KAIZEN

Historia del Kaisen

El Enfoque Mejoramiento de Vida (KAIZEN), es un movimiento que se desarrolló en
Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Lo implementó el Gobierno de Japón
para reducir la pobreza en el área rural y fue el pilar para la reconstrucción del país.
En la actualidad se aplica como política pública para el desarrollo de las zonas rurales
y el crecimiento empresarial.
 Kai = Cambio
zen = Mejor
Su finalidad es lograr metas y objetivos de
forma gradual y continuada.
 1. Abre tu mente para cambiar.
2. Piensa «Sí puedo, sí …»
3. Siempre ataca a los procesos, no a las personas.
4. Busca soluciones sencillas.
5. Si está roto, arréglalo.
10 Mandamientos 6. Utiliza la creatividad, no el capital.
del Kaizen 7. Los problemas son oportunidades disfrazadas.
8. Corregir la causa raíz: pregunta «por qué» cinco
veces (en lugar de quién).
9. La sabiduría de muchos es mejor que el
conocimiento de uno.
10. No hay un destino final en el viaje.
Principios básicos del Kaizen

1. Concentración en los 2. Mejorar continuamente: 3. Aceptación abierta 4. Reducción / eliminación 5. Promoción de los
clientes: y humilde de los de barreras: equipos de trabajo y del
Siempre debemos hacer, problemas: trabajo en equipo:
El Kaizen enfoca nuestra revisar, y rehacer Se promueve lo colectivo y
acción en sus mejorando lo hecho, Son desviaciones y deben la integración , lo que viene La misma gerencia, debe
necesidades y creando y aplicando ser reconocidos y a reforzar el liderazgo modelar ante sus
satisfacciones. innovación afrontados, no evitados o visible y la comunicación gerenciados e involucrarse
escondidos. humana y efectiva. en el trabajo en equipo, sin
distinción de las funciones
asignadas
particularmente.

9. Información, 10. Desarrollo integral de

6. Proyectos mediante 7. Fomentar la armonía 8. Desarrollo de la
Información, Información los colaboradores
equipos interfuncionales: organizacional: autodisciplina:
…
El verdadero
El interfuncionalismo Estimular las relaciones El hombre es libre y debe
La información es la EMPODERAMIENTO debe
(ingeniería simultánea) colaborativas, no las saber controlarse y
sangre del grupo y debe interpretarse como la
debe ser la tónica del competitivas. autogobernarse. Quien no
ser conocida por todos; así liberación del poder
funcionamiento grupal. se domina, no puede
cada cual podrá aportar a residente en cada
dominar nada.
su desarrollo fortaleciendo trabajador,
los lazos grupales.
 Cambio de
Paradigmas
William Edwards Deming, Joseph. M. Juran y
Kaoru Ishikawa fueron interiorizados e
incorporados por la industria japonesa, creando
lo que ellos llamaron la administración Kaizen y
fue así como se creó un cambio de paradigma
pasando del antiguo método de control de
calidad como inspección al final de los procesos,
a un concepto de mejora continua como
estrategia principal de la dirección y las
estrategias de gestión de las empresas.
 Mejora Continua

Con el Kaizen existe un compromiso empresarial

por la calidad y una cultura laboral enfocada en el
mejoramiento constaste, lo que trae productos con
altos estándares de calidad, a la vez que se van
transformando sus procesos para ser más
eficientes, incluso llegando a innovación y desarrollo
para crear nuevos procesos, equipos y/o productos.
 bio d e b e
s o d e ca m
ro ce
Todo p u n a de cis ió n
e nz ar co n po.
co m e n e l tie m
ro g re siv o
e s e r p
y deb
A AT R Á S .
A RC H
SIN M
Conceptos
 Muda
La palabra muda en japonés significa despilfarro.
Cualquier actividad que no agregue valor se considera muda.

Tipos de muda:

Desperdicio en el procesamiento.
Desperdicio en tomar el inventario.
Desperdicio por movimientos innecesarios.
Desperdicio en la forma de unidades defectuosas (reprocesamientos).
Desperdicio por tiempos de espera.
Desperdicios por errores o fallas de diseño.
 Gemba
Una palabra japonesa que literalmente significa "lugar real". Se refiere
generalmente al lugar donde se agrega el valor, tal como el piso de una tienda.
En un sentido más amplio, Gemba se refiere a cualquier lugar en una empresa
donde se está realizando el trabajo; Así se puede tener una Gemba en
Ingeniería, un Gemba en venta, un Gemba en contabilidad, etc.
Para resolver un problema, hay que ir al "Gemba" o lugar de trabajo,
máquina, área de la planta, en definitiva, al sitio donde se presenta el evento
que impide que las cosas funcionen correctamente.

