INNOVACION

• Diccionario de la lengua española, de la Real Academia Española, es la «creación o

modificación de un producto, y su introducción en un mercado.»[4]

• Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su «teoría de las

innovaciones»,[3] en la que lo define como el establecimiento de una nueva función de
producción

Innovación es un cambio que introduce novedades.[1] Además, en el uso coloquial y general, el

concepto se utiliza de manera específica en el sentido de nuevas propuestas, inventos y su
implementación económica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que de las ideas solo
pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos productos,
servicios o procedimientos, que realmente encuentran una aplicación exitosa, imponiéndose en el
mercado a través de la difusión.[2]

En economía, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su «teoría de las
innovaciones»,[3] en la que lo define como el establecimiento de una nueva función de
producción. La economía y la sociedad cambian cuando los factores de producción se combinan de
una manera novedosa. Sugiere que invenciones e innovaciones son la clave del crecimiento
económico, y quienes implementan ese cambio de manera práctica en los emprendedores.

También se utiliza el concepto de innovación en las ciencias humanas y en la cultura. La búsqueda

a través de la investigación de nuevos conocimientos, las soluciones o vías de solución, suponen
curiosidad y placer por la renovación. Los conceptos de vanguardia y creatividad se hacen
relevantes en este contexto.

La innovación, según el Diccionario de la lengua española, de la Real Academia Española, es la

«creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.»[4]

Generalidades

Desde un punto de vista histórico, ha habido períodos en los que las novedades aparecen por
oleadas. Aparentemente, esto sería porque ciertas condiciones sociales favorecen el surgimiento
de innovaciones.(«la necesidad trae el ingenio»). El término innovación refiere a aquel cambio que
introduce alguna novedad o varias. Cuando alguien innova aplica nuevas ideas, productos,
conceptos, servicios y prácticas a una determinada cuestión, actividad o negocio, con la intención
de ser útiles para el incremento de la productividad. Una condición esencial de la innovación es su
aplicación exitosa a un nivel comercial, porque no solamente vale inventar algo, sino que además
lo destacado resultará ser introducirlo satisfactoriamente y con repercusión en el mercado para
que la gente lo conozca, en lo que sería una primera instancia y luego para que pueda disfrutar de
la creación en cuestión.
La innovación puede surgir de manera casual (un ejemplo famoso es el del descubrimiento de la
penicilina) o tras una búsqueda sistemática, por ejemplo, vía I+D investigación y desarrollo (en
inglés, R&D research and development).

Las culturas occidentales tradicionalmente acentúan más bien el aspecto activo de la creatividad
en el sentido del significado de la palabra latina «creare», que significa crear, producir y
configurar. En el antiguo Egipto y en las culturas orientales aparece por el contrario la creatividad
como el «introducir» algo en un proceso de crecimiento natural, lo que apunta a la segunda raíz
lingüística de la creatividad: «crescere» (crecer, transformarse, suceder, hacer crecer).

Prof. Dr. Hermann Lang: Psyche, N°3, 2006[5]

Una invención no es aún una innovación. Con el concepto de invento, se engloba desde las nuevas
ideas hasta la construcción de prototipos o el desarrollo concreto de una concepción, pero en la
fase previa al mercado. En cambio, se puede hablar de innovación en el sentido económico recién
cuando ella transforma el proceso de producción de algo en una economía política determinada.

La innovación es un proceso que consiste en convertir en una solución a un problema o una

necesidad, una idea creativa, la innovación puede realizarse a través de mejoras y no solo de la
creación de algo completamente nuevo.

Clasificación

Nuevo puede significar en este sentido una auténtica novedad mundial o bien, una novedad
subjetiva desde una perspectiva de una única empresa, o de un trabajador. En la actualidad se
distinguen una serie de categorías de innovación. Se mencionan aquí algunos de las áreas
temáticas relevantes:

• Innovación técnica,

• Innovación de los servicios,

• Innovación de los modelos de negocio,

• Innovación del diseño,

• Innovación social

• Innovación tecnológica

Las innovaciones pueden distinguirse según la forma de su surgimiento:

• Innovación cerrada (Closed Innovation), donde los innovadores se encuentran solamente

dentro de una organización

• Innovación abierta (Open Innovation), donde las organizaciones de un mundo

crecientemente diversificado con el conocimiento internacionalmente disperso ya no pueden
quedarse solamente con su propia fuerza innovadora, sino que están cada vez más supeditados a
la integración y utilización de informaciones y competencias externas).

También se clasifican de acuerdo a su grado de «novedad». Aquí se considera la combinación

entre el propósito del objeto o producto y los medios con los que se alcanza ese propósito. Si una
innovación alcanza valores altos en ambas dimensiones, se habla entonces de una innovación
radical, disruptiva o revolucionaria.

Utilización del concepto en economía

Según Joseph Schumpeter (en: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung [Teoría del desarrollo
económico], 1911) la innovación es la imposición de una novedad técnica u organizacional en el
proceso de producción y no simplemente el correspondiente invento.

Un innovador es para Schumpeter el «empresario creador», en contraposición con el empresario

de arbitraje, quien simplemente aprovecha para obtener ganancias las diferencias de precios
existentes. En la búsqueda de nuevos campos de acción, el empresario creador impulsaría el
proceso de la destrucción creativa. Sus motivaciones son las posiciones de monopolio (a corto
plazo) basadas en la innovación, las que le proporcionan al empresario una ganancia como
«pionero». Esto es, ventajas en dinero (también llamadas premio a la innovación) que surgen a
través de las mejoras innovativas, por ejemplo a través de la alta productividad que trae consigo
una innovación de procedimientos o a través de precios monopólicos más altos de una innovación
de productos.

Según Jürgen Hauschildt la innovación se trata esencialmente de algo «nuevo»: nuevos productos,
nuevos mercados, nuevos modelos, nuevos procedimientos, nuevos procesos, nuevas vías de
distribución, nuevas frases publicitarias, etc. El resultado de las innovaciones es algo «novedoso»,
que se diferencia notablemente del estado anterior dado. Esta novedad debe ser perceptible; una
innovación solo puede ser tal para quien la percibe. La novedad consiste en que los propósitos y
los medios se enlazan entre sí de una forma que hasta ese momento no se conocía. Ese enlace
tiene que validarse económicamente en el mercado o dentro de la empresa. Así, puede alcanzarse
un propósito dado (por ejemplo la marcha de un automóvil) con nuevos medios (hidrógeno,
autogás, gas natural, etc.) o bien, para medios ya dados (por ejemplo, una línea telefónica
existente) puede crearse un propósito nuevo (su utilización para la transmisión de datos en
Internet). La mera generación de una idea no es suficiente – es recién su uso o su venta lo que
diferencia una innovación de una invención.

