UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA

DE HONDURAS FLORIDA

Dirección Estratégica (MAN 5500) - M - Fall B

Trabajo Final

Facilitador

Doctora Ana Posas

Estudiante

Patricia Antonia Montes Rivera.

D i c i e m b r e 2 0 19
 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA

DE HONDURAS FLORIDA

PLAN ESTRATÉGICO

“Fortalecimiento al desarrollo social y empoderamiento de

las mujeres en la comunidad de Guarajao, municipio de

Siguatepeque, departamento de Comayagua, Honduras.”

Diciembre 2019
 T ab l a d e C o n t en i d o

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................1
CAPITULO I: OBJETIVOS..................................................................................................3
1.1 Objetivos...............................................................................................................3
1.1.1 Objetivo general.................................................................................................3
1.1.2 Objetivos específicos.......................................................................................3
CAPITULO II: JUSTIFICACION DEL PLAN ESTRATEGICO.......................................4
2.1 Limitaciones y alcances..........................................................................................4
2.1.1 Limitaciones:......................................................................................................4
2.1.2 Alcances..............................................................................................................6
CAPITULO III: LA EMPRESA............................................................................................9
3.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.....................................................................9
3.1.1 Reseña Histórica de la Empresa....................................................................9
3.1.2 Tipo de empresa................................................................................................9
3.2 MISIÓN.......................................................................................................................10
3.3 VISIÓN.......................................................................................................................10
3.4 Principios y Valores...............................................................................................11
3.4.1 Principios:.........................................................................................................11
3.4.2 Valores:..............................................................................................................11
3.5 Política de calidad..................................................................................................11
3.6 Segmentación de mercado...................................................................................12
3.7 Estructura Organizacional....................................................................................14
3.8 Mejora de la Misión y la Visión............................................................................16
CAPITULO IV: DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO......................................17
4.1 Análisis del macro y micro entorno...................................................................17
4.1.1 Análisis externo...................................................................................................17
4.1.1.1 Factor económico............................................................................................17
4.1.1.2 Factor político...................................................................................................19
4.1.1.3 Las 5 fuerzas de Porter:.................................................................................22
4.1.2 Análisis interno....................................................................................................28
 4.2 A n á l i s i s F O D A .............................................................................................32
4.2.1 F O D A d e l a e m p r e s a .......................................................................33
4.3 M a t r i z d e e v a l u a c i ó n d e f a c t o r e s e x t e r n o s ( E F E ) . ...........35
4.4 M a t r i z d e p e r f i l c o m p e t i t i v o ( M P C ) ..............................................38
4.5 M a t r i z d e e v a l u a c i ó n d e l f a c t o r i n t e r n o ( E F I ) ......................41
4.6 P l a n e a c i ó n E s t r a t é g i c a C u a n t i t a t i v a ( M P E C ) ...................45
4.7 M a t r i z F O D A ..................................................................................................47
4.8 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la
a c c i ó n P E Y E A ..........................................................................................................52
4.9 M a t r i z I n t e r n a y e x t e r n a ( I E ) ............................................................57
4.10 M a t r i z d e l a e s t r a t e g i a p r i n c i p a l ...............................................59
4 . 1 1 V e n t a j a s y d e s v e n t a j a s d e l a s e s t r a t e g i a s a l t e r n a t i v a s . . 61
Estrategia 1: Fortalecer el desarrollo social que permita
i d e n t i f i c a r s e c o m o u n a e m p r e s a s o c i a l m e n t e r e s p o n s a b l e . 61
Estrategia 2: Fomentar el emprendimiento y erradicar
problemas de marginación social de las mujeres mediante
u n p r o g r a m a d e c a p a c i t a c i ó n ......................................................................63
Estrategia 3: Fomentar el desarrollo y organización
c o m u n i t a r i a . .............................................................................................................65
CAPITULO V: LA PROPUESTA......................................................................................67
5.1 Propuesta del programa de capacitaciones........................................................67
CAPITULO VI: ANALISIS DEL COSTO BENEFICIO..................................................72
C A P I T U L O V: C O N C L U S I O N E S Y R E C O M E N D A C I O N E S .................74
5.1 C o n c l u s i o n e s ...............................................................................................74
5.2 R e c o m e n d a c i o n e s .....................................................................................75
BIBLIBLIOGRAFIA............................................................................................................76
 1

INTRODUCCIÓN

La importancia que tiene la participación de las mujeres que

viven en las zonas rurales del municipio de Siguatepeque,

cumpliendo con una importante y valiosa función

colaborando de forma significativa con la economía rural en

sus diversas actividades que realizan en el campo, siendo

agricultoras, caficultoras, artesanas, y por ende al fomento

del desarrollo familiar.

Sin embargo, siguen siendo víctimas de discriminación

social, desigualdad de género y son excluidas de cualquier

participación social y política lo que obstaculiza su

d e s a r r o l l o p a r a e l e m p o d e r a m i e n t o y a u t o n o m í a . [ CITATION

Ins17 \l 18442 ]

El presente trabajo tiene como propósito, identificar las

causas o factores que obstaculizan el desarrollo personal y

social de las mujeres de la comunidad de Guarajao,

municipio de Siguatepeque, para poder desarrollar una

 2

propuesta que permita fortalecer el desarrollo social,

empoderamiento y autonomía de las mujeres.

Al identificar estos factores mediante instrumentos de

investigación servirá como guía para poder desarrollar un

programa que permita a la mujer potenciar y desarrollar su

autonomía, radicar la marginación social y empoderamiento.

La propuesta consiste en desarrollar un programa de

capacitaciones orientado a las mujeres de la comunidad de

Guarajao, municipio de Siguatepeque en temas a impartir

dentro de la comunidad como ser: Autoconocimiento y

desarrollo personal, equidad de género, empoderamiento y

educación financiera básica, sirviendo como base a la

empresa Adel Microcréditos S.A de C.V para ser

implementado a otras zonas rurales a nivel de municipio y

nacional. Cumpliendo así su misión institucional como una

empresa socialmente responsable que contribuye tanto al

desarrollo económico como social.

 3

CAPITULO I: OBJETIVOS

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo general

Elaborar un plan estratégico para la empresa ADEL

MICROCREDITOS S.A DE C.V (AMC) mediante el desarrollo

de un programa modular de capacitaciones enfocado a las

mujeres de las zonas rurales, que permita a esta cumplir con

su misión de ser una empresa socialmente responsable

como lo indica su filosofía institucional.

1.1.2 Objetivos específicos

 Analizar el entorno social en que viven las mujeres de

la comunidad de Guarajao, municipio de Siguatepeque.

 Identificar y analizar las causas y factores que impiden

en las mujeres su desarrollo personal.

 Desarrollar un programa de capacitaciones que permita

el desarrollo social e integral de la mujer.

 4

CAPITULO II: JUSTIFICACION DEL PLAN ESTRATEGICO.

El plan estratégico de “Fortalecimiento al desarrollo social y

empoderamiento de las mujeres en la comunidad de

Guarajao, municipio de Siguatepeque, departamento de

Comayagua, Honduras.” brindara a la empresa ADEL

MICROCREDITOS S.A DE C.V (AMC) las herramientas que

le permitirán implementar las acciones planificadas en este y

las que se determinaron conforme a los procesos que se

deben ejecutar para su efectividad, tales como: declarar la

visión y la misión de la organización de tal modo que sea

coherente con los objetivos propuestos, ejecutar un análisis

FODA que permitirá tener una radiografía del entorno

externo e interno de la empresa y además efectuar la

evaluación asertiva del mismo.

2.1 Limitaciones y alcances

2.1.1 Limitaciones:

 Disposición de tiempo de las mujeres que serán

parte del programa de capacitación, ya que estas se

dedican a efectuar actividades que realizan en el

 5

campo; siendo agricultoras, caficultoras, artesanas,

y por ende al fomento del desarrollo familiar y el

cuidado de este.

 Zonas de difícil acceso, ya que los medios para

poder llegar de manera más rápida es la motocicleta,

aunque si hay acceso de carro, pero como las casa

quedan alejadas unas de las otras, esto se vuelve

una dificultad.

 Las instalaciones: ya que el proyecto consiste en

un programa de capacitaciones se necesita un lugar

adecuado para el desarrollo de las mismas,

pudiendo ser los salones comunales, escuelas entre

otros.

 Personal: Se necesita personal técnico debidamente

capacitado para impartir este tipo de capacitaciones

y que tenga la disposición de poder trasladarse a

este tipo de zonas y manejar un lenguaje al nivel de

estas personas.
 6

2.1.2 Alcances

Con la implementación del programa de capacitaciones se

fortalecerá el empoderamiento, facultad, desarrollo social y

conocimiento en educación financiera de las mujeres de la

zona rural de Honduras que actualmente viven marginadas y

excluidas en el ámbito social y político, lo que impide su

desarrollo personal y de autonomía.

Otro de los alcances que tendrá el programa de

capacitaciones es referente a los siguientes factores:

 Factor social: Mejorar las condiciones de vida y

bienestar social de las mujeres mediante un

programa modular de capacitaciones que les

permitirá potenciar y desarrollar su autonomía,

radicar la marginación social y empoderamiento, así

como su desarrollo personal.

 Factor económico: A través de la educación

financiera que se les brinde podrán administrar

adecuadamente sus recursos de las diferentes

 7

actividades que desempeñan como ser: la

agricultura, la ganadería, la pesca, caficultura y

otras actividades no agrícolas como la artesanía,

que de manera indirecta aportan a la economía de la

familia, comunidad y del país en general.

 Factor seguridad: con la equidad de género es un

factor muy importante en la sociedad para que se

fomente el respeto y la integridad de las mujeres

que son las más vulnerables en este sentido, así

como también su participación en la toma de

decisiones en el hogar y la comunidad.

