Tesis Jorge Luis Burbano Lara

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO PARA EL INCREMENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD DE LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN DE UNA
EMPRESA TEXTIL
JORGE LUIS BURBANO LARA
DIRECTOR: DR. RAÚL HERRERA ECHENIQUE
QUITO, DICIEMBRE - 2021

Carta del director
ii
Carta a los lectores
Agradezco a los señores lectores que de una forma desinteresada han contribuido para el
buen desarrollo y cumplimiento de este trabajo de titulación. Han contribuido con sus
conocimientos y gran esfuerzo los profesionales Magister Iván Rueda Fierro y la
Magister Elisa Bravo Ramírez.
iii
Dedicatoria
Este trabajo de investigación lo dedico a mi esposa Sandra Chinlle, que me tiene que
soportar en estas jornadas en las que no le puedo dedicar mucho tiempo, a mi madre
Teresa, mis hermanas Pilar e Ivonne y a toda mi familia.
iv
Agradecimientos
Un agradecimiento bien sentido a cada uno de los maestros con los que interactúe en la
Maestría de Administración de Empresas. También a la labor incansable del
coordinador de carrera Magister Javier Carrera.
Todos mostraron profesionalismo y buena disposición con excelencia en la entrega de
sus conocimientos y experiencias.
v
Índice general
RESUMEN ......................................................................................................................... xix

ABSTRACT ........................................................................................................................ xx
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 1
1. PROBLEMA Y METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN .................................. 3
1.1. Descripción del problema ...................................................................................... 3
1.1.1. Formulación del problema. ............................................................................ 5
1.1.2. Sistematización del problema. ....................................................................... 5
1.2. Objetivos de la investigación ................................................................................ 6
1.2.1. Objetivo general. ............................................................................................ 6
1.2.2. Objetivos específicos. .................................................................................... 6
1.3. Justificación ............................................................................................................ 6
1.4. Estado del arte ........................................................................................................ 8
1.5. Diseño metodológico ........................................................................................... 12
1.5.1. Tipo y diseño de la investigación. ............................................................... 12
1.5.2. Población y muestra. .................................................................................... 13
1.5.3. Técnicas para la recolección y procesamiento de datos............................. 15
1.5.4. Sistematización de la variable. .................................................................... 17
2. CONDICIONES ACTUALES DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE TELAS
DE UNA EMPRESA TEXTIL........................................................................................... 19
2.1. Proceso de la empresa .......................................................................................... 19
2.1.1. Preproducción. .............................................................................................. 19
2.1.2. Planificación y control de la producción. ................................................... 20
2.1.3. Tejeduría. ...................................................................................................... 20
2.1.4. Tintorería. ..................................................................................................... 20
2.1.5. Estampado. .................................................................................................... 20
2.1.6. Inspección y enrollado. ................................................................................ 21
2.2. Elementos del proceso ......................................................................................... 21
2.3. Tipo de proceso .................................................................................................... 24
vi
2.3.1. Análisis de la situación actual del proceso. ................................................ 26
2.3.2. Encuesta. ....................................................................................................... 26
2.3.3. Observación directa. ..................................................................................... 62
2.3.4. Entrevista proveedores de materias primas. ............................................... 66
2.3.5. Entrevista clientes. ....................................................................................... 70
2.3.6. Panel de expertos. ......................................................................................... 74
2.3.7. Revisión documental. ................................................................................... 79
3. MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS .............................................. 81
3.1. Mejoramiento continuo........................................................................................ 81
3.2. Objetivos del mejoramiento continuo ................................................................. 82
3.3. Técnicas de mejoramiento continuo ................................................................... 82
3.3.1. Diagrama causa efecto. ................................................................................ 82
3.3.2. Hoja de verificación. .................................................................................... 85
3.3.3. Histograma. ................................................................................................... 86
3.3.4. Gráfico de Pareto. ......................................................................................... 87
3.3.5. Diagrama de dispersión................................................................................ 93
3.3.6. Diagrama de flujo. ...................................................................................... 118
3.3.7. Gráficos de control. .................................................................................... 120
3.4. Modelo Hansei ................................................................................................... 123
4. PRODUCTIVIDAD .............................................................................................. 127
4.1. Productividad ..................................................................................................... 127
4.1.1. Factores de producción. ............................................................................. 127
4.1.2. Productividad monofactorial. .................................................................... 129
4.1.3. Productividad multifactorial. ..................................................................... 132
5. PLAN DE MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN
TEXTIL ............................................................................................................................. 134
5.1. Objetivo de la propuesta .................................................................................... 134
5.2. Antecedentes de la propuesta ............................................................................ 134
5.3. Desarrollo de la propuesta ................................................................................. 134
5.3.1. Filosofía organizacional de la empresa. .................................................... 135
5.3.2. Mapa de proceso de la empresa. ................................................................ 137
5.3.3. Mejoramiento continuo del proceso de fabricación textil. ...................... 138
Etapa Planificar .......................................................................................................... 139
Etapa Hacer ................................................................................................................ 144
vii
Etapa Verificar ........................................................................................................... 198
Etapa Actuar............................................................................................................... 200
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 203
6.1. Conclusiones ...................................................................................................... 203
6.2. Recomendaciones............................................................................................... 206
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................. 208
viii
Índice de figuras
Figura 1. Elementos de un proceso .................................................................................... 22
Figura 2. Diagrama PEPSU ................................................................................................ 23
Figura 3. Diagrama de tejeduría ......................................................................................... 24
Figura 4. Diagrama de tintorería ........................................................................................ 24
Figura 5. Niveles de inventario .......................................................................................... 27
Figura 6. Requisitos de calidad de materias primas e insumos ........................................ 28
Figura 7. Herramientas para el diseño de productos ......................................................... 29
Figura 8. Máquinas, equipos y herramientas tejeduría ..................................................... 30
Figura 9. Máquinas, equipos y herramientas tintorería..................................................... 31
Figura 10. Máquinas, equipos y herramientas estampado ................................................ 32
Figura 11. Máquinas, equipos y herramientas inspección y enrollado ............................ 33
Figura 12. Especificaciones técnicas ................................................................................. 34
Figura 13. Comunicación clara y oportuna ....................................................................... 35
Figura 14. Programación oportuna de la producción ........................................................ 36
Figura 15. Estimación y programación oportuna de recursos de producción ................. 37
Figura 16. Divulgación oportuna de la programación de la producción ......................... 38
Figura 17. Divulgación oportuna de la programación de recursos .................................. 39
Figura 18. Inspección y control de calidad ........................................................................ 40
Figura 19. Registro de inspección y control de calidad .................................................... 41
Figura 20. Capacitación a los colaboradores de la empresa ............................................. 42
Figura 21. Fallas en el proceso debido a los colaboradores ............................................. 43
Figura 22. Plan de mantenimiento preventivo ................................................................... 44
Figura 23. Paralizaciones del proceso por fallas de maquinaria, equipos y herramientas
.............................................................................................................................................. 45
Figura 24. Método de trabajo ............................................................................................. 46
Figura 25. Etapas del proceso productivo con mayor retraso .......................................... 47
Figura 26. Productos defectuosos o no conformidades .................................................... 48
Figura 27. Tipo de defectos o no conformidades .............................................................. 49
Figura 28. Etapa del proceso con mayor cantidad de defectos o no conformidades ...... 51
ix
Figura 29. Plan de gestión de seguridad y salud en el trabajo .......................................... 52
Figura 30. Divulgación del plan de gestión de seguridad y salud en el trabajo .............. 53
Figura 31. Acciones para el cumplimiento del plan de gestión de seguridad y salud en el
trabajo .................................................................................................................................. 54
Figura 32. Condiciones ambientales del área de producción ........................................... 55
Figura 33. Sistema de gestión ambiental ........................................................................... 56
Figura 34. Divulgación del sistema de gestión ambiental ................................................ 57
Figura 35. Acciones para el cumplimiento del sistema de gestión ambiental ................. 58
Figura 36. Diagrama causa efecto de la empresa .............................................................. 84
Figura 37. Histograma ........................................................................................................ 87
Figura 38. Gráfico de Pareto de la empresa....................................................................... 88
Figura 39. Gráfico de Pareto etapa del proceso con más retraso ..................................... 90
Figura 40. Gráfico de Pareto etapa del proceso con más defectos ................................... 91
Figura 41. Gráfico de Pareto defectos del proceso ........................................................... 92
Figura 42. Diagrama de dispersión variación de tonos vs fallas en los procesos debido a
errores de los colaboradores ............................................................................................... 94
Figura 43. Diagrama de dispersión variación de tonos vs paralizaciones del proceso por
fallas en las máquinas y equipos ........................................................................................ 95
Figura 44. Diagrama de dispersión variación de tonos vs inspecciones de calidad solo al
final del proceso .................................................................................................................. 96
Figura 45. Diagrama de dispersión variación de tonos vs no se llevan registros periódicos
de las inspecciones y control de calidad ............................................................................ 97
Figura 46. Diagrama de dispersión variación de tonos vs problemas de iluminación y
ventilación en área de producción ...................................................................................... 98
Figura 47. Diagrama de dispersión variación de tonos vs no se aplica adecuadamente el
plan de mantenimiento preventivo ..................................................................................... 99
Figura 48. Diagrama de dispersión variación de tonos vs demora en los tiempos de entrega
por parte de los proveedores ............................................................................................. 100
Figura 49. Diagrama de dispersión variación de tonos vs método de trabajo inadecuado
............................................................................................................................................ 101
Figura 50. Diagrama de dispersión variación de tonos vs poca claridad en las
especificaciones técnicas .................................................................................................. 102
comunicaciones ................................................................................................................. 103
x
Figura 52. Diagrama de dispersión variación de tonos vs programación de los recursos no
es oportuna ......................................................................................................................... 104
Figura 53. Diagrama de dispersión pieza chica vs fallas en los procesos debido a errores
de los colaboradores .......................................................................................................... 106
Figura 54. Diagrama de dispersión pieza chica vs paralizaciones del proceso por fallas en
las máquinas y equipos ..................................................................................................... 107
Figura 55. Diagrama de dispersión pieza chica vs inspecciones de calidad solo al final del
proceso ............................................................................................................................... 108
Figura 56. Diagrama de dispersión pieza chica vs no se llevan registros periódicos de las
inspecciones y control de calidad ..................................................................................... 109
Figura 57. Diagrama de dispersión pieza chica vs problemas de iluminación y ventilación
en área de producción ....................................................................................................... 110
Figura 58. Diagrama de dispersión pieza chica vs no se aplica adecuadamente el plan de
mantenimiento preventivo ................................................................................................ 111
Figura 59. Diagrama de dispersión pieza chica vs demora en los tiempos de entrega por
parte de los proveedores ................................................................................................... 112
Figura 60. Diagrama de dispersión pieza chica vs método de trabajo inadecuado ....... 113
Figura 61. Diagrama de dispersión pieza chica vs poca claridad en las especificaciones
técnicas ............................................................................................................................... 114
Figura 62. Diagrama de dispersión pieza chica vs poca claridad en las comunicaciones
............................................................................................................................................ 115
Figura 63. Diagrama de dispersión pieza chica vs programación de los recursos no es
oportuna ............................................................................................................................. 116
Figura 64. Diagrama de flujo............................................................................................ 119
Figura 65. Gráfico de control variación de tonos ............................................................ 121
Figura 66. Gráfico de control pieza chica ........................................................................ 122
Figura 67. Resolución práctica de problemas en 7 pasos ............................................... 124
Figura 68. Organigrama de la empresa textil en estudio ................................................ 137
Figura 69. Mapa del proceso de la empresa textil ........................................................... 138
Figura 70. Diagrama de flujo del proceso de fabricación textil propuesto .................... 171
Figura 71. Plano de planta actual con distribución de luminarias y ventanas ............... 176
Figura 72. Plano de planta propuesto con distribución de luminarias y ventanas ........ 177
Figura 73. Plano de planta actual con distribución de ventiladores mecánicos ............ 179
xi
Figura 74. Vista frontal de propuesta con distribución de ventiladores mecánicos y
ventilación natural ............................................................................................................. 180
Figura 75. Diagrama de flujo del proceso de selección de proveedores........................ 182
Índice de tablas
Tabla 1. Diseño metodológico............................................................................................ 13
Tabla 2. Diseño muestral .................................................................................................... 15
Tabla 3. Recolección y procesamiento de datos................................................................ 16
Tabla 4. Sistematización de la variable.............................................................................. 18
Tabla 5. Características del proceso productivo por lote de la empresa .......................... 26
Tabla 6. Niveles de inventario ............................................................................................ 27
Tabla 7. Requisitos de calidad materias primas e insumos .............................................. 28
Tabla 8. Herramientas para el diseño de productos .......................................................... 29
Tabla 9. Máquinas, equipos y herramientas tejeduría....................................................... 30
Tabla 10. Máquinas, equipos y herramientas tintorería .................................................... 31
Tabla 11. Máquinas, equipos y herramientas estampado ................................................. 32
Tabla 12. Máquinas, equipos y herramientas inspección y enrollado ............................. 33
Tabla 13. Especificaciones técnicas ................................................................................... 34
Tabla 14. Comunicación clara y oportuna ......................................................................... 35
Tabla 15. Programación oportuna de la producción ......................................................... 36
Tabla 16. Estimación y programación oportuna de recursos de producción ................... 37
Tabla 17. Divulgación oportuna de la programación de la producción ........................... 38
Tabla 18. Divulgación oportuna de la programación de recursos .................................... 39
Tabla 19. Inspección y control de calidad ......................................................................... 40
Tabla 20. Registro de inspección y control de calidad ..................................................... 41
Tabla 21. Capacitación a los colaboradores ...................................................................... 42
Tabla 22. Fallas en el proceso debido a los colaboradores ............................................... 43
Tabla 23. Plan de mantenimiento preventivo .................................................................... 44
Tabla 24. Paralizaciones del proceso por fallas de maquinaria, equipos y herramientas 45
Tabla 25. Método de trabajo ............................................................................................... 46
Tabla 26. Etapas del proceso productivo con mayor retraso ............................................ 47
Tabla 27. Productos defectuosos o no conformidades ...................................................... 48
Tabla 28. Tipo de defectos o no conformidades ............................................................... 49
xii
Tabla 29. Etapa del proceso con mayor cantidad de defectos o no conformidades ........ 50
Tabla 30. Plan de gestión de seguridad y salud en el trabajo ........................................... 51
Tabla 31. Divulgación del plan de gestión de seguridad y salud en el trabajo ............... 52
Tabla 32. Acciones para el cumplimiento del plan de gestión de seguridad y salud en el
trabajo .................................................................................................................................. 53
Tabla 33. Condiciones ambientales del área de producción ............................................. 54
Tabla 34. Sistema de gestión ambiental............................................................................. 56
Tabla 35. Divulgación del sistema de gestión ambiental.................................................. 56
Tabla 36. Acciones para el cumplimiento del sistema de gestión ambiental .................. 57
Tabla 37. Resultados de la encuesta por variable, dimensión e indicador ...................... 59
Tabla 38. Resultados de la lista de verificación ................................................................ 62
Tabla 39. Resultados de la lista de verificación por variable, dimensión e indicador .... 64
Tabla 40. Resultados de la entrevista a proveedores por variable, dimensión e indicador
.............................................................................................................................................. 69
Tabla 41. Resultados de la entrevista a clientes por variable, dimensión e indicador .... 73
Tabla 42. Resultados de panel de expertos por variable, dimensión e indicador ............ 78
Tabla 43. Relación de la revisión documental con la variable, dimensión e indicador .. 79
Tabla 44. Hoja de verificación ........................................................................................... 85
Tabla 45. Códigos asignados a las causas ......................................................................... 86
Tabla 46. Resultados de Pareto de la empresa .................................................................. 88
Tabla 47. Resultados de Pareto etapa del proceso con más retraso ................................. 90
Tabla 48. Resultados de Pareto etapa del proceso con más defectos ............................... 91
Tabla 49. Resultados de Pareto defectos del proceso ....................................................... 92
Tabla 50. Interpretación de la correlación lineal ............................................................... 93
Tabla 51. Correlación variación de tonos y fallas en los procesos debido a errores de los
colaboradores ....................................................................................................................... 94
Tabla 52. Correlación variación de tonos y paralizaciones del proceso por fallas en las
máquinas y equipos ............................................................................................................. 95
Tabla 53. Correlación variación de tonos e inspecciones de calidad solo al final del
proceso ................................................................................................................................. 96
Tabla 54. Correlación variación de tonos y no se llevan registros periódicos de las
inspecciones y control de calidad ....................................................................................... 97
Tabla 55. Correlación variación de tonos y problemas de iluminación y ventilación en
área de producción .............................................................................................................. 98
xiii
Tabla 56. Correlación variación de tonos y no se aplica adecuadamente el plan de
mantenimiento preventivo .................................................................................................. 99
Tabla 57. Correlación variación de tonos y demora en los tiempos de entrega por parte de
los proveedores .................................................................................................................. 100
Tabla 58. Correlación variación de tonos y método de trabajo inadecuado .................. 101
Tabla 59. Correlación variación de tonos y poca claridad en las especificaciones técnicas
............................................................................................................................................ 102
Tabla 60. Correlación variación de tonos y poca claridad en las comunicaciones ....... 103
Tabla 61. Correlación variación de tonos y programación de los recursos no es oportuna
............................................................................................................................................ 104
Tabla 62. Resumen de correlación de variación de tonos .............................................. 105
Tabla 63. Correlación pieza chica y fallas en los procesos debido a errores de los
colaboradores ..................................................................................................................... 106
Tabla 64. Correlación pieza chica y paralizaciones del proceso por fallas en las máquinas
y equipos ............................................................................................................................ 107
Tabla 65. Correlación pieza chica e inspecciones de calidad solo al final del proceso 108
Tabla 66. Correlación pieza chica y no se llevan registros periódicos de las inspecciones
y control de calidad ........................................................................................................... 109
Tabla 67. Correlación pieza chica y problemas de iluminación y ventilación en área de
producción ......................................................................................................................... 110
Tabla 68. Correlación pieza chica y no se aplica adecuadamente el plan de mantenimiento
preventivo .......................................................................................................................... 111
Tabla 69. Correlación pieza chica y demora en los tiempos de entrega por parte de los
proveedores ........................................................................................................................ 112
Tabla 70. Correlación pieza chica y método de trabajo inadecuado .............................. 113
Tabla 71. Correlación pieza chica y poca claridad en las especificaciones técnicas .... 114
Tabla 72. Correlación pieza chica y poca claridad en las comunicaciones ................... 115
Tabla 73. Correlación pieza chica y programación de los recursos no es oportuna ..... 116
Tabla 74. Resumen de correlación de pieza chica .......................................................... 117
Tabla 75. Análisis causa raíz ............................................................................................ 126
Tabla 76. Datos para el cálculo de la productividad monofactorial ............................... 129
Tabla 77. Productividad monofactorial mensual............................................................. 130
Tabla 78. Porcentaje de variación de la productividad monofactorial........................... 131
Tabla 79. Datos para el cálculo de la productividad multifactorial mensual ................ 132
xiv
Tabla 80. Productividad total mensual............................................................................. 133
Tabla 81. Porcentaje de variación de la productividad total........................................... 133
Tabla 82. Necesidad de mejora 1: Fallas en los procesos debido a errores de los
colaboradores ..................................................................................................................... 139
Tabla 83. Necesidad de mejora 2: Fallas en las máquinas y equipos - No se aplica
adecuadamente el plan de mantenimiento preventivo .................................................... 140
Tabla 84. Necesidad de mejora 3: Inspecciones de calidad solo al final del proceso - No
se llevan registros periódicos de las inspecciones y control de calidad......................... 141
Tabla 85. Necesidad de mejora 4: Problemas de iluminación y ventilación en área de
producción ......................................................................................................................... 142
Tabla 86. Necesidad de mejora 5: Demora en los tiempos de entrega por parte de los
proveedores ........................................................................................................................ 142
Tabla 87. Necesidad de mejora 6: Método de trabajo inadecuado - Poca claridad en las
especificaciones técnicas - Poca claridad en las comunicaciones - Programación de los
recursos no es oportuna..................................................................................................... 143
Tabla 88. Temas de capacitación por nivel jerárquico de la empresa textil .................. 146
Tabla 89. Presupuesto del plan de capacitación .............................................................. 148
Tabla 90. Cronograma de ejecución del plan de capacitación ....................................... 148
Tabla 91. Activos de producción...................................................................................... 150
Tabla 92. Programa de mantenimiento preventivo de telares ........................................ 155
Tabla 93. Programa de mantenimiento preventivo máquina Jacquard .......................... 160
Tabla 94. Programa de mantenimiento preventivo carro Genkinger ............................. 162
Tabla 95. Programa de mantenimiento preventivo carro porta pieza ............................ 163
Tabla 96. Programa de mantenimiento preventivo porta plegador Ferber .................... 163
Tabla 97. Programa de mantenimiento preventivo máquina Foulard ............................ 164
Tabla 98. Programa de mantenimiento preventivo máquina de estampado de pantalla
plana ................................................................................................................................... 165
Tabla 99. Programa de mantenimiento preventivo máquina de inspección de tejidos con
enrollador ........................................................................................................................... 167
Tabla 100. Presupuesto del plan de mantenimiento preventivo ..................................... 168
Tabla 101. Formato de orden trabajo de mantenimiento ................................................ 169
Tabla 102. Formato de hoja de vida de máquinas y equipos.......................................... 169
Tabla 103. Actividades de inspección para el proceso de fabricación textil ................. 173
Tabla 104. Presupuesto del plan de inspección ............................................................... 175
xv
Tabla 105. Iluminancia actual del área de producción ................................................... 176
Tabla 106. Iluminancia propuesta del área de producción ............................................. 178
Tabla 107. Costo de la propuesta de iluminación ........................................................... 178
Tabla 108. Costo de la propuesta de ventilación ............................................................. 180
Tabla 109. Formato de selección de proveedores ........................................................... 184
Tabla 110. Formato de clasificación de proveedores ...................................................... 186
Tabla 111. Clasificación de proveedores actuales .......................................................... 188
Tabla 112. Presupuesto de la mejora de la programación de recursos .......................... 191
Tabla 113. Cronograma de ejecución de la propuesta de programación de recursos ... 192
Tabla 114. Ficha de especificaciones técnicas de los productos .................................... 193
Tabla 115. Plan de comunicación .................................................................................... 195
Tabla 116. Indicadores de gestión .................................................................................... 198
Tabla A 1. Cuestionario para medir situación actual ...................................................... 211
Tabla A 2. Lista de verificación ....................................................................................... 214
Tabla B 1. Resultados de la validación………………………………………………..218
Tabla C 1. Variación de tonos vs Fallas en los procesos debido a errores de los
colaboradores ..................................................................................................................... 219
Tabla C 2. Variación de tonos vs Paralizaciones del proceso por fallas en las máquinas y
equipos ............................................................................................................................... 219
Tabla C 3. Variación de tonos vs Inspecciones de calidad solo al final del proceso .... 220
Tabla C 4. Variación de tonos vs No se llevan registros periódicos de las inspecciones y
control de calidad .............................................................................................................. 220
Tabla C 5. Variación de tonos vs Problemas de iluminación y ventilación en área de
producción ......................................................................................................................... 221
Tabla C 6. Variación de tonos vs No se aplica adecuadamente el plan de mantenimiento
preventivo .......................................................................................................................... 221
Tabla C 7. Variación de tonos vs Demora en los tiempos de entrega por parte de los
proveedores ........................................................................................................................ 222
Tabla C 8. Variación de tonos vs Método de trabajo inadecuado .................................. 222
Tabla C 9. Variación de tonos vs Poca claridad en las especificaciones técnicas ........ 223
Tabla C 10. Variación de tonos vs Poca claridad en las comunicaciones ..................... 223
Tabla C 11. Variación de tonos vs Programación de los recursos no es oportuna ....... 224
Tabla D 1. Pieza chica vs Fallas en los procesos debido a errores de los colaboradores
............................................................................................................................................ 225
xvi
Tabla D 2. Pieza chica vs Paralizaciones del proceso por fallas en las máquinas y equipos
............................................................................................................................................ 225
Tabla D 3. Pieza chica vs Inspecciones de calidad solo al final del proceso ................ 226
Tabla D 4. Pieza chica vs No se llevan registros periódicos de las inspecciones y control
de calidad ........................................................................................................................... 226
Tabla D 5. Pieza chica vs Problemas de iluminación y ventilación en área de producción
............................................................................................................................................ 227
Tabla D 6. Pieza chica vs No se aplica adecuadamente el plan de mantenimiento
preventivo .......................................................................................................................... 227
Tabla D 7. Pieza chica vs Demora en los tiempos de entrega por parte de los proveedores
............................................................................................................................................ 228
Tabla D 8. Pieza chica vs Método de trabajo inadecuado .............................................. 228
Tabla D 9. Pieza chica vs Poca claridad en las especificaciones técnicas ..................... 229
Tabla D 10. Pieza chica vs Poca claridad en las comunicaciones.................................. 229
Tabla D 11. Pieza chica vs Programación de los recursos no es oportuna .................... 230
Tabla G 1. Formato de clasificación de proveedores Neymatex.................................... 237
Tabla G 2. Formato de clasificación de proveedores Textiles Texas ............................ 238
Tabla G 3. Formato de clasificación de proveedores QSI Ecuador SA ......................... 239
Tabla G 4. Formato de clasificación de proveedores Aromcolor .................................. 240
Tabla G 5. Formato de clasificación de proveedores Diquimtex ................................... 241
Tabla G 6. Formato de clasificación de proveedores Solvesa Ecuador SA .................. 242
Tabla G 7. Formato de clasificación de proveedores DISQUIEC ................................. 243
Tabla H 1. Solicitud de materiales e insumos a almacén................................................ 244
Tabla I 1. Solicitud de compra de materiales e insumos ................................................ 245
xvii
Índice de anexos
Anexo A. Instrumentos de recolección de datos ............................................................. 211
Anexo B. Validación de instrumentos ............................................................................. 218
Anexo C. Cálculo de correlación entre variación de tonos y causas del problema ...... 219
Anexo D. Cálculo de correlación entre pieza chica y causas del problema .................. 225
Anexo E. Cálculo de productividad monofactorial y multifactorial .............................. 231
Anexo F. Cálculo de porcentaje de variación de la productividad ................................ 234
Anexo G. Formatos de clasificación de proveedores actuales ....................................... 237
Anexo H. Formato de solicitud de materiales al área de almacén ................................. 244
Anexo I. Formato de solicitud de compra de materiales ................................................ 245
xviii
PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO PARA EL INCREMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD DE LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN DE UNA
EMPRESA TEXTIL
Autor: Jorge Luis Burbano Lara

