LA OFICINA DE LOS SIMIOS

PARA CASO ACADEMICO

FUENTE: Richard Conniff www.leadersummaries.com/ver-

resumen/la-oficina-de-los-simios

Saber “nadar con los tiburones”, “estar rodeado de caimanes” o “ser listo como un
zorro, para no acabar cazado como un ciervo” son situaciones o atributos frecuentes
en los movimientos por la “jungla” de la feroz competencia. La jerga empresarial se
nutre de expresiones de este tipo para describir las relaciones que se dan en el mundo
de los negocios: las analogías con el reino animal, visto desde la óptica de la
agresividad, están muy extendidas en la literatura empresarial.

Sin embargo, y contrariamente a lo que se piensa, la agresividad no es el

comportamiento más acertado para la supervivencia de los seres vivos. De hecho, la
vida de los animales es muy compleja y mucho menos fiera de lo que ciertos clichés
presentan. Los chimpancés, por ejemplo, emplean tan sólo un 5% de su tiempo en
encuentros agresivos, mientras que el 20% lo dedican a reforzar sus vínculos
familiares y sus relaciones con amigos y subordinados.

El comportamiento social humano ha evolucionado a partir del mismo ancestro

común que el de los simios y las similitudes que con ellos compartimos son muy
numerosas. El estudio de los esfuerzos de estos seres por alcanzar la armonía ofrece
sabias lecciones extrapolables al contexto social de los seres humanos: establecer
relaciones de mutuo beneficio, controlar los conflictos o aprender a leer las
emociones que se ocultan tras las expresiones faciales de las personas. Frente a la
“lucha” como medio para sobrevivir, la amabilidad es una actitud que reporta
muchos más beneficios que aquella: hacer favores, cooperar o ayudarse mutuamente
son comportamientos con unos resultados más favorables. Con todo, cierto grado de
tensión en nuestra vida social resulta útil y debe preservarse, ya que al intentar
superarla, nos obliga a ser creativos.

En nuestros días, el lugar de trabajo ha reemplazado a la tribu, a la comunidad y, a

menudo, incluso a la familia como centro de la vida humana. En el entorno laboral
se desarrollan todos aquellos comportamientos atávicos que anteriormente estaban
reservados para esos otros contextos relacionales. Esos comportamientos muestran
nuestro sentido de la seguridad, nuestros conceptos de comunidad, de jerarquía y de
ventaja competitiva. Richard Conniff describe un ambiente laboral cada vez más
darwiniano no exento de todo aquello que compartimos con otros seres cercanos a
nosotros. Mediante esta comparación constante, se hace más sencillo entender el
porqué de nuestra negatividad, el funcionamiento de la jerarquía, los motivos de la
lucha por la dominación en el lugar de trabajo, el papel de los rumores, de los
predadores corporativos y las ventajas de correr con la manada.

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La negatividad
Está en nuestra naturaleza la tendencia a fijarnos más en lo negativo: nos resulta más
fácil notar un defecto que diez cualidades. Cuando un superior jerárquico dedica
cuatro elogios a un subordinado y un reproche o una llamada de atención, esto último
es lo que mejor recordará el amonestado. Según los neurólogos, esta “predisposición
negativa” es en realidad un mecanismo de supervivencia. Una mayor atención hacia
lo negativo nos prepara mejor para el peligro: la expresión enfadada de un rostro se
vuelve más llamativa que una sonrisa, dado que puede estar representando una
amenaza.

La predisposición negativa es un elemento evolutivo del comportamiento humano

que continúa ejerciendo una gran influencia en nuestras vidas, trabajos y negocios.
Para el futuro o la imagen de un negocio, el ser conscientes de esta disposición a
menudo resulta decisivo, sobre todo si dicho negocio acaba de sufrir un escándalo
corporativo o el fracaso de uno de sus productos.

La compañía de software Oracle fue descubierta, en el año 2000, cuando contrataba

a una empresa de detectives para investigar detrás de qué grupos de presión en el
Congreso de EEUU estaba Microsoft. A pesar de que Oracle intentó convencer a la
opinión pública de que no pretendía hacer nada ilegal con esta actuación, no pudo
impedir que los editoriales de periódicos como The Wall Street Journal se volviesen en
su contra.

A ese mismo problema de mala imagen causada por el “espionaje corporativo” del
rival (en este caso, a la anglo-holandesa Unilever) tuvo que enfrentarse Procter &
Gamble en 2001. De poco le sirvieron las drásticas medidas que se adoptaron para
lavar su reputación, como el despido de los ejecutivos responsables, el pago de 10
millones de dólares a Unilever como indemnización o la promesa de no utilizar la
información recabada: su éxito en la bolsa empezó a descender de manera imparable.

