MEJORES PRÁCTICAS PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LA

PRODUCCIÓN Y EL TRABAJO

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

EL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

MÉTODOS Y TIEMPOS. EL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA PRODUCTIVIDAD
En la actualidad la mayoría de las empresas u organizaciones medianas y grandes en realiza
estudios y aplicaciones para aumentar su productividad. Sin embargo, frecuentemente se
confunden los términos productividad y producción. Productividad es la relación cuantitativa entre
lo que producimos y los recursos que utilizamos y Producción se refiere a la actividad de producir
bienes y/o servicios.
El Estudio del Trabajo nos presenta varias técnicas para aumentar la productividad. Existen dos
ramas del estudio del trabajo:
1. Estudio de métodos
2. Estudio de tiempos
El estudio del trabajo implica analizar la manera de hacer la transformación en cada etapa del
proceso a esto le llamamos “estudio de métodos”.
Antes de estudiar trabajos concretos, el técnico debe examinar el flujo general del producto por las
instalaciones. Comprender la situación actual permite estar preparado para mejorarla. En el caso de
un producto que se va a fabricar, se debe dividir primero en partes y después estudiar la secuencia
de fabricación de los componentes y la secuencia de ensamble de éstos, el subensamble, el producto
terminado y el empaque de salida. Las técnicas de:
 Diagrama de operaciones
 Diagramas de flujo
 Diagramas bimanuales
 Diagramas hombre máquina
 Cursogramas
 Diagramas de hilos
 Diagramas de recorrido
 Simograma
El estudio de métodos; permite analizar el proceso para mejorarlo y determinar el mejor
método de hacer el trabajo.
Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamaño y del sector de actividad, han de
hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con
la eficiencia económica de sus actividades.
La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional haciendo posible una gestión
interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción.
Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de
un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos.
Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos, de sus fortalezas y
debilidades. Siempre que un proceso vaya a ser rediseñado o mejorado, su documentación es
esencial como punto de partida.
El análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseño para incrementar la
eficacia, reducir costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los plazos de
producción y entrega del producto o servicio.
Existen 8 etapas del estudio de métodos:
1. Seleccionar el proceso a estudio.
2. Registrar el trabajo a estudiar definiendo sus límites en una directa observación de los hechos
relevantes relacionados con ese trabajo y recolectar de fuentes apropiadas los datos adicionales
que sean necesarios.
3. Registrar el trabajo a estudiar definiendo sus límites en una directa observación de los hechos
relevantes relacionados con ese trabajo y recolectar de fuentes apropiadas los datos adicionales
que sean necesarios.
4. Establecer buscar el método más práctico, eficaz y económico métodos mediante las personas
concernidas.
5. Evaluar diferentes opciones para realizar un nuevo método comparando la relación costo-eficacia
entre el nuevo método actual.
6. Definir el método nuevo en forma clara a personas que puedan concernir Quien lo va a hacer
(Dirección, capataces y trabajadores).
7. Implantar el nuevo método con una práctica normal formando todas las personas que han de
utilizarlo.
8. Controlar La aplicación del método nuevo para evitar el uso del método.
Por otra parte, dentro del estudio de trabajo también incluimos el estudio de tiempos:
El estudio de tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los
tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada
en condiciones determinadas y en la que se analizan los datos a fin de averiguar el tiempo
requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida.
El tiempo estándar es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente
calificado y trabajando a ritmo normal que lleve a cabo una operación.
Se estandariza el tiempo con el fin de tener una base para la programación del trabajo, determinar
los costos estándar de mano de obra y de ahí, sustentar los incentivos para el personal.
El análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseño para incrementar la eficacia,
reducir costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los plazos de producción y
entrega del producto o servicio.
Técnicas para medir el trabajo:
Las principales técnicas que se utilizan en la medición del trabajo son las siguientes:
1. Estudio de tiempos con cronómetro.
2. Métodos de observación instantáneos (muestreo del trabajo).
3. Normas predeterminadas de tiempos-movimientos, (MTM, MODAPS).
4. Empleo de películas.
5. Síntesis de datos tipo.
6. Evaluación analítica. (experiencia personal)
Requisitos del estudio de tiempos
Para que el estudio de tiempos sea aceptable
1. Debe medir con exactitud cada uno de los elementos.
2. Debe ser comprensible.
3. Debe ser susceptible de poder ser medido fácilmente.
Elementos del estudio de tiempos
Al concretar la totalidad de la operación como si fuera un solo elemento, no resulta suficiente para
el estudio de tiempos la mejor forma de describir la operación, es dividiendo en elementos
definidos, mensurables y describir cada uno de estos por separado.
Elemento: Es una parte esencial de una actividad o tarea determinada, compuesta de uno o más
movimientos fundamentales del operario o las fases de un proceso seleccionado para fines de
observación y cronometraje.
Los elementos por naturaleza en el ciclo de trabajo los podemos clasificar en los siguientes tipos:
a. Elementos de repetición o ciclo: Son aquellos que se presentan una o varias veces en un ciclo de
la operación o del trabajo estudiado.
b. Elementos constantes: Son elementos que se localizan en varias operaciones de la planta y que
tienen características semejantes ósea son aquellas cuyo tiempo de ejecución es siempre igual.
c. Elementos variables: Son aquellos cuyo tiempo de ejecución cambia según ciertas características
del producto o proceso como de dimensiones, peso, calidad etc.
d. Elementos casuales o contingentes (o cíclicos): Son los que no aparecen en cada ciclo de trabajo
sino a intervalos tanto irregulares pero que son necesarios para la operación generalmente en
forma periódica.
e. Elementos extraños: Son los observados durante el estudio y que al ser analizado no resultan no
ser una parte necesaria del trabajo.
La técnica más usada o empleada en el departamento de ingeniería o capacitación para medir el
trabajo es el estudio de tiempos por cronometro.
Equipo necesario para efectuar el estudio de tiempos.
El equipo requerido básicamente para el análisis de un estudio de tiempos es el siguiente.
1. Cronometro.
2. Formato de estudio de tiempos, (hoja de observaciones).
3. Tablero de observaciones.
4. Equipo auxiliar como, (tacómetro, vernier, flexo metro etc.)
Formas de tomar tiempos por cronómetro
Existen 2 procedimientos básicos para medir el tiempo medido de los elementos de un ciclo de
trabajo:
a) Lectura continua
Consiste en accionar el cronómetro y leerlo en el punto de terminación de cada elemento sin
desactivar el cronómetro mientras dura el estudio. se considera recomendable para cronometrar
elementos cortos.
Ventajas de lectura continua
1. Se obtiene un registro completo en un período de observación.
2. No se deja tiempo sin anotar.
3. Se obtienen valores exactos en elementos cortos.
4. Hay menos distracción en el analista.
Desventajas
1. Su cálculo numérico requiere de más tiempo.
2. Requiere mayor concentración del analista.
b) Vuelta a cero o lectura repetitiva
Consiste en accionar el cronómetro desde cero al inicio de cada elemento y desactivarlo cuando
termina el elemento y se regresa a cero, esto se hace sucesivamente hasta concluir el estudio. Se
considera recomendable para cronometrar elementos largos.
Ventajas de vuelta a cero o lectura repetitiva
1. El cálculo por elemento requiere de menos tiempo.
2. Los elementos fuera de orden se registran fácilmente.
3. Se obtienen valores exactos en elementos cortos.
4. Hay menos distracción en el analista.
Desventajas
1. Su cálculo numérico requiere de más tiempo.
2. Requiere mayor concentración del analista.
3. No se obtiene el registro completo al no considerar retrasos y elementos extraños.
4. Propicia distracción en el analista.
Conclusión
Se estandariza el tiempo con el fin de tener una base para la programación del trabajo, determinar
los costos estándares de mano de obra y de ahí, sustentar los incentivos para el personal.
El análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseño para incrementar la eficacia,
reducir costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los plazos de producción y
 entrega del producto o servicio
¿Qué es el Estudio del Trabajo? - Estudio de métodos y medición de trabajo
Cuando buscamos formas de producir más con los mismos recursos o cuando pensamos medir o
cuantificar la eficiencia de los trabajadores o máquinas en una empresa estamos hablando de un
tema de estudio amplio denominado Estudio del Trabajo.
Según la OIT – Organización Internacional del Trabajo, el estudio del trabajo, es una evaluación
sistemática de los métodos utilizados para la realización de actividades con el objetivo de optimizar
la utilización eficaz de los recursos y de establecer estándares de rendimiento respecto a las
actividades que se realizan.
¿Qué es el Estudio del Trabajo? 
El estudio del trabajo es una evaluación sistemática de los métodos para realizar actividades con el
fin de optimizar y mejorar la utilización eficaz de los recursos y de establecer normas de
rendimiento con respecto a las actividades que se están realizando. Por lo tanto el Estudio de
Trabajo es un método sistemático para el incremento de la productividad.
El Estudio del Trabajo es ciertamente la unión de dos materias, las cuales son Estudio de
Métodos y Medición del Trabajo (que se componen a su vez de varias técnicas diversas), las dos
son implementadas a la empresa con un solo objetivo incrementar la productividad, sin embargo,
cada una cumple diferentes funciones dentro de empresa.
 Estudio de métodos: Estudia el análisis de las operaciones, movimientos, planificación,
diseño y desarrollo de la empresa, esto para obtener y aplicar métodos óptimos para la fabricación
de los productos.
 Medición del trabajo: Estudia, aplica y cuantifica las técnicas para determinar el tiempo
que invierte un trabajador en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según la norma de
ejecución preestablecida por la empresa.
Objetivo General del Estudio del Trabajo
Es examinar el trabajo humano en todas sus dimensiones, investigar todos los factores que influyen
en la eficiencia de su desempeño con el fin de incrementar la productividad sin recurrir a grandes
inversiones de capital o exigir un mayor esfuerzo a la mano de obra.
Durante el desarrollo del Estudio del Trabajo es común tocar temas diversos como:
• Productividad (¿Qué es productividad?)
• Condiciones del Trabajo,
• Métodos de Trabajo,
• Diagramas de Procesos (Diagramas de: Actividades, Operaciones, Recorrido)
• Análisis de Operaciones,
• Aplicación de Métodos,
• Distribución de las Plantas empresariales,
• Seguridad e Higiene Industrial,
¿Cuál es la utilidad del estudio del trabajo?
El estudio del trabajo da resultados porque es sistemático, tanto para investigar los problemas como
para buscarles solución. Pero la investigación sistemática requiere tiempo y, por eso, en todas las
empresas, salvo en las más pequeñas, las personas que mandan no pueden encargarse del estudio
del trabajo.
1) Es un medio de aumentar la productividad de una fábrica mediante la reorganizaci6n del trabajo,
método que normalmente requiere poco o ning6n desembolso de capital para instalaciones o equipo.
2) Es sistemático, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factores que influyen en la
eficacia de una operación, ni al analizar las prácticas existentes ni al crear otras nuevas, y que se
recogen todos los datos relacionados con la operación.
3) Es el método más exacto conocido hasta ahora para establecer normas de rendimiento, de las que
dependen la planificación y el control eficaces de la producción.
4) Puede contribuir a la mejoría de la seguridad y las condiciones de trabajo al poner de manifiesto
las operaciones riesgosas y establecer métodos seguros para efectuar las operaciones.
5) Las economías resultantes de la aplicación correcta del estudio del trabajo comienzan de
inmediato y continúan mientras duren las operaciones en su forma mejorada.
6) Es un instrumento que puede ser utilizado en todas partes. Da buen resultado dondequiera que se
realice trabajo manual o funcione una instalación, no solamente en talleres de fabricación, sino
también en oficinas, comercios, laboratorios e industrias auxiliares, como las de distribución al por
mayor y al por menor y los restaurantes, y en las explotaciones agropecuarias.
7) Es relativamente poco costoso y de fácil aplicación.
8) Es uno de los instrumentos de investigación más penetrantes de que dispone la dirección. Por eso
es un arma excelente para atacar las fallas de cualquier organizaci6n, ya que al investigar un grupo
de problemas se van descubriendo las deficiencias de todas las demás funciones que repercuten en
ellos.
Procedimiento para el estudio del trabajo
Es preciso recorrer ocho etapas fundamentales para realizar un estudio del trabajo completo, a
saber:
1) Seleccionar el trabajo o proceso que se ha de estudiar.
2) Registrar o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso, utilizando las
técnicas más apropiadas y disponiendo los datos en la forma más cómoda para analizarlos.
3) Examinar los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se justifica lo que se hace,
según el propósito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quien
la ejecuta, y los medios empleados.
4) Establecer el método más económico, teniendo en cuenta todas las circunstancias y utilizando las
diversas técnicas de gestión, así como los aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores y otros
especialistas, cuyos enfoques deben analizarse y discutirse.
5) Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la cantidad de trabajo
necesario y establecer un tiempo tipo.
6) Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho método, ya sea
verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando demostraciones.
7) Implantar el nuevo método, formando a las personas interesadas, como practica general aceptada
con el tiempo fijado.
8) Controlar la aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y comparándolos
con los objetivos.
Las etapas 1, 2 y 3 son inevitables, ya se emplee la técnica del estudio de métodos o la medici6n del
trabajo; la 4 forma parte del estudio de métodos corriente, mientras que la 5 exige la medición del
trabajo. Es posible que, después de un cierto tiempo, el nuevo método requiera una modificación, en
cuyo caso se debe reexaminar siguiendo la secuencia anterior.
Relación entre Estudio del Trabajo y Productividad
La productividad es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla,
en una relación inversamente proporcional. Un aumento en la producción en una situación de uso
constante de recursos genera una mejora en la productividad, a su vez, una reducción en los
recursos empleados también aumenta la productividad
Herramientas de gestión de calidad en las empresas
¿La calidad es lo más importante en una empresa?, ¿cuál es el papel de la calidad y cómo se
gestiona? ¿Es posible elevar la calidad de una empresa sin utilizar herramientas de gestión de
calidad? ¿Qué herramientas se deben utilizar y quiénes deberían conocerlas? Conozcamos un poco
más acerca de las herramientas de gestión de calidad y su importancia en el siguiente artículo.
Tenemos que tener en claro que la calidad no es lo más importante en una empresa. Si bien es muy
importante, debemos reconocerla como un medio muy efectivo para alcanzar la meta de la
organización.
Cualquier estrategia, proyecto o acción que se realice en la empresa, debe acercarnos a alcanzar los
objetivos empresariales previamente definidos. Si una acción no acerca a toda la compañía a lograr
un "desempeño financiero superior" -parafraseando a Shelby Hunt- esa acción no será una acción
productiva.
De ello se desprende que el fundamento para la gestión empresarial parte de tener definidos los
objetivos empresariales. Como todo en la vida, se deben tener objetivos claros y no confundirlos
con los medios.
Desde la mitad del siglo pasado, los japoneses señalaron un camino y crearon una epidemia mundial
por la búsqueda de la calidad. Hoy en día la empresa que no se enferme por esta búsqueda de
calidad tiene pocas probabilidades de sobrevivir.
La búsqueda de calidad se inició con la aplicación de la estadística, una ciencia que luego de la
segunda guerra mundial encontró en el mundo empresarial el caldo de cultivo correcto para
desarrollarse y crecer. Incluso, avanzó con tal fuerza que hoy en día se habla de niveles calidad
de Six Sigma. En la actualidad, empresas de producción y servicios aplican de manera estratégica
las diferentes herramientas de calidad.
¿A qué nos referimos con diferentes herramientas de calidad? En el siglo XXI la calidad, junto a sus
métodos y sus herramientas, invadieron toda la administración de la empresa y fueron más allá de
las fronteras de las operaciones: tiñeron las finanzas, el marketing y, sobretodo, los recursos
humanos con nuevos colores.
Los japoneses estructuraron una poderosa herramienta de calidad que permite no solo establecer los
objetivos empresariales, sino también realizar con éxito el despliegue de los mismos a toda la
organización, detalle fundamental para alinear a toda la compañía en la búsqueda constante del
éxito empresarial. A esta herramienta la denominan Hoshin Kanri.
El desarrollo de nuevos productos, una gran necesidad para las empresas de alta tecnología y otros
sectores empresariales, no quedó fuera de los alargados ojos japoneses, quienes desarrollaron otra
efectiva herramienta que denominaron QFD (Quality Function Deployment).
El QFD estructuró de manera científica todo el desarrollo de nuevos productos y servicios, que va
desde el escuchar adecuadamente la voz del cliente, hasta lograr las especificaciones técnicas
correctas para el producto o servicio y para los procesos de elaboración, distribución, atención y
servicio a los clientes. Sin perder la excelencia.
Si recorremos cada rincón de la administración empresarial, encontraremos diferentes herramientas
de gestión de calidad que enfocan a la empresa en la satisfacción total de los clientes a través de la
generación de valor para los mismos.
En la base de la recolección y análisis de datos del día a día (Daily Management), y con un enfoque
cuantitativo, se encuentran "Las 7 Herramientas de Calidad": Diagramas causa-efecto, Plantillas de
inspección, Histogramas, Gráficos de control, Diagramas de flujo, Gráficos de Paretto, y Diagramas
de dispersión.
Por otro lado, para la gestión estratégica y gerencial, los japoneses desarrollaron "Las 7 Nuevas
Herramientas de Calidad" con un enfoque cualitativo orientado a la toma de decisiones gerenciales:
Diagrama de afinidad, Diagrama de relación, Matriz de análisis de datos, Diagrama Matricial,
Diagrama de Árbol, Diagrama de decisiones, y Diagrama de flechas.
El enfoque Kaizen -y su proceso de mejora continua-, basado en el PHVA (Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar), ha logrado que muchas empresas alrededor del mundo alcancen niveles
sorprendentes en los indicadores de gestión de calidad y satisfacción de sus clientes.
La realidad en las empresas peruanas es que muchas desconocen la existencia de las herramientas
para la gestión de calidad. Otro grupo de empresas tienen un conocimiento vago de los conceptos de
calidad y los confunden, además de no aprovecharlos en todo su potencial.
Pero también están las empresas que conocen las herramientas de calidad y saben que su aplicación
requiere un constante aprendizaje en el uso correcto de las mismas, saben que requieren un enfoque
estratégico para su aplicación y que la mejora de los procesos llevará a la mejora en sus flujos: flujo
de producto o servicio, flujo de información, flujo de capacidades humanas y flujo del dinero
Herramientas de la gestión de la calidad
Fundamentos de las herramientas
El control y la reducción de los costes de calidad puede ir apoyado por un grupo de
herramientas que, entre otras cosas, buscarán los mayores costes de calidad, para así poder
tomar medidas para reducirlos, o las causas que los provocan, para poder eliminarlas;
vigilando cómo se reducen y, en caso contrario, intentando averiguar los motivos que
llevan a que no se reduzcan; y buscando oportunidades para reducir los costes.
El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene
un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, además de enfocar los
esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la
excelencia en sus operaciones. El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán
presentando a lo largo del camino. Estos obstáculos, traducidos en problemas, se deben
resolver conforme se presentan. Para esto es necesario basarse en hechos, en el sentido
común, en la experiencia o la audacia. De allí surge la necesidad de aplicar herramientas de
medición, análisis y resolución de problemas y de grupo o creatividad de fácil
comprensión.
Es conveniente realizar mediciones del proceso de mejora continua de la calidad,
seleccionando en cada área o departamento los indicadores más adecuados; ya que de esta
forma se pueden observar los progresos y establecer cursos de acción. Los indicadores son
el mecanismo de diagnóstico y gestión que nos servirán de información para las
herramientas de calidad y que ayudarán a saber qué áreas son las problemáticas y, de éste
modo, poder enfocar los esfuerzos y los recursos hacia ellas. Ahora bien, los indicadores no
deben de servir para encontrar culpables de los fallos cometidos; el liderazgo y la
participación de todo el personal favorecerán el uso correcto de los indicadores. (Popplell y
Wilsmith, 1993)
Para analizar las herramientas de gestión de calidad las hemos dividido en tres grupos: 1.
Herramientas de medición y control. 2. Análisis y resolución de problemas y 3. De grupo y
ayuda a la creatividad.
Herramientas de medición y control
En este grupo de hemos situado las herramientas que se caracterizan por dar información
para poder observar y seleccionar los problemas y así, poder actuar de forma que se
incremente el grado de acierto en la resolución de problemas para poder optimizar los
costes. Hemos seleccionado 12 como las que más habitualmente son utilizadas en los
sistemas de calidad estas son:
1) Diagrama de Pareto
2) Gráficos de control.
3) Hoja de recogida de datos.
4) Histograma.
5) Diagrama de correlación.
6) La función de pérdida de Taguchi.
7) Hoja de registro de tiempo o métodos de control de tiempo.
8) Estudios de precisión.
9) Encuestas o cuestionarios.
10) Quejas o sugerencias.
11) Análisis de tendencias.
12) Evaluación 360º.
  Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las frecuencias de ciertos
eventos aparecen ordenadas de mayor a menor (http://www.comadrid.es, 2002; Kume
1998b). Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema
generalmente los resultados que se suelen obtener indican que el 80% de los problemas
están ocasionados por un 20% de causas que los provocan.
Según Alexander y Serfass (2002, pp. 1-11) y Harrigton (1990 p. 112) se utiliza para la
selección del problema y para determinar los problemas más importantes. También se
utiliza para la implementación de la solución para conseguir el mayor nivel de mejora con
el menor esfuerzo posible, obteniendo un ahorro de costes considerable a partir de la
planificación de la resolución de problemas ya que distingue entre los pocos elementos
esenciales de los muchos secundarios.
Entre sus objetivos se encuentran (http://www.umh.es 2002):
· Identificar las áreas prioritarias de intervención.
· Atraer la atención de todos sobre dichas prioridades.
· Concentrar los recursos sobre éstas. Su aplicación sigue la siguiente secuencia:
1. Anotar las causas que provocan los problemas.
2. Ponderarlas según los incidentes o valor de éstos.
3. Ordenarlas de mayor a menor.
4. Obtener los porcentajes acumulados.
5. Representar los porcentajes relativos y los absolutos.
En el gráfico nº 2 y en la tabla nº 5, podemos ver un ejemplo de una empresa de confección
de prendas de confección en piel, en donde se han encontrado que el número de
devoluciones en el último mes se les ha disparado, y se plantean, en primer lugar, buscar
los motivos que han producido estas devoluciones, para después atajar el problema; para
ello han elegido un análisis por medio del diagrama de Pareto.