Director: Dr. Raúl Herrera Echenique
RESUMEN
Esta investigación tiene como propósito describir las características de un plan de
mejoramiento continuo para el incremento de la productividad de los procesos de
fabricación de una empresa textil, debido a que ha experimentado disminución de sus
ingresos en aproximadamente un 27% y ha observado debilidades en su proceso
productivo que le ocasiona retrasos en la entrega de los lotes de producción, uso
inadecuado de los recursos de fabricación, aumento de las mermas o pérdidas de
materiales, entre otros que impactan en la rentabilidad. Esto se llevó a cabo a través de
un estudio con un enfoque mixto, cualitativo y cuantitativo, alcanzado un nivel
descriptivo con un diseño transversal, no experimental y estudio de caso. La población
estuvo conformada por los colaboradores de la empresa, clientes y proveedores.
Aplicándose como técnicas de recolección de datos, encuesta, entrevista
semiestructuradas, revisión documental, observación directa y panel de expertos. Por
medio de instrumentos como cuestionarios, guías de entrevistas, y listas de verificación.
Los resultados obtenidos muestran que el problema es una manifiesta insatisfacción de
los clientes por incumplimiento de los requerimientos de los pedidos, siendo los defectos
de producción más relevantes la variación de tono y las piezas chicas, y las principales
causas del problema fallas en la ejecución de los procesos productivos, falta de control
en los procesos de mantenimiento, insuficiencias en las inspecciones de calidad,
comunicación deficiente entre los involucrados, entre otras. Por lo anterior, se formularon
varias propuestas de mejora para evitar que vuelvan a ocurrir las causas identificadas.
Palabras clave: mejoramiento continuo, productividad, proceso, fabricación textil.
xix
CONTINUOUS IMPROVEMENT PLAN TO INCREASE THE PRODUCTIVITY
OF THE MANUFACTURING PROCESSES OF A TEXTILE COMPANY
Author: Jorge Luis Burbano Lara

Director: Dr. Raúl Herrera Echenique
ABSTRACT
The purpose of this research is to describe the characteristics of a continuous
improvement plan to increase the productivity of the manufacturing processes of a textile
company, due to the fact that it has experienced a decrease in its income by approximately
27% and has observed weaknesses in its production process that causes delays in the
delivery of production batches, inappropriate use of manufacturing resources, increased
shrinkage or loss of materials, among others that impact profitability. This was carried
out through a study with a mixed, qualitative and quantitative approach, reaching a
descriptive level with a cross-sectional, non-experimental and case study design. The
population was made up of company employees, customers and suppliers. Applying as
data collection techniques, survey, semi-structured interview, documentary review, direct
observation and panel of experts. Through instruments such as questionnaires, interview
guides, and checklists. The results obtained show that the problem is a manifest
dissatisfaction of the clients due to non-compliance with the requirements of the orders,
the most relevant production defects being the variation in tone and the small pieces, and
the main causes of the problem are failures in the execution of production processes, lack
of control in maintenance processes, insufficiencies in quality inspections, poor
communication between those involved, among others. Due to the above, several
improvement proposals were formulated to prevent the identified causes from
reoccurring.
Keywords: continuous improvement, productivity, process, textile manufacturing.
xx
INTRODUCCIÓN
Hoy en día, si una organización desea ser exitosa y mantener o aumentar su participación
en el mercado debe fundamentarse en estándares de calidad altos, tanto en sus procesos
como en sus productos. El mejoramiento continuo es uno de esos elementos de la filosofía
de calidad que le permite a cualquier empresa buscar siempre la innovación y la
excelencia, lo que conlleva al aumento de la competitividad y productividad, esto implica
hacer uso óptimo de los recursos, orientando el esfuerzo hacia la satisfacción de los
clientes.
Existen diversas herramientas y métodos que guían la puesta en práctica del

mejoramiento continuo, entre esos se mencionan las siete herramientas de la calidad, el
rediseño de procesos y el modelo Hansei. La aplicación de estos permite generar ideas,
organizar datos e identificar problemas en una organización para dar comienzo a este
proceso permanente o infinito de mejora continua que involucra a las personas,
proveedores, equipos, procedimientos y materiales, basándose en el principio de que cada
proceso puede ser mejorado, fijando la meta en el incremento de las ventajas competitivas
y la perfección, que es algo que nunca se logra, pero siempre se está buscando.
La presente investigación se basa en la formulación de un plan de mejoramiento continuo

con el fin de incrementar la productividad de los procesos de fabricación de una empresa
textil. Para esto se hace una identificación de las condiciones actuales del proceso
estudiado y un análisis de la aplicabilidad de las técnicas de mejoramiento continuo y
productividad que permitan formular lineamientos y el plan como tal. La estructura
seleccionada para mostrar el desarrollo del tema consistió en seis capítulos, en el primero
se plantea el problema de investigación, la formulación y sistematización del problema y
se formulan los objetivos. Además, se justifica el trabajo, mostrándose también el estado
del arte del tema desarrollado. El capítulo concluye con una descripción metodológica de
estudio y la sistematización de la variable.
El capítulo II, se hace una explicación de las condiciones actuales del proceso de
fabricación textil seleccionado, analizando los resultados obtenidos de la aplicación de
1
las técnicas de recolección de datos tales como: encuesta, observación directa, entrevistas
a proveedores y clientes, así como la consulta a un panel de expertos. Continuando en el
capítulo III, se aplicaron las herramientas de mejoramiento continuo, entre estas:
diagrama causa efecto, hoja de verificación, histogramas, diagrama de Pareto, diagrama
de dispersión, diagrama de flujo y gráficos de control. Apoyando lo anterior con el
modelo Hansei.
El capítulo IV muestra el cálculo de la productividad monofactorial y multifactorial del

proceso actual de fabricación textil estudiado, haciendo una descripción de cada uno de
los factores de producción y determinado el uso que se le está dando a cada uno. El
capítulo V, desarrolla la propuesta del plan de mejoramiento continuo en función de las
debilidades detectadas en los capítulos anteriores, enfocándose en la aplicación de la
última etapa del Hansei, el rediseño de procesos y el ciclo PHVA. Continuando con el
capítulo VI, se formulan las conclusiones y recomendaciones por objetivo. Finalmente,
de presenta la bibliografía utilizada y los anexos.
2
1. PROBLEMA Y METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Descripción del problema