Las organizaciones aspiran a menudo a ser grandes familias felices, pero lo único que
consiguen sus miembros es desaprovechar el tiempo en discusiones con una gran
carga de negatividad. No obstante, las investigaciones recientes sobre
comportamiento y relaciones corporativas confirman que la armonía en una
organización es posible y, en consecuencia, su productividad mayor, si se consigue la
relación óptima entre las interacciones positivas y negativas en el lugar del trabajo.

En concreto, un estudio realizado por el matemático y psicólogo Marcial Losada en

la Ross Perot Electronic Data Systems contabilizó primero los comportamientos
positivos y negativos de los equipos de ejecutivos de la compañía durante las
reuniones para, después, catalogar su rendimiento como bajo, medio o alto en
relación con la rentabilidad, la satisfacción del cliente y la aprobación de los
compañeros. Al cruzar todos los datos, resultó que 15 equipos de rendimiento alto
tenían 5,6 interacciones positivas por cada negativa, mientras que los equipos de
rendimiento bajo o medio presentaban una relación de 3:1.

Los equipos de 5:1 eran más eficientes en su trabajo, que realizaban en un ambiente
de optimismo, de reconocimiento y ánimos entre sus miembros y abierto a la
creación y al dinamismo. Por el contrario, los equipos de rendimiento bajo operaban
en un entorno de desconfianza mutua y de falta de entusiasmo y no lograban avances
significativos en sus tareas.

La relación 5:1 de Losada no es sólo aplicable al contexto laboral, sino que es

igualmente válida en las relaciones personales (matrimonios, por ejemplo) y también
ha sido observada entre los primates. Esta relación es la óptima para que el peso de
la predisposición negativa no resulte aplastante. Cuanto más disminuye la relación
en favor de conflictos, discusiones o enfrentamientos, más crecen las posibilidades
de fracaso.

Conseguir una relación satisfactoria no es sólo importante debido a la existencia de

la predisposición negativa, sino también por la naturaleza social y emocional tanto
de los humanos como de los animales. En este sentido, algunos comportamientos
sociales, como el reconocimiento o la aprobación, adquieren una gran relevancia en
la mejora del rendimiento de las personas.

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El funcionamiento de la jerarquía
La tendencia a imponer jerarquías y a mantener su funcionamiento no tiene una base
racional, sino genética. Los simios toman muy en cuenta cuestiones como la
precedencia, el reconocimiento o las alianzas, y los humanos no se diferencian mucho
de ellos en este aspecto. Las maniobras destinadas a mejorar el estatus son más
frecuentes y sofisticadas conforme el árbol evolutivo se va acercando hacia el
hombre. Los chimpancés, por ejemplo, organizan toda su vida en torno a la cuestión
del rango. Sus esfuerzos por alcanzar y mantener el estatus “alfa” (denominación que
se da a los individuos que ocupan el máximo rango en un grupo) se basan en la
astucia, la energía y la perseverancia, y se dejan sentir en su grupo, en sus relaciones,
comportamiento y hábitos. Estos esfuerzos no son consecuencia de unos impulsos
violentos, sino de un tipo de emociones que podrían calificarse de orgullo o
autoestima.

Está demostrado que las relaciones jerárquicas tienen su utilidad entre los simios.
En las sabanas africanas, los simios están expuestos a los ataques de varios
depredadores y el grupo jerarquizado actúa como escudo protector para los
individuos más débiles. A aquellos miembros del grupo que respetan sus reglas y
muestran la deferencia debida hacia los individuos dominantes, se les permite
quedarse y beneficiarse de las ventajas de la vida en común. Estos subordinados
tienen asegurada su defensa y la parte de recursos que les corresponde. En las
jerarquías humanas se da una situación parecida, aunque también es frecuente que
muchos superiores se desentiendan de sus obligaciones para con sus subordinados.

Una jerarquía bien establecida garantiza la seguridad doméstica. Los estudios

realizados sobre el comportamiento animal han revelado que, a pesar de la lucha
inicial que se desata para determinar quién está al mando, una vez que los roles se
aclaran la armonía queda restablecida. Exactamente lo mismo podría decirse de las
empresas que viven un proceso de fusión: en cuanto la nueva jerarquía queda
establecida, los subordinados con mayores ambiciones dejan de plantear desafíos, ya
que hacerlo les resulta excesivamente arriesgado.