Und.
%
Tabla nº5 Devoluciones por falta de calidad  devueltas %
 acumulado
.
Defectos de forrería 265 60,09% 60,09%
Diferencia de tonos 89 20,18% 80,27%
Defectos por transporte 45 10,20% 90,48%
Defectos de piel 23 5,22% 95,69%
Defecto de patronaje 8 1,81% 97,51%
Otros 4 0,91% 98,41%
Defectos de medida 3 0,68% 99,09%
Rotura de piel 2 0,45% 99,55%
Defectos de planchado 2 0,45% 100,00%
Rotura de costuras 0 0,00% 100,00%
100,00
Total 441  
%
Ventas en unidades 10000    
 Devoluciones en unidades 441 4,41%  
En este caso, vemos como el 80% de las devoluciones vienen motivadas por defectos de
forrería y por diferencia de tonos en el color de las piezas de piel. Una vez detectadas las
principales causas, se tomarían medidas para solucionarlas; en este caso se estudiarían en
primer lugar las secciones de forrería y la de elección de tonos de piel.
Ahora bien, si nos fijamos en analizar las causas de estas devoluciones, no sólo midiendo
las unidades sino valorando el coste que tendrán, teniendo en cuenta que puede que algunos
de los defectos se podrán solucionar con algún reproceso, y en otros se tendrá que perder
todo el producto; entonces los resultados del análisis serán diferentes. En este, caso como
podemos ver en el gráfico nº 2b y la tabla nº 6, las prioridades, tomando en cuenta los
costes, serán la diferencia de tonos y el transporte; quedando la sección de forrería en un
porcentaje muy pequeño, a causa de que con un reproceso de poco coste se puede
solucionar el problema.

