UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN MATRICIAL PARA LA

EMPRESA CONSTRUCTORA MAN GROUP INTERNACIONAL
S.A.C EN LA CIUDAD DE TRUJILLO

TESIS PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE

INGENIERO CIVIL

Línea de Investigación: Gestión de proyectos de construcción

Autor : Br. Justiniano Cisneros Salomón Joel

Asesor : Ms. Carlos Manuel Vargas Cárdenas

N° de Registro: _________

TRUJILLO - PERU
MAYO - 2016

1
Tesis:
PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN MATRICIAL PARA LA EMPRESA
CONSTRUCTORA MAN GROUP INTERNACIONAL S.A.C EN LA CIUDAD
DE TRUJILLO

Por: Br. Justiniano Cisneros Salomón Joel

Jurado Evaluador

Presidente:

Ing. Vargas López Segundo ___________________________

Secretario:

Ing. Geldres Sánchez Carmen ___________________________

Vocal:

Ing. Durand Orellana Roció ___________________________

Asesor:
Ing. Vargas Cárdenas, Carlos Manuel ________________________

2
 DEDICATORIA

A mi Papa Salomón porque me enseñaste el camino, me educaste y me diste

con tu vida el ejemplo más grande para seguir mis metas, me enseñaste la
voluntad de no rendirme ante la más fuerte adversidad de la vida. Espero que
desde el cielo me siguas protegiendo y ayudando a ti te dedico este nuevo paso
en mi vida.

A mi Mama María porque sin ti mi vida no tendría sentido eres el ejemplo de

fortaleza que tengo en mi vida, sin ti madre no seria y no hubiera conseguido
nada .Tu que me sigues hasta ahora detrás de mí apoyándome dándome la
fuerza para seguir a ti que das todo por mi espero que este paso que sirva para
recompensar todo los sacrificios que has hecho por mí y te sientas orgullosa
del hijo que tienes.

A mi Papa Aldo porque la vida me regalo la dicha de tener 2 padres que guíen
mi camino, tu apoyo hacia mí y tus consejos hicieron de mi la persona que soy
ahora, tu ejemplo me hizo querer se mejor cada día no me alcanzara la vida
para agradecer todo lo que has hecho por mí, espero que veas con orgullo que
tu fe en mi sea recompensada.

A mi mama Rosy tu que me criaste y me quieres como un hijo, mi amor y

agradecimiento a ti no se pueden medir en palabras jamás estoy solo si tú estás
conmigo ,nunca me has dado la espalda, te preocupas por mí y jamás me
abandonas a ti mamita linda te dedico este paso en mi vida por

A ti Marycel mas que hermana mi amiga quiero que esto sirva de ejemplo para
que sigas tus metas, logres conseguir tus sueños y verte ser toda una
profesional.

A ti Valentino, hermano quiero que tomes como ejemplo este paso para que
puedas decidir tu futuro y siguas el camino que tus hermanos te dejamos.

3
 AGRADECIMIENTO

A Dios por haberme dado

la fortaleza para levantarme de los momentos
más duros de mi vida.

A mi familia por apoyarme durante

toda mi vida universitaria , a mis tíos, tías y primos
que me dieron consejos que llevare toda mi vida.

A cada una de las personas que hicieron posible

a que llegara culminar mi carrera profesional, en
Especial a las Hermanas de la Piedad
y a la Sra Reyna Toledo y a toda su familia.

Al Sr Manuel Y Walter Man por permitirme desarrollar

mi tesis en su empresa y apostar por mí,
mi agradecimiento a Uds y a toda la familia de Man Group.

4
 ÍNDICE

DEDICATORIA ................................................................................. 3
AGRADECIMIENTO ......................................................................... 4
ÍNDICE ............................................................................................. 5
ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................... 7
ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................... 8
RESUMEN........................................................................................ 9
ABSTRACT .................................................................................... 10
I. INTRODUCCIÓN .................................................................... 11
1.1. Antecedentes y Justificación del Problema .......................... 12
1.1.1. Antecedentes ................................................................ 12
1.1.2. Justificación .................................................................. 16
1.2. Formulación del Problema ................................................... 18
1.3. Objetivos Generales y Específicos ...................................... 18
1.3.1. Objetivos Generales ..................................................... 18
1.3.2. Objetivos Específicos ................................................... 18
1.4. Hipótesis .............................................................................. 18
1.5. Marco Teórico ...................................................................... 19
1.5.1. ORGANIZACIONES: .................................................... 19
1.5.2. La cultura y sus efectos. ............................................... 20
1.5.3. Tipos de organización ................................................... 25
1.5.4. La logística en la construcción: ..................................... 36
1.5.5. Abastecimiento: ............................................................ 37
1.5.6. Suministro: .................................................................... 37
1.5.7. La cadena de abastecimiento: ...................................... 37
1.5.8. La cadena de suministros: ............................................ 38
1.5.9. Valor agregado: ............................................................ 41
II. MATERIAL Y MÉTODOS ........................................................ 42
2.1. Material de Estudio .............................................................. 42
2.1.1. Población y Muestra ..................................................... 42
2.1.2. Diseño de Investigación ................................................ 42

5
2.2. Métodos y Técnicas ............................................................. 42
2.2.1. Método.......................................................................... 42
2.2.2. Técnica ......................................................................... 43
2.2.3. Procedimiento ............................................................... 44
III. RESULTADOS ........................................................................ 54
3.1. Resultados Cualitativos ....................................................... 54
3.1.1. Entrevista a Profundidad .............................................. 54
3.1.2. Observación Directa ..................................................... 59
3.2. Resultados Cuantitativos de la Tesis ................................... 63
3.2.1. Análisis preliminar de la empresa. ................................ 64
IV. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ............................................ 80
4.1. Reorganización matricial. ..................................................... 80
4.1.1. Organigrama departamental de la organización ........... 80
4.2. Herramientas de la nueva organización ............................... 92
4.2.1. Generación de equipos de trabajo: ............................... 92
4.3. Propuestas de Mejora .......................................................... 95
4.3.1. Propuesta de Mejora en la Área de logística y en
supervisión .................................................................................. 95
4.3.2. Propuesta de Mejora en la contabilidad y planillas ....... 96
4.3.3. Evaluación de rendimiento en el área de gerencia de
proyectos .................................................................................... 98
V. CONCLUSIONES .................................................................. 103
VI. RECOMENDACIONES ......................................................... 104
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS................................... 105
VIII. ANEXOS ............................................................................ 107

6
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Cadena de Suministro....................................................... 39

Figura 2: Triangulo del Proceso de la Logística ............................... 40
Figura 3: Escala LIKERT .................................................................. 46
Figura 4: Cadena de Valor ............................................................... 47
Figura 5: Matriz AMOFITH ............................................................... 48
Figura 6: Matriz MEFI ....................................................................... 50
Figura 7: Matriz PORTER ................................................................ 51
Figura 8: Matriz MEFE ..................................................................... 52
Figura 9: Organigrama de Man Group ............................................. 54
Figura 10: Flujograma de captación de beneficiarios ....................... 63
Figura 11: Cadena de valor .............................................................. 64
Figura 12: Matriz AMOFITH ............................................................. 66
Figura 13: Matriz Porter ................................................................... 75
Figura 14: Organigrama matricial de la empresa. ............................ 80
Figura 15: MOF de Gerencia General. ............................................. 82
Figura 16: MOF Asistente de Gerencia. ........................................... 83
Figura 17: MOF Administrador. ........................................................ 85
Figura 18: MOF Gerente de logística. .............................................. 87
Figura 19: MOF Gerente de proyectos. ............................................ 89
Figura 20: MOF Gerente de ejecución de obras .............................. 91
Figura 21: Organigrama matricial Proyecto Los Limos. ................... 92
Figura 22: Organigrama de la cadena de mando proyecto Los
Limos ............................................................................................... 93
Figura 23: Organigrama matricial Proyecto Fondo Mi Vivienda. ...... 94
Figura 24: Organigrama de la cadena de mando proyecto Fondo Mi
Vivienda ........................................................................................... 94
Figura 25: Calendario de obra.......................................................... 95

7
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Encuesta antes de la reorganización ................................. 57

Tabla 2: Calificación LIKERT ........................................................... 58
TABLA 3: Matriz MEFI ..................................................................... 67
TABLA 4: Tabla de oportunidades y amenazas ............................... 75
TABLA 5: Matriz MEFE ................................................................... 76
TABLA 6: KPI de construcción de obra ............................................ 96
TABLA 7: Cotizaciones de partidas.................................................. 97
TABLA 8: KPI de control operativo ................................................... 98
TABLA 9: KPI de expedientes aceptados ........................................ 99
TABLA 10: Encuesta post organización matricial ........................... 100
TABLA 11: Encuesta post organización matricial calificación
LIKERT .......................................................................................... 101
TABLA 12: Comparación post organización matricial ................... 102

8
 RESUMEN
La tesis tiene como principal propósito el de implementar una nueva forma de

trabajo que ayude a mejorar la organización de una empresa constructora.

Para ello se plantea el uso de una organización matricial que ayudara a

incrementar el rendimiento de la empresa.

La organización matricial implica un cambio de la cultura de la organización

establecida previamente y por ende un cambio de la forma de trabajo para los

empleados para realizar este cambio se usara un análisis interno y externo

de la empresa que permita la reorganización y restructuración de esta

empresa, en primera instancia se hará uso de encuestas que permitan

recopilar la información de cómo se maneja la empresa y su funcionamiento

en base al organigrama de la empresa, luego se hará uso de las técnicas de

reorganización empresarial como lo son el uso de la matrices AMOFITH,

MEFI, MEFE, PORTER. El uso de estas matrices nos permitirá observar

dentro de la estructura del trabajo de la empresa constructora MAN GROUP

INTERNACIONAL S.A.C que es el sujeto de prueba en esta evaluación, para

el mejoramiento de la empresa se identificaran los riesgos que esta presenta

en su forma de trabajar, se identificaran los puntos que retrasan su producción

y rendimiento, a partir de ello se formara el organigrama matricial y el plan

de trabajo que mejorara el rendimiento de la empresa.

Finalmente se propuso y aplico el modelo en la empresa constructora

aumentando el rendimiento de la empresa en más de un 5 %

PALABRAS CLAVES organización matricial, reorganización y restructuración organigrama

reorganización empresarial, AMOFITH, MEFI, MEFE, PORTER

9
 ABSTRACT

The thesis has as main purpose to implement a new way of working to help

improve the organization of a construction company.

For this purpose the use of a matrix organization to help increase the

performance of the company arises.

The matrix organization involves a change in the culture of the organization

previously established and therefore a change in the way for employees to

make this change an internal and external analysis of the company to allow

the reorganization and restructuring of the company will be used, will use

surveys to gather information on how the company is managed and its

operation based on the organization chart in the first instance , then make

use of the techniques of corporate reorganization such as the use of

matrices AMOFITH, MEFI , MEFE , PORTER . The use of these matrices

allow us to observe within the structure of the work of the construction

company MAN GROUP INTERNATIONAL SAC that is the test subject in this

evaluation, to improve the company's risks is presented in the way they work

is identified, points that delay production and performance were identified, from

this, the matrix organizational structure and work plan that would improve

the performance of the company was formed.

Finally it was proposed and applied the model construction company in

increasing the performance of the company by more than 5 %.

KEYWORDS: matrix organization, reorganization and restructuring, organizational structure,

corporate reorganization, AMOFITH, MEFI, MEFE, PORTER.

10
 I. INTRODUCCIÓN

La construcción civil es un sector que según el BCRP ha tenido un agüe

en los últimos 10 años, con crecimientos promedios de 7% anuales han
hecho de este sector uno de los principales para la economía del Perú y
esto genero la aparición de una nueva tendencia nacional la formación de
empresas constructoras.
En el Perú hay un promedio de 5.500 empresas inmobiliarias en la Central
de Información sobre Promotores Inmobiliarios y Empresas
Constructoras, registradas debidamente según el ministerio de Vivienda
Construcción y Saneamiento.
Por otro lado, la industria de la construcción en el Perú tiene una
participación muy relevante en el PBI nacional por las características
propias de la actividad económica que da trabajo directo e indirecto de
manera masiva. Esta condición relevante se hace protagónica en la vida
económica actual del Perú por la creciente demanda tanto de obras
públicas como obras privadas en edificación, lo que genera el incremento
de la oferta por parte de empresas constructoras interesadas en competir
por este creciente mercado.
Para ello las empresas constructoras tienen que competir en este
mercado para ofrecer servicios que sean más completos y que les brinden
a ellos mismos mayores ingresos para su propia inversión. En este
aspecto la presente investigación se centrara en dar un aporte a la
organización de la empresa.
La organización matricial ofrece a las empresas constructoras tener un
mayor control sobre su constitución y el manejo de los proyectos, pero al
ser un sistema no muy aplicado en el Perú ni mucho menos en Trujillo se
buscara plantear un modelo que sea un precedente para esta
organización para ello se solicitara la información de empresas
debidamente constituidas para plantear el modelo y realizar una
simulación que permita comparar y verificar nuestra teoría.

11
1.1. Antecedentes y Justificación del Problema
1.1.1. Antecedentes

 ANTECEDENTE 1: ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO:

AJUSTES EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y
DISEÑO DE MAPA DE PROCESOS EN UNA ONG
ORIENTADA A SALUD 2011 autor Franklin Gerald Ríos
Ramos

La tesis está centrada en proponer un modelo matricial a la

estructura de una ONG centrándose en sus recursos humanos

Veamos ahora las características generales de la estructura

matricial:
 Ambiente turbulento o exigencia de respuestas rápidas.

 Representa conjuntamente la diferenciación y la

integración de especialidades como una capacidad de
respuesta efectiva a los requerimientos de la estrategia
empresarial.

 Refleja el énfasis de los clientes y la misma empresa por

los resultados (producto final o proyecto terminado) y hay
presión por la responsabilidad de asegurar el resultado
final.

 Dos grandes niveles: uno gerencial y otro operativo. En el

nivel operativo doble criterio de agrupación. El más común
suele ser el funcional combinado según la estrategia de la
organización con agrupaciones por proyectos, productos,
programas o procesos; en general por resultados u output.

12
 En el área operativa se observa que cada participante
reporta a dos jefes a la vez generándose la dualidad de
mando representada por la doble jerarquía, en medio de la
cual trabaja. El directivo en esta área suele llamarse
directivo matricial.

 La gerencia general tiene un control amplio sobre los

proyectos, productos, programas o procesos y por esta
razón se observan pocos niveles jerárquicos.

 Las áreas de apoyo son mínimas y prácticamente no se

requiere de asesores por la alta especialización de los
miembros de la organización.

 Puede ocurrir que en proyectos, productos o procesos no

se necesite de especialistas a tiempo completo, su
participación puede darse ocasionalmente o en algunas
etapas del mismo pudiendo aportar con sus conocimientos
y habilidades en varias actividades de la organización.

 En las organizaciones matriciales la tendencia a la

descentralización es usual por la especialización y la
ausencia de normalización o estandarización.

 La estructura matricial puede generarse en algún

departamento o división de una organización mayor.

 La estructura matricial es apropiada en circunstancias

cuando los recursos funcionales son escasos o se requiere
de su participación temporal en variadas actividades dada
su especialidad.

13
  ANTECEDENTE 2: IMPLEMENTACION DEL MODELO
TOC “BLACK PENGUIN S.A.S”, 2012; Autor: Alexander
Carvajal Vargas

Implemento el modelo matricial a la empresa BLACK

PENGUIN S.A.S, tomando en cuenta el modelo matricial y la
teoría de las restricciones

El principal aporte que se pude apreciar al criterio son las

etapas en las que consiste formular las matrices
Las fases o etapas:
- Formulación de la Estrategia
- Fase de Ejecución de la Estrategia
- Fase de Evaluación.