Peter Drucker fue uno de los primeros científicos que se ocupó de investigar qué fuentes existen
para la innovación. En 1986 identificó siete fuentes que se suman a la «gran idea». Aunque esta
última tiene gran encanto, lo más frecuente es que fracase.

Al autor Clayton Christensen se le considera el descubridor de la innovación disruptiva. Esta se

orienta al objetivo de interpelar a nuevos mercados o nuevos grupos de clientes a través de un
cambio radical de los productos.
Enfoque multidimensional

Innovación 3D

El número de definiciones del concepto de innovación desde que se inventara parece haber
crecido de manera aún más rápida que el número de investigadores de la innovación. Se pueden
observar las aproximaciones más contradictorias: es así como innovación puede designar, al
parecer en igual medida, a los productos como también al proceso de su fabricación o a su
distribución.

Aun así existe concordancia entre los autores en que la innovación, por lo menos y según indica su
raíz, tiene que mostrar una relación con lo nuevo. «Nuevo» no se refiere en este contexto
solamente al horizonte temporal, sino que remite también a una dimensión objetiva y social:[6]

• Innovación como novedad: En la dimensión objetiva de la innovación observamos la

singularidad de artefactos, productos, métodos o servicios hasta ahora desconocidos y sin
precedentes hasta el momento.

• Innovación como cambio: En la dimensión temporal, las innovaciones se nos presentan

como nuevos procesos (los que por su parte conducen, en todo caso, a artefactos novedosos) en
el sentido de transformaciones, de difusiones o simplemente de cambios.

• Innovación como ventaja: En la dimensión social nos referimos a formas nuevas de

ventajas, que van acompañadas de nuevas formas de administrar la interpelación del público al
que se orientan (por ejemplo la selección de nuevos y atractivos productos y su utilización como
símbolos de estatus) y que pueden verse como progreso o adelanto.

Otras teorías sobre la innovación

Se ha debatido mucho si la innovación es empujada por los proveedores (basada en nuevas

posibilidades tecnológicas) o por la demanda (basada en necesidades sociales y del mercado). Un
punto de vista es que «el reconocimiento de la demanda es un factor más frecuente en innovación
que el reconocimiento del potencial técnico» (Marquis, 1969).

Una parte de las innovaciones inducidas por la demanda son las realizadas por los propios
consumidores. Eric von Hippel,[7] estudió en profundidad las innovaciones producidas por los
usuarios pioneros (o lead users), a los que considera una destacada fuente de innovación, debido a
que se anticipan a la tendencia del mercado y a que disponen de los conocimientos e incentivos
para desarrollar sus propias soluciones. Por ello, las empresas pueden obtener provecho
estudiando sistemáticamente a los mencionados usuarios pioneros.[8]

La innovación en los negocios se consigue de diferentes maneras. Pueden ser desarrolladas por
modificaciones realizadas en la práctica del trabajo, por intercambios y combinaciones de
experiencia profesional y de muchas otras formas. Las innovaciones más radicales y
revolucionarias suelen provenir de I&D mientras que las más incrementales suelen emerger de la
práctica, pero existen excepciones a cualquiera de estas dos tendencias. En ambos casos, las
innovaciones suelen documentarse y protegerse mediante patentes u otro esquema de propiedad
intelectual. De hecho, según Michael Porter el nivel de innovación de una región puede estimarse
con la cantidad de patentes generadas.[cita requerida]

Para patentar una innovación no es necesario que esta sea una novedad tecnológica. Por ejemplo
cuando McDonald's aplicó el concepto de línea de producción para crear un restaurante, la
innovación consistió en la ventaja de utilizar trabajadores con poca experiencia para fabricar
grandes cantidades de alimento en una calidad estándar y de forma muy rápida, inventando la
industria del fast food. Hoy ese método de negocio podría haberse protegido por una patente
estadounidense, aunque no se produjo allí ninguna novedad tecnológica.

La innovación podría ser incrementada con las siguientes teorías y prácticas específicas como TRIZ,
la teoría de resolución de problemas de invención.

Innovación es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo elemento es introducido en una
unidad social con la intención de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en su
conjunto. El elemento no necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de la
unidad, pero debe implicar algún cambio discernible o reto en el status quo.

Michael A. West; James L. Farr, 1990

Innovación para una red específica, de acuerdo con Regis Cabral,[9] [10] es un nuevo elemento
introducido en la red que cambia aunque sea momentáneamente, el coste de las transacciones
entre al menos dos actores, elementos o nudos, de dicha red.

La tercera edición del Manual de Oslo (OECD, 2005) define la innovación como la introducción de
un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo
método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la
empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.

Peter Drucker en Managing in the Next Society (2002) lanzó la idea de que las empresas ya no
compiten con productos sino con modelos empresariales. Dichos modelos nacen de la innovación
y cuanto más intensa es esta, tanto más competitivos son.

Administración de la innovación

La administración de la innovación se estructura típicamente en tres fases:

1. Fase de impulso: Observación de tendencias, identificación de tecnologías que se

orientan al futuro.

2. Fase de evaluación: Idoneidad para el área específica.

3. Transferencia tecnológica: El proyecto se realiza en serie.

Software de innovación

Para agilizar todo el proceso de gestión de la innovación en la empresa se han desarrollado una
serie de herramientas software que simplifican dicho proceso:

• Herramientas de vigilancia tecnológica: sirven a la empresa u organización que la use

para conocer las últimas tendencias tecnológicas en su campo.

• Herramientas de gestión de patentes: ayudan a llevar un inventario de todas aquellas

patentes en las que se está trabajando o que se han adquirido por parte de la empresa.

• Herramientas de gestión de ideas: permiten recabar y posteriormente gestionar las ideas

de los clientes y empleados de las empresas para convertirlas en innovación.

• Herramientas de gestión de conocimiento: documentan el conocimiento interno de las

empresas, para este luego pueden ser estudiado y aplicando a nuevas ideas de negocios y/o
producto. En algunos casos estas herramientas se enfocan en documentar las capacidades de los
empleados internos y asesores externos.

