Unidad 3

1 //Escenario
Escenario25
Lectura fundamental
Fundamental

Matrices
Etapas dede
unmarketing
plan de comunicación
estratégica

Contenido

1 Herramienta matricial DOFA

2 Herramienta matricial PEYEA

3 Herramienta matricial Ciclo de Vida del Producto (CVP)

4 Herramienta matricial BOSTON

5 Herramienta matricial de dirección de crecimiento (ANSOFF)

Palabras clave: matrices de marketing, análisis, proceso, plan estratégico de marketing.

Introducción
Para comenzar, es importante resaltar que cualquier propuesta que se realice en temas
estratégicos debe estar enfocada a contribuir al cumplimiento de la planeación estratégica de la
compañía. Para continuar con el paso a paso de la elaboración de un plan de mercadeo, después
de tener un muy buen análisis del mercado, del consumidor y del macroentorno y microentorno,
se desarrollan matrices de marketing, herramientas que sirven para identificar los objetivos
y los planes estratégico y táctico del plan de mercadeo. En algunas ocasiones, el proceso de
generación de una estrategia es rígido, racional y exacto; sin embargo, este proceso es más sutil
y creativo dentro del proceso razonado del desarrollo de matrices, las cuales son el sustento de
la propuesta de estrategia o estrategias. No basta solo con tener un examen analítico, sino tener
una sinergia con todo.

Cuerpo del texto

Retomemos por un instante la planeación estratégica de una compañía y recordemos que en
ella podemos identificar para dónde quiere ir la organización. Con base en esta información,
se realizan estrategias de decisión corporativa; de esta manera, el desarrollo que se realice
en el plan de mercadeo respecto al plan estratégico debe estar encaminado a contribuir
a las metas y objetivos de la compañía. La Figura 1 ilustra un esquema muy sencillo para
comprender este tema.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2
 Relación entre el PLAN ESTRATEGICO y el de MARKETING

Análisis Externo Objetivos Estratégicos Análisis Interno

corporativos

Oportunidades y amenazas Fortaleza y debilidades

ESTRATEGIAS
1. Estrategia Corporativa:
Análisis del • Unidades Negocio (UNE)
• Misión, Visión, Valores
portafolio
• Definición del Negocio
• Estrategia Genéricas
Análisis de C.V.P.
2. Estrategia de Cartera: (cantidad, volumen,
• Cartera negocio por UNE
precio) y otros
(combinación producto-mercado)
Plan instrumentos de
• Asignación de Recursos por cada UNE
Análisis Estrategico
Estrategico
3. Estrategia Segmentación
y de Posicionamiento:
• Segmentos estratégicos
Análisis de la Situación • Posicionamiento por segmentos

4. Estrategia Funcional
Extrema: Planes de Acción:
(Marketing Mix):
•Estructura del mercado: • Promociones
• Precios
Tamaño, tasa cuota de mercado • Publicidad
• Distribución
TCM, competidores. • Ventas, etc.
• Medios de apoyo:
•Naturaleza del mercado:
Promoción, publicidad,
Segmentos, procesos de compra,
fuerza de ventas Presupuesto y Cuenta
motivaciones, actitudes...
de Explotación
Interna:
•Recursos utilizados
Oportunidades y amenazas
•Objetivos marcados
•Estrategia comercial adoptada
•Estrategia de Marketing, etc.

Figura 1. Relación entre el plan estratégico y el plan de marketing

Fuente: elaboración propia. Modificado de Sainz de Vicuña (2015)

Dado que este tema es de gran importancia, la(s) propuesta(s) de estrategias que se realicen
en el plan de mercadeo deben estar muy bien sustentadas para lograr credibilidad. Para que
esto se alcance, es pertinente el desarrollo y análisis matricial.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3
Las diferentes matrices que encontramos en marketing son las mejores herramientas para el
desarrollo fundamentado del sistema de información estratégica, pues aportan sustancialmente
diferentes alternativas y caminos para tener en cuenta. Más adelante, se presentarán las matrices
clásicas que se trabajan en este campo.
Para dar continuidad al primer paso del plan de mercadeo, consistente en el análisis interno y
externo de la compañía, a continuación, se trata la matriz DOFA, la cual se nutre de este, puesto
que los factores internos son las fortalezas y debilidades de la compañía y los factores externos son
las amenazas y oportunidades del mercado.

