 2 0.2 2 0.2 1 0.1
Atención 0.15 4 0.6 4 0.6 2 0.3 2 0.3 4 0.6
Comodidad 0.20 4 0.8 4 0.8 4 0.8 2 0.4 3 0.6
Total 1.00 3.50 3.37 2.77 2.74 2.94
1 2 4 5 3

Los factores claves de éxito para NEO HOTEL BUTIQUE son los precios y la atención que
brinda, es en éstos atributos que debe centrarse y especializarse. El competidor más
agresivo es el SONESTA EL OLIVAR seguido de SUITES DEL BOSQUE, la competencia en
éstos dos factores es importante , sin embargo esto nos ayuda a saber que decisiones
tomar para ser competitivos en el mercado y marcar la diferencia.
Por otro lado, de acuerdo al análisis nos encontramos en una posición de seguidor.

24
 19. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y
EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (MPEYEA)

Posición estratégica externa Posición estratégica interna

Factores
Plantilla determinantes
para la Calificación de delos
la Factores
estabilidad Factores de
Determinantes determinantes
la Estabilidad dedel
la fortaleza
Entorno (EE)
del entorno
1. Cambios tecnológicos. (EE) Mucho 0 1 financiera
2 3 (FF)
4 5 6 Pocos
1. de
2. Tasa Cambios tecnológicos
inflación. s 1.0 Retorno
1 2en la inversión
3 4 5 6 Baja
2. Tasa dede
3. Variabilidad inflación
la demanda. Alta 0 1 2
2. Apalancamiento 3 4 5 6 Pequeña
3. Variabilidad
4. Rango de precios de de los
la demanda
productos Grande 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
4. Rango de precios de los productos 3. Liquidez
competitivos. Amplio
competitivos
5. Barreras de entrada al mercado. 4.0 Capital
1 requerido
2 3 vs4Capital
5 disponible
6 Muchas
5. Barreras de entrada
6. Rivalidad/presión al mercado
competitiva. Pocas 5.0 Flujo
1 de 2caja 3 4 5 6 Baja
6. Rivalidad/presión
7. Presión de los productoscompetitiva
sustitutos. Alta 6.0 Facilidad
1 2de la3salida4del mercado
5 6 Baja
7. Elasticidad de precios de la demanda Alta
7. Riesgo involucrado en el negocio
Promedio8. = 2.86
Presión
-6= de los productos sustitutos
-3.14 8. Rotación de inventarios
9. Economías de escala y de experiencia
Factores determinantes de la fortaleza de Factores determinantes de la ventaja
la industria (FI) competitiva (VC)
1. Potencial de crecimiento 1. Participación en el mercado
2. Potencial de utilidades 2. Calidad del producto
3. Estabilidad financiera 3. Ciclo de vida del producto
4. Conocimiento tecnológico 4. Ciclo de reemplazo del producto
Plantilla 5.
paraUtilización
la Calificación de los Factores Determinantes
de recursos
de la Fortaleza de la Industria (FI)
5. Lealtad del consumidor
1. Potencial de crecimiento
6. Intensidad de capital Bajo 0 1 2 de la
6. Utilización 3 capacidad
4 5 de6los Alto
2. Potencial de utilidades
7. Facilidad de entrada al mercado Bajo 0 1 2
competidores 3 4 5 6 Alto
3. Estabilidad financiera
8. Productividad/utilización Baja
de la capacidad 7. 0Conocimiento
1 2 3tecnológico
4 5 6 Alta
4. Conocimiento
9. Poder detecnológico
negociación de los productoresSimple 8. 0Integración
1 2 vertical
3 4 5 6 Complejo
5. Utilización de recursos Ineficiente9. 0Velocidad
1 2de introducción
3 4 5 de 6nuevos
Eficiente
6. Facilidad de entrada al mercado Fácil 0productos.
1 2 3 4 5 6 Difícil
7. Productividad/utilización de la capacidad Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
8. Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Promedio = 4.37

Plantilla para la Calificación de los Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

1. Retorno en la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado
3. Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Sólida
4. Capital requerido vs Capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
5. Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
6. Facilidad de la salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil
7. Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
8. Economías de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas

Promedio = 3.75

25
 Plantilla para la Calificación de los Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
1. Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande
2. Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior
3. Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano
4. Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo
5. Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
6. Utilización de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
7. Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
8. Velocidad de introducción de nuevos productos. Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida

Promedio = 3.87 -6= -2.13

La organización se encuentra en una postura AGRESIVA, ello quiere decir que tiene una alta
fortaleza financiera y alta fortaleza de la industria. Su principal amenaza es el ingreso de nuevos
competidores, por ello nos centraremos en sacar ventaja de las oportunidades, concentrar
recursos en el servicio que brindamos para marcar una clara ventaja competitiva. Así mismo
buscamos nuevos segmentos en nuestra organización de tal manera que la expandamos y
agreguemos nuevos servicios.