La industria textil es considerada como un sector de relevancia fundamental para el
desarrollo de cualquier país desde el punto de vista económico, industrial y social, esto
debido a que es una fuente por excelencia de generación de empleos tanto directos como
indirectos. En el caso de Ecuador, está ubicada en el segundo lugar de las industrias
manufactureras que crean puestos de trabajos, y según la Asociación de Industriales
Textiles del Ecuador (AITE) (2021), este representa el 5,9% de todo el sector industrial
del país y aporta cerca del 1% del Producto Interno Bruto (PIB). Además, sus actividades
se relacionan con otros 33 sectores más de la economía de Ecuador, es decir, es uno de
los sectores más relacionados.
Pero durante el último año y medio, debido a la crisis generada por la pandemia del
COVID-19, el sector textil del país se ha visto afectado, cayendo en un 40% sus ventas
entre marzo y diciembre del 2020, asimismo, se han perdido más de 10.000 empleos
formales, entre enero y agosto de 2020, representando el cuarto sector más impactado por
la pandemia. (Asociación de Industriales Textiles del Ecuador, 2021)
La situación descrita en el párrafo anterior, ha obligado a las empresas textiles a buscar

herramientas que les permitan seguir en el mercado y además mejorar su productividad,
para hacer frente a las pérdidas económicas que han estado enfrentando. Este es el caso
de una empresa dedicada a las actividades textiles, la cual fue creada en junio de 2014 y
dedicada a la producción de telas de excelente calidad, la cual mantenía hasta inicios del
2020 una buena participación en el mercado y un volumen de ventas que le había
permitido, hasta ese momento, generar ganancias, aproximadamente de $2450000 al año.
Hasta ahora, esta empresa había podido seguir en el mercado debido a su alto volumen
de ventas, en promedio de 35000 metros lineales de tela al mes que equivalen a 1400
rollos de 25 metros cada uno, lo que le permitía tener suficientes ingresos para cubrir sus
costos de operación y obtener ganancias, pero según información de la propia empresa,
la realidad actual con el COVID-19 y la disminución de los ingresos en un 27%,
3
aproximadamente, ha hecho evidente que sus procesos de fabricación tienen debilidades,
entre los que se mencionan: retrasos en la entrega de los lotes de producción, uso
inadecuado de la materia prima y demás recursos de fabricación, aumento de las mermas
o pérdidas de materiales, existencia de tiempos improductivos, entre otros más, los cuales
están impactado directamente en la productividad de la empresa y afectando
negativamente la rentabilidad de la misma.
De seguir esta situación, la empresa pudiera comenzar a tener dificultades para cumplir
con las metas de producción mensual y/o anual, lo que generaría una disminución del
10% de su participación en el mercado según estimaciones de la propia empresa.
Adicionalmente se mencionan entre las consecuencias de no solucionar el problema el
incumplimiento de las especificaciones técnicas de los productos, la disminución de la
calidad, el aumento de los costos de producción y la insatisfacción de los clientes, todo
esto debido a que si no se mejoran los procesos productivos comenzarán a aparecer los
errores y defectos de producción, lo que implica productos que no cumplen con los
requerimientos de los clientes, viéndose la empresa en la necesidad de incurrir en costos
de no calidad para corregir estos defectos e incrementando los costos de producción hasta
un 8%, según ha estimado la propia organización, ocasionando además que los clientes
dejen de comprarles e impactando directamente en los ingresos.
Otro posible efecto, del problema planteado, sería la disminución de la eficiencia de los
procesos y por lo tanto de la productividad de los mismos, esto significa que no se estará
haciendo uso óptimo de los recursos, es decir, para cumplir con la misma meta de
producción se tendrá que utilizar más recursos o que se seguirá utilizando la misma
cantidad de recursos pero la producción disminuirá, en cualquiera de los dos casos esto
representa pérdidas para la empresa, contribuyendo al aumento del costo de producción
de un 5% aproximadamente, lo que representa junto con los costos de no calidad un
incremento de los costos de un 13%, impactando en la rentabilidad de la organización y
pudiendo llegar hasta su salida del mercado de forma permanente.
Dada la importancia económica que tienen las empresas textiles para Ecuador, las cuales
representan el segundo generador de empleos del país y aporta cerca del 1% del PIB, se
planteó realizar un estudio que, por medio de la aplicación de las herramientas de
mejoramiento continuo, permita identificar aquellas áreas susceptibles de mejora así
como detectar errores, fallas e ineficiencias del proceso de fabricación de telas de la
empresa que traiga como beneficios la mejora de la productividad de los mismos, lo que
4
le permitiría optimizar el uso de los recursos, incrementar su eficiencia, cumplir las metas
de producción, eliminar los errores y defectos que puedan aparecer en los productos y de
esa forma disminuyan las pérdidas o mermas así como se minimicen los costos de
producción. Además, se garantizará la calidad y cumplimiento de las especificaciones
técnicas de las telas logrando la satisfacción de los clientes, ya que estarían seguros de
que obtendrán un producto de calidad y acorde con sus requerimientos, esto aporta en la
recuperación del impacto negativo que ha tenido la pandemia durante este último año y
medio, pudiendo mantener o hasta incrementar su participación en el mercado,
contribuyendo positivamente a la economía del sector textil y del país en general.
1.1.1. Formulación del problema.

La formulación del problema investigado corresponde al momento en el que se estructura
de manera formal la idea de la investigación. Por lo tanto, se requiere de una pregunta
que describa, asocie e intervenga en el problema a estudiar, esto permite presentarlo en
forma directa, haciendo mínimo la distorsión de este, agregando que esta pregunta ayuda
a establecer el objetivo general o propósito de la investigación (Hernández, Fernández y
Baptista, 2014). De acuerdo con los planteamientos anteriores, se formuló la siguiente
pregunta de investigación, con la finalidad de precisar el objeto de estudio: ¿Cuáles serían
las características de un plan de mejoramiento continuo para el incremento de la
productividad de los procesos de fabricación de una empresa textil?
1.1.2. Sistematización del problema.

Así como se debe generar una pregunta general que permita formular el problema,
explican Hernández, Fernández y Baptista (2014), que se pueden desarrollar una serie de
preguntas adicionales que ayuden a resumir lo que habrá en la investigación, esta es la
sistematización del problema, la cual ayuda a comunicar el problema y como se abordará,
expresando las actividades pertinentes a realizar en la investigación, que se convertirán
posteriormente en los objetivos específicos de esta. Una vez comprendida en que consiste
la sistematización del problema, se procedió a formular las preguntas necesarias que
ayudaron a responder el cuestionamiento principal, estas se muestran a continuación:
¿Cuáles son las condiciones actuales del proceso de fabricación de telas de una empresa
textil?
5
¿Cuáles técnicas de mejoramiento continuo y productividad son aplicables al proceso de
fabricación de telas?
¿Cuáles serían los lineamientos para la mejora continua de los procesos de fabricación de
telas?
¿Cuál sería un plan de mejoramiento continuo que se ajuste a las necesidades de una
empresa textil?
1.2. Objetivos de la investigación
1.2.1. Objetivo general.

Describir las características de un plan de mejoramiento continuo para el incremento de
la productividad de los procesos de fabricación de una empresa textil.
1.2.2. Objetivos específicos.

 Identificar las condiciones actuales del proceso de fabricación de telas de una empresa
textil.
 Analizar la aplicabilidad de las técnicas de mejoramiento continuo y productividad al
proceso de fabricación de telas.
 Formular lineamientos para la mejora continua de los procesos de fabricación de telas.
 Elaborar un plan de mejoramiento continuo de los procesos de fabricación de una
empresa textil que impulse su productividad.
1.3. Justificación
Dada la importancia de la industria textil para el Ecuador, es lógico pensar que las
empresas dedicadas a esta actividad deben mantener sus procesos de fabricación de
manera óptima, y que la productividad de las mismas siempre este en aumento y no lo
contrario, ya que esto sería lo que garantice que siga contribuyendo a la sociedad y al país
6
como hasta ahora lo ha hecho. Es decir, la relevancia de la investigación se centra en el
hecho de que una organización dedicada a la producción textil con sus procesos
mejorados y una alta productividad traería mayores beneficios a la población y a la
economía del país, así como a ella misma ya que mejoraría la calidad de sus procesos y
productos, pudiendo generar una mayor participación en el marcado, mejora de su margen
de ganancias y aumentar su rentabilidad.
Desde el punto de vista teórico, la investigación se fundamenta en la teoría de

mejoramiento continuo y la productividad, de acuerdo a los criterios de autores
reconocidos en la materia entre los cuales se mencionan ISOTools (2015), Chase, Jacobs
y Aquilano (2009), Beetrack (2021), Torres (2018) y Felsinger (2018), entre otros,
buscando verificar como aplican en una situación real y práctica, y así los resultados
obtenidos del estudios se pudieran usar como complemento de estas teorías.
Metodológicamente, esta investigación aporta procedimientos para el estudio del

mejoramiento continuo de procesos y estimación de productividad de una empresa
dedicada a la fabricación de textiles, que puede ser tomado como referencia en trabajos
que utilicen las mismas variables. Asimismo, se desarrolló un instrumento de recolección
de datos que, con sus respectivas adaptaciones, puede utilizarse para el estudio de los
procesos de fabricación no solo de empresas textiles sino de cualquier proceso
productivo, al cual se quiera aplicar mejoramiento continuo.
Se afirma que la investigación posee factibilidad técnica ya que se cuenta con

herramientas tecnológicas, conocimientos, habilidades y experiencia para llevar a cabo
las actividades del proyecto. Asimismo, desde el punto económico, se dispone de un
presupuesto suficiente para la ejecución de las actividades de investigación, así como para
cubrir los costos asociados al desarrollo del trabajo y los gastos de movilización,
alimentación, reproducción de materiales, aplicación de instrumentos de recolección de
datos, entre otros.
En cuanto a la factibilidad operativa, existe disposición por parte de la empresa a prestar

toda la colaboración necesaria para la investigación, suministrando la información que se
requiera, permitiendo el acceso del investigador a las instalaciones, así como a
documentos y registros que ayuden al desarrollo del trabajo de grado, así mismo
7
brindando atención por parte del personal que se autorice para apoyar las actividades de
investigación.
1.4. Estado del arte

Para el desarrollo de la investigación se consultaron diferentes estudios realizados sobre
los temas abordados como lo son el mejoramiento continuo, técnicas de mejoramiento
continuo, productividad y procesos de fabricación textil, tanto a nivel nacional como
internacional, para comprobar que se había hecho hasta ahora, consiguiendo los
siguientes trabajos que sirvieron de antecedentes.
Comenzando con el trabajo de Domínguez Sánchez (2020), cuyo título es “Herramienta

de mejora continua para la mejora de procesos en el almacén de avíos de la empresa Arte
Textil Latino SAC”, esta buscaba determinar la manera de optimizar los procesos internos
del almacén de la empresa por medio del uso de la herramienta PHVA, que no es más que
el ciclo de mejoramiento continuo de Deming que se conoce también por sus siglas en
inglés como PDCA.
Esta herramienta de mejoramiento continuo fue usada para la detección y solución de los
problemas de la empresa en cuanto a su proceso productivo textil. Metodológicamente se
clasificó su diseño como cuali-cuantitativo, con un tipo descriptivo, longitudinal,
prospectivo. Los datos se recolectaron con la ayuda de tres instrumentos como la
entrevista a profundidad para conocer la experiencia de los participantes sobre los
problemas, observación no estructurada para registrar y analizar el comportamiento de
los colaboradores y la observación estructurada por medio de una lista de verificación
para hacer una comparación del antes y después de la puesta en práctica del PHVA.
Los resultados del estudio permitieron llegar a la conclusión que con el PHVA se logra
optimizar exitosamente los procesos del almacén de la empresa, y que se constituye en
una excelente herramienta para la solución de problemas. Esto permite justificar la
inclusión de trabajo de Domínguez Sánchez (2020), como un antecedente para la presente
investigación, ya que brinda información teórica y práctica de como comenzar un proceso
de mejoramiento continuo en una de fabricación de telas, explicando el paso a paso
seguido para la recolección de datos, su procesamiento, análisis y posterior utilización
8
para la formulación de estrategias de mejoramiento continuo usando el ciclo PHVA, el
cual es considerado para plantear el plan de mejoramiento continuo de la empresa.
Otro trabajo consultado fue el de Bonilla Fracica (2019), el cual lleva por título
“Mejoramiento continuo en las áreas de procesos de producción de la fábrica de
confecciones Tom Baby's”, el propósito de la investigación fue la formalización de los
procesos administrativos de la empresa dedicada a la confección y estampado de textiles,
por medio del mejoramiento continuo de los procesos que esta lleva a cabo.
Para esto se hizo un análisis del proceso productivo, identificando las actividades que lo
componen y los puntos críticos que están impactando en la economía de la empresa y en
la calidad de los productos. La meta final es la de mejorar la productividad aplicando
técnicas de mejoramiento continuo para el logro de la minimización de costos y
maximización de las ganancias. Metodológicamente, utilizó la observación directa del
proceso productivo logrando identificar los puntos de mejora y con la ayuda de la técnica
de las 5’S se implementaron estrategias para la organización del área de producción,
eliminación de movimientos innecesarios, eliminación de procesos y subprocesos
innecesarios, entre otras cosas más.
Este trabajo de Bonilla Fracica (2019), es un referente teórico para la presente

investigación en cuanto al mejoramiento continuo de procesos, así como sobre las
técnicas que se pueden aplicar para la identificación de puntos críticos como lo es el uso
de diagramas de flujo. Asimismo, contribuye metodológicamente en cuanto a la
aplicación de la observación directa como técnica de recolección de datos primarios, que
posteriormente servirán para detectar elementos a mejorar. Otro aspecto a resaltar, es que
el trabajo tiene como fin último la mejora de la productividad y muestra un desarrollo
metodológico del cálculo de la misma que sirvió como guía para la estimación de esta .
Continuando con la revisión del estado del arte, se consiguió el trabajo de Miño Verdesoto
(2016), el cual lleva por título “Diseño de gestión por proceso para la mejora de la calidad
del área de tintorería y acabados. Caso: Empresa Manufacturera Textil”, siendo su
propósito la detección de los problemas de calidad en la fabricación de telas a partir de
hilos, específicamente en las áreas de tintorería y acabados que estaban causando un alto
número de quejas sobre productos no conformes por parte de los clientes.
9
Desde el punto de vista metodológico se categorizó con un diseño de campo, tipo
descriptiva, usando la revisión documental como técnica de recolección de datos, así
como la observación directa. Con esto se inició el levantamiento de los procesos para
identificar la situación actual de este, logrando estimar la cantidad de desperdicio
generado, reclamos de clientes y productos no conformes. Se emplearon técnicas como
el análisis causa raíz y el diagrama causa efecto para identificar las posibles causas que
estaban contribuyendo a la aparición del problema, lo que permitió formular acciones
correctivas luego de una priorización de causas.
Además, se hizo uso de los gráficos de control como herramienta de análisis estadístico
de procesos, que apoyase los resultados de la identificación de causas y su priorización,
permitiendo plantear la mejora del proceso de tintorería y acabados por medio de la
aplicación del ciclo PHVA. El uso del trabajo de Miño Verdesoto (2016), como
antecedente se debe a que sirvió como guía para la aplicación del diagrama de Ishikawa
así como el análisis causa raíz que es la base del modelo Hansei, también permitió
establecer la metodología correcta para la elaboración y análisis de los diagramas de
control, los cuales son útiles para verificar si el proceso estudiado se encuentra entre los
límites de tolerancia aceptados o comienza a mostrar un comportamiento que no se
corresponde con lo considerado normal o controlado.
Asimismo, hace énfasis en la utilización del ciclo PHVA como herramienta de

mejoramiento continuo del área de tintorería y acabados, que es precisamente la misma
área problemática que tiene la empresa estudiada. Así que se considera como un aporte
valioso a la investigación que se está desarrollando para identificar productos no
conformes, defectos y quejas de los clientes.
Continuando con la revisión del estado del arte, se consultó la investigación de Bravo
Carpio (2016), la cual se titula “Análisis sectorial de la industria textil ecuatoriana y
diseño de un modelo de planeación estratégica para la empresa Modatex S.A.”, cuyo
propósito fue realizar un estudio sobre cómo ha evolucionado y la situación actual de la
industria textil en el Ecuador, y diseñar un plan estratégico que permita potencializar y
explotar los recursos y marca de la empresa Modatex S.A.
10
Este estudio descriptivo, se enfocó en la obtención de información por medio de la
entrevista con expertos en la industria textil ecuatoriana (panel de expertos) para
investigar sobre la visión y expectativas de crecimiento de este sector en el país.
Asimismo, se entrevistaron los colaboradores de la empresa para identificar las fortalezas
y debilidades de los procesos de la organización. Se complementó con una entrevista a
los clientes principales de manera que se pudo conocer la imagen que tienen estos de la
marca y su grado de satisfacción con los productos adquiridos. Adicionalmente, se hizo
una revisión documental de los registros de la empresa en relación con la producción y
ventas, así como la competitividad de la empresa.
Los resultados de este trabajo indicaron la necesidad de un plan estratégico que permitiese
visualizar la posición de la empresa en el mercado y con esto formular un plan operativo
que permitiese aprovechar las oportunidades y fortalezas, así como mitigar el impacto de
las amenazas y eliminar las debilidades. El estudio de Bravo Carpio (2016), aunque no
toca el tema de mejoramiento continuo si hace un desarrollo sobre el estado de la industria
textil del ecuador, detallando cada uno de los elementos problemáticos por los cuales
atraviesa la producción de telas en el país, y aplicando a una empresa en específico
herramientas que permiten detectar puntos críticos o debilidades, así como las amenazas
a la que enfrenta, de manera que a través de la formulación y aplicación de estrategias
lograr mantenerse en el mercado. Esto sirve de aporte al trabajo desarrollado, ya que
permite visualizar específicamente la situación de la industria textil en el país y
comprender la forma en cómo se llevan los procesos.
También se revisó la investigación de Felsinger y Runza (2015), en su trabajo titulado