 ANTECEDENTE 3: PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN

DE UNA UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN LA
DIVISION DE PLANIFICACIÓN Y NORMATIVA DE LA
SUPERINTENDENCIA DE PENSIONES, 2009 Autor ANAYANSY
ROJAS CHAN

El principal aporte de la tesis es que para el autor el principal

problema al que se enfrentan las empresas es que en la mayoría
de veces no logran sus objetivos trazados por falta de
organización y demora en la cadena de mando. Citando su
realidad problemática.
´´A pesar de la existencia de un procedimiento, la gran mayoría
de los proyectos no logra cumplir con los objetivos establecidos
en relación con el tiempo y alcance, situación que promueve el
uso constante del control de cambios. En este sentido, se
presentan problemas de coordinación y comunicación en las
diferentes áreas involucradas, aunado al hecho de que los

14
 funcionarios de la DPN carecen de la autoridad para requerir el
cumplimiento de plazos y responsabilidad a los otros integrantes
del equipo que administra el proyecto. Por último, si bien es
cierto, dentro del procedimiento empleado la definición de
“proyecto” se ajusta a los estándares establecidos por el
PMBOK, así como los grupos de procesos de dirección de
proyectos relativos a: iniciación, planificación, ejecución,
seguimiento-control y cierre son aplicados en el proceso de
desarrollo y control de proyectos adoptado por SUPEN; en la
práctica se utiliza de forma indistinta el concepto. Es decir, no se
establece una diferenciación clara en relación con el tratamiento
de temas operativos, circunstancia que ha generado una
excesiva cantidad de proyectos, en la medida en que tema. Por
otra parte, el procedimiento de desarrollo y control de proyectos
establece como etapas separadas el diagnóstico y la viabilidad
del proyecto, circunstancia que incrementa innecesariamente la
carga de trabajo de los directores de proyecto y genera un
exceso de formularios y burocracia. Las circunstancias descritas
han generado resistencia a la promoción de la cultura de
administración de proyectos y reticencia por parte de los
funcionarios involucrados´´.

 ANTECEDENTE 4 : Planeamiento Estratégico del Distrito de

Surquillo, autores Miguel Cam Shimbo, Renzo Di Tolla, Mercado
Percy, Fernández Rodríguez, Liz Palomino Herrera, año 2012

Los principales aportes de la tesis son el uso de las matrices

AMOFITH, MEFI, PORTER, MEFE que sirven para dar un
enfoque global y cuantifica las fortalezas, debilidades, amenazas
y oportunidades. Además brinda una visión sobre lo que significa
un proceso estratégico y su importancia en la planificación en
una empresa; Esta tesis aborda al distrito de Surquillo como una

15
 gran organización y la analiza usando de manera eficaz las
herramientas que servirán para el desarrollo de la presente tesis.
´´El proceso estratégico se compone de un conjunto de
actividades que se desarrollan de manera secuencial con la
finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y
alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a)
formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha
y en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a
la organización de la situación actual a la situación futura
deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán las
estrategias retenidas en la primera etapa, siendo esta la etapa
más complicada por lo rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas
actividades se efectuarán de manera permanente durante todo
el proceso para monitorear las etapas secuenciales y,
finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos
de Corto Plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso estratégico
se caracteriza por ser interactivo, ya que participan muchas
personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación
constante´´.

1.1.2. Justificación

Para las empresas la búsqueda de mejorar el rendimiento interno

de sus empleados es una de sus principales preocupaciones, el
hecho de empezar a considerar como su principal capital a sus
trabajadores hace que la empresa realice y exija de sus
empleados su máximo compromiso a las metas que esta se
proponga.
Para ello una buena organización en la empresa es de vital
importancia pero esto es suficiente para obtener los resultados
deseados, ante esta duda la respuesta no puede ser más que
negativa la empresa debe trabajar de acuerdo al área en la cual

16
ella se esté desarrollando; en nuestro caso a diferencia de
cualquier otro tipo de empresa ya sea industrial o de servicios la
empresa constructora en nuestro país no puede ser una de las
más rentables en nuestro país, la gran cantidad de programas del
estado y las obras privadas que vienen realizándose hacen de
este sector uno de los más atractivos para los capitales
emprendedores del país , para ello esta tesis se concentrara en
proponer un modelo que ayude al control interno de las empresas.
El modelo matricial ofrece la oportunidad de para cada proyecto
crear con el personal existente un grupo de trabajo de
especialistas lo cual beneficia al desarrollo del proyecto.
A diferencia del modelo tradicional y comúnmente usado el
modelo matricial ofrece una mejor compatibilidad con una
empresa constructora ya que se enfoca en el desarrollo de
proyectos que es el principal sustento de una empresa de este
rubro.
Este modelo es innovador en la ciudad ya que no muchos
conocen esta teoría y su forma de implementarla en la empresa
por lo que la investigación será un precedente para futuras
investigaciones del tema.

17
1.2. Formulación del Problema

En relación a los antecedentes referidos, nos planteamos el

siguiente problema de investigación:
¿Cómo beneficiara una propuesta de organización matricial a la
empresa constructora MAN GROUP INTERNACIONAL S.A.C en la
ciudad de Trujillo?

1.3. Objetivos Generales y Específicos

1.3.1. Objetivos Generales

Demostrar que el modelo matricial es una alternativa para
potenciar y gestionar la empresa constructora MAN GROUP
INTERNACIONAL S.A.C.

1.3.2. Objetivos Específicos

 Recolectar datos de la empresa.
 Buscar mediante un análisis interno y externo las
principales debilidades de la empresa.
 Gestionar un nuevo modelo organizacional para la
empresa.
 Proponer la nueva organización matricial a la empresa.
 Obtener resultados de la nueva organización mejorando
la producción de la empresa

1.4. Hipótesis
El uso de un modelo matricial en la empresa constructora
beneficiara su rendimiento en al menos un 5%.

18
1.5. Marco Teórico
1.5.1. ORGANIZACIONES:
Las organizaciones son un medio para alcanzar un fin, para
alcanzar este fin que se puede traducir en que alguien tiene
que definir y planear metas para llevarlas a cabo. Hay
empresas de producción y de servicios como por ejemplo:
agroindustrias, escuelas, tiendas, hospitales, unidades
militares, política, gobierno entre otras.
´´La organización es una unidad social coordinada
conscientemente compuesta por dos o más personas, que
funciona con una base de relativa continuidad para lograr
una meta común o una serie de metas´´ 1
Se define a las organizaciones como entidades sociales con
metas directas, estructuras diseñadas y sistemas
coordinados que están ligados al ambiente externo. Los
directores o gerentes están encargados de coordinar a la
organización apoyando a los empleados para crear una
relación en la que aprendan, contribuyan y formen parte de
los recursos para el éxito de la empresa.
Las organizaciones son importantes porque: producen
bienes y servicios de forma eficiente; facilitan la innovación;
se adaptan e influencian el cambiante ambiente externo;
crean valor para los dueños, clientes y empleados, confronta
los desafíos éticos, motivacionales y la coordinación de los
trabajadores. Las organizaciones tienen que competir para
dar los mejores precios, razón por la cual tienen que innovar
para mantenerse en el mercado. La teoría de la organización
es para analizar las empresas de la manera profunda en
base de patrones y regularidades ya existentes.

1
(Daft 2001 Organization Theory and Design)

19
  Organizaciones formales
Una estructura de una organización formal se
encuentra conformada por reglas y disposiciones
oficiales que abarcan todos los hechos y
transacciones que se pueden presentar o realizar
durante las actividades de negocio de una empresa. 2

 Organizaciones informales
Se encuentra ocultas y funciona para dar flexibilidad y
velocidad a la organización es complementaria de la
formal.
Es un conjunto de relaciones de trabajo no oficiales,
que surge para atender los hechos y transacciones
que no abarca la estructura formal y existe en todas
las organizaciones y está dada por las relaciones
personales dentro de los departamentos por lo que es
difícil de revelarla, pero se hace posible por medio del
análisis de la red, que rastrea quien habla con quien,
quien escucha, y la forma en que realmente fluye la
mayoría de la información y la influencia. 3

1.5.2. La cultura y sus efectos.

La cultura de valores, creencias, entendimientos y formas de
pensar que se comparten por miembros de una organización.
En ese aspecto una reestructuración puede ser dolorosa
para los empleados, ya que se lleva tiempo y recursos4.
Como en una compañía la estructura significa cambiar las
relaciones personales y las responsabilidades. Para no

2
(Durbin, J. (2002) Fundamentos de Comportamientos Organizacional. Barcelona Editorial Thompson,
Segunda edición)
3
(Durbin, J. (2002) Fundamentos de Comportamientos Organizacional. Barcelona Editorial Thompson,
Segunda edición)
4
( Oxman y Smith (2003). Management Review. MIT. USA : v. 45 pp 77.)

20
afectar negativamente el nivel productivo de los trabajadores,
se necesita tener bastante cuidado y cautela, ya que puede
darse algo que se conoce como ´´rutinas defensivas ´´ en
donde los empleados de verdad creen saber más sobre la
empresa que los mismos administradores.
Cambiar el clima laboral ayuda a fortalecer la cultura y los
valores personales, pues el principal compromiso es con las
personas. Una reestructura organizacional es un cambio
radical y trae consigo cambios favorables a largo plazo, pero
las personas y la tecnología necesitan tiempo para adaptarse
al proceso. Las compañías tienen que usar todos sus
conocimientos para poder logara nuevos valores duraderos.
Últimamente varias generaciones de líderes han tratado y
aplicado cambios estructurales para mejorar su desempeño,
no es de extrañar que el modelo de cambio estructural sea
tan frecuente y usado en casi todas las industrias, pues
generalmente tiende a asegurar la situación productiva de la
misma. Sin embargo, aunque algunas empresas han tenido
mucho éxito cambiando su estructura organizacional, como
consecuencia las personas que trabajan para estas, pierden
identidad y control, ocasionando deslealtad y falta de
compromiso el verdadero reto de una organización es
cambiar la cultura de esta sin afectar las creencias, valores,
actitudes y comportamientos de los trabajadores. Tener una
reestructuración exitosa se tiene que planear, toma tiempo y
recursos. La cultura de la compañía debe estar preparada
para el cambio con las menores rupturas posibles y lograr
que el programa resulte.
El empresario al momento de establecer una organización
proporciona de forma personal una cultura, objetivos,
valores, normas y filosofías generando: cooperación,
motivación y compromiso. La cultura es una obligación que

21
 puede convertirse en un bien común para todos los que
laboran dentro de una misma organización.

1.5.2.1. Liderazgo
Una vez definido el concepto de cultura y sus efectos
se comprende la importancia del liderazgo y de la
comunicación en una empresa, de las personas que
integran la organización. El liderazgo no es solo crear
una visión estratégica, es decisivo motivar a la gente
para complementar e implementar esa visión5.
Cualquier cambio debe ser apoyado por los
empleados y para lograrlo se necesita liderazgo. Ya
que para triunfar con una nueva arquitectura
organizacional hace falta motivar al personal a través
de un líder que tenga bien definido las metas que
persigue la empresa. A los colaboradores que apoyan
la nueva propuesta se les otorga mayor autoridad al
momento de toma de decisiones y a los individuos que
no lo hagan se les retirara autoridad.

1.5.2.2. Sistema de gestión de recursos

La finalidad de la administración de los recursos
humanos es contribuir a la mejora productiva del
personal que integra la empresa. De una manera que
sean responsables desde un punto de vista
estratégico, ético y social.
La gestión del personal es lo que mantiene, desarrolla
y regula al activo más importante de la empresa: su
personal, a través de sus directores y gerentes. El
departamento de recursos humanos existe para

5
(Werther I. y Keith D. (2001). Administración de personal y Recursos Humanos. México : Editorial
Mc Grawhill )

22
 apoyar a la directiva y al personal en lograr sus
objetivos que esencialmente son alcanzar los fines
que pretende la organización, todo esto mediante
diversas actividades enfocadas a obtener, mantener,
utilizar y evaluar a los trabajadores de manera eficaz
y eficiente. Para lograrlo es necesario combatir los
retos y desafíos que existen hoy en día, como los
factores externos (cambios tecnológicos, culturales y
económicos) y los factores internos (sindicatos).
La gestión de los recursos humanos abarca diversos
programas: planificación, demanda, selección,
adiestramiento, desarrollo, evaluación de
comportamiento y compensación; al momento de
aplicarlos dependen de las políticas y objetivos de la
empresa obviamente influenciados por el entorno6.
Cuando una empresa no aplica correctamente estos
puntos, es factible que encuentre problemas al operar,
por lo que serán tomados en consideración para la
nueva estructura organizacional que será propuesta
para este trabajo y que a su vez, concuerde con el
organigrama y manual de descripción de puestos
sugeridos.
Se analiza la gestión del personal como una función
de línea de mando. Pues la responsabilidad final en la
gestión de los recursos humanos siempre será del
director ejecutivo encargado de controlar y apoyar el
programa de recursos humanos y que se cumplan los
objetivos.
También describe el proceso de gestión de personal
en diversas fases o puntos importantes a tomar en

6
(Haimann, T., William G y Scout P.E (1985).Técnicas de Dirección y Gestión. Barcelona: Editorial
Hispano Europea)

23
cuenta, por ejemplo: prever el cambio de la
organización situación por la cual se necesitan
también disposiciones detalladas de las tareas de
cada puesto donde se indique la experiencia,
conocimientos y características para cada trabajo;
tener una relación de los empleados disponibles para
comparar con la realidad y analizar de esta forma si
hay cambios necesarios por hacer ; observar a los
empleados en sus puestos, analizando su desarrollo
a los empleados actuales para motivarlos y lograr que
tengan oportunidad de ascenso y promoción.
Tener un sistema central de información sobre la
descripción de puestos y la base de datos es una
necesidad. La descripción de puestos consiste en
obtener datos de todos los puestos de trabajo que
existen en la organización, al analizarlo se ubica al
personal en puestos convenientes, se crean planes
de capacitación, se identifican los candidatos acordes
para las vacantes, se nota una mejora en el entorno
laboral, se evalúan las consecuencias de los cambios
del entorno y se conocen las necesidades reales de la
organización.
Cuando hay vacantes a los nuevos empleados se
necesita proporcionarles una capacitación desde el
principio para que trabajen en sus objetivos y por
ultimo determinar un sistema eficaz de
compensaciones el principio para que trabajen en sus
objetivos y por ultimo determinar un sistema eficaz de
compensaciones que responda a todas las
necesidades de los empleados . Los principales
problemas en la gestión del personal son de
naturaleza humana, pues no hay una medición

24
 específica para valorar a los directivos y las
exigencias en la contratación pueden ser muy
abiertas. Las descripciones de puestos sirven para
medir las diversas tareas, deberes,
responsabilidades, delegar autoridad, identificar los
deberes y por supuesto que para lograr todos estos
objetivos es necesaria la presencia de un líder que
sepa comunicar y activar toda la organización.

1.5.3. Tipos de organización

Los principales tipos de estructuras organizacionales han
sido propuestos por Mintzberg (1995), pero dentro de
nuestra investigación solo usaremos el Modelo Matricial.

Organizaciones formales
Una organización formal es la constituida por una sanción
oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le
cita como una jerarquía de puestos; existen cuatro
componentes básicos en la Organización formal:
a) El trabajo, el cual es divisionado.
b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo
divisionado.
c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
d) Las relaciones entre las personas ó las unidades
trabajo-personas.
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes
razonamientos:
1) El trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola
persona y debe dividirse para que sea ejecutado por
varias.
2) La distribución del trabajo requiere que éste sea dividido.
3) El deseo de lograr las ventajas de la especialización, sin

25
 dejar de mantener un sano equilibrio en la división para
no crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo.
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo
organizacional es una situación deseada que la empresa
intenta lograr, es una imagen que la organización pretende
para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser
ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo
deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

A continuación mencionaremos algunas definiciones de la

palabra objetivos:
1º. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa
"a donde se dirigen nuestras acciones."
2º. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a
ser alcanzados en un periodo determinado.
3º. Los objetivos son los fines hacia los cuales está
encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales
de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual
son, el establecerlos requiere de una considerable
planeación.
4º. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final
de un programa administrativo, bien sea que se establezca
en términos generales o específicos.
5º. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red
de resultados y eventos deseados. Una compañía u otra
empresa es un sistema. Si las metas no están
interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente
seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia
función pero que pueden ser dañinos para la compañía como
un todo.
6º. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y
deben estar en función de la estrategia que se elija.