26
20.MATRIZ INTERNA-EXTERNA (MIE)

Nuestra organización se
encuentra en la Región 1
Crecer y construir. En
relación con el ponderado EFI
se encuentra en el sector
promedio (Capacidad para
capitalizar las fortalezas y
neutralizar las debilidades) y
el ponderado EFE se
encuentra en el sector Alto
(capacidad para capitalizar las
oportunidades y evitar las
amenazas).

Es de ello que nos ubicamos en la Región 1 CRECER Y CONSTRUIR, las cuales nos sugiere
centrarnos en estrategias intensivas (penetración en el mercado y desarrollo de nuestro servicio) y
de integración (vertical o horizontal).

21. MATRIZDE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE)

Nuestra organización se ubica en

el cuadrante II esto quiere decir
que hay una posición competitiva
débil en un mercado de
crecimiento rápido. Por ello se nos
sugiere alternativas de estrategias
las cuales hemos seleccionado las
estrategias más apropiadas para
nuestra organización como
estrategias intensivas
(penetración en el mercado y
desarrollo de servicio).

27
22. MATRIZ DE DESICIÓN ESTRATÉGICA – MDE

ESTRATEGIAS FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL

X 1

X X X 3

X X 2

X 1

X X X 3

X X 2

X X X 3

X X X X 4

X X X 3

X 1

X X 2

Luego de analizar las matrices generales FODA, PEYEA, BCG, IE, GE y plantearlas en la
matriz de decisión estratégica (MDE) podemos apreciar que las estrategias de penetración
de mercado son las que se repiten con mayor frecuencia entre todas las matrices, gracias
al MDE podemos clasificar las estrategias de la siguiente manera

28
 Estrategias principales o de retención (puntaje entre cinco y tres):

 Corporativa /Crecimiento /Concentración /Penetración de Merc.

Implementar Marketing Digital para atraer clientes. (D2-A3)

 Corporativa /Crecimiento /Concentración /Penetración de Merc.

Absorción de la propiedad continúa del hotel -misma propietaria. (D4-A3; D4)"

 Corporativa/Crecimiento/Concentración/Desarrollo de Mercado
Implementar Marketing Digital para aprovechar nuevos segmentos, dirigidos a
personas de tercera edad que buscan tranquilidad y seguridad. (D1; D2-O4)"

 Corporativa/Crecimiento/Diversificación/No relacionada
Realizar alianzas con restaurantes turísticos para derivación de clientes. (F3 -O2)"

 Competitivo /Diferenciación
Competir en el segmento de turistas aventureros con el nivel de servicio que
ofrecemos. (F1; F2; F3; F4 - A2; A4)"

Estrategias de contingencia (puntaje menor a tres)

 Competitiva/ Líder en costos

Reducir precios en un 10% para captar nuevos clientes (F2; F5-O1)"
 Competitivas /Enfoque
Aprovechar las aplicaciones para ofertar el servicio a un segmento diferente. (F1; F2; F3;
F4 - O3)"
 Competitivo /Líder en Costos
Realizar alianzas con uno o más hoteles para conseguir mejores precios en la negociación
de materiales o suministros en común. (F5-A1)"
 Crecimiento /Diversificación /Relacionada
Gestionar la aplicación de licencia para venta de bebidas alcohólicas con complemento de
comida. (F4-O1; O2).
 Funcionales / RRHH
Capacitar al Administrador y/o Gerente General en habilidades comerciales. (D5-E3,E4)
 Competitivas / Enfoque
Brindar nuestros mejores servicios a un cliente segmentado. (F1,F2,F3,F4,F5 -O1,02)

29
23. MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE)

30
Luego de analizar los factores críticos de éxito externos e internos con las matrices EFE Y
EFI respectivamente y junto con el análisis de la matriz MDE de decisión estratégica nos
permitió clasificar las estrategias de mayor importancia a menor. La matriz cuantitativa
(MCPE) permite calificar las estrategias en escalas atractivas para alcanzar nuestros
objetivos.
Rango atractivo
• Mayor a cinco (estrategias aceptables)
• Menor a cinco (estrategias de contingencia)
Al tener un promedio superior a cinco, podemos asumir que las estrategias son
aceptables y concuerdan con nuestros objetivos. Sim embargo, se debe dar preferencia a
las estrategias con mayor puntaje con un previo análisis lógico, razonable y defendible.