 Factor Educativo: reducir la tasa de

desconocimiento financieros en las mujeres de la

comunidad ya que a través de las capacitaciones

se logrará formar y concientizar en relación a las

buenas practicas del manejo del dinero entre

otros temas de interés.

 Desarrollo comunitario: Al potenciar las

capacidades de las mujeres en la toma de

 8

decisiones se fomenta en ellas una cultura de

emprendimiento, que les permita desarrollarse en

otras áreas o actividades laborales. Así como la

gestión de proyectos a futuro en pro del desarrollo

para la comunidad ya sea por organizaciones

gubernamentales como no gubernamentales.

 9

CAPITULO III: LA EMPRESA

3.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

3.1.1 Reseña Histórica de la Empresa

ADEL MICROCREDITOS, S.A DE C.V de nombre comercial

AMC Honduras, S.A de C.V (AMCH) fue fundada a finales del

2017. Es una microfinanciera no regulada de propiedad

mayoritaria de AMC El Salvador. Ofrece créditos bajo la

metodología individual en áreas peri-urbanas. El saldo de

cartera aproximado es de US$1.7 millones y 2,035 clientes

con préstamo promedio de US$866 y esta no ofrece

servicios no financieros.

[CITATION Mic11 \y \l 18442 ]

3.1.2 Tipo de empresa

La Sociedad ADEL MICROCREDITOS S.A. de C.V. es una

institución que ofrece servicios financieros, que opera a

nivel nacional, brindando sus servicios en las zonas rurales

y urbanas. Su objetivo principal está dirigido en impulsar las

actividades productivas de nuestros clientes y mejorar sus

 10

condiciones de vida cumpliendo a la vez  una función

económica y social.

3.2 MISIÓN

Somos una institución financiera que brinda servicios

especializados para el sector de la micro y pequeñas

empresas, trabajadores por cuenta propia y empleados de

bajos ingresos a nivel nacional, bajo un esquema de

rentabilidad económica y responsabilidad social, que

garantiza su permanencia, solidez, satisfacción de sus

clientes, usuarios, empleados y socios.

3.3 VISIÓN

Ser una institución financiera líder, especializada en el

sector de las micro finanzas, con una cobertura nacional,

que tiene socios estratégicos comprometidos con el sector,

personal altamente calificados, tecnología de punta, amplia

gama de servicios financieros, que le permite atender en

primer lugar a sus clientes de zonas rurales y urbanas,

contribuyendo a mejorar la calidad de vida de las personas

de escasos recursos.
 11

3.4 Principios y Valores

3.4.1 Principios:

 Primero el cliente
 Trabajo en equipo
 Solidaridad
 Transparencia

3.4.2 Valores:

 Confidencialidad
 Transparencia
 Integridad
 Responsabilidad
 Ética
 Colaboración

3.5 Política de calidad

Nuestro objetivo principal es el crecimiento de nuestras

empresas subsidiarias, la expansión y consolidación de

operaciones en el mercado de Micro finanzas. Impulsamos

un constante desarrollo y capacitación de nuestro personal,

fortaleciendo nuestras empresas mediante la innovación en

 12

el uso de herramientas técnicas y tecnologías informáticas,

para mejorar cada día el servicio de nuestros clientes.

3.6 Segmentación de mercado

La segmentación del mercado de la empresa está integrada

por: personas naturales, jurídicas, hombres y mujeres

mayores de 21 años, con actividades empresariales o

individuales, tanto de la zona rural como urbana y de

acuerdo a las siguientes modalidades:

 Crédito Microempresa: Producto diseñado para

satisfacer necesidades de personas naturales o

jurídicas que estén desarrollando actividades micro

empresariales en las áreas de producción, comercio y

servicio del sector urbano y rural.

 Crédito Pequeña Empresa: producto que ayuda a

satisfacer las necesidades para el desarrollo de las

actividades empresariales. Para los sectores de

producción, comercio y servicios para el sector urbano

y rural.
 13

 Crédito Estacional: Con el crédito Estacional  AMC

Honduras, ofrece oportunidades de trabajo, que ayudan

a satisfacer las necesidades de trabajo en temporadas

de ventas de alta demanda.

 Crédito Agropecuario: AMC Honduras, creemos en el

desarrollo del sector agropecuario para ello se ha

diseñado un producto, que ayuda específicamente a

personas independientes que provienen del sector

agropecuario, que no cuentan con una fuente de

financiamiento adecuada y necesitan capital de trabajo

fijo, para incrementar la producción y productividad de

los recursos humanos.

 Crédito Mejora de Vivienda: En AMC Honduras, ofrece

crédito de mejora de vivienda, que está orientado para

satisfacer las necesidades de remodelación y

ampliaciones de la vivienda, libres de gravamen o

hipotecadas.

 Crédito de Consumo: Crédito de libre inversión para

personas naturales que tienen por objetivo adquirir

bienes de consumo o pagar servicios.

 14

 Crédito Grupo Solidario: En AMC Honduras, otorga el

crédito rural solidario a un grupo de mujeres

emprendedoras en el que cada una tiene una actividad

económica o desean iniciar un negocio y que se reúnen

con la finalidad de obtener un crédito. O garantizarse

mutuamente por tener el inconveniente de no poder

p r e s e n t a r g a r a n t í a s p e r s o n a l e s y p a t r i m o n i a l e s . [CITATION

Mic11 \l 18442 ]

3.7 Estructura Organizacional

Dentro de su estructura organizacional Adel Microcréditos de

nombre comercial AMC – Honduras, cuenta con una

asamblea general quienes se reúnen periódicamente con los

accionistas.

Seguido de ello está la auditoria interna quine evalúa y

revisa a detalle todo lo referente a políticas y

procedimientos dentro de la empresa. Seguido de ello está

el gerente general de la empresa quienes tienen a su cargo,

el gerente de negocios, gerente de mercadeo, gerencia de

recueros humano y financiero.

 15

Organigrama AMC - Honduras

[CITATION Mic11 \l 18442 ]

 16

ACTUAL PROPUESTA
MISIÓN Somos una financiera que brinda
Somos una institución financiera que
el apoyo a nuestros clientes
brinda servicios especializados para el
internos y externos para que
sector de la micro y pequeñas

empresas, trabajadores por cuenta inviertan y hagan crecer su micro

propia y empleados de bajos ingresos a y pequeño negocio, lo

nivel nacional, bajo un esquema de
capacitamos con profesionales
rentabilidad económica y
especializados en el rubro,
responsabilidad social, que garantiza

su permanencia, solidez, satisfacción estamos comprometidos y

de sus clientes, usuarios, empleados y satisfechos en servir a esta

socios.
sociedad y cuidar de su entorno.
VISIÓN Ser para el 2030 la financiera con

Ser una institución financiera líder, mayor número de clientes

especializada en el sector de las micro
internos y externos apoyados,
finanzas, con una cobertura nacional,
capacitados en manejo de los
que tiene socios estratégicos

comprometidos con el sector, personal negocios, servicio a la comunidad

altamente calificados, tecnología de y cuidado de su entorno en el

punta, amplia gama de servicios
sector del micro y pequeño
financieros, que le permite atender en
negocio.
primer lugar a sus clientes de zonas

rurales y urbanas, contribuyendo a

mejorar la calidad de vida de las

personas de escasos recursos.

3.8 Mejora de la Misión y la Visión
 17

CAPITULO IV: DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO

4.1 Análisis del macro y micro entorno

4.1.1 Análisis externo

4.1.1.1 Factor económico

Pese al aporte de las mujeres indígenas y campesinas, el

Estado de Honduras sigue sin reconocer el rol y la

contribución que hacen al ciclo de producción. Muy al

contrario, la defensa de la tierra por parte de las mujeres

campesinas mantiene un saldo de 1.700 millones mujeres

que a nivel nacional son perseguidas, criminalizadas y

judicializada.

El dato quizás es conservador ante una problemática

que permanece silente e invisibilidad en Honduras. Los

medios de comunicación poco dan cuenta de las luchas que

libran las y los campesinos en el interior del país, ante un

 18

Estado y gobierno que les priva de su materia prima para

subsistir: la tierra.

Las organizaciones de mujeres campesinas han

registrado que de los 2 millones de mujeres que viven en la

zona rural, solo el 8% (176 mil) posee títulos de tierra y  1,3

millones padecen hambre. Otra estadística preocupante

establece que, en el país, de cada 100 mujeres, 86 no tienen

acceso a la tierra, una situación que ha hecho que un gran

porcentaje de ellas se vean obligados a involucrase en

procesos de recuperación que les deja graves

c o n s e c u e n c i a s .   [ CITATION cri18 \l 18442 ].

Las organizaciones campesinas denuncian que

alrededor del tema persiste un sub-registro del trabajo de

las mujeres y el rol que juegan como productoras del campo,

algo que también constituye un obstáculo para el acceso a

los recursos productivos.

Por otro lado, y no menos preocupante, las mujeres

que tienen acceso a un pedazo de tierra, en su mayoría son

 19

excluidas de programas y proyectos de desarrollo agrícola

que les permita recibir asistencia técnica y crédito para

mejorar la producción agrícola y obtener ingresos

económicos que mejoren su calidad de vida.

Otro dato que es fundamental citar en el contexto que

viven las mujeres del área rural y del campo es la falta de

acceso a la titularidad de una vivienda. Son los hombres los

que tienen más oportunidades para acceder a ese derecho.

Los hombres, jefes de hogar, son los que tienen mayor

acceso a una vivienda propia, en relación con las mujeres.

Del total de mujeres registradas como jefas de hogar en el

área urbana (543,308), apenas el 65% tiene vivienda propia

(350,468). En el área rural, el porcentaje de mujeres con

acceso a una vivienda independiente que les permita vivir

c o n d i g n i d a d , s e r e d u c e a u n 3 5 % ( 1 9 2 , 8 4 0 ) [ CITATION cri18 \l 18442

].