La presencia de un líder fuerte logra una coordinación más efectiva de las acciones
del grupo hacia un objetivo concreto. Aunque la jerarquía puede llegar a ser objeto
de resentimientos, también ofrece comodidad, seguridad y sentido dentro de sus
límites. Su existencia actúa también como un mecanismo de selección natural entre
los miembros dominantes del grupo: ni siquiera el director más autoritario de una
empresa puede mantener su liderazgo por mucho tiempo si no dispone de una base
sólida entre los empleados o los accionistas.

Los individuos dominantes fijan los estándares y sirven como modelos. Cuando su
ejemplo no raya a la altura debida, toda la cultura corporativa de la empresa se
resiente. Se calcula, por ejemplo, que Enron gastaba 45.000 dólares cada fin de
semana en el transporte de uno de sus altos ejecutivos, Lou Pai, que viajaba desde su
domicilio en Houston a su rancho en Colorado. Por muy “genio del comercio” que
fuera, el tiempo que ahorraba en esos vuelos Pai lo desperdiciaba en leer los
periódicos en la oficina o en almuerzos en restaurantes, todo ello a cargo de la
empresa. Este tipo de comportamiento sólo servía para fortalecer una cultura de la
cleptomanía en una organización que, finalmente, acabó en la escandalosa
bancarrota del año 2001.
La jerarquía también ejerce un papel motivador sobre las personas. Aunque sea muy
frecuente escuchar lo contrario, o quienes la ostentan se dejen tentar por los fáciles
abusos desde su posición, lo cierto es que una distribución desigual de rango y
privilegio es uno de los factores que más influyen en el rendimiento. La condición
indispensable para lograr ese efecto beneficioso es que sea gestionada de un modo
razonable.

Jack Welch, que después llegaría a ser director general de General Electric, amenazó
con abandonar el primer cargo que ocupó en la compañía al comprobar que la subida
salarial de 1.000 dólares que se le concedió era idéntica a la de otros dos jóvenes
ejecutivos que habían entrado al mismo tiempo que él: solo se retractó de su actitud
cuando su jefe accedió a elevar esa cantidad hasta los 2.000 dólares. Aunque
semejante afán de superioridad pueda parecer ridículo o hasta mezquino, lo cierto es
que este talante acabó llevando a Welch a la cúspide de la compañía. Desde ese
puesto de máxima responsabilidad aplicó una distribución de incentivos y
responsabilidades conscientemente desigualitaria, lo que resultó ser uno de los
factores más decisivos para los extraordinarios resultados que obtuvo al frente de
GE.

La jerarquización es un aspecto intrínseco de la condición humana que se deja notar

en todos los aspectos de la vida social. El grado de jerarquización que necesitan las
empresas para obtener los mejores resultados depende de las circunstancias, pero es
fundamental que los empleados se sientan cómodos con ella y sus líneas estén
claramente delimitadas. La existencia de superiores jerárquicos es imprescindible
para que la toma de decisiones se realice con agilidad y el dinamismo de la empresa
esté garantizado.

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La lucha por la dominación en el lugar de trabajo

Las pequeñas disputas, la defensa del territorio o la ostentación del propio estatus
para dejar a los demás en una posición de desventaja son la realidad cotidiana de
toda vida laboral. El lenguaje humano refleja toda la sutileza y complejidad de estas
interacciones. Un “chimpancé alfa” no dispone de más de veinte vocalizaciones
distintas para comunicar a sus rivales que se propone conseguir su meta. Para eso
mismo, un ejecutivo tiene a su disposición entre sesenta y cien mil palabras, además
de un extenso repertorio de lenguaje corporal y de expresiones faciales. Esto permite
que mensajes tan diversos como imprecaciones, admoniciones, interrupciones o
alusiones puedan expresarse por medio de una frase o un simple cambio en el tono
de voz.

Pocas veces somos conscientes de que muchas de nuestras interacciones

representan, en realidad, la lucha por la dominación en el lugar del trabajo. Aún más
difícil nos resulta comprender que los pequeños actos de deferencia hacia los que
ostentan el poder son un medio para evitar esta lucha. En el ambiente laboral actual,
la dominación y la sumisión son más eficaces cuanto menos evidentes. La mayor
parte de la agresión llega a ser canalizada a través de sus formas simbólicas: entre
estas se encuentran los cargos o la denominación de un puesto, los despachos
representativos, la ropa de marca, el orden de preferencia para sentarse en las
reuniones, los grandes contactos o amplias cuentas para gastos personales. Todo ello
es expresión del poder y el estatus que uno haya alcanzado.

