Modelo Integrado Estratégico de RRHH

MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE
RECURSOS HUMANOS
instrumento flexible que permita gestionar a

Debe ser un la
complejidad que es un Estado, funcional, jerárquica y
remunerativamente; y en lo Privado que apunte al Alineamiento
Estratégico de la Organización.
Debe ser un modelo soportado teórica y

metodológicamente, lo cual brinda certeza respecto a su
fundamentación conceptual y operativa.
Debe ser un modelo integral, que agrupa los principales procesos

involucrados en la Gestión de RH, proporcionando coherencia
interna (articulación y transversalidad) entre los
mismos.
La Gestión y el Desarrollo de Personas es responsabilidad de toda la
Institución; del plantel directivo, en general, y de cada una de las jefaturas,
no sólo de las Unidades de Gestión y Desarrollo de las Personas.
superar los límites de la mera

Estas, en contrapartida, deberán
atención a los procesos administrativos y operativos que
vienen realizando históricamente.
Las Unidades de Gestión y Desarrollo de las Personas están llamadas a

conducir y direccionar la gestión de personas hacía una perspectiva
más estratégica.
Lo que, en otras palabras, significa la necesidad de que contribuyan al

logro de los objetivos establecidos por la institución.
En este contexto, se requerirá de directivos comprometidos en la definición e
implementación de políticas institucionales de gestión y desarrollo de
personas, con capacidad de visualizar y promover estas políticas al interior de
sus propias instituciones, como ejes estratégicos para el fortalecimiento y el
logro de los objetivos, tal como lo expresa Francisco Longo en su análisis del
servicio público:
Gestionar personas es algo más que las tareas administrativas y

operativas. Supone asumir compromisos concordantes con el logro de
las finalidades organizativas. Exige realizar opciones coherentes con
éstas, que afectan, por una parte, al dimensionamiento cuantitativo y
cualitativo del capital humano (qué personas y qué características
necesita la organización, y qué hacer para disponer de ellas) y proponen,
por otra, influir positivamente en el comportamiento de las personas
en el trabajo.
Los Subsistemas de la Gestión y Desarrollo de
Personas:
Los siete (7) subsistemas del modelo de gestión y desarrollo de

personas se manifiestan en procesos y procedimientos
específicos y especializados temáticamente, pero concebidos
con funciones interactivas y que se refuerzan entre sí.
Es decir, dentro de este marco conceptual adquieren sentido,
intencionalidad y direccionalidad de programas que pudieran
diseñarse o aplicarse.
Principales contenidos de cada uno de los subsistemas:
GESTIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
Es el proceso de planificación de necesidades cuantitativas

y cualitativas que tienen las instituciones en cuanto a personas.
Las necesidades cuantitativas se refieren a: ¿cuánto personal tienen y

cuánto les falta para cumplir con su misión y objetivos estratégicos?
Las necesidades cualitativas se refieren a: ¿qué competencias tiene el

plantel de personal de la institución, qué perfiles de personas se
requieren para lograr un buen desempeño institucional?
Resumidamente, la Gestión de la Planificación busca determinar
cuáles son las áreas críticas a ser mejoradas a corto, mediano y
largo plazo, medir y evaluar sus necesidades de personas,
compararlas con sus capacidades actuales y organizar las
acciones para cubrir las diferencias.
Las tareas claves para las personas responsables de la gestión de

personas en este Subsistema son:
• La instalación de sistemas de registro e información sobre el

personal,
• La planificación de la dotación del servicio o diseño de los planes
de recursos humanos,
• La participación en la formulación del presupuesto de recursos
humanos del servicio, y la gestión presupuestaria respectiva;
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Este subsistema incorpora los procesos de trabajo necesarios para

establecer perfiles de puestos (habilidades, conocimientos,
competencias) y elaborar el manual de organización y funciones
de la institución.
Procesos clave del subsistema:
a. El diseño de los puestos de trabajo: descripción de las

actividades, funciones, responsabilidades y finalidades que la
organización asigna al puesto, y que el ocupante del mismo
deberá desarrollar, contribuyendo a obtener los resultados
esperados.
b. La definición de los perfiles: descripción de competencias,

habilidades, formación, básicas y técnicas que debe tener la
persona que ocupe el puesto.
Elementos de una buena descripción del puesto de
trabajo
Debe contener la mención precisa de los siguientes ítems:
• la misión o razón de ser del puesto;