1. Herramienta matricial DOFA

Esta abreviatura reúne cuatro conceptos: debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Es
una de las herramientas más utilizadas para el desarrollo de estrategias. Para su implementación es
muy importante haber elaborado un diagnóstico de análisis interno y externo; sin esta información
el desarrollo de la matriz se hace sobre suposiciones o apreciaciones personales, lo que es un error
común en este proceso.
Esta matriz también se conoce como FODA o SWOT, dependiendo del idioma, y sirve para
precisar mejor cómo se maneja de manera concreta la información del diagnóstico.
La D de debilidades y la F de fortalezas se refieren a variables del análisis interno; es decir, todo
lo que tenga que ver con la compañía o el portafolio, según la perspectiva del plan que se esté
desarrollando.
La información que se relaciona para inferir estas variables incluye aspectos financieros,
tecnológicos, económicos, empleados, filosofía y capacidad administrativa, entre otras.
Por otro lado, la O de oportunidades y la A de amenazas son aquellas variables del entorno externo
de la compañía. Es importante aclarar que estas no son oportunidades ni debilidades de la empresa.
Algunas personas lo relacionan de esta forma, lo cual constituye un error.
Por ejemplo, si se dice que la empresa tiene la oportunidad de vender en la región del Pacífico,
hablamos de una debilidad de la compañía, la cual se puede convertir en una estrategia para hacer
penetración de nuevos mercados.
Las oportunidades y amenazas no son controlables y son totalmente externas: la competencia, la
TRM (tasa representativa del mercado), las decisiones políticas, entre otras.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4
 1.1. Desarrollo de la matriz

Tomemos como ejemplo una compañía de venta de guantes para el lavado de loza; tenga en
cuenta que es un caso muy concreto.
Primero, debe revisar nuevamente la información con la que se va a trabajar; puede que este
desactualizada o incompleta.
Luego, liste de una forma organizada las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas;
coloque una numeración a cada variable para que siempre la pueda identificar, como un
nombre, y, así, desde el principio hasta el final se hable de la misma descripción.
Tenga presente que la cantidad de variables de fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades no siempre son las mismas; esto quiere decir que, por ejemplo, usted liste 19
fortalezas, pero solo tenga 9 debilidades; de igual forma con las oportunidades y amenazas.

1.2. Desarrollo de las variables DOFA

Tabla 1. Primer proceso de desarrollo del DOFA, descripción de variables

Fortalezas
F1 Los guantes tienen una resistencia 2 veces más fuerte que los de la competencia.

F2 La marca es la más vendida en todos los formatos comerciales.

F3 La empresa cuenta con una base financiera muy sólida para el desarrollo de nuevos
proyectos.
F4 Tiene una planta de producción de alta tecnología.
F5 Actualmente, existe una alianza estratégica con el 80 % de los distribuidores de
productos masivos en el país.
F6 ...........................................................................................................

F20 ...........................................................................................................

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 5
 Debilidades
D1 La compañía no ha actualizado los permisos de comercialización internacional.

D2 El transporte no es propio, lo cual incrementa los costos del producto.

D3 No se cuenta con un sistema de información de mercados actualizado.

D4 La fuerza de ventas es limitada para la cantidad de clientes nacionales.

D5 No se tiene un portafolio que compita en el mercado de precios bajos.

D6 La comunicación publicitaria no se ha renovado en más de 30 años.

D7 Los procesos internos son tradicionales, lo que genera demoras.

D8 ...........................................................................................................

D20 ...........................................................................................................

Amenazas
A1 En el último año, han llegado dos marcas de guantes extranjeros con muy buena calidad
y un precio competitivo.
A2 El Gobierno considera subir 3 puntos del IVA a productos de aseo hogar.

A3 La TRM no es estable, lo que incrementa considerablemente la materia prima.

A4 El consumidor considera que el uso del guante es contaminante para las manos.
A5 Se han incrementado los paros de transportadores.

A6 ...........................................................................................................

A20 ...........................................................................................................

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 6
 Oportunidades
O1 Crece la demanda de productos de marca propia.

O2 El próximo semestre se dará apertura a la cadena de almacenes Walmart.

O3 Las compras por internet en el país crecen un 5 % por encima de otros países de la
región.
O4 Se firmó el tratado de libre comercio con Estados Unidos, donde el portafolio de aseo
hogar está favorecido.

O5 Se visualiza una tendencia de moda de productos de caucho.

O6 Entra en oferta de venta la fábrica más grande de producción de guantes domésticos en

Antioquia.

O20 ...........................................................................................................

