Este documento resume un caso de estudio sobre los recursos humanos como motores del cambio organizacional en la aerolínea SAS. Describe cómo SAS logró vincular su estrategia organizacional con su estrategia de recursos humanos al poner a las personas y al cliente en el centro. Esto requirió cambios estructurales como invertir la jerarquía organizacional para que el personal de primera línea estuviera a cargo, y cambios de comportamiento como dar más autoridad y responsabilidad a los empleados. La función de recursos humanos debe apoyar estos cambios orientando
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Este documento resume un caso de estudio sobre los recursos humanos como motores del cambio organizacional en la aerolínea SAS. Describe cómo SAS logró vincular su estrategia organizacional con su estrategia de recursos humanos al poner a las personas y al cliente en el centro. Esto requirió cambios estructurales como invertir la jerarquía organizacional para que el personal de primera línea estuviera a cargo, y cambios de comportamiento como dar más autoridad y responsabilidad a los empleados. La función de recursos humanos debe apoyar estos cambios orientando
Este documento resume un caso de estudio sobre los recursos humanos como motores del cambio organizacional en la aerolínea SAS. Describe cómo SAS logró vincular su estrategia organizacional con su estrategia de recursos humanos al poner a las personas y al cliente en el centro. Esto requirió cambios estructurales como invertir la jerarquía organizacional para que el personal de primera línea estuviera a cargo, y cambios de comportamiento como dar más autoridad y responsabilidad a los empleados. La función de recursos humanos debe apoyar estos cambios orientando
Este documento resume un caso de estudio sobre los recursos humanos como motores del cambio organizacional en la aerolínea SAS. Describe cómo SAS logró vincular su estrategia organizacional con su estrategia de recursos humanos al poner a las personas y al cliente en el centro. Esto requirió cambios estructurales como invertir la jerarquía organizacional para que el personal de primera línea estuviera a cargo, y cambios de comportamiento como dar más autoridad y responsabilidad a los empleados. La función de recursos humanos debe apoyar estos cambios orientando
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
ESCUELA DE POSTGRADO
CASO 04: LOS RECURSOS HUMANOS COMO MOTORES DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
MENCIÓN : INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN
DOCENTE : Dr. Joe Gonzales Vasquez
ALUMNOS : - PERALTA MALAVER DANTE YOHAN (DELEGADO DE GRUPO) - BECERRA CACHO GUISELLY DEL PILAR - ESPARRAGA SILVERA GLORIA - ALFARO PAISIG ROCÍO - VASQUEZ LLANOS WILFREDO MANUEL
CAJAMARCA, 30 DE ENERO DEL 2021
1. ¿Cómo se logró el vínculo entre la estrategia organizacional y la estrategia de RH?
El primer paso para el vínculo entre la estrategia organizacional y la estrategia de RH,
fue buscar una visión estratégica de servicios enfocados en los clientes y con enorme consistencia interna.
Para generar los cambios en la organización del trabajo de SAS, envió a un grupo de directivos al exterior de la empresa, con el objeto de que planifiquen el cambio, mientras que sus colegas seguían con la administración del quehacer diario de la compañía aérea.
2. ¿Cómo calificaría la estrategia de SAS?
Se califica como tiempo perdido ya que fue necesario que pasará mucho tiempo para que cada uno de los miembros de la organización absorbieran los profundos cambios del rediseño SAS, en donde las personas pasaron a ocupar la cima de organización y la estructura organizacional empezó a servir como retaguardia para resolver los problemas de los clientes.
3. Describa los cambios estructurales y conductuales ocurridos en SAS.
- Carlzon detonó el cambio organizacional y puso la estructura organizacional al revés
Hizo lo contrario y puso a toda la organización de SAS de cabeza. El personal de la línea del frente, el que tiene contacto directo con los clientes y que antes estaba en la base inferior del organigrama quedó colocado en la cima. Todo el mundo, hasta el presidente, tenía la obligación de prestar servicios a los empleados de la línea del frente que atienden directamente al cliente
- Dividió a la empresa en varios centros de utilidad, cuyo tamaño variaba desde una división de la empresa hasta una ruta específica y cuyo gerente era considerado un emprendedor, en libertad para decidir el horario y el número de vuelos, con autoridad para alquilar aviones y personal de vuelo de otras divisiones.
- Adelgazó los niveles intermedios y atribuyó facultades (empowerment) a las
personas; así aumentó su capacidad profesional y les dio responsabilidad personal en las decisiones.
- La estructura organizacional de SAS se convirtió en una herramienta de trabajo para
los empleados que atienden a los clientes.
4. ¿Cómo definiría el papel de la ARH en SAS?
La ARH debe acompañar en lo cambios que se presenten en las organizaciones para que puedan trabajar de la mano y empaparse del tema, apoyando, sirviendo como guía para las empresas y orientándolas, en este caso en el SAS, toda la estructura organizacional quedo de cabeza, tardando tiempo en que se puedan alinear con los nuevos cambios.