Para la teoría del acercamiento/inhibición, planteada en el año 2003 por varios

psicólogos de la Universidad de Berkeley en California, el poder es un elemento
central en las relaciones humanas y se traduce en la disposición a acercarnos y a ser
expansivos o, por el contrario, a retirarnos e inhibirnos. Las personas con más poder
detectan con mayor rapidez las oportunidades de conseguir un beneficio, mientras
que las personas con menos poder sufren ansiedad e inhibición social y permanecen
atentas a las amenazas y castigos.

Aplicando los principios de esta teoría a las organizaciones, es posible utilizar las
tendencias naturales relacionadas con el poder y el rango para vencer en los
enfrentamientos que se desatan por la dominación y, también, evitar enemistarse
con los demás sin necesidad. Por ejemplo, ser conscientes de los comportamientos
de acercamiento/inhibición puede servir de advertencia a los poderosos para que
controlen su propia tendencia a ignorar hechos contradictorios o a favorecer la
información que mejor se ajusta a sus estereotipos o sus ideas preconcebidas. Los
líderes con un gran poder personal son a veces propensos a lanzarse a la aventura sin
medir las consecuencias de su decisión. Michael Armstrong, director general de
AT&T, ofreció un notable ejemplo de ello cuando a finales de los años 90 inició una
adquisición desenfrenada de empresas de cable, que sólo tres años después se vio
obligado a vender dejando por el camino unas pérdidas de 50.000 millones de
dólares.

Un inteligente modo de controlar estas tendencias, provocadas por el exceso de

confianza en uno mismo, consiste en cultivar las buenas relaciones con individuos de
nivel jerárquico relativamente bajo, ya que su percepción de las cosas suele ser más
nítida que la de sus superiores. Mientras que los poderosos ponen toda su atención
en los beneficios, los no tan poderosos advierten principalmente los costes, pues ellos
mismos son individuos más vulnerables a las amenazas de todo tipo (despidos, tareas
que nadie quiere hacer, etc.).

Dado que los subordinados poseen un olfato social más fino, también llega a ser muy
recomendable delegar en ellos algunas negociaciones de peso. Los negociadores con
mucho poder tienden a ser menos conscientes de los intereses ocultos de sus
oponentes, mientras que aquellos con un poder limitado no sólo son más hábiles para
detectarlos, sino que además suelen demostrar una gran capacidad para encontrar
soluciones satisfactorias para ambas partes.

Las personas con poder despiertan un sentimiento de temor en sus subordinados, lo

cual tiene el inconveniente de impedir que éstos les hablen con franqueza y, con ello,
evitar algún que otro posible desastre. Los superiores combinan a veces
la intimidación con la tendencia aún más peligrosa de aplicar estereotipos a sus
subordinados. Un estudio realizado con estudiantes universitarios, a quienes
progresivamente se les iba concediendo más autonomía –más poder- para contratar
nuevos empleados, demostró que, en la misma medida, terminaban por ver en los
candidatos antes un estereotipo que un individuo.
Los rumores
Los rumores forman parte de la naturaleza humana y es imposible acabar con ellos.
A pesar de estar considerados como un fenómeno despreciable, son en realidad un
elemento esencial de nuestras vidas como primates sociales y animales corporativos.
La desaparición de las oportunidades para intercambiar rumores nos mutilaría
socialmente, ya que actúan a modo de dispositivos para salvaguardar la unidad, la
moral y los valores de los grupos sociales.

¿Qué sucede con los simios? El acicalamiento entre ellos les hace sentirse bien,
provoca la secreción de endorfinas y otros opiáceos endógenos del cerebro, aumenta
la sensación de calor y fortalece los lazos sociales. El habla y los rumores cumplen la
misma función entre los humanos: son mensajes de compromiso social que emitimos
y su contenido importa menos. La persona que transmite un rumor incluye a sus
oyentes en el grupo social y refuerza los lazos de amistad entre ellos. Los rumores y
la sensación de sentirse incluido en un grupo social son la razón por la cual la
mensajería instantánea y el correo electrónico gozan de tanta popularidad entre los
jóvenes.

En el ambiente laboral, los rumores son un medio esencial para la supervivencia. No

se deben frenar -a menos que sean claramente perjudiciales para la identidad de una
persona-, sino utilizarse en beneficio del grupo. Sirven para que la gente sepa lo que
pasa a su alrededor y, en una organización, para enterarse de las decisiones y
actuaciones de la dirección cuando todavía no se han hecho públicas. A los rumores
se recurre como un medio para afirmar el estatus, aprender las normas y los valores
del grupo, controlar a los demás o mantener la disciplina.