Fuente: elaboración propia

Luego de listar toda esta información, usted debe otorgarle una valoración a cada variable de
acuerdo con su impacto y pertinencia.
¿Qué es la pertinencia? Cuando se trabaja la evaluación de impacto en la compañía del
proyecto que se quiere realizar, la pertinencia depende de algunos factores asociados al
contexto, a la situación y a los individuos involucrados con la empresa.
¿Qué es el impacto? Es el alcance a largo, mediano y corto plazo que puede generar la variable
en el mercado; puede ser atribuible o no y permite examinar características previstas en los
beneficios.
Ya sea positiva o negativa, se trabaja la evaluación de impacto en la compañía del proyecto
que se quiere realizar. La pertinencia depende de algunos factores asociados al contexto, a la
situación y a los individuos involucrados con la organización.
A continuación, relacione cada variable y asigne una calificación de 1 a 5, donde 1 es poco
importante y 5 es muy importante. Luego de hacerlo, se dará cuenta que salen unos valores
al costado derecho. Esta es la sumatoria de la calificación del impacto (IMP) y la pertinencia
(PER) dividido en dos:

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 7
(IMP+PER)/2= Promedio del calificador

Para poder desarrollar esta calificación, es primordial conocer la información; esto no lo puede
realizar una persona que no tenga un conocimiento profundo del diagnóstico del análisis
interno y externo.
Es importante que la calificación se realice con dedicación y que no sea solo un ejercicio de
cumplimiento. Cuando tenga los valores listos, debe seleccionar los de mayor calificación y, si
lo prefiere, puede dejarlos en un color diferente.
A continuación, se presenta un ejemplo de las variables de las fortalezas. Recuerde que el
ejemplo se trata de un ejercicio en el que no están descritos todos los datos y solo es una guía
para poder realizar la explicación.

Tabla 2. Segundo proceso de desarrollo del DOFA: ponderación de variables

Calificadores
Variales DOFA Impacto Pertinencientes
Promedio
Fortalezas Calificador de 1 a 5
F1 Los guantes tienen una resistencia 2
4,3 3 3,65
veces más fuerte que los de la competencia.
F2 La marca es la más vendida en todos los
5 4 4,5
formatos comerciales.
F3 La empresa cuenta con una base
financiera muy sólida para el desarrollo de 1,3 4,1 2,7
nuevos proyectos.
F4 Tiene una planta de producción de alta
2,5 3 2,8
tecnología.
F5 Actualmente, existe una alianza
estratégica con el 80 % de los distribuidores 4,3 4 4,15
de productos masivos en el país.
F6 ......................................................................
3,5 1 2,25
.....................................
F20 ...................................................................
4 1 2,5
........................................
Fuente: elaboración propia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8
Luego del desarrollo de calificar y seleccionar las de mayor valor, se realiza un segundo filtro con
una NUEVA calificación y ponderación. En este proceso solo se colocan las variables que fueron
seleccionadas por su mayor puntaje.
En este paso, usted debe generar una NUEVA ponderación y debe olvidarse de las anteriores.
Primero, hay que asignarle un peso a cada variable; esto significa que debe considerar entre
todas las variables cuál es la que tiene más peso sobre las otras. Es importante que la sumatoria
de variables de cada uno de los elementos del DOFA (debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas) siempre sea igual a 1; no puede ser 0,99; tiene que el 1 cerrado.
Luego de otorgar un peso, nuevamente califique de 1 a 5, donde 1 es menos importante y 5 es
muy importante. ¿Qué tanto considera usted, como desarrollador de este plan, que esta variable
aportará al desarrollo estratégico? Recuerde nuevamente que este ejercicio debe ser elaborado
por personas del área que tengan conocimiento de la información del sistema de análisis interno y
externo, especialmente para el desarrollo del plan de mercadeo.
El resultado será la sumatoria del peso más la nueva calificación, dividido en 2.

Tabla 3. Tercer proceso de desarrollo del DOFA: calificación y peso de variables

Calificadores
Variales DOFA
Peso Calificador Valor
Fortalezas
F1 Los guantes tienen una resistencia 2 veces más fuerte que los de
0,2 5 1
la competencia.
F2 La marca es la más vendida en todos los formatos comerciales. 0,5 4 2
F5 Actualmente, existe una alianza estratégica con el 80 % de los
0,4 4,5 1,8
distribuidores de productos masivos en el país.
Promedio 1,1 4,8
Debilidades
D4 La fuerza de ventas es limitada para la cantidad de clientes
0,2 3,1 0,6
nacionales.
D5 No se tiene un portafolio que compita en el mercado de
0,3 4 1,2
precios bajos.
D6 La comunicación publicitaria no se ha renovado en más de 30
0,5 5 2,5
años.
Promedio 1 4,32