Investigación en innovación

La investigación en innovación se ocupa, por una parte, de preguntarse acerca de qué condiciones
determinan y en cuáles procesos socio-económicos tienen lugar las innovaciones, es decir se
preocupa de investigar la génesis de las combinaciones de campos de aplicación de la resolución
de problemas, como asimismo de la generación y desarrollo un sistema regional o nacional de
innovación. Esto puede referirse tanto a una innovación de producto, como a una forma
organizacional, una tecnología, un procedimiento o un campo de aplicación. Por otra parte, la
investigación en innovación se interesa por el cómo se pueden realizar esas metas; trabaja
entonces con los procesos de innovación y, con ello, por la pregunta sobre la transición del
sujeto/objeto aludido desde el estado t0 hacia el estado t1. En el centro de la observación del
proceso se encuentran las formas procesales, por ejemplo procesos conducidos conscientemente,
auto-organizados o informales, en su defecto procesos que transcurren en passant, como
asimismo las posibilidades y límites de un diseño dirigido o de la influencia.

Difusión de innovaciones

Según Everett M. Rogers, los siguientes factores desempeñan un papel en la difusión (imposición
en el mercado) de las innovaciones:

1. La ventaja subjetiva de una innovación (por ejemplo la ganancia de prestigio, etc.)

2. La compatibilidad con un sistema de valores dado.

3. La complejidad, es decir, la sencillez sentida en el primer contacto.

4. La posibilidad de ser probado(posibilidad de experimentar con la innovación).

 5. La visibilidad de la innovación.

Dentro de los marcos del mercado objetivo se distinguen los siguientes grupos de personas de
acuerdo con el grado de satisfacción por la innovación o bien en relación con el proceso de
aceptación de la innovación:

• Innovadores - el 5 a 10 % de personas que acepta un producto como primeros.

• Usuarios tempranos - el 10 a 15 % de personas siguientes

• Mayoría temprana - el siguiente 30 %

• Mayoría tardía - el siguiente 30 %

• Laggards (rezagados) - el restante 20 %

Últimamente, el interés de la investigación se orienta de manera creciente hacia la dependencia

del camino (path dependence, en inglés) de los procesos de innovación y sus resultados. Aquí
ocupa un lugar central el supuesto de que el pasado del desarrollo de una organización, de un
producto, una tecnología, etc., influencia y limita las posibilidades de desarrollo futuras (history
matters). Por eso, si se considera su historia, no cualquier meta de innovación deseada es
alcanzable.

Si se confirmaran los conocimientos que hasta ahora se tienen, esto tendría consecuencias para la
práctica de la innovación en las empresas: si estas quieren innovar, ya no tienen que ir como
lemmings detrás las tendencias de moda o las concepciones de corta vida. Más bien se trata de
orientar más claramente la mirada hacia los potenciales propios y su formación histórica para más
fuertemente, para elaborar las ventajas comparativas en la competencia finalmente sobre la base
de sus auténticas características propias.

Es así como se distingue también innovación de producto, procedimiento, modelo de negocio, de

la administración (o gerencia) de la innovación, donde este último concepto aparece como el más
promisorio, dado que los administradores (gerentes) son la última instancia de decisión y
determinan la forma de distribución de los recursos. Las innovaciones de producto y de
procedimiento son en este sentido resultados de las innovaciones de administración. Por el otro
lado están los hallazgos de la investigación de innovación, según los cuales la innovación surge
sobre todo en los deslindes entre sistemas y culturas, o bien en el diálogo entre actores diferentes.

Indicadores de Innovación

El «Indicador de Innovación de Alemania», compuesto por 150 indicadores individuales, aunque se

aplica más ampliamente en Alemania, también es citado en otras publicaciones internacionales
para la medición y comparación de la capacidad de innovación de los países industriales. Lo
establece anualmente el Institut der deutschen Wirtschaft (Instituto de Economía Alemana), bajo
el auspicio de la Fundación de la Deutsche Telekom y de la Confederación de la Industria alemana
–Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI)–. La medida entera se compone de varios
subindicadores específicos (por ejemplo "educación" o "participación femenina") los que a su vez
han sido agregados bottom up a partir de los indicadores individuales. Los subindicadores
confluyen ponderadamente en el valor del «indicador general innovación». El «Indicador de
Innovación de Alemania de 2005» (con datos de 2004) , utilizó una escala de 1 a 7 para comparar a
13 países industriales entre sí. Allí el 1º lugar lo ocupó EE. UU. (valor 7,0), el 2º Finlandia (valor 6,1)
y 3º Suecia (valor 5,83), Alemania se ubicó en la 6º posición (4,66) y España ocupó el 12º lugar con
(1,21).[11]

En el año 2011 (con datos de 2010), con similar metodología de estudio, el indicador de
innovación compara ahora 26 países, utilizando una escala de 0 a 100 para la puntuación. El
primer lugar lo ocupa ahora Suiza con 76 puntos, inmediatamente seguido por Singapur, con 63
puntos, manteniéndose Suecia en la tercera posición, con 61 puntos. EE. UU. muestra una de las
mayores bajas, ubicándose ahora en el 9° lugar, con 53 puntos. Alemania asciende al 4° puesto,
con 57 puntos y España se ubica el 20° con 24 puntos, aunque con bastante distancia en los
valores absolutos, se ubica en la tabla inmediatamente después de Japón (39 puntos) y superando
a China, Italia, India y Rusia[12]

Véase también

• Innovador

• Creatividad

• Difusión (negocios)

• Diseño de producto

• Manual de Oslo

• Propiedad intelectual

• Difusión de innovaciones

Referencias

1. Diccionario de la Lengua Española. Espasa Calpe. 2005. ISBN 9788467019469.

2. Tobias Müller-Prothmann, Nora Dörr (2009). Innovationsmanagement. Strategien,

Methoden und Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse. ver p. 7. Cita: „Innovation =
Idee + Invention + Diffusion" (Innovación = idea + invención + difusión. München: Hanser.
ISBN 978-3446417991.

3. Schumpeter, Joseph A. (1961). Konjunkturzyklen. Eine theoretische, historische und

statistische Analyse des kapitalistischen Prozesses Bd. I. en inglés: Business Cycles. A Theoretical,
Historical, and Statistical Analysis of the Capitalist Process. New York 1939. Göttingen.
 4. «Innovación». Diccionario de la Real Academia Española. Consultado el 7 de septiembre
de 2012.

5. Lang, Hermann (2006). Psyche (3).

6. Roth, S. (2009). «New for whom? Initial images from the social dimension of
innovation». International Journal of Innovation and Sustainable Development 4 (4): 231-252.
Consultado el 7 de septiembre de 2012.