Tabla nº 6 % % %
Valor
Coste de las acumulad del acumulad
Unidades por Euro
devolucione % o total o
. unida s
s por
d
calidad
Diferencia de
89 20,18% 80,27% 155 13795 51,78% 51,78%
tonos
Def. a causa
45 10,20% 90,48% 155 6975 26,18% 77,95%
del transp.
Defectos de
23 5,22% 95,69% 155 3565 13,38% 91,33%
piel
Defecto de
8 1,81% 97,51% 155 1240 4,65% 95,99%
patronaje
Defectos de
265 60,09% 60,09% 2 530 1,99% 97,98%
forrería
Defectos de
3 0,68% 99,09% 155 465 1,75% 99,72%
medida
Rotura de piel 2 0,45% 99,55% 25 50 0,19% 99,91%
Otros 4 0,91% 98,41% 5 20 0,08% 99,98%
Defectos de
2 0,45% 100,00% 2 4 0,02% 100,00%
planchado
Rotura de
0 0,00% 100,00% 2 0 0,00% 100,00%
costuras
100,00 100,00
Total 441     26.644  
% %
  Unid.   Euros        
Ventas 10000   1.550.000        
Devoluciones
441 4,41% 26644 1,72%      
200
 Una vez analizados los dos casos, se tendrá que decidir por cuáles de las causas se
empezará a tomar medidas para dar soluciones; ya que, si bien es verdad que si nos fijamos
en el coste se tendrá en cuenta el análisis de costes, no hay que olvidar que, en cuanto a
satisfacción del cliente, puede tener costes intangibles elevados por la pérdida de imagen de
la marca. En este caso, tendremos que tomar como referencia el análisis por unidades, pues
el valor de los costes implícitos que conlleva la satisfacción del cliente también pueden ser
elevados, como incremento y/o disminución de la cuota de mercado, imagen de la empresa,
introducción de nuevos modelos etc.
Gráficos de control.
Los gráficos de control son una herramienta para medir si el proceso se encuentra dentro de
los límites deseados. Su aplicación más frecuente es en los procesos industriales, aunque
como indican Peña y Prat (1990), son válidos para cualquier proceso en toda organización,
por ejemplo: como indica Rosander (1985 pp. 10-4) esta herramienta es de uso muy
generalizado en las instituciones financieras para el control de sus cuentas y actividades
administrativas, vigilando las características que son más relevantes para ofrecer un
servicio de calidad (Heskett, Sasser y Hart 1993). Son un diagrama, donde se van anotando
los valores sucesivos de la característica de calidad que se está controlando los datos se
registran durante el funcionamiento y a medida que se obtienen (Barca 2000, pp. 1-6).
Permiten un control visual del proceso (Ozeki y Asaka (1992), y suministra una base para
la acción que servirá para que los responsables de la toma de decisiones actúen a partir de
la información que revela dicho gráfico (Charbonneau y Webster, 1983 p. 74).
Los gráficos de control se utilizan para conocer qué parte de variabilidad de un proceso es
debida a variaciones aleatorias y qué parte a la existencia de sucesos o acciones
individuales. Nos permitirá conocer si un proceso es estable o no. Los límites calculados
estadísticamente nos indican el rango de variación de los promedios de datos individuales
tomados del proceso, cuando esta variación es consecuencia sólo de la aleatoriedad del
proceso. Por lo tanto, un proceso será estable cuando repita por sí mismo los resultados
durante un período largo de tiempo. En este caso, los resultados seguirán una distribución
estadística normal (Kume 1985b). Cuando los valores que aparecen en el gráfico de control
se sitúan dentro de los límites de control y, sin ninguna disposición particular, las
diferencias entre los distintos valores se deben a motivos de aleatoriedad. Las causas que
dan lugar a éste tipo de disposición se denominan causas comunes. Sólo serán
significativos los puntos fuera de los límites de control a la hora de buscar motivaciones y
causas para estos resultados concretos. Éstas serán las causas especiales, cuyo origen no
descansa en el propio sistema sino en razones ajenas al mismo. En la figura 9, podemos
comprobar dos procesos.
No se debe de confundir los límites de control con el que los productos cumplan las
especificaciones, ya que puede ser que los requisitos de las especificaciones estén dentro de
los límites de control o fuera. El que se esté en los límites de control lo que nos asegura es
que el proceso es estable, por lo que los fallos no son asignables a causas especiales sino a
causas comunes (Ouchi, 1979 pp. 833-848). El que el nivel de tolerancia de las
especificaciones esté dentro del control (especificaciones 1) o no (especificaciones 2)
dependerá de las exigencias que tengamos en cuanto a tolerancias. Así, vemos en la figura
B que el proceso no es estable, ya que los límites de control en 3 sigma no se cumplen.
Como podemos observar, la curva de la normal está desplazada hacia la derecha, por lo que
tendremos causas especiales que se deben de corregir.
Las causas comunes también se pueden mejorar, pero en este caso será perfeccionando el
proceso o las máquinas que están implicados en él. Las causas especiales estarán motivadas
por otras causas: mal reglaje, fallos de operador etc. (Galbraith, 1973 p 65). Fayol (inc. en
Pinillos 1995 pp. 281-282).
Hoja de recogida de datos.
La hoja de recogida de datos recopila la información necesaria para poder responder a las
preguntas que se nos puedan plantear (Ishikawa, 1982 p. 29). Lo esencial de los datos es
que el propósito esté claro y que los datos reflejen la verdad, siendo fáciles de recoger y de
usar (Mohr y Mohr, 1983). Entre las funciones que se pueden utilizar podemos destacar las
siguientes (Kume, 1985b p. 21-30):
· Distribución de variables de los artículos producidos.
· Clasificación de artículos defectuosos.
· Localización de los defectos de las piezas.
· Causas de los defectos.
· Verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Siempre haciendo fácil la recogida de datos y realizándola de forma que los datos puedan
ser usados fácilmente y analizados automáticamente.
Una vez fijadas las razones para recoger los datos, se deben de analizar las siguientes
cuestiones (Kume, 1985b pp. 21-30):
· Cómo se deben de recoger los datos y con qué tipo de documento se realizará.
· Cómo se debe utilizar la información recogida.
· Cómo se analizará.
· Quién debe ser el encargado de la recogida de los datos.
· Qué frecuencia se debe de realizar.
· Y dónde se realizará.
La recogida de los datos puede ser en ocasiones muy costosa Douglas D. Danforth, (1986,
p. 17) presidente de Westinghouse Eléctric afirmó que el 60% de sus empleados eran
administrativos ocupados en la información. Y que los costes administrativos eran más de
la mitad de los costes totales de calidad de la compañía. Para la optimización de la recogida
de datos Harrinton (1990, p. 82-84) propone que la recogida de datos se realice por un
auditor experimentado y en una muestra aleatoria de las actividades, de las personas y de
los equipos de las áreas que se deben de observar. Según Harrinton (1990) entre las
ventajas que tiene este sistema están:
· Datos más exactos.
· Menos variación de los datos.
· Menos distracciones de los empleados.
· Menos papeleo de los empleados.
· Informes menos sesgados.
· Menor tiempo para analizar los datos.
Entre las desventajas destaca las siguientes:
· Es necesario un auditor experimentado y bien preparado.
· En algunas ocasiones las impresiones que se obtienen no reflejan el estado real del
trabajo.
· Puede ser que los empleados reacciones de forma diferente cuado se ven observados por el
auditor, proporcionando datos que no son representativos del proceso normal.
En todas las empresas la recogida de datos es fundamental, lo que pretende esta
herramienta es organizar y optimizar esta recogida para sacar el mayor provecho posible.
Histograma
El histograma es una representación gráfica de la variación de un conjunto de datos, que
indica cómo se distribuyen los valores de una o varias características (variables) de los
elementos de una muestra o población, obtenidos mediante un determinado proceso,
mostrando el grado de variación del mismo. Se utiliza para la ordenación de datos y hechos
que son utilizados en la medición de datos para poder seleccionar los problemas para su
resolución y para la mejora de la calidad (Kume 1985b).
El histograma es como una radiografía del proceso en un momento determinado y puede
suministrarnos varias características como:
· Media de los valores del mismo (centrado).
· Distribución de las medidas (distribución).
· Tipo de distribución (forma).
· Visión clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
· Mostrar el resultado de un cambio de sistema.
· Identificar anormalidades examinando la forma.
· Comparar la variabilidad con los límites de especificación.
Un ejemplo de este tipo de herramientas sería un gráfico mostrando la evolución de las no
conformidades detectadas en la organización durante un periodo de tiempo determinado.
Diagrama de correlación.
El diagrama de correlación es una representación gráfica en un eje de coordenadas de los
datos que se recogen sobre dos variables para poder estudiar si existe relación de causa
efecto entre ellas (Kume 1985b).
Se utiliza para comprender si se encuentran vinculadas entre sí dos magnitudes y en qué
medida. Sirve para verificar causas reales, definir y medir relaciones existentes entre dos
variables. Se instrumentaliza en cuatro fases (Kume 1985b):
· Recogida de datos. · Interpretación.
· Representación de datos.  · Medición de la correlación.
Puede ser de cuatro tipos (ver en la figura nº 10).
· De correlación positiva: al aumentar el valor de una variable, aumenta la de la otra.
· De correlación negativa: cuando aumenta una variable la otra disminuye.
· De correlación no lineal: la relación estadística entre las dos variables no está descrita por
una recta.
· Sin correlación.
 

 Esta herramienta es adecuada para sacar conclusiones de determinadas relaciones del tipo
de causa–efecto, como p. e. incremento del presupuesto en publicidad e incremento de
ventas.
La función de pérdida de Taguchi.
En los años ochenta el Dr. Taguchi (1979, 1986) desarrolló en Japón un método para
calcular las pérdidas de un producto de mala calidad. Su definición de calidad es: (evitar) la
pérdida que un producto causa después de terminarlo. La Función de Pérdida la define
como una combinación de métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas
mejoras en costes y calidad, mediante la optimización del diseño de los productos y sus
procesos de fabricación (www.calidad.com, www.calidad.com.mx, www.hispacal.com,
www.egr.msu.edu, www.asq.org).
Para Taguchi la pérdida incluye (Taguchi, 1979, 1986):
· los costes incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente,
· los costes por no cumplir el producto con las características de funcionamiento, y
· los costes causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto.
Muchas empresas quedan satisfechas cuando las características de calidad de un producto
quedan dentro de las especificaciones. Se piensa que mientras estamos dentro de la
tolerancia, no existen pérdidas asociadas. Supongamos, p. e. que las especificaciones de un
determinado producto son 0,600 ± 0,003 (Ver figura nº 11). Taguchi define en su Función
de Pérdida, como las características de un producto, a medida que se alejan de su objetivo,
incrementan las pérdidas de acuerdo a una función parabólica. Según Taguchi, mientras
menor sea la variación con respecto al valor objetivo, mejor será la calidad. La pérdida
aumenta, como función cuadrática, cuando uno se aleja más del valor objetivo. La Función
de Pérdida está representada por la siguiente ecuación: L(x) = k(x-T) 2, donde L(x) es la
función de pérdida, x es cualquier valor de la característica de la calidad, T el valor deseado
y k una constante en relación con el valor del coste.
Modelo tradicional función de pérdida de Taguchi
Ésta función es una herramienta para la ingeniería. El punto clave de su aplicación son los
costes, que es necesario reducirlos a los mínimos (Jiménez y Nevado 2000 p. 270),
mediante un proceso de optimización, unido a una evolución de la fabricación, la
justificación económica es la función de pérdida o como se conoce con su nombre en
inglés Quality loss Function(QLF). Así, puede ser utilizado para determinar el coste de
insatisfacción ocasionado por la producción de unidades que presentan desviaciones
respecto al valor objetivo.
Hoja de registro de tiempo o métodos de control de tiempo
Se trata simplemente de anotar en unas hojas de registro los datos de los tiempos de las
distintas fases de los procesos, para compararlos con los parámetros establecidos. Sirve
para el cálculo de tiempo empleado en la realización de tareas.
Uno de los factores más importantes es el cálculo del precio del incumplimiento (Jiménez y
Nevado, 2000). Las hojas de registro de tiempos facilitan esta labor. Como componentes de
este factor se puede incorporar: el tiempo empleado por el departamento de calidad en
detectar y corregir errores de registro y de codificación contable, el tiempo para la
realización de los informes de seguridad, el tiempo de cualquier proceso de fabricación, el
tiempo muerto en la cadena de producción, etc.
Estudios de precisión.
Se trata de la calibración de los instrumentos que se utilizan para la medición y
comprobación de los productos fabricados.
Los estudios de precisión pueden permitir determinar los defectos e identificarlos
correctamente de manera que nos muestre los costes de calidad que puede acarrear,
separando las unidades defectuosas de las buenas, multiplicando los costes de las
defectuosas por su valor y extrapolando su coste para calcular los costes de calidad
(Jiménez y Nevado 2000). Los sistemas de gestión de la calidad, deben incluir los
procedimientos técnicos necesarios para garantizar que las decisiones de aceptación y
rechazo de productos y procesos sean correctas, tras considerar la incertidumbre de los
equipos de medida empleados.
Para que los usuarios puedan establecer procedimientos de aseguramiento de la calidad de
sus mediciones, existen algunas normas ISO que es posible aplicar, algunas de ellas
publicadas en español como las normas UNE. Entre éstas destacan la serie ISO 8322, partes
1 a 10, que presenta procedimientos para determinar la exactitud de utilización de los
instrumentos de medida.
Encuestas o cuestionarios
La encuesta es un método de recogida de información mediante preguntas realizadas de
distintas formas a las personas que disponen de la información deseada. Herramienta
superconocida que se puede utilizar para gran variedad de estudios, entre los cuales pueden
ser para estimar los costes intangibles y satisfacción de los clientes (Jiménez y Nevado
2000). La información es un elemento esencial para la toma de decisiones, y una buena
información permite a los directores de empresas saber, prever, seguir y controlar (Ortega
1994 p. 69).
Para el lanzamiento de una encuesta se debe de confeccionar primero el cuestionario, para
lo cual se debe de plantear una serie de temas para encarar el problema, temas como
(Lebret 1961):
· Orden del cuestionario.
· Tipos de preguntas.
· Lenguaje que se debe de utilizar.
· Tiempo de duración máximo.
· Presentación del cuestionario al entrevistado.
· Trato de la información que se va a obtener.
Otra de las cuestiones importantes en el diseño del cuestionario es como va a ser la
encuesta, ya que pueden ser de tres tipos, personal, postal y telefónica, pasamos a mostrar
los principales ventajas e inconvenientes de cada una (Ginhan y Moore, 1960; Lebret,
1961; Ortega, 1994) (ver tablas nº 7, 8 y 9).
Encuesta personal. Consiste en una entrevista personal entre dos personas, a iniciativa del
entrevistador, para obtener información del entrevistado sobre unos objetivos
determinados.
 Tabla nº 7 ventajas e inconvenientes de la encuesta personal
Ventajas: Inconvenientes:
Elevado índice de respuestas. Es un método muy caro.
No hay influencia al entrevistado. Es lento.
Se conoce con certeza la persona que realiza Cualificación de los entrevistadores sobre al tema
la encuesta. de la investigación.
Se pueden aclarar las dudas de interpretación Es posible que el entrevistador distorsione parte de
de cualquier pregunta. los resultados, influyendo al entrevistado
Pueden obtenerse datos secundarios del influyendo al entrevistado.
entrevistado respecto al objetivo.
Encuesta postal. La recogida de información se realiza mediante un cuestionario que se
envía y devuelve por correo.
Tabla nº 8: ventajas e inconvenientes de la encuesta postal
Ventajas: Inconvenientes:
Es un método más económico. Bajo índice de respuestas en general.
No se conoce con certeza la identidad de la
Flexibilidad en el tiempo para el entrevistado.
persona que realiza la encuesta.
Puede llegar a muchas personas, por lejanas que Pueden existir influencias de otras personas.
se encuentren.
  Interpretación de las algunas preguntas.
Más rápido en el tiempo de desarrollo de la Pueden haber distorsiones por las encuestas que
investigación. no se devuelven cumplimentadas.
Elimina las influencias del entrevistador. El cuestionario debe de ser más reducido.
  No se pueden obtener datos secundarios
Muchas veces es difícil de conocer el censo de las
  personas u organizaciones a quien va dirigida la
encuesta.
Encuesta telefónica:
Tabla nº 9 ventajas e inconvenientes de la encuesta telefónica.
Ventajas: Inconvenientes:
Brevedad de la
Es un sistema relativamente económico.
entrevista.
Es rápido.  
No se pueden
Permite entrevistar personas muy ocupadas. obtener datos
secundarios.
Existe una inclinación mayor a responder por teléfono.  
No existen deformaciones de las preguntas por su lectura y falta de interpretación
 
