REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA

VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN, EXTENSIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA
SAN JOAQUÍN DE TURMERO - ESTADO ARAGUA

Actividad I- Ensayo
Unidad I- Gestión del Talento Humano

AUTOR(A): Abog. Alexa González

TUTOR(A): ADRIANA MIRANDA
V Trimestre- Sección 1

San Joaquín de Turmero, Junio 2021

FORO- Conceptos Fundamentales de la Gerencia de Talento Humano.- Yeniletvy
Chirinos Lovera 23/05/2021

La Gerencia del Talento Humano bajo la Perspectiva de la Condición Humana.

Aprender a Gestionar y Liderar. (Pág. 156 a la 162).

El gerente de hoy debe aprender a gestionar y liderar las potencialidades de las personas que
constituyen su equipo de trabajo y las suyas propias, para hacer menos estresante la vida laboral y
llevar a su organización a los estándares de calidad que le permitan convertirse en una, en la que
las personas que trabajan en ellas no pierdan su trabajo, se encuentren motivadas y gestionen su
crecimiento personal, profesional y el de la empresa, y además logre mantenerse en el mercado sin
alterar su nómina.

El “manager” de hoy tendrá que centrar sus objetivos y su capacidad como líder en planear la
estrategia de desarrollo de su compañía y afinarla con la de las personas que la componen.

“En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilización deliberada de las
personas para ayudar a ganar o mantener la ventaja autosostenida de la organización frente a los
competidores del mercado. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la
organización adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión organizacional
de manera adecuada (Chiavenato, 2002)”.

El gerente se convierte entonces en un estratega que visualiza el entorno, el contexto interno y

externo, hace prospectiva, dimensiona las capacidades de su equipo y traza los objetivos que lo
mantendrán en el mercado o por encima de sus competidores.

“Algunos aspectos fundamentales son el poder transmitir a la gente la idea de que sus actos tienen
sentido y propósito, cuando casi todos los días se registran cambios importantes, el hacer que los
empleados son valorados y respetados, en una era de adelgazamiento de estructuras y de poca
seguridad de empleo, y el mantener un buen estado de ánimo y una gran motivación, ante la
incertidumbre y el estrés derivado de ella” (Daft, 2008).

Un líder deberá invertir entonces gran parte de su tiempo en acompañar a su gente, en enseñar, en
comprometer, para que sus ideales sean los de todos los miembros de la organización, para que los
ideales de los trabajadores y los suyos sean debatidos y asumidos como propios, por eso el pleno
de los trabajadores, en la medida de lo posible, debe estar enterado de la circunstancia de la
compañía y de sus planes estratégicos.

Las organizaciones, dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir
bienes y servicios y alcanzar sus objetivos generales y estratégicos (Chiavenato, 2002)”.

La psicología del potencial humano. Este tipo de estudios han surgido a mediados de la última
década del siglo pasado en autores como P. Baltes y Ursula Staudinger, quienes referencian el
desarrollo del potencial humano con el concepto de sabiduría y el optimismo, el crecimiento de la
personalidad, el envejecimiento exitoso y los aspectos positivos del funcionamiento humano, entre
otras cosas.

Ya Peter Senge nos había hablado de las organizaciones inteligentes como aquellas que a través de
las personas que trabajaban en ellas tienen una actitud permanente hacia el aprendizaje. “Cuando
abandonamos la idea de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas
podemos construir organizaciones inteligentes, organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y
expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la
gente continuamente aprende a aprender en conjunto” (Senge, 2006). La actitud hacia el
aprendizaje del equipo de trabajo y del líder, deber ser la actitud humilde del que en realidad quiere
aprender de los otros y de sus propios errores, reconociendo que no se puede saber todo, debe ser
la actitud del que en realidad reconoce a los otros en algunos eventos como el que sabe, el que se
constituye en la autoridad y merece ser escuchado y seguido puesto que tiene o se acerca a la razón,
puesto que una verdad construida mancomunadamente es más fácil de mantenerse en firme.

Conocimiento.