26
 7º. Los objetivos son una obligación que se impone una
empresa porque es necesaria, esencial para su existencia.

- Estructura Lineal.
Esta forma de organización se conoce también como simple
y se caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas
que se dedican a generar uno o pocos productos en un
campo específico del mercado. Es frecuente que en las
empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y
el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de
mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara;
además la relación entre superiores y subordinados es
cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual
manera presenta desventajas como el hecho de la
especialización, “se dificulta encontrar a un buen gerente
puesto que se requiere un conocimiento general de la
empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la
investigación y el control” Como la autoridad está centrada
en una sola persona esta toma las decisiones y asume el
control, los empleados están sujetos a las decisiones del
gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para
cumplir las metas.

- Estructura Matricial.
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos
humanos y materiales que son asignados de forma temporal
a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así,
equipos con integrantes de varias áreas de la organización
con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con
la conclusión del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe

27
de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual
se le informa acerca de los asuntos relacionados con
aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el
responsable de los proyectos individuales, todos los
empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman
gerentes de sub proyectos y son responsables de manejar la
coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo
de organización, por eso es necesario tener en cuenta las
siguientes condiciones:
1.) Capacidad de organización y coordinación y
procesamiento de información.
2.) Se necesita contar con buen capital.
3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos
funcionales y proyectos de la organización, además se
requiere una estructura de autoridad doble para
mantener ese equilibrio.
Esta estructura posee una serie de ventajas:
•Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a
que se dé una jerarquía muy reducida y haya mayor
flexibilidad y autonomía en la organización.
 Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos
generados por las distintas áreas funcionales de la
organización.
 Los miembros tienden a motivarse más.
 Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que
proporciona personas o elementos para el ejercicio de un
trabajo o profesión) de Jefes.
 Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de
los integrantes de los equipos.
 Está orientada a los resultados finales; se mantiene la
identificación profesional. Identifica con precisión la

28
 responsabilidad de cada jefe.
De igual forma tiene otra serie de desventajas:
 El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
 Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al
tener que rendir cuentas a 2 Jefes.
 Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos
debido a que invierte mucho en capacitación de sus
empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.
•No está bien definida la autoridad, establecimiento de las
prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes
funcionales y los de proyectos.

- Estructura por Departamentalización

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear
departamentos dentro de una organización; esta creación
por lo general se basa en las funciones de trabajo
desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador
o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso
utilizado para convertir insumos en productos.
El método o los métodos usados deben reflejar el
agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos
de la organización y las metas de cada departamento. De
acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar
de varias formas:
1. Funcional:
Una compañía que está organizada funcionalmente, separa
el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que
se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
Las ventajas de este sistema de organización son:
 Claramente identifica y asigna responsabilidades
respecto a las funciones indispensables para la
supervivencia de la organización.

29
 El agrupar a las personas y unidades sobre la base del
trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para
utilizar maquinaria más especializada y personal mucho
más calificado.
 Permite que las personas que realizan trabajos y que
afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente
apoyo social y emocional.
 Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
 Constituye una forma flexible de organización; con mayor
rapidez se podrá aumentar o reducir el personal; nuevos
productos y territorios se podrán añadir, y a su vez ser
suprimidos.
 Representa una forma organizacional fácilmente
entendida o comprendida al menos por las personas que
vivan en nuestra cultura.
 Los principales ejecutivos conocen las condiciones
locales y pueden atender rápidamente a los clientes en
su zona.
 Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en
potencia.
Las desventajas:
 Cuando existe esta organización, las personas se
preocupan más por el trabajo de su unidad que del
servicio o producto en general que se presta o se vende,
esto causa una sub optimización organizacional.
 Las personas que realizan diferentes funciones habrán de
encontrarse separadas unas de otras, afectando
coordinación que fluye de una función a otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la
especialización que tenga cada uno de ellos y se agrupan de
acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción; a
su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el

30
responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean
realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a
un gerente general que es el que se encarga de coordinar
todas las funciones y responsabilidades para lograr las
metas de la organización.
2. Por Producto
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes
o servicios; esta forma de organización es empleada en las
grandes compañías donde cada unidad que maneja un
producto se le denomina “divisiones” estos poseen
subunidades necesarias para su operación.
Las Ventajas:
 Centra la atención en el producto que se obtiene
facilitando la coordinación entre las diversas
especialidades, para de este modo cumplir con los plazos
límite de entrega de productos, así como las
especificaciones
 Permite que los problemas de coordinación e integración
sean detectados lo más pronto posible y se les dé una
solución rápida.
 Lograr aislar los problemas concernientes a un producto
respecto a los demás y evita que interfieran los problemas
de una función con todos los productos.
 Permite el empleo de equipo especializado para el
manejo de materiales, así como de sistemas
especializados de comunicaciones.
Las Desventajas:
 Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal
especializado.
 Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que
ahora presentan sus servicios en diferentes unidades.
 Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los

31
 cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a
los cambios en los productos o servicios, así como a
nuevos productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organización se
dividen en grupos y cada grupo se encarga de la producción
de un producto específico, además cada grupo tiene un
especialista para cada función y un gerente que es el
responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo
para la obtención del producto o servicio y además envía un
reporte al presidente general de la compañía acerca de la
evolución de este proceso, este presidente general es el
responsable de supervisar que cada gerente realice de forma
adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.

3. Territorio
Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus
operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes
cadenas organizacionales basadas en zonas geográficas
determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las
grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, entre
otras, que están divididos y organizados sobre la base de su
ubicación. También se presentan en compañías cuyas
principales actividades son las ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la
organización en cada área forma sus propios departamentos
para satisfacer los requerimientos de la misma. Esta
estructura presenta las siguientes ventajas:
 La organización puede adaptarse a necesidades
específicas de su región.
 Suministra mayor control debido a que existen varias
jerarquías regionales que asumen el trabajo
desempeñado previamente por una sola jerarquía

32
 centralizada.
 La gente en las organizaciones separadas toma
decisiones rápidamente a sus necesidades.
Presenta además una desventaja y es que dificulta la
integración entre las diferentes divisiones geográficas.

4. Por Clientes
El tipo particular de clientes que una organización busca
alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar
empleados. La base de esta departamentalización está en el
supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen
problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos
teniendo especialistas departamentales para cada uno.
Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y
se subdivide agrupándose el personal para cumplir las
funciones necesarias para satisfacer las necesidades de
cada tipo de cliente.
Esta estructura puede traer las siguientes ventajas a la
organización:
 Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del
vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un
grupo de clientes con características similares.
 Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor)
respecto del conocimiento y de la manera de operar de
sus clientes.
 Disminuye relativamente los costos proporcionados por
comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden
fijarse en relación a cada tipo de cliente.
También pude generar las siguientes desventajas:
 Dificultad de coordinación con los departamentos
organizados sobre otras bases, con una constante
presión de los gerentes solicitando excepciones y

33
 tratamiento especial.
 En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse
ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones
económicas donde los comercios minoristas tienden a
disminuir y por el contrario se incrementan los muy
pequeños negocios, esto requiere más vendedores pero
disminuye el grado de eficiencia de los mismos.

- Estructura Circular
Son aquellas donde los niveles de autoridad son
representados en círculos concéntricos, formados; por un
cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la
empresa, y en su alrededor círculos que constituyen un nivel
de organización.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes
inmediatos, y se les liga con las líneas que representa los
canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
 Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de
los niveles jerárquicos.
 •Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más
alto o más bajo.
 Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo
nivel.
Desventajas:
 Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.
 No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un
solo funcionario.
 Fuerzan demasiado los niveles.

- Estructura Híbrida
Esta estructura, reúne algunas de las características

34
importantes de las estructuras anteriormente vistas, la
estructura de una organización puede ser de enfoque
múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos
y función o producto y geografía.
Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando
las empresas crecen y tienen varios productos o mercados,
es característico que las funciones principales para cada
producto o mercado se descentralicen y se organicen en
unidades específicas., además algunas funciones también
se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función
es relativamente estable y requiere economías de escala y
especialización profunda. Cuando se combinan
características de las estructuras funcionales y divisionales,
las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada
una y evitar alguna de sus debilidades.

Ventajas:
 Permite que la organización persiga la adaptabilidad y
eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente
la eficiencia en los departamentos funcionales.
 Proporciona una buena alineación entre la división de
productos y los objetivos corporativos.
 Los agrupamientos de productos significan una
coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los
departamentos funcionales centrales brindan la
coordinación en todas las divisiones.
Desventajas:
 Algunas de las organizaciones acumulan personal
corporativo para supervisar las divisiones, generando
costos administrativos indirectos que se pueden ir
incrementando a medida en que crece el personal de
oficinas centrales.

35
  Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones
de producto pierden su capacidad de responder
rápidamente a los cambios en el mercado. •Se crean
conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

1.5.4. La logística en la construcción:

La logística es un proceso multidisciplinaria aplicado a una
determinada obra para garantizar el suministro, almacenamiento y
distribución de los recursos en los frentes de trabajo, asimismo se
encarga de la estimación de las cantidades de los recursos a usar
y de la gestión de los flujos físicos de producción. Este proceso se
logra mediante las actividades de planificación, ejecución y control
que tienen como apoyo principal el flujo de informaciones antes y
durante el proceso de producción (Adaptado de Cardoso y Silva,
1998) Cardoso (1996) propone una subdivisión de la logística
aplicable a la industria de la construcción:
 Logística Externa (de abastecimiento): se encarga de proveer
materiales, equipos y personal necesario para la producción de
las edificaciones.7 Entre las actividades que agrupa están:
planeamiento y procesamiento de adquisiciones; calificación,
selección y adquisición; transporte de recursos hasta la obra;
pago a los proveedores, etc.
 Logística Interna (de obra): se encarga de los flujos físicos y de
informaciones necesarios para la ejecución de los procesos
constructivos en la obra. Entre las actividades más importantes
tenemos el control de flujos físicos ligados a la ejecución; gestión
de interface entre los involucrados en el proceso de producción,
es decir proporciona la información necesaria para realizar sus
actividades y la gestión del lugar de trabajo, es decir lugares de
almacenamiento, manipulación interna, sistemas de transporte.

7
Martin Christopher, Logística: Aspectos Estratégicos, 5ta Edición, Limusa Noriega Editores, 2003,
Pag. 107

36
 1.5.5. Abastecimiento:
El abastecimiento es el proceso que agrupa las actividades que se
realizan con el fin de identificar las opciones más favorables para la
empresa en el momento de adquirir bienes y servicios que se
ajusten perfectamente a las necesidades de la misma para
garantizar su buen funcionamiento y producción.

1.5.6. Suministro:
El suministro consiste en la producción de bienes y servicios para
llegar a suplir las necesidades del consumidor.8
1.5.7. La cadena de abastecimiento:
Una cadena de abastecimiento no es más que todas las actividades
relacionadas con la transformación de un bien, desde la materia
prima hasta el consumidor final, muchas veces nos llega a nuestras
manos un producto, sin darnos cuenta que ha pasado por un
proceso para que llegue a ser el producto que tenemos, ese
proceso es el que conocemos como cadena de abastecimiento.
Además una compañía que produce bienes forma parte de un
eslabón en la cadena de abastecimiento.9
En una cadena de abastecimiento va estar presente la logística ya
que una cadena de abastecimiento tiene como objetivo: Abastecer
los materiales necesarios en cantidad necesaria, calidad y tiempo
requeridos al costo más bajo posible, lo cual será traducido al mejor
servicio al cliente.

Dentro de los factores que conforman el objetivo de la cadena de

abastecimientos se puede decir que tanto la cantidad, calidad,
tiempo y costo son factores dinámicos, y que viene a depender de
la demanda, y esta no es constante, las exigencias de calidad cada

8
Ronald H. Ballou, Logística: Administración de la cadena de suministros, 5ta Edición, Prentice Hall,
2004. Pág.
13.
9
Business Logistic Magnament. Planning, Organizing and Controlling the Suply Chain (Ballou R. H.,
1999, pag. 9)

37
 vez son mayores, los tiempos de entrega son variables, e
igualmente varían los costos. Esta dinámica dificulta la gestión por
lo que es necesario el uso de la tecnología de información y así
facilitar la toma de decisiones
Los cinco elementos que integran una cadena de abastecimiento
son:
- Proveedores
- Transporte
- La empresa
- Los clientes
- La comunicación.
1.5.8. La cadena de suministros:
Está formada por todas aquellas partes involucradas de manera
directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La
cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al
proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas,
vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos
clientes10.
Características de la Cadena de suministro:
 Es dinámica e implica un flujo constante de información,
productos y fondos entre las diferentes etapas.
 El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El
propósito fundamental de las cadenas de suministro es
satisfacer las necesidades del cliente.
 Una cadena de suministro involucra flujos de información,
fondos y productos.
 Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas
que incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores,
fabricantes, proveedores de componentes y materias primas.
 Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del

10
Ronald H. Ballou, Logística: Administración de la cadena de suministros, 5ta Edición, Prentice Hall,
2004. Pag. 13

38
 flujo de productos, información y fondos.
 No es necesario que cada una de las etapas esté presente en la
cadena de suministro.
 El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las
necesidades del cliente como de las funciones que desempeñan
las etapas que abarca.
La cadena logística integra varios componentes:
- Proveedores.
- Sistema de Abastecimiento.
- Manufactura.
- Sistema de Distribución.
- Clientes.

Figura 1: Cadena de Suministro

Fuente: Business Logistic Management.Planning, Organizing and Controlling

the Supply Chain. (Ballou R. H., 1999, pág. 9)

La logística además establece a través del concepto enfocado a la

mercadotecnia, el conocer y determinar las necesidades de los
consumidores, por lo que se debe de poner especial atención a cuatro
aspectos importantes que son:

39
 - Producto.
- Precio.
- Promoción.
- Colocación.
Sin embargo, la interacción de estos cuatro elementos y el factor tiempo
permiten llegar a la concepción que E. Grosvenor Plowman realiza para
que los bienes y servicios sean demandados en los centros de
consumo. Los elementos son los siguientes:
- El producto adecuado.
- En el lugar que se requiere.
- En el momento que se solicite.
- En condiciones óptimas.
- Aun costo aceptable.
El análisis más completo de la cadena logística se basa principalmente
en el modelo de Ronald H. Ballou.

Figura 2: Triangulo del Proceso de la Logística

Fuente: Business Logistics Management, Planning, Organizing and

Controlling the Supply Chain. (Ballou R. H., 1999, pág. 35)

40
 1.5.9. Valor agregado:
Se define como la “riqueza” creada en términos de productos y/o
servicios generados por una organización.11
El valor agregado es la mejor manera de medir la producción,
especialmente tratándose de productos heterogéneos puesto que
excluye las compras de materiales, energía y servicio de terceros,
los cuales no son el resultado de la capacidad de operación interna
de una empresa, en un sentido estricto, el valor agregado
representa la verdadera producción.

11
SHIMIZU, Masayoshi-WAINAI, Kiyoshi y AVEDILLO-CRUZ, Elena. Medición de la productividad
del valor
agregado y sus aplicaciones practicas. Traducido por: ROA, Alfredo. Centro Nacional de la
Productividad, Cali,
2001, pág. 7

41
 II. MATERIAL Y MÉTODOS
2.1. Material de Estudio
2.1.1. Población y Muestra
La población coincidirá con la muestra como sujeto único de
análisis y es la empresa constructora MAN GROUP
INTERNACIONAL S.A.C

2.1.2. Diseño de Investigación

En relación al diseño de la investigación se propone el diseño de
una sola casilla por considerar a las variables en una relación
causa efecto

2.2. Métodos y Técnicas

2.2.1. Método
De manera general, los métodos utilizados son:
Método Inductivo - Deductivo:
Método Inductivo:
Es el que aspira a demostrar en forma interpretativa, mediante
la lógica pura, la conclusión en su totalidad a partir de unas
premisas, de manera que se garantiza la veracidad de las
conclusiones, si no se invalida la lógica aplicada. Se trata del
modelo axiomático como el método científico ideal. El método
inductivo necesita una condición adicional, su aplicación se
considera válida mientras no se encuentre ningún caso que no
cumpla el modelo propuesto.
Método Deductivo:
Es el que crea leyes a partir de la observación de los hechos,
mediante la generalización del comportamiento observado; en
realidad, lo que realiza es una especie de generalización, sin que
por medio de la lógica pueda conseguir una demostración de las
citadas leyes o conjunto de conclusiones.
Dichas conclusiones podrían ser falsas y, al mismo tiempo, la

42
 aplicación parcial efectuada de la lógica podría mantener su
validez.