Kaizen se realiza en un área de Gemba, piso o lugar donde ocurre la acción,

no en las oficinas.
 Reglas básicas para practicar
el kaizen en el gemba

1. Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.

2. Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.
3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales.
4. No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del
objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata.
6. No gasta dinero en kaizen.
7. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
8. Preguntar cinco veces "¿Por qué?" y buscar la causa fundamental.
9. Buscar la sabiduría de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.
10.Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.
 01 El Control Total de Calidad (TQC)

El Sistema de Producción
02 Just in Time (JIT)

Sistemas 03 El Mantenimiento Productivo Total

(TPM)

El Kaizen como sistema se apoya en la puesta en

práctica e interacción de seis sistemas
04 Las actividades de grupos pequeños
(Círculos de Calidad)
fundamentales:

05 El Sistema de Sugerencias

06 El Despliegue de Políticas
 El Control Total de Calidad
(TQC)

La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el
material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las
necesidades del consumidor en el presente y en el futuro.

La dedicación, el compromiso y la El desarrollo y mantenimiento de

participación de los altos una cultura comprometida con el
ejecutivos.
Un programa de mejoramiento continuo.

gestión de calidad
Concentrarse en satisfacer las requiere: Comprometer a cada individuo en el
mejoramiento de su propio proceso
necesidades
consumidor.
y expectativas del

laboral.

Emplear las prácticas, herramientas

Reconocer al personal como el Generar trabajo en equipo y
y métodos de administración más
recurso más importante. relaciones laborales constructivas.
provechosos.
 El Control Total de Calidad
(TQC)

El CTC o TQC incluye cosas tales como seguridad en la

calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los
programas de entrega y seguridad.

La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas.

 El sistema de producción Justo a
Tiempo (Just in Time – JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por

tal razón es conocida mundialmente como Sistema de
Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminación de todo tipo de actividades que no
agregan valor, y al logro de un sistema de producción
ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
 El sistema de producción Justo a
Tiempo (Just in Time – JIT)

Los conceptos fundamentales en los que se La flexibilidad en el trabajo (shojinka), que

basa el sistema JIT y a través de los cuales permite adecuar el número y las funciones
se desarrolla toda la filosofía de de los trabajadores a las variaciones de la
demanda.
producción son los siguientes:

El autocontrol de los defectos (jidoka) por

parte de los propios procesos productivos
para impedir la entrada de unidades
defectuosas en los flujos de producción.

El fomento de las ideas innovadoras (soifuku)

por parte del personal para conseguir
mejoras constantes en el proceso de
producción.
 El Mantenimiento Productivo
Total (MPT o TPM)

Está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo.
El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva
a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y
actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema
de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de
problemas y actividades para evitar las interrupciones.

La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del

equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los
defectos y los accidentes con la participación de todos los
miembros de la empresa.
 Actividades de Grupos Pequeños
(Círculos de Calidad)

Un círculo de calidad es un pequeño Los círculos de calidad se reúnen para

grupo de trabajadores que realizan estudiar un problema de trabajo o una
tareas semejantes y se reúnen para posible mejora del producto, pero no
identificar, analizar y solucionar basta con identificar los fallos o los
problemas del propio trabajo, ya sea aspectos a mejorar. La misión del círculo
en cuanto a calidad o a productividad. es analizar, buscar y encontrar soluciones,
y proponer la más adecuada a la
Dirección.

Los círculos de calidad son grupos de Los círculos de calidad suponen que los
trabajadores con un líder o jefe de trabajadores no sólo aportan su esfuerzo
equipo que cuenta con el apoyo de la muscular, sino también su cerebro, su
organización de la empresa, cuya talento y su inteligencia.
misión es transmitir a la Dirección
propuestas de mejora de los métodos
y sistemas de trabajo.
 Sistema de Sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace
énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados.
Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar
lo pequeñas que sean.

La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y

autodisciplinados.

Para que tengan éxito, los programas de

sugerencias necesitan “venderse” internamente.

Eventos especiales, publicidad, boletines internos y

periódicos, juntamente con folletos promocionales
precisos y vigorosos, son los ingredientes para
mantener el sistema vivo y en buen
funcionamiento
 Despliegue de Políticas

El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda
la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La Dirección debe establecer objetivos
claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para
todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.