Las implicaciones prácticas de la existencia de los rumores en el entorno laboral son

varias:
 Es inútil, por ejemplo, intentar atajarlos desde el departamento de recursos
humanos, dado su carácter constitutivo de la personalidad humana.
 Los ejecutivos que decidan practicar el favoritismo o cualquier otro
comportamiento ilícito deberían saber que sus subordinados se enterarán de ello
antes o después, de modo que es preferible no hacerlo y estar preparado para
ofrecer una explicación razonable cada vez que se promocione a alguien.
 Los rumores peligrosos o desmoralizantes deben tratarse con honestidad. Si
corre el rumor de que la empresa pretende externalizar un trabajo o algunas
funciones a otro país, la persona que lo difunde tiene también la responsabilidad
de hacerlo de forma constructiva: por ejemplo, argumentando que todavía existe
la posibilidad de convencer a la dirección de que la externalización no será
necesaria, puesto que el trabajo hecho aquí todavía puede ser competitivo en la
calidad y el precio.
Para que los rumores cumplan su función natural, bien sea reforzar vínculos, bien
como fuente de información, es preciso que exista una confianza mutua. Preservar
esa confianza también requiere que los rumores se difundan de la manera más
certera posible. A pesar de lo que comúnmente se cree, entre el 75% y el 95% de los
rumores que circulan por una empresa suelen ser ciertos. Aun así, hay que contrastar
su veracidad antes de extenderlos.

Compartir rumores con los subordinados no sólo sirve para fomentar su integración
grupal, sino que también representa una oportunidad para conocer información a la
que sólo ellos, por su posición, han podido acceder. Este tipo de rumores facilitan el
saber dónde y con quién invertir los mayores esfuerzos. Enterarse, por ejemplo, de
que uno de los dos ejecutivos que compiten por una promoción suele jugar al golf con
el director general de la empresa, permite hacer pronósticos más certeros acerca de
quién será el que la consiga.

Aunque los altos ejecutivos simulen desdeñar los rumores, además de lo anterior
también les conviene estar al tanto de ellos para, en un determinado momento,
utilizarlos como arma competitiva. Este fue el caso de una aseguradora
norteamericana que se enfrentaba con la multinacional GigantaCorp en una puja por
la adquisición de una empresa europea. La aseguradora sabía que la estrategia de su
contrincante consistía en ofrecer una cantidad desorbitada para ahuyentar al resto
de los interesados y, así, obligar a la europea a plegarse a sus exigencias. Compartir
el rumor con la empresa europea le sirvió para convencerla de que aceptase una
oferta inferior a la de GigantaCorp.

La existencia de los depredadores corporativos

En el mundo animal, la supervivencia es un asunto que exige una metódica
preparación, incluso para los depredadores más feroces. Estos saben cómo arrancar
un órgano vital a una víctima, pero la lección para nosotros tiene menos que ver con
la agresividad o la maldad en sí que con un oportunismo astuto.

Cuanto más se observa a los animales, más se aprende sobre el hecho de que la
supervivencia no consiste en atacar o asustar a los demás. Los animales no pasan
diez o doce horas al día “trabajando”. Los leones, por ejemplo, dedican hasta unas 20
horas diarias a holgazanear, y solo el resto del tiempo lo emplean para cazar. No
obstante, lo que podría parecer pereza a simple vista, a menudo son elecciones
prudentes que tratan de equilibrar los riesgos y los beneficios.

La supervivencia en el mundo animal, igual que en el mundo empresarial, se basa en

prestar la máxima atención a los costes de la opción elegida. La sensibilidad hacia el
coste de las oportunidades es un elemento básico del comportamiento animal, que
les lleva a no atacar a una presa si ésta les distrae de una oportunidad mejor. Ello no
quiere decir que las pequeñas ocasiones deban desaprovecharse, sino que hay que
evaluar constantemente la propia capacidad y la naturaleza de cada momento que
aparece en el camino. Para una gran compañía como General Electric, escoger la
presa adecuada significa centrarse en los grandes mercados y de alta capacidad de
crecimiento, entre los cuales podría llegar a ser una de las dos mayores. Las empresas
más pequeñas pueden mantenerse perfectamente incluso alimentándose de los
“sobrantes” de General Electric.
Para un animal, elegir a la presa que le conviene depende de lo fácil que le resulta
encontrarla, matarla, devorarla y comprobar si ha sido suficiente para saciar su
apetito. El mundo empresarial se distrae a menudo con unos criterios erróneos y
acaba cazando una presa equivocada. A principios de los años 90, la compañía Scott
Paper representaba un caso claro de persecución de una presa mal elegida. Sus
ejecutivos estaban obsesionados por el tonelaje de papel que se vendía, por lo cual
dirigían sus ventas principalmente a las marcas comerciales genéricas, mientras que
comercializando el papel bajo su propia marca podría haberse ganado el doble. Desde
su perspectiva, el tonelaje como objetivo era seguro, garantizaba el cumplimiento de
los objetivos trimestrales, mantenía las máquinas operativas y a los empleados
ocupados. Sin embargo, y tal vez lo más importante, los accionistas no veían
aumentar sus beneficios.