En tal sentido, las últimas tendencias en la gestión del talento humano afirman que además que
gestionar a las personas debemos gestionar el conocimiento. Un líder gestiona el conocimiento de
su equipo porque es lo que le indexa valor en mayor cuantía a la organización, pero un líder también
autogestiona su conocimiento, se obliga a pensar, induce su cerebro a circunstancias complejas en
las que se desarrolla; acometiendo el problema con inteligencia, escribiendo, leyendo,
argumentando, etc. La organización por sí misma no puede pensar, no puede decidir, lo hace por
intermedio de las personas.
Pensamiento Sistémico.

El pensamiento sistémico que Senge nos menciona en La Quinta Disciplina es una de las habilidades
que deben desarrollar los líderes de la actualidad. “En definitiva, hemos de ser más conscientes de
cómo las partes contribuyen al todo y también de las consecuencias, a corto y largo plazo, de
nuestras decisiones. Cuando encaramos un problema, y tras identificarlo con rigor, han de emerger
las circunstancias y causas subyacentes, y hemos de adoptar soluciones eficaces que no generen
nuevos problemas. He aquí, en el pensamiento sistémico, una habilidad cognitiva de incuestionable
necesidad, quizá especialmente en directivos de alto nivel” (Fernández, 2008).

Gestionar el talento humano implica considerarlo como una variable en permanente expansión y
sin limitaciones, gestionar el talento humano implica no sólo desarrollarlo sino hacerle ver a las
personas, a los integrantes del equipo de trabajo que tienen uno o varios talentos y que los pueden
conducir a situaciones óptimas de desarrollo. Los líderes también deben propiciar que otros
deliberen más, en lugar de ser irreflexivos. “Bernard Bass, estudioso del liderazgo carismático y
transformacional, habla del gran valor que tiene estimular el intelecto; es decir despertar las
imaginaciones y los pensamientos de los seguidores y estimular su capacidad para identificar y
resolver problemas con creatividad” (Bass, 1985). Gestionar el talento humano implica obligar a las
personas a pensar, porque a veces, a las personas en las organizaciones les gusta que piensen por
ellas, dado que esto resulta relativamente más fácil.

Consciencia de sí Mismo. (Pág. 164 a la 170).

La consciencia de sí mismo es el mismo autoconocimiento. “El autoconocimiento es muy importante

para todos, y especialmente para los directivos. Como se recordará, se trata del mandato délfico en
que tanto insistió Sócrates: “Gnothi seauton”. Difícilmente podríamos mejorar nuestro perfil
competencial si no fuéramos bien conscientes de lo que nos falta, y aun de lo que nos sobra, en el
mismo. Una especie de “autoengaño” podría llevarnos a poseer una exagerada visión de nuestras
capacidades y quizá una cierta ignorancia de nuestros defectos y excesos: parece un riesgo entre
personas que han destacado sensiblemente en alguna actividad, porque algunos podrían acabar
pensando que son buenos para casi todo.
¿Cómo explotar la conciencia de sí para sentirnos placenteramente satisfechos y realizados en las
empresas donde laboramos? La realidad de la empresa es muy compleja. En ella se plantean
problemas tecnológicos, sociales, psicológicos, económicos y de la más diversa índole. Algunos
factores que intervienen en su resolución son racionales y otros son irracionales, algunos son
objetivos y otros tienen carácter subjetivo, pero todos dependen, en la mayoría de los casos, de la
intervención de los trabajadores para su solución. La selección del personal, su formación, la
evaluación de sus resultados y su remuneración son cuestiones que le competen a la Dirección de
Recursos Humanos. Todos estos procesos tienen una importancia capital en el éxito o el fracaso de
cualquier empresa o de cualquier organización y en el sentido en que se invierta en el desarrollo de
su inteligencia, de su formación profesional como seres humanos integrales, se está abonando el
camino para que la empresa desarrolle nuevos productos y permanezca en el mercado sin reducir
la nómina de sus trabajadores.