correcta.
Desconfianza
Mayor sinceridad en algunos casos.
del entrevistado.
Elevado índice de respuestas.  
Quejas o sugerencias.
Son unas hojas que están a disposición de los clientes para que manifiesten su quejas y su
falta de satisfacción de los productos y o servicios adquiridos, de tal forma que lleguen a la
dirección de la organización. Se trata de que el cliente que no esté satisfecho por un
determinado producto, o por la prestación de un servicio, rellene un formulario en donde
manifieste las causas de su disconformidad.
Aunque, es una de las herramientas más implantada en todas las organizaciones, e incluso,
es obligatorio su uso por parte de las autoridades para que la tengan al servicio de los
 clientes; sin embargo, no es una herramienta muy eficaz, ya que la mayor parte de clientes
no se molestan en rellenar el formulario describiendo las causas que no les ha satisfecho el
producto o servicio, sino más bien no compran el producto o no demandan más el servicio.
Hay algunas técnicas de incentivar esta herramienta como: el estimular económicamente a
los clientes que las presente, líneas 900, etc., de este modo la empresa obtiene datos de
fallos externos para poder corregirlos.
El conocimiento de las quejas de los clientes interesa entre otras por las siguientes razones
(Larrea, 1992, pp. 225-241):
· Estabiliza la relación quejas/fallos. El conocimiento del número de quejas permite
obtener una idea global del nivel de fallos incurridos.
· Permite conocer y corregir sus causas.
Esta herramienta se debe de incentivar su utilización ya que la lealtad de recompra de los
que se quejan es sensiblemente superior a la de los insatisfechos no quejosos. Ya que el
cliente insatisfecho puede recuperarse si se le reconoce su queja, hay una acción inmediata
y no se le cicatea en la restitución. Un defecto de calidad es una oportunidad para convertir
a la persona insatisfecha en el centro de atención de la organización por unos momentos.
Además, puede servir para poner en marcha la creatividad para rediseñar el producto o
servicio, y resolver el motivo de la queja sorprendiendo al cliente y de esta forma
fidelizándolo. Las quejas se deben de registrar todas, así como sus soluciones, de forma
centralizada, formalizada y completa, de esta forma se enriquecerá la memoria corporativa.
  Análisis de tendencias
Consiste en confeccionar gráficos referentes a información diversa de la organización y
comparar los niveles actuales con los del pasado (Jiménez Nevado 2000). Su utilización
muestra de forma gráfica una visualización general de las tendencias de las variables que se
estudian. Los costes de cada uno de los grupos se pueden separar por meses y cuantificar en
euros tanto en valores absolutos como relativos como porcentajes respecto a variables
directamente implicadas.
Como ejemplo de estas herramientas podemos citar la evolución de las ventas de la
empresa, o de cada uno de los productos. Esta herramienta al estudiar a lo largo del tiempo
la evolución de las ventas de un producto nos mostrara el ciclo de vida de mismo.
  Evaluación 360º.
Se trata de conseguir información de una o de un grupo de personas, pero de forma
extensiva, para poder determinar diferentes posibilidades de formación, de corrección de
errores etc. Esta herramienta es utilizada cada vez más por las organizaciones modernas.
Los principales usos que se da a la evaluación de 360º son las siguientes (IESE 2002):
- Medir la eficacia del personal.
- Medir las competencias (conductas).
- Diseñar programas de desarrollo.
La evaluación de 360º pretende dar a los empleados una perspectiva de su cometido, lo más
adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros,
subordinados, etc. Si bien, en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de
desarrollo, actualmente está utilizándose para medir la eficacia, para medir competencias y
otras aplicaciones administrativas.
El propósito de aplicar la evaluación de 360º es darle al empleado la retroalimentación
necesaria para tomar las medidas para mejorar su cometido, su comportamiento o ambos, y
dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. Para que
tenga éxito, se requiere el compromiso de la alta dirección y una formación adecuada de
todos los involucrados en el proceso. En especial, es clave que el jefe del evaluado actúe no
sólo como juez, sino también como formador. La evaluación de 360º tiene las siguientes
ventajas e inconvenientes (IESE, 2000):
Tabla nº 10 ventajas e inconvenientes de la evaluación de 360º
Ventajas: Inconvenientes:
El sistema es más amplio, en el sentido de que las
El sistema es más complejo, en términos
respuestas se recolectan desde varias
administrativos, al combinar todas las respuestas.
perspectivas.
La calidad de la información es mejor (la calidad La retroalimentación puede ser intimidatoria y
de quienes responden es más importante que la provocar resentimientos si el empleado siente que
cantidad). quienes respondieron se confabularon.
Complementa las iniciativas de administración de
Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan
calidad total, al hacer énfasis en los clientes
ser precisas desde los respectivos puntos de vista.
internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere
retroinformación procede de más personas, no
capacitación.
sólo de una.
La retroalimentación de los compañeros y los
Los empleados pueden engañar al sistema dando
demás podrá incentivar el desarrollo del
evaluaciones no válidas.
empleado.
Herramientas para el análisis y resolución de problemas.
En la clasificación de este grupo de herramientas hemos escogido las herramientas que se
utilizan para analizar y resolver los problemas una vez estos ya están identificados y
tenemos información de su importancia, información tanto de su envergadura, de los costes
de ocasiona etc. esta información se habrá obtenido mediante la utilización de las
herramientas estudiadas anteriormente (las herramientas de medición y control).
Diagrama de flujo.
El Diagrama de flujo es una representación gráfica utilizada para mostrar la secuencia de
pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. Éste puede ser un proceso, un
servicio, o bien una combinación de ambos (Calidad.com; 2002). Consiste en la
representación o descripción básica de un problema, que nos ayudará a entender el
funcionamiento de un proceso antes de tomar una solución. Es una herramienta útil para
examinar cómo se relacionan entre sí las distintas fases de un proceso.
En el diagrama de flujo se utilizan símbolos fácilmente identificables para representar el
tipo de proceso desarrollado en cada fase (en la figura 12 podemos ver un ejemplo). Se
utiliza cuando se necesita identificar el camino real que un producto o servicio sigue, a fin
de identificar desviaciones. Los diagramas de flujo procuran una visión gráfica de los pasos
requeridos en la obtención de un producto o en la prestación de un servicio, e identifican
aquellos puntos de proceso que son críticos para el éxito del producto o servicio (Shostack
1987 pp. 45-48).
Esta herramienta permite una visualización completa del proceso y de sus posibles
problemas, dando una imagen de conjunto que permite un análisis mucho más eficaz.
 Diagrama causa efecto o Ishikawa (espina de pescado o árbol de causas)
El diagrama de causa–efecto o Isikawa (tambien conocido por otros nombres como espina
de pescado, o árbol de causas) es una representación gráfica de las relaciones lógicas que
existen entre las causas que producen el efecto definido. Permite visualizar, en una sola
figura, todas las causas asociadas a una disfunción y sus posibles relaciones y permite
analizar el encadenamiento de los acontecimientos (Kume 1985b).
Se utiliza entre otros motivos para: establecer un proceso por primera vez, aumentar la
eficacia de un proceso, mejorar un bien o servicio, reducir o eliminar las deficiencias,
modificar procedimientos o métodos de trabajo, identificar puntos débiles, guiar
discusiones, dar soporte didáctico etc.
En la figura nº 13 podemos ver un ejemplo en donde el problema que tenemos es índice
elevado de impagados.
 
  
Para su aplicaciónse debe precisar el efecto de análisis, respondiendo a preguntas tales
como: ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde? y ¿cuánto? de diferentes problemas, tales
como: ¿qué problema/defecto/ineficiencia tenemos?, ¿dónde se sitúa?, ¿quién es la persona
o grupo implicado en él?, ¿cuándo ha aparecido por primera vez?, etc. Para encontrar las
posibles causas se puede utilizar el brainstorming. Posteriormente se deben de subdividir
las causas en familias a través de elementos comunes, siguiendo alguno de los siguientes
criterios (Kume 1985b):
· Las 5M. Se consideran 5 familias (métodos, máquinas, materiales, mano de obra y medio
ambiente).
· Fases del proceso: relaciona las causas con cada fase del proceso y se reparten las causas
probables.
· Causas encadenadas: se identifican cuáles, entre las causas probables consideradas,
constituyen "racimos de causas".
Esta herramienta permite combinar varias herramientas y obtener unos análisis mucho más
pormenorizados de los distintos problemas, así, por ejemplo en cada una de las familias de
las causas se puede utilizar un análisis de Pareto para cuantificar la importancia de las
mismas.
 Matriz de criterios
La matriz de criterios consiste en una matriz de doble entrada, por medio de la cual se
obtiene la solución más idónea al problema que se quiere resolver. Sirve para reducir la
subjetividad cuando se desea determinar cuál de las soluciones previstas se ajusta más a los
criterios prefijados. En las filas se sitúan las soluciones que tenemos previstas y en las
columnas los criterios bajo los cuales nos queremos regir. Entre estos criterios podemos
citar algunos más generales tales: como: rapidez, fiabilidad, sencillez, coste, efectividad,
etc. Lo podemos ver en el ejemplo de la figura 14.
 