“Productividad: Un Estudio de Caso en un Departamento de Siniestros”, la cual tuvo
como propósito estimar la productividad de un departamento de una empresa dedicada al
negocio de seguros, utilizando un metodología documental, ya que se basó en la búsqueda
de información de fuente secundaria para así estimar la productividad del departamento
estudiado y así formular lineamientos para mejorarla.
Este trabajo tuvo como resultado la estimación de los indicadores de productividad que
permitieron medir el performance del departamento, de manera que se logró identificar
los procesos con peor utilización de recursos, lo cual permitió formular lineamientos o
acciones a seguir con el fin de aumentar la productividad y demostrar el beneficio que le
11
trae a cualquier organización y a sus colaboradores tener procesos óptimos, ya que se
sientan las bases para el crecimiento económico.
La utilización de la investigación de Felsinger y Runza (2015), como antecedente se

fundamenta en el estudio de la productividad de un proceso, aunque se trate de un proceso
completamente diferente al de fabricación textil, es importante señalar que la estimación
de la productividad siempre se va a hacer de la misma forma, considerando los mismos
elementos, la cantidad de productos o servicios obtenidos y los recursos utilizados. Por
lo tanto, se tomó como referencia el procedimiento de cálculo que llevaron a cabo estos
autores para la estimación de la productividad.
1.5. Diseño metodológico
1.5.1. Tipo y diseño de la investigación.

Se utilizó un enfoque mixto, cuantitativo y cualitativo. El aspecto cuantitativo se basa en
la aplicación de una encuesta con opciones de respuesta cerradas aplicada a los
colaboradores de la empresa para identificar las debilidades y aspectos a mejorar de los
procesos de la organización. Mientras que el enfoque cualitativo se debe a que se plantean
entrevistas semiestructuradas para los proveedores y clientes de la empresa para obtener
información sobre los aspectos a mejorar de la empresa según su punto de vista.
Se considera que la investigación es descriptiva ya que se busca la caracterización de la

situación actual del proceso de fabricación textil de la empresa seleccionada, la
identificación de las áreas que se deben mejorar y la determinación de la productividad
de la empresa, lo que coincide con la definición de Hurtado de Barrera (2010), en la cual
expresa que las investigaciones descriptivas son aquellas que buscan una caracterización
precisa y profunda del evento o fenómeno estudiado.
El diseño se define como transversal ya que la recolección de datos se hizo en un

momento y tiempo único, es decir, se aplicaron los instrumentos una sola vez, sin
pretender medir la evolución del problema, tal como afirma Arias (2012). Asimismo, se
considera un estudio de caso y no experimental, ya que las variables objeto de estudio
12
mejoramiento continuo y productividad no fueron alteradas deliberadamente, sino que se
observaron tal y como suceden en su contexto natural, coincidiendo con el planteamiento
de Hernández, Fernández y Baptista (2014). En la Tabla 1 se muestra el resumen del
diseño metodológico.
Tabla 1. Diseño metodológico

Factor Tipos
Tipo de estudio Descriptivo
Cualitativo – Cuantitativo
Transversal
Tipo de diseño
Estudio de caso
No experimental
Fuente: Revisión documental de diseño metodológico (2021).
Elaborado por: Burbano (2021).
1.5.2. Población y muestra.

La población, definida por Hernández et al. (2014), es un “conjunto de todos los casos
que concuerdan con determinadas especificaciones” (p. 174). En esta investigación el
universo estudiado estuvo conformado por los colaboradores de la empresa, los cuales
son un total de 25 personas, ya que siendo un plan de mejoramiento continuo de los
procesos es importante que todo el personal de la empresa esté involucrado en la
identificación de las áreas susceptibles de mejora.
Adicionalmente, el mejoramiento continuo requiere que se involucre a los proveedores

(7) y clientes (68) de la empresa en el proceso de optimización, por lo tanto, se tomó en
cuenta como parte de la población a los proveedores de materias primas y los clientes que
representen para la empresa el mayor volumen de ventas.
En relación a la muestra, esta es definida por Hernández et al. (2014), como un “subgrupo
de la población en el que todos los elementos tienen la misma posibilidad de ser elegidos”
(p. 175). En el caso de la población formada por los colaboradores de la empresa se
decidió que era importante tomarlos a todos en cuenta, ya que como se dijo se trata de un
proceso de mejoramiento continuo, y la participación de ellos en la investigación es
relevante pues ellos son quienes en definitiva van a ejecutar los procesos mejorados. Se
dice entonces que se aplicó un censo poblacional, que de acuerdo con Hurtado de Barrera
(2010), este no requiere de ningún tipo de muestreo ya que se toma a toda la población
13
para la recolección de los datos para la investigación, es decir, no es necesario aplicar
ninguna expresión para el cálculo de muestra cuantitativa ya que esta no se utilizará.
Asimismo, para la población conformada por los proveedores de materias primas y los
clientes, se decidió aplicar un muestreo no probabilístico, el cual es definido por Delsol
(2021), como aquel en el que todos los individuos de la población no tienen la misma
probabilidad de ser elegidos, esto debido a dificultades técnicas y económicas de la
investigación para poder aplicar un muestreo probabilístico. Por lo tanto, el investigador
de manera intencional o por conveniencia selecciona a los elementos que formarán parte
de la muestra según ciertos criterios. Es así como se seleccionaron los proveedores de
materias primas más confiables de la empresa y aquellos que suministran los insumos
más relevantes para el proceso. En cuanto a los clientes, se escogieron los que representan
el mayor volumen de ventas para la organización, ya que estos son los que aportan mayor
rentabilidad al negocio. Adicionalmente se incluyó en el estudio a tres expertos sobre la
variable abordada mejoramiento continuo de procesos.
Dentro del proceso de investigación también se aplicó la observación de las instalaciones,

máquinas, equipos, herramientas, almacenes y proceso productivo, esto con la finalidad
de que el investigador pueda verificar las condiciones de estos elementos y así tener otra
forma de contrastar y comprobar la información obtenida de la encuesta a los
colaboradores. Para el proceso de observación se seleccionó un día a la semana y una
hora de la jornada laboral que garantizara que el proceso se estuviese ejecutando en
condiciones normales, es por esto que se decidió hacer un miércoles que representa la
mitad de la semana, a las 10:00 am cuando ya las operaciones de producción han iniciado
en forma, cumpliendo con la preparación de las máquinas y equipos.
Asimismo, se llevó a cabo una revisión de documentos, de los cuales se obtuvo

información relevante para la aplicación de las técnicas de mejoramiento continuo, se
seleccionaron de manera intencional los documentos que servirían para la obtención de
datos, de los diferentes departamentos de la empresa, estos incluyen área de recursos
humanos, producción, mantenimiento, diseño, calidad, almacén, entre otros. En la Tabla
2 se muestra el diseño muestral.
14
Tabla 2. Diseño muestral
Tipo de grupo Características
Grupo 1: Colaboradores de la empresa Población o universo = 25
Muestra = 25
Tipo de muestra = Censo (al 100% de la
población)
Tipo de técnica = Encuesta
Grupo 2: Proveedores de materias primas Población o universo = 7
Muestra = 4
Tipo de muestra = Muestreo no probabilístico
Tipo de selección = Intencionada
Tipo de técnica = Entrevista semiestructurada
Grupo 3: Clientes Población o universo = 68
Muestra = 7
Grupo 3: Expertos en mejoramiento Población o universo = 3
continuo Muestra = 3
Grupo 4: Observación Población o universo a observar = Instalaciones,
máquinas, equipos, herramientas, almacén y
proceso productivo
Cantidad de observaciones = 1
Hora de observación = 10:00 am
Día de observación = miércoles
Tipo de técnica = Observación directa
Tipo de instrumento = Lista de verificación
Grupo 5: Revisión documental Población o universo: Documentos de recursos
humanos, producción, mantenimiento, calidad,
diseño, almacén, órdenes de compra, ordenes de
trabajo, contrato con clientes, seguridad y salud
en el trabajo
Cantidad de revisiones: 1
Tipo de técnica: Revisión documental
Tipo de instrumento = Notas bibliográficas
Fuente: Registros de empresa (2021).
1.5.3. Técnicas para la recolección y procesamiento de datos.

De acuerdo con Hurtado de Barrera (2010), las técnicas de recolección de datos que se
utilizan en una investigación dependerán de la necesidad y el tipo de información
requerida, es por esto que existen técnicas de recolección de datos primarios y otras de
secundarios. Una vez identificadas las técnicas, se debe decidir cuál es el instrumento
adecuado para la recolección y, dependiendo de lo que se haya seleccionado, se aplican
las técnicas correspondientes para el procesamiento de los datos obtenidos.
15
Para el presente estudio se utilizaron diversas técnicas e instrumentos de recolección de
datos, además, se aplicó el procesamiento de los datos según el tipo de información
recolectada. Se menciona que para la recolección de fuente primaria se diseñaron y
aplicaron las siguientes técnicas encuestas, entrevistas semiestructuradas, observación
directa y panel de expertos, mientras que como técnica de recolección de información
secundaria se empleó la revisión documental.
Asimismo, desde el punto de vista cuantitativo la encuesta se usó para el estudio

estadístico de la situación actual del proceso productivo de la empresa, el cual
corresponde al primer objetivo específico de la investigación. En cuanto al aspecto
cualitativo, fue cubierto con las entrevistas, observación directa, panel de expertos y
revisión documental, todas estas técnicas orientadas a recabar información que dieran
respuesta al primer y segundo objetivos específicos, y a través del análisis de los
resultados de la aplicación de todas las técnicas e instrumentos resolver lo relacionado
con los objetivos específicos 3 y 4 que son los que se encargan de dar solución al problema
planteado. En la Tabla 3 se detalla el esquema de recolección y procesamiento de datos
del trabajo.
Tabla 3. Recolección y procesamiento de datos

Técnica de Procesamiento
Tipo de fuente Fuente Instrumento
recolección de datos
Estadística
Colaboradores
Primaria Encuesta Cuestionario descriptiva,
de la empresa
tablas y figuras
Proveedores de
Entrevista Guía de Resumen
Primaria materias primas
semiestructurada entrevista narrativo
y clientes
Resumen
Procesos de la Observación Lista de
Primaria narrativo, tablas
empresa directa verificación
y figuras
Expertos en
mejoramiento Panel de Guía de Resumen
Primaria
continuo de expertos entrevista narrativo
procesos
Registros de la
empresa
Resumen
Textos Revisión Notas
Secundaria narrativo, tablas
Revistas documental bibliográficas
y figuras
indexadas
Páginas web
Fuente: Revisión documental de técnicas de recolección de datos (2021).
16
Cada técnica mencionada anteriormente se utilizó para recolectar información relevante
y así responder las preguntas de investigación, dándole cumplimiento al objetivo general
y los específicos, de manera que se logre el mejoramiento continuo de los procesos de la
empresa. Se agrega que el cuestionario, así como las guías de entrevista, la lista de
verificación y las preguntas el panel de expertos pasaron por un proceso de validación,
en el cual se entregaron a expertos metodológicos y de contenido para que revisasen si
estos miden todo lo que se quiere medir y solo lo que se quiere medir. En el Anexo A
están los instrumentos de recolección de datos diseñados. En el Anexo B están las
observaciones sobre la validación de los instrumentos.
1.5.4. Sistematización de la variable.

Toda investigación requiere de la sistematización de la variable o variables objeto de
estudio, esto da claridad sobre lo que se desea investigar, así como sobre el referente
teórico que se debe utilizar para el estudio. Es por esto que a continuación se muestra la
Tabla 4 de sistematización de esta investigación en donde se puede ver la variable,
dimensiones e indicadores asociados con las diferentes técnicas, instrumentos /
documentos revisados e ítems de cada instrumento utilizados para la recolección de datos
y la medición de cada indicador planteado, indicando aquellos que se utilizaron para la
parte cuantitativa, así como para la cualitativa.
17
Tabla 4. Sistematización de la variable
Objetivo general
Describir las características de un plan de mejoramiento continuo para el incremento de la productividad de los procesos de fabricación de una empresa textil
Objetivos específicos Variable Dimensión Indicadores Técnica Instrumentos/Documentos Tipo de información Ítems
Identificar las condiciones actuales Mejoramiento Condiciones del proceso de fabricación Almacenamiento e inventario Encuesta Cuestionario Cuantitativa 1-2
del proceso de fabricación de telas de continuo Observación directa Lista de verificación Cualitativa 16 - 19
una empresa textil. Máquina, equipos y herramientas Encuesta Cuestionario Cuantitativa 3 - 7, 18
Observación directa Lista de verificación Cualitativa 10 - 15
Especificaciones técnicas Encuesta Cuestionario Cuantitativa 8
Comunicación Encuesta Cuestionario Cuantitativa 9
Programación de producción y recursos Encuesta Cuestionario Cuantitativa 10 - 13
Inspecciones de calidad Encuesta Cuestionario Cuantitativa 14 - 15
Capacitación Encuesta Cuestionario Cuantitativa 16
Retrasos, fallas y paralizaciones Encuesta Cuestionario Cuantitativa 17, 19
Observación directa Lista de verificación Cualitativa 28
Método de trabajo Encuesta Cuestionario Cuantitativa 20
Etapas del proceso productivo Encuesta Cuestionario Cuantitativa 21
No conformidades Encuesta Cuestionario Cuantitativa 22 - 24
Seguridad y salud en el trabajo Encuesta Cuestionario Cuantitativa 25 - 27
Condiciones ambientales e instalaciones Encuesta Cuestionario Cuantitativa 28
Observación directa Lista de verificación Cualitativa 1-9
Gestión ambiental Encuesta Cuestionario Cuantitativa 29 - 31
Analizar la aplicabilidad de las Mejoramiento Técnicas de mejoramiento continuo Diagrama causa efecto Entrevista proveedores Guía de entrevista Cualitativa 1-4
técnicas de mejoramiento continuo y continuo Entrevista clientes Guía de entrevista Cualitativa 1-4
productividad al proceso de Hoja de verificación Revisión documental Registros de fallas de máquinas, equipos y Cuantitativa N/A
fabricación de telas. Histograma herramientas
Gráfico de Pareto Registros de mantenimiento de máquinas,
Diagrama de Dispersión equipos, herramientas e instalaciones
Gráficos de control Registros de capacitación de Recursos
Humanos
Registros de entradas y salidas de materias
primas e insumos de almacén
Registros de inspecciones de calidad
Registros de programación de la
producción
Registros de diseños de productos
Registros de seguridad y salud en el
trabajo
Ordenes de trabajo
Contratos con clientes
Órdenes de compra a proveedores
Registros de producción
Diagrama de flujo Revisión documental Manuales de procedimientos de los Cualitativa N/A
procesos
Hansei Entrevista proveedores Guía de entrevista Cualitativa 1-4
Entrevista clientes Guía de entrevista Cualitativa 1-4
Productividad Factores de producción Revisión documental Registros de producción Cuantitativa N/A
Monofactorial Revisión documental
Multifactorial Revisión documental
Formular lineamientos para la mejora Mejoramiento Lineamientos para la mejora continua Rediseño de procesos Entrevista proveedores Guía de entrevista Cualitativa 5
continua de los procesos de continuo Entrevista clientes Guía de entrevista Cualitativa 5
fabricación de telas Establecer y estandarizar acciones Panel de expertos Guía de entrevista Cualitativa 1-4
Elaborar un plan de mejoramiento Mejoramiento Plan de mejoramiento continuo Filosofía organizacional Panel de expertos Guía de entrevista Cualitativa 5
continuo de los procesos de continuo Mapa de proceso
fabricación de una empresa textil que Metodología PHVA o ciclo de Deming
impulse su productividad. Indicadores de gestión
Fuente: Revisión documental sobre sistematización de la variable (2021).