7. von Hippel, Eric (1988). The Sources of Innovation. Oxford University Press. ISBN 0–19–
509422–0

8. Artículo sobre los usuarios pioneros en la generación de innovaciones [1]

9. Cabral, R. (1998) «Refining the Cabral-Dahab Science Park Management Paradigm.» Int.
J. Technology Management, Vol. 16, pp. 813-818

10. Cabral, R. «Development, Science and.» in Heilbron, J. (ed.), The Oxford Companion to
the History of Modern Science, Oxford University Press, New York, pp. 205-207. En Google Books.
Consultado el 11 de septiembre de 2015.

11. Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung e.V. (DIW Berlin) (septiembre de 2005).
Deutsche Telekom Stiftung und Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI), ed.
«Innovationsindikator Deutschland 2005. Ergebnisse einer Studie des DIW Berlin [Indicador de
innovación de Alemania. Resultados del estudio del DIW - Berlín]» (en alemán). pp. 7 y 79.
Consultado el 8 de septiembre de 2012.

12. Univ.-Prof. Dr. Weissenberger-Eibl,Marion A. (Fraunhofer ISI), Frietsch, Rainer

(Fraunhofer ISI), Hollanders Hugo (UNU-MERIT), Neuhäusler, Peter (Fraunhofer ISI), Rammer,
Christian (ZEW), Schubert, Torben (Fraunhofer ISI) (octubre de 2011). Deutsche Telekom Stiftung
und Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI), ed. «Innovationsindikator 2011» (en
alemán). p. 17. ISBN 978-3-9813300-2-1. Consultado el 8 de septiembre de 2012.

Bibliografía

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3-89942-291-7.

• Wolfgang Burr: Innovationen in Organisationen. Kohlhammer Verlag, Stuttgart 2004,

ISBN 3-17-018003-7.

• Alexander Brem: The Boundaries of Innovation and Entrepreneurship – Conceptual

Background and Essays on Selected Theoretical and Empirical Aspects. Gabler, Wiesbaden 2008,
ISBN 3-8349-0833-9.
 • Georg Erdmann: Elemente einer evolutorischen Innovationstheorie. Mohr, Tübingen
1993, ISBN 3-16-146049-9.

• Jürgen Hauschildt, Sören Salomo: Innovationsmanagement. 4. Auflage. Vahlen, München

2007, ISBN 978-3-8006-3413-2.

• J. Gausemeier: Produktinnovation – Strategische Planung und Entwicklung der Produkte

von morgen. Carl Hanser Verlag, München 2001.

• Tom Kelley, Jonathan Littman: Das IDEO Innovationsbuch. Wie Unternehmen auf neue
Ideen kommen. Econ, ISBN 3-430-15317-4

• John Kao: Innovation. Murmann Verlag, Hamburg 2008, ISBN 978-3-86774-024-1

• Jens-Uwe Meyer: Radikale Innovation. Verlag BusinessVillage, Göttingen 2012, ISBN 978-
3-86980-073-8

• Birger P. Priddat, Peter Seele: Das Neue in Ökonomie und Management: Grundlagen,
Methoden, Beispiele. Gabler, Wiesbaden 2008, ISBN 978-3-8349-0834-6.

• Rodríguez Cortezo. Jesús. (1997) Tecnología e innovación En: Tecnología e Industria: dos
realidades alcanzables ESIC, p. 29.

• Montaner. Ramón. (2001) ¿Qué es esto de las Nuevas tecnologías?. En: Dirigir con las
Nuevas Tecnologías, Gestión 2000, p. 14.

• Pottruck. David. (2000) Cómo generar ideas e innovación En: La transformación

empresarial en la era de Internet, Paidós p. 165.

• Mathur. Kamlesh. (2001) Administración de Proyectos En: Investigación de Operaciones,

Prentice Hall, p. 493.

• Leal, S. y Urrea, J. (2013): Ingenio y Pasión, Madrid, Lid Editorial.ISBN: 978-84-835-6818-

7.

Enlaces externos

Wikcionario tiene definiciones y otra información sobre innovación.Wikcionario

Wikiquote alberga frases célebres de o sobre Innovación. Wikiquote

Wikimedia Commons alberga contenido multimedia sobre Innovación. Commons

 • Innovación: ¿Qué es? y ¿Qué no es?

• Fases del proceso de innovación y una colección de definiciones relevantes del proyecto
de investigación Global Innovation, de la Universidad Técnica Hamburg-Harburg (en inglés)

• Innovationsgeschichte - Vorlesung an der Hochschule Furtwangen (en alemán)

• Estrategia Estatal de Innovación MICINN

• Gestión de la innovación conforme a la norma UNE 166002 y la importáncia de las TIC

• Investigación en innovación

• Premios James Dyson a la innovación en ingeniería

 LA DISCIPLINA DE LA INNOVACIÓN

Peter Drucker

A pesar de tanta discusión acerca de la personalidad emprendedora, pocos de los

empresarios con quienes he trabajado durante los últimos treinta años tenían tales

personalidades. Pero he conocido a muchas personas —vendedores, cirujanos,

periodistas, hombres de letras e incluso músicos— que las tenían sin ser “empresarios”

en lo más mínimo. Lo que todos los empresarios exitosos que he conocido tienen en

común no es un determinado tipo de personalidad sino un compromiso con una práctica

sistemática de la innovación.

La innovación es la función específica del emprendimiento, ya sea en una

compañía existente, en una institución de servicio público o en una nueva empresa

iniciada por un solo individuo en el medio familiar. Es el medio por el cual el

empresario crea nuevos recursos generadores de riqueza o incrementa los recursos

existentes con un potencial mejorado para producir riqueza.

Hoy existe una gran confusión acerca de la definición adecuada de

emprendimiento. Algunos observadores utilizan el término para referirse a todas las

pequeñas empresas; otros, a todas las empresas nuevas. Sin embargo, en la práctica una

gran cantidad de empresas bien establecidas se comprometen en emprendimientos

sumamente exitosos. El término, por lo tanto, no alude al tamaño o la edad de una

empresa, sino a cierto tipo de actividad. En el núcleo de esa actividad está la

innovación: el esfuerzo de crear un cambio deliberado, concentrado en el potencial

económico o social de una empresa.

Fuentes de innovación

Desde Luego, hay innovaciones que surgen de un rasgo de ingenio. Sin

embargo, la mayoría de las innovaciones, especialmente las exitosas, resultan de una

búsqueda deliberada y consciente de oportunidades de innovación, que se encuentran

solamente en unas pocas situaciones.

Ricardo Villafaña Figueroa

Existen cuatro áreas de oportunidad dentro de una compañía o industria:

• Sucesos inesperados.

• Incongruencias.

• Necesidades del proceso.