En el caso de los directivos habíamos hablado del autoconocimiento como aquella habilidad que les
permite ser conscientes de sus capacidades y de sus falencias para evitar el autoengaño.
“Autoengañarse puede llevar a los directivos a disfunciones como la siguientes: incapacidad para
reconocer errores, arrogancia, sed de poder, rechazo a las críticas, narcisismo, persecución de
objetivos poco realistas, huida hacia arriba, jactancia, juicio a las personas en términos de
blanco/negro, necesidad de parecer perfecto o hábito de trabajo compulsivo. Según un estudio de
Robert E. Kaplan, un directivo con estos rasgos está orientado al fracaso”. Pero un directivo que se
conozca bien a sí mismo difícilmente se caracterizará por asumir estos comportamientos. Tratamos
de dejar la idea final de que, solamente desde un buen conocimiento de nosotros mismos, podemos
abordar un plan de mejora.

Competencias.

“El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos
humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y
relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí mismo, características y
motivaciones están más escondidas más adentro de la personalidad” (Alles, 2007).
Estas últimas son en realidad las que se deben tener en cuenta a la hora de contratar los altos
ejecutivos de la empresa. Definiremos entonces lo que son las competencias: Las competencias
laborales pueden ser definidas como un conjunto identificable y evaluable de capacidades que
permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, de acuerdo a los estándares
históricos y tecnológicos vigentes. Otra definición podría ser: Capacidad de una persona para
desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados
esperados, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que está determinada por los
conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar
el empleado.

“Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan con base a conocimientos y

habilidades (contratando masters en Administración de Empresas de buenas universidades) y
asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características
necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen managment.
Probablemente lo contrario sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar con base
a buenas competencias de motivación y características, y enseñar el conocimiento y habilidades que
se requieren para los puestos específicos.” De hecho, en los cargos de alta responsabilidad las
competencias relacionadas con el ser, con los valores y el conocimiento de sí mismo, son más
importantes que las relacionadas con la inteligencia, las referencias o la universidad de donde se es
egresado.

Para complementar la definición de lo que implica tener consciencia de sí mismos y ser dueños de
nuestro comportamiento podríamos mencionar los que nos saca de sí: la ira, la pérdida de la
memoria y de las facultades sensoriales por el alcohol o las drogas, la envidia, los celos compulsivos
y enfermizos, los celos profesionales, el afán de reconocimiento, entre otras cosas. Por esto es
necesario que gestionemos la conciencia de sí mismos y de lo que somos capaces de hacer, puesto
que nos permite incrementar la autoestima y acrecentar el valor que le atribuimos al trabajo.

Ventajas Competitivas.

Bholander afirma que las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas sostenidas a través
del personal, si este personal es capaz de satisfacer los siguientes criterios: Primero que sea valioso,
segundo que sea único, tercero que sea difícil de imitar y cuarto que esté organizado.
Los recursos humanos deben ser valiosos. “Las personas son una fuente de ventaja competitiva
cuando mejoran la eficiencia o la eficacia de la empresa. El valor aumenta cuando los empleados
encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a los clientes, o alguna
combinación de estos dos puntos” (Bholander; Snell, 2001). ¿Qué hace valioso al recurso humano?
Lo hace valioso el desarrollo de un conjunto de competencias, habilidades, estudios y experiencia
laboral. Lo hace valioso la capacidad para trabajar en equipo, para resolver problemas de forma
creativa, para escuchar y enfocar la discusión sobre el problema y no sobre el trabajador de forma
consensuada y respetuosa, pero sobre todo que sea un buen ser humano. Un ser humano honesto,
sensible, comprometido, inteligente, creativo, un ser humano consciente de sus limitaciones y de
sus atributos, un ser humano consciente del recalentamiento del planeta, de las desigualdades
sociales, un ser humano dotado con una altísima conciencia de sí mismo.