24. LIDERAZGO ESTRATÉGICO, TIPOS DE LIDERAZGO

ESTRATÉGICO, MODELOS DE LIDERAZGO.

En Neo Hotel Boutique contamos con 10 personas para el desarrollo operativo de la

empresa. Quien se encuentra liderado por su administrador y se busca desarrollar las
capacidades de todos y se les prepara para que se encuentren preparados a manejar
más de un área. Nos basamos en desarrollar líderes.
Este liderazgo es ejercido por la administración y gerencia general del hotel los cuales
buscar desarrollar un crecimiento escalonado en el tiempo en ingresos económicos y por
diferenciación en calidad de servicio.
Neo hotel boutique busca crear valor y conciencia en sus colaboradores involucrándolos
con la visión de la compañía. Uno de sus principales valores es el desarrollo y crecimiento
profesional de sus colaboradores ya que se busca rotar de puestos con el fin de que
puedan conocer y desarrollar nuevas destrezas y habilidades. Pero, muchas veces este
termina siendo un punto en contra ya que genera rotación una vez que se encuentran
muy bien capacitados.
Los tipos de Liderazgo que podemos mencionar de Neo Hotel Boutique son:
a. Liderazgo Transformacional, podemos verificar que Neo Hotel Boutique busca con
sus líderes iniciar un cambio en la organización, en ellos mismos o en el grupo de
colaboradores.
Sus líderes motivan a otros a hacer más de lo que originalmente pretendían hacer,
establecen expectativas desafiantes y logran mayor rendimiento. Esto genera que los
colaboradores sean más comprometidos y satisfechos.

31
b. Liderazgo de equipo, se denota una imagen vivida del futuro que Neo Hotel
Boutique quiere lograr, este se orienta a través de su visión. Este liderazgo trata de
trabajar con los corazones y la mente de los involucrados.

c. Liderazgo democrático, este liderazgo se demuestra en las reuniones semanales

que se desarrollan en este modelo de negocio. En él participan todos los encargados de
todas las áreas y la administración y gerencia del negocio. En él se discuten y proponen
mejoras a la operación con el fin de generar una mejora continua e incrementar la
experiencia de los huéspedes y clientes.
La Base de este liderazgo es la comunicación.
d. Coaching de Liderazgo, la administración busca entrenar y capacitar de manera
constante a sus colaboradores con el fin de generar mejoras en el área y generar altos
rendimientos. Con este liderazgo se motiva a los seguidores, inspira y alienta.

25. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA (QUÉ HACER,

CÓMO HACER Y CON QUÉ HACER)

Primero debemos de saber que la implementación estratégica es el nexo entre la

formulación y la implementación. Para ello, Neo Hotel Boutique garantiza que la primera
etapa de la formulación está diseñada de manera adecuada.

Para el éxito de la
implementación Neo Hotel Boutique se propone:

32
 • Tomar decisiones de manera adecuada.
• Guiar al personal hacia los objetivos de la empresa.
• Se asumen riesgos.
• Administrar de manera adecuada los recursos.

Primero se identifican las estrategias y objetivos:

Objetivos:

1. Incremento de ventas.
2. Diferenciación en el mercado por la flexibilidad y nivel de servicio.

Uso de la tecnología

Neo Hotel Boutique usa un sistema de manejo operativo llamado Zigma el cual le sirve para el
control de ingresos de ventas, generación de documentos por venta, control de reportes, envió de
facturación a SUNAT, control de las funciones del personal, control de reservas, entre otros.

Tecnología actual facilitadora: Estructura informática de la organización, integrada de

transformación organizacional.

26. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

El compromiso y responsabilidad social de Neo Hotel Boutique va orientado a dos puntos

importantes para la unidad de negocio las cuales detallamos a continuación:

a) Aceite Reciclado, actualmente Neo Hotel Boutique trabaja con la empresa Reborn Perú
con el fin de darle un destino adecuado al aceite usado y evitando así que este sea
desechado a las redes de drenaje de agua pudiendo generar altos índices de
contaminación. Este aceite se termina de procesar en biodiesel 100% peruano.

33
 b) Respeta la veda, Neo hotel boutique busca poder estar informado siempre de las
diferentes actividades programadas por el Ministerio de Producción ya que es activo
participe en respetar las normas y leyes dispuestas en la Resolución Ministerial N° 541-
2019-Produce.