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 Calificadores
Variales DOFA
Peso Calificador Valor
Amenazas
A1 En el último año, han llegado dos marcas de guantes
0,3 4 1,2
extranjeros con muy buena calidad y un precio competitivo.
A2 El Gobierno considera subir 3 puntos del IVA a productos de
0,4 3,5 1,4
aseo hogar.
A3 La TRM no es estable, lo que incrementa considerablemente
0,3 2 0,6
la materia prima.
Promedio 1 3,20
Oportunidades
O2 El próximo semestre se dará apertura a la cadena de
0,5 5 2,5
almacenes Walmart.
O4 Se firmó el tratado de libre comercio con Estados Unidos,
0,3 3,4 1,0
donde el portafolio de aseo hogar está favorecido.
O5 Se visualiza una tendencia de moda de productos de caucho. 0,2 3 0,6
Promedio 1 4,12

Fuente: elaboración propia

Después de este último paso, el tercero es mucho más sencillo y se realiza, en especial, para
obtener la gráfica que nos indicará qué tipo de estrategia o estrategias se van a desarrollar.
En este punto, se escoge la variable de las fortalezas (F) con mayor valor de la última ponderación
junto con la variable de las oportunidades (O) de mayor valor; luego, se hace el mismo ejercicio con
la siguiente variable de mayor valor de la F y la O y así sucesivamente. El mismo proceso se realiza
con las fortalezas (F) y amenazas (A), debilidades (D) con oportunidades (O) y debilidades (D) con
amenazas (A).
En la Tabla 4 se plasma el listado con base en el ejercicio que se viene desarrollando. Los valores que
se relacionan son producto de la ponderación del último paso. Se aclara que siempre se colocan
primero las variables internas, fortalezas y debilidades, que son las X de la gráfica, y luego se colocan
las externas, oportunidades y amenazas, que son las Y de la gráfica.

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 Tabla 4. Cuarto proceso de desarrollo del DOFA: selección de variables

Oportunidades
FO VALOR

Agresivas

F2, O2 2 2,5

F5, O4 0,18 1

F1, O5 1 0,6

FA VALOR

Defensivas

F2, A2 2 1,4

F5, A1 0,18 1,2

F1,A3 1 0,6

DO VALOR

Adaptativas

D7, O2 2,5 2,5

D6, O4 1,2 1

D5, O5 0,6 0,6

Oportunidades
DA VALOR

Supervivencia

D7, A2 2,5 1,4

D6, A1 1,2 1,2

D5, A3 0,6 0,6

Fuente: elaboración propia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 11
Luego de colocar los datos, se realiza una gráfica de X Y de dispersión en burbuja (ver Figura 2).

Figura 2. Gráfica de interpretación estratégica de la matriz DOFA

Fuente: elaboración propia

La interpretación de la gráfica se representa con el círculo de mayor calificación; en este

caso, nos referimos a la de color verde, pues es la de mayor calificación tanto en el eje de
oportunidades y amenazas como en la de fortalezas y debilidades. Sin embargo, no quiere
decir que no sea pertinente desarrollar las otras estrategias que muestra la Figura 2.
Para este ejemplo, la estrategia que nos indica la gráfica es una DO, lo cual quiere decir
que es una estrategia defensiva. La circunferencia señala las variables D7 (La comunicación
publicitaria no se ha renovado en más de 30 años) y la O2 (El próximo semestre se dará
apertura a la cadena de almacenes Walmart); se puede decir que esta debilidad se puede
convertir en un gran desarrollo, tal vez haciendo una renovación de la marca y un gran
lanzamiento en la nueva cadena. Ahora, miremos la circunferencia de color café con un
puntaje de calificación alto. Este nos indica una FO, estrategia agresiva, F2 (La marca es la
más vendida en todos los formatos comerciales) y O2 (El próximo semestre se dará apertura
a la cadena de almacenes Walmart); en este caso, sigue siendo una muy buena oportunidad la
apertura de Walmart, por lo que sería conveniente aprovechar el prestigio que tiene la marca
para hacer una muy buena alianza con la nueva cadena.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 12
De cada una de matrices, se invita a que desarrolle ejercicios de práctica, ya que de esta forma
encontrará que la herramienta es una excelente guía para el planteamiento de estrategias.
Ahora, expliquemos qué significa cada estrategia y cómo puede ser empleada.