Los osos pardos del parque nacional de Yellowstone se alimentaron durante años con
los desperdicios que dejaban tras de sí los turistas que visitaban el parque. Cuando
la administración del mismo decidió suprimir esa fuente de alimentación, muchos
osos no consiguieron sobrevivir, mientras que otros empezaron a recordar sus
hábitos atávicos de caza y, en vez de permanecer inmóviles esperando que la comida
apareciera, empezaron a merodear y a buscarla por sí mismos según dictaban las
estaciones y las circunstancias.

También los humanos vivimos ocasiones en que nos vemos obligados a cambiar
nuestros hábitos inactivos y hacerlos más dinámicos. A principios de los años 90, la
compañía IBM estaba estancada en el negocio de su sistema 360 de ordenadores
centrales que, aun siendo todavía lucrativo, estaba volviéndose rápidamente obsoleto
con la aparición de nuevos competidores (Microsoft, Sun Microsystems, Oracle).
Para su nuevo director general, Lou Gerstner, el mayor desafío fue hacer de la fuerza
laboral de la compañía, acostumbrada a un éxito fácil, una fuerza competitiva. Su
política de concienciación para el nuevo escenario que el mercado planteaba
finalmente tuvo éxito: IBM es hoy, además de productora de ordenadores centrales,
una de las mayores consultorías del mundo, perfectamente adaptada a las
necesidades de sus clientes informáticos.
Otras empresas, en cambio, se estancan en “vertederos” más o menos lucrativos.
Polaroid, por ejemplo, estaba tan volcada en su tecnología de fotografía instantánea
que perdió la oportunidad de subirse al tren de la fotografía digital. Por su parte,
Chrysler, GM y Ford, que obtenían la mayor parte de sus ingresos de la venta de
todoterrenos y grandes camiones, representaban un caso similar. La demanda era
tan alta en 2003 que GM montó ese año 200.000 camiones adicionales, al tiempo
que despedía a trabajadores de otras plantas donde fabricaba vehículos
convencionales. Cuando en 2004 la demanda de todoterrenos y camiones descendió,
como resultado de la subida de los precios del petróleo, las tres compañías
continuaron fabricándolos con la esperanza de que apareciera de nuevo un buen
momento para su venta. Justo en ese lapso de tiempo, los japoneses aprovecharon la
ocasión de introducirse en el mercado y hacerse con la venta de los vehículos
convencionales. Su éxito se debió a unas líneas de montaje flexibles, que permitían
cambiar de modelo o de tipo de vehículo en tan solo una semana.

Como se puede comprobar, tanto en el bosque como en el mercado es indispensable

aprender a ser flexible, identificar la presa adecuada o estar atento a las cambiantes
situaciones: no es una tarea fácil, pero se trata, nada más y nada menos, que de la
propia supervivencia.

Las ventajas de correr con la manada

Cuando el desánimo o la ineficacia cunden entre los empleados, hay que buscar los
motivos en el sentimiento de enajenación que experimentan al desconocer de qué
modo encaja su trabajo en un esquema mayor y, por otro lado, en ignorar quiénes
son las personas con las que deben realizar ese trabajo. Ambos problemas se deben
tanto al carácter cada vez más alienante de la vida moderna, como a la
desconsideración creciente hacia el ser humano como animal social y emocional que
es.

En el mundo animal, la mayoría de los animales sociales pasan sus vidas en grupo y
conocen con exactitud la identidad de los otros miembros y el lugar que ocupan en
él. Las ovejas, por ejemplo, son animales capaces de identificar hasta cincuenta caras
distintas de otras ovejas de su mismo rebaño. En el mundo de los humanos, los
empleados de las empresas modernas cambian de trabajo tan a menudo, o se ven
forzados a viajar durante tanto tiempo, que apenas llegan a conocer los nombres de
sus compañeros.

Ninguna organización humana puede sobrevivir por mucho tiempo si se niega a ver
al animal social que es cada uno de sus empleados. No es cuestión de ubicar a todos
en el mismo lugar para magnificar sus oportunidades de socializar, sino de gratificar
su poderoso instinto de afinidad. Los seres humanos evolucionaron para pasar
mucho tiempo en la misma familia, clan, tribu o paisaje, con unos semejantes con los
que compartían experiencias y lazos de sangre. Conocer a la persona de al lado y
confiar en ella era lo habitual y, a la vez, cuestión de vida o muerte.