De igual manera, queremos recomendarle a Neo Hotel Boutique poder incorporar en el tiempo las
siguientes actividades de bien social:

a) Inclusión laboral, activar un programa donde se pueda capacitar en áreas básicas a

jóvenes con habilidades especiales bajo la modalidad de pasantías.
b) Restaurante contra el hambre, ser partícipe de la lucha contra el hambre a través de su
restaurante. Esta ONG ayuda a muchas comunidades del Perú que sufren de falta de
alimentación y desnutrición.

https://www.youtube.com/watch?
time_continue=258&v=laq6GNzKTD0&feature=emb_logo

34
 27. DISEÑO ORGANIZACIONAL

GERENTE
GENERAL

Marketing Contador

Administrador

Recepción Mozo Cocina Bar Mantenim Hause Seguridad

iento y keepin
limpieza g
Cheff

Asistente
de cocina

- La cadena de mando en la empresa es la siguiente:

Gerente general es el puesto de mayor grado de autoridad y responsabilidad, la cual va

descendiendo a medida que se baja por la pirámide. Cabe recalcar que Marketing y Contabilidad
son áreas de soporte para gerencia general, luego se encuentra el Administrador quien tiene la
responsabilidad y autoridad para los que están por debajo de él.

- Tramo de control de la empresa es amplio debido a las siguientes características:

 Todos los trabajadores se desempeñan en un mismo espacio físico. Están muy cerca.
 No hay alta complejidad en el trabajo, es de rutina y sencillo.
 La supervisión que requieren es regular, debido a las capacitaciones que han tenido
anteriormente.
 En relación con la asistencia organizacional que se le brinda al administrador, es regular,
debido a que se encarga de reclutar, capacitar y supervisar. En muchas ocasiones tiene
apoyo de gerencia.

35
 28. SISTEMAS DE CONTROL

Estándares y objetivos establecidos-.

Eficiencia

 Incremento en ventas.
 Lograr el posicionamiento de la marca en el mercado nacional.
 Ser eficientes y eficaces en el uso de la tecnología, estar acorde a los tiempos
de modernización.

Calidad

 Alcanzar la calidad total en la oferta de hospedaje de San Isidro y el Perú.

Satisfacción de sus clientes

 Lograr una satisfacción óptima de los huéspedes y visitantes del restaurante y

bar.
 Lograr un mínimo de 85% de satisfacción en satisfacción del cliente.

Respuesta a sus clientes

 Generar alianzas estratégicas con taxistas para el recojo de pasajeros al

aeropuerto y agencias turísticas.

Crear sistemas de medición y supervisión

 Encuesta de satisfacción General del servicio que se le brinda a cada cliente al

finalizar su estadía que contienen diferentes ítems de tecnología, atención,
confort, limpieza y personalización.
 Realizar supervisión semanal de desempeño de los trabajadores, estas
consistirán en el cumplimiento de las normas de trabajo y funciones laborales.
 Seguimiento contable de ingresos y egresos.
 Reuniones generales entre los mandos de control para establecer las
propuestas de alianzas.

Comparar el desempeño real con los objetivos establecidos

Las evaluaciones realizadas en el trascurso de la investigación de la empresa, las matrices han

arrojado nuestro enfoque de estrategias y a donde nos tenemos que dirigir. Especialmente el de
penetración del mercado.

Evaluar el resultado y emprender una acción

Buscar nuevos segmentos en nuestra organización de tal manera que la expandamos y

agreguemos nuevos servicios. Además, centrarnos en estrategias intensivas (Penetración en el
mercado, desarrollo de productos) y de integración (Vertical o horizontal). Es por ello por lo que se
definen las siguientes estrategias específicas a seguir por la empresa.

36
 Implementar Marketing Digital para atraer clientes.
 Absorción de la propiedad continúa del hotel -misma propietaria.
 Implementar Marketing Digital para aprovechar nuevos segmentos, dirigidos a personas
de tercera edad que buscan tranquilidad y seguridad.
 Realizar alianzas con restaurantes turísticos para derivación de clientes.
 Competir en el segmento de turistas aventureros con el nivel de servicio que ofrecemos.

37
29. MAPA ESTRATÉGICO & TABLERO DE CONTROL - BSC

38
 30. BIBLIOGRAFIA

Johana Ugaz (2019)

https://diariocorreo.pe/economia/crecimiento-de-la-oferta-hotelera-ha-reducido-tarifas-en-27-en-ultimos-dos-anos-905152/

Mincetur

https://www.confiep.org.pe/noticias/economia/turismo-en-peru/

Anna Pittaluga Quevedo (2018)

https://www.tourinews.es/opinion/como-construir-una-cultura-organizacional-en-tu-hotel_4447195_102.html

Documento de Cátedra (2017)

https://perio.unlp.edu.ar/tpm/textos/cultura.pdf

39