Estrategias FO
Agresivas Estrategias FA
Penetración, desarrollo, Defensivas
producto

Estrategias DO Estrategias DA
Adaptativas Supervivencia
Asociaciones Liquidación

Figura 3. Tipos de estrategias

Fuente: elaboración propia

FO: fortalezas y oportunidades. Estrategias agresivas

En este cuadrante se recomienda realizar desarrollo de producto y usar las fortalezas internas
de la empresa para aprovechar o tomar ventaja de las oportunidades externas.
FA: fortalezas y amenazas. Estrategias defensivas
Se recomienda usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las
amenazas externas.
DO: debilidades y oportunidades. Estrategias adaptativas
En este resultado de habla de hacer asociaciones, disminuir o reducir las debilidades internas
de la compañía para aprovechar y tomar ventaja de las oportunidades externas.
DA: debilidades y amenazas. Estrategias de supervivencia
Cuando sale este resultado, indica que se debe preparar todo muy bien, ya sea para
sobrevivir o liquidar, con el objetivo de no ahondar las pérdidas que ya se tienen y crear ideas
diferenciadoras que salven el negocio. Hay que reducir las debilidades internas en todos los
aspectos, quitando o evitando las amenazas del entorno.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 13
En todo sentido, la matriz del DOFA es una muy buena herramienta para iniciar la evaluación
y planeación de estrategias.

2. Herramienta matricial PEYEA

Esta matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), al igual que la
DOFA, requiere un muy buen análisis interno y externo, pues esta información es la que la
alimenta. Consta de 4 cuadrantes que nos indican si conviene utilizar una estrategia agresiva,
conservadora, defensiva o competidora.
En la matriz PEYEA hay dos fases, una interna que reúne las fuerzas financieras (FF) y las
ventas competitivas (VC) y otra externa, que es la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza
de la industria (FI). Para obtener esta información, como ya se mencionó, se requiere del
diagnóstico de análisis de las variables internas y externas.
Dependiendo de la posición que se genere, se ubica el cuadrante (ver Figura 4)
Conservadora FF Agresiva
6
5
4
3
2
1
0
VC FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
Defensiva Competitiva
EA

Figura 4. Ejemplo matriz PEYEA

Fuente: elaboración propia

A continuación, se relaciona un listado de las variables que se pueden tener en cuenta en la matriz.

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 Tabla 5. Ejemplo de variables matriz PEYEA: desarrollo de PEYEA

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológos
Apalancamiento Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores

Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado Presión competitiva

Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el marcado Potencial de crecimiento

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes Conocimiento tecnológos

Utilización de la capacidad
Aprovechamiento de recursos
de la competencia
Conocimientos tecnológos Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y Facilidad para entrar en el marcado
distribuidores Productividad, aprovechamiento de la capacidad

Fuente: H. Rowe, R.Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Pilicy.

A Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co.
Icn., 1982): 155-156. Un ambiente estable representa una pposición estratégica más
conveniente que un medio ambiente inestable.

Fuente: elaboración propia. Modificado de Rowe, Mason y Dickel (1982)

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 15
 2.1. ¿Cómo preparar la matriz?

» Realizar un listado de cada una de las variables (FF), (VC), (EA) y (FI).

» Adjuntar un valor a las variables (FF) y (FI) de +1 a +6, siendo 1 el más bajo y 6 el más alto;
luego, asignar a (VC) y (EA) de -1 a -6, siendo 1 el más alto y 6 el más bajo.

» Promediar (FF), (VC), (EA) y (FI) realizando una sumatoria de los valores de las variables y
luego dividir entre la cantidad de variables incluidas en cada cuadrante.

» Adjuntar la calificación promedio (FF), (VC), (EA) y (FI) en el cuadrante correspondiente.

» Sumar las dos calificaciones del eje X y anotarlas en el punto del resultado X. Luego sumar las
dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto XY.

» Trazar un lineal en la matriz PEYEA en las intersecciones que salieron; de esta forma, el
resultado nos dará la estrategia que más se recomienda para la empresa.

Conservadora FF Agresiva Conservadora FF Agresiva

6 6
5 5
(+1+5)
4 4
(-2+4)
3 3
2 2
1 1
0 0
VC FI VC FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 1 2 3 4 5 6
-1 -1
-2 -2
-3 -3
-4 -4
-5 -5
-6 -6
Defensiva Competitiva Defensiva Competitiva
EA EA

La matriz refleja que la empresa tiene unos

La matriz muestra que es una empresa
resultados financieros en una industria estable
con resultado financiero dominante en
que no crece; además, la empresa no tiene una
la industria.
ventaja competitiva importante.