• Cambios en la industria y el mercado.

También existen tres fuentes adicionales de oportunidad fuera de una compañía, en

su medio social e intelectual:

• Cambios demográficos

• Cambios en la percepción.

• Nuevo conocimiento

En realidad, estas fuentes se superponen. Si bien pueden ser diferentes en la

naturaleza de su riesgo, dificultad, complejidad y en el potencial para la innovación se

pueden encontrar en más de un área a la vez. Pero combinadas dan cuenta de la gran

mayoría de todas las oportunidades de innovación.

Los sucesos inesperados

Primero consideremos la fuente más fácil y simple de oportunidades de innovación: lo

inesperado. A comienzos de los años treinta, IBM desarrolló la primera máquina

calculadora, que fue diseñada para los bancos, pero en 1933 los bancos no compraron

nuevos equipos. Lo que salvó a la compañía

—de acuerdo con la historia a menudo relatada por Thomas Watson, el fundador de la

compañía y su director ejecutivo a largo plazo— fue su explotación de un suceso

inesperado: la Biblioteca Pública de Nueva York necesitaba comprar una máquina. A

diferencia de los bancos, las bibliotecas en esos primeros tiempos del Nuevo Trato (el

New Deal de Franklin D. Roosevelt) tenían dinero, y Watson vendió más de cien
máquinas de otra manera invendibles a las bibliotecas.

Quince años más tarde, cuando todos creían que las computadoras estaban

concebidas para el trabajo científico avanzado, las empresas inesperadamente mostraron

interés en una máquina que pudiera hacer las planillas de pagos. Univac, que tenía la

máquina más avanzada, desdeñó las aplicaciones empresariales. Pero IBM

inmediatamente comprendió que enfrentaba un posible éxito inesperado, rediseñó lo que

básicamente era la máquina de Univac para ser aplicara en las planillas de pagos y a los

Ricardo Villafaña Figueroa

cinco años se convirtió en líder de la industria de la computación, una posición que ha

mantenido hasta la fecha.

El fracaso inesperado también puede ser una importante fuente de innovación.

Todo el mundo sabe del fracaso más grande en la historia automotriz: el modelo Edsel

de la Ford Motor Company. Pero lo que pocas personas parecen saber es que el fracaso

del Edsel fue el fundamento para gran parte del éxito posterior de la compañía. Ford

planeó el Edsel, el automóvil más cuidadosamente diseñado en la historia automotriz

norteamericana, para proporcionar a la compañía una línea completa de productos con

los cuales competir con GM. Cuando el modelo fracasó, a pesar de todo el

planeamiento, la investigación de mercado y el diseño incluido en él, Ford comprendió

que algo estaba ocurriendo en el mercado del automóvil que iba en contra de las

suposiciones básicas sobre las GM y todos los demás habían diseñado y vendido los

automóviles. El mercado ya no estaba dividido principalmente en segmentos por grupos

de ingreso; repentinamente, el nuevo principio de la segmentación era lo que ahora

llamamos “estilos de vida”. Las respuestas inmediatas de Ford fueron el Mustang y el

Thunderbird: los autos que le dieron a la compañía una personalidad diferente y la

restauraron como líder de la industria.

Los éxitos y fracasos inesperados son fuentes de innovación tan productivas

porque la mayoría de las empresas los desechan y los pasan por alto, e incluso los toman

a mal. El científico alemán que aproximadamente en 1906 sintetizó la novocaína, el

primer narcótico no adictivo, había intentado utilizarlo en operaciones de cirugía mayor,

como la amputación. Sin embargo, los cirujanos preferían la anestesia total para esas

operaciones; todavía lo hacen. En cambio, la novocaína encontró una fácil aceptación

entre los odontólogos. Su inventor pasó los restantes años de su vida viajando de una

facultad de odontología a otra ofreciendo disertaciones en las que prohibía a los

dentistas el “mal uso” de su noble invención en aplicaciones para las cuales no había

sido destinada.

Sin duda, ésta es una caricatura, pero ilustra la actitud que a menudo asumen los

gerentes ante lo inesperado: “Eso no debería haber ocurrido”. Los sistemas de

información empresarial consolidan aun más esta reacción, por cuanto desvían la

atención de las posibilidades imprevistas. El típico informe mensual o trimestral tiene

en su primera página una lista de problemas, es decir, las áreas donde los resultados no

llegan a satisfacer las expectativas. Desde luego, esta información es necesaria, ya que

ayuda a prevenir la declinación del rendimiento.

Ricardo Villafaña Figueroa

Pero esto también suprime el reconocimiento de nuevas oportunidades. El

primer reconocimiento de una oportunidad posible generalmente se aplica a un área en

la cual una empresa está sobrepresupuestada. Por eso las compañías emprendedoras

tienen dos “primeras” páginas —una página de problemas y una página de

oportunidades— y los gerentes dedican a ambas la misma cantidad de tiempo.

Las incongruencias

Alcon Industries fue uno de los grandes éxitos de la década de los sesenta porque Bill

Connor, el fundador de la compañía, aprovechó una incongruencia en la tecnología

médica. La operación de cataratas es el tercero o cuarto procedimiento quirúrgico más

frecuente en el mundo. Durante los últimos 300 años, los médicos la sistematizaron

hasta el punto de que el único paso “anticuado” que quedaba era el corte de un

ligamento. Los cirujanos del ojo habían aprendido a cortar el ligamento con un éxito

total, pero era un procedimiento tan diferente del resto de la operación y tan

incompatible con ella que ellos a menudo le temían. Era una incongruencia.

Los médicos conocían desde hacía 50 años una enzima que podía disolver el

ligamento sin tener que cortarlo. Todo lo que hizo Connor fue agregar una sustancia

preservante a esta enzima que le asegurara algunos meses de vida in vitro. Los cirujanos

aceptaron de inmediato el nuevo compuesto, y Alcon se encontró con un monopolio a

nivel mundial. Quince años más tarde, Nestlé adquirió la compañía por un precio

excesivo.

Semejante incongruencia dentro de la lógica o ritmo de un proceso es sólo una

posibilidad de la cual pueden surgir las oportunidades de innovación. Otra fuente es la

incongruencia entre las realidades económicas. Por ejemplo, cada vez que una industria

tiene un mercado en expansión pero márgenes de ganancia declinantes —como fue el

caso de las industrias siderúrgicas de las naciones desarrolladas entre 1950 y 1970—

existe una incongruencia. Una respuesta innovadora: las miniacerías.