2.2.2. Técnica
Entrevistas, encuestas y observación directa.

2.2.2.1. Entrevistas a Profundidad

En una entrevista en profundidad, el entrevistador es
el responsable de recopilar la información en forma
veraz, fidedigna y oportuna. Es central su
responsabilidad, buen desempeño y cooperación en
cuanto a acompañar y desarrollar óptimamente el
trabajo de campo, dado que no siempre se dispone de
“una segunda oportunidad” para profundizar o aclarar
la información obtenida durante el primer encuentro.
La entrevista se lleva adelante en función de una guía
de pautas diseñada ad hoc. Dado que el abordaje
cualitativo se caracteriza por ser más flexible que el
cuantitativo, cada entrevista podrá sufrir
modificaciones en función de la información recabada
y el interés de profundizar determinados aspectos más
que otros (aun cuando se utilice siempre la misma
guía de pautas).
Una entrevista es una conversación que persigue un
propósito. Dicho propósito depende del o de los temas
que se investigan. En otras palabras, es la interacción
entre entrevistador y entrevistado, en donde el
entrevistador realiza una serie de preguntas a la
persona entrevistada con el fin de obtener información
sobre aspectos específicos, en torno a un tema
planteado con anterioridad. El desarrollo de una
entrevista requiere de mucha habilidad por parte del

43
 entrevistador, puesto que el objetivo es lograr
recopilar la información requerida en forma completa
y objetiva, en un ambiente de mucho respeto,
prudencia y cordialidad. La figura del entrevistador
deberá ser acorde a los objetivos de la evaluación, es
decir, se sugiere que el entrevistador no resulte ser
una figura intimidatoria para el entrevistado, al
momento de abordar determinados temas.

2.2.2.2. Observación Directa

Es aquella donde se tiene un contacto directo con los
elementos o caracteres en los cuales se presenta el
fenómeno que se pretende investigar, y los resultados
obtenidos se consideran datos estadísticos originales.

2.2.3. Procedimiento
Para el procesamiento de la información se realizaran encuestas
a los miembros de cada parte de las áreas de la empresa las
cuales darán un enfoque real de la empresa así como la relación
que existe entre cada área de esta.
Una vez obtenida esta información se procederá a ordenar esta
información en cuadros estadísticos la encuesta estará ligada al
método LIKERT la cual nos dará una calificación real de las
relaciones de los miembros de la empresa así como nos dará a
conocer la cadena de cadena de mando y la organización que
esta presenta.
Una vez obtenida los datos de la encuesta se procederá a
realizar un análisis interno de la empresa para saber sus
procesos internos determinados en una cadena de valor que
dará a conocer a cuales debernos prestar más atención al
momento de reorganizar la empresa, usaremos la matriz
AMOFITH, que es una herramienta de organizacional que nos

44
permite apreciar la relación entre los procesos clave de la
empresa.
Una vez obtenida la relación entre el área de la empresa se
procederá a realizar la cadena de valor para determinar los
procesos clave, los procesos de apoyo y procesos estratégicos
de la empresa con esta herramienta nosotros dividiremos el
trabajo que realiza la empresa dándonos un enfoque general de
la empresa, para continuar el análisis interno se usara la matriz
MEFI (matriz de evaluación de factores internos) en ella se
ordenaran las fortalezas y debilidades que tiene la empresa para
dar un valor cuantitativo para determinar cuál es la debilidad
interna que más genera retrasos.
Para continuar el análisis general de la empresa se usara un
análisis externo de la empresa el cual contara con un análisis
PESTEL, PORTER y MEFE (Matriz de evaluación de factores
externos).
El PESTEL nos ofrecerá un análisis externo político, económico,
social, tecnológico y ecológico que nos determinara como
nuestra empresa se encuentra ante el mercado peruano, la
matriz PORTER nos dará el alcance de los proveedores y los
potenciales competidores que tuviera la empresa para ver si
esta compite de manera eficiente contra estos.
El análisis MEFE, evaluaran de manera cuantitativa las
oportunidades y amenazas que tendría la empresa en un medio
externo, como aprovechar la mejor oportunidad que esta maneja
para potenciar la empresa ,así como la principal amenaza para
un plan de contingencia .
Una vez recolectado todos estos datos se procederá a la
reorganización matricial tomando en cuenta los datos ya
obtenidos se procederá a tomar la mejor decisión para la
empresa siguiendo los órdenes que ese método requiere. Como
principal ventaja la organización matricial se caracteriza en

45
 formar grupos de trabajo para cada proyecto de la empresa,
estos grupos de trabajo se incorporaran a la organización que se
propondrá un nuevo organigrama y funciones de cada miembro
de la empresa que beneficiara a la empresa en un 5 % por lo
menos.

2.2.3.1. Recolección de la información

Se realizaron encuestas que determinaron como es el
funcionamiento real de la empresa, las encuestas
fueron realizadas a cada personal de la empresa está
recogen información acerca de las relaciones que
existen en cada uno de las áreas de la empresa. Una
vez obtenida esta información se procederá a
ordenarla en cuadros estadísticos, usando la escala
LIKERT. (Ver figura 3)

Figura 3: Escala LIKERT

Pésima Mala Regular Buena Muy buena

1 2 3 4 5

Fuente: Elaboracion propia

La escala LIKERT nos ofrece un factor de escala que

permitirá cuantificar y calificar a los empleados según
la encuesta que se realice que en nuestro caso será
destinado a ver las relaciones entre cada área de la
empresa dándonos un enfoque general para poder y
aplicar la misma encuesta para determinar el
crecimiento con la nueva organización.

46
 2.2.3.2. Procesamiento de información
Una vez recolectada la información, se establecieron
los criterios para ordenar los datos obtenidos en el
trabajo de campo.
De los datos obtenidos se realizó un análisis interno
y externo de la empresa a base de la entrevista que
se obtuvo además de conocer la relación laboral que
existe entre cada uno de los miembros de la empresa.
Estos datos servirán para realizar la re organización
de lo que se trata la presente tesis.
Para el análisis interno las herramientas usadas
serán:

 Cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta de
restructuración organizacional que en ella se
grafican los principales procesos que tenga la
empresa. Para toda empresa es importante que
la cadena de valor sea lo más resumida y
sintetizada posible. En esta se procederá a
ubicar las principales actividades de la empresa
como se puede apreciar en la figura 4.

Figura 4: Cadena de Valor

Fuente: http://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/

47
  Matriz AMOFITH
La matriz AMOFITH es el resultado de un análisis AMOFITH el
cual toma como base 7 áreas de la empresa las cuales son
Administración y Gerencia (A); Marketing y ventas (M);
Operaciones y Logística (O); Finanzas y contabilidad (F);
Recursos humanos (H); Sistemas de información y
comunicaciones (I); y Tecnología, investigación y desarrollo (T);
este análisis que toma como base el ciclo operativo de la
empresa se resume como la diferencia del costo de la
organización con el valor del mercado es decir cuánto la
empresa está ganando con la proceso organizacional que está
manejando se resume en un gráfico denominado MATRIZ
AMOFITH.

Figura 5: Matriz AMOFITH

Fuente: Planeamiento estratégico de la región Junín D´Alessio 2011

 Matriz MEFI
La matriz MEFI es la matriz de evaluación de factores internos
en ella se suministra una base para analizar las relaciones
internas entre las áreas de las empresas. Es una herramienta
analítica de formulación de estrategia qua resume y evalúa las
debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo,
finanzas, producción, recursos humanos, investigación y

48
desarrollo.
Para desarrollar esa matriz se necesita de vicios subjetivos, lo
cual el uso dependerá estrictamente del analista Para realizar
una matriz MEFI se necesitan 5 pasos:
1. Identificar las fortalezas y debilidades de la organización.
2. Asignar un ponderado dese 0.0 (sin importancia) hasta un 1.0
(gran importancia) La ponderación indica la importancia relativa
de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada. Sin
importar si los factores clave dan fortalezas o debilidades
internas, los factores considerados como los de mayor impacto
en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de
dichas ponderaciones debe totalizar 1.0.
3. Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable
presenta:
(1) Una debilidad importante, (2) Una debilidad menor, (3) Una
fortaleza menor, (4) Una fortaleza mayor.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación,
para establecer el resultado ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el
fin de determinar el resultado ponderado para una organización.
Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total
ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto
de 4.0 siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores
de 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte
posición interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una
organización con debilidades internas.
Para el caso que nos ocupa este ejemplo, se observa que el
resultado total ponderado de 2.31 indica que la firma esta apenas
por debajo del promedio en su posición estratégica interna
general.
Estos datos se ordenaran en una tabla de la matriz MEFI (ver
figura 6).

49
 Figura 6: Matriz MEFI

Fuente: Planeación y Control Estratégico Lic Enrique López Berzunza

Para el análisis externo se tomaran en cuenta.

 Análisis PESTEL
El análisis PESTEL es el análisis un análisis de factores
externos de la empresa indica cómo se mueve el mercado
externo basándose en lo Político, Económico, Social,
Tecnológico; Ecológico. Este análisis de factores permite ver
un panorama general de hacia dónde debe dirigirse la
empresa en el mercado para poder obtener ventajas
competitivas con respecto a las demás empresas.

 Matriz PORTER
Este análisis establece un marco para analizar el nivel de
competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una
estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva
articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de
competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en
cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades
de inversión y rentabilidad. (Ver figura 7)

50
 Figura 7: Matriz PORTER

Fuente: http://www.5fuerzasdeporter.com/

 Matriz MEFE
El análisis de evaluación de factor externo (MEFE) permitirá a
los estrategas resumir y evaluar toda la información externa,
como son: las variables ambientales decisivas, predicciones
ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo.
Para realizar un análisis MEFE se necesitan seguir 5 paso
importantes
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas
en la firma. El numero recomendado de amenazas y
oportunidades clave a incluir en la MEFE, varia de 5 a
20.
2. Asignar una ponderación a cada factor que oscila entre
0.0 (sin importancia) l.0 (muy importante).
La ponderación dada a cada factor indica la importancia
relativa de dicho factor en el éxito de una industria dada.
La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los
factores deberá ser de 1.0.
3. Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha

51
 variable presenta:
Una amenaza importante (1), Una amenaza menor (2),
Una oportunidad menor (3) y
Una oportunidad importante (4)
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su
clasificación, para establecer el resultado ponderado
para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con
el fin de determinar el resultado ponderado para una
organización.
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y
oportunidades claves incluidas en la MEFE, el resultado
ponderado más alto posible para una organización será
4.0 y el resultado ponderado menor posible de 1.0. El
resultado ponderado promedio es, por tanto, 2.5. Un
resultado 4.0 indicará que una empresa compite en un
ramo atractivo y que dispone de abundantes
oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0
mostraría una organización que está en una industria
poco atractiva y que afronta graves amenazas
externas.(ver Figura 8).

Figura 8: Matriz MEFE

Fuente: Planeación y Control Estratégico Lic Enrique López Berzunza

52
2.2.3.3. Análisis de la información
En el análisis y discusión de resultados se han interpretado
los hallazgos relacionándolos con el problema de
investigación, los objetivos propuestos, la hipótesis y el
marco teórico.
Para determinar los principales problemas de Man Group se
ordenaran de manera de tablas para determinar las
fortalezas y debilidades de la empresa,
De este análisis determinaremos los principales riesgos de la
empresa así como las actividades que esta realiza que le
generan pérdidas al momento de realizar obras.

53
 III. RESULTADOS

3.1. Resultados Cualitativos

Estos resultados se obtuvieron por intermedio de las entrevistas a
profundidad que se hicieron a los encargados de la contabilidad, las
finanzas, y la gerencia general. Al respecto se encontró que:

3.1.1. Entrevista a Profundidad

Estos resultados se obtuvieron por intermedio de las entrevistas a
profundidad que se hicieron al encargado de área logística y a los
ingenieros del área de ejecución de obras.
Las entrevistas consistieron en recopilar información en forma veraz
y oportuna, con el propósito de saber cuál es la organización que
sigue la empresa constructora.

3.1.1.1. Entrevistas
De las entrevistas que se realizó se obtuvo el
funcionamiento que tiene cada miembro de la empresa
por motivos de confidencialidad con la empresa y el
tesista los nombres de los miembros de la empresa
quedaran en reserva y solo se detallaran las funciones y
responsabilidades que estos realizan en la empresa. (Ver
figura 9)
Figura 9: Organigrama de Man Group

54
Fuente: Elaboración propia

- Gerente general
Su función principal dentro de la empresa es el de gestionar
los recursos de la empresa, es el representante legal de la
constructora y se encarga de buscar todos los
financiamientos, además es el da la aprobación final de los
proyectos que se realizaran en la empresa.

- Gerencia Contable.
Se encarga del manejo total de las operaciones contables
que realizan la empresa, maneja el personal del área
contable se encarga de las valorizaciones, de las cobranzas,
de la recepción de facturas.

- Contabilidad
Hace todas las funciones de contabilidad de la empresa
responde directamente a la gerencia contable.

- Administrador
El administrador se encarga de hacer cumplir el plan de
trabajo que se planifica con anterioridad, hace cumplir las

55
 reglas de conducta y vigilia el cumplimiento de cada una de
las funciones de los miembros de la empresa. También hace
funciones de recursos humanos.

- Asesoría Legal
Se encarga de la parte legal de la empresa, regulariza los
contratos y vela por que las actividades de la empresa estén
debidamente respaldadas por la ley.

- Gerencia de proyectos
La gerencia de proyectos es el área de la empresa que se
encarga de realizar y elaborar los proyectos que son el
principal sustento de la empresa, se encarga de la
planificación de las obras de armado de expedientes
técnicos.

- Ingeniero residente
Es el encargado de supervisar las obras de la empresa
gestiona el recurso humano a su disposición, calendariza la
obra, y se encarga de todo en cuanto a obra in situ se refiere.

- Almacén
En el almacén el personal encargado se responsabiliza de la
entrada y salida de material, realiza inventario acerca del
recurso que maneja la empresa. Es un puesto importante y
de confianza porque manejara los recursos empleados para
cada obra.

- Coordinador general de obras.

El coordinador general de obras el jefe inmediato de todas
obras de la empresa el programa cada una de las obras que
tuviera la empresa a diferencia del ingeniero residente que

56
 se encarga de una obra este se encarga de coordinar cada
una de las obras de la empresa.
Una vez establecidos las funciones de cada uno de los
miembros de la empresa se procedió a establecer la relación
que existe entre ellos y el sistema de información que
trabajan.

3.1.1.2. Encuestas
Las encuestas realizadas a cada uno de los trabajadores se
determinó la relación que existe entre cada una de las áreas las
preguntas fueron dirigidas a la relación que existe entre cada uno
de los miembros de la empresa, las encuestas fueron anónimas
(ver anexo 1), fueron 10 las personas entrevistadas y los
resultados de la encuesta se verán en la tabla 1

Tabla 1: Encuesta antes de la reorganización

ENCUESTA MAN GROUP
ESCALA PESIMO MALO REGULAR BUENO MUY BUENO
LIKERT 1 2 3 4 5
PREGUNTA 1 5 3 2
PREGUNTA 2 3 7
PREGUNTA 3 4 5 1
PREGUNTA 4 1 4 3 2
PREGUNTA 5 2 6 1 1
PREGUNTA 6 1 8 1
PREGUNTA 7 3 7
PREGUNTA 8 2 5 3
PREGUNTA 9 10
PREGUNTA 10 1 4 5
PREGUNTA 11 3 4 3
PREGUNTA 12 6 3 1
PREGUNTA 13 6 4
PREGUNTA 14 5 4 1
PREGUNTA 15 5 5

Fuente: Elaboración propia.