La alta gerencia debe contar con un plan para

desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por
los niveles subsecuentes de gerencia hasta que
llega a la zona de producción. Como la estrategia
cae en cascada hacia las categorías inferiores, el
plan debe incluir planes de acción y actividades
cada vez más específicas.

 Técnicas y
Herramientas
 SEIRI
El primer paso del Método Kaizen, también se le conoce como
“descartar o selección”. Consiste en identificar los factores
que se necesitan para la producción, y los que no se necesitan
dentro del proceso.

SEITON
Este paso que significa organización u orden, sugiere la
Pasos para la creación de una lista con los factores del paso anterior con el
propósito de organizarlos para facilitar su búsqueda.
implementación del Kaizen

Técnica 5S del
SEISO
Este paso conocido como identificación o limpieza, es el más
importante de todo el proceso, ya que consiste en reconocer el

Método Kaizen problema dentro del proceso para poder solucionarlo.

SEIKETSU
Conocido como estandarización, consiste en utilizar las
herramientas que ofrece la organización para optimizar los
resultados anteriores y darle seguimiento a las mejoras de
forma permanente.

SHITSUKE
El último pasa en esta técnica del Método Kaizen es la
disciplina. El objetivo es convertir en un hábito el método y la
técnicas de las “cinco S”.
7 Herramientas
Básicas
 Diagrama causa-efecto

Es la representación gráfica y sencilla a modo de mapa mental, donde se ve rápidamente y

de forma clara, problemas son las causas, problemas o espinas a análisis, y cómo se
relacionan con el problema o efecto. Con esta herramienta podemos detectar la relación
entre un indicador de calidad y los factores que afectan a su existencia.
 Hoja de
recopilación
y/o
recopilación
de datos

Esta herramienta sirve para reunir datos y clasificarlos según las categorías clasificadas,
mediante la anotación y el registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.
 Histograma

Es una visión gráfica y clara de las variables del sistema . Nos permite mostrar y comparar los
resultados de un cambio en el sistema, la identificación de anormalidades y en definitiva, es una
herramienta que esclarece de forma objetiva, la calidad de un producto, la ejecución de un proceso
o el impacto de una acción de mejora .
 Diagrama de
Pareto o la
regla del 80-20

Es una herramienta que nos va a facilitar la toma de decisiones en función de la prioridad de los
problemas o las causas que los generan. Según Vilfredo Pareto, “El 80% de los problemas se pueden
solucionar, si se elimina el 20% de las causas que los originan”.
 Estratificación

Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a departamentos y acciones específicas con el
objeto de específicos de los factores asumidos y poder aislar la causa de un problema Cada grupo es
un estrato y se define en función de la situación concreta que se quiera analizar. Su representación
se hace normalmente a través de un histograma.
 Diagrama de
dispersión

1. CORRELACIÓN 2. CORRELACIÓN 3. SIN CORRELACIÓN

POSITIVA NEGATIVA

Esta herramienta gráfica nos permite analizar si hay algún tipo de relación entre 2 variables. Calcular
el coeficiente de correlación puede ver el grado de relación entre ambas y si es negativo, positivo o
nulo.
 Gráfica de
control

Se utiliza para evaluar la estabilidad de un proceso y detectar las causas aleatorias o específicas de
variación.
 Ahora puedes usarlas
pero no tiene que ser las 7

Las herramientas no pretenden reemplazar la

experiencia, intuición, autoridad o determinación del
empleado o trabajador experto, sino auxiliar en la
recopilación y el análisis de datos para tomar decisiones
con base en ellos, así resolver la mayoría de los
problemas en las áreas productivas.
 La Administración para el Kaizen

Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Además Kaizen está orientado a las personas
y por lo tanto apoya y reconoce los esfuerzos de las mismas.

La estrategia de Kaizen se esfuerza por dar atención íntegra

tanto al proceso como al resultado, estableciendo sistemas
separados de recompensas, tanto para los criterios P como
para los criterios R. Para los criterios R recompensas
financieras y para los criterios P reconocimientos y honores
relacionados con el esfuerzo realizado.
 Mantenimiento de las funciones
del proceso

Las actividades de mantenimiento tienen dos elementos clave: restauración y mejora.

1. Actividades de restauración: 2. Actividades de mejora:

• Para arreglar fallas. • Para extender la vida útil de las piezas.

• Para prevenir fallas. • Para acortar el tiempo de mantenimiento.

• Para medir. • Prevención de mantenimiento.