Esta herramienta es la que hemos utilizado para decidir que medio utilizábamos para hacer
llegar la encuesta a las empresas que hemos utilizado para realizar el trabajo empírico, una
vez obtenido las ponderaciones y aplicadas las mismas se decidió realizarla por correo.
DAFO
El análisis DAFO es un acrónimo cuyas letras significan: D debilidades (p. e. falta de
comunicación entre áreas de una misma empresa), la A amenazas externas a la
organización (p.e., la situación político-económica de un país) la F fortalezas intrínsecas de
la organización (p. e., una política de mercado clara, una filosofía de trabajo propia de la
empresa) y la O oportunidades externas, (p. e. del mercado).
Fue introducida en 1982 por Heinz Weihrich (1982, pp. 54-66). Esta considerado como una
valiosa herramienta para formular la estrategia de unidad de negocio (Garcia, 1987; p. 439).
Koontz y Weihrich, (1991, p. 98) lo definen como: "una estructura conceptual para el
análisis sistemático, que facilita la comparación de las amenazas y oportunidades externas
con las fuerzas y debilidades internas de la organización." Su confección requiere la
determinación de los puntos fuertes y débiles de la empresa y de las oportunidades y
amenazas del entorno, estos aspectos se pueden agrupar en una doble clasificación: factores
externos y factores internos (Benavides, 1998, pp. 342-345).
Los factores externos afectan a la empresa en su funcionamiento. Se trata de identificar los
factores exógenos que configuran el entorno de la organización y que les pueden afectar
como la estructura del sector que según Porter (1982 pp 10–14; 1987 25-45) está
compuesta por cinco fuerzas: el poder de negociación de los clientes, el poder de
negociación de los proveedores, la amenaza de nuevos entrantes al sector, la amenaza de
productos sustitutos producidos por otros sectores y la rivalidad entre los competidores del
sector. Estas fuerzas y el gobierno constituyen el micro entorno de la empresa, el cual está,
a su vez, afectado por las fuerzas y tendencias del macro entorno y del ambiente
internacional (Austin 1993).
Los factores internos identifican las situaciones o factores endógenos de la organización
que afecten al logro de sus objetivos.
Para realizar el análisis DAFO se deben de tener en cuenta aspectos tales como: la misión
de la empresa, las áreas clave del entorno y las áreas clave internas (ver figura nº 15).
Figura 15 - Análisis DAFO
 

 
Esta herramienta nos permite centrar las coordenadas básicas del negocio, conocer con
detalles a los competidores, las condiciones de crecimiento del mercado en donde se actúa,
detectar cambios en el entorno y en los consumidores, etc. Así, como conocer en
profundidad la empresa, en aspectos como: las interreleciones que existen, los recursos
humanos que se dispones, la tecnología que se dispone, las redes de comunicación formales
o informales etc.
Como críticas a esta herramienta podemos citar la que hacen los autores Hamel y Prahald
(1989) en donde consideran que el análisis DAFO es una foto instantánea que se le toma a
la empresa que no permite ver su dinámica competitiva por lo que el análisis DAFO no
indica a qué velocidad van los competidores y cuál es su dirección a largo plazo.
Despliegue de la función de calidad, QFD.
El despliegue de la función de calidad (Quality, Function, Deployment) (QFD) es una
 herramienta que ayuda al equipo interfuncional a organizar y relacionar la información
obtenida durante las etapas del proceso de planificación (Hauser y Clausing, 1989, pp. 31-
43). QFD es una metodología de planificación que introduce el control de calidad en la
etapa del diseño y desarrollo de un producto o servicio. Es un mecanismo formal para
asegurar que la "voz del consumidor" sea escuchada y tomada en cuenta en todas las etapas
del desarrollo del producto o servicio. El QFD colabora en el equipo interfuncional de
marketing, I+D (investigación y desarrollo), fabricación y ventas, ayudándolos a centrarse
en el desarrollo de productos. Brinda procedimientos y procesos para mejorar la
comunicación centrándose en el lenguaje del cliente. El significado de cada una de las
palabras que forman su nombre son:
· Quality: Calidad, características, atributos o cualidades que los clientes requieren de cierto
producto y/o servicio.
· Function: Función, actividades que se requiere instrumentar para lograr las características
deseadas.
· Deployment: Desarrollo, integración o sistematización de las actividades que ayudarán al
logro de los requerimientos del producto o servicio.
Yoji Akao (1993) desarrolló el Despliegue de la función de calidad, en el astillero de la
Mitsubishi en Kobe. La QFD tiene como objetivo transformar los requerimientos o
necesidades de los clientes en acciones para satisfacerlos (NASA 2002; Pola, y
Palom,1995).
Se desarrolla en cuatro fases que son las siguientes: (ver tabla 11)
Tabla 11 desarrollo del QFD  
Fase Descripción
1. Planificación del producto Se identifican los requerimientos del consumidor (voz del cliente).
Se establecen las características que deben tener los componentes
2. Diseño del producto
del producto o servicio.
Se estructuran las actividades necesarias para lograr los
3. Diseño del proceso
componentes establecidos.
Se determina el programa de elaboración de cada uno de los
4. Preparación de la producción
componentes y la integración de los mismos.
 
Don P. Clausing (1989, p.1) señaló que el QFD involucra dos conceptos primordialmente:
el formato y el comportamiento organizativo. En el formato se establece que existe una
estructura de trabajo definida además de las herramientas que apoyan la generación de
información y la documentación de la misma sirve de apoyo para estructurar la información
obtenida. El comportamiento organizacional menciona que existe un énfasis total en el
trabajo de equipos multidisciplinarios o multifuncionales, con representantes de diferentes
áreas de la empresa, y que se utiliza un estilo de toma de decisiones que se basa en el
consenso.
La analogía más usada para explicar cómo está estructurado el QFD es una casa. La figura
16 muestra cómo se reúne una matriz QFD básica. La pared de la casa en el costado
izquierdo, componente 1, es el input del cliente. Esta es la etapa en el proceso en la que de
determinan los requerimientos del cliente relacionados con el producto. El techo interior de
la casa es el componente 2 y se utiliza para satisfacer los requisitos de los clientes para lo
cual la organización trabaja ciertas especificaciones de cometido, y pide a sus proveedores
que hagan lo mismo.
 
La pared derecha de la casa, componente 3, es la matriz de planificación, es el componente
que se usa para traducir los requerimientos del cliente en planes para satisfacerlos o
sobrepasarlos. Se marcan los requisitos del cliente en una matriz y los procesos de
desarrollo en otra, jerarquizando los requisitos del cliente y tomando decisiones
relacionadas para las mejoras necesarias en los procesos de manufactura. El centro de la
casa, componente 4, es donde se convierten los requisitos del cliente en términos o
expresiones concretas, p.e. si un cliente quiere que la vida operativa (útil) de tu producto
sea de doce meses en lugar de seis, ¿qué significa esto en términos de los materiales
empleados?, ¿diseño?, ¿procesos? etc.
El fondo o base de la casa, componente 5, es donde se jerarquizan los requisitos del proceso
que son críticos. ¿Qué requisito es más importante en términos de satisfacer o sobrepasar
los requisitos del cliente?, ¿cuál es el siguiente, y así sucesivamente?
El techo exterior de la casa, componente 6, es donde se identifican las interrelaciones. Estas
interrelaciones tienen que ver con los requisitos de la organización. En vista de los
requisitos de su cliente y de sus capacidades, ¿qué es lo mejor que puede hacer la
organización? Este tipo de pregunta se contesta aquí.
En un estudio sobre el Despliegue de la Función de Calidad realizado en los Estados
Unidos (Griffin 1992 pp 171-187) sugiere que el mayor impacto del QFD ha sido una
mejora en el proceso de desarrollo de productos, para su eficacia en el largo plazo.
Los sistemas de calidad necesitan que los distintos departamentos de las empresas cooperen
entre sí, porque es imprescindible la relación y cooperación entre todos los departamentos
de las empresas. El QFD mejora la comunicación, además mejora el éxito del mercado,
asegurando que cada una de funciones de la empresa se oriente a brindar beneficios al
consumidor.
Herramientas de grupo y de ayuda a la creatividad
La obtención de ideas de calidad es un tema de máxima importancia. Se necesitan ideas
para generar nuevos productos, para resolver problemas, para tomar decisiones
acertadas…; para ello, en muchas ocasiones se debe de recurrir a la creatividad y apoyarse
en herramientas que faciliten su obtención (Escorsa y Valls 1997 p. 91).
La creatividad se puede definir como el proceso mental que ayuda a generar ideas con un
conjunto de técnicas y metodologías susceptibles de estimular e incrementar la capacidad
innata de crear (Majaro, 1992). Otros autores como Diaz Carrera (1991) opinan que la
creatividad equivale a la capacidad de generar ideas y se mide por la fluidez, la flexibilidad
y originalidad de éstas. Para Barceló (1984) la creatividad es buscar nuevas soluciones a
viejos problemas mediante métodos lógicos. Podríamos resumir diciendo que la creatividad
es la habilidad para abandonar las vías estructuradas y las maneras de pensar habituales y
reunir secciones de conocimiento y experiencia no conectados previamente para llegar a la
idea que permita solucionar un determinado problema. Por lo tanto, las empresas deben de
seleccionar y aprovechar las ideas creativas, tanto internas como externas, y gestionarlas de
forma sistemática, pues estas ideas son la materia prima para la innovación y la solución de
problemas.
Una vez vistas diferentes definiciones de creatividad vamos a ver determinadas
herramientas que nos pueden ayudar a estimular la creatividad.
La lluvia o tormenta de ideas
La lluvia de ideas o como más se le conoce, el brainstorming, es una técnica mediante la
cual un grupo de personas intenta encontrar soluciones a un problema específico,
generando ideas de forma espontánea (Escorsa y Valls, 1998, pp. 89-103).
En 1938 el psicólogo norteamericano Alex Osborn (1948, 1965) fue uno de los pioneros de
los métodos para la generación de ideas creativas al poner a punto la técnica
del brainstorming (literalmente tormenta de cerebros) (Robson, 1982).
El brainstorming o tormenta de ideas se ha perfeccionado y actualmente se concibe como
una técnica para generar ideas, en la cual un grupo de personas van exponiendo sus ideas, a
medida que van surgiendo, de modo que cada cual tiene la oportunidad de ir
perfeccionando las ideas de otros. Se desarrolla mediante reuniones en donde no se
distinguen ni criticanlas ideas que van
apareciendo. Todo está permitido, incluso las ideas más absurdas y desbaratadas que fluyen
libremente. Esta atmósfera relajada e informal, libre de todo espíritu crítico, es básica.
(Majaro 1992). Los participantes no se han de sentir nunca cohibidos. La evaluación de las
ideas generadas se hace posteriormente. De esta forma pone en marcha el flujo de ideas y
proporciona al grupo confianza en sí mismo.
El Brainstorming se desarrolla en cinco fases (González Meriño, 2000 pp 8-14), (Richards
Tudor, Et al 1988):
1) Preparación: creación de las condiciones para el desarrollo de la reunión y provisión de
documentación.
2) Calentamiento: desinhibición y relajamiento del grupo antes de pasar a la sesión oficial
de generación de ideas.
3) Se presenta el tema y se marcan los límites del mismo, de forma que todos los
participantes tengan una visión exacta del objetivo de la reunión.
4) Cada uno de los participantes da una idea, la cual es registrada.
5) Evaluación: toma de decisiones por expertos o con el grupo, basándose en técnicas de
consenso.
La tormenta de ideas se desarrolla básicamente por tres métodos (Sociedad
Latinoamericana de la Calidad 2002).
1 No estructurado (flujo libre) se trata de escoger a un miembro que apunte las ideas que
van surgiendo. Se debe de fomentar la creatividad, por ejemplo, construyendo sobre las
ideas de otros.
2 Estructurada. Igual que la anterior, la diferencia consiste en que cada miembro del equipo
presenta sus ideas de forma ordenada (por turno).
3 Silenciosa. En este caso, los participantes piensan las ideas y las escriben en un papel.
Posteriormente se intercambian las ideas escritas y se pueden añadir más ideas al papel del
otro miembro del equipo.
Las ventajas de cada uno de éstos métodos los podemos ver en la Tabla 12.
Tabla nº 12 Ventajas y desventajas de los métodos de brainstorming
Estructurado o rueda libre  
Ventajas Desventajas
· Individuos fuertes pueden dominar la
· Muy espontáneo.
sesión.
· Tiende a ser creativo. · Sobrevive la confusión.
· Pueden perderse ideas cuando hablan
· Facilita contribuir a las ideas de otros.
demasiados a la vez.
No estructurado o por turno  
· Es más difícil que un individuo · Se hace difícil aguardar por el turno.
· Es más difícil que un individuo · Se hace difícil aguardar por el turno.
domine.
· Las discusiones tienden a ser más · Hay cierta pérdida de energía.
centradas.
· Se alienta a todo el mundo a que · Resistencia a dar una opinión.
participe.
· No es tan fácil trabajar sobre las ideas
 
de otros.
Silencioso o método de la "tira de papel"
· El anonimato permite que tópicos · Es muy lento.
delicados afloren.
· Se puede aplicar en grupos muy · Puede ser que algunas ideas sean
numerosos. ilegibles e incomprensibles.
· No es posible contribuir a la ideas de
· No es necesario hablar.
otros.
  · Es difícil aclarar ideas.
Esta herramienta es de las más utilizadas actualmente dentro de los sistemas de calidad,
potenciando la colaboración entre los miembros de la organización.
El benchmarking
El benchmarking cuya traducción en español podría ser colaboración entre diferentes
grupos para la mejora del sistema, es un proceso estratégico y analítico que consiste en
identificar a los competidores o compañías, que obtienen las mejores prácticas en alguna
actividad, función o proceso con el fin de medirlas, analizarlas y comparar los productos,
servicios y prácticas de la organización frente al líder reconocido en el área estudiada.
Algunas definiciones de benchmarking son:
 Robert C. Camp Es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
(1989) conducen a un desempeño excelente.
 
Bengt Kallöf y Svante Es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia
Östblom (1993). eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con
aquellas compañías y organizaciones líderes en excelencia.
 
Michael J. Spendolini Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
(1994) servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales.
    