57
 Como se puede apreciar en la tabla 1 se distribuyen cuantas personas
contestaron según la escala LIKERT luego estos datos se multiplicaran
para saber la calificación de cada pregunta según la escala que se
verán en la tabla 2,para la calificación se multiplicara el número de
encuestados por pregunta que respondieron, esta multiplicación dará
a conocer una calificación de como los trabajadores se sienten respecto
a su trabajo realizado esta encuesta volverá a ser tomada después de
la reorganización para ver el grado de satisfacción de los empleados y
verificar según nuestra hipótesis cuanto más aumento el rendimiento
de cada trabajador.

Tabla 2: Calificación LIKERT

TABLA DE CALIFICACIONES
PESIMO MALO REGULAR BUENO MUY BUENO
CALIFICACION
ESCALA LIKERT 1 2 3 4 5
PREGUNTA 1 15 12 10 37
PREGUNTA 2 6 21 27
PREGUNTA 3 8 15 4 27
PREGUNTA 4 1 8 9 8 26
PREGUNTA 5 2 12 3 4 21
PREGUNTA 6 2 24 4 30
PREGUNTA 7 6 28 34
PREGUNTA 8 4 15 12 31
PREGUNTA 9 30 30
PREGUNTA 10 1 8 15 24
PREGUNTA 11 6 12 12 30
PREGUNTA 12 18 12 5 35
PREGUNTA 13 18 16 34
PREGUNTA 14 15 16 5 36
PREGUNTA 15 15 20 35
Fuente: Elaboración propia

58
3.1.2. Observación Directa
Estos resultados se obtuvieron por intermedio de las observaciones
directas, realizadas en las distintas obras que estaban siendo
ejecutadas por administración directa.
Esta técnica consistió en observar el proceso de suministro de
materiales en obra, observar el proceso de armado de expedientes
técnicos así como ver el funcionamiento real de la empresa.
Una vez establecidos las funciones de cada uno de los miembros
de la empresa se procedió a establecer la relación que existe entre
ellos y el sistema de información que trabajan

- La relación de los empleados por cada área:

Se resume en un trabajo aislado sin seguimiento de metas.

- Sistema de Información:
No cuentan con ningún sistema de información, sin embargo
utilizan Microsoft Excel como herramienta para registrar
información necesaria para la fluidez del funcionamiento de la
empresa.
- Investigación y Desarrollo:
Se enfoca en el desarrollo de nuevos proyectos que futurice
nuevos mercados para poder explorar y desarrollar, con el fin de
obtener beneficio y rentabilidad para la empresa.

3.1.2.1. Principales fortalezas de la empresa

 Mantenimiento de la participación del negocio en el
mercado
 Tercerización de promotores de venta
 Comunicación efectiva con los proveedores
 Alto conocimiento y experiencia en el rubro de
construcción, comercialización de agregados y renta de
maquinaria

59
  Confianza de los beneficiarios y clientes por el tiempo de
funcionamiento
 Conexión con la plataforma de Fondo mi Vivienda para
consulta y levantamiento de observaciones de
expedientes
 Profesionales capacitados y con experiencia en el rubro.

3.1.2.2. Principales debilidades de la empresa

 Carencia de un plan y direccionamiento organizacional
definido
 Desconocimiento de la importancia de la integración de
las áreas
 Escaso poder de liderazgo e influencia en los
trabajadores
 Incumplimiento de metas y objetivos organizacionales
 Los promotores no realizan un buen trabajo porque no
existe una definida forma de trabajo para la captación
 Gestión de inventarios deficiente
 Errores en la elaboración de expedientes
 Retrasos en el pago del alquiler de camionetas y
maquinaria
 Desgaste rápido de maquinaria
 Problemas con el registro de la información de los
beneficiarios ya que a veces no coincide con la
información brindada
 Problemas de autenticación entre autovalúos, copias
literales y demás documentación requerida.
 Tercerización de la verificación y seguimiento de la
finalización de los módulos
 Falta de un seguimiento riguroso del trabajo de los
supervisores de obra y personal operativo.
 Falta de un buen trabajo en equipo

60
  Comunicación efectiva deficiente
 Trabajo de manera empírica
 Falta de motivación y compromiso del capital humano
 Desconocimiento de los avances tecnológicos aplicados
a las nuevas necesidades empresariales

3.1.2.3. Principales proyectos de la empresa

Actualmente la empresa se encuentra en la realización de
dos proyectos importantes la construcción de la urb. Los
Limos en la centro poblado de Pacanga, ubicada en el
provincia de Chepen, departamento de La Libertad y al
programa techo propio del gobierno teniendo sus principales
beneficiarios en las zonas de Pacanga, Pacanguilla,
Guadalupe y Jayanca ubicadas en la zona norte de Perú.

- PROYECTO DE LOS LIMOS

El proyecto Los Limos ubicado en la zona de Pacanga El
terreno es de Propiedad de la Empresa Man Group
Internacional S.A.C. y está inscrito en la Partida Electrónica
N° 11006755 de la SUNARP – SEDE TRUJILLO.
El inmueble se encuentra dentro de la zona de expansión
urbana del distrito de Pacanga, por lo que tiene cerca los
servicios básicos e indispensables de saneamiento, como
redes de agua, alcantarillado y energía eléctrica; por tal
motivo se eligió este predio como el idóneo para plantear el
desarrollo del Proyecto de Habilitación Urbana y
Construcción Simultanea de Viviendas de Interés Social,
denominado “Residencial Los Limos”. Este proyecto se
desarrolla dentro de los alcances de los D.S. 053-98-PCM
“Reglamento de Habilitación y Construcción Urbana
Especial” y sus modificatorias el D.S. Nº 030-2002-MTC y el
011-2003-VIVIENDA; que reglamentan el programa Techo

61
 Propio y es promovido por el Ministerio de Vivienda,
Construcción y Saneamiento a través del FONDO
MIVIVIENDA S.A.

- PROYECTO FONDO MI VIVIENDA

El proyecto del fondo Mi Vivienda, la empresa trabaja con la
construcción de módulos básicos para ciudadanos que se
encuentran en escasos recursos económicos, existen tres
modalidades de trabajo la empresa trabaja con 2 la primeras
llamada la construcción en sito propio (CSP) en la cual el
beneficiario accede se realiza una construcción en su
vivienda en un terreno que esté debidamente desocupado y
la segunda Adquision de vivienda nueva (AVN) la cual se le
entrega viviendas a personas que no tengan ni terreno ni
alguna otra propiedad donde se fuera a construir.
Este programa es fundamental para la empresa porque
genera más del 80% de ingresos, es el principal proyecto que
la empresa desarrolla y que requiere mayor control,
supervisión.

62
 Figura 10: Flujograma de captación de beneficiarios

Fuente: Elaboración propia

3.2. Resultados Cuantitativos de la Tesis

Para la obtención de resultados se estableció un tiempo de análisis de 8
semanas, en este periodo se ejecutaron 2 obras por administración
directa en distintas fechas de inicio, se trató que el periodo de análisis
abarque en cierta forma todas las obras a ejecutar y obtener una cadena
completa del proceso organizacional de la empresa y las encuestas que
se realizaron

63
3.2.1. Análisis preliminar de la empresa.
Para empezar se realizó un análisis interno de la empresa siguiendo
su cadena de valor y sus procesos internos
a. Análisis interno
i. Cadena de valor
Figura 11: Cadena de valor

Fuente: Elaboración propia

1. Procesos clave
 Aprovisionamiento (COMPRAS)
 Logística de entrada
 Operaciones
 Logística de salida
 Transporte

Estos procesos son críticos de la empresa, cada de uno de

estos son los que financian, ejecutan y supervisan cada
proyecto de la empresa se pudo determinar que su principal
fortaleza en estos procesos está en la experiencia en el rubro
lo que le facilita el acceso a créditos en cuanto a
proveedores, pero no existe un control de existencias y se

64
 realizan compras innecesarias en muchas oportunidades
esto relacionado a una inexistente estandarización de trabajo
por lo que hay informalidad por parte del personal operativo
que genera el una ritmo de trabajo no adecuado en el que
ninguno de estos procesos se realicen de manera
sincronizada.
2. Procesos de apoyo
 Administración
 Logística
 Proyectos
 Contabilidad externa
 Asesoría jurídica
 Venta y post-venta

Los procesos de apoyo son aquellos que complementan a

los procesos claves, estos procesos gestionan y administran
los recursos de la empresa y son de tanta importancia como
los procesos claves. La empresa cuenta como mayor
fortaleza en estos procesos la del planteamiento de nuevos
proyectos a largo plazo visionando el desarrollo de nuevas
edificaciones privadas que beneficiaran de manera
sustancial el crecimiento de la empresa la administración y
logística se encarga de que estos nuevos proyectos se
adecuen a los que la empresa ya viene ejecutando para que
exista un flujo constante de trabajo. Pero en estos procesos
también existe una debilidad que es la de la alta rotación de
personal de apoyo en todas las áreas y una falta de un
establecimiento de perfil de puesto para mejorar el
desempeño de cada área retrasa el trabajo y merma la
producción individual de cada uno de los miembros que la
empresa que continúan.

65
3. Proceso estratégico
 Gerencia/Sub Gerencia

La Gerencia que cuenta con una amplia gama de contactos

para agilizar los problemas de burocratización tiene un
conocimiento del manejo operativo del rubro lo cual permite
gestionar nuevos proyectos a la empresa pero su excesiva
confianza lo lleva falta de una planificación anual donde se
visionen diferentes escenarios comerciales, para los que la
empresa no se encuentra preparada en el caso de suceder.

ii. Matriz AMOFITH

Figura 12: Matriz AMOFITH

Fuente: Elaboración propia

66
 i. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

TABLA 3: Matriz MEFI

FORTALEZAS VALOR CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO

F1: Experiencia en el rubro lo que le
facilita el acceso al trabajo por
créditos en cuanto a proveedores,
0.06 4 0.24
manteniendo una comunicación
efectiva con ellos, aumentando la
utilidad
F2: Respaldo financiero por los
años desarrollándose en el rubro,
manteniendo su participación activa
en el mercado, generando 0.09 4 0.36
confianza de clientes y proveedores
hacia la empresa, obteniendo
beneficios de parte de ellos.
F3: Proyectos desarrollados, que
respaldan el conocimiento y
experiencia en el rubro de la
0.07 4 0.28
empresa, lo que les permite tener
ingresos y reconocimiento en el
mercado.
F4: Profesionales con experiencia
en el rubro como parte del capital
humano para desempeñar sus 0.07 3 0.21
funciones y promover los servicios
de la empresa
F5: Reciente departamentalización
de las áreas de la empresa con el
0.04 3 0.12
fin dividir el trabajo y aumentar la
productividad
F6: Infraestructura propia para el
ambiente laboral como activo de la 0.01 3 0.03
empresa, reduciendo costos fijos
F7: Propiedades muebles e
inmuebles que facilitan la
financiación de las cartas fianza y
0.07 4 0.28
aumentan la capacidad de
respuesta frente a los proyectos
públicos
F8: Planteamiento de proyectos a
largo plazo como apoyo al
desarrollo de nuevas edificaciones
0.05 3 0.15
privadas, proyectando la expansión
a nuevos mercados para promover
nuevos obras

67
F9: Conexión con la plataforma de
Fondo mi Vivienda para consulta y
0.03 4 0.12
levantamiento de observaciones de
expedientes
F10: Lista de contactos para agilizar
los problemas de burocratización y
reducir tiempos tanto en los 0.01 3 0.03
procesos operativos como de
apoyo.
SUBTOTAL 1.82

DEBILIDADES
D1: No existe un control de
existencias y se realizan compras
innecesarias en muchas 0.03 2 0.06
oportunidades, generando una
gestión de inventarios deficiente
D2: Falta del monitoreo constante
de los avances de obra, que genera
retrasos en la obra y limita la
0.08 2 0.16
capacidad de respuesta frente a los
problemas a causa de la
desorganización.
D3: Inexistencia de un proceso
establecido y estandarización de
trabajo por lo que hay informalidad
0.06 1 0.06
por parte del personal, generando
desorden y falta de compromiso con
los resultados obtenidos.
D4: Demoras innecesarias y
retrasos de obras o proyectos a
causa de la falta de liquidez por la 0.07 1 0.07
existencia de una cartera pesada y
cuentas por cobrar significante.
D5: Trabajo aislado y sin
seguimiento de objetivos y metas
establecidas, generando ausencia
0.07 1 0.07
de reportes constantes de
resultados y evitando el trabajo en
equipo.
D6: Alta rotación de personal de
apoyo, como consecuencia de la
falta de una definición de perfil de 0.03 2 0.06
puesto para mejorar el desempeño
de cada área.
D7: Requerimientos internos por
parte de la oficina, generando
incomodidad e insatisfacción del
capital humano a causa de la 0.04 2 0.08
comunicación efectiva deficiente así
mismo como la falta de motivación
y compromiso interno

68
D8: Desorganización interna laboral
generada por el gestor, a causa del
desconocimiento de la verdadera
gestión de la empresa, así mismo 0.04 1 0.04
por la ausencia de una planificación
anual donde se visionen diferentes
escenarios comerciales.
D9: Excesiva confianza,
confundiendo y olvidando la
verdadera relación entre la empresa 0.06 1 0.06
y el entorno inmediato, lo que
genera problemas y retrasos.
D10: Desconocimiento de los
avances tecnológicos aplicados a
las necesidades de la empresa,
0.02 2 0.04
limitando la eficacia en los
resultados obtenidos por el trabajo
realizado.
SUBTOTAL 0.7
TOTAL 1 2.52

Interpretación: La matriz de evaluación de factores internos da un resultado

de 2.52, que significa que la empresa pese a sus fortalezas, aún está
internamente débil y en riesgo de caer en situación crítica.
Leyenda:
- Valor: Es el impacto en el entorno del rubro
- Calificación: Se emite puntaje evaluando a la situación actual de la
empresa.
1. Fortaleza Importante: 4
2. Fortaleza Menor: 3
3. Debilidad Menor: 2
4. Debilidad Importante: 1
- Valor ponderado: Es la multiplicación del valor por la calificación.
- Total: Es la sumatoria del valor ponderado, el cual debe estar por
encima de 2.5.
Fuente: Elaboración propia

69
b. Análisis externo
i. Análisis PESTEL
1. Político
En los últimos 25 años, nuestro País a pasado por
un serio problema de gobernabilidad, alternado
por periodos de autoritarismo que
desencadenaron enfrentamientos internos
combinados con etapas de alta inestabilidad
política hicieron que sectores de la población como
los C y D hayan caído en una exclusión política
como los departamentos del interior, la falsa
promesa de descentralización que anteriores
gobiernos no supieron cristalizar hicieron que el
país estuviera centrado solo al crecimiento
capitalino ocasionado que la población rural, los
indígenas, entre otros sean excluidlos de los
principales programas de beneficio del estado. La
gran complejidad geográfica (Costa, Sierra y
Selva) con impresionantes barreras naturales y
elevados costos de infraestructuras de
comunicación y transporte dificulta la articulación
del territorio y tiene también un efecto significativo
sobre la cohesión social.