 El mantenimiento planificado,

el tercer pilar de TPM (Mantenimiento Productivo Total),

tiene como objetivo lograr cero averías no planificadas.

Diseñar un sistema de mantenimiento planificado significa aumentar la

producción (sin fallas ni defectos) y mejorar la calidad de los técnicos de
mantenimiento al aumentar la disponibilidad de la planta (disponibilidad de la
máquina). Facilita un enfoque estructurado que establece un sistema de gestión
para aumentar la confiabilidad del equipo a un costo óptimo.

El período de crisis/cuarentena había llegado

como una bendición disfrazada.
Como verdaderos practicantes de KAIZEN, uno debe
aprovechar estos periodos para planificar las intervenciones
de mantenimiento. Este es también el momento para el
desarrollo de capacidades del equipo tanto en la función de
producción como de mantenimiento.
 Mejora de las funciones del
proceso
El pensamiento orientado a los procesos implica conocer en profundidad los diversos procesos
tanto productivos, como administrativos, comerciales y de logística, que tienen lugar en la
organización, para partiendo de ellos detectar el desperdicio de recursos y adoptar las
medidas para su eliminación y prevención. Conocer los procesos es lo que nos permite aplicar
a ellos los procesos de mejora continua, de manera tal de hacerlos más eficaces y eficientes.
 PENSAR TODO EN Siete Reglas de Aplicación
FUNCIÓN DEL CLIENTE.
para el Kaizen

PRESTAR OÍDOS AL LA CALIDAD ES PRIMERO. PREVENCIÓN Y

MERCADO. ANTICIPACIÓN.

TRANSFORMAR LOS
APOYARSE EN LA EL CICLO DE LA MEJORA
PROBLEMAS EN FUENTES
INFORMACIÓN. CONTINUA.
DE PROGRESO.
 PENSAR TODO EN
FUNCIÓN DEL CLIENTE.

Todo trabajo es una serie de procesos y

cada proceso tiene su proveedor y su
cliente. Es fundamental conocer para cada
proceso quiénes son sus clientes, qué
solicitan y qué características deben reunir
el componente o la información entregada.
En base a ello se determinará las
características que deben reunir para
hacer procesos efectivos.
 PRESTAR OÍDOS AL
MERCADO.

La exigencia de los clientes y la

competitividad del mercado obligan a
las empresas a mejorar constantemente.
Es por ello, que una filosofía empresarial
«Kaizen» ayudan a perseguir la
excelencia, la búsqueda constante del
óptimo servicio y de la mejor solución
posible.
 LA CALIDAD ES PRIMERO

La calidad viene siendo pues, la

característica que permite distinguir y
apreciar determinado producto para
decidir entre la conveniencia o
inconveniencia de su uso.

La calidad distingue también a quienes

producen un artículo o proporcionan un
servicio, ya que establece la diferencia
entre lo bueno y lo malo, entre lo apropiado
y lo que no lo es, según sean nuestras
necesidades y/o espectativas.
PREVENCIÓN Y ANTICIPACIÓN

Es el mundo de la planeación estratégica, las

acciones preventivas y el que trata de fijar los
objetivos con claridad a medio y largo plazo.
El escenario de futuro planteado de esta
forma permite suponer que las
organizaciones podrán decidir la
reorientación de sus estrategias en la medida
que cambien las circunstancias que les
dieron origen.
 APOYARSE EN LA
INFORMACIÓN.

La información oportuna es
necesaria en la hora, día, semana
u ocasión indicados. Por esta
razón, cuanto más información
real y en tiempo preciso, la
administración podrá actuar con
mayor rapidez y facilidad ante las
probables variaciones o
desviaciones.
 TRANSFORMAR LOS
PROBLEMAS EN FUENTES DE
PROGRESO.

Si no existen problemas, no hay potencial

para el mejoramiento. Recurriendo al
pensamiento positivo, podemos convertir
cada problema en una valiosa oportunidad
para el mejoramiento. Cuando existe un
problema, hay potencial para el
mejoramiento. “El punto de partida en
cualquier mejoramiento es identificar el
problemas, siendo éstos las llaves del tesoro
oculto”.
 EL CICLO DE LA MEJORA
CONTINUA.

El Ciclo PDCA también se conoce como

círculo de Deming. Su potencia radica
en la auto-evaluación permanente en
el tiempo.

Las siglas PDCA refieren a las palabras

inglesas “Plan”, “Do”, “Check”, “Act”

El concepto se basa en que, una vez

acabada la etapa final, se debe volver
a la primera y repetir el ciclo.
Gracias