18
2. CONDICIONES ACTUALES DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE
TELAS DE UNA EMPRESA TEXTIL
2.1. Proceso de la empresa

Según Krajewski, Ritzman y Malhotra (2013), es un conjunto de actividades que se llevan
a cabo para transformar uno o más insumos en bienes para la satisfacción de los clientes.
Asimismo, expresan Chase, Jacobs y Aquilano (2009), que se refiere a cualquier parte de
la organización que utiliza recursos o insumos para transformarlos en servicios y
productos, con la idea de que este sea de valor para la empresa.
Por lo tanto, se considera como proceso al grupo de actividades enlazadas que se llevan
a cabo en toda empresa u organización para obtener bienes y servicios a partir de unos
insumos que son transformados, pero es importante destacar que a medida que ocurre el
proceso de transformación se va añadiendo valor de manera que el producto final permita
satisfacer las necesidades tanto de los clientes internos como externos de la organización.
Una vez conceptualizado lo que es un proceso, se procede a levantar la información de
este para la empresa. La información se obtuvo mediante la aplicación de la revisión
documental de los registros de la organización, logrando definir que el proceso productivo
es por lote, y este inicia cuando se coloca una orden de producción para satisfacer las
necesidades del cliente que hace la solicitud en el Departamento Comercial de la empresa,
y termina cuando se despacha el producto terminado que es tela en rollos. Las etapas que
componen el proceso de la empresa se describen a continuación.
2.1.1. Preproducción.
Esta es la primera etapa del proceso productivo de la empresa, una vez que los clientes
hacen su pedido al Departamento Comercial. En esta se interpreta los requerimientos de
los clientes y se convierten en especificaciones técnicas para el proceso productivo. Aquí
se hace el diseño del producto, así como la selección de las materias primas necesarias,
se valida y hace seguimiento al producto desde que se elabora el prototipo hasta que se
convierte en producto terminado. Dentro de las funciones de esta etapa, también se
encuentra la del diseño de productos propios que ofrecen a los clientes como colecciones
por temporadas, con diversos estampados, hilos, colores y teñidos.
19
2.1.2. Planificación y control de la producción.
La segunda etapa del proceso corresponde a la de planificar los recursos requeridos para
la producción, de manera que se cumpla con las especificaciones de los clientes, se
establecen los plazos de entrega, las cantidades de materiales e insumos requeridos y se
programa la producción. Aquí se considera la participación de los proveedores de
materias primas ya que ellos son un elemento importante en el inicio del proceso de
producción de textiles.
2.1.3. Tejeduría.
En esta etapa se producen los tejidos que ofrece la empresa, estos básicamente son planos,
los cuales consisten en el cruce de dos hilos en forma perpendicular, los hilos verticales
se conocen como urdimbre y los horizontales trama. Hay dos áreas definidas en esta etapa:
la de preparación, en la cual los hilos verticales pasan por un proceso de urdido, engomado
y remetido; y una segunda área que se conoce como telar, que es la encargada de hacer el
tejido propiamente, cruzando el hilo que sale de la preparación con el horizontal o trama.
Para la obtención de los tejidos hay que considerar características como el tipo de hilo,
porcentaje de encogimiento de estos, la urdimbre y la trama, densidad, factor de cobertura,
entre otras más.
2.1.4. Tintorería.
Una vez hecho el tejido se debe teñir, para esto pasa por tintorería, en esta se prepara, tiñe
y se elabora el sustrato textil que se recibe de la etapa anterior. Según el material textil
que se esté procesando, así como el tipo de fibra o mezcla de esta, se aplican procesos
secos o húmedos, incluso ambos, estos incluyen: termofijado, chamuscado, descrudado,
mercerizado, desengomado, blanqueo, suavizado, teñido, sanforizado, calandrado, entre
otros más.
2.1.5. Estampado.
Aquí se aplica de forma parcial o completa los colores y diseños que tendrán los tejidos
que fabrica la empresa, puede utilizarse estampados con pigmento, reactivos, por
corrosión, entre otros más.
20
2.1.6. Inspección y enrollado.
Se hace una verificación del cumplimiento de las especificaciones técnicas y la calidad
del tejido, y se enrolla la tela una vez que termine de procesarse, de aquí es enviada al
almacén de productos terminados.
2.2. Elementos del proceso

Como expresan Chase, Jacobs y Aquilano (2009), todo proceso está formado por:
 Entradas o inputs: puede tratarse de información, criterios de aceptación definidos,

personal, materia prima, documentos, entre otros elementos necesarios para llevar a
cabo el proceso.
 Salidas u outputs: son los bienes y servicios que resultan de la transformación, estos
deben cumplir con la calidad exigida.
 Recursos: son los medios o requisitos necesarios para llevar a cabo el proceso.
 Sistema de control: son los mecanismos necesarios para regular el cumplimiento de

especificaciones, restricciones, guías, normas, políticas y reglamentos que determinan
las acciones que realizarán sobre los insumos, personas, dinero, entre otros elementos
del proceso.
 Clientes: son los beneficiarios de las salidas del proceso, pueden ser internos y
externos.
 Proveedores: son los que suministran los elementos de entrada al proceso.
En la Figura 1, se ilustra cada uno de los elementos de un proceso de una organización.
21
Figura 1. Elementos de un proceso
Fuente: AITECO (2020), adaptado por Burbano (2021).
Una vez descrito el proceso de producción de rollos de tela de la empresa, se procedió a

identificar los elementos del proceso, esto se hizo por medio de la utilización de un
diagrama PEPSU (Proveedor, Entradas, Procesos, Salidas y Usuario/Cliente), el cual
tiene por objetivo analizar el proceso, así como el entorno de este, dividiéndolo en cinco
elementos principales, ya mencionados anteriormente. Este implica delimitar el proceso
y desarrollar un diagrama general, en el cual de definen las entradas (materia prima,
información, entre otros), los proveedores de cada actividad o etapa que suministran las
entradas, las etapas del proceso, las salidas en forma de productos o servicios y los clientes
quienes reciben las salidas (Molina Rojas, 2016). La caracterización del proceso queda
como sigue:
22
Figura 2. Diagrama PEPSU
Fuente: Observación del proceso y revisión de manuales de procedimientos (2021).
En la Figura 2 se observa la relación que existe entre cada una de las etapas del proceso
de producción, y lo que cada una requiere de la anterior para iniciar con el cumplimiento
de la orden de fabricación. Adicional a lo anterior, se menciona que las etapas de tejeduría
y tintorería son más complejas que las demás, y están compuestas por subetapas que se
detallan a continuación en las figuras 3 y 4.
23
Figura 3. Diagrama de tejeduría
Figura 4. Diagrama de tintorería

2.3. Tipo de proceso

Como explica EAE Business School (2021), un proceso productivo es “el conjunto de
actividades orientadas a la transformación de recursos o factores productivos en bienes
y/o servicios. En este proceso intervienen la información y la tecnología, que interactúan
con personas. Su objetivo último es la satisfacción de la demanda” (p. 1). Esto coincide
con el planteamiento de Nuño (2017), que lo define como “un conjunto de operaciones
que son necesarias para llevar a cabo la transformación y elaboración de un producto o el
24
diseño de un servicio” (p. 5), quien agrega que estos procesos deben ser previamente
planificados y estudiados ya que de eso dependerá la calidad del producto final y la óptima
utilización de los recursos.
Como complemento a los expresado por Nuño (2017), se consideran como etapas de un
proceso productivo el diseño del producto, la búsqueda de proveedores, el desarrollo de
modelos de prueba, el análisis y evaluación de las pruebas, el lanzamiento a producción
y finalmente, las ventas y distribución.
De acuerdo con BIND ERP (2019), existen cuatro tipos de procesos productivos, estos
son:
 En masa: este permite obtener grandes cantidades de productos totalmente

estandarizados, es decir, se fabrican productos idénticos, posee un alto rendimiento y
por lo general se basa en sistemas automatizados, por lo tanto, la cantidad de mano de
obra requerida es menor.
 Bajo pedido o proyecto: este tipo de proceso se utiliza cuando la empresa ofrece a sus
clientes productos personalizados o específicos para cada uno, este requiere de una
planificación rigurosa y un alto control de costos y tiempo de producción.
 Flujo continuo o lineal: este posee una mayor escala de producción entre los cuatro
tipos de producción, este se diferencia de la producción en masa en el hecho de que
siempre este operando, las 24 horas que tiene el día, todos los días de la semana. El
proceso productivo es repetitivo y constante, se puede hacer un mejor
aprovechamiento de los recursos y minimización de costos, requiere de un inventario
mínimo, y se aplica cuando la demanda del producto es constante y alta, por lo general
es automatizado.
 Por lotes o intermitente: este tipo de proceso se utiliza cuando se requiere fabricar
lotes de productos diferentes, pero semejantes entre sí, ya que requieren un proceso
de producción muy parecido. Suelen ser intensivos en mano de obra y la fabricación
es por lotes de productos con una frecuencia adecuada según el tamaño del lote
25
solicitado por el cliente. Las máquinas del proceso se adaptan con facilidad a las
especificaciones del producto.
Como se dijo en la sección 2.1 la empresa aplica un proceso productivo por lote o
intermitente, en el cual el cliente a través del Departamento Comercial hace un
requerimiento o pedido y este es procesado para establecer las especificaciones técnicas,
el programa de producción y de recursos, así como la fijación del plazo de entrega. La
selección de este tipo de proceso productivo por parte de la empresa se debe a los
siguientes aspectos, según los hallazgos obtenidos de la revisión de los documentos y
registros de los procesos de la empresa, los cuales están en la Tabla 5.
Tabla 5. Características del proceso productivo por lote de la empresa

Característica Descripción
Escala de producción Por lote según requerimientos del cliente
Variedad de productos Productos diferentes con similitudes en los
requerimientos de fabricación
Tiempo de fabricación Fecha de inicio y fin definida en el programa
de producción
Adaptación del sistema de producción Flexible
Maquinaria y equipos Sirve para la fabricación de diferentes
productos
Diseño del producto Diferenciado según requerimientos del cliente
Adaptabilidad al mercado Se ajusta a los cambios y tendencias del
mercado. Puede enfocarse en nichos del
mercado
Fuente: Registros de empresa (2021).
2.3.1. Análisis de la situación actual del proceso.

Para el análisis de la situación actual del proceso de la empresa se aplicaron varias
técnicas e instrumentos de recolección de datos, cuyos resultados se analizan en esta
sección. Seguidamente se muestran los resultados por técnica e instrumento:
2.3.2. Encuesta.
Esta técnica se apoyó en un cuestionario como instrumento de recolección de datos, el
cual está constituido por 31 preguntas con opciones de respuesta cerradas, de las cuales
17 son de opciones múltiples y 14 son dicotómicas, se utilizó para obtener información
sobre el proceso productivo de la empresa de parte de los 25 colaboradores de esta.
26
Seguidamente se muestran los resultados en tablas y figuras, en donde se observa la
frecuencia absoluta y relativa de cada una de las preguntas, así mismo se hizo el
respectivo análisis indicando como impacta en el proceso de fabricación de rollos de tela
de la empresa.
Pregunta 1: ¿La empresa tiene niveles adecuados de inventario de materias primas e

insumos para la producción?
Tabla 6. Niveles de inventario

Opción Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Siempre 5 20%
Casi siempre 10 40%
Algunas veces 8 32%
Nunca 2 8%
Total 25 100%
Fuente: Encuestas propias (2021).
8%
20%
32%
40%
Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
Figura 5. Niveles de inventario

La pregunta 1 del cuestionario indaga sobre los niveles de inventario con los que cuenta
la empresa para mantener la continuidad de sus procesos, el 40% manifestó que casi
siempre estos niveles son los adecuados, el 32% dijo que algunas veces era así, el 20%
expresó que siempre eran adecuados y el 8% dijo que nunca.
27
Es evidente por la forma en cómo se muestran las respuestas que en la mayoría de las
ocasiones el nivel de inventario es el adecuado, pero existe un porcentaje que se puede
considerar elevado (40%), en el cual esto no ocurre, desequilibrando el proceso
productivo y pudiendo llevar a la paralización de la producción por falta de materias
primas e insumos, esto trae demoras en las entregas e incumplimiento de las fechas
prometidas a los clientes, lo que puede derivar en su insatisfacción.
Pregunta 2: ¿Las materias primas e insumos para la producción cumplen con los
requisitos de calidad solicitados a los proveedores?
Tabla 7. Requisitos de calidad materias primas e insumos

Siempre 9 36%
Casi siempre 11 44%
Algunas veces 3 12%
Nunca 2 8%
Total 25 100%
8%
12%
36%
44%
Figura 6. Requisitos de calidad de materias primas e insumos

En la pregunta 2, se investigó sobre la calidad de las materias primas e insumos para la

producción, el 44% manifestó que casi siempre cumplen con los requisitos solicitados a
28
los proveedores, el 36% respondió que siempre son los adecuados, el 12% indicó que a
veces cumplen con los requisitos y el 8% contestó que nunca cumplen con lo solicitado a
los proveedores.
Toda empresa que está buscando la mejora continua de sus procesos debe velar porque
los proveedores siempre cumplan con los requisitos solicitados en cuando a la materia
prima e insumo, ya que cuando estos no poseen las características adecuadas el producto
final tampoco cumplirá con los requerimientos del cliente final, así que se observan
desviaciones en cuanto al compromiso de los proveedores en la entrega de materias
primas e insumos adecuados.
Pregunta 3: ¿Posee la empresa herramientas adecuadas para el diseño del producto según
especificaciones del cliente?
Tabla 8. Herramientas para el diseño de productos

Si 14 56%
No 11 44%
Total 25 100%
44%
56%
Si No
Figura 7. Herramientas para el diseño de productos

29
Continuando con la pregunta 3, se preguntó si las herramientas para el diseño de los
productos eran las adecuadas, el 56% manifestó que, si lo eran, mientras que el 44%
contestó que no. Es evidente que una parte de los colaboradores de la empresa, en especial
los que trabajan en preproducción no pueden realizar bien sus tareas ya que consideran
que las herramientas disponibles no son exactamente las que ellos necesitan, por lo tanto,
no pueden cumplir correctamente con sus funciones, esto impacta negativamente el
proceso productivo ya que se demora el diseño de la muestra que luego es enviada al
cliente para su aprobación y dar inicio formal al proceso de producción.
Pregunta 4: ¿La empresa posee máquinas, equipos y herramientas adecuadas en la etapa

de tejeduría?
Tabla 9. Máquinas, equipos y herramientas tejeduría

Si 22 88%
No 3 12%
Total 25 100%
12%
88%
Si No
Figura 8. Máquinas, equipos y herramientas tejeduría