Competencias y Habilidades que un trabajador consciente de sí debe tener en la actualidad:

“Habilidades: Las habilidades hacen referencia a las capacidades y a las potencialidades que tienen
las personas para procesar información y obtener resultados o productos específicos con dicha
información. Los aspirantes deberán poseer al menos las siguientes habilidades: Capacidad para
aprender. Se refiere a la habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas y
utilizarlos en la práctica laboral. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
Captan y asimilan con facilidad conceptos e información. Realizan estudios regularmente. Tienen
una permanente actitud de aprendizaje y de espíritu investigativo. El conocimiento que poseen
agrega valor al trabajo”. (Diccionario Competencias Genéricas, 2009).

Como se plantea en el Diccionario de Competencias Genéricas: la “adaptación al cambio”, es la

capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los
cambios positiva y constructivamente. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan
porque: Aceptan y se adaptan fácilmente a los cambios. Responden al cambio con flexibilidad. Son
promotores del cambio.

“Creatividad e innovación”. Es la habilidad para presentar recursos, ideas y métodos novedosos y

concretarlos en acciones. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Proponen
y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. Son recursivos. Son innovadores y
prácticos. Buscan nuevas alternativas de solución y se arriesgan a romper los esquemas
tradicionales. “Trabajo en equipo”. Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas
comunes. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Identifican claramente
los objetivos del grupo y orientan su trabajo a la consecución de los mismos. Tienen disposición a
colaborar con otros. Anteponen los intereses colectivos a los personales. “Visión de futuro”. Es la
capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su
conducta a la consecución de metas. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecuan a él. Tienen metas bien establecidas y
perseveran en alcanzarlas” (Diccionario Competencias Genéricas, 2009).

Referencia.

Cabrales O (2009). La Gerencia del Talento Humano bajo la Perspectiva de la Condición Humana.
Rev.fac.cienc.econ. Vol. XVII (1). 155-178. Recuperado de:
http://cimogsys.espoch.edu.ec/direccionpublicaciones/public/docs/books2019-09-17-222134-
gesti%C3%B3n%20del%20talento%20humano-comprimido.pdf
 APORTE- ENSAYO

ALEXA GONZALEZ
C.I V-25069934

La persona es vital para la operación eficaz de una institución, es su activo

más importante, a pesar de que no aparecen reflejados en los balances generales
como una categoría en sí misma a pesar de la gran cantidad de dinero que se
invierte en ellos. (Koontz y Weihrich, 2004).

Gestionar el talento humano, consiste en asumir un enfoque estratégico de

dirección, cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la
organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo
momento del nivel de conocimiento, capacidades y habilidades en la obtención de
los resultados necesario para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

El gerente debe estar atento a los cambios de las perspectivas de gestión de

talento humano para desempeñar funciones adecuadas en un mundo cambiante
que influye directamente en cómo trabajan y se relaciona eses recursos valiosos, el
cual es directamente el talento humano. Estudios realizados por la
CONFEDERACIÓN LATINOAMÉRICANA DE ESTUDIOS PARA EL
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO –CLEDTH- amplia los aspectos
fundamentales de la gestión moderna de personas, aspectos señalados con
anterioridad por la teoría de la disciplina de la gestión de talento humano,
transformándola en una visión de personal como socios de las organizaciones.
Fuente- CLEDTH 2015

Este cambio es apoyado por la psicología de la potencialidad humana con

autores como P. Baltes y Ursula Staudinger, quienes referencian el desarrollo del
potencial humano con el concepto de sabiduría y el optimismo, el crecimiento de la
personalidad, el envejecimiento exitoso y los aspectos positivos del funcionamiento
humano, entre otras cosas.-Citado en Foro por Chirinos Yeniletvy-UBA 2021

Los conceptos de Aprendizaje, capacitación, entrenamiento, y formación en el

entorno laboral, más concretamente en la gestión humana, se adaptan para seguir
funcionando en un entorno donde la digitalización es un concepto no opcional en
las organizaciones. La consultora Humannova, citada por THOMSON REUTERS
2020, establece los siguientes tres principales cambios que se están generando en
los procesos de gestión de recursos humanos:

1. Desarrollo social del talento: las tecnologías sociales potencian el

conocimiento y la comunicación. El aprendizaje social será colaborativo.
Habrá que acompañar a todos los profesionales a hacer esta transición y
especialmente a los empleados más maduros, a los empleados claves y a
los directivos, por su importancia estratégica y su posible dificultad de
adaptación.
2. Atracción, reclutamiento y selección: el reclutamiento del futuro se reali-
zará por contactos virtuales. Tejer una buena red de contactos y tener una
 buena “marca virtual” será esencial. Especialmente porque se incrementará
el número de personas con “contratos débiles” o por proyecto. Será un talento
de uso “efímero” pero clave, que además tendrá un carácter más global o
internacional y será en buena parte reclutado en la red.
3. Retribución dinámica y personalizada: la retribución será mucho más
flexible y personalizada en función de proyectos y roles. Habrá una carrera
profesional “líquida” dónde un mismo profesional en una organización pueda
ocupar roles muy diferentes en el tiempo en función del tipo de necesidades
de la empresa. Es una nueva forma de entender las condiciones laborales
mediante la personalización de la retribución que incluirá nuevos aspectos
retributivos relacionados a la dimensión social del trabajo tanto interno como
externo en equipos virtuales.

“En los momentos difíciles hay que estar acompañando y esto pasa por ser menos
corporativo” – María Luisa Benlloch, Responsable de Comunicación Interna,
Novartis –

Durante los momentos de confinamiento producto de la pandemia, varias

organizaciones acentuaron la comunicación positiva, el destacar los éxitos y
celebrar los buenos resultados, sin olvidar un espacio para gestionar las dudas o
miedos que puedan surgir en los equipos como sus claves de gestión humana en
momentos difíciles. Esto les permite tener una evaluación de resultados
personalizada, y a su vez determinar el nivel de competencias que impulsan el
crecimiento profesional, refuerza la sensación de liderazgo, apoya la motivación en
el trabajo y a su vez disminuye la rotación de personal.

Estos son factores claves del aprendizaje organizacional, cuyo aplicación

sistemática de sus elementos, – conocimientos - competencias - innovaciones
productividad- competitividad, son herramienta para la implementación de un
sistema de gestión del talento Humano por competencias el cual permite
incrementar la productividad del personal, mejorar las habilidades, permitir la
innovación y creatividad que desencadena en el aumento de la competitividad de
las organizaciones.

Apoyados por los medios digitales, la revolución digital debe ser vista como
una oportunidad para liderar cambios en los procesos de gestión humana, y dotarse
de herramientas y procesos nuevos que garanticen agilidad para gestionar y retener
al tan valiosos talento humano.
 REFERENCIAS

Obispo M 2020- LA ERA POST COVID-19: LA RELACIÓN TALENTO-EMPRESA

EN LA NUEVA NORMALIDAD – Articulo Web- LLYC Consultores-
Disponible en https://ideas.llorenteycuenca.com/2020/05/la-era-post-covid-
19-la-nueva-normalidad-en-la-relacion-talento-empresa/

ThomsonReuters 2020- Gestión del talento 2020: desafíos para el área de

Recursos Humanos- Blog Empresarial- Thomson Reuters Corporation-
Disponible en https://www.thomsonreuters.com.ar/es/soluciones-fiscales-
contables-gestion/blog-empresas/gestion-del-talento-2020-desafios-para-el-
area-de-recursos-humanos.html Fecha de consulta 06/06/2021

CLEDTH 2015- Aspectos Fundamentales de la Gestión Moderna de Personas-

Blog empresarial- CONFEDERACIÓN LATINOAMÉRICANA DE ESTUDIOS
PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO- Disponible en
https://www.cledth.com/aspectos-fundamentales-la-gestion-moderna-
personas/ Fecha de consulta 06/06/2021

Martínez y Asociados 2018- Gestión del talento humano como factor de

mejoramiento de la gestión pública y desempeño laboral- Revista
Venezolana de Gerencia, vol. 23, núm. 83, pp. 740-760, 2018- Universidad
del Zulia – Disponible en
https://www.redalyc.org/jatsRepo/290/29058775014/html/index.html Fecha de
consulta 06/06/2021