Figura 5. Ejemplo del contenido de las variables de la matriz PEYEA

Fuente: elaboración propia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 16
3. Herramienta matricial Ciclo de Vida de Producto (CVP)
La CPV se da por el comportamiento de los portafolios de una compañía. Para su desarrollo
es de suma importancia tener los antecedentes de ventas de los diferentes productos en
pesos, unidades y rentabilidad. Esta información es suministrada por las áreas de ventas
y financiera, quienes por lo general llevan un control constante de ella. Normalmente, se
requiere autorización para trabajar con esta información dentro de una asesoría de una
compañía o un ejercicio académico; se entiende, entonces, que, en algunas ocasiones,
para este último ejercicio no es posible tener las cifras, por lo que se recomienda hacer
aproximaciones de acuerdo con la dinámica de la compañía.
A continuación, veamos un ejemplo académico de CVP.
Nivel de
ventas

Desarrollo Introducción Crecimiento Madurez Declive

Tiempo

Figura 6. Cuadrante de ciclo de vida del producto

Fuente: elaboración propia

Tenga presente que antes de lanzar un producto, este tiene una etapa de desarrollo donde se
pueden trabajar, por ejemplo, unas campañas de expectativas.

La Tabla 6 expone un resumen más explícito de cada cuadrante.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 17
 Tabla 6. Resumen de los cuadrantes del CVP

Factores Introducción Crecimiento Madurez Declive

En rápido Establecida; poco o
Mercado Pequeño En contracción
crecimiento nulo crecimiento
En rápido
Ventas Bajas Estabilizadas Descendiendo
crecimiento
Bajos, debido a la
Precios Altos Tendencia a la baja Muy bajos
competencia
Beneficios Negativos Crecientes Altos Bajos
Categoría de Primeros Mayorías:
Innovadores Tradicionalistas
consumidores adoptantes primera y tardía
Estabilizada en el
Competencia Poca Creciente Decreciente
alto número
Nivel de los Altos por Promedio por Bajos por cada Bajos por cada
costos cada cliente cada cliente cliente cliente

Fuente: elaboración propia

3.1. ¿Cómo se puede utilizar el CVP de manera estratégica?

En cuanto a las metas generales de marketing, en la introducción para tomar conciencia y

probar el producto; en el crecimiento, para aumentar la participación en el mercado, captar
otros clientes y buscar nuevas necesidades y segmentos de mercado; en cuanto a la madurez,
se busca maximizar las utilidades al defender la participación en el mercado o quitársela a los
competidores; por último, en el declive, se reducen los gastos y refuerzos del marketing para
maximizar la última oportunidad de obtener utilidades.
Respecto al trabajo estratégico con los productos, en la introducción se busca desarrollar
modelos limitados con características limitadas para poder hacer cambios frecuentes en el
producto durante esta etapa. En el crecimiento, se realiza la introducción de nuevos modelos
con características innovadoras y se continúan los cambios en el producto.
En la madurez, se trabaja la línea de modelos completa, el incremento de las ofertas de
productos y los complementarios para ayudar a su diferenciación.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 18
Por último, en el declive se eliminan los modelos y marcas que no son productivos.
Respecto a los precios, el trabajo estratégico en la introducción es la penetración para
establecer una presencia en el mercado o realizar un descremado de precios para recuperar
los costos de desarrollo. En el crecimiento, los precios bajan debido a la competencia; se
establecen los precios para igualarla o superarla. En la madurez, los precios siguen bajando y
se busca un establecimiento de precios para vencer a la competencia. Por último, en el declive
los precios se estabilizan en un nivel bajo.
Respecto a la distribución, en la introducción se hace una adopción gradual del producto
para ampliar su disponibilidad y se genera una participación de detallistas y mayoristas. En
el crecimiento se intensifican los esfuerzos para ampliar el alcance y la disponibilidad de los
productos y en la madurez se amplía la disponibilidad del producto, conservando el espacio
en anaqueles, y se determina la eliminación de tiendas y canales no productivos. En el declive
se mantiene el nivel necesario para conservar a los clientes que son leales a la marca y se
descartan de forma continua los canales no productivos.
Por último, respecto a la promoción, en la introducción se hace una gran inversión en
publicidad y se intensifican las ventas personales para crear conciencia; de igual forma, la
promoción de ventas se incrementa para estimular la prueba del producto. En el crecimiento
se intensifican y masifican todas las acciones promocionales (publicidad, ventas y promoción
de ventas) para fomentar el cambio de marcas y las pruebas continuas. Al lograr la madurez,
el enfoque promocional se centra en señalar las diferencias y beneficios de la marca y en
fomentar el cambio de marcas conservando los beneficios ya identificados por el público, pero
actualizando el producto o la marca. En la última etapa del CVP, el declive, se decide reducir a
un nivel mínimo o eliminar por completo todas las acciones de promoción.