• la situación específica en la cadena de autoridad formal de la
organización;
• la descripción del perfil de la persona que debe ocupar el
puesto ;
• dimensiones o magnitudes básicas de los recursos que gestiona;
• funciones y tareas principales;
• alcance de la responsabilidad que corresponde a las decisiones
del titular;
• La finalidad del puesto o áreas en las que deben obtener los
principales resultados;
GESTIÓN DEL EMPLEO
Este subsistema incorpora el conjunto de políticas y prácticas

destinadas a gestionar todo el ciclo de vida laboral del
trabajador/a: ingreso, movilidad y desvinculación
Procesos clave del subsistema: Dentro de este subsistema existen

tres áreas de gestión clave:
a. La gestión de la incorporación, que comprende las políticas y

prácticas referentes al acceso de las personas al puesto de trabajo.
En este campo, cabe distinguir tres tipos de procesos:
1.El reclutamiento: comprende las políticas y prácticas dirigidas a
buscar y atraer candidatos/as a los puestos de trabajo que deben
ser cubiertos.
2.La selección: comprende la selección por concurso público de

oposición y la aplicación de los instrumentos precisos para elegir
bien, así como las decisiones de adscripción de las personas a los
puestos. En lo privado generar políticas de selección que garanticen
el mejor perfil.
3. La recepción o inducción, comprende las políticas y prácticas

destinadas a recibir adecuadamente a las personas y acompañarles
en sus primeros pasos en el puesto y su entorno.
b.La gestión de la movilidad, que afecta a los movimientos
de las personas entre puestos de trabajo en la función
pública, y en la que cabe distinguir los siguientes tipos:
Movilidad funcional, que implica sólo cambio de tarea,
Movilidad interinstitucional, que implica comisionamiento

de una institución a otra y,
Movilidad geográfica, que implica además traslado del

lugar de trabajo, con cambio de residencia.
c. La gestión de la desvinculación, integra las políticas y prácticas
de gestión y desarrollo de las personas relacionadas con la
extinción de la relación de empleo.
El funcionario público de carrera que haya adquirido estabilidad

definitiva no puede ser despedido sin causa y sin previo sumario
administrativo.
El despido o destitución constituye una sanción que puede ser

aplicada en caso de incurrir en una falta grave comprobada en
un sumario administrativo.
Además de la destitución previo sumario, existen otras causas

de terminación de funciones, a saber:
a)la renuncia del funcionario;
b)la jubilación;
c)muerte.
GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
Mediante la gestión del rendimiento se influye en el trabajo de los

funcionarios, a través del establecimiento y aplicación de
evaluaciones de desempeño que procuren alinear el
desempeño de los funcionarios con las prioridades del gobierno local
y mantenerlo en el nivel más alto posible.
Esto permite el mejoramiento sostenido del rendimiento de

las personas, el logro de los objetivos organizativos, así como la
obtención de informaciones valiosas para la toma de decisiones.
GESTIÓN DE LA COMPENSACIÓN
Mediante la gestión de la compensación se administra un conjunto de

compensaciones salariales y no salariales, buscando que ellas
guarden adecuada relación con el desempeño mostrado, en
concepto de contraprestación a la contribución.
GESTIÓN DEL DESARROLLO
Mediante la gestión del desarrollo las entidades estimulan el

crecimiento técnico y profesional de las personas trabajadoras
de acuerdo con su potencial, fomentando los aprendizajes
necesarios y definiendo itinerarios de carrera dentro de la institución.
Se materializa en la política de promoción y ascensos definida y
reglada, calendarios de concursos internos, previsión y disponibilidad
de fondos para capacitación, entre otros que definen la política para
el desarrollo de este subsistema.
GESTIÓN DE LAS RELACIONES HUMANAS Y LABORALES
Gestiona las relaciones que se establecen entre la las personas, los

servicios y la organización, en torno a las políticas de personal cuando
dichas relaciones adquieren una dimensión colectiva.
Supone trabajar sobre dimensiones que superan la relación individual:

clima laboral, programas sociales y relaciones laborales (negociación
de condiciones laborales).

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instrumento flexible que permita gestionar a

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Lo que, en otras palabras, significa la necesidad de que contribuyan al

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Es el proceso de planificación de necesidades cuantitativas

Las necesidades cuantitativas se refieren a: ¿cuánto personal tienen y

Las necesidades cualitativas se refieren a: ¿qué competencias tiene el

Las tareas claves para las personas responsables de la gestión de

• La instalación de sistemas de registro e información sobre el

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Procesos clave del subsistema:

a. El diseño de los puestos de trabajo: descripción de las

b. La definición de los perfiles: descripción de competencias,

Debe contener la mención precisa de los siguientes ítems:

• la misión o razón de ser del puesto;

Este subsistema incorpora el conjunto de políticas y prácticas

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a. La gestión de la incorporación, que comprende las políticas y

2.La selección: comprende la selección por concurso público de

3. La recepción o inducción, comprende las políticas y prácticas

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