2. Económico
Para el 2016 es estimo que el Perú retomaría la
senda del crecimiento y que el PBI crecerá entre 4
y 5% crecimiento que comparado al 3.8% de los
EEUU según el Fondo Monetario Internacional
(FMI) o los 3,1% de Alemania es un crecimiento
aceptable y superior aun si nos comparamos con
el promedio de 1.5% que América Latina y el

70
 Caribe crecerán en el año.
La economía peruana ha acumulado cerca de 14
años de crecimiento continuo, siendo los últimos
10 años los más significativos debido a los
elevados precios de los recursos minerales, el
aumento de las inversiones y la entrada de nuevos
capitales de inversión diversificados en distintos
sectores de la economía(Gestion,2015). Ello ha
generado un aumento en la capacidad adquisitiva
de los peruanos, lo cual a su vez ha incidido en la
creación e inversión de más empresas de la
construcción y en la oferta de servicios y
productos. Según el crecimiento del PIB nacional
de los últimos 10 años, el sector construcción es
uno de los sectores que más ha crecido de manera
sostenida junto a la minería. Por otro lado, existe
una inversión pública y privada latente en el Perú
lo que permite que cada vez más las empresas
constructoras tengan una mayor participación
empresarial en el rubro.

3. Social
Según un estudio realizado, el Perú ocupó el lugar
55 en el Índice de Progreso Social 2015, elaborado
por Social Progress Imperative (SPI) y la
consultora Deloitte, el cual evalúa a 133 países a
nivel mundial y a 21 en Centro América, América
del Sur y el Caribe. Los resultados muestran que
Perú se ubica en la media superior y por encima
de varios países de la región. Este indicador está
compuesto por tres dimensiones, que miden las
necesidades básicas humanas, los fundamentos

71
del bienestar y las oportunidades; estando el tema
de vivienda dentro de las necesidades básicas
humanas, el cual tiene como lugar 86 de los 133
países evaluados a nivel mundial.
Las características de la actividad de las empresas
constructoras y de sus trabajadores son diferentes
a las empresas de los demás sectores de la
economía nacional; difiriendo en dos aspectos
básicos. Su movilidad permanente, pues sus
centros de producción (que son las obras) son
temporales en su ubicación y en el tiempo. Cuando
una obra finaliza desaparece ese centro de trabajo
y el constructor se moviliza. La otra diferencia
consiste en que las empresas constructoras
elaboran, permanentemente, un producto
diferente. No hay dos proyectos u obras iguales
entre sí. Aún más, ese producto u obra de
construcción no es estandarizado, es vendido u
ofertado a suma alzada antes de ser construido.
Por estas características muy especiales, las
empresas constructoras son de altísimo riesgo
empresarial. Además, su actividad y la de sus
trabajadores es muy fluctuante en función de la
situación económica del país y de la mayor
obtención de inversión privada y pública, de allí el
vínculo permanente entre el sector y la inversión
estatal y privada (extranjera y nacional).
Las actividades de las empresas constructoras
son descentralizadas, porque se desarrollan en
diferentes lugares del país. Teniendo un efecto
multiplicador en la economía, generando nuevos
puestos de trabajo, ya que aproximadamente el

72
 50% de la mano de obra utilizada es no
especializada.

4. Tecnológico
Según el WEF, el desarrollo de Perú se ve limitado
por barreras tales como el sistema educativo de
baja calidad (Puesto 133), baja calidad de la
educación en matemáticas y ciencias (138) que
dificultan la preparación del país para hacer un
buen uso de las Tecnologías de la información, así
como la falta de eficacia de los órganos legislativos
(140), que retrasan el entorno regulatorio para las
TIC.
En Latinoamérica, los países que figuran este año
en la mitad superior de la tabla son: Chile (38),
Uruguay (46), Costa Rica (49), Panamá (51),
Colombia (64), y México (69) y seguido de Perú
(90), que se mantiene en la misma posición que el
año anterior y está por delante de Argentina (91),
Republica Dominicana (95), Venezuela (103),
Paraguay (105), Bolivia (111).

5. Ecológico
En el marco de las políticas establecidas por el
Ministerio de Vivienda, Construcción y
Saneamiento en el Plan Nacional de Vivienda
2006 – 2015 “Vivienda para Todos” y de las
iniciativas nacionales para adaptar las ciudades y
los asentamientos humanos a los efectos del
cambio climático, la Dirección Nacional de
Construcción encargó la elaboración un estudio
conducente a la formulación de un plan dirigido a

73
promover la Construcción Sostenible en el Perú,
es decir una construcción que ofrezca una alta
calidad de vida a sus habitantes al tiempo que
reduce sus impactos sobre el ambiente, minimiza
la generación de gases de efecto invernadero
(GEI) y se adecúa a los fenómenos naturales y
climatológicos previsibles del cambio climático.
En esta sección se indica que, en Perú, el cambio
climático tendrá efectos en la elevación de la
temperatura, el aumento o disminución de
precipitaciones, la subida del nivel del mar, y
consiguiente erosión costera, la desglaciación y
modificación de los patrones de los eventos
climáticos extremos, poniendo en riesgo nuestra
seguridad física y alimentaria, y agravando o
favoreciendo la aparición de enfermedades. Las
ciudades son particularmente vulnerables sobre
todo si continúan expandiéndose de manera
inorgánica como ocurre en las ciudades peruanas.
Según el último Censo Nacional de Población y
Vivienda 200743, más del 80% de las viviendas en
el Perú siguen siendo casa habitación. Se estima
que solo entre el 30 y 40% de las edificaciones son
resultado de procesos constructivos formales, en
tanto que las demás han sido autoconstruidas con
una serie de consecuencias desfavorables para la
salud, el ambiente y la economía de las familias.

74
 TABLA 4: Tabla de oportunidades y amenazas

Fuente: Elaboración propia

ii. Matriz Porter

Figura 13: Matriz Porter

Barrera de Entrada

La barrera de
Barrera de salida
entrada es alta
La barrera de salida
debido a que se
es alta, ya que la
necesita de capital
empresa aún tiene
especializado y de
pendientes que
inversión monetaria
solucionar y activos
para realizar los
que valorizan un alto
proyectos que se
costo.
desarrollen.

Fuente: Elaboración propia

75
 iii. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
TABLA 5: Matriz MEFE

OPORTUNIDADES VALOR CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO

O1: Crecimiento en el
rubro a causa del PBI,
incrementando el 0.04 3 0.12
poder adquisitivo de la
sociedad.
O2: Especializaciones
en temas del rubro,
0.05 3 0.15
obteniendo capital
humano capacitado.
O3: Descentralización
de las actividades del
rubro de construcción, 0.04 4 0.16
permitiendo llegar a
más lugares del Perú
O4: Propuestas TI
como parte del control
y monitoreo adecuado 0.02 1 0.02
a las necesidades de
las empresas
O5: Promoción de la
construcción
sostenible por parte
de la DNC para 0.05 3 0.15
ofrecer una alta
calidad de vida a la
sociedad.
O6: Aumento de la
necesidad de vivienda
o mejoramiento de un 0.09 3 0.27
estilo de vida hacia la
sociedad peruana.
O7: Programas
beneficiosos para la
sociedad peruana por
parte del gobierno, 0.08 3 0.24
facilitando la
obtención del derecho
a vivienda
O8: Apoyo financiero
por parte de las
0.07 3 0.21
entidades bancarias
hacia las pymes
O9: Formalismo y
seriedad de parte de 0.04 4 0.16
los proveedores del

76
rubro de construcción

O10: Licitaciones
facilitando la
0.05 4 0.2
adquisición de
propiedades
AMENAZAS SUBTOTAL 1.59
A1: Cambios
repentinos de
programas para
beneficios de 0.05 1 0.05
construcción por parte
del gobierno y su
inestabilidad
A2: Burocratización
que retrasa la
continuidad del 0.05 2 0.1
proceso de armado de
documentación
A3: Dificultad de
construcción por la
0.04 3 0.12
complejidad
geográfica de la zona.
A4: La utilidad en
cuanto al rubro
disminuyó en los
0.06 2 0.12
últimos años, a causa
de la disminución de
la inversión pública
A5: Informalidad en
las entidades
técnicas, generando
0.02 3 0.06
desconfianza para las
personas de bajo
recursos.
A6:Inestabilidad de
precios en los
0.05 3 0.15
materiales claves de
construcción
A7: Intereses altos en
programas crediticios
0.06 3 0.18
ofrecidos por las
entidades financieras
A8: Preferencia hacia
la competencia por el
0.05 2 0.1
desempeño eficiente
y eficaz
A9: Delincuencia y/o
0.06 2 0.12
robos
A10: Clima cambiante 0.03 2 0.06
SUB TOTAL 1 1.15
TOTAL 2.74

77
 Interpretación: La matriz de evaluación de factores
externos da un resultado de 2.74, que significa que la
empresa pese a las oportunidades, la empresa tiene una
capacidad de respuesta media para aprovecharlas y
lograr sus objetivos.
Leyenda:
- Valor: Es el impacto en el entorno del rubro
- Calificación: Se emite puntaje evaluando a la
situación actual de la empresa.
1. Respuesta máxima: 4
2. Respuesta alta: 3
3. Respuesta media: 2
4. Respuesta baja: 1
- Valor ponderado: Es la multiplicación del valor
por la calificación.
- Total: Es la sumatoria del valor ponderado, el
cual debe estar por encima de 2.5.
Fuente: Elaboración propia

De la matriz MEFE y MEFI se cuantificaron los principales problemas y

debilidades de la empresa, del análisis
 Del MEFE Se determinó que el principal problema Falta del monitoreo
constante de los avances de obra, que genera retrasos en la obra y
limita la capacidad de respuesta frente a los problemas a causa de la
desorganización, Trabajo aislado y sin seguimiento de objetivos y
metas establecidas, generando ausencia de reportes constantes de
resultados y evitando el trabajo en equipo.
 Del MEFI De la matriz se determinó que la principal amenaza de
Dificultad de construcción por la complejidad geográfica de la zona,
Informalidad en las entidades técnicas, generando desconfianza para
las personas de bajo recursos.

78
Para lo cual se tomaron medidas que harán una restructuración de la
empresa serán las de:
 Restructuración organizacional para evitar la duplicidad de funciones.
 Departamentalización de la empresa para definir funciones de la
empresa.
 Proponer nuevas herramientas de control en el área de logística y
ejecución de obras.
 Crear los equipos de trabajo para cada uno de los proyectos de la
empresa.

79
 IV. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
4.1. Reorganización matricial.
Después de realizar el análisis preliminar de la empresa, esta debe
adecuarse a un nuevo ámbito de la construcción donde estandarizar sus
procesos, capacitar a su personal y contratar a gente especializada hará
que la empresa tome el rumbo que ella estaba planificado. Ante esto la
aplicación de la matriz principal se tomara en cuenta los problemas que
permiten que la empresa no siga progresando.
Para afrontar estos problemas se plantea el funcionamiento de la
empresa como un sistema mixto funcional y matricial. (Ver figura 14)

Figura 14: Organigrama matricial de la empresa.

Fuente: Elaboración propia

4.1.1. Organigrama departamental de la organización

El organigrama matricial se trabajara dividendo la empresa en
departamentos, siguiendo la cadena de valor establecida tenemos
5 procesos claves que deben ser manejados por personas de

80
jerarquía dentro de la empresa estos procesos de
Aprovisionamiento (COMPRAS), Logística de entrada ,
Operaciones, Logística de salida, Transporte se dividirán en
departamentos que manejaran un personal a cargo. Así mismo se
dividirá la empresa seguirá bajo el mando un gerente que se
encargara de los procesos estratégicos de la empresa y logística
que tendrá a cargo los procesos de apoyo de la empresa.
Los departamentos o áreas de trabajo serán establecidas en:
• GERENTE GENERAL
i) Función Se encarga de los procesos estratégicos de la empresa,
gestiona y dirige los recursos, se encarga de tomar decisiones de
importancia dentro de la empresa.
ii) Responsabilidades Gestionar y tomar las mejores decisiones en
la empresa, actuar delegar funciones, y respetar las decisiones que
los demás departamentos tomen a fin de culminar las metas
trazadas, búsqueda de financiamiento
Sus funciones quedaran establecidas y detalladas en el MOF de
gerencia (figura 15)
iii) SUB DEPARTAMENTOS
- ASISTENTE DE GERENCIA Para la función del asistente de
gerencia son las de asistir a su jefe inmediato en este cumpliendo
las tareas que este le encomiende con eficacia y dar seguimiento a
los planes de gerencia sus funciones estarán más detalladas en el
MOF de asistente de gerencia. (Figura 16).

81
Figura 15: MOF de Gerencia General.

82
 Figura 16: MOF Asistente de Gerencia.
1. Descripción del puesto
1.1.Identificación
Nombre del puesto Asistente de gerencia
Área a la que pertenece Asistente Gerencial
Jefe directo Gerente General/ Sub Gerente
Número de plazas 1
1.2. Función Básica
Asistir a las solicitudes del jefe directo, cumpliendo eficaz y eficientemente las tareas
encomendadas, reportando continuamente los resultados de las tareas encomendadas.
1.3.Funciones específicas
Actividades/ Tareas
a. Acudir a la petición del jefe directo.
b. Realizar y dar soluciones prácticas a los pendientes que el jefe directo tenga.
c. Dar soporte en la formulación y seguimiento de los planes de gerencia
d. Identificar oportunidades de mejora en los procesos procedimientos vigentes.
e. Elaboración y gestión de reportes y presentaciones de la gerencia
f. Organización y archivo de los documentos de la empresa en general.
g. Mensajería interna
h. Tener respaldos de la información de los reportes que se generen de la administración
i. Programación y seguimiento al cronograma de mantenimiento de cada uno de los activos
fijos de la empresa
j. Realizar inventario de activos fijos de la compañía por área y puesto de trabajo, haciendo
entrega de cada uno de ellos a los directamente encargados, con su respectivo inventario.
k. Ayuda a organizar la agenda del gerente general y de otras personas que realizan
funciones de administración general (directores de área y subgerencia general)
l. Contestar y canalizar las llamadas telefónicas recibidas en la Gerencia
m. Apoyar en la logística de eventos institucionales, al interior y exterior de la organización.
n. Llevar el control de la agenda de la Gerencia.
1.4.Factores de evaluación
a. Pendientes resueltos
b. Tiempos cumplidos
c. Metas institucionales logradas.
1.5.Coordinación
a. Reuniones pendientes o que se soliciten.
b. Agenda del jefe directo
c. Pendientes institucionales por cumplir.
1.6.Supervisión
Supervisado por
Gerencia General/ Sub Gerencia/ Administración
1.7.Condiciones de trabajo
Lugar de Trabajo Urb. Las Flores Mz. B lote 11
Horario de Trabajo 8:30 am – 1:00 pm / 3:00 pm – 7:00 pm
2. Perfil del puesto
2.1. Perfil del puesto adecuado
Estudios Administración/ Ingeniería/ Economía
Especialidad Administración de empresas/ Ing. Industrial , Civil, Empresarial/ Afines
Experiencia 2 años como mínimo
Otros estudios Cursos complementarios/ Maestrías
2.2.Competencias básicas
Nivel de Relevancia
Mediano Alto Muy Alto
Competencias – Valores
1. Probidad y conducta x
2. Vocación de servicio público x
3. Sensibilidad social x
4. Lealtad institucional x

Fuente: Elaboración propia

83
•ADMINISTRADOR
i) FUNCION Realiza el trabajo de administrar las tareas y velar el
cumplimiento diario de estas en la empresa a su cargo están las dos
sub departamentos de Finanzas y Recursos Humanos.
ii) RESPONSABILIDADES Velar por los sub departamentos de
finanzas y recursos humanos, velar por la integridad laboral de cada
uno de los trabajadores de la empresa. Sus funciones son de
supervisar el trabajo planificado y gestionar el recurso humano que la
gerencia le otorgue para cumplir las metas deseadas. (Ver figura 17)
iii) SUB DEPARTAMENTOS
- FINANZAS El área de finanzas dentro de la empresa se
encarga del manejo contable de la empresa, es el área de la
empresa que se encarga de las valorizaciones, pagos y cobros
que tenga la empresa, trabaja de manera conjunta con el área
de contabilidad externa y de la misma manera con el área de
logística para el aprovisionamiento de material en caso de que
el stock no se encuentre.
- RECURSOS HUMANOS El área de recursos humanos se
encarga del bienestar laboral de la empresa, de hacer respetar
las normas de la empresa y hacer respetar los derechos
laborales de los trabajadores.