4.1.1.2 Factor político

Desde la crisis económica de 2008-2009 debido a conflictos

políticos, Honduras ha experimentado una recuperación

moderada, impulsada por inversiones públicas,

 20

exportaciones y altos ingresos por remesas. En 2017 el país

creció un 4.8 por ciento y un 3.5 por ciento en 2018, según

las últimas estimaciones, y se prevé que el crecimiento para

2 0 2 0 s e a d e 3 . 6 p o r c i e n t o [ CITATION cri18 \l 18442 ].

Actualmente Honduras vive un clima de mucha tensión

porque a nivel mundial está catalogado como un narco

e s t a d o y q u e s e e n c u e n t r a e n u n r é g i m e n d i c t a t o r i a l . [ CITATION

DW19 \l 2058 ]

El sector opositor, liderado por el expresidente de

Honduras, Manuel Zelaya, y el candidato presidencial,

Salvador Nasralla, cada vez que se les presenta la

oportunidad han llamado al pueblo a no abandonar las calles

y a seguir en pie de lucha  con las manifestaciones, ya que

consideran que los resultados de los comicios han sido

fraudulentos por las supuestas contradicciones del Tribunal

Supremo Electoral (TSE) que dio como victorioso a Juan

Orlando Hernández.

Estos conflictos políticos afectan la inversión de

empresas extranjeras para establecerse en el país,

provocando una estabilidad económica, ya que provoca el

 21

aumento del desempleo en el país y por ende las mal

llamadas caravanas donde son miles de personas la que

s a l e n e n b u s c a d e l m a l l l a m a d o s u e ñ o a m e r i c a n o . [ CITATION

Elp19 \l 2058 ]

Es así que se ejecutara el análisis externo estudiando

la competencia en los sectores económicos. La competencia

es un factor poderoso del desarrollo de cualquier sector. La

experiencia dice que mientras mayor es el nivel de

competencia en un sector económico, más rápido evoluciona

su capacidad de generación de valor.

Para ello Michael Porter llegó a la conclusión de que el

grado de competencia que predomina en un mercado no se

refleja sólo en la presencia de los competidores sino en

muchos otros factores. Porter agrupo estos factores en 5

f u e r z a s . [ CITATION seb05 \l 18442 ]

La acción combinada de esos factores es lo que da

forma al entorno competitivo en el cual las instituciones

micro financieras tienen que desenvolverse.

 22

El análisis de las fuerzas de Porter, permitirá disponer

de un criterio amplio sobre las barreras existentes en el

negocio relacionado a AMC Honduras, verificando su

capacidad de desarrollo en función a elementos claves que

i n c i d e n e n s u a c t i v i d a d . [ CITATION seb05 \l 18442 ]

4.1.1.3 Las 5 fuerzas de Porter:

 Rivalidad entre competidores

 Amenaza de nuevos competidores

 Amenaza de productos o servicios sustitutos.

 Poder de negociación con los proveedores

 Poder de negociación con los clientes.

Ilustración 1. Las 5 fuerzas de Porter

 23

 Rivalidad entre competidores: La rivalidad entre

competidores es alta. Existen actualmente en Honduras

24 instituciones micro financieras afiliadas a la Red de

Microfinancieras de Honduras (REDMICROH) con 313

puntos de atención en los 18 departamentos con más

de 217 mil clientes de los cuales el 62% son mujeres y

e l 3 8 % s o n h o m b r e s [CITATION RED19 \l 18442 ].

 24

Grado de rivalidad:

 Niveles de concentración de la industria, las

fuerzas de las 2, 3, 4, 5 o 6 instituciones

Microfinancieras más grandes.

 Tasa de crecimiento de la industria

 Costos fijos y valor agregado

 Niveles de capacidad instalada financiera y

ociosa (exceso de liquidez)

 Diversidad de rivales (a mayor diversidad de

rivales, mayor la rivalidad) .

 Márgenes entre intereses activos y pasivos en la

industria

 Grado de madurez de la industria

 Tipos de diferenciación competitiva: calidad y/o

costo

 Amenaza de nuevos competidores: Los Nuevos

Competidores o entrantes traen nuevas capacidades,

ideas y recursos. Su impacto en las condiciones de

competencia puede variar mucho. Si los entrantes

tienen gran disponibilidad de capital y son conocedores

del negocio o cuentan con un soporte de conocimiento

 25

de alguna consultora especializada en micro finanzas,

pueden transformarse competidores formidables en muy

poco tiempo.

Aspectos a observar:

 Las amenazas de la integración hacia delante: los

bancos en las micro finanzas

 El tiempo de aprendizaje de los nuevos competidores

 Las barreras para el acceso a las fuentes de Fondos

 Las barreras legales para conformar instituciones

microfinanciera o Bancos dedicados a las

microfinanzas.

 El impacto de la escala en los costos o la escala

mínima de rentabilidad

 Los requerimientos de capital: patrimonio y activos

 La importancia de las marcas existentes

 Las potenciales respuestas de la competencia ante un

nuevo competidor.

 Los costos del conocimiento: software, procesos de

crédito, planificación, etc.

 26

 Amenazas de productos o servicios sustitutos

Los productos sustitutos en microfinanzas provienen de

dos grandes fuentes: la banca comercial y las empresas

comerciales. La banca comercial se está dando cuenta

cada día más de que los microempresarios constituyen un

mercado gigantesco y buscan desarrollar productos y

servicios que sustituyan los servicios de crédito y ahorro

que ofrecen las Instituciones Microfinancieras (IMFs). Las

tarjetas de crédito y de débito son, probablemente, los

dos productos de mayor potencial de los bancos

comerciales. Las empresas comerciales, especialmente

las cadenas de supermercados y centros comerciales

(Malls) tienen sistemas de venta al crédito y tarjetas de

crédito que están demostrando gran capacidad de

penetración en los segmentos medios y superiores de los

Microempresarios.

La amenaza de los sustitutos:

 Los costos de cambio a la competencia

 La tendencia de los clientes: lealtad,

sobreendeudamiento, etc.
 27

 Ventajas y desventajas de los substitutos

 Las redes sociales de los usureros.

 Las compras adelantas y los créditos en insumos

 Las tarjetas de crédito y de débitos de los bancos y

supermercados.

 Poder de negociación con los proveedores

Los proveedores en microfinanzas son, principalmente,

las fuentes de financiamiento. Esas fuentes, literalmente,

definen las condiciones de los fondos que las

Instituciones Microfinancieras (IMFs) pueden acceder. Las

diferencias más importantes en esas condiciones se

refieren al pago: crédito comercial, crédito subsidiado o

donaciones. Dada la importancia que hoy en día se le

asigna a las microfinanzas por parte de la cooperación,

no es de esperarse un endurecimiento de los requisitos

de acceso a los fondos por parte de la IMF.

El poder de los proveedores:

 Los montos (mínimos, típicos y máximos) de Fondos

accesibles
 28

 Impacto de las tasas de interés en los costos y

posibilidades de diferenciación

 Las posibilidades de fuentes alternativas de fondos

 Grado de concentración de los proveedores de Fondos

 Las calificadoras de riesgo y el acceso a las fuentes de

Fondos.

 Poder de negociación con los clientes

Los clientes son los factores que más rápido cambian en

las microfinanzas. La existencia de las microfinanzas les

posibilita una experiencia de aprendizaje sobre las

diversas modalidades de productos y servicios,

incrementando su capacidad de discriminación de los

diversos componentes de la calidad y de los costos.

 El poder de los clientes:

 Experiencia con los servicios de microcrédito y ahorro

 Grado de información de costos y calidad.

 Identidades culturales, locales y/o sectoriales

 Sensibilidad al costo financiero y/o de transacción

 29

 Acceso a servicios sustitutos

 Diversidad de opciones de productos y servicios en el

sector

 Capacidad de diferenciación de productos y servicios.

4.1.2 Análisis interno

El análisis interno analiza fortalezas y debilidades de la

empresa, se hace referencia especial a conocer los asuntos

internos de la empresa con la finalidad de determinar sus

aspectos positivos y negativos para generar una gestión más

integral y efectiva para aprovechar las oportunidades y

p r e p a r a r s e a n t e l a s a m e n a z a s d e l e n t o r n o . [ CITATION DrA18 \l

18442 ]

En el análisis interno se analizan los siguientes

factores:

Los competidores : La competencia en el mercado de las

microfinanzas es bastante fuerte y competitiva su diferencia

está en la diversidad de servicios que prestan, servicios que

tienen que ver con la proyección adicional que tienen estas

para el desarrollo económico y social.

 30

Clientes compradores: El programa modular de

capacitaciones tiene como destino los clientes que tiene la

empresa AMC- Honduras a los cuales se les otorga un

crédito para fortalecer sus actividades económicas.

Publicidad: La modalidad de publicidad que maneja la

empresa Adel Microcréditos S.A de C.V, es basada en la

promoción que realiza el personal de negocios. No realizan

inversión en publicidad en otros medios externos. Con la

implementación del programa de capacitaciones también

tiene como objetivo la captación de nuevos clientes.

Comercialización: La comercialización para el negocio de

las Microfinancieras se diferencia a los de la industria o

producción, ya que su medio para dirigir sus servicios, es

mediante la promoción de sus asesores de crédito visitando

las microempresas en las zonas rurales y urbanas.

Precio de mercado: Se determina por las tasas de interés,

montos de los créditos, y los cargos por desembolso. Esto

determina la competencia en el mercado, sumado a ello los

 31

beneficios que ofrecen al desarrollo económico y social de

sus clientes.

Gobierno y posicionamiento estratégico:

AMC cuenta con una junta de administración fuerte que

sigue de cerca las operaciones. Su posicionamiento es aun

débil producto de su todavía baja escala. A pesar de ello

cuenta con presencia en la zona central, occidente y sur del

país.