30
Siguiendo con la pregunta 4, se preguntó sobre las máquinas, equipos y herramientas de
tejeduría a lo que el 88% manifestó que, si son las adecuadas para realizar las actividades
de producción, mientras que el 12% expresó que no lo eran. Se observa que la mayoría
está de acuerdo en que la empresa posee los recursos tecnológicos necesarios para realizar
la tarea de tejido, lo que se considera como un aspecto positivo porque al tener disponibles
máquinas, equipos y herramientas adecuados se puede garantizar que los productos,
cumplirán con las características técnicas que solicitaron los clientes, y por lo menos por
este aspecto no ocurrirán no conformidades.
Pregunta 5: ¿La empresa tiene máquinas, equipos y herramientas adecuadas en la etapa

de tintorería?
Tabla 10. Máquinas, equipos y herramientas tintorería

Si 23 92%
No 2 8%
Total 25 100%
8%
92%
Si No
Figura 9. Máquinas, equipos y herramientas tintorería

31
En la pregunta 5, se indago por la idoneidad de las máquinas, equipos y herramientas de
tintorería, el 92% manifestó que, si son los adecuados, mientras el 8% dijo que no. La
mayoría manifestó que la empresa cumple con el requisito tecnológico para la obtención
de un producto conforme en la etapa de tintorería, es decir que por lo menos por este
aspecto no deberían existir defectos.
Pregunta 6: ¿La empresa tiene máquinas, equipos y herramientas adecuadas en la etapa

de estampado?
Tabla 11. Máquinas, equipos y herramientas estampado

Si 24 96%
No 1 4%
Total 25 100%
4%
96%
Si No
Figura 10. Máquinas, equipos y herramientas estampado

En la pregunta 6, se indagó sobre lo adecuado de las máquinas, equipos y herramientas

de estampado, el 96% manifestó que, si son los adecuados, el 4% restante dijo que no lo
eran. Los resultados indican que la mayoría está de acuerdo en que en la etapa de
32
estampado si se cuenta con la tecnología idónea para llevar a cabo la tarea de producción
y por lo menos se cumple con esto para garantizar la conformidad del producto.
Pregunta 7: ¿La empresa posee máquinas, equipos y herramientas adecuadas en la etapa

de inspección y enrollado?
Tabla 12. Máquinas, equipos y herramientas inspección y enrollado

Si 25 100%
No 0 0%
Total 25 100%
0%
100%
Si No
Figura 11. Máquinas, equipos y herramientas inspección y enrollado

Siguiendo con la pregunta 7, sobre lo adecuado de las máquinas, equipos y herramientas

de la etapa de inspección y enrollado, se consiguió que el 100% manifestó que si son los
adecuados. Hubo un consenso total en que esta etapa tecnológicamente está bien, por lo
tanto, si ocurre algún defecto no es debido a los equipos de producción.
33
Pregunta 8: ¿Las especificaciones técnicas de los productos son claras?
Tabla 13. Especificaciones técnicas

Siempre 5 20%
Casi siempre 12 48%
Algunas veces 6 24%
Nunca 2 8%
Total 25 100%
8%
20%
24%
48%
Figura 12. Especificaciones técnicas

Para la pregunta 8 se investigó sobre la claridad de las especificaciones técnicas, el 48%

manifestó que casi siempre son claras, el 24% dijo que a veces, el 20% expresó que
siempre son claras y el 8% contestó que nunca. Estos resultados manifiestan un problema
en la definición de las especificaciones técnicas de los productos, estas son traducidas de
los requerimientos de los clientes y convertidas en características para la producción, si
un porcentaje elevado de los colaboradores (80%) manifiestan que no son claras todo el
tiempo, entonces eso se va a convertir en un problema y puede generar productos no
conformes.
34
Pregunta 9: ¿Existe una comunicación clara y oportuna entre las diferentes etapas del
proceso productivo?
Tabla 14. Comunicación clara y oportuna

Siempre 9 36%
Casi siempre 7 28%
Algunas veces 5 20%
Nunca 4 16%
Total 25 100%
16%
36%
20%
28%
Figura 13. Comunicación clara y oportuna

Continuando con la pregunta 9, en donde se buscó información sobre la claridad y

oportunidad de las comunicaciones, se consiguió que el 36% dijo que siempre son claras
y oportunas, el 28% respondió casi siempre, el 20% contestó que a veces y el 16%
manifestó que nunca. Se observa que hay problemas en la comunicación de la
organización, ya que este es un aspecto que siempre debe ser oportuno y claro para
alcanzar el éxito y la meta de producción con productos conformes.
35
Pregunta 10: ¿Se hace una programación oportuna de la producción?
Tabla 15. Programación oportuna de la producción

Siempre 6 24%
Casi siempre 9 36%
Algunas veces 8 32%
Nunca 2 8%
Total 25 100%
8%
24%
32%
36%
Figura 14. Programación oportuna de la producción

En la pregunta 10 se indagó sobre la programación oportuna de la producción, se

consiguió que el 36% manifestó que casi siempre es así, el 32% dijo que a veces, el 24%
respondió que siempre era oportuna y el 8% expresó que nunca. Se observa una debilidad
en la programación de la producción, aspecto relevante para estimar los tiempos en los
cuales se requieren hacer las tareas de fabricación, tener disponibles los recursos y ofrecer
al cliente un plazo para la entrega de los productos solicitados. Si esto no se hace de forma
36
correcta y oportuna no se entregarán los lotes en el momento en el que se prometieron, lo
que produciría insatisfacción en los clientes y afectación de los procesos comerciales y
de producción de estos, creando una mala imagen de la empresa, pudiendo conllevar
pérdidas de clientes y económicas.
Pregunta 11: ¿Se hace una estimación y programación oportuna de los recursos
necesarios para la producción?
Tabla 16. Estimación y programación oportuna de recursos de producción

Siempre 10 40%
Casi siempre 8 32%
Algunas veces 7 28%
Nunca 0 0%
Total 25 100%
0%
28%
40%
32%
Figura 15. Estimación y programación oportuna de recursos de producción

Continuando con la pregunta 11, se solicitó información sobre la oportuna estimación y

programación de los recursos para la producción, el 40% dijo que siempre se hace, el 32%
manifestó que casi siempre se hacía y el 28% restante dijo que a veces se cumplía. Es este
37
aspecto también se nota una debilidad de la empresa, ya que los recursos necesarios para
la producción siempre deben ser estimados y programados oportunamente, de esto
depende de que se cumplan con los plazos ofrecidos al cliente para la entrega de su
pedido, cualquier desviación en esta tarea repercute en la rentabilidad y credibilidad de la
empresa.
Pregunta 12: ¿Se da a conocer oportunamente la programación de la producción a todas

las áreas involucradas en el proceso productivo?
Tabla 17. Divulgación oportuna de la programación de la producción

Siempre 9 36%
Casi siempre 6 24%
Algunas veces 10 40%
Nunca 0 0%
Total 25 100%
0%
36%
40%
24%
Figura 16. Divulgación oportuna de la programación de la producción

En la pregunta 12, se investigó sobre la divulgación oportuna del programa de producción,

y coincidiendo con los resultados de la pregunta 10, se observa que el 40% manifestó que
38
a veces se hace, el 36% dijo que siempre se hacía, y el 24% manifestó que casi siempre.
Dar a conocer a todos los involucrados el programa de producción es un elemento vital si
se quiere cumplir con el cliente y tener procesos eficientes. Por lo tanto, la empresa tiene
una debilidad que afecta a sus procesos productivos y el grado en el que satisface los
requerimientos de sus clientes.
Pregunta 13: ¿Se divulga oportunamente la programación de los recursos a todas las
áreas involucradas en el proceso productivo?
Tabla 18. Divulgación oportuna de la programación de recursos

Siempre 9 36%
Casi siempre 7 28%
Algunas veces 9 36%
Nunca 0 0%
Total 25 100%
0%
36% 36%
28%
Figura 17. Divulgación oportuna de la programación de recursos

También se indagó en la pregunta 13 sobre la divulgación oportuna de la programación

de los recursos, consiguiendo que esto tampoco se hace bien, ya que el 36% manifestó
39
que siempre se hace, pero el 36% dijo que a veces se hacía y el 28% restante que casi
siempre, este también es un aspecto que siempre debe hacerse para tener un proceso
productivo eficiente y eficaz, de lo contrario no se cumple con la meta de producción, los
tiempo de entrega se alargan, pueden ocurrir paros en los procesos por falta de inventario
suficiente de insumos y materias primas, todo esto impactando en la rentabilidad de la
empresa.
Pregunta 14: ¿Se aplica inspección y control de calidad periódicamente en el proceso de

producción?
Tabla 19. Inspección y control de calidad

Si 13 52%
No 12 48%
Total 25 100%
48%
52%
Si No
Figura 18. Inspección y control de calidad

Para la pregunta 14, investigando sobre la aplicación de inspecciones y control de calidad,

el 52% respondió que si se hacía y el 48% manifestó que no. La empresa posee una etapa
del proceso productivo que es para inspección del producto y control de calidad, pero
40
esta, está hasta el final del proceso, por lo tanto, ya cuando llega hasta ese punto si ha
ocurrido algún defecto o no conformidad es algo tarde para detectarlo y corregirlo en la
mayoría de los casos, convirtiéndose en una debilidad del proceso de producción.
Pregunta 15: ¿Se lleva un registro riguroso de las inspecciones y control de calidad de
los productos?
Tabla 20. Registro de inspección y control de calidad

Siempre 4 16%
Casi siempre 9 36%
Algunas veces 10 40%
Nunca 2 8%
Total 25 100%
8%
16%
40%
36%
Figura 19. Registro de inspección y control de calidad

En la pregunta 15, se solicitó información sobre los registros de inspección y control de

calidad, el 40% manifestó que a veces se llevan, el 36% expresó que ca siempre y el 16%
restante dijo que siempre se registran los resultados de las inspecciones y control de
calidad. Aquí se confirma la debilidad presente en la etapa de inspección, cada vez que
41
se haga una debe registrarse todo lo que se consiguió ya que esto es lo que permite
desarrollar y aplicar acciones correctivas y preventivas para eliminar y evitar no
conformidades.
Pregunta 16: ¿Se da a los colaboradores de la empresa capacitación periódica para

mantener actualizados sus conocimientos sobre las actividades de producción?
Tabla 21. Capacitación a los colaboradores

Si 13 52%
No 12 48%
Total 25 100%
48%
52%
Si No
Figura 20. Capacitación a los colaboradores de la empresa

En la pregunta 16, se buscó información sobre la capacitación de los colaboradores de la

empresa consiguiendo que el 52% manifestó que si se hacía periódicamente y el 48%
restante dijo que no. Aquí se observa que la capacitación en la empresa no es un factor
relevante, ya que esta debe ser impartida a todos los colaboradores si se quiere que estos
42
tengan conocimientos actualizados en sus respectivas áreas de trabajo. De esta forma se
pudiera garantizar un mínimo o cero errores humanos.
Pregunta 17: ¿Ocurren retrasos o fallas frecuentes en el proceso productivo debido a

fallas de los colaboradores?
Tabla 22. Fallas en el proceso debido a los colaboradores

Siempre 10 40%
Casi siempre 7 28%
Algunas veces 5 20%
Nunca 3 12%
Total 25 100%
12%
40%
20%
28%
Figura 21. Fallas en el proceso debido a los colaboradores

Siguiendo con la pregunta 17, el 40% de los encuestados manifestó que siempre ocurren
fallas o retrasos frecuentes en el proceso de producción debido a fallas de los
colaboradores, que es lo que se conoce como errores humanos, mientras que el 28%
respondió que casi siempre, el 20% dijo que a veces y el 12% manifestó que nunca. Esto
coincide con las afirmaciones hechas en la pregunta anterior, unos colaboradores que no
43
reciban capacitación periódica no podrán cumplir con sus funciones adecuadamente,
trayendo consecuencias al proceso de producción.
Pregunta 18: ¿La empresa posee un plan de mantenimiento preventivo para la

maquinaria, equipos y herramientas del proceso productivo?
Tabla 23. Plan de mantenimiento preventivo

Si 23 92%
No 2 8%
Total 25 100%
8%
92%
Si No
Figura 22. Plan de mantenimiento preventivo

En la pregunta 18 se cuestionó sobre si la empresa posee un plan de mantenimiento

preventivo, el 92% manifestó que, si lo tiene, mientras el 8% dino que no lo tenía. Esto
denota un aspecto positivo para la empresa, ya que si posee un plan que permita definir
la frecuencia y actividades de mantenimiento necesarias para mantener las máquinas,
equipos y herramientas en condiciones adecuadas de operación y así evitar paros
imprevistos del proceso productivo. Claro el solo tener el plan de mantenimiento
44
preventivo no es suficiente, también hay que aplicarlo para que realmente cumpla la
función para la cual fue diseñado. Es por esto, que se realizaron otras preguntas sobre el
tema para comprobar esto último.
Pregunta 19: ¿Ocurren paralizaciones frecuentes del proceso productivo debido a fallas
de la maquinaria, equipos y herramientas?
Tabla 24. Paralizaciones del proceso por fallas de maquinaria, equipos y herramientas
Siempre 10 40%
Casi siempre 6 24%
Algunas veces 5 20%
Nunca 4 16%
Total 25 100%
16%
40%
20%
24%
Figura 23. Paralizaciones del proceso por fallas de maquinaria, equipos y herramientas
Continuando con la pregunta 19, se cuestionó sobre la ocurrencia de fallas en las

maquinarias, equipos y herramientas que terminasen en paros del proceso productivo,
consiguiendo que el 40% manifestó que siempre ocurría, el 24% manifestó que casi
siempre, el 20% dijo que a veces y el 16% restante expresó que nunca pasa.
45
Esta información, aunada con los resultados de la pregunta anterior, permite afirmar que
tienen el plan de mantenimiento preventivo pero que no lo aplican correctamente, ya que
el propósito de este es precisamente evitar las fallas y paros imprevistos de las máquinas,
equipos y herramientas del proceso con la aplicación programada de tareas de
mantenimiento antes de que ocurran y así garantizar la continuidad de los procesos, y es
evidente que no lo están haciendo.
Pregunta 20: ¿El método de trabajo utilizado actualmente es el adecuado para cumplir
con las actividades de producción?
Tabla 25. Método de trabajo

Si 18 72%
No 7 28%
Total 25 100%
28%
72%
Si No
Figura 24. Método de trabajo

Dentro del instrumento también se incluyó la pregunta 20 sobre el método de trabajo que
se utiliza actualmente en la empresa, los resultados dicen que el 72% manifestó que, si es
el adecuado, mientras que el 28% dijo que no. Es importante que toda organización cuente
46
con métodos de trabajo acorde con las actividades que se deben realizar, así se garantiza
tiempo de producción con un mínimo de contenido de ineficiencia y se cumplen las metas
de producción en el plazo previsto. Aunque la mayoría manifestó que el método de trabajo
empleado es el adecuado, hay un porcentaje que se puede decir que es elevado que
manifestó que no lo era, así que se debe indagar exactamente cuáles son las etapas del
proceso en donde ocurre esto para analizar las ineficiencias existentes y eliminarlas.
Pregunta 21: ¿Cuál es la etapa del proceso productivo en donde ocurre la mayor cantidad
de retrasos?
Tabla 26. Etapas del proceso productivo con mayor retraso

Preproducción 10 40%
Planificación y control de la
1 4%
producción
Tejeduría 2 8%
Tintorería 7 28%
Estampado 5 20%
Inspección y enrollado 0 0%
Total 25 100%
0%
20%
40%
28%
4%
8%
Preproducción Planificación y control de la producción

Tejeduría Tintorería
Estampado Inspección y enrollado
Figura 25. Etapas del proceso productivo con mayor retraso

47
Seguidamente se hace el análisis de la pregunta 21, en la cual se investigó sobre la etapa
del proceso con mayor retraso, el 40% manifestó que era preproducción, siguiendo
tintorería con un 28%, estampado con un 20%, tejeduría con un 8% y planificación y
control de la producción con un 4%.
Esto revela que el área más problemática es preproducción que es la encargada del diseño
del producto, es decir de definir las especificaciones técnicas a partir de los
requerimientos de los clientes. Siguiendo la etapa de tintorería, en la cual se hace el teñido
de la tela tejida que representa la base para los siguientes procesos de producción.
Pregunta 22: ¿Se producen productos defectuosos o no conformidades?
Tabla 27. Productos defectuosos o no conformidades