Benchmarking  (2002) Es un proceso abierto, dinámico y adaptable a todas las funciones
del negocio. Es un proceso continuo de medir nuestros productos,
servicios y prácticas contra el competidor más fuerte ó contra
aquellas compañías reconocidas como líderes
   
Boxwell Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y
(1994, pp. 13–19) aprendiendo de los otros, y aprendiendo cuánto y cómo.
 El Benchmarking presenta, según Eccles (1991, p. 133), dos características: Primera, da a
la dirección una metodología que puede ser aplicada con cualquier medida, financiera o no
financiera. Segunda, ha propiciado un efecto transformador sobre los directivos en cuanto a
sus perspectivas y actitudes deseadas. A este respecto, Álvarez y Blanco (1993, p. 778)
subrayan que el uso de benchmarking implica "buscar la mejor performance dentro o fuera
de la empresa y estudiarla para determinar por qué es la mejor y cómo se consigue, a fin de
aplicarlo su propia compañía".
Esta técnica se utiliza tanto en el ámbito estratégico, para determinar los estándares de
rendimiento, como en el ámbito operativo, para comprender mejor las prácticas y procesos
que conducen a la consecución de rendimientos superiores. El objetivo que se persigue es
lograr la superioridad en todas las áreas: calidad, fiabilidad del producto y coste. Para
elbenchmarking la implicación del personal tiene un papel clave en la solución de
problemas del negocio, ya que, la implicación del personal asegura que el talento de las
personas ejerza influencia sobre el negocio y los problemas laborales para lograr el éxito.
El proceso para aplicar elBenchmarking según Camp (1998, pp. 10–20) y Spendolini.
(1992) consta de cinco fases:
I.- Fase de Planeación: Identificar qué se va a someter a benchmarking, y determinar el
método para recopilación de datos. Los pasos esenciales son, qué, quién y cómo
II. Fase de análisis: recopilación y análisis de los datos. Comprensión de las prácticas de
los socios del benchmarking y proyectar los niveles de actuación futuros.
 III. Integración: Utilizar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Comunicar los hallazgos de benchmarking y establecer
metas funcionales.
 IV. Acción: convertir en acción los hallazgos de benchmarking desarrollando planes de
acción e implementando acciones específicas y supervisar el progreso.
V. Madurez: incorporar las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del
negocio, asegurando así la superioridad.
Existen varios tipos de benchmarking, según con los socios con los que se realiza. Así los
podemos clasificar como Álvarez y Blanco (1993, p. 778), (Kraft,1997) y (Heras 2000):
Benchmarking de actividades internas: se trata de comparar las operaciones internas de la
unidad de negocio que mejor performance tiene con todas las demás, con el fin de imitar al
mejor. En la tabla nº 13 podemos ves las ventajas y desventajas del benchmarking interno.
 Tabla nº 13 Ventajas y desventajas del benchmarking interno
VENTAJAS INCONVENIENTES
El más eficiente en costes Incentiva la mediocridad
Relativamente sencillo Limita las opciones de crecimiento
Bajo coste Bajo rendimiento
Conocimiento más profundo de la Puede crear una atmósfera no cooperativa
propia empresa dentro de la empresa
Distribución de la información Posibilidad de degeneración interna
Fácil de aplicar lo aprendido No suele ser contra el mejor
Rápido No es un reto
 Un buen punto de arranque  
Benchmarking competitivo: La comparación se realiza entre competidores y con las
mejores empresas, con la intención de comprender y aprender de ellos. Permite conocer
mejor a nuestra competencia, aplicar las mejores prácticas a problemas comunes que
afecten a la sociedad. En la tabla nº 14 podemos ver las ventajas y desventajas
del benchmarkingcompetitivo
Tabla nº 14 ventajas y desventajas del benchmarking competitivo
VENTAJAS INCONVENIENTES
Puede facilitarse información falsa o
Comparar procesos comunes
anticuada
Cooperación entre empresas Secretos industriales
La competencia puede aprovechar tu
Problemática común
debilidad
  Problemas legales
  Rendimiento del 20% aproximadamente
 Benchmarking funcional: permite compararnos con las mejores prácticas en áreas
relacionadas, sean de la empresa que sean. Realiza el análisis de procesos similares dentro
de un mismo sector y entre compañías que no compiten directamente un ejemplo que se dio
en nuestra comunidad fue el de una naviera y una empresa de fabricación de trenes. En la
tabla 15 mostramos las ventajas e inconvenientes de este tipo de benchmarking
 Tabla nº 15 ventajas e inconvenientes del benchmarking funcionnal
VENTAJAS INCONVENIENTES
Comparaciones cuantitativas Distintas culturas empresariales
Muchas prácticas comunes en sectores
Necesita ser muy específica
diferentes
Mayor mejora. Sobre el 35% Requiere mucho tiempo
Mayor facilidad de acceso que en la
Necesita adaptación elevada
competitiva
 Benchmarking genérico: Se centra en la innovación y se acerca los procesos excelentes
empleados por otras compañías. Se trata de comparar procesos iguales con independencia
del sector. Como ejemplo podemos citar el efectuado en 1992 por el First National Bank de
Chicago con 14 compañías de diferentes sectores como, servicios, manufacturero,
fotocopiadoras, productos de consumo, farmacéuticas, etc. (Heras 2000 261-277). En la
tabla nº 16 podemos ver ventajas e inconvenientes del benchmarking genérico
 Tabla nº 16 ventajas e inconvenientes del benchmarking genérico
VENTAJAS INCONVENIENTES
No es una "amenaza" para la otra empresa Alto coste
Innovación Difícil
Alta mejora. Mucho tiempo
Nueva perspectiva a problemas conocidos Alto riesgo de fracaso
 Mallo y Merlo (1995, pp. 67-68) proponen una clasificación por su funcionamiento con
dos enfoques: el benchmarking conducido por el coste y el benchmarking conducido por
los procesos.
En el Benchmarking conducido por el coste se compara a la empresa con los competidores,
teniendo como finalidad la reducción de costes.
En cuanto al Benchmarking conducido por los procesos la comparación, no se hace entre
competidores sino entre socios y no se basa en la reducción de costes sino en la filosofía de
mejora continua; si bien esta situación se traducirá inevitablemente en rendimientos
superiores y como consecuencia, en reducciones significativas de costes.
Para nosotros el benchmarking es más que una simple comparación de las prácticas de una
empresa frente a las de otra con el fin de mejorarlas. El benchmarking es una poderosa
herramienta de decisión basada en datos reales, y dado que el estado de perfección no es
eterno y las prácticas de los mejores cambian con el tiempo, nos obliga a un proceso de
mejora continua. El benchmarking es de gran ayuda para empresas que tienen grandes
costes de calidad y pretenden establecer objetivos en base al conocimiento de lo alcanzado
por otros. El objetivo no es sólo alcanzar las mejores prácticas sino superarlas.
 los círculos de calidad
Los Círculos de Calidad son el resultado de las investigaciones llevadas a cabo en el área
humanística de Maslow (1943, pp. 370-396), McGregor (1969, pp. 33-40) y Hersberg
(1959, pp. 45-48), así como de las técnicas desarrolladas por los doctores Deming (1966,
pp. 56–59) y Juran (1974) y que el profesor Ishikawa (1986, pp. 65 -69) concretó hacia
1961 en el Japón.
Los Círculos de Calidad tuvieron su origen en el Japón en 1962 (Peiró y González 1993, p.
10), y se extendieron en dicho país hasta constituir un sistema altamente desarrollado por
las compañías japonesas. Un círculo era un grupo reducido de personas, que realizaban
trabajos similares y se reunían al menos una vez por semana para hablar de su trabajo,
identificar problemas y proponer posibles soluciones.
El objetivo de los círculos de calidad es lograr incorporar a los trabajadores
voluntariamente a un movimiento productivo en el que se esfuercen en hacer mejor su
trabajo con sus compañeros y optimicen los recursos que manejan (Han 1984, pp. 84-85).
Sus sistemas de trabajo se encuentran normalizados para toda la compañía. Este esquema
permite involucrar a la gerencia en la optimización de las mejoras desarrolladas por los
grupos operativos. También orienta a los jefes de área, y líderes en las funciones y
responsabilidades con lo que se logra desarrollar un progreso (Hutchins, 1981, 1985).
El análisis de los resultados y el número de progresos obtenidos muestra factores que no se
pueden controlar sin la ayuda de los jefes de área, éstos son (Robson 1982; 1984):
· Facilitar el tiempo de reunión de los círculos. No permitir aplazar reuniones por exceso de
trabajo.
· Motivar a los líderes desanimados.
· Facilitar los recursos en la ejecución de las mejoras.
En los círculos de calidad el sistema parte del principio de que quien mejor conoce el
trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede optimizar. Los círculos de
calidad se concentran en una sola área con trabajadores de la misma y con sus propios
problemas; esto les permite entender a toda la naturaleza del problema, actitud que facilita
el planteamiento de soluciones factibles (Mohr y Mohr 1983; Hutchins, 1985). Como son
los trabajadores mismos los encargados de llevarlo a la práctica, se aseguran que sus ideas
alcancen el éxito y, por lo tanto, tienen el orgullo de ser ellos mismos quienes lograron la
solución.
Los círculos de calidad persiguen los siguientes objetivos Mohr y Mohr, 1983; Pickler,
1983, pp. 82-89, 1983; Rieker, 1979, pp. 989- 984 Shaw, 1981, pp. 24 – 29):
· Reducir los errores y los costes y aumentar la calidad.
· Generar más efectividad en los resultados.
· Promover el involucramiento en el trabajo.
· Incrementar la motivación.
· Crear una actitud para prevenir problemas.
· Crear la capacidad de resolver problemas.
· Mejorar la comunicación.
· Mejorar las relaciones entre jefes y subordinados.
· Establecer un genuino ambiente de higiene y seguridad.
· Reducción de tiempos muertos.
· Reducción de absentismo.
· Desarrollo como persona.
Seis sombreros para pensar
Se trata de una técnica de creatividad para la de resolución de problemas en la cual se
discute ordenadamente sobre la adopción de una decisión determinada (Escorsa y Valls
1997 p. 101). Cuando se está pensando se suele tratar de hacer mucho al mismo tiempo y se
termina siendo confuso e ineficaz. Esta herramienta describe un camino sencillo pero
efectivo para convertirse en mejor pensador.
Separa el pensamiento en seis modos distintos, que identifica como "seis sombreros para
pensar". Al ponerse un sombrero puede centrar y enfocar el pensamiento. Si cambia de
sombrero puede redirigir el pensamiento (Edward De Bono 1991, 1996, pp. 45-49).
Durante la reunión, de una forma simbólica, los asistentes utilizan consecutivamente seis
sombreros con colores diferentes. Cada color tiene asociada una actitud. De esta forma se
consigue tratar un tema de una forma exhaustiva y evitar las discusiones estériles,
acortando la duración de las reuniones. Sirve para elevar el nivel de integración y, por
consiguiente, el de comunicación y colaboración.
Este método puede incorporar pensamiento lateral. Los seis sombreros se deben considerar
como direcciones de pensamiento más que etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir
que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente (De Bono (1991).
El pensamiento con el sombrero blanco. tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y
ausencias de información significa: argumentos, propuestas, datos y cifras.
El pensamiento con el sombrero rojo tiene que ver con la intuición, los sentimientos y las
emociones. El sombrero rojo le permite al participante exponer una intuición sin tener que
justificarla.
Pensamiento con el sombrero negro. Es el sombrero del juicio y la cautela. En ningún
sentido es un sombrero negativo o inferior a los demás. El sombrero negro se utiliza para
señalar por qué una sugerencia no encaja en los hechos, la experiencia disponible, el
sistema utilizado o la política que se está siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre
lógico.
Pensamiento con el Sombrero Amarillo tiene que ver con la lógica positiva. Por qué algo va
a funcionar y por qué ofrecerá beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los
resultados de una acción propuesta, pero también puede utilizarse para encontrar algo de
valor en lo que ya ha ocurrido.