Perspectiva social:

AMC Honduras cuenta con un enfoque social en su misión

institucional. Sin embargo, para finales del año 2012 dada

su reciente creación, se enfocó a prioriza alcanzar sus

objetivos financieros. Es por ello que habiendo alcanzado

una madurez en el mercado ha decidido por optar a

implementar un programa de que tenga por objetivo la

proyección social.

 Fundamentos de calificación

Factores sobresalientes:

 Personal operativo con experiencia

 32

 Junta de Administración con conocimiento del sector

 Respaldo patrimonial y de conocimiento del sector de

accionista mayoritario

Factores de riesgo:

 Metodología con débil estandarización

 Débil control interno

 Falta de liderazgo ejecutivo por confuso Organigrama

 Falta de claridad estratégica

 Falta de proyección social

4.2 Análisis FODA

El análisis FODA es un enfoque que ha sido desarrollado

con el fin de realizar un análisis integral de la organización

y su entorno.

 El diagnóstico interno es resumido en un conjunto de

fortalezas y debilidades (condiciones internas

 33

favorables o desfavorables a la realización de la misión

de la organización)

 El diagnóstico externo es expresado en términos de

Oportunidades y Amenazas. (Condiciones externas

favorables y factores externos contrarios a la

r e a l i z a c i ó n d e l a m i s i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n ) . [ CITATION

seb05 \l 18442 ]

4.2.1 FODA de la empresa

ANÁLISIS ESTRATÉGICO CON LA MATRIZ DAFO

PROGRAMA DE CAPACITACIONES ADEL
MICROCREDITOS S.A DE C.V

FACTORES INTERNOS DE LA FACTORES EXTERNOS A LA

EMPRESA   EMPRESA
 34

DEBILIDADES   AMENAZAS
En la empresa   En la empresa
1. Ubicación del lugar 1. Conflictos políticos en el país
 
2. Deserción de personas del programa de 2. Sistema educativo débil
capacitación  
3. Sistema de salud débil
3. Poca información sobre los temas  
4. Problemas sociales
4. No contar con una infraestructura adecuada  
5. Desigualdad de genero
5. No contar con el recurso humano adecuado  
6. Falta de acceso a estos programas
6. llegar a captar las necesidades de las zonas  
7. Intereses políticos
En la Comunidad  
8. Empresas financieras con el mismo
enfoque
7. Deficiencia lectora y análisis numéricos  
9. Falta de organización comunitaria
8. Oposición al cambio de cultura  
10. Falta de apoyo económico gubernamental
y no gubernamental.
9. Pocas personas interesadas en el proyecto  
11. Falta de interés de organismos nacionales
10. Zonas de difícil acceso   e internacionales

11. Disponibilidad de tiempo de las personas   12. Emigración hacia el extranjero

12. Poca organización comunitaria  

     

FORTALEZAS   OPORTUNIDADES
En la empresa   Para la empresa
1. Participación de cooperantes en el
1. Reducción de índices de endeudamiento. programa.
 
2. Contar con patrocinios nacionales e 2. Apoyo económico por parte del gobierno y
internacionales empresa privada.
 
3. Proyección de social en las comunidades 3. Alianzas estrategias con ONG
 
4. No se necesita mucha inversión económica 4. Alcance demográficos.
 
5. Fortalecer el análisis numérico y lectora en 5. Apoyo financiero en el programa por parte
las mujeres   de Fondeadores
 35

6. Educación en el usos y manejo de créditos   6. Captación de nuevos clientes

En la Comunidad   Para la Comunidad

7. Fortalecer el desarrollo integral y social de las
mujeres. 7. cambios sociales y culturales.
 
8. Fomentar la autonomía y toma de decisiones 8. Desarrollo social y económico en la
en las mujeres. comunidad.
 
9. Fortalecer el desarrollo económico de la 9. Participación comunitaria.
comunidad  
10. Reducción de índices de emigración al
extranjero.
10. Fomentar la participación de las mujeres  
11. Reducción de analfabetismo.
11. Ayuda a combatir de desigualdad de genero  
12. Reducción de la marginación social en las
12. Participación comunitaria   mujeres

4.3 Matriz de evaluación de factores externos (EFE).

Los factores externos pueden afectar a la empresa, por lo

que es importante establecer el escenario actual en función

a su ponderación. Los resultados confirman que las

oportunidades tienen un mayor peso que las amenazas,

encontrando un entorno adecuado para el desarrollo de la

empresa, el cual demanda de lineamientos apropiados para

mantener un crecimiento progresivo .

 36

Pasos para la elaboración de la matriz EFE:

1. Se elabora una lista de factores externos claves,

incluyendo las oportunidades y las amenazas.

2. Determinar la ponderación o la importancia que tiene

cada uno de los factores para el éxito de la empresa.

La ponderación debe oscilar entre 0.0 (no importante) y

1.0 (muy importante). La suma de todas las

ponderaciones asignadas a los factores debe de ser

igual a 1.0 o 100%.

3. Evaluar la estrategia actual de 1 a 4 en relación a esos

factores, donde 4 es la respuesta superior, 3 respuesta

mayor al promedio, 2 la respuesta es el promedio y 1

como la respuesta deficiente.

4. Multiplique la ponderación de cada factor por su

clasificación para determinar una puntuación

ponderada.
 37

5. Sume las puntuaciones ponderada para cada variable

con el fin de obtener la puntuación ponderada total

para la organización.

MATRIZ EFE
(FACTORES EXTERNOS)
PROGRAMA DE CAPACITACIONES AMC-HONDURAS
Calificación
Factores Peso Calificación
Ponderada
AMENAZAS 50%    
1. Conflictos económicos y políticos en el país 3% 2 0.06
2. Sistema educativo débil 4% 3 0.12
3. Nuevos competidores 4% 4 0.16
4. Problemas sociales 7% 4 0.28
5. Desigualdad de genero 6% 2 0.12
6. Falta de acceso a estos programas 3% 3 0.09
 38

7. Zonas de difícil acceso 4% 3 0.12

8. Empresas financieras con el mismo enfoque 4% 4 0.16
9. Falta de organización comunitaria 4% 3 0.12
10. Ubicación del lugar 3% 2 0.06
11. La deserción de las personas al programa 4% 2 0.08
12. Emigración de las persona hacia el 4% 3 0.12
extranjero
OPORTUNIDADES 50%    
1. Cumplimiento con la misión empresarial 7% 4 0.28
2. Apoyo económico por parte del gobierno y 3% 2 0.06
empresa privada
3. Alianzas estrategias con ONG 3% 2 0.06
4. Alcances demográficos 4% 2 0.08
5. Organización comunitaria 3% 2 0.06
6. Mayor captación de clientes 7% 5 0.35
7. Desarrollo económico y social de los 4% 3 0.12
participantes
8. Apoyo financiero en el programa por parte de 3% 1 0.03
Fondeadores
9. Fomentar la educación financiera básica 5% 2 0.1
10. Reducción de índices de emigración al 4% 0.08
extranjero
2
11. Fortalecer el análisis numérico y lectora a 3% 0.06
las capacitadas
2
12. Reducción de índices de endeudamiento 4% 2 0.08
Totales 100%   2.85
4 Muy Importante
3 Importante
Calificar entre 1 y 4
2 Poco Importante
1 Nada Importante

Análisis: El análisis sectorial a través de la matriz EFE

arroja un resultado con un balance positivo con 2.85. Lo que

indica que la empresa está en condiciones de afrontar el

entorno externo de manera adecuada, utilizando las

oportunidades para enfrentar las amenazas.

 39

4.4 Matriz de perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo nos indica los principales

competidores de una compañía, así como sus fortalezas y

debilidades con la posición estratégica de la empresa que se

tome como muestra.

Los factores que se toman en cuenta son internos y externos

clasificándose como:

Fortaleza principal= 4

Fortaleza menor = 3

Debilidad menor= 2

Debilidad principal= 1
 40

Comparándose entre sí las puntuaciones dadas con las de la competencia y hacer un

análisis de la información recopilada, para sacar los puntos de mejora en comparación
con la competencia y tomar medidas estratégicas.
[ CITATION DrA18 \l 18442 ]

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

PROGRAMADE CAPACITACIONES AMC-HONDURAS
AMC-HONDURAS COMIXMUL FUNDACION ADELANTE

Factores Críticos para Pes Calificació Calificación Calificació Calificación Calificació Calificación
el Éxito o n Ponderada n Ponderada n Ponderada

Participación en el
mercado 0.1 3 0.1 2 0.2 3 0.3
Alianzas estratégicas con
ONG 0.1 2 0.2 4 0.4 4 0.4
Posición Financiera 0.1 3 0.3 1 0.1 3 0.3
Calidad de servicios 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3
Lealtad del cliente 0.1 2 0.2 1 0.1 3 0.3
Desarrollo económico y
social 0.1 2 0.2 4 0.4 4 0.4
Alcance demográfico 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Recurso humano con
experiencia 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Ubicación estratégico 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Educación financiera 0.1 1 0.1 3 0.3 3 0.3
Estructura organizacional 0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3
TOTAL 1.1   2.7 28 2.8 35 3.5
 41

Interpretación:

Como se puede observar en la matriz de perfil competitivo (MPC), se observa que la

puntuación de Adel Microcréditos S.A de C.V, está por arriba del promedio con una

puntuación de 2.70, lo que refleja una posición interna fuerte. Sin embargo, los

factores como la calidad de servicio, desarrollo social, educación financiera y sobre

todo el enfoque social son calificaciones que tiene que mejorar, ya que la competencia

tiene mejores indicadores.

 42

4.5 Matriz de evaluación del factor interno (EFI)

La Matriz de Evaluación de Factores Internos o mejor

conocida como EFI, es una forma de evaluar factores

internos de la gestión estratégica resumiendo fortalezas y

debilidades. Siendo éstas las más importantes dentro de

las áreas funcionales de una empresa. Posteriormente, se

asigna una calificación siendo determinante en el éxito

que pueda alcanzar la empresa con su estrategia.