Una incongruencia entre las expectativas y los resultados también puede abrir

posibilidades para la innovación. Desde principios de siglo y durante 50 años, los

astilleros y las compañías navieras se esforzaron en fabricar naves más veloces y en

reducir su consumo de combustible. Aun así, cuanto más exitosas eran en lograr

velocidad y reducir las necesidades de combustible, menos económicos resultaban sus

cargueros oceánicos. Hacia 1950, el carguero oceánico estaba en franca agonía, si no ya

extinguido.

Ricardo Villafaña Figueroa

Sin embargo, todo esto fue un error, una incongruencia entre las suposiciones de
la industria y sus realidades. Los costes reales no provenían de hacer el trabajo (es decir,

de estar en el mar) sino de no hacer el trabajo (es decir, de permanecer ocioso en el

puerto). Una vez que los gerentes comprendieron en qué consistían verdaderamente los

costes, las innovaciones fueron obvias: el barco sin balanceo y el barco contenedor.

Estas soluciones, que incluyeron vieja tecnología, simplemente aplicaron al carguero

oceánico lo que los trenes y camiones habían estado utilizando durante 30 años. Un

cambio en el punto de vista, no en la tecnología, modificó completamente los aspectos

económicos del transporte oceánico y lo convirtió en una de las industrias con mayor

crecimiento de los últimos 20 a 30 años.

Las necesidades del proceso

Cualquiera que haya conducido en Japón sabe que este país no cuenta con un sistema de

autopistas moderno. Sus rutas todavía siguen los caminos trazados para —o por— las

barretas de bueyes en el siglo X. Lo que hace que el sistema sirva para los automóviles

y camiones es una adaptación del reflector usado sobre las autopistas norteamericanas

desde comienzos de los años treinta. Este reflector le muestra a cada conductor los otros

vehículos que se están aproximando de cualquiera de las seis direcciones. Esta

invención menor, que permite que el tránsito circule fluidamente y con un mínimo de

accidentes, aprovechó una necesidad del proceso.

Alrededor de 1909, un estadístico de la American Telephone & Telegraph

Company (AT&T) proyectó dos curvas a quince años de distancia: la del negocio

telefónico y la de la población norteamericana. Consideradas en conjunto, ambas

mostraron que hacia 1920 toda mujer soltera en los Estados Unidos tenía que trabajar

como operadora de conmutador. La necesidad del proceso era obvia, y a los dos años,

AT&T desarrolló e instaló el conmutador automático.

Lo que ahora llamamos “medios de difusión” también tuvieron su origen en dos

innovaciones basadas en necesidades del proceso alrededor de 1890. Una fue el linotipo
de Mergenthaler, que hizo posible producir un periódico rápidamente y en un gran

volumen; la otra fue una innovación social, la publicidad moderna, inventada por los

primeros verdaderos editores de periódicos, Adolph Ochs del New York Times, Joseph

Pulitzer del New York World y William Randolph Hearst. La publicidad les permitió

distribuir las noticias prácticamente libres de gasto, con la ganancia proveniente del

marketing.

Ricardo Villafaña Figueroa

Los cambios en la industria y el mercado

Los gerentes pueden creer que las estructuras de la industria han sido dictadas por el

Buen Dios, pero pueden —y ocurre a menudo— cambiar de la noche a la mañana. Este

cambio crea una gran oportunidad para la innovación.

Uno de los grandes éxitos empresariales de los Estados Unidos en las últimas

décadas ha sido la firma comisionista de Donaldson, Lufkin & Jenrette (DL&J),

recientemente adquirida por la Equitable Life Assurance Society. DL&J fue fundada en

1961 por tres hombres jóvenes, todos graduados de la Harvard Business School, quienes

comprendieron que la estructura de la industria financiera estaba cambiando mientras

los inversores institucionales llegaban a ser predominantes. Estos jóvenes prácticamente

no tenían capital ni conexiones. Aun así, a los pocos meses, su empresa se había

convertido en líder en la transición a las comisiones negociadas y en uno de los

protagonistas estelares de Wall Street. Fue el primero en ser incorporado y cotizado en

la bolsa.

De una manera similar, los cambios en la estructura de la industria han generado

oportunidades de innovación masiva para los prestadores de servicios médicos en los

Estados Unidos. Durante los últimos 10 o 15 años, se han abierto clínicas

independientes quirúrgicas o psiquiátricas, centros de emergencias y HMO en todo el

país. Oportunidades comparables han surgido en las telecomunicaciones seguidas por

transformaciones en la industria —ambas en los equipos (con el surgimiento de

compañías como ROLM en el desarrollo de centrales privadas) y en la transmisión (con

el surgimiento de MCI y Sprint en los servicios de larga distancia).

Cuando una industria crece rápidamente —la cifra crítica parece estar próxima al

40 por ciento de crecimiento en diez años o menos— cambia su estructura. Las

compañías establecidas se concentran en defender lo que ya tienen y suelen evitar el

contraataque cuando un recién llegado las desafía. En realidad, cuando cambian las

estructuras de un mercado o industria, los líderes tradicionales de la industria descuidan

reiteradamente los segmentos del mercado en más rápido crecimiento. Las nuevas

oportunidades rara vez coinciden con la manera como la industria se ha definido u

organizado para servir al mercado. Por consiguiente, los innovadores tienen una buena

oportunidad de actuar solos durante largo tiempo.

Ricardo Villafaña Figueroa

Los cambios demográficos

Entre las fuentes de innovación externas, las demográficas son las más confiables. Las

contingencias demográficas tienen períodos de maduración; por ejemplo, toda persona

que integre la fuerza laboral norteamericana para el año 2000 ya ha nacido. Sin

embargo, como los planificadores políticos a menudo pasan por alto los datos

demográficos, aquellos que tengan en cuenta y los aprovechen pueden cosechar pingües

ganancias.

Los japoneses están adelantados en materia de robótica porque prestan atención

a las estadísticas demográficas. Alrededor de 1970, todos los habitantes de las naciones

desarrolladas sabían que tanto el control de la natalidad como la exp1osión educativa

continuarían; la mitad o más de los jóvenes estaban terminando sus estudios

secundarios. Por consiguiente, la cantidad de personas disponibles para los trabajos

anuales tradicionales en la industria estaba destinada a declinar y resultar inadecuada

para 1990. Todos sabían esto, pero solamente los japoneses actuaron con previsión y

ahora tienen una ventaja de diez años en la robótica.