84
 Figura 17: MOF Administrador.
1. Descripción del puesto
1.1. Identificación
Nombre del puesto ADMINISTRADOR (Finanzas – RRHH)
Área a la que pertenece Administración
Jefe directo Manuel Man Pinedo / Walter Man Pinedo
Número de plazas 1
1.2.Función Básica
Controlar y dirigir el funcionamiento de la empresa, realizando seguimientos de las
labores de cada persona que labora dentro de la empresa, solicitando reportes continuos
de las metas alcanzadas y manteniendo comunicación constante con el gestor de la
empresa.
1.3. Funciones específicas
Actividades/ Tareas
a. Llevar el control financiero y contabilidad interna de la organización.
b. Realizar y autorizar pagos internos y externos requeridos
c. Monitorear el desempeño del personal que labora dentro de la organización
d. Proponer metas alcanzables por área incentivando el desempeño interno
e. Tomar decisiones de apoyo necesarias que aporten beneficio al
f. Visualizar las necesidades de la infraestructura interna de la organización y
reportarlas al gestor de la empresa para su cumplimiento.
g. Motivar a los empleados, dirigir a otros, seleccionar los canales de
h. Llevar registro y control administrativo del presupuesto asignado a la
i. Elabora y analiza cuadros relacionados con el movimiento y gastos
j. Mantiene actualizada la disponibilidad y cuentas para efectos del cierre
k. Tramita órdenes de servicio de mantenimiento, construcción de obras y
l. Tramita las liquidaciones de impuesto y cualquier otro asunto del régimen
m. Lleva el control y administra los fondos de trabajo y/o caja chica.
n. Rinde cuentas ante los entes controladores.
o. Redacta documentos y memoranda en general
p. Lleva el control de contratos prestados a la Institución.
q. Participa en el control financiero de proyectos de investigación
r. Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.
s. Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada
1.4. Factores de evaluación
a. Metas logradas
b. Objetivos planteados
c. Ratios contables
d. Desempeño laboral
1.5. Coordinación
a. Actividades internas y externas que beneficien a la organización.
b. Propuestas de mejoras para la organización
c. Objetivos y metas a plantear
1.6. Supervisión
Supervisa a Supervisado por:
Personal interno Gestor de la organización
1.7. Condiciones de trabajo
Lugar de Trabajo Urb. Las Flores Mnz B lote 11 – Oficina 401
Horario de Trabajo 9:00 am – 6:00 pm
2. Perfil del puesto
2.1.Perfil del puesto adecuado
Estudios Administración/ Contabilidad/ Economía/ Afines
Especialidad Contabilidad tributaria/ administración de empresas /Cursos afines/
Experiencia 1 año como mínimo
Principios administrativos.
Leyes, normas y reglamentos que rigen los procesos administrativos.
Otros Sistemas operativos.
conocimientos Procesador de palabras.
Paquetes de gráficos.
Hoja de cálculo.
2.2.Competencias básicas
Nivel de Relevancia
Mediano Alto Muy Alto
Competencias – Valores
1. Probidad y X
2. Vocación de X
3. Sensibilidad social X
4. Lealtad X

Fuente: Elaboración propia

85
•GERENTE DE LOGISTICA
i) FUNCION
Se encarga del coordinación óptima de todos los factores que influyen
en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque,
distribución, protección, servicio, a su cargo se encuentra el área de
almacén y la cadena de distribución que se quiere mantener cada vez
menos inventarios para un mayor control y circulación de trabajo. (Ver
figura 18)
ii) RESPONSABILIDADES
- Servicio al cliente.
- Transporte.
- Gestión de Inventarios.
- Procesamiento de pedidos.
- Tiene a cargo el área de almacén de la empresa.

86
 Figura 18: MOF Gerente de logística.

1. Descripción del puesto

1.1.Identificación
Nombre del puesto Gerente de logística
Área a la que pertenece Gerencia de logística
Jefe directo Gerente General/ Sub Gerente
Número de plazas 1
1.2.Función Básica
Monitorear los activos actuales de la empresa, gestionando el inventario y entrega conforme a
estándares de calidad y satisfacción, aportando beneficios en la agilidad del proceso tanto para
la organización como para la sociedad beneficiaria.
1.3.Funciones específicas
Actividades/ Tareas
a. Planificar la estrategia para las actividades de suministro de la empresa (transporte,
almacenaje, distribución) con el fin de garantizar la satisfacción del cliente.
b. Desarrollar y aplicar procedimientos operativos para recibir, manejar, almacenar y enviar
c. Coordinar y controlar los procesos logísticos
d. Asignar y gestionar los recursos de la plantilla conforme a las necesidades (cambiantes).
e. Servir de enlace y negociar con otros departamentos, proveedores, fabricantes, empresas
de transporte, clientes y minoristas.
f. Controlar la calidad, el coste y la eficacia de los procesos logísticos, por ejemplo, analizando
g. Analizar y resolver los problemas logísticos y planificar las mejoras.
h. Mantenerse al día y reaccionar a las influencias externas, como la legislación, las normas
relevantes y las necesidades de los clientes.
i. Planificar, desarrollar y aplicar los correspondientes procedimientos de salud y seguridad
en relación con el movimiento y almacenaje de mercancías.
j. Mantener antecedentes actualizados sobre acuerdos y tratados comerciales nacionales y/o
k. Subcontratar servicios a terceros y desarrollar, cuando sea conveniente, sub contratistas,
para cubrir las necesidades logísticas de la empresa.
l. Administrar el inventario proponiendo niveles de existencia óptimos, en función del nivel
de servicio esperado y tiempo de respuesta, tiempos de despacho y los costos de
m. Custodiar las existencias físicas de materias primas, materiales, rotables, y otros artículos
inventariables depositados en las bodegas de la Empresa
n. Controlar los bienes del activo fijo de la empresa disponiendo el desarrollo de procesos
planificados de cotejo entre los registros de existencias
o. Gestionar el abastecimiento de todos los materiales servicios e insumos que requiera la
Empresa y que no se utilicen directamente en los procesos operativos.
p. Prestar el apoyo de vida, la infraestructura y el funcionamiento general de la Empresa a las
q. Verificar la entrega de materiales que se encuentren sujetos a distribución inmediata.
Verificar su ciclo de vida útil y disponer medidas de preservación.
1.4.Factores de evaluación
a. Rotación de inventario
b. Logro de objetivos y metas trazadas.
c. Gestión de inventario
1.5.Coordinación
a. Propuestas de mejora para el área y la organización
b. Actividades internas y externas que beneficien a la organización
c. Objetivos y metas que se propongan.
1.6.Supervisión
Supervisa: Supervisado por:
Salidas y entradas al almacén Gerencia/ Sub Gerencia/ Administración
1.7.Condiciones de trabajo
Lugar de Trabajo Urb. Las Flores Mz B lote 11- Oficina 401
Horario de Trabajo 8:30 am – 1:00 pm / 3:00 pm – 7:00 pm
2. Perfil del puesto
2.1.Perfil del puesto adecuado
Estudios Ingeniería / Administración
Especialidad Ing. Industrial – Ing. Empresarial – Ing. Logística / Administración de empresas
Experiencia 2 años como mínimo
Otros estudios Cursos complementarios / Maestrías
2.2.Competencias básicas
Nivel de Relevancia
Mediano Alto Muy Alto
Competencias – Valores
1. Probidad y conducta X
2. Vocación de servicio público X
3. Sensibilidad social X
4. Lealtad institucional X

Fuente: Elaboración propia

87
• GERENTE DE PROYECTOS
i) FUNCION
El gerente de proyectos está encargado de elaborar los proyectos de
obras civiles que la empresa deberá realizar, su función es primordial
para la empresa porque de él depende que la empresa tenga obras con
las cual trabajar. Su función es trabajar de manera conjunta con el
gerente de área de logística y supervisión para tener un mayor control
de la obra. (Ver figura 19)
ii) RESPONSABILIDADES
-Realizar la mayor cantidad de proyectos que sean de benéfico
de la empresa.
- Realizar la calendarización de los proyectos.
- Trabajar de manera conjunta con el área de logística para el
abastecimiento de materiales.

88
 Figura 19: MOF Gerente de proyectos.
1. Descripción del puesto
1.1.Identificación
Nombre del puesto Gerente de Proyectos
Área a la que pertenece Gerencia de Proyectos
Jefe directo Gerente General/ Sub Gerente
Número de plazas 1
1.2.Función Básica
Desarrollar proyectos que traigan beneficios económicos para la empresa y entreguen
garantía y utilidad a la sociedad beneficiaria, asegurando el cumplimiento de los estándares
de calidad requeridos.
1.3.Funciones específicas
Actividades/ Tareas
a. Realizar la estimación del esfuerzo necesario para llevar a cabo el proyecto.
b. Seleccionar la estrategia adecuada para el desarrollo del proyecto
c. Determinar la estructura del proyecto seleccionando los procesos más adecuados para
el cumplimiento.
d. Proponer, en su caso, modificaciones a los límites u objetivos básicos del proyecto
cuando concurran circunstancias que así lo aconsejen.
e. Dirigir el proyecto, realizando las labores de seguimiento y control del mismo, revisión
y evaluación de resultados y coordinación del equipo de proyecto
f. Gestión y resolución de incidencias que puedan surgir durante el desarrollo del
proyecto así como de la actualización de la planificación inicial.
g. Elaborar informes de seguimiento y el archivo de la documentación de gestión del
proyecto una vez que este ha finalizado.
h. Colaboración con el cliente en la definición y concreción de los objetivos del
i. Toma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la situación en
relación con los objetivos establecidos.
j. Adopción de las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a las
desviaciones que se hubieran detectado.
k. Responder ante clientes y superiores de la consecución de los objetivos del
l. Supervisar la aplicación de instrumentos normativos, especificaciones en la
técnica, de las bases de licitación, con el fin de que la expansión y modernización de
las redes se contemple el uso de equipos con estándares internacionales..
m. Supervisar la ejecución de los contratos de obra, suministro o servicios suscritos
para la expansión y modernización de las redes, ajustándose a las disposiciones
legales y reglamentarias correspondientes.
n. Otras funciones afines que sean asignadas por la administración superior
1.4.Factores de evaluación
a. Cumplimiento de los objetivos y metas propuestas
b. Desempeño laboral
c. Estándares de calidad
d. Tiempos de cumplimiento
e. Solución e incidencias y/o problemas
1.5.Coordinación
a. Soluciones inmediatas ante problemas y/o incidencias
b. Propuestas de mejoras para la elaboración de proyectos
c. Ejecución de los proyectos
1.6.Supervisión
Supervisa a: Supervisado por:
Gerente General/ Sub Gerente/
Asistente del área/ Personal ejecutor del proyecto
Administración
1.7.Condiciones de trabajo
Lugar de Trabajo Urb. Las Flores Mz B Lote 11 – Trujillo
Horario de Trabajo 9:00 am – 6:00 pm
2. Perfil del puesto
2.1.Perfil del puesto adecuado
Estudios Ingeniería / Arquitectura
Especialidad Ing. Civil – Ing. Industrial – Ing. Empresarial – Arquitectura y
Experiencia 2 años como mínimo
Otros estudios Cursos complementarios/ Maestría/ Doctorado
2.2.Competencias básicas
Nivel de Relevancia
Mediano Alto Muy Alto
Competencias – Valores
1. Probidad y conducta x
2. Vocación de servicio público x
3. Sensibilidad social x
4. Lealtad institucional x

Fuente: Elaboración propia

 GERENTE DE EJECUCION DE OBRAS

89
i) FUNCION
El gerente de ejecución de proyectos está encargado de ver la
ejecución y supervisión de las obras que la empresa realice.
(Ver figura 20)
ii) Responsabilidades
- Elaborar el calendario de obra.
- Supervisar las obras de la empresa.
- Realizar los metrados necesarios de cada avance de obra.
- Coordinar con el área de logística para el abastecimiento de
materiales

90
Figura 20: MOF Gerente de ejecución de obras
1.
Descripción del puesto
1.1.Identificación
Nombre del puesto Gerente de ejecución de obras
Área a la que pertenece Gerencia de ejecución de obras
Jefe directo Gerente General/ Sub Gerente
Número de plazas 1
1.2.Función Básica
Ejecutar los proyectos de la empresa, asegurando el cumplimiento de los estándares de calidad
requeridos y la ejecución en el menor tiempo posible
1.3.Funciones específicas
Actividades/ Tareas
a. Realizar la estimación del esfuerzo necesario para llevar a cabo el proyecto.
b. Seleccionar la estrategia adecuada para el desarrollo del proyecto
c. Determinar la estructura del proyecto seleccionando los procesos más adecuados para el
cumplimiento.
d. Proponer, en su caso, modificaciones a los límites u objetivos básicos del proyecto cuando
concurran circunstancias que así lo aconsejen.
e. Supervisar el proyecto, realizando las labores de seguimiento y control del mismo, revisión y
evaluación de resultados y coordinación del equipo de proyecto
f. Gestión y resolución de incidencias que puedan surgir durante el desarrollo del proyecto así como
de la actualización de la planificación inicial.
g. Elaborar informes de seguimiento y el archivo de la documentación de gestión del proyecto una
vez que este ha finalizado.
h. Colaboración con el cliente en la definición y concreción de los objetivos del proyecto.
i. Toma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la situación en relación con
los objetivos establecidos.
j. Adopción de las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a las desviaciones
que se hubieran detectado.
k. Responder ante clientes y superiores de la consecución de los objetivos del proyecto.
1.4.Factores de evaluación
a. Cumplimiento de los objetivos y metas propuestas
b. Desempeño laboral
c. Estándares de calidad
d. Tiempos de cumplimiento
e. Solución e incidencias y/o problemas
1.5.Coordinación
a. Soluciones inmediatas ante problemas y/o incidencias
b. Propuestas de mejoras para la elaboración de proyectos
c. Ejecución de los proyectos
1.6.Supervisión
Supervisa a: Supervisado por:
Gerente General/ Sub Gerente/
Asistente del área/ Personal ejecutor del proyecto
Administración
1.7.Condiciones de trabajo
Lugar de Trabajo Urb. Las Flores Mz B Lote 11 – Trujillo
Horario de Trabajo 9:00 am – 6:00 pm
2. Perfil del puesto
2.1.Perfil del puesto adecuado
Estudios Ingeniería / Arquitectura
Especialida
Ing. Civil – Ing. Industrial – Ing. Empresarial – Arquitectura y urbanismo
d
Experiencia 2 años como mínimo
Otros
Cursos complementarios/ Maestría/ Doctorado
estudios
2.2.Competencias básicas
Nivel de Relevancia
Mediano Alto Muy Alto
Competencias – Valores
1. Probidad y conducta x
2. Vocación de servicio público x
3. Sensibilidad social x
4. Lealtad institucional x

Fuente: Elaboración propia

91
4.2. Herramientas de la nueva organización
Para esta nueva organización se formaran equipos de trabajo que
ayudaran al cumplimiento de las metas establecidas, como se sabe la
finalidad de la organización matricial es la de formar un grupo de
especialistas para cada proyecto. Siguiendo este aspecto se
estandarizara la forma de trabajar en la empresa colocando límites a
cada uno de los proyectos que la empresa realice para su mejor
rendimiento.

4.2.1. Generación de equipos de trabajo:

Los equipos de trabajo serán por proyecto realizado de la empresa
para ello se trabajaran de esta manera

4.2.1.1. Equipo proyecto los limos

Para el proyecto de Los Limos el organigrama matricial se
mantendrá pero se diferenciaran por colores los
miembros encargados del proyecto.
Para el proyecto los Limos será el gris el color designado
(ver figura 21)

Figura 21: Organigrama matricial Proyecto Los Limos.