Su importancia radica en el acercamiento o primera

aproximación que podemos tener acerca de nuestra

m a r c a , á r e a d e n e g o c i o o e m p r e s a . [ CITATION 2IM18 \l 18442 ]

Pasos para la elaboración de la matriz EFI:

1. Lista de fortalezas y debilidades: preparar una lista

de aquellos factores que participen en mayor grado

de la gestión de la empresa. Se incluyen fortalezas y

debilidades

2. Asignar valores: Se asignan los valores que vayan

de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a

 43

cada factor. La sumatoria de todos los valores debe

ser igual a 1.0.

3. Se asignan las calificaciones: según que el factor

represente.

Una debilidad mayor (calificación 1)

Una debilidad menor (calificación 2)

Una fortaleza menor (calificación 3)

Una fortaleza mayor (calificación 4)

4. Definir la calificación ponderada: mediante la

multiplicación del peso de cada factor por la

calificación que corresponde a cada variable.

5. Determinar el valor ponderado: sumando el valor

final de cada factor. Para si determinar u obtener el

valor total ponderado.

[ CITATION 2IM18 \l 18442 ]

 44

MATRIZ EFI
(FACTORES INTERNOS)
PROGRAMA DE CAPACITACIONES AMC-HONDURAS
Calificación
Factores Peso Calificación
Ponderada
Debilidades 50%    
1. Falta de respaldo financiero al programa 8% 1 0.1
2. Falta de claridad estratégica para 8% 1 0.1
coordinar el programa
3. Falta de capacitación al personal 4% 2 0.1
4. Oposición al cambio de cultura 5% 2 0.1
5. Pocas personas interesadas en el 3% 2 0.1
proyecto
6. No contar con las herramientas y 4% 2 0.1
materiales adecuados
7. No llegar a captar las necesidades de las 3% 2 0.1
zonas
8. No contar con una infraestructura 3% 2 0.1
adecuada
9. Manejo de los temas 3% 2 0.1
10. Disponibilidad de tiempo de las 3% 1 0.0
personas a capacitar
11. Recurso humano sin experiencia en el 2% 2 0.0
sector
12. Poca organización comunitaria 4% 2 0.1
Fortalezas 50%    
1. Fortalecer el desarrollo integral y social 6% 4 0.2
de las mujeres
2. Recurso humano con experiencia 6% 4 0.2
3. Fortalecer el desarrollo económico de la 5% 3 0.2
comunidad
4. Calidad de servicio al cliente 5% 4 0.2
5. Respaldo financiero de los accionistas 2% 3 0.1
6. Contar con patrocinios nacionales e 3% 3 0.1
internacionales
7. Proyección social en las comunidades 3% 4 0.1
8. Fomentar la igualdad de genero 5% 4 0.2
9. Confianza de nuestros clientes 3% 3 0.1
10. Participación comunitaria 3% 4 0.1
11. Ubicación estratégica de la empresa 4% 3 0.1
12. Educación en el usos y manejo de 5% 4 0.2
créditos
Totales 100%   2.64
4 Fortaleza Mayor
3 Fortaleza Menor
Calificar entre 1 y 4
2 Debilidad Menor
1 Debilidad Mayor

Análisis: El análisis sectorial a través de la matriz EFI

arroja un resultado con un balance positivo con 2.64. Lo

que indica que la empresa está en condiciones de afrontar

 45

el entorno interno de manera adecuada, utilizando las

fortalezas para enfrentar las debilidades. Sin embargo, se

deben buscar las estrategias para fortalecer los factores

con calificación baja como ser: falta de claridad

estratégica para coordinar el programa de capacitaciones,

falta de respaldo financiero para desarrollar el programa y

la poca organización comunitaria.

 46

4.6 Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)

Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC

AMC-HONDURAS Estrategias a Comparar, se extraen del análisis FODA

F1-A1; F3-A1; F5-A5 .

F5-O8; F6-O7; F10-
Fomentar el
O1. Fortalecer el
emprendimiento y D4-A9. Fomentar el
desarrollo
erradicar problemas de desarrollo y
económico y social
Factores clave de éxito en la industria Importancia marginación social de organización
que permita
Ponderación las mujeres mediante comunitaria
identificarse como
un programa de
una empresa social
capacitaciones
mente responsable

PA PTA PA PTA PA PTA

Oportunidades
1. Cumplimiento con la misión empresarial 7% 4 0.28 4 0.28 3 0.21
Apoyo económico por parte del gobierno
2 2.5% 2 0.05 2 0.05 2 0.05
y empresa privada
3 Alianzas estrategias con ONG 3% 2 0.06 2 0.06 1 0.03
4 Alcances demográficos 2.5% 4 0.1 4 0.1 4 0.1
5 Organización comunitaria 4% 3 0.12 3 0.12 4 0.16
6 Mayor captación de clientes 3% 4 0.12 3 0.09 4 0.12
Desarrollo económico y social de los
7 5% 4 0.2 4 0.2 4 0.2
participantes
Apoyo financiero en el programa por
8 4% 2 0.08 2 0.08 3 0.12
parte de Fondeadores
9 5% 3 0.15 3 0.15 4 0.2
Fomentar la educación financiera básica
Reducción de índices de emigración al
10 4% 2 0.08 2 0.08 4 0.16
extranjero
Fortalecer el análisis numérico y lectora
Factores Externos

11 5% 3 0.15 3 0.15 4 0.2

a las capacitadas
12 5% 0.2 0.15 0.2
Reducción de índices de endeudamiento 4 3 4
Amenazas
Conflictos económicos y políticos en el
4% 0.08 0.12 0.16
1 país 2 3 4
2 Sistema educativo débil 3% 2 0.06 2 0.06 3 0.09
3 Nuevos competidores 5% 3 0.15 2 0.1 4 0.2
4 Problemas sociales 5% 4 0.2 4 0.2 4 0.2
5 Desigualdad de genero 7% 4 0.28 4 0.28 4 0.28
6 Falta de acceso a estos programas 6% 4 0.24 3 0.18 2 0.12
7 Zonas de difícil acceso 2% 1 0.02 1 0.02 1 0.02
Empresas financieras con el mismo
2% 0.06 0.04 0.02
8 enfoque 3 2 1
9 Falta de organización comunitaria 3% 2 0.06 3 0.09 3 0.09
10 Ubicación del lugar 2% 1 0.02 3 0.06 2 0.04
La deserción de las personas al
6% 0.18 0.12 0.18
11 programa 3 2 3
Emigración de las persona hacia el
5% 0.1 0.1 0.15
12 extranjero 2 2 3
Total 100%
 47

Fortalezas
Fortalecer el desarrollo integral y social de las
1 8% 4 0.32 4 0.32 3 0.24
mujeres
2 Recurso humano con experiencia 5% 2 0.1 2 0.1 2 0.1
Fortalecer el desarrollo económico de la
3 5% 3 0.15 4 0.2 4 0.2
comunidad
4 Calidad de servicio al cliente 5% 2 0.1 2 0.1 2 0.1
5 Respaldo financiero de los accionistas 3% 2 0.06 2 0.06 2 0.06
Contar con patrocinios nacionales e
6 3% 0.03 0.03 0.03
internacionales 1 1 1
7 Proyección social en las comunidades 8% 3 0.24 3 0.24 3 0.24
8 Fomentar la igualdad de genero 7% 4 0.28 4 0.28 3 0.21
9 Confianza de nuestros clientes 2% 2 0.04 2 0.04 2 0.04
10 Participación comunitaria 4% 3 0.12 3 0.12 4 0.16
Factores Internos

11 Ubicación estratégica de la empresa 2% 2 0.04 3 0.06 2 0.04

12 Educación en el usos y manejo de créditos 7% 4 0.28 4 0.28 4 0.28
Debilidades
1 Falta de respaldo financiero al programa 6% 3 0.18 2 0.12 2 0.12
Falta de claridad estratégica para coordinar el
0.06 0.06 0.03
2 programa 3% 2 2 1
3 Falta de capacitación al personal 4% 2 0.08 1 0.04 1 0.04
4 Oposición al cambio de cultura 5% 3 0.15 2 0.1 3 0.15
5 Pocas personas interesadas en el proyecto 5% 3 0.15 1 0.05 1 0.05
No contar con las herramientas y materiales
0.02 0.04 0.02
6 adecuados 2% 1 2 1
No llegar a captar las necesidades de las
0.03 0.06 0.09
7 zonas 3% 1 2 3
8 No contar con una infraestructura adecuada 2% 2 0.04 1 0.02 1 0.02
9 falta de conocimiento de los temas 2% 1 0.02 1 0.02 1 0.02
Disponibilidad de tiempo de las personas a
0.12 0.06 0.09
10 capacitar 3% 4 2 3
0.06 0.02 0.02
11 Recurso humano sin experiencia en el sector 2% 3 1 1
12 Poca organización comunitaria 4% 2 0.08 2 0.08 3 0.12
Total 100%
Suma del puntaje total del grado de atracción: 5.79 5.38 5.77

Análisis: atreves de la matriz MPEC, se determina que la

estrategia que tiene mayor grado de atractivo es la

primera con 5.53 la cual consiste en diversificar los

productos financieros para una mayor captación de

clientes. Por lo tanto, la matriz MPEC nos permitió reducir

el grado de subjetividad para poder tomar decisiones en

cuanto a la estrategia más atractiva que beneficie a la

empresa y tenga mayor probabilidad de éxito. Beneficie a

la empresa y tenga mayor probabilidad de éxito.