4. Herramienta matricial BOSTON

La matriz de Boston es una de las herramientas más interesantes cuando queremos ver la
situación actual del portafolio de productos. BOSTON significa Boston Consulting Group,
metodología de Bonnie Burwell y Rebecca Jones. Esta determina cómo el portafolio de
producto tiene la mejor asignación de competitividad de la forma más adecuada.
La matriz requiere de la siguiente información básica para su construcción:

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 19
 » El informe analizado del histórico de ventas de los últimos 5 años de la empresa, del portafolio
de productos, de la competencia directa, del mercado o sector donde se encuentra la compañía
y de la evolución del cliente.

» Ingresos necesarios para la inversión por parte de la empresa en función del resultado de cuota
del mercado.

» El top of mind de la marca.

¿Sabía que...?
Top of mind es una expresión inglesa que se refiere a la marca o producto
que surge primero en la mente del consumidor al pensar en una industria
en específico. Se podría traducir como «el primero en mente».

Sainz de Vicuña (2015) señala la importancia de la anterior información:

La conclusión de cash-flow es que es una función de la participación relativa de mercado y de la tasa de

crecimiento del mercado, esto lleva a la conclusión de escoger la estrategia adecuada y cuál puede ser la
inversión.

La matriz Boston permite identificar las estrategias adecuadas para cada portafolio de la
compañía con el objetivo de aportar a su cumplimiento. Además, determina la asignación
más apropiada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, distinguiendo entre los
generadores de recursos y quienes los absorben.
Así, se puede hacer el diagnóstico para un producto o para unidad de negocio (UN); esta
última es una división dentro de la misma organización con base en sus mercados o sus
productos. Cada unidad puede ser una gran división de la empresa, un grupo de productos
relacionados o una marca de mucha importancia. Para dar un ejemplo, la empresa P&G tiene
grandes unidades que son representativas, especialmente por la marca (ver Figura 7).

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 20
Figura 7. Unidades de negocio de P&G
Fuente: Politécnico Grancolombiano

La matriz BOSTON, por lo general, está asociada a la matriz CVP, por lo que se sugiere
hacer un comparativo de los resultados obtenidos en cada una de ellas y ver la conciencia
estratégica. A continuación, se presenta un esquema visual de la matriz.

20% Estrella Interrogación

Crecimiento del Mercado

15%
Alta inversión y Requiere mucha
alta participación inversión y su
(rentable) participación es mala
10%
Vaca lechera Perro

5%
Genera fondos Mala participación
y utilidades genera pocos ingrersos
0%
5 1 0.5 0
Participación del Mercado
Figura 8. Matriz BOSTON
Fuente: elaboración propia

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 4.1. Observaciones que se deben tener presentes para cada cuadrante de la matriz
BOSTON

En el cuadrante de la estrella se requiere mantener la posición y no dejar que la competencia

acceda a ella. Esta posición requiere de altas inversiones para poder continuar en estrella y la
calidad de los productos y/o servicios deben ser óptimos. Generalmente, cuando se compara este
cuadrante de la matriz Boston con la matriz DOFA, hay un resultado de estrategias agresivas con
el fin de conservar la posición. Respecto a temas de distribución, se puede aprovechar para ampliar
la cobertura. Uno de los ideales de los portafolios estrella es llevarlos al cuadrante vaca lechera. La
estrategia Boston de este cuadrante es “invertir y consolidar el mercado”.
Los productos que salen en el cuadrante de Vaca Lechera o $, por lo general son productos
maduros, con bajo crecimiento, pero con una alta fidelidad por parte de los clientes, lo que
genera un flujo de efectivo constante. Este cuadrante mantiene el dominio en el mercado y
lo mejor es que no requiere de tanta inversión por parte de la compañía. La estrategia que se
desarrolla en este cuadrante es la de “defender la participación”.
En la posición del cuadrante interrogante hay productos con un buen crecimiento en
el mercado, pero todavía su participación es baja, para lo cual es conveniente pensar en
desarrollar ventajas diferenciadoras que impacten en el mercado. En este cuadrante se puede
invertir sin perder mucha rentabilidad. La estrategia es la de “desarrollar una ventaja diferencial
que impacte al mercado”.
Veamos ahora el último cuadrante de perro o hueso duro de roer. Este requiere focalizarse
en un segmento del mercado; no vale la pena hacer altas inversiones y los costos se tienen
que minimizar al máximo, pues los productos o portafolios ya no tienen gran vigencia; se
puede pensar inclusive en sacarlos del mercadeo. La estrategia es “maximizar ganancias sin
incrementar el gasto”.
En la Tabla 7 se puede evidenciar el flujo de cómo podemos transformar cada uno de los
productos según el cuadrante en el que se encuentren: recoger los fondos de los productos
vaca lechera ayuda a equilibrar la cartera de productos de una empresa e impulsar los que
están en interrogante para que se conviertan en estrellas y pasen a productos vacas lecheras
cuando se reduzca la tasa de crecimiento del mercado por evolución natural del ciclo de vida
del producto.

