Conceptos Sobre Gestión de Proyectos

Conceptos
sobre gestión
de proyectos
Ing. Carlos Polanco
 Page-Jones describe síntomas que
resultan de una serie de problemas
técnicos y de gestión. Sin embargo, si se
hiciera una autopsia de cada proyecto,
es muy probable que se encontrara un
denominador común constante: una
débil gestión.
Objetivos
 Entender los conceptos clave que llevan
a una gestión efectiva de proyectos de
software.
 Presentar las métricas del proyecto y del
proceso.
 Adquirir las técnicas que se emplean
para estimar los costes y requisitos de
recursos y poder establecer un plan
efectivo del proyecto
Objetivos
 Catalogar las actividades de gestión que
llevan a una correcta supervisión, reducción
y gestión del riesgo.
 estudiar las actividades necesarias para
definir las tareas de un proyecto y establecer
una programación del proyecto realista.
 Considerar las técnicas para asegurar la
calidad a medida que se dirige un proyecto
y el control de los cambios a lo largo de la
vida de una aplicación.
¿Que es la gestión?
 La gestión de proyectos implica la
planificación supervisión y control de
personal , del proceso y de los eventos
que ocurren en el ciclo de vida del
proyecto desde la face preliminar hasta
la implementación.
¿Quien lo hace?
 Todos los integrantes del grupo de
trabajo- de algún modo gestionan.
Ejemplo: ingeniero del software: gestiona
su actividades del día a día Planificando,
Supervisando Y controlando las tareas
técnicas.
Los gestores del proyecto: planifican,
supervisan y controlan el equipo de
desarrollo software.
¿Por que es importante?
 Dado el tamaño de la empresa de
software y todas las personas
involucradas en el.
¿Cuales son los pasos?
Las cuatros p´s