 48

4.7 Matriz FODA

ANALISIS FODA EMPRESA: AMC- HONDURAS

ANALISIS INTERNO
N° FORTALEZAS - F N° DEBILIDADES - D

Fortalecer el desarrollo integral y social de las mujeres 1 Falta de respaldo financiero al programa

Recurso humano con experiencia 2 Falta de claridad estratégica para coordinar el programa

Fortalecer el desarrollo económico de la comunidad 3 Falta de capacitación al personal

Calidad de servicio al cliente 4 Oposición al cambio de cultura

Respaldo financiero de los accionistas 5 Pocas personas interesadas en el proyecto

Contar con patrocinios nacionales e internacionales 6 No contar con las herramientas y materiales adecuados

Proyección de social en las comunidades 7 No llegar a captar las necesidades de las zonas

Fomentar la igualdad de genero 8 No contar con una infraestructura adecuada

Confianza de nuestros clientes 9 Manejo de los temas

Educación financiera 10 Disponibilidad de tiempo de las personas a capacitar

Ubicación estratégica de la empresa 11  Recurso humano sin experiencia en el sector

Educación en el usos y manejo de créditos 12  Poca organización comunitaria

ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES - O N° AMENAZAS - A

Cumplimiento con la misión empresarial 1 Conflictos económicos y políticos en el país

Apoyo económico por parte del gobierno y

empresa privada 2 Sistema educativo débil

Alianzas estrategias con ONG 3 Nuevos competidores

Alcances demográficos 4 Problemas sociales
Organización comunitaria 5 Desigualdad de genero

Mayor captación de clientes 6 Falta de acceso a estos programas

Desarrollo económico y social de los

participantes 7 Zonas de difícil acceso

Apoyo financiero en el programa por parte de

Fondeadores 8 Empresas financieras con el mismo enfoque
Fomentar la educación financiera básica 9 Falta de organización comunitaria

Reducción de índices de emigración al

extranjero 10 Ubicación del lugar

Fortalecer el análisis numérico y lectora a las

capacitadas  11 La deserción de las personas al programa
Reducción de índices de endeudamiento  12 Emigración de las persona hacia el extranjero
 49

GENERACION DE ESTRATEGIAS F-O

  FORTALEZAS   OPORTUNIDADES
Fortalecer el desarrollo integral y
F1 social de las mujeres O1 Cumplimiento con la misión empresarial
Apoyo económico por parte del gobierno
F2 Recurso humano con experiencia O2 y empresa privada
Fortalecer el desarrollo económico de
F3 la comunidad O3 Alianzas estrategias con ONG

F4 Calidad de servicio al cliente O4 Alcances demográficos

Respaldo financiero de los
F5 accionistas O5 Organización comunitaria
Contar con patrocinios nacionales e
F6 internacionales O6 Mayor captación de clientes
Proyección de social en las Desarrollo económico y social de los
F7 comunidades O7 participantes
Apoyo financiero en el programa por
F8 Fomentara la igualdad de genero O8 parte de Fondeadores

F9 Confianza de nuestros clientes O9 Fomentar la educación financiera básica

Reducción de índices de emigración al
F10 Educación financiera O10 extranjero

COMBINACIO
N ESTRATEGIA

F1-O1 Promoción de servicios financieros

F2-O2 Generación de empleo

Fortalecer el desarrollo económico
F3-O3 en las comunidades
F4-O4 Mayor participación en el mercado
Mayor proyección al desarrollo
F5-O8 social

F6-O7 Fortalecer el desarrollo social

Organización social y política en las
F7-O5 comunidades

F8-O9 Creación de Mimes

F10-O4 Captación de fondos para invertir

F10-O1 Captación de clientes

 50

GENERACION DE ESTRATEGIAS F-A

FORTALEZAS   AMENAZAS
Fortalecer el desarrollo integral
F1 y social de las mujeres A1 Conflictos económicos y políticos en el país
Recurso humano con
F2 experiencia A2 Sistema educativo débil
Fortalecer el desarrollo
F3 económico de la comunidad A3 Nuevos competidores
F4 Calidad de servicio al cliente A4 Problemas sociales
Respaldo financiero de los
F5 accionistas A5 Desigualdad de genero
Contar con patrocinios
F6 nacionales e internacionales A6 Falta de acceso a estos programas
Proyección de social en las
F7 comunidades A7 Zonas de difícil acceso
Fomentara la igualdad de
F8 genero A8 Empresas financieras con el mismo enfoque
F9 Confianza de nuestros clientes A9 Falta de organización comunitaria
F10 Educación financiera A10 Ubicación del lugar

COMBINACIO
N ESTRATEGIA

F1-A4 Disminuir índices de discriminación

F2-A2 Programa de capacitación

F3-A1 Fortalecer el emprendimiento

F4-A3 Lealtad de nuestros clientes
F5-A5 Erradicar los problemas sociales

F6-A6 Fomentar Educación de financiera

F7-A8 Mayor penetración de mercado

Fortalecer la participación de las
F8-A9 mujeres
F9-A8 Captación de nuevos clientes
 51

GENERACION DE ESTRATEGIAS D-O

DEBILIDADES   OPORTUNIDADES

1. Falta de respaldo financiero al

D1 programa O1 Cumplimiento con la misión empresarial

2. Falta de claridad estratégica para Apoyo económico por parte del gobierno
D2 coordinar el programa O2 y empresa privada
D3 3. Falta de capacitación al personal O3 Alianzas estrategias con ONG
D4 4. Oposición al cambio de cultura O4 Alcances demográficos

5. Pocas personas interesadas en el

D5 proyecto O5 Organización comunitaria

6. No contar con las herramientas y

D6 materiales adecuados O6 Mayor captación de clientes

7. No llegar a captar las necesidades de Desarrollo económico y social de los

D7 las zonas O7 participantes

8. No contar con una infraestructura Apoyo financiero en el programa por

D8 adecuada O8 parte de Fondeadores
D9 9. Manejo de los temas O9 Fomentar la educación financiera básica

10. Disponibilidad de tiempo de las Reducción de índices de emigración al

D10 personas a capacitar O10 extranjero

COMBINACION ESTRATEGIA

D1-O3 Crear alianzas estratégicas con ONG

Fomentar la participación en el programa

D5-O4 de capacitaciones
D3-O2 Mayor Promoción de servicios financieros
D6-O8 Desarrollo de plan de capacitaciones

Implementar de capacitación decaer a las

D5-O1 necesidades

D4-O4 Fortalecer un cambio cultural

D5-O10 Erradicar los índices de emigración

 52

GENERACION DE ESTRATEGIAS D-A

  DEBILIDADES   AMENAZAS

Falta de respaldo financiero al

D1 programa A1 Conflictos económicos y políticos en el país

Falta de claridad estratégica para

D2 coordinar el programa A2 Sistema educativo débil
D3 Falta de capacitación al personal A3 Nuevos competidores
Oposición al cambio de
D4 costumbres culturales A4 Problemas sociales
Pocas personas interesadas en el
D5 proyecto A5 Desigualdad de genero

No contar con las herramientas y

D6 materiales adecuados A6 Falta de acceso a estos programas

No llegar a captar las necesidades

D7 de las zonas A7 Zonas de difícil acceso
No contar con una infraestructura
D8 adecuada A8 Empresas financieras con el mismo enfoque
D9 Manejo de los temas A9 Falta de organización comunitaria
D1 Disponibilidad de tiempo de las
0 personas a capacitar A10 Ubicación del lugar

COMBINACION ESTRATEGIA

D1-A4 Programa para el desarrollo integral y social

D4-A9 Fortalecer el desarrollo comunitario

D6-A8 Incrementar presupuesto para el programa

D4-A8 Fortalecer estrategia organizacional

 53

4.8 Matriz de la posición estratégica y evaluación

de la acción PEYEA

La matriz de la posición estratégica y evaluación de la

acción (PEEA), nos indicara cuáles serán las estrategias

más adecuadas para la empresa ADEL MICROCREDITOS

S.A DE CV. Estas estrategias pueden ser: conservadora,

agresiva, defensiva o competitiva.

Fuerza
financiera

CONSERVADORA AGRESIVA

Ventaja Fuerza
competitiva industrial

DEFENSIVA COMPETITIVA

Estabilidad
ambiental

Los indicadores de cada grupo son evaluados en una

escala de uno (1) a seis (6), siguiendo las siguientes

convenciones:
 54

 Para fuerza financiera y fuerza industrial, +6 es el

mejor y +1 el peor.

 Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es

el mejor y -6 el peor.

Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones

internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva

[VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad del

ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]). Estos cuatro

factores son las cuatro determinantes más importantes de

la de la posición estratégica de la empresa.

Pasos para preparar una matriz PEYEA:

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan

la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva

(VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la

fuerza de la industria (FI).

2. Adjudicar un valor numérico de 0 (peor) a +6

(mejor) a cada una de las variables que

constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un

valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada

una de las variables que constituyen las

dimensiones VC, EA.

 55

3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI

sumando los valores dados a las variables de cada

dimensión dividiéndolas entre la cantidad de

variables incluidas en la dimensión respectiva.

4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC,

EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz

PEYEA.

5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar

el punto resultante en X. Sumar las dos

calificaciones del eje Y. Anotar la intersección

del nuevo punto xy.