Siempre 6 24%
Casi siempre 8 32%
Algunas veces 7 28%
Nunca 4 16%
Total 25 100%
16%
24%
28%
32%
Figura 26. Productos defectuosos o no conformidades

48
Los resultados de la pregunta 22 dicen que el 32% expresó que casi siempre se producen
productos defectuosos o no conformidades, el 28% dijo que a veces se producen, el 24%
respondió que siempre ocurre y el 16% manifestó que nunca se producían. Los resultados
implican que, si ocurren productos con defectos o no conformes, en una organización que
quiera mejorar sus procesos y ser eficiente estos no deberían pasar. Por lo tanto, se detecta
una debilidad en la empresa, la cual debe ser estudiada a profundidad para determinar las
causas de la ocurrencia de esto y así establecer medidas para eliminarlos.
Pregunta 23: ¿Qué tipo de defectos o no conformidades se generan en el proceso

productivo?
Tabla 28. Tipo de defectos o no conformidades

Pieza chica (rollos con menos de 25
8 32%
metros de tela)
Variación de tonos 10 40%
Bultos incompletos 3 12%
Fallas de estampado 3 12%
Fallas de tejido 1 4%
Otros 0 0%
Total 25 100%
Figura 27. Tipo de defectos o no conformidades

49
Se indagó en la pregunta 23 sobre cuáles son los defectos más comunes, consiguiendo
que el 40% manifestó que eran las variaciones de tono, seguido con un 32% las piezas
chicas o rollos con menos de 25 metros de longitud como es el estándar, después un 12%
dijo que era los bultos incompletos, un 12% expresó fallas de estampado y finalmente el
4% fallas de tejido.
Estos defectos impactan en la calidad del producto final, ya que no cumple con las
especificaciones técnicas que se traducen de los requisitos del cliente, es importante que
una vez aprobada la muestra por parte del cliente se vigile que el lote producido coincida
con las especificaciones técnicas sino se corre el riesgo de que el cliente rechace el lote
producido y se generen pérdidas para la empresa.
Pregunta 24: ¿Cuál es la etapa del proceso productivo en donde ocurre la mayor cantidad
de defectos o no conformidades?
Tabla 29. Etapa del proceso con mayor cantidad de defectos o no conformidades
Preproducción 7 28%
producción 0 0%
Tejeduría 2 8%
Tintorería 9 36%
Estampado 5 20%
Inspección y enrollado 2 8%
Total 25 100%
50
8%
28%
20%
0%
8%
36%
Preproducción Planificación y control de la producción

Tejeduría Tintorería
Estampado Inspección y enrollado
Figura 28. Etapa del proceso con mayor cantidad de defectos o no conformidades
También se consultó sobre la etapa del proceso en la cual ocurren mayor cantidad de
defectos en la pregunta 24, consiguiendo que un 36% dijo que era tintorería, el 28%
preproducción, 20% estampado, 8% tejeduría y 8% inspección y enrollado. Si se
comparan estos resultados con la pregunta anterior, coincide en que tintorería es quien
más defectos produce ya que la no conformidad con mayor frecuencia es variación de
tono que corresponde a esa etapa. Ahora bien, la etapa de preproducción es quien sigue
en el orden, y es importante recalcar que lo que sale de esta afecta a todo el proceso
productivo, ya que es la encargada de definir las especificaciones técnicas del producto,
si esto se hace mal todo lo demás se verá afectado.
Pregunta 25: ¿La empresa cuenta con un plan de gestión de seguridad y salud en el
trabajo?
Tabla 30. Plan de gestión de seguridad y salud en el trabajo

Si 25 100%
No 0 0%
Total 25 100%
51
0%
100%
Si No
Figura 29. Plan de gestión de seguridad y salud en el trabajo

En la pregunta 25 se investigó por la existencia de un plan de seguridad y salud en el

trabajo, el 100% dijo que la empresa si tiene uno, esto se califica como un aspecto
positivo, pero también hay que indagar si este se divulga y se cumple ya que de nada sirve
tenerlo si los colaboradores no lo conocen o si este no se pone en práctica. Es por esto
que se realizaron preguntas adicionales para terminar de analizar este indicador relevante
para el proceso y los colaboradores.
Pregunta 26: ¿Se divulga a todos los colaboradores de la empresa el plan de gestión de
seguridad y salud en el trabajo?
Tabla 31. Divulgación del plan de gestión de seguridad y salud en el trabajo

Si 23 92%
No 2 8%
Total 25 100%
52
8%
92%
Si No
Figura 30. Divulgación del plan de gestión de seguridad y salud en el trabajo

Continuando con la pregunta 26, se consultó en relación a la divulgación del plan de

gestión de seguridad y salud en el trabajo, consiguiendo que el 92% manifestó que si se
divulga y el 8% restante dijo que no. Esto es positivo para la empresa ya que no solo
cuenta con el plan, sino que también lo da a conocer a todos los colaboradores.
Pregunta 27: ¿Se ejercen las acciones pertinentes para que se cumpla el plan de gestión
de seguridad y salud en el trabajo?
Tabla 32. Acciones para el cumplimiento del plan de gestión de seguridad y salud en el
trabajo
Siempre 19 76%
Casi siempre 0 0%
Algunas veces 6 24%
Nunca 0 0%
Total 25 100%
53
0%
24%
0%
76%
Figura 31. Acciones para el cumplimiento del plan de gestión de seguridad y salud en el
trabajo
Como complemento se hizo la pregunta 27, en la cual se consultó si se ejercían acciones

para el cumplimiento del plan de gestión de seguridad y salud en el trabajo, resultado que
un 76% manifestó que siempre, el 24% dijo que algunas veces. Esta pregunta indica que
la empresa está fallando en una parte del proceso de seguridad y salud en el trabajo, es
decir, que hay una parte de los colaboradores que no se está beneficiando de los
lineamientos que se deben cumplir para mantener un ambiente de trabajo con condiciones
adecuadas.
Pregunta 28: ¿El área de producción posee condiciones ambientales adecuadas en

relación con los siguientes aspectos?
Tabla 33. Condiciones ambientales del área de producción

Condición Opción Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Si 17 68%
Temperatura
No 8 32%
Total 25 100%
Si 9 36%
Iluminación No 16 64%
Total 25 100%
Ruido Si 20 80%
No 5 20%
Total 25 100%
Si 9 36%
Ventilación
No 16 64%
Total 25 100%
54
Tabla 33. (Continuación)
Condición Opción Frecuencia absoluta Frecuencia relativa
Si 21 84%
Confort
No 4 16%
Total 25 100%
Si 22 88%
Vibraciones
No 3 12%
Total 25 100%
100%
88%
90% 84%
80%
80%
68%
70% 64% 64%
60%
50%
40% 36% 36%
32%
30%
20%
20% 16%
12%
10%
0%
Si No Si No Si No Si No Si No Si No
Temperatura Iluminación Ruido Ventilación Confort Vibraciones
Condiciones ambientales
Figura 32. Condiciones ambientales del área de producción

Se consultó sobre las condiciones del ambiente de trabajo que implican que los
colaboradores trabajen adecuadamente, y se consiguió que la temperatura del área de
producción, así como los nivel de ruido, el confort y las vibraciones son aspectos que se
controlan adecuadamente, pero la iluminación es deficiente y la ventilación del lugar,
estos dos aspectos pueden impactar en el trabajo de los colaboradores, incluso la falta de
iluminación podría estar influyendo en la variación de tono que se manifiesta como el
defecto más frecuente.
Pregunta 29: ¿La empresa posee un sistema de gestión ambiental?
55
Tabla 34. Sistema de gestión ambiental
Si 25 100%
No 0 0%
Total 25 100%
0%
100%
Si No
Figura 33. Sistema de gestión ambiental

Continuando con la pregunta 29, sobre el sistema de gestión ambiental de la empresa el

100% dijo que si existe. Un aspecto positivo para la empresa ya que demuestra interés y
preocupación por que sus actividades sean lo más respetuosa posible con el ambiente,
pero hay que complementar investigando si este se divulga y se cumple.
Pregunta 30: ¿Se divulga el sistema de gestión ambiental a todos los colaboradores de la
empresa?
Tabla 35. Divulgación del sistema de gestión ambiental

Si 24 96%
No 1 4%
Total 25 100%
56
4%
96%
Si No
Figura 34. Divulgación del sistema de gestión ambiental

En la pregunta 30 se consultó sobre la divulgación del sistema de gestión ambiental, el

96% manifestó que, si se hace y un 4% dijo que no, es evidente que además de contar con
el sistema de gestión ambiental también se da a conocer a todos los colaboradores, lo que
representa una fortaleza para la empresa.
Pregunta 31: ¿Se ejercen las acciones pertinentes para que se cumpla el sistema de
gestión ambiental de la empresa?
Tabla 36. Acciones para el cumplimiento del sistema de gestión ambiental

Siempre 23 92%
Casi siempre 2 8%
Algunas veces 0 0%
Nunca 0 0%
Total 25 100%
57
0%
0%
8%
92%
Figura 35. Acciones para el cumplimiento del sistema de gestión ambiental

Finalmente, la pregunta 31 del instrumento permitió conocer si se aplican acciones para

el cumplimiento del sistema de gestión ambiental el 92% dijo que siempre y el 8% casi
siempre. Esto comprueba que la empresa se compromete con la gestión ambiental de sus
procesos.
Como conclusión de la aplicación de la encuesta se hizo una tabla resumen en donde se

expresan los resultados por cada indicador medido en la investigación, lo que permite
visualizar las condiciones del proceso de fabricación que es la primera dimensión
estudiada de la variable mejoramiento continuo. En la Tabla 37 estas los resultados.
58
Tabla 37. Resultados de la encuesta por variable, dimensión e indicador
Objetivo específico Variable Dimensión Indicadores Resumen
Identificar las condiciones actuales Mejoramiento continuo Condiciones del Almacenamiento e inventario Se afirma que la empresa a pesar que en la mayoría de las
del proceso de fabricación de telas proceso de fabricación ocasiones posee niveles adecuados de materiales e insumos,
de una empresa textil. con la calidad requerida, no todo el tiempo es así. Esto
implica que ocurren episodios de insuficiencia de inventario
y no conformidades con lo solicitado a los proveedores, esto
representa un problema que puede repercutir tanto en la
continuidad del proceso productivo como en la calidad del
producto final, así mismo puede impactar en el
cumplimiento de la meta de producción y la satisfacción del
cliente
Máquina, equipos y herramientas En forma general la empresa posee las máquinas,
herramientas y equipos adecuados para realizar las
actividades operacionales, la etapa que mayor
inconformidad mostro con relación a este aspecto fue la de
preproducción que es donde se hace el diseño de las telas
según requerimientos de los clientes. Asimismo, se constató
que la empresa posee un plan de mantenimiento preventivo
Especificaciones técnicas Aun cuando se manifestó que existe claridad en las
especificaciones técnicas de los productos, existe un
porcentaje que dijo lo contrario, lo que representa una
debilidad del proceso productivo de la empresa ya que estas
siempre deben estar claras ya que por medio de ellas es que
se configura el proceso productivo para obtener el producto
según requerimiento de los clientes. Si no se cumple no se
logra la satisfacción de estos y la empresa pierde la
credibilidad y confianza que hasta ahora se ha ganado
Comunicación A pesar que se consiguió que en la mayoría de las
oportunidades existe una comunicación clara y oportuna,
hay un porcentaje relevante que expresa lo contrario, esto
repercute en todos las actividades y procesos de la empresa.
Una comunicación poco clara y oportuna no aporta al logro
de las metas de la organización, pudiendo generar no
conformidades en los productos, procesos y resultados en
general
Programación de producción y recursos Se evidenció que no todo el tiempo se hace una
programación de la producción y los recursos necesarios
para la misma. Además, una vez hecha la programación, no
todo el tiempo se da a conocer oportunamente, trayendo
retrasos en los procesos y no conformidades por no contar
con la información y recursos necesarios cuando se
requieren
Inspecciones de calidad La calidad de los procesos de la empresa está comprometida,
ya que se consiguió que no se hacen inspecciones de calidad
periódicamente. Agregando que los registros de calidad e
inspección no se llevan rigurosamente, es decir, que hay
información faltante que al no estar disponible no puede ser
utilizada como lecciones aprendidas y así evitar que vuelvan
a ocurrir no conformidades en los productos y procesos de la
empresa
59
Identificar las condiciones actuales Mejoramiento continuo Condiciones del Capacitación La debilidad conseguida para este indicador es que no a
del proceso de fabricación de telas. proceso de fabricación todos los colaboradores se les da capacitación periódica para
mantener sus conocimientos actualizados. Esto trae como
consecuencia que un grupo de estos no estén preparados para
la realización de sus actividades laborales, solo cuentan con
la experiencia adquirida y los conocimientos previos a entrar
a la empresa, pero no se ha procurado mantenerlos
actualizados en las áreas relacionadas a su puesto para así
evitar o minimizar los errores humanos
Retrasos, fallas y paralizaciones Con relación a este indicador se consiguió que los procesos
productivos de la empresa presentan retrasos y fallas
frecuentes debido al factor humano, esto es comprensible ya
que anteriormente se mencionó que no a todos los
colaboradores se les da capacitación, por lo tanto, aumenta
la posibilidad de ocurrencia de errores humanos que es uno
de los elementos que origina la falta de eficiencia y
productividad en una empresa. Asimismo, se consiguió que
a pesar de que tienen un plan de mantenimiento preventivo
para máquinas, equipos y herramientas, este no se aplica
como está establecido ya que se consiguió que ocurren
paralizaciones frecuentes por fallas en estos
Método de trabajo Aun cuando se consiguió que en la mayoría de las etapas del
proceso productivo el método de trabajo es adecuado, hay un
porcentaje relevante que manifiesta lo contrario, lo que
implica que existen etapas del proceso en donde se concentra
la mayor cantidad de problemas o defectos y representa una
posibilidad de mejora
Etapas del proceso productivo Los resultados indican que la etapa del proceso con mayor
retraso es preproducción, que es donde se realizan los
diseños de los productos según requerimientos de los
clientes y se desarrollan las especificaciones técnicas, esto
puede estar relacionado con la falta de equipos y
herramientas adecuadas que se observó en resultados
discutidos anteriormente, y es claro que esto mismo genera
el retraso en la elaboración y divulgación de la programación
de la producción y recursos, ya que sin especificaciones
técnicas no hay guía sobre lo que se debe hacer. Asimismo,
el segundo lugar en cuanto a etapas de producción
problemáticas lo ocupó tintorería, la cual se encarga del
teñido de las telas para luego estampar los diseños
solicitados
No conformidades Se identificó que ocurren no conformidades en los productos
de la empresa, que es algo frecuente, siendo los defectos más
comunes variación de tonos y pieza chica. Siendo tintorería
la etapa en la cual ocurren la mayor cantidad de defectos,
relacionándose esto con la variación de tonos, y en segundo
lugar esta preproducción en donde se elaboran las
especificaciones técnicas.
60
Identificar las condiciones actuales Mejoramiento continuo Condiciones del Seguridad y salud en el trabajo Se afirma que la empresa cuenta con un plan de seguridad y
del proceso de fabricación de telas. proceso de fabricación salud en el trabajo, este es divulgado y se aplican acciones
para el cumplimiento de este
Condiciones ambientales e instalaciones Hay buenas condiciones de temperatura, ruido, vibración y
confort en las instalaciones de la empresa, pero con respecto
a iluminación y ventilación se consiguió debilidades que
pudieran afectar al proceso de producción, ya que esto
influye en la efectividad de los colaboradores en la ejecución
de sus actividades laborales, lo que puede tener como
consecuencia errores humanos
Gestión ambiental Se afirma que la empresa tiene un plan de gestión ambiental
el cual divulga oportunamente y ejecuta acciones para su
cumplimiento
61
2.3.3. Observación directa.
Para la observación directa se utilizó como instrumento una lista de verificación que
permitiese ahondar en las debilidades y fortalezas que puede tener el proceso y que se
pueden verificar por observación directa. La lista se diseñó para identificar la presencia y
ausencia de ciertos elementos, los cuales se muestran a continuación en la Tabla 38 con
observaciones adicionales aquellos que lo requirieron.
Tabla 38. Resultados de la lista de verificación