Hoy en día, el lugar de trabajo es el principal espacio donde el ser humano puede
satisfacer su instinto de afinidad, dado que las formas tradicionales de la vida
comunitaria han desaparecido. En la actualidad, se pasa más tiempo en el trabajo
que en casa. El amor, las amistades y un 40% de los matrimonios surgen en el trabajo
y las empresas presumen de ser “una gran familia”. Pero paradójicamente, el
ambiente laboral moderno ofrece cada vez menos oportunidades para la
socialización a causa del tamaño de la organización, la inestabilidad laboral y la
escasez de tiempo para las actividades sociales.

La solución para este conflicto está en el grupo, ya que, incluso en las grandes
organizaciones, los grupos reducidos son el marco dentro del cual la humanización y
la exigencia de sacrificio para un bien superior todavía son posibles. A un grupo se le
fortalece dando la oportunidad a sus miembros de conocerse, ofreciéndoles un
sentido claro de los objetivos que deben alcanzar y proveyéndoles de las
herramientas necesarias para realizar el trabajo encomendado. Los lazos entre los
miembros del grupo surgirán de manera espontánea, a través de conversaciones
informales y del tiempo compartido. Un ejecutivo inteligente sabe que las
interacciones en los grupos de sus subordinados pueden llegar a ser el instrumento
principal del éxito de los mismos.
A principios de la década de los 90, la compañía telefónica NYNEX vivía el auge del
sistema de transmisión rápida de señales T1. Decidió entonces informatizar el
trabajo con objeto de hacerlo más racional y eficiente, sin haberlo consultado
previamente con sus empleados. A pesar del proceso de informatización que se llevó
a cabo, la instalación de una nueva línea T1 tardaba unos 35 días desde el momento
en que un pedido se formalizaba. Esta demora provocó que la compañía comenzase
a decepcionar a sus clientes más importantes y empezara a perder cuota de mercado.

Mientras la dirección de la compañía estaba convencida de que el problema radicaba

en el sistema informático en sí, la antropóloga corporativa Patricia Sachs, tras
estudiar la situación, determinó que la causa estaba en la excesiva preocupación por
el tiempo y los costes en detrimento del trabajo que realizaban los empleados. Si
antes un empleado que se encontrara con alguna duda podía descolgar el teléfono y
pedir ayuda a uno de sus compañeros, con el nuevo sistema se veía obligado a
rellenar una hoja de incidencias, a la cual, otro empleado, totalmente desconocido,
respondía transcurridas unas horas. De esa manera, además de que la solución para
el cliente tardaba mucho más en llegar, los vínculos entre los empleados comenzaron
a deshacerse, lo cual tuvo también unas negativas repercusiones en la formación de
los recién incorporados.

La solución pasaba entonces por reconstruir la antigua red social de reparación de

incidencias. Entre otras cosas, esto implicaba que los ingenieros trabajaran junto a
los agentes comerciales para coordinar las labores y aumentar en ellos el sentimiento
de estar haciendo un trabajo en equipo. A ello se añadió la figura de un coordinador
que sirviese de enlace entre los empleados que trabajaban sobre el terreno y los que
lo hacían en las oficinas. Con este conjunto de medidas, los trabajadores recuperaron
el sentido de su tarea y su identidad grupal; los clientes, por su lado, veían instaladas
sus líneas T1 tres días después de solicitarlas.

La necesidad de pertenencia es un elemento intrínseco del animal social que es el

hombre. Como especie, la humanidad se caracteriza, en expresión de algunos
psicólogos, por su “interdependencia obligatoria”, y para ella la vida en grupo
representa su “estrategia fundamental de supervivencia”. La solidez de las relaciones
que se forjan en un grupo humano es la garantía de sus éxitos y de su prosperidad.

Conclusión: lecciones de liderazgo de los simios más eficaces

Independientemente de cuál fuera nuestro origen, o de la “chispa” divina que los
seres humanos poseemos, somos también animales o, más exactamente, primates.
Explorar este nexo, conocer a fondo en qué nos parecemos y en qué nos
diferenciamos, es una puerta abierta para comprender la mayor parte de las facetas
de nuestras vidas. Los humanos somos primates sociales obligados a perfeccionar
día a día nuestra convivencia. La historia evolutiva de la filiación, cooperación,
reconciliación y moralidad es muy larga y ha demostrado que puede prosperar.
Comprender su naturaleza animal es un cauce para mejorar múltiples caras de
nuestro comportamiento.