Casi lo mismo se puede decir del éxito del Club Medite:rranée en el negocio de

los viajes y los lugares de temporada. Hacia 1970, los observadores perspicaces

pudieron haber visto la afluencia de grandes cantidades de jóvenes educados y

opulentos en Europa y los Estados Unidos. No conformes con el tipo de vacaciones que

sus padres de la clase obrera habían disfrutado —las semanas de veraneo en Brighton o

Atlantic City— estos jóvenes eran los clientes ideales para una nueva versión exótica

del “lugar preferido” de sus años adolescentes.

Desde hace largo tiempo los gerentes han sabido que los datos demográficos

importan, pero siempre han creído que las estadísticas de población cambian

lentamente. Sin embargo, en este siglo no ha ocurrido eso. En realidad, las

oportunidades de innovación que ofrecen los cambios en la cantidad de personas y su

distribución por edades, educación, ocupaciones y ubicación geográfica figuran entre

los objetivos empresariales más lucrativos y menos riesgosos.

Los cambios en la percepción

“El vaso está medio lleno” y “el vaso está medio vacío” son descripciones del mismo

fenómeno pero tienen connotaciones significativamente diferentes. Modificar la

percepción de un gerente de un vaso medio lleno a uno medio vacío ofrece grandes

oportunidades de innovación.

Ricardo Villafaña Figueroa

Por ejemplo, todas las evidencias basadas en los hechos indican que en los

últimos 20 años la salud de los norteamericanos ha mejorado a un ritmo sin precedentes

—ya sea que se estime por las tasas de mortandad de los recién nacidos, las tasas de

supervivencia de los ancianos, la incidencia de cánceres (además del cáncer de pulmón),

el porcentaje de cura del cáncer, u otros factores. Aun así, la hipocondría afecta a todos
los norteamericanos. Nunca antes había habido tanta preocupación por la salud o tanto

temor acerca de la salud. Repentinamente todo parece causar cáncer o afecciones

cardíacas o pérdida prematura de la memoria. Evidentemente, el vaso está medio vacío.

En lugar de alegrarse por las grandes mejoras en materia de salud, los

norteamericanos parecen enfatizar lo lejos que están todavía de la inmortalidad. Esta

visión de las cosas ha creado muchas oportunidades para las innovaciones: mercados

para las revistas sobre el cuidado de la salud, para todos los tipos de alimentos

saludables y para las clases de ejercicio y los equipos de jogging. El nuevo negocio en

más rápido crecimiento en 1983 fue una compañía que fabrica equipos de ejercicios

para el hogar.

Un cambio en la percepción no altera los hechos. Aunque cambia su significado

—y muy rápidamente. Llevó menos de dos años para que la computadora dejara de ser

percibida como una amenaza y como algo que sólo podían usar las grandes empresas

para ser percibida como algo que uno compra para calcular el impuesto sobre la renta.

Los factores económicos no dictan necesariamente un cambio semejante; en realidad,

pueden ser irrelevantes. Lo que determina si la gente ve un vaso a medio llenar o medio

vacío es la disposición antes que la realidad, y un cambio de actitud a menudo resiste la

cuantificación. Pero esto no es exótico ni intangible. Es concreto. Se puede determinar,

se puede demostrar. Y se puede aprovechar para una oportunidad de innovación.

El nuevo conocimiento

Entre las innovaciones que han hecho historia sobresalen las que se basan en el

conocimiento nuevo —ya sea científico, técnico o social. Son las superestrellas del

emprendimiento; ellas consiguen la publicidad y el dinero. Son lo que la gente

generalmente cita cuando habla de innovación, aunque no todas las innovaciones que se

basan en el conocimiento son importantes. Algunas son insignificantes.

Las innovaciones basadas en el conocimiento difieren de todas las otras en el

tiempo que requieren, en sus porcentajes de fracaso, y en su predecibilidad, así como en

Ricardo Villafaña Figueroa

los desafíos que plantean a los empresarios. Como La mayoría de las “superestrellas”,

pueden ser temperamentales, caprichosas, y difíciles de manejar. Por ejemplo, tienen el

lapso de gestación más prolongado de todas las innovaciones. Hay un intervalo largo

entre el surgimiento del nuevo conocimiento y su asimilación en la tecnología aplicable.

Luego, hay otro período extenso antes de que esta nueva tecnología aparezca en los

procesos, los servicios o los productos del mercado. En general el intervalo entre el

comienzo del proceso y sus resultados es de casi 50 años, una cifra que no se ha

reducido apreciablemente a lo largo de la historia.

La innovación de este tipo para llegar a ser efectiva por lo general requiere no un

tipo de conocimiento sino muchos. Consideremos una de las innovaciones más

poderosas basadas en el conocimiento: la banca moderna. La teoría del banco

empresarial —es decir de la utilización deliberada del capital para generar un desarrollo

económico— fue formulada por Claude Henri de Rouvroy, conde de Saint-Simon,

durante la era de Napoleón. A pesar de la extraordinaria influencia de Saint-Simon, sólo

30 años después de su muerte en 1826 dos de sus discípulos, los hermanos Jacob e Isaac

Pereire, establecieron el primer banco empresarial, el Crédit Mobilier, e introdujeron lo

que ahora llamamos “capitalismo financiero”.

Sin embargo, los Pereire no conocían la banca comercial moderna, que se

desarrolló casi al mismo tiempo del otro lado del Canal de la Mancha, en Inglaterra. El

Crédit Mobilier fracasó ignominiosamente. Diez años más tarde, dos jóvenes —un

norteamericano, J. P. Morgan, y un alemán, Georg Siemens— combinaron la teoría

francesa de la banca empresarial con la teoría inglesa de la banca comercial para crear

los primeros bancos modernos exitosos: la J. P. Morgan & Company en Nueva York y

el Deutsche Bank en Berlín. Otros diez años más tarde, un joven japonés, Shibusawa
Eiichi, adaptó el concepto de Siemens a su nación y con eso sentó las bases para la

economía moderna del Japón. Así es como opera siempre la innovación basada en el

conocimiento.

La computadora, para citar otro ejemplo, requirió no menos de seis ramales

separados del conocimiento.

La aritmética binaria; el concepto de Charles Babbage de una máquina

calculadora en la primera mitad del siglo XIX; la tarjeta perforada, inventada por

Herman Hollerith para el censo de 1890 en los Estados Unidos; el tubo de audion, un

dispositivo electrónico inventado en 1906; la lógica simbólica, que fue creada entre

1910 y 1913 por Bertrand Russell y Alfred North Whitehead; y los conceptos de

Ricardo Villafaña Figueroa

programación y retroacción que resultaron de los intentos abortados de desarrollar

armas antiaéreas eficaces en la Primera Guerra Mundial. Si bien todo el conocimiento

estaba disponible hacia 1918, la primera computadora operativa no apareció hasta 1946.