6. Trazar un vector direccional del origen de la

matriz PEYEA por el nuevo punto de la

intersección. Este vector revelará el tipo de la

estrategia recomendable para la organización

agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

[ CITATION DrA18 \l 18442 ]

Posición estratégica interna   Posición estratégica externa

 56

Ventaja competitiva (VC)   Fortaleza de la industria (FI)

Proyección social -3   Diversidad de servicios 3
Calidad de servicios -3   Potencial de Crecimiento 3
Lealtad de los clientes -2   Acceso a financiamiento 5
Fortalece el desarrollo económico y
social -4   Recurso humano con experiencia 3
Alcance demográfico -4   Demanda 4
Personal operativo capacitado -3   Ubicación estratégica 5
Desarrollo comunitario -4   Crecimiento de la industria 3
Participación en el mercado -5   Recurso humano calificado 4
Promedio -3.5   Promedio 3.75
       

Total de la coordenada X: 0.25   (VC + FI) 0

Fortaleza financiera (FF)   Estabilidad del entorno (EE)

Solvencia financiera 3   Emigración -3

Índices de liquidez 3   Falta de organización comunitaria -2

Capital de Trabajo 4   Riesgo social -1

Rendimiento por la acción 4   Embarazos a temprana edad -3

Riesgos Implícitos del Negocio 3   Decrecimiento económico -4

Respaldo financiero 5   inestabilidad política y social -2

Flujo de efectivo 4   Regulación gubernamental -3

Apalancamiento 3   Falta de inversión en el sector -5

Promedio 3.63   Promedio -2.88
         
Total de la coordenada Y: 0.75   (FF + EE) 0
 57

Matriz PEYEA
6

1
(FF + EE)

0
(6.00) (5.00) (4.00) (3.00) (2.00) (1.00) - 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
-1

-2

-3

-4

-5

-6

(VC + FI)

Interpretación:

Podemos observar que la posición en que se encuentra

AMC-Honduras es en la posición agresiva, lo que indica

que debemos tomar en cuenta las variables que integran

el cuadrante de las fuerzas financieras FF y fuerza de la

industria FI. Y estas indican que la empresa es

financieramente fuerte, ya que cuenta con índices de

liquidez adecuados, capital de trabajo, participación en el

mercado y acceso a financiamientos mediante los

Fondeadores o accionistas.
 58

4.9 Matriz Interna y externa (IE)

MATRIZ EFI
Fuerte Promedio Débil

2.64
4.0 3.0 2.0 1.0

I III
Alto

II

RESULTADOS MATRIZ EXTERNA

3.0
IV V
MATRIZ EFE
Medio

VI
2.85

2.0
Bajo

VII VIII IX

1.0

RESULTADOS MATRIZ INTERNA

EFE = 2.64   CRECER

EFI = 3.91
  MANTENER

  ELIMINE
 59

Análisis: Adel Microcréditos S.A de C.V (AMC) se

encuentra en el cuadrante V (mantener), según la matriz

EFI con 2.64 en el eje X y la matriz EFE con 2.85 en el

eje Y. donde indica que AMC se encuentra en el cuadrante

de mantener y conservar por lo tanto necesita

implementar las estrategias donde le permitan

desarrollarse más en la diversificación de mercados

mediante la implementación de programas de proyección

social que permita ser más competitivo en relación a sus

rivales.
 60

4.10 Matriz de la estrategia principal

Con el desarrollo de la matriz de la estrategia principal

nos permitirá formular las estrategias que contribuyan a la

toma de decisiones por parte de la junta directiva de Adel

Microcrédito AMC-Honduras.

En el desarrollo de la matriz de posición estratégica

y evaluación de la acción se identificó que la posición

donde se encuentra la propuesta del programa de

capacitaciones para la empresa AMC-Honduras es el

cuadrante uno (agresiva) lo que significa que se

encuentra en una excelente posición competitiva y que

puede seguir en crecimiento del mercado.

 61

Crecimiento rápido del mercado

CUADRANTE II CUADRANTE I
1.Desarrollo de mercado 1. Desarrollo del mercado
2.Penetracionde mercado 2. Penetración de mercado
3.Desarrollo del producto 3. Desarrollo de producto
4.Integracion horizontal 4 Integración directa
5.Desinversion 5.Integración hacia atrás
6.Liquidacion
Posición competitiva débil Posición competitiva fuerte

CUADRANTE III CUADRANTE IV

1.Reduccion 1.Diversificacion relacionada
2.Diversificacion 2.Diversificacion no
relacionada relacionada
3 Diversificación no 3.Empresas conjuntas
relacionada
4.Desinversion
5.Liquidacion
Crecimiento lento del mercado

Análisis:

Adel Microcrédito S.A de C.V se ubica en el cuadrante I,

por lo tanto, las estrategias convenientes serian

desarrollar un programa de capacitaciones como un

enfoque social y que le permitan penetrar y diversificar

más sus productos financieros, ya que sus competidores

ofrecen este tipo de beneficios dentro de sus servicios

para obtener ventajas competitivas.

 62

4.11 Ventajas y desventajas de las estrategias

alternativas.

Estrategia 1: Fortalecer el desarrollo social que

permita identificarse como una empresa socialmente

responsable.

Ventajas.

 Permite canalizar recursos, tanto económicos como

logísticos de la empresa, para el desarrollo de

proyectos de emprendimiento, con lo cual se logra

aumentar el perfil de empresa socialmente responsable.

 Esta estrategia permite además que parte de las

funciones correspondientes a  la organización, como la

asistencia técnica y el impulso de proyectos de micro y

pequeñas empresarias sean asumidas por nuestros

socios estratégicos, al menos en parte, y con ello

orientar los recursos disponibles a la  atención de otras

funciones que normalmente no se logran atender

adecuadamente como ser las capacitaciones que

permitan a nuestras beneficiaras empoderarse de los

conocimientos que permitan eficiente los procesos en

su negocio.
 63

Desventajas.

 No existen mecanismos que garanticen que una vez

que las beneficiarias establezcan sus negocios, se

adhieran a las políticas que ADEL MICROCREDITOS

S.A. de C.V posee como negocios socialmente

responsables y adquieran esta práctica ellas también,

como un estandarte en su diario vivir como negocio.

 Los beneficios que aportaría la implementación de

esta estrategia, en caso de que se den, ocurrirán en un

plazo de mediano a largo, por cuanto se debe dar toda

una etapa de seguimiento en el proceso de ejecución de

negociación, solamente así se podrá un verdadero

alcance y posicionamiento de la estrategia.

 64

Estrategia 2: Fomentar el emprendimiento y erradicar

problemas de marginación social de las mujeres

mediante un programa de capacitación .

Ventajas.

 Se pretende implementar un programa de

capacitaciones en materia de emprendimiento el cual

fortalecerá las buenas prácticas de ejecución o

desarrollo del negocio. De esta forma, se podrá dar

un mejor servicio tanto a los clientes que se

generarían a partir del desarrollo del programa antes

mencionados, como a los clientes actuales de la

empresa.

 La implementación de un  programa de categoría

educativo, permitiría brindar una mejor atención a

las mujeres que formen parte de este, y así ellas

convertirse una líder, fuente de desarrollo, sustento

en su entorno familiar y por ende ese pilar en su

comunidad.
 65

Desventajas.

 La implementación del  programa de capacitación

requiere que la organización realice la inversión

correspondiente la implantación, ejecución,

desarrollo y seguimiento lo que traerá un aumento en

los costos de hacer para la obtención de resultados

favorables.

 Se corre el riesgo de que las inversiones realizadas

no generen los resultados previstos, ya que siempre

hay un error de pronósticos, por mucho que se

efectúen análisis, por aquellos factores que resultan

incontrolables o externo al proceso e implementación

de programa.
 66

Estrategia 3: Fomentar el desarrollo y organización

comunitaria.

Ventajas.

 Esta estrategia permitiría conservar a aquellas

beneficiarias que aún no sé capacitan y atraer otras

posibles participantes del programa y por ende del

financiamiento de su proyecto de emprendimiento a

que florezcan en su desarrollo empresarial.

 La adopción de esta estrategia podría mejorar

la percepción de las comunidades con respecto a la

valoración de la mujer dentro de su sector , ya que

el objetivo de este es posicionar como un eje

transversal a las emprendedores y estas sean entes

de cambio por estar baluarte en esos tipos de

organización comunitaria.
 67

Desventajas.

 El programa de capacitaciones por sí solo no es

suficiente para evitar la pérdida de las beneficiarias

del financiamiento; en relación la competencia,

motivación, empoderamiento y aplicación de los

aprendizajes, los cuales resultan elementos

vulnerables con la implementación de esta

estrategia.

 Se corre el riesgo de entrar en conformidad en el

largo plazo, por materia de pretender haber

alcanzado las metas preestablecidas, ya que los

ejecutivos y beneficiarios pueden mantenerse en una

zona de confort que traerá pérdidas económicas,

posicionamiento y de cuota de mercado importantes

si no se innova, crea y mejora en relación a las

necesidades del entorno interno y externo.