Así, por ejemplo, la mejor manera de conseguir aliados, al igual que sucede entre los
simios, es cuidarlos, inspirarles un sentido de seguridad, de comodidad y de
reciprocidad. Los actos aleatorios de agresión, por el contrario, nos exponen a un
peligro considerable: solo tienen sentido si se efectúan contra rivales que no
volveremos a ver. Comportarnos de forma imprevista minimiza el riesgo para
nosotros y maximiza el del rival, ya que le obliga a permanecer atento a todos los
frentes, contra los ataques que puedan llegarle desde cualquier dirección o de
ninguna. Sin embargo, cuando tratamos con clientes, proveedores o empleados,
nuestras acciones deben ser totalmente predecibles y transparentes con el fin de
asentar la confianza y la cooperación.

Las personas que conforman un grupo tienden a imitarse unas a otras como parte
del fortalecimiento de sus lazos afectivos. Lo mejor que un superior jerárquico puede
hacer es ofrecer un comportamiento ejemplar, mostrando una personalidad abierta
a la vez que capaz de enfrentar decisiones importantes. Un ejecutivo inteligente
cuidará la salud de su equipo si posibilita dentro del mismo la presencia de distintos
puntos de vista; o, en una misma línea, haciendo que personas con diferentes estilos
de trabajo entren a formar parte de él, como un medio sutil de influenciar el modo
de trabajo a través del “contagio”.

La competencia por el estatus y la jerarquía forman parte de la naturaleza de los

primates. A pesar de gozar de mala fama, es una herramienta esencial para fomentar
el rendimiento y el mantenimiento de la armonía grupal. En toda situación
necesitamos saber quién está al mando y comportarnos de acuerdo con ello. Si somos
nosotros, nunca podemos olvidar que el poder tiene el efecto de distorsionar la
perspectiva y que, en la mayoría de las situaciones, el recurso innecesario al poder es
tan sólo un signo de debilidad.

Para llegar a ser el primero, el pensamiento convencional y la Naturaleza nos

enseñan que hay que ser despiadado. Sin embargo, son ya muy numerosas las
investigaciones del comportamiento animal que demuestran que los “alfas” del
mundo animal se guían también por el sentido de la generosidad y la consideración
hacia sus subordinados. Es parte de nuestra naturaleza hacer amigos y tratar de
influir en los demás. Los vínculos personales fomentan el sentido de la confianza y la
reciprocidad, dos cualidades esenciales para hacer negocios. En ese sentido,
necesitamos una filiación pero, al tiempo, ser cuidadosos. Los chimpancés se ayudan
mutuamente pero siempre permanecen vigilantes. Esto mismo es lo que precisamos
en nuestro lugar de trabajo: desarrollar la confianza y permanecer atentos hacia
aquellas personas para quienes los vínculos personales son tan sólo un medio del que
aprovecharse egoístamente.

La moralidad y la justicia son parte integral de nuestra herencia biológica. Los

chimpancés, igual que los humanos, viven de acuerdo a una serie de reglas sociales
altamente desarrolladas: castigan el mal comportamiento de los individuos,
compadecen a las víctimas de la injusticia, se reconcilian tras el conflicto y se
preocupan por mantener unas buenas relaciones dentro de la comunidad. Ser
comprensivo, colaborador y conciliador es la mejor manera de prosperar en
cualquier grupo -animal o humano-, mientras que la maldad, aunque beneficiosa a
corto plazo, a la larga resulta dañina al habernos hecho la evolución individuos muy
atentos a los impostores.

Por lo que respecta al lenguaje humano, cabe afirmar que se trata de un instrumento
comparativamente reciente en términos de evolución. La mayor parte de nuestros
sistemas emocionales y neuronales se formaron mucho antes de su aparición. Esto
hace que todavía existan contradicciones entre nuestro lenguaje verbal y el corporal.
El cuerpo, sin embargo, es un indicador más fiable a la hora de comprendernos tanto
a nosotros mismos como a los demás.

En definitiva, el conflicto es consustancial a la naturaleza humana al igual que sucede

con los animales, y ha de considerarse sano siempre que no nos desvíe de nuestras
auténticas metas. Aunque los impulsos incontrolables, tanto positivos como
negativos, surgen continuamente en nuestra psique (luchamos por el territorio,
rivalizamos, envidiamos, ejercemos la dominación o experimentamos miedo), como
humanos nos diferenciamos de los animales en que podemos llegar a dominarlos y
reconducir nuestras acciones al camino que nos lleva hacia nuestra meta.

FIN.