Pensamiento con el sombrero verde. Es el sombrero de la creatividad, alternativas,

propuestas, lo que es interesante, estímulos y cambios.
 Pensamiento con el sombrero azul. Es le sombrero de la vista global y del control del
proceso. No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el "pensamiento" acerca del
asunto
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
El sistema de gestión de la calidad es la gestión de servicios que se ofrecen, y que incluye planear,
controlar, y mejorar, aquellos elementos de una organización, que de alguna manera afectan o
influyen en la satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización. 1
Si bien el concepto de 'Sistema de Gestión de la calidad' o 'Método e Gestión de la calidad' nace en
la industria de manufactura, estos pueden ser aplicados en una amplia variedad de sectores, tales
como, por ejemplo, el sector automotriz, el área de los servicios y el sector Gubernamental. En
particular, Zeithmal, Parasuraman y Berry (1993) diseñaron el "modelo de las deficiencias" en la
gestión de la calidad en las empresas de servicios.
Una organización debe tomar en cuenta la siguiente estructura: 21
1. Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la calidad y
satisfacción del cliente. Estas políticas y objetivos deben de estar alineados a los resultados que
la organización desea obtener.
2. Procesos: Se deben determinar, analizar e implementar los procesos, actividades y
procedimientos requeridos para la realización del producto o servicio, y a su vez, que se
encuentren alineados al logro de los objetivos planteados. También se deben definir las
actividades de seguimiento y control para la operación eficaz de los procesos.
3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias necesarias para
la producción o prestación del servicio, el ambiente de trabajo y el recurso financiero necesario
para apoyar las actividades de la calidad.
4. Estructura: Definir y establecer una estructura de responsabilidades, autoridades y de flujo
de la comunicación dentro de la organización.
5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios, registros y cualquier
otra documentación para la operación eficaz y eficiente de los procesos y por ende de la
organización.
También existen varias normas que establecen requisitos para la implementación de un Sistema de
Gestión de la Calidad, y que son emitidas por organismos normalizadores como la ISO
(Organización Internacional de Normalización). Ejemplos de estas normativas están:
 ISO 9001 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad (Aplicable a cualquier
organización, sin importar tamaño o sector).3 BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 5750 en
1979, norma en la que se basó la ISO 9001
 ISO 10015 - Directrices para la Formación
 ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad en Laboratorios Clínicos.
 ISO/IEC 17025 - Requisitos generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y
calibración.
 OHSAS 18001 - Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo. BSI fue
pionera con el desarrollo de la BS 8800 en 1996, norma en la que se basó la OHSAS 18001.
 ISO/IEC 20000-1 - Requisitos para un Sistema de Gestión de (la Calidad de) los
Servicios. BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 15000 en 2002, norma en la que se basó la
serie de normas ISO/IEC 20000.
En la actualidad estamos frente a un mundo competitivo, donde encontramos nuevas tecnologías
que nos sorprenden día a día, los clientes son cada vez más exigentes, requieren productos o
servicios con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Es por ello que las
organizaciones deben trabajar en pro de la satisfacción total de sus clientes, mediante un proceso de
mejora continua e implementar normas estandarizadas para lograr la calidad máxima de los
productos o servicios que ofrecen. Es importante la plena colaboración de todo el personal de la
organización o empresa, para que sea efectivo el servicio realizado, y que de esta manera se
obtengan excelentes resultados para la empresa
Ventajas de implementar sistemas de gestión de la calidad
Sistemas de Gestión de la Calidad
calidad y gestión de la calidad diseño y estructura organizacional gestión por procesos mejora
continua normas ISO
El concepto sobre los Sistemas de Gestión de la Calidad y la norma ISO 9001 así como los
elementos que deben contener un Sistema de Gestión de la Calidad, el enfoque a procesos, el
ciclo PHVA, los ocho principios de calidad y los beneficios que se pueden obtener cuando se
implementa con liderazgo y compromiso.
En las organizaciones de hoy día oímos mencionar constantemente las frases: “Nuestro Sistema de
Gestión de la Calidad”, “El Sistema de Gestión de la Calidad de XXX”, sin tener muchas veces, la
más mínima idea de lo que esto significa, su concepto y los beneficios que puede traer a una
organización cuando este se implementa con compromiso y liderazgo.
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) no es más que una serie de actividades
coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los
productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar aquellos
elementos de una organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en el
logro de la satisfacción del mismo.
Otra manera de definir un Sistema de Gestión de la Calidad, es descomponiendo cada una de sus
palabras y definirlas por separado:
Sistema: Conjunto de elementos que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a
determinado objetos (Real Academia Española, 2001).
Como ejemplo podemos citar los ecosistemas, los cuales están compuesto de varios elementos
relacionados entre sí, tales como: Agua, clima, tierra y aire.
Gestión: Es la acción o efecto de hacer actividades para el logro de un negocio o un deseo
cualquiera (Real Academia Española, 2001).
De estas dos definiciones podemos concluir que un Sistema de Gestión de la Calidad son
actividades empresariales, planificadas y controladas, que se realizan sobre un conjunto de
elementos para lograr la calidad.
Entre los elementos de un Sistema de Gestión de la Calidad, se encuentran los siguientes:
1. Estructura Organizacional
2. Planificación (Estrategia)
3. Recursos
4. Procesos
5. Procedimientos
La Estructura Organizacional es la jerarquía de funciones y responsabilidades que define una
organización para lograr sus objetivos. Es la manera en que la organización organiza a su personal,
de acuerdo a sus funciones y tareas, definiendo así el papel que ellos juegan en la misma.
La Planificación constituye al conjunto de actividades que permiten a la organización trazar un
mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha planteado. Una correcta planificación permite
responder las siguientes preguntas en una organización:
¿A dónde queremos llegar?
¿Qué vamos hacer para lograrlo?
¿Cómo lo vamos hacer?
¿Qué vamos a necesitar?
El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de los objetivos de la
organización (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc).
Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas en producto o
servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran identificados.
Los procesos requieren de recursos, procedimientos, planificación y las actividades, así como sus
responsables.
Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de pasos detallados
que se deben de realizar para poder transformar los elementos de entradas del proceso en producto o
servicio. Dependiendo de la complejidad, la organización decide si documentar o no los
procedimientos.
Todos estos elementos descritos anteriormente, están relacionados entre sí (de ahí a que es un
SISTEMA) y su vez son gestionados a partir de tres procesos de gestión, como bien dice Juran:
Planear, Controlar y Mejorar. En la figura siguiente se presenta un esquema gráfico de esta relación:
La Planificación de la Calidad: Son actividades para establecer los requisitos y los objetivos
para calidad y para la aplicación a los elementos de un Sistema de Calidad (Juran & Godfrey,
1998).
La planificación de la calidad consta de los siguientes pasos:
1. Establecer el proyecto
2. Identificar los clientes
3. Identificar los requisitos del cliente
4. Desarrollar el producto
5. Desarrollar el proceso
6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones
El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para mantener la estabilidad
y evitar cambios adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el desempeño actual y estos se
comparan con las metas establecidas para tomar acciones en las diferencias que se encuentren
(Juran & Godfrey, 1998).
La Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades que llevan a la organización hacia un
cambio benéfico, es decir, lograr mayores niveles de desempeño. Mejor Calidad es una forma de
cambio benéfico (Juran & Godfrey, 1998).
Para que un Sistema de Gestión de la Calidad falle, solo bastará con que uno de estos cinco
elementos lo haga, o que se realice una mala gestión sobre ellos. No es posible tener un Sistema de
Gestión de la Calidad sin que uno de los cinco elementos citados anteriormente esté presente.
Podríamos usar la analogía del cuerpo humano, tal como lo explica Victor Medellín, en donde todo
el cuerpo es un complejo sistema formado a su vez por varios elementos, tales como: Sistema
Respiratorio, Sistema Digestivo, Sistema Circulatorio, etc. Cada uno de estos elementos que
conforman al cuerpo humano están relacionados entre sí, y no es posible que el cuerpo humano
pueda operar sin uno de ellos.
Continuando con la analogía anterior, podríamos agregar que si no hacemos una adecuada gestión
sobre los elementos del cuerpo humano, nuestro Sistema Corporal empezará a fallar, provocando
así un deterioro en nuestra salud, en el caso del Sistema de Gestión de la Calidad, provocará un
deterioro en la Calidad de los productos o servicios que ofrezca la organización.
ISO 9001:2008 – Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad
La norma ISO 9001:2008 no es más que un documento que establece requisitos para la
implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, y que pertenece a la familia ISO 9000 la
cual es un conjunto de normas que representa un consenso internacional en Buenas Prácticas de
Gestión con el objetivo de que una organización pueda entregar productos y servicios que satisfagan
los requisitos de calidad de los clientes.
La familia de normas ISO 9000 se divide en tres, como se presenta a continuación:
Familia de normas ISO 9000
Como se puede observar en el gráfico, la ISO 9001:2008 es la única norma dentro de la familia que
establece requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad y la única que es auditable y
certificable.
Es necesario aclarar que la norma ISO 9001 solo establece requisitos, es decir, el QUÉ tenemos que
hacer, pero no nos dice COMO debemos de hacerlo por lo que contribuye a que el documento sea
flexible y pueda ser aplicado a diversos sectores. A continuación se presentan algunos paradigmas
de la norma:
La ISO 9000:2005 es la norma de fundamentos y vocabulario y en ella se encuentra la definición de
los términos utilizados en todo el conjunto de normas que comprende la familia 9000, los 8
principios de la calidad en la cual está basada la familia de normas ISO 9000 y una breve
introducción a los Sistemas de Gestión de Calidad.
La ISO 9004:2009 es una guía para la Gestión del Éxito Sostenido y puede ser utilizada como un
complemento para el Sistema de Gestión de la Calidad, pero no como una guía para su
implementación ya que el propósito de este documento es otro. A diferencia de la 9001, esta norma
no provee requisitos y no es auditable.
El Enfoque a Procesos
La ISO 9001:2008 se basa en un modelo enfocado a procesos en el cual la organización debe
determinar estos procesos y gestionarlos de manera sistemática (en este artículo podrás encontrar
más información sobre este tema).
A continuación, se presenta de manera gráfica el modelo de enfoque a procesos usado por la norma
ISO 9001:
Modelo enfoque a procesos ISO 9001
Si este gráfico lo comparamos con el que se presentó en la primera entrega de este artículo
podremos notar que difiere en cuanto a la forma de visualizar los elementos, sin embargo, el
concepto en el cual está desarrollado (Ver definición de SGC en el primer artículo) sigue estando
intacto. La diferencia radica en que, como mencionamos anteriormente, la norma ISO 9001
visualiza todo como un proceso por lo que los elementos mencionados en el primer artículo están
dentro de los procesos, y a su vez, estos procesos se gestionan como un sistema. A modo de
ejemplo se presenta el siguiente gráfico:
Metodología PHVA
La norma también adopta la metodología PHVA para la gestión de los procesos, la cual fue
desarrollada por Walter Shewart y difundida por Edwards Deming y consiste en:
1. Planear (o Planificación de la Calidad): En esta etapa se desarrollan objetivos y las estrategias
para lograrlos. También se establece que recursos se van a necesitar, los criterios, se diseñan los
procesos, planes operativos, etc.
2. Hacer: Se implementa el plan.
3. Verificar (o Control de Calidad): En esta etapa se realizan actividades de análisis para la
verificar que lo que se ha ejecutado va acorde a lo planeado y su vez detectar oportunidades de
mejora.
4. Actuar (o Mejora de la Calidad): Se implementan acciones para mejorar continuamente. En
varias organizaciones esto se conoce como proyectos de mejora.
Los 8 Principios de la Calidad
La familia de normas ISO 9000 se basa en ocho principios citados en la norma ISO 9000:2005 los
cuales se mencionan a continuación:
1. Enfoque en el cliente: Este principio lo que nos dice básicamente es que el cliente es primero,
por lo que se debe de hacer todo el esfuerzo posible para satisfacer sus necesidades y exceder
sus expectativas.
2. : En la organización debe de haber líderes que permitan crear un ambiente donde el personal
interno se involucre con el logro de los objetivos de la organización.
3. Participación del Personal: Lograr que el personal se involucre y se comprometa con los
objetivos de la organización ayuda a que la organización logre los resultados deseados.
4. Enfoque a Procesos: La organización debe determinar y gestionar sus procesos para alcanzar
sus resultados de manera más eficiente.
5. Enfoque a Sistema: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
6. Mejora Continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de ésta.
7. Decisiones basadas en hechos: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la
información.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: Una organización y sus proveedores
son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos
para crear valor.
Estos principios, en conjunto con la metodología PHVA y el enfoque a procesos, constituye la
estructura en la cual se basan cada uno de los requisitos de la norma ISO 9001:2008, por lo que en
esos elementos es donde se encuentra el corazón de la norma.
Beneficios de un Sistema de Gestión de la Calidad
La implementación de un Sistema de Gestión de Calidad puede traerle grandes beneficios a una
organización, cuando esta lo hace con un alto nivel de compromiso por parte de la alta dirección e
integrando a su cultura los ocho principios mencionados anteriormente. Algunos ejemplos se que se
pueden citar son:
 Aumentar la satisfacción de los clientes: Un SGC ayuda a que la organización planifique
sus actividades en base a los requisitos de los clientes y no solamente en base a los requisitos
que establezca la organización, por lo que la calidad se integra en el producto o servicio desde la
planificación, conduciendo así a que se tengan clientes satisfechos. Hay que recordar que la
calidad no es solo cumplir requisitos, sino de tener clientes satisfechos.
 Reducir variabilidad en los procesos: A través de un SGC podemos estandarizar los
procesos de una organización reduciendo así la variabilidad que se presentan en estos, lo cual
hace que aumente nuestra capacidad de producir productos consistentes.
 Reducir costes y desperdicios: Un SGC ayuda a crear una cultura proactiva y de análisis de
datos, por lo que la organización se enfoca en detectar oportunidades de mejoras y corregir
problemas potenciales, lo que conlleva a que esta tenga numerosos ahorros en recursos.
 Mayor rentabilidad: Al SGC ayudar a la organización a aumentar la satisfacción de los
clientes y reducir costes y desperdicios, su rentabilidad aumenta, produciendo así mayores
 ingresos o un mayor margen de beneficios, así como mejor posicionamiento en el mercado y de
tener no sólo clientes satisfechos, sino leales.
La implementación de ISO 9001:2008 no es el último paso que una organización debería de dar, de
hecho, es apenas el principio. ISO 9001 solo ayuda a construir el esqueleto para el SGC de la