Fuente: Elaboración propia

Siendo la cadena de mando la presentada en la figura 22

92
Figura 22: Organigrama de la cadena de mando proyecto Los Limos

Fuente: Elaboración propia

4.2.1.1. Equipo proyecto fondo mi vivienda

Para el proyecto del Fondo Mi Vivienda el
organigrama matricial se mantendrá pero se
diferenciaran por colores los miembros encargados
del proyecto.
Para el proyecto Mi Vivienda será de color naranja
(Ver figura 23)

93
 Figura 23: Organigrama matricial Proyecto Fondo Mi Vivienda.

Fuente: Elaboración propia

Siendo la cadena de mando la presentada en la figura 24

Figura 24: Organigrama de la cadena de mando proyecto Fondo Mi Vivienda

Fuente: Elaboración propia

94
4.3. Propuestas de Mejora
Como el fin es de mejorar el rendimiento de la empresa se
implementas las siguientes mejoras para estandarizar el trabajo
que se viene realizando
Para esta nueva organización se implementara nuevas
herramientas que beneficiaran a cada una del área de la
empresa.

4.3.1. Propuesta de Mejora en la Área de logística y en

supervisión
Para el área de logística y supervisión de obras se planteó
nuevas herramientas que la empresa no contaba para
minimizar los tiempos logísticos que este tiene.

 CALENDARIZACION DE LA OBRA
Se realizó una calendarización de la obra para el fondo
mi vivienda para evitar los retrasos que impiden las
finalizaciones de la obra y generan retraso.

Figura 25: Calendario de obra

CRONOGRAMA DE TRABAJO MAN GROP S.A.C
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
PARTIDA NOMBRE DE LA PARTIDA L M M J V S L MM J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M
MES DE TRABAJO (FEBRERO) MES DE TRABAJO (MARZO)
1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 15 16 17 18 19 20 22 23 24 25 26 27 29 1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 14 15 16 17 18 19 21 22 23
1 EXCAVACION I
2 HABILITACION DE FIERRO
3 LLENADOS CIMIENTOS
4 ENCOFRADOS DE SOBRECIMIENTOS
5 VACIADOS DE SOBRECIMINETOS
6 ASENTADO DE LADRILLOS
7 ENCOFRADO DE COLUMNAS
8 VACIADO Y LLENADO COLUMNAS
9 ENCOFRADO DE TECHOS
10 LLENADO DE TECHO
11 DESENCOFRADO DE TECHO
12 INSTALACIONES SANITARIAS
13 ENCHAPADO DE BAÑO
14 COLOCACION DE APARATOS SAN
15 COLOCACION LAVAPLATOS
16 COLOCACION LAVAROPAS
17 LLENADO Y SEMIPULIDO F PISO
18 DERRAMES PARA VENTANAS
19 DERRAMES DE PUERTA
20 TARRAJEO DE FACAHADA
21 COLOCACION DE MARCOS
22 INSTALACIONES ELECTRICAS
23 CABLEADO ELECTRICO
24 PINTADO DE FACHADA
25 COLOCACION DE PLACAS F

Fuente: Elaboración propia

95
Esta herramienta ayudara a controlar mejor los avances de obra y
programara la logística de materiales además de que servirá para
programar los diferentes proyectos que vengan mensualmente.
Para calcular el rendimiento de la nueva herramienta y organización en
esta área de la empresa se usara un KPI (ver tabla 5) para calcular el
rendimiento de la empresa

TABLA 6: KPI de construcción de obra

Tiempo de construcción de obra

(Número de días objetivo/ Número de días
Calculo:
empleados)*100
Unidad Porcentual
Sentido Decreciente
Fuente de información Tarjeta de control ó Cuaderno de obra
Frecuencia de la toma de
Diaria
datos
Valor actual 77.77%
Potencial 100%
Meta Igual a 100% días al cierre del año.
Frecuencia de análisis Mensual
Responsable de la meta Supervisor comercial
Fuente: Elaboración propia

4.3.2. Propuesta de Mejora en la contabilidad y planillas

Para apoyar la contabilidad se decidió trabajar con un nuevo
sistema de partidas que aportaran mayor control a la hora de
cobrar y realizar la supervisión para las áreas de contabilidad y
supervisión de proyectos.
La manera de realizar los pagos serán semanales considerando

96
 los avances de la obra que estén realizados al momento de
retrasos se le exhortara al maestro encargado acelerar la obra
para cumplir los plazos establecidos.

TABLA 7: Cotizaciones de partidas

BENEFICIARIO
PARTIDAS DE PROCESO CONSTRUCTIVO
VALOR DE
% DE TIEMPO IMPORTE FECHA
AVANCE EN
AVANCE EN DIAS PAGADO DE PAGO
%
EXCAVACION DE ZANJAS 2.00% S/. 200.00 1
HABILITACION DE FIERRO 1.00% S/. 150.00 1
LLENADO DE CIMIENTO 2.00% S/. 200.00 1
ENCOFRADO DE SOBRECIMIENTOS 2.50% S/. 100.00 2
VACIADO DE SOBRECIMIENTOS 2.50% S/. 100.00 1
ASENTADO DE LADRILLO 10.00% S/. 650.00 4
ENCOFRADO DE COLUMNAS 3.00% S/. 360.00 2
VACIADO Y LLENADO DE COLUMNAS 2.00% S/. 240.00 1
ENCOFRADO DE TECHO 3.00% S/. 200.00 3
LLENADO DE TECHO 30.00% S/. 500.00 1
DESENCOFRADO DE TECHO 2.00% S/. 100.00 11
INSTALACIONES DE TUBERIAS SANITARIAS 5.00% S/. 100.00 1
ENCHAPADO DE BAÑO 2.50% S/. 50.00 1
COLOCACION DE APARATOS SANITARIOS 2.50% S/. 100.00 1
COLOCACION DE LAVAPLATOS 2.50% S/. 50.00 0.5
COLOCACION DE LAVAROPA 2.50% S/. 50.00 0.5
LLENADO Y SEMIPULIDO DE FALSO PISO 5.00% S/. 200.00 1
DERRAMES DE VENTANAS 1.50% S/. 30.00 0.5
DERRAMES DE PUERTAS 1.50% S/. 30.00 0.5
TARRAJEO DE FACHADA 2.00% S/. 40.00 1
COLOCACION DE MARCOS 3.00% S/. 100.00 1
INSTALACIONES ELECTRICAS 5.00% S/. 100.00 1
CABLEADO ELECTRICO 3.50% S/. 70.00 1
PINTADO DE FACHADA 2.00% S/. 50.00 1
COLOCACION DE PLACA O MEDIDOR DE LUZ 1.50% S/. 30.00 1
100% S/.3,800.00 40

Fuente: Elaboración propia

Se usara un KPI para evaluar el rendimiento de control de operativo
para ver que la herramienta aya mejorado la documentación de obras
realizadas.

97
 TABLA 8: KPI de control operativo
Desempeño del control operativo
(Nº de Obras documentadas y monitoreadas/
Calculo:
Nº total de Obras realizadas
Unidad Porcentual
Sentido Creciente
Fuente de información Planilla o registro de empleados
Frecuencia de la toma
bimestral
de datos
Valor actual 50%
Meta 85% al cierre del año
Frecuencia de análisis bimestral
Responsable de la
Administrador/ Gestor
meta

Fuente: Elaboración propia

4.3.3. Evaluación de rendimiento en el área de gerencia de
proyectos
Para la gerencia de proyectos el asistente de proyecto
y este departamento serán independientes del área de
supervisión de proyectos, al trabajar
independientemente de la supervisión se dedicara
exclusivamente de la elaboración de expedientes
técnicos.
Las nuevas responsabilidades de la gerencia de
proyecto se verán el MOF de gerencia (figura 14)
Para ver el rendimiento de esta departamentalización
se usara un KPI de Crecimiento del número de
expedientes presentados y aceptados, además de
acelerar el proceso del tiempo de armado de
expediente.

98
 TABLA 8: KPI de expedientes presentados

Crecimiento del número de expedientes presentados

(Expedientes totales presentados/expedientes
Calculo:
totales esperadas)*100
Unidad Porcentual
Sentido Creciente
Fuente de información Registros de expedientes presentados
Frecuencia de la toma
Bimestral
de datos
Valor actual 87%
Meta 95% al cierre del año
Frecuencia de análisis bimestral
Responsable de la
Administrador/ Gestor/ Proyectos
meta
Fuente: Elaboración propia

TABLA 9: KPI de expedientes aceptados

Fuente: Elaboración propia

Encuesta de mejora
Para comprobar la hipótesis y el aumento de al menos un 5 % del rendimiento
en las áreas se tomó la misma encuesta a los empleados de la empresa y se
obtuvo los siguientes resultados. (ver anexo 2)

99
 TABLA 10: Encuesta post organización matricial
ENCUESTA ORGANIZACIÓN MATRICIAL MAN GROUP
ESCALA PESIMO MALO REGULAR BUENO MUY BUENO
LIKERT 1 2 3 4 5
PREGUNTA 1 2 6 2
PREGUNTA 2 3 5 2
PREGUNTA 3 5 5
PREGUNTA 4 4 4 2
PREGUNTA 5 3 4 3
PREGUNTA 6 8 1 1
PREGUNTA 7 4 4 2
PREGUNTA 8 2 8
PREGUNTA 9 4 5 1
PREGUNTA 10 3 7
PREGUNTA 11 6 4
PREGUNTA 12 2 7 1
PREGUNTA 13 2 8
PREGUNTA 14 1 5 4
PREGUNTA 15 10
Fuente: Elaboración propia
La población fue la misma y la calificación LIKERT será contabilizada de la
misma manera que se realizó antes obteniéndose los siguientes resultados

100
 TABLA 11: Encuesta post organización matricial calificación LIKERT
TABLA DE CALIFICACIONES
ESCALA PESIMO MALO REGULAR BUENO MUY BUENO
CALIFICACION
LIKERT 1 2 3 4 5
PREGUNTA 1 6 24 10 40
PREGUNTA 2 9 20 10 39
PREGUNTA 3 15 20 0 35
PREGUNTA 4 12 16 10 38
PREGUNTA 5 9 16 15 40
PREGUNTA 6 24 4 5 33
PREGUNTA 7 12 16 10 38
PREGUNTA 8 6 32 0 38
PREGUNTA 9 12 20 5 37
PREGUNTA 10 9 28 0 37
PREGUNTA 11 18 16 0 34
PREGUNTA 12 6 28 5 39
PREGUNTA 13 6 32 0 38
PREGUNTA 14 3 20 20 43
PREGUNTA 15 0 40 0 40
Fuente: Elaboración propia

Se realizó una tabla comparativa entre las calificaciones de cada una de las
encuestas y determinar cuánto de crecimiento hubo entre cada una de las
organizaciones y comprobar q hubo un rendimiento de al menos un 5% con la
organización matricial.

101
 TABLA 12: Comparación post organización matricial
CALIFICACION CALIFICACION
COMPARACION
LINEAL MATRICIAL
PREGUNTA 1 37 40 8%
PREGUNTA 2 27 39 44%
PREGUNTA 3 27 35 30%
PREGUNTA 4 26 38 27%
PREGUNTA 5 21 40 90%
PREGUNTA 6 30 33 10%
PREGUNTA 7 34 38 12%
PREGUNTA 8 31 38 23%
PREGUNTA 9 30 37 23%
PREGUNTA 10 24 37 54%
PREGUNTA 11 30 34 13%
PREGUNTA 12 35 39 11%
PREGUNTA 13 34 38 12%
PREGUNTA 14 36 43 19%
PREGUNTA 15 35 40 14%

Fuente: Elaboración propia

En esta tabla comparativa se puede observar como aumento en más de un

5% y las relaciones del área comprobando la hipótesis de un aumento en el
rendimiento de cada uno de los trabajadores y verificar que el modelo matricial
es la mejor opción para una empresa constructora.

102
 V. CONCLUSIONES

1. Se comprobó que hay un aumento del rendimiento de más del 5% con

la organización matricial, demostrando que la organización matricial es
una mejor alternativa respeto a una organización tradicional.
2. La empresa tenía un problema en el área de proyectos ya que se
determinó que el 87% de los expedientes técnicos eran aprobados y
un 50 % de estos eran realizados en obra, esto debido al problema de
que el área de proyecto y supervisión de obra lo manejaba la misma
persona
3. Las obras que realizaba la empresa tenían un retraso de más del doble
del tiempo programado esto debido a que no se realizaba una
adecuada supervisión y la mayoría de estos proyectos no contaban con
una calendarización adecuada.
4. Usando la organización matricial la empresa mejoro en la ejecución de
sus proyectos reduciendo sus tiempos a 30 días en la realización de
los módulos que esta realiza con una holgura de 10 días para la
finalización.
5. La reorganización de la empresa incremento en 20 % la relación que
existía en cada una de las áreas de la empresa.
6. Hubo un incremento al 92 % en el número de expedientes aceptados
que es un 5% más de lo que manejaba la empresa y en un 80 % de
manejo de obras que es un aumento de 30% respecto a la anterior
organización que demuestra las ventajas de la organización matricial

103
 VI. RECOMENDACIONES

1. Evitar la duplicidad de funciones en los trabajadores ya que esta

genera retrasos en la empresa y en las obras que esta maneja.
2. Se recomienda separar el área de Proyectos de lo que se refiere a la
supervisión de obra ya que el encargado de esta área realizaba ambas
funciones simultáneamente.
3. Que la empresa continúe con la nueva organización para que reducir
sus gastos operativos.
4. Se recomienda a la empresa estandarizar sus proyectos ya sea usando
las herramientas o implementando nuevas que sean de beneficio para
la empresa.
5. Se recomienda tener mayor control en la calendarización de la obra
para evitar retrasos en las obras.
6. Se debe tener un mayor control de la salida y entrada de los materiales,
tanto como para el almacén central como para el almacén de obra, la
sugerencia dada es un buen inicio para la fiscalización del uso de cada
material.
7. Se recomienda realizar un trabajo con metas y promover el crecimiento
de cada una de las áreas con una buena relación laboral.

104
 VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Daft 2001 Organization Theory and Design

 Durbin, J. (2002) Fundamentos de Comportamientos Organizacional.
Barcelona Editorial Thompson, Segunda edición.
 Oxman y Smith (2003). Management Review. MIT. USA
 Werther I. y Keith D. (2001). Administración de personal y Recursos
Humanos. México : Editorial Mc Grawhill
 Haimann, T., William G y Scout P.E (1985).Técnicas de Dirección y
Gestión. Barcelona: Editorial Hispano Europea
 Martin Christopher, Logística: Aspectos Estratégicos, 5ta Edición, Limusa
Noriega Editores, 2003.
 Ballou, R. H. (1999). Business Logistics Management: Planning,
Organizing, and Controlling the Supply Chain. En R. H. Ballou. Prentice-
Hall International.
 Ronald H. Ballou, Logística: Administración de la cadena de suministros,
5ta Edición, Prentice Hall, 2004.
 Burgos Marrero, M. I., & González Meola, S. (2010). Mejora de los
Procesos Logisticos de planeacion, aprovisionamiento, almacenamiento y
distribucion de materia prima agregados de una empresa cementera
venezolana.
 Chopra, S., &Meindl, P. (2006). Supply Chain Management. Pearson.
 SHIMIZU, Masayoshi-WAINAI, Kiyoshi y AVEDILLO-CRUZ, Elena.
Medición de la productividad del valor
 agregado y sus aplicaciones prácticas. Traducido por: ROA, Alfredo.
Centro Nacional de la Productividad, Cali,
 2001,
 León Aguilar, A. P., & Iparraguirre Guevara, C. d. (2014). Mejora de la
Gestion de Stocks Para Disminuir el Costo de Inventario de una Empresa
de Cajamarca. Cajamarca.
 Ríos Gómez, L. G. (2006). Sistema Lógistico de Abastecimiento de Materia
Prima para la Empresa PROTTSA S.A. de C.V. México D.F.

105
 Ulloa Román, K. A. (2009). Técnicas y Herramientas para la Gestión del
Abastecimiento. Lima.
 La Logística en la Industria de la Construcción”. Revista Logistec, edición
N°31

106
 VIII. ANEXOS

Anexo N° 1
ENCUESTA ANTES DE LA REORGANIZACIÓN

107
 Anexo N° 2
ENCUESTA DESPUÉS DE LA REORGANIZACIÓN

108