 68

CAPITULO V: LA PROPUESTA

5.1 Propuesta del programa de capacitaciones

Después de haber realizado una investigación y analizado

los factores internos y externos de Adel Microcréditos S.A

de C.V, se obtienen los resultados de las matrices

realizadas y con ello se determina que esta empresa debe

incluir estrategias que se describen mediante un

cronograma de actividades que servirán como una guía

para poder ejecutar correctamente el desarrollo del

programa de capacitaciones.
 69

PROGRAMA DE CAPACITACIONES COMUNIDAD DE GUARAJAO, SIGUATEPEQUE

PLAN DE ACCIÓN COMUNITARIO PROYECTO DE CAPACITACION 2020

PARTICIPANTES: Mujeres, Asesor técnico, y coordinador de operaciones

OBJETIVO: Fortalecer las capacidades de las mujeres de Guarajao, mediante la ejecución del programa de capacitación
modular 2020, para mejorar sus condiciones de vida.
Trifolios, motocicletas, encuestas y material
RECURSOS: didáctico
CALENDARIO: Descrito según plan.
ASESOR TÉCNICO: A quienes corresponde según responsabilidad
N Enero   Febrero RESULTADOS ESPERADOS MEDIO DE VERIFICACION
ACCIONES A REALIZAR
o LUGAR 1 2 3 4 1 2 3 4
Propuesta de capacitaciones elaborada para
1 Documento de propuesta
Preparación de plan capacitación Siguatepeque                 el año 2020
Identificación de comunidad,
selección de mujeres y
Varias comunidades Identificación de 80 Comunidades para la Se realizara por medio de reuniones y
2 levantamiento de encuesta de                
de Siguatepeque instalación listados los cuales nos respaldara, fotos.
diagnóstico para el programa de
capacitaciones
 Guarajao, Que el asesor conozca la zona de trabajo y  Se realizara por medio de reuniones y
3 Aducción a asesor técnico para el                
Siguatepeque se empodere del cargo listados los cuales nos respaldara, fotos.
desarrollo de capacitaciones
Socialización del Programa de
Guarajao, Propuesta de capacitaciones elaborada para
4 capacitación a las mujeres de la                 Levantamiento de listados y fotografías
Siguatepeque el año 2020
comunidad seleccionada
Desarrollo de programación y
Programación definida del plan de
5 calendarización del programa de Oficina Siguatepeque                 Documento de calendarización
capacitaciones
capacitación
Inicio del programa de Desarrollo de capacitación en
6 Guarajao                 Lista de asistencia y fotografías
capacitación Tema N°1 Autoconocimiento y desarrollo persona
Desarrollo de capacitación Equidad de
7 Capacitación Tema N°2 Guarajao                 Lista de asistencia y fotografías
genero

8 Capacitación Tema N°3 Guarajao                 Desarrollo de capacitación Empoderamiento Lista de asistencia y fotografías
Guarajao,
Clausura y otras actividades Culminación del programa de capacitaciones Documentación de las actividades
9 Siguatepeque                
 70

PROGRAMA DE CAPACITACIONES COMUNIDAD DE GUARAJAO

   
  SOLICITUD DE GASTOS
               
  FECHA DE SOLICITUD:    
               
  NOMBRE DEL EMPLEADO:    
  CARGO ASIGNADO:    
  TIPO DE PROGRAMA:    
  LUGAR DE DESTINO:    

  OBJETIVO DEL VIAJE:    

               
               
  DIA DE SALIDA:    
  DIA DE REGRESO:    
  DIAS DE VIAJE COMPLETO:    
 
       
DETALLE DE LOS GASTOS      
               
    SOLICITADO   APROBADOS  
Gasto de Alimentación L. 0.00      
Gastos de Combustible L. 0.00   L. 0.00  
Gastos de Merienda L. 0.00   L. 0.00  
Gastos de Transporte L. 0.00   L. 0.00  
Gastos de Reparación (Motocicleta) L. 0.00   L. 0.00  
Gastos de Hotel L. 0.00   L. 0.00  
Imprevistos L. 0.00   L. 0.00  
Material didáctico L. 0.00 L. 0.00
TOTAL L. -   L. 0.00 L. 0.00
     
 
  EXPLIQUE LOS IMPREVISTOS:    
             
  Escribir
  los detalles de los imprevistos y reparaciones
           
               
               
               
Solicitado por: VB° autorizado por:
               
             
           
             
Autorizado por: Auditado por:
               
 71

PROGRAMA DE CAPACITACIONES COMUNIDAD DE GUARAJAO

   
  LIQUIDACION DE GASTOS
               
  FECHA DE LIQUIDACIÓN:        
  FECHA DE PROGRAMACION:          
               
  NOMBRE DEL EMPLEADO:    
               
  MONTO SOLICITADO:      
               

  DETALLE DE LOS GASTOS            

Gasto de Alimentación L. 0.00          
Gastos de Combustible L. 0.00      
Gastos de Merienda L. 0.00    
Gastos de Transporte L. 0.00    
Gastos de Reparación (Motocicleta) L. 0.00    
Gastos de Hotel L. 0.00    
Imprevistos L. 0.00    
Material didáctico L. 0.00
  TOTAL GASTOS L. -    
Reembolsos L. 0.00    
Devoluciones L. 0.00    
  TOTAL LIQUIDADO L. -    
               
               
           
             
Elaborada por: Recibido por:
               
               
               
               
           
Autorizado por: Auditado por:
 72

PLAN DE ACCIÓN

ADEL MICROCREDITOS S.A DE C.V

Responsable Recursos Fecha de Fecha de Indicadores de
Propuesta Descripción del Hallazgo Acción correctiva Objetivo
Oficina Cargo Financieros iniciación terminación logro
Lp.3,000,000.00
Las estrategias convenientes serian recaudados por
Verificar el cumplimiento de procurar un Crecimiento de cartera Gerencia
desarrollar un programa de concepto de utilidades
ambiente y buenas relaciones con el de clientes y General
capacitaciones como un enfoque 01 marzo del 31 Diciembre del esperadas por
1 persona que desarrollan , ejecutan y son posicionamiento en el Principal Gerente R.H y L 350,000.00
social y que le permitan penetrar y 2020 2020 colocacion de
beneficiadas con el programa de sector como empresa los asesores
diversificar más sus productos prestamos en los
capacitacion. socialmente responsable tecnicos.
financieros emprendiminetos
ejecutados (20)
Socializar cada semana con los entes Reconocimiento de
ejecutores y receptores del programa de Posiconar la empresa productos y nombre en
Fortalecer el desarrollo social que capacitacion el objetivo primordial del
como una organización Sucursales Todo el 01 de enero 02 de febrero el mercado meta, como
1.1 permita identificarse como una proyecto. 0
socialmente Siguatepeque personal 2020 2020 una empresa
empresa socialmente responsable.
responsable. socialmente
responsable.
Realizar a promoción de anuncios
Establecer 20
Fomentar el emprendimiento y publicitarios en las radios, medios Empoderar a la mujer en
pequeños negocios de
erradicar problemas de marginación televisivos, volantes y perifoneo con el el entorno donde se Sucursales Todo el 01 de enero 02 de febrero
1.2 0 emprendedoras, que se
social de las mujeres mediante un objetivo de inculcar a las participantes el desarrolla y por ende en Siguatepeque personal 2020 2020
volveran referenciales
programa de capacitación. amor propio, valor en la sociedad y la sociedad misma.
para otras.
economia del entorno.
Crecimiento economico
de los beneficidos,
Organizar y socializar cada semana Dasarrollar la comunidad
Fomentar el desarrollo y Sucursales Todo el 01 de enero 02 de febrero uniones estrategicas
1.3 adecuadamente las acciones a ejecutar para y crear la cultura del 0
organización comunitaria. Siguatepeque personal 2020 2020 entre los participantes y
el desarrollo del programa. trabajo en equipo.
los miembros de la
comunidad.
 72

CAPITULO VI: ANALISIS DEL COSTO BENEFICIO

Todo plan de acción debe tener un análisis de costos y los

beneficios que traerá a la institución, ya que nada sirve

tener un excelente plan si no se tiene el recurso necesario

para implementarlo y los beneficios que traerá esa

inversión, es decir que este análisis nos permitirá analizar la

inversión y el retorno de la misma. El presupuesto juega un

papel muy importante ya que es una herramienta de gestión

para llevar a cabo estrategias medibles.

El análisis de costo/beneficio es imprescindible para la

toma de decisiones de cualquier plan estratégico.

El tiempo estipulado para llevar a cabo las actividades

anteriores es de dos meses, ya que son continúas, pero las

repercusiones de las acciones serán ventajosas por lo que

reste del año. no se pretende utilizar ningún financiamiento,

por el contrario, se pretende utilizar fondos de la empresa y

así tener un incremento en el margen de utilidad anual.

Los beneficios que se obtendrán al poner en práctica el

plan de acción será; Posicionar la empresa como una

organización socialmente responsable, Empoderar a la mujer

 73

en el entorno donde se desarrolla y por ende en la sociedad

misma y Desarrollar la comunidad y crear la cultura del

trabajo en equipo.

La fórmula para calcular el Costo/Beneficio es: B/C; lo que

se traduce de la siguiente

L3,000,000.0
C/B 0 = L8.5714
L350,000.00  

Significa que la

institución espera L. 8.5714 en beneficio por cada lempira

de los costos. Esto significa que el proyecto es viable, pues

 74

C A P I T UL O V: C O N C L U S I O N E S Y
RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

 Se determina que el plan estratégico es factible para la

empresa ADEL MICROCREDITOS S.A DE C.V, ya que

al estudiar los factores externos e internos en el

análisis FODA. La empresa estará cumpliendo su

misión en su filosofía institucional como una empresa

socialmente responsable y a la vez tendrá la

oportunidad de promocionar y diversificar sus

productos financieros obteniendo mayor captación de

clientes.

 Al analizar la matriz FODA se concluye que la empresa

se encuentra solida financieramente, sin embargo,

muestra debilidades con respecto a sus competidores

en cuanto la captación de clientes nuevos. Producto de

la debilidad en atención al cliente y programas que

tengan como objetivo la responsabilidad social.

 75

5.2 Recomendaciones

 Dar le seguimiento a las capacitaciones finalizadas

para poder medir el costo beneficio de las misma de

una manera más real, en la que los datos obtenidos

con los del seguimiento haya un cambio de mejora

continua.

 Más presencia por parte de las instituciones

gubernamentales que apoye estos proyectos.

 Socializar el proyecto a nivel de macro localización.

 Implementar el proyecto a nivel escolar para preparar a

las jóvenes a temprana edad

 76

BIBLIBLIOGRAFIA
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perseguidas, criminalizadas y judicializadas por un pedazo de tierra:
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DW. (27 de 10 de 2019). Actualidad, págs. https://www.dw.com/es/honduras-a-un-paso-de-

ser-narcoestado/a-51003393.

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ferreira, s. (08 de 2005). asocam.org. Obtenido de

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Medina, D. A. (2018). Formulación y avaluación de Prouectos de Inversión. San Pedro Sula.

MicroRate Inc. (2019). AMC Honduras. Honduras.

REDMICROH. (19 de enero de 2019). redmicroh.org. Obtenido de http://www.redmicroh.org

77