organización y es a partir de este entonces se le da la forma al muñeco. Si los huesos del muñeco
están bien colocados, entonces tendrás un sistema derecho y robusto, de lo contrario, tendrás un
muñeco torcido y cojo.
Por último, hay que destacar que en una implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad
muchas veces se requiere que haya cambios en algunos elementos culturales de la organización,
pues como muy bien dijo Albert Einstein: “Si quieres lograr resultados diferentes, tienes que hacer
cosas diferentes”
CADENA DE VALOR
La cadena de valor empresarial, también cadena de valor, es un modelo teórico que permite
describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al
producto final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra, Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance (1985).
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades
secundarias:y Michael Porter fue el primero en hablar de estos conceptos.
 Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos, materiales,
etc.
 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como
la planificación, contabilidad y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costos y valor.
Cadena de valor
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una
poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su último objetivo es maximizar la
creación de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el
cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por
adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios
tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y
el valor que esta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a
desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modo
óptimo a la demanda...
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades, core business o competencias distintivas que
permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad
relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser
sustentable en el tiempo.3 Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada
actividad que realiza la empresa debe generar el mayor ingreso posible. De no ser así, debe costar lo
menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la
cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades
de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o
estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área
funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los
análisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser
aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a redes de distribución. La puesta a
disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores
económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de
esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global (las
llamadas cadenas globales de valor). Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva
aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información
que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar
los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio (core business) en las
que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es más probable que los sistemas
de información tengan un impacto estratégico. El modelo considera a la empresa como una serie de
actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las
actividades primarias están más relacionadas con la producción y distribución de los productos y
servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logística
de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo
consisten en la infraestructura (administración y gerencia), recursos humanos, tecnología y
adquisiciones de la organización. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera
la comparación de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de
industrias relacionadas y a identificar las mejores prácticas de la industria. El benchmarking implica
la comparación de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estándares estrictos
y luego la medición del desempeño contra esos estándares.
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo del modelo de
negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y estructuras lógicas de las
herramientas que lo estructuran, fortaleciendo su core business.
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores,
distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de información que mejoran la
competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estándares y al dar a las empresas la
oportunidad de trabajar de manera más eficiente con sus socios de valor.
La cadena de valor y la ventaja competitiva
A través de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una posición favorable
en relación a la competencia dentro del mercado. Para esto, existen ciertas estrategias que fomentan
el buen posicionamiento de la empresa las cuales deben estar perfectamente implementadas. Al
hablar de ventaja competitiva, se hace referencia a dos conceptos fundamentales: Liderazgo en
costo y diferenciación; sin embargo, la competencia engloba cinco fuerzas a partir de las cuales es
posible medir el grado que implican las cuales son:
 Entrada de nuevos competidores
 Amenaza de productos sustitutos
 Poder de negociación de los compradores
 Poder de negociación de los proveedores
 Rivalidad entre los competidores existentes
Para que un sector genere utilidad, es necesario que las necesidades por parte de los compradores se
encuentren cubiertas; por lo que la empresa debe establecer elementos que generen una mayor
diferencia miento que la competencia. Existen tres estrategias genéricas para lograrlo:
 Liderazgo en costos: Lograr poseer el producto con el precio más bajo dentro del sector.
 Diferenciación: El producto ofrece un valor agregado por encima del resto. ·
 Enfoque: Selección del mercado meta y énfasis en satisfacer al sector
CADENA DE VALOR
La cadena de valor una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar la ventaja
competitiva de la empresa.
Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en sus actividades estratégicas
más relevantes a fin de entender cómo funcionan los costos, las fuentes actuales y en que radica la
diferenciación.
El origen de este concepto surge en 1985 cuando el profesor Michael E. Porter de la Universidad de
Harvard introdujo el análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage. Para ello se
sirvió del análisis utilizado previamente por Mckinsey & Co.  Porter ahondó más en el análisis con
el objetivo de mejorar la rentabilidad de las empresas.
La cadena de valor busca generar ventajas competitivas, y su estudio se aplica también a otras
actividades como la cadena de suministro y las redes de distribución. La globalización ha llevado a
la creación de las cadenas globales de valor.
La cadena de valor establece cuatro aspectos del panorama competitivo:
1. Grado de integración: se definen todas aquellas actividades que se realizan en la propia
empresa y no en otras compañías independientes.
2. Panorama industrial: es el mercado y los sectores relacionados con nuestra empresa y con los
que compite. Se establece una estrategia delimitada con el claro objetivo de conseguir los
objetivos marcados en primera instancia.
3. El panorama de segmento: en este caso se hace referencia a las variaciones a las que se puede
verse afectados el producto y los compradores de este artículo.
4. El panorama geográfico: se engloban los países, ciudades o regiones donde compite la
empresa.
En la cadena de valor se pueden diferenciar dos tipos de actividades:
1) Las actividades primarias: un grupo de acciones enfocadas en la elaboración física de cada
producto y el proceso de transferencia al comprador.
Se distinguen cinco actividades primarias:
1. Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de
las materias primas.
2. Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el
producto final.
3. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto
al consumidor.
4. Marketing y Ventas: actividades con las que se publicita el producto para darlo a conocer.
5. Servicio: de post-venta o mantenimiento, las actividades de las que se encarga están
destinadas a mantener, realzar el valor del producto y aplicar garantías.
2) Las actividades de apoyo: son un soporte de las primarias y en ellas se incluye la participación
de los recursos humanos, por ejemplo. Se distingue las siguientes:
1. Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como
la planificación, contabilidad y las finanzas.
2. Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
3. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
4. Compras
¿QUÉ ES LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL?
Definición de competitividad | Estrategias competitivas en la empresa
Para la empresa, la competitividad es la capacidad de proporcionar productos y servicios con
mayor eficacia y eficiencia frente a sus competidores.
Al final, en el sector de la venta y la comercialización, la competitividad de los emprendedores y
empresas representa una de las herramientas más importantes para mantener un éxito sostenido en los
mercados internacionales sin protección ni subvenciones adicionales.
Algunos de los índices y medidas que suelen tenerse en cuenta a la hora de medir la competitividad en
la empresa son los siguientes:
- Análisis de la rentabilidad de la empresa
- Rendimiento del cociente de exportaciones de la empresa
- Gestiones que aceleren la eficacia de los procesos industriales y comerciales
- Cuota de mercado regional o mundial.
Definición de competitividad
La competitividad de una empresa puede ser entendida de diversas formas, pero en definitiva se
trata de vencer a la competencia del sector, utilizando para ello herramientas comerciales y
empresariales que permitan adquirir una posición dominante para el negocio en dicho mercado.
No hay que perder de vista que cualquier empresa competitiva deberá ofrecer calidad, fiabilidad,
rapidez y flexibilidad a la vez que rentabilidad.
Ahora bien, ¿cuáles son las cualidades necesarias para favorecer un ambiente competitivo en la
empresa? Dichas capacidades se desarrollan en torno a la elaboración de estrategias, implantando
nuevos métodos y modelos sobre innovación, mejoras continuas, procedimientos, organización y
recursos, físicos y financieros.
Sin embargo, cada empresa y negocio deberá establecer para su sector cuáles son esas capacidades
necesarias para desarrollar su competitividad en el mercado. No hay que olvidar, que estos
factores desempeñan diferentes funciones dependiendo de las características de la empresa, tales
como el tamaño y su industria, el grado de su competencia, etc.
Estrategias competitivas en la empresa
A pesar de la variedad y alcance de las distintas estrategias de competitividad en la empresa,
existen algunas de ellas que se diferencian del resto por sus enormes ventajas a la hora de
posicionar un negocio frente a la competencia. Veamos a continuación algunos tipos de estrategias
competitivas más importantes.
Diferenciación frente a la competencia
A la hora de posicionarse como líder en un mercado comercial, resulta imprescindible
implantar ventajas competitivas para diferenciar los bienes o servicios de la empresa del resto. Esa
diferenciación puede ser al final, real o percibida por el cliente o proveedores. Si tenemos en
cuenta la diferenciación real, partimos de la creación de productos que no están todavía
disponibles en el mercado.
Sin embargo, la diferenciación percibida requiere un poco más de trabajo por parte de la empresa,
ya que requiere de herramientas publicitarias que muestren el producto con diferencias frente a la
competencia.
En este segundo caso, partimos de la diferenciación a nivel de branding o imagen del producto.
Posicionamiento por precio
El liderazgo por precio y costes es una estrategia que permite a la empresa convertirse en la
compañía principal, capaz de producir con el menor coste y la mayor ventaja competitiva del sector.
Tradicionalmente, las empresas tienen dos opciones para mejorar su índice de beneficios: aumentar
las ventas o disminuir los costes de la empresa. En el segundo caso, una opción es apostar por
las materias primas de alta calidad por el precio más bajo que pueda redundar de forma positiva
en el cliente.
No hay que olvidar que la capacidad de hundir el precio frente a un competidor a menudo, conduce
a aumentos en la cuota de mercado que permiten a una empresa despuntar frente al resto de la
industria.
En conclusión, las estrategias de competitividad empresarial son necesarias para cualquier
negocio que desee mantenerse durante largo tiempo en el mercado, ofreciendo una serie de
productos y servicios únicos que identifiquen su talento y actividad. Si quieres convertir tu empresa
en una marca memorable, apuesta por la competitividad
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Concepto de competitividad empresarial
La eficacia es un concepto relativo a la capacidad de una organización para cumplir con su misión.
Sin embargo, eficacia no implica eficiencia ya que una organización puede ser eficaz, pues cumple
correctamente su misión, pero esto no implica que resulte eficiente, pues invierte grandes recursos
en el logro de sus resultados económicos.
De igual forma puede lograr la eficiencia y la misión estar mal formulada (no se corresponde con la
necesidad económica y social) por lo que la gestión de la empresa podría resultar ineficaz. Ambos
términos están implícitos en la excelencia empresarial y a su vez el término se identifica con el
logro de ventajas sostenidas en el mercado por lo que la excelencia es asociada con la
competitividad.
Competitividad es la capacidad de una empresa u organización, de cualquier tipo, para
desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permitan disfrutar y sostener una
posición destacada en el entorno socio económico en que actúa.
Ventaja comparativa es aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de que
dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtención de
unos rendimientos superiores a estos. Para Michael Porter, en su artículo “Cómo las Fuerzas
Competitivas le dan forma a la Estrategia”, esa ventaja tiene que ver en lo fundamental con el valor
que una empresa es capaz de crear para sus compradores y que exceda al costo de esa empresa por
crearlo.
La competitividad es un concepto relativo, muestra la posición comparativa de los sistemas
(empresas, sectores, países) utilizando la misma medida de referencia. Podemos decir que es un
concepto en desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de medición.
Dependiendo de la dimensión a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizarán unos
indicadores distintos para medirla.
Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto; como competitividad
interna y como competitividad externa. La competitividad interna está referida a la competencia
de la empresa consigo misma a partir de la comparación de su eficiencia en el tiempo y de la
eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) Este tipo de análisis resulta
esencial para encontrar reservas internas de eficiencia, pero por lo general se le confiere menos
importancia que al análisis competitivo externo, el cual expresa el concepto más debatido,
divulgado y analizado universalmente.
Resulta esencial para comprender el cómo llegar a la competitividad, vincular como mínimo los
siguientes elementos de enlace: ¿Cuáles son los factores que la condicionan? ¿Cuál es la relación
estrategia-competitividad? Estas respuestas son complicadas y no tienen unanimidad en su
consideración, pero intentar un mínimo esclarecimiento, a partir de la práctica gerencial actual y de
los criterios de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa ayuda para desbrozar el camino
hacia la competitividad.
En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinámico, actualizado,
abierto al cambio organizativo y tecnológico, y consciente de la necesidad de considerar a los
miembros de la organización como un recurso de primer orden al que hay que cuidar. Sin embargo,
se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos débiles de un elevado número de empresas
que ha desaparecido o tienen problemas de supervivencia. Como sabemos, el equipo directivo
determina en gran medida la actitud de los miembros de la organización hacia el trabajo. La
experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones competitivas
sostenidas, dedican una gran atención al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno.
Michael Porter a partir de la definición de “cadena de valor” identifica las líneas de acción que la
empresa puede tomar para diseñar su estrategia competitiva adecuada a sus necesidades