Los largos intervalos de desarrollo y la necesidad de una convergencia entre los

diferentes tipos de conocimiento explican el ritmo peculiar de la innovación basada en

el conocimiento, sus atractivos y sus peligros. Durante un largo período de gestación, se

delibera mucho y hay poca acción. Después, cuando repentinamente convergen todos

los elementos, hay una gran actividad y entusiasmo y una cantidad enorme de

especulación. Por ejemplo, entre 1880 y 1890 se fundaron casi 1000 compañías de

aparatos eléctricos en las naciones desarrolladas. Después, como siempre, hubo una

bancarrota y una recesión moderada. Hacia 1914, sólo subsistían 25 de esas compañías.

A comienzos de los años veinte existían de 300 a 500 compañías automotrices en los

Estados Unidos; en 1960, quedaban sólo cuatro.

Quizá sea difícil, pero la innovación basada en el conocimiento se puede

manejar. Para tener éxito hace falta un análisis cuidadoso de los diferentes tipos de
conocimiento necesarios para hacer posible la innovación. Tanto J. P. Morgan como

Georg Siemens hicieron esto cuando establecieron sus empresas bancarias. Los

hermanos Wright hicieron esto cuando desarrollaron el primer aeroplano operativo.

También se requiere un análisis meticuloso de las necesidades y, sobre todo, de

las capacidades del usuario potencial. Puede parecer paradójico, pero la innovación

basada en el conocimiento depende más del mercado que cualquier otro tipoo de

innovación.

Una compañía británica, De Havilland, diseñó y construyó el primer avión de

pasajeros a reacción, pero no analizó las necesidades del mercado y por lo tanto no

identificó dos factores clave. Uno fue la configuración —es decir, el tamaño apropiado

con la carga aérea apropiada para las rutas sobre las cuales un jet le brindaría a una

aerolínea la mayor ventaja. El otro factor fue igualmente obvio: cómo las aerolíneas

podrían financiar la adquisición de un avión tan costoso. En vista de que De Havilland

no logró hacer un análisis adecuado del usuario, dos compañías norteamericanas,

Boeing y Douglas, se impusieron en la industria de las aeronaves comerciales a

reacción.

Ricardo Villafaña Figueroa

Los principios de la innovación

La innovación deliberada y sistemática comienza con el análisis de las fuentes de

nuevas oportunidades. De acuerdo con el contexto, las fuentes tendrán una importancia

variable en momentos diferentes. Por ejemplo, los factores demográficos pueden ser de

escaso interés para los innovadores en procesos industriales fundamentales como la

fabricación de acero, si bien la máquina de linotipo de Mergenthaler llegó a ser exitosa

principalmente porque no habían suficientes tipógrafos cajistas disponibles para

satisfacer un mercado masivo. Por la misma razón, el nuevo conocimiento puede ser de

poca importancia para alguien que pretende innovar un instrumento social a fin de
satisfacer una necesidad que han creado la demografía o las leyes impositivas

cambiantes. Pero —cualquiera que sea la situación— los innovadores deben analizar

todas las fuentes de oportunidades.

Como la innovación es conceptual y perceptible, los innovadores también

deberían salir y observar, indagar y escuchar. Los innovadores exitosos utilizan ambos

hemisferios de sus cerebros. Tienen en cuenta las cifras. Tienen en cuenta a las

personas. Determinan analíticamente cómo tiene que ser la innovación para satisfacer

una oportunidad. Consideran a los usuarios potenciales para estudiar sus expectativas,

sus valores y sus necesidades.

Para ser eficaz, una innovación tiene que ser simple y concentrada. Debería

lograr sólo una cosa; de lo contrario, confunde a la gente. En realidad, el mayor elogio

que puede recibir una innovación es que la gente diga: “!Esto es obvio! ¿Por qué no

habíamos pensado en eso? ¡Es tan simple!”. Incluso la innovación que crea nuevos

usuarios y nuevos mercados debería estar dirigida a una aplicación específica, clara y

cuidadosamente planeada.

Las innovaciones eficaces comienzan siendo pequeñas. No son grandiosas.

Procuran lograr una cosa específica. Pueden permitir que un vehículo se desplace sobre

rieles por medio de la energía eléctrica, la innovación que hizo posible el tranvía

eléctrico. O puede ser la idea elemental de poner la misma cantidad de fósforos en una

cajita (solían ser 50). Esta simple noción hizo posible llenar automáticamente las cajitas

y dio a los suecos un monopolio mundial sobre esta industria durante medio siglo. En

cambio, las ideas grandiosas sobre cosas que “revolucionarían una industria” es

improbable que surtan efecto.

En realidad, nadie puede vaticinar si una innovación determinada terminará

siendo una gran empresa o un logro modesto. Pero aun cuando los resultados sean

Ricardo Villafaña Figueroa

modestos, la innovación exitosa desde el principio aspira a determinar las normas, la

dirección de una nueva tecnología o de una nueva industria, para crear la empresa que

está —y seguirá estando— a la vanguardia del resto. Si una innovación no apunta al

liderazgo desde el principio, es improbable que sea suficientemente innovadora.

Sobre todo, la innovación es esfuerzo más que genialidad. Esto requiere

conocimiento y a menudo inventiva. Y también requiere concentración. Evidentemente,

hay personas que son más talentosas que otras como innovadoras, pero sus talentos

residen en áreas bien definidas. En realidad, los innovadores rara vez trabajan en más de

un área. Con todos sus logros innovadores sistemáticos, Edison trabajó solamente en el

campo de la electricidad. Un innovador en áreas financieras, como el Citibank, es

improbable que se embarque en innovaciones sobre los servicios de asistencia médica.

En la innovación como en cualquier otro esfuerzo, hay talento, hay ingenio y hay

conocimiento. Pero cuando todo está dicho y hecho, lo que la innovación requiere es un

esfuerzo deliberado y concentrado. Si el esmero, la perseverancia y el compromiso están

ausentes, el talento, el ingenio y el conocimiento no tienen ningún efecto.

Desde luego, hay muchas otras cosas que emprender además de la innovación

sistemática: por ejemplo, las estrategias empresariales diferentes y los principios de la

gestión empresarial, que son igualmente necesarios en la empresa establecida, en la

organización de servicio público y en el nuevo emprendimiento. Pero el verdadero

fundamento del emprendimiento comercial —como una práctica y como una disciplinas

el ejercicio de la innovación sistemática.