 Personal. Debe estar organizado.
 Producto. Comunicación constante con el cliente para entender el
producto.
 Procesos. Debe seleccionarse el proceso adecuado para el personal.
 Proyecto. Debe planificar estimando el esfuerzo y el tiempo para cumplir
las tareas.
¿Cuál es el producto
obtenido?
 Procesos y tareas orientadas al personal.
 Mecanismos de evaluación de los riesgos,
Controlar el cambio y evaluar la calidad.
¿Cómo puedo estar seguro
de que lo hecho este
correcto?
 Cuando se cumplen los tiempos.
 Cuando se entrega el producto.
Personal
 Factorhumano. Se ha desarrollado un
Modelo de madurez de la capacidad de
gestión de personal (MMCGP) «para
aumentar la preparación de
organizaciones del software
 Existe una gran variedad de
capacidades de distintas personas para
llevar a cabo tareas de programación.
MMCGP
 Áreas clave.
1. Reclutamiento.
2. Selección.
3. Gestión de rendimiento.
4. Entrenamiento.
5. Desarrollo de carrera.
6. Desarrollo de trabajo en equipo.
Producto
 Antes de poder planificar un proyecto, se
deberían establecer los objetivos y el
ámbito del producto‘, se deberían
considerar soluciones alternativas e
identificar las dificultades técnicas y de
gestión.
Producto: Puntos clave
 El desarrollador de software y el cliente deben
reunirse para definir los objetivos del producto y
su ámbito.
 En muchos casos, esta actividad empieza como
parte del proceso de ingeniería del sistema o del
negocio (profundiza mas adelante)
 y continúa como el primer paso en el análisis de
los requisitos del software ((profundiza mas
adelante)
 Los objetivos identifican las metas generales del
proyecto sin considerar cómo se conseguirán
(desde el punto de vista del cliente).
Proceso
 Un proceso de software proporciona la
estructura desde la que se puede establecer
un detallado plan para el desarrollo del
software.
 Un pequeño número de actividades
estructurales se puede aplicar a todos los
proyectos de software, sin tener en cuenta su
tamaño o complejidad.
 las actividades protectoras tales como
garantía de calidad del software, gestión de
la configuración del software y medición-
cubren el modelo de proceso.
Proyecto
 Los proyectos de software son
planificados y controlados por una razón
principal -es la Única manera conocida
de gestionar la complejidad-.
¿De que depende el éxito de
los proyectos?
 VP 1: Supongo que si tuviera que elegir lo más importante
de nuestro entorno de trabajo, diría que no son las
herramientas que empleamos, es la gente.
 VP 2: El ingrediente más importante que contribuyó al éxito
de este proyecto fue tener gente lista ... pocas cosas
más importan en mi opinión ... Lo más importante que se
puede hacer por un proyecto es seleccionar el personal ...
El éxito de la organización de desarrollo del software está
muy, muy asociado con la habilidad de reclutar buenos
profesionales.
 VP 3: La única regla que tengo en cuanto a la gestión es
asegurarme de que tengo buenos profesionales gente
realmente buena-, de que preparo buena gente y de que
proporciono el entorno en el que los buenos profesionales
puedan producir.
Participantes
 Gestores superiores, que definen los aspectos de negocios
que a menudo tienen una significativa influencia en el
proyecto.
 Gestores (técnicos) del proyecto, que deben planificar,
motivar, organizar y controlar a los profesionales que
realizan el trabajo de software.
 Profesionales, que proporcionan las capacidades técnicas
necesarias para la ingeniería de un producto o aplicación.
 Clientes, que especifican los requisitos para la ingeniería
del software y otros elementos que tienen menor
influencia en el resultado.
 Usuarios finales, que interaccionan con el software una vez
que se ha entregado para la producción.
 Para ser eficaz, el equipo del proyecto
debe organizarse de manera que
maximice las habilidades y capacidades
de cada persona. Y este es el trabajo del
jefe del equipo.
Jefes de equipo
 Motivación. La habilidad para motivar (con un
«tira y afloja») al personal técnico para que
produzca conforme a sus mejores capacidades.
 Organización. La habilidad para amoldar
procesos existentes (o inventar unos nuevos) que
permita al concepto inicial transformarse en un
producto final.
 Ideas o innovación. La habilidad para motivar al
personal para crear y sentirse creativos incluso
cuando deban de trabajar dentro de los límites
establecidos para un producto o aplicación de
software particular.
 En
un equipo un líder es aquel que sabe
adonde quiere ir, se levanta y va.
Jhon Ersicine
Gestor de proyectos
 Un gestor de proyectos de software
debería concentrarse en entender el
problema que hay que resolver,
gestionando el flujo de ideas y, al mismo
tiempo, haciendo saber a todos los
miembros del (mediante palabras y,
mucho más importante, con hechos)
que la calidad es importante y que no
debe verse comprometida.
Características del gestor
 Resolución del problema. diagnosticar los aspectos
técnicos y de organización más relevantes,
estructurar una solución sistemáticamente o
motivar apropiadamente a otros profesionales para
que desarrollen la solución, aplicar las lecciones
aprendidas de anteriores proyectos a las nuevas
situaciones, mantenerse lo suficientemente flexible
para cambiar la gestión si los intentos iniciales de
resolver el problema no dan resultado.
 Dotes de gestión. Un buen gestor de proyectos debe
tomar las riendas. Debe tener confianza para asumir
el control cuando sea necesario y la garantía para
permitir que los buenos técnicos sigan sus instintos.
Caracteristicas del gestor
 Incentivos por logros. Para optimizar la
productividad de un equipo de proyecto, un
gestor debe recompensar la iniciativa y los logros,
y demostrar a través de sus propias acciones que
no se penalizará si se corren riesgos controlados.
 Influencia y construcción de espíritu de equipo.
Un gestor de proyecto eficiente debe ser capaz
de «leer» a la gente; debe ser capaz de entender
señales verbales y no verbales y reaccionar ante
las necesidades de las personas que mandan
esas señales. El gestor debe mantener el control
en situaciones de gran estrés.
Equipo de software- enfoques
 Las siguientes opciones pueden aplicarse a
los recursos humanos de un proyecto que
requiere n personas trabajando durante k
años:
1. n individuos son asignados a m diferentes
tareas funcionales, tiene lugar relativamente
poco trabajo conjunto; la coordinación es
responsabilidad del gestor del software que
puede que tenga otros seis proyectos de los
que preocuparse.
Equipo de software - Enfoques
 n individuos son asignados a m diferentes tareas
funcionales (m<n) de manera que se establecen
equipos informales; se puede nombrar un líder al
efecto; la coordinación entre los equipos es
responsabilidad de un gestor del software.
 n individuos se organizan en t equipos; a cada
equipo se le asignan una o más tareas
funcionales; cada equipo tiene una estructura
específica que se define para todos los equipos
que trabajan en el proyecto; la coordinación es
controlada por el equipo y por el gestor del
proyecto de software.
¿de que depende el
enfoque?
 La «mejor» estructura de equipo
depende:
1. del estilo de gestión de una
organización.
2. el número de personas que
compondrá el equipo.
3. sus niveles de preparación y la
dificultad general del problema.
Organigrama de equipos
genérico
 Descentralizado democrático (DD). Este
equipo de ingeniería del software no
tiene un jefe permanente. Más bien, «se
nombran coordinadores de tareas a
corto plazo y se sustituyen por otros para
diferentes tareas». Las decisiones sobre
problemas y los enfoques se hacen por
consenso del grupo. La comunicación
entre los miembros del equipo es
horizontal.
genérico
 Descentralizado controlado (DC). Este
equipo de ingeniería del software tiene un
jefe definido que coordina tareas específicas
y jefes secundarios que tienen
responsabilidad sobre subtareas. La
resolución de problemas sigue siendo una
actividad del grupo, pero la implementación
de soluciones se reparte entre subgrupos por
el jefe de equipo. La comunicación entre
subgrupos e individuos es horizontal.
También hay comunicación vertical a lo largo
de la jerarquía control.
genérico
 Centralizado controlado (CC). El jefe del
equipo se encarga de la resolución de
problemas a alto nivel y la coordinación
interna del equipo. La comunicación
entre el jefe y los miembros del equipo es
vertical.
¿pero que organigrama
escoger?
 Pautas:
1. El tamaño del programa(s) resultante(s) én
líneas de código o puntos de función .
2. El tiempo que el equipo estará junto (tiempo de
vida del equipo)
3. El grado en que el problema puede ser
modularizado .
4. La calidad requerida y fiabilidad del sistema que
se va a construir
5. La rigidez de la fecha de entrega
6. El grado de sociabilidad (comunicación)
requerido para el proyecto
¿Cual?
 Debido a que una estructura centralizada realiza las tareas
más rápidamente, es la más adecuada para manejar
problemas sencillos. Los equipos descentralizados
 generan más y mejores soluciones que los individua-
 les. Por tanto, estos equipos tienen más probabilidades
 de éxito en la resolución de problemas complejos. Pues-
 to que el equipo DC es centralizado para la resolución
 de problemas, tanto el organigrama de equipo DC como
 el de CC pueden aplicarse con éxito para problemas
 sencillos. La estructura DD es la mejor para problemas
 difíciles.

Conceptos Sobre Gestión de Proyectos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Conceptos Sobre Gestión de Proyectos

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Conceptos Sobre Gestión de Proyectos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Conceptos

Las cuatros p´s

También podría gustarte