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La idea es ubicar en la matriz el punto donde se cruza el resultado del eje X, posición de la
participación relativa en el mercado, y del eje Y, la tasa de crecimiento de la industria. Se define en
qué cuadrante se encuentra:
Cuadrante I: dilema o interrogantes
Cuadrante II: estrellas
Cuadrante III: vacas generadoras de efectivo o vacas lecheras
Cuadrante IV: perros o pesos muertos

Tabla 7. Explicación de la matriz de Boston Consulting Group

Tipo de Flujo neto de
Estrategia Rentabilidad Inversión requerida
negocio fondos
Alrededor de
Crecer o
Alta Alta cero, levemente
mantenerse
negativo

Altamente
nóiMantenerse
capicitrap alaM Alta Baja
sosrergni socop areneg positivo

0
Altamente
Crecer Nula o negativa Muy baja
negativo

Cosechar o
Baja o negativa Desinvertir Positivo
desinvertir

Fuente: elaboración propia

5. Herramienta matricial de dirección de crecimiento (ANSOFF)

Esta matriz es necesaria cuando la empresa tiene una visión marcada directamente en el
crecimiento. Es una de las que mejor se puede trabajar para pymes, teniendo en cuenta que en
algunas oportunidades estas empresas no tienen productos que salgan en estrellas o vacas lecheras.

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Esta matriz es una de las más sencillas en su desarrollo, pero requiere un muy buen conocimiento
de la compañía, del portafolio de productos, del mercado y de la competencia. Se desarrolla con
dos variantes que son el mercado y los productos.
En la Figura 9, elaborada con base en los postulados de Noel Ceta en su texto Tallyfy, se visualiza
la matriz ANSOFF; los cuadrantes 1, 2 y 3 son pasos para la expansión de lo que se tiene
actualmente, mientras el cuadrante 4 muestra innovación y diversificación total.
Actuales PRODUCTOS nuevos

1 2
Actuales MERCADOS nuevos

Penetración Desarrollo
en el merdaco de productos

3 4
Desarrollo Diversificación
del mercado

Figura 9. Matriz Ansoff

Fuente: elaboración propia

Esta matriz tiene como perspectiva TODA la compañía; debe ir muy encaminada a su planeación
estratégica, en especial a la visión.
La matriz parte de la participación actual de los productos en el mercadeo para desarrollar
propuestas que permitan la evolución de la compañía. Cuando hay productos existentes en
mercados existentes, se busca incrementar la frecuencia de consumo y ampliar la penetración
del mercado. Cuando los productos son nuevos en mercados nuevos, se trabaja la estrategia de
diversificación; esto requiere de una alta inversión, tener un muy buen insumo de datos de análisis
del mercadeo, excelentes propuestas de comunicación y publicidad y hacer modificaciones a los
productos existentes o crear nuevos productos.
En todo sentido, se puede decir que la matriz ANSOFF se enfoca en el camino a corto, mediano y
largo plazo de la compañía.

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Referencias
Rowe, A., Mason, R. y Dickel, K. (1982). Strategic Management: A Methodological Approach.
Reading, USA: Addison-Wesley.
Sainz de Vicuña, J. M. (2015). El plan estratégico en la práctica. España: Esic Editorial.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Mercadeo IV
Unidad 3: Desarrollo de matrices y diagnóstico de
estrategias
Escenario 5: Matrices de marketing

Autor: Andrea Karolina Bohórquez Torres

Asesor Pedagógico: Jessica Katherin Pinzón Arias

Diseñador Gráfico: Juan Sebastián Moreno
Asistente: Julieth Sthefhany Ortiz Munevar

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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