Lista de verificación para el proceso productivo de la empresa
No. Ítem Presente Ausente Observación

Instalaciones
1 Pisos en buen estado y x
libre de obstáculos
Puestos de trabajo libres x
2 de materiales
innecesarios y obstáculos
3 Condiciones adecuadas x
de temperatura
de ruido
Condiciones adecuadas x No hay buena ventilación en el área de
5 de ventilación producción
6 Condiciones adecuadas x No hay buena iluminación en el área de

de iluminación producción
de confort
de vibraciones
Documentación x No toda la información que debe estar
9 publicada en el área está publicada en el área de producción esta e
vigente incluso la que si esta no está toda
actualizada
Máquinas, equipos y
herramientas
Entorno de las máquinas x
10 y equipos libres de
obstáculos
Máquinas, equipos y x Algunas máquinas, equipos y
11 herramientas en
condiciones de operación
herramientas no están operando en
condiciones óptimas debido a falta de
mantenimiento
Todas las máquinas, x
12 equipos y herramientas se
emplean
13 Máquinas, equipos y
herramientas actualizadas
x
Aplicación de x Existe un plan de mantenimiento, pero
14 mantenimiento este no se aplica según la programación
preventivo establecida
62
Registro de x No se lleva un registro de todas las
15 mantenimiento
preventivo
actividades de mantenimiento realizadas,
cuando estas se llevan a cabo

Almacenamiento
Niveles adecuados de x Los niveles de inventario de materias
inventario primas e insumos a veces se encuentren
16
por debajo de los niveles necesarios para
mantener la continuidad del proceso
Existencia de elementos x
17 innecesarios en el
almacén
Dispositivos de x
18 almacenamiento
adecuados y suficientes
Condiciones del almacén x
19 adecuadas
Proceso productivo
Programa de producción x La programación de la producción no
disponible en todas las está disponible en todas las áreas
20 áreas involucradas interesadas por lo tanto se desconoce en
algún momento las tareas a realizar en las
fechas programadas
Programación de recursos x La programación de los recursos no está
disponibles en todas las disponible en todas las áreas interesadas
21 áreas involucradas por lo tanto se desconoce cómo se hará la
distribución y utilización, así como la
disponibilidad de los recursos de
producción
Inspección y control de x Solo se realiza inspección y control de
calidad en las diferentes calidad al final del proceso, no se lleva a
22 etapas del proceso cabo en las etapas previas de la
producción
Registros de inspección y x No se hace un registro completo de los
control de calidad resultados de las inspecciones y control
23 actualizados de calidad así que no puede utilizarse de
manera efectiva para corregir
desviaciones
Productos no conformes x
24 o defectuosos
Acciones de seguridad x
25
industrial
Acciones de salud en el x
26
trabajo
Acciones de gestión x
27
ambiental
Paradas imprevistas del x Debido a falta de mantenimiento y
28 proceso niveles de inventario adecuados
Fuente: Observación directa del proceso e instalaciones (2021).
63
La lista de verificación fue aplicada por el investigador, permitiéndole confirmar los
resultados obtenidos de la encuesta. Por medio de esta se logró obtener información
complementaria sobre la dimensión condiciones del proceso de fabricación,
específicamente para los indicadores condiciones ambientales e instalaciones; máquinas,
equipos y herramientas; almacenamiento e inventario; programación de producción y
recursos; inspecciones de calidad; no conformidades; seguridad y salud en el trabajo;
retrasos, fallas y paralizaciones; y gestión ambiental.
El proceso para su aplicación se llevó a cabo tal como se explicó en la metodología, se

seleccionó un día y hora en la cual la empresa estuviese trabajando en condiciones
normales, es decir, cuando todas las etapas del proceso estaban operando y los
colaboradores estaban todos en sus puestos de trabajo, realizándose una sola observación
un miércoles a las 10:00 am. En la Tabla 39 se muestra un resumen por indicador,
dimensión y variable de los resultados obtenidos.
Tabla 39. Resultados de la lista de verificación por variable, dimensión e indicador

La ventilación y la
Condiciones iluminación es
ambientales e deficiente en las
instalaciones instalaciones de
producción
Falta de mantenimiento
preventivo y registros
sobre aquellos que se
Máquina, hacen, por lo que hay
equipos y impacto negativo en las
herramientas condiciones
operacionales de las
Diagnosticar las
máquinas, equipos y
condiciones Condiciones
herramientas
actuales del proceso Mejoramiento del proceso
Los niveles de
de fabricación de continuo de
inventario no son los
telas de una fabricación
adecuados y esto junto
empresa textil.
Almacenamiento con la falta de
e inventario mantenimiento hace que
ocurran paradas
imprevistas del proceso
productivo
No está disponible para
todos los interesados la
Programación de información de
producción y programación de
recursos producción y recursos,
no está disponible toda
la información necesaria
64
para el proceso y la que
esta publicada no está
toda actualizada

No se hacen
inspecciones a lo largo
de cada etapa del
proceso así que de
ocurrir defectos o no
conformidades no son
detectadas sino hasta el
final, cuando pudiera ser
Inspecciones de muy tarde y ocasionar
calidad pérdidas de material,
tiempo y dinero más
graves. Asimismo, en la
inspección final no se
registran todos los
elementos relevantes,
por lo tanto, no es útil del
todo para tomar acciones
correctivas o preventivas
Ocurrencia de no
conformidades, es decir,
productos que no
cumplen con las
especificaciones
técnicas, especialmente
No
variación de tono y pieza
conformidades
chica, y en menor grado
errores de estampando.
Solo se detectan al final
del proceso productivo
ya que la inspección de
calidad es la última etapa
Presencia de los
Seguridad y elementos de seguridad
salud en el y salud en el trabajo en
trabajo las instalaciones de la
empresa
Presencia de
paralizaciones del
Retrasos, fallas y proceso productivo
paralizaciones debido a falta de
mantenimiento y niveles
de inventario adecuados
Gestión Presencia de los
ambiental elementos de gestión
65
ambiental en las
instalaciones de la
empresa
Fuente: Observación directa del proceso e instalaciones (2021).
2.3.4. Entrevista proveedores de materias primas.

Las materias primas para el proceso de producción de telas en rollos están compuestas
por hilos de origen natural o químico. Entre los hilos naturales están: algodón, lana, seda
y lino. Mientras que los hilos de origen químico se mencionan el viscosa, nylon y
elastano. También forma parte de las materias primas e insumos los colorantes o
pigmentos, detergentes, sal, peróxido de hidrógeno, suavizantes, soda caustica.
La empresa tiene actualmente siete proveedores de materias primas e insumos, de los

cuales se seleccionaron cuatro para la aplicación de la entrevista, esta selección se hizo
considerando aquellos proveedores que aportan la mayor parte de las materias primas
para el proceso. Se aplicó una entrevista semiestructurada y se elaboró como instrumento
una guía de entrevista, seguidamente se muestra un análisis de contenido de los aspectos
relevantes obtenidos como resultados.
Pregunta 1: ¿Con qué frecuencia suministra a la empresa de materias primas e insumos?
La frecuencia de suministro de materias primas depende del tipo de insumo o materia

prima que se trate. Los proveedores de hilos, los cuales se identificarán como proveedores
A, surten de materia prima cada seis meses, mientras que los proveedores de colorantes
y pigmentos, proveedores B, y los de detergentes y demás insumos para el teñido y
procesamiento del tejido hasta su acabado final, identificados como proveedores C, lo
hacen en promedio cada tres meses. Esto implica que la relación con los proveedores B y
C es mayor ya que tienen una frecuencia de negociación más alta.
La clasificación de proveedores A, B y C, la utiliza la empresa, pero no porque haya

hecho un proceso de selección de proveedores previamente y los haya clasificado, sino
que para facilitar la identificación del tipo de producto, materia prima o insumo que
suministra cada proveedor, decidió utilizar esta nomenclatura. Pero se aclara que
realmente no se ha calificado y clasificado a los proveedores según la calidad de los
66
productos, cumplimiento de fechas de entrega, cercanía a la empresa, entre otras
características relevantes.
En relación a la frecuencia que estos expresaron, el proveedor principal de hilos manifestó

que, aunque ellos suministran lotes grandes de hilos de diversos materiales a la empresa,
en promedio cada seis meses, algunos en específico eran requeridos antes de la fecha
prevista ya que se les agotaban rápido, entre esos los hilos de algodón, el de poliéster y
elastano. Esto permite afirmar que la frecuencia de pedido de estos tres tipos de hilos no
es la adecuada actualmente.
Pregunta 2: ¿Cuál es el proceso que sigue para el suministro de materias primas e

insumos a la empresa?
Los proveedores consultados explicaron que en forma general cuando la empresa hace un
requerimiento de insumos, esta se contacta directamente con el proveedor, envía por
medios electrónicos la orden de compra con las características y cantidades de insumos.
El proveedor hace una revisión de su inventario para ver si dispone de los tipos de
productos solicitados, con las características requeridas y las cantidades solicitadas,
notifica a la empresa para que proceda a hacer el pago, y una vez hecho y confirmado el
pago de la orden de compra, el proveedor despacha hasta las instalaciones de la empresa
el pedido, entregando la respectiva factura.
Ese es el procedimiento que aplica la empresa con todos sus proveedores, aunque se
menciona que algunos de estos, específicamente los que suministran los colorantes,
pigmentos y químicos para el teñido y estampado, afirman que en la mayoría de los casos
han tenido retrasos en el cumplimiento de la orden de compra, ya que como algunos de
sus insumos son importados se demoran más en llegar y eso afecta la entrega del lote
solicitado por la empresa. En este caso, lo que hacen es enviar adelante lo que si tienen
en existencia y el faltante esperan a que llegue para ser despachado, o incluso han tenido
varios cambios de marca de producto por las mismas demoras de importación. Esto afecta
el proceso productivo de la empresa ya que no dispone en algunos momentos de todos los
insumos necesarios, en cantidad o incluso en calidad.
67
Pregunta 3: ¿Cuál es el origen de las materias primas e insumos que vende a la empresa?
¿Importado o nacional?
Para la entrevista se seleccionó cuatro de los siete proveedores que posee actualmente la
empresa, uno es el que suministra la mayor cantidad de hilos, otro despacha los colorantes
y pigmentos y dos se dedican a la venta de productos químicos necesarios para la
fabricación de textiles. Esta aclaratoria se hace para explicar por proveedor quienes
suministran materiales nacionales y cuales importados. La empresa como tal no importa
directamente los insumos y materias primas que requiere, sino que compra a proveedores
locales que en algunos casos si importan los productos que venden.
El proveedor de hilos entrevistado comentó que el 90% de sus productos eran nacionales
y el resto eran importados, lo cual es relevante ya que garantiza la disponibilidad de
materia prima oportunamente y se está favoreciendo el comercio nacional, apoyando a
los productores del país. En cuanto al proveedor de colorantes y pigmentos, este indicó
que el 60% de sus productos son importados, mientras que el restante 40% son de
producción nacional. Y los dos proveedores de químicos para la industria textil
manifestaron que aproximadamente el 75% de sus productos son importados y el resto
nacional. La situación planteada por los proveedores de colorantes, pigmentos y químicos
indica que, si estos no tienen suficiente inventario en sus almacenes, cuando la empresa
haga una solicitud no verá satisfecha sus necesidades, lo que impacta negativamente sus
procesos productivos, e imposibilita cumplir el plazo de entrega a sus clientes.
Pregunta 4: ¿Qué dificultades ha tenido hasta ahora para cumplir con los requerimientos
de materias primas e insumos de la empresa?
Entre las dificultades señaladas por los proveedores entrevistados están las siguientes:
Proveedor de hilos: modificaciones de la orden de compra de última hora: en varias

oportunidades la empresa una vez que ha enviado una orden de compra esta ha sido
modificada, incluso hasta en dos oportunidades por orden, agregando mayor cantidad de
hilos, y referencias de productos que no estaban en la orden inicial. Esto indica fallas en
el proceso de compras de la empresa, lo que puede ocasionar confusiones por parte del
proveedor para suministrar lo requerido, en las cantidades solicitadas, demorando incluso
el proceso de entrega.
68
Proveedor de colorantes y pigmentos: ya se había comentado en la pregunta 2, que este
proveedor ha indicado que ha tenido problemas en el suministro oportuno y en las
cantidades requeridas de los insumos solicitados por la empresa, que incluso había tenido
que cambiar de marcas de colorantes y pigmentos en varias oportunidades para solventar
el problema de inventario disponible, esto impacta en la calidad de los productos de la
empresa, y se confirma el problema de variación de tono que se manifestó en la aplicación
de la encuesta a los colaboradores.
Proveedor de químicos para la industria textil: los proveedores consultados

manifestaron problemas similares que el de colorantes y pigmentos, ya que la mayoría de
sus productos son importados, a veces sufren retrasos en sus importaciones y no pueden
cumplir a tiempo con los requerimientos de la empresa, por lo tanto, se retrasa el proceso
productivo de la empresa. Asimismo, también expresaron que ha existido en algunas
oportunidades falta de claridad en las órdenes de compra, es decir, que han faltado
especificaciones técnicas importantes para identificar exactamente el producto que se está
solicitando.
Pregunta 5: ¿Qué aspectos mejoraría de su relación comercial con la empresa?
Los proveedores coincidieron en que la empresa debe mejorar el sistema de elaboración

de ordénenos de compra, de manera que cuando emita una está tenga toda la información
necesaria para que esta pueda ser satisfecha correctamente, y no se pierda tiempo.
Además, agregaron que la empresa debe actualizar su manual de proveedores, ya que en
la actualidad se maneja con reglas que no están claras para estos y tiende a generarse
confusiones y demoras cuando se está gestionando un pedido. Seguidamente se muestra
la Tabla 40 en donde se hace un resumen por indicador, dimensión y variable para los
resultados obtenidos de la entrevista aplicada a los proveedores de la empresa.
Tabla 40. Resultados de la entrevista a proveedores por variable, dimensión e indicador

Objetivos específicos Variable Dimensión Indicadores Resumen
Diagrama Proveedores A (hilos) suministran
causa efecto insumos cada 6 meses.
Analizar la Proveedores B (colorantes y
aplicabilidad de las pigmentos) suministran insumos
técnicas de Mejoramie Técnicas de cada 3 meses.
mejoramiento nto mejoramien Proveedores C (detergentes y
continuo y demás insumos del proceso)
productividad al continuo to continuo Hansei suministran cada 3 meses.
proceso de fabricación La clasificación de los proveedores
de telas. la hizo la empresa, pero sin ningún
criterio de calidad y confiabilidad,
hasta ahora no ha hecho un proceso
69
de clasificación y selección de
proveedores.
Se conoció que la frecuencia de
suministro de hilos que es el
componente principal del tejido en
ocasiones debe hacerse antes de los
6 meses porque la empresa no ha
estimado bien las cantidades
exactas que necesita al momento de
enviar la orden de compra.
Insumos como colorantes y
Diagrama pigmentos, así como los materiales
causa efecto para el proceso de teñido y
estampado en su mayoría son
importados y en ocasiones ocurren
retrasos.
Analizar la Manifestación de modificación de
aplicabilidad de las las órdenes de compra por parte de
técnicas de Mejoramie Técnicas de la empresa una vez que está ya ha
mejoramiento sido enviada al proveedor,
nto mejoramien
continuo y continuo to continuo retrasando el proceso de entrega de
productividad al la orden y creando inconsistencias y
proceso de fabricación Hansei confusiones.
de telas. Cambio de marcas de colorantes y
pigmentos en diversas ocasiones
por parte del proveedor debido a
retrasos, lo que implica diferentes
calidades y características de los
insumos para tintorería y
estampado
Fuente: Entrevistas propias (2021).
2.3.5. Entrevista clientes.

Para los clientes de la empresa también se aplicó la entrevista semiestructurada, y se
diseñó una guía de entrevista que permitiese medir que tan satisfecho están con los
productos de la empresa. En total la empresa tiene registrados 68 clientes, pero solo se
seleccionaron siete que son los que representan un volumen de ventas de un 20% y su
frecuencia de compra es de dos o más lotes de rollos de tela al mes. Las preguntas hechas
y los resultados obtenidos se muestran a continuación.
Pregunta 1: ¿Cuál es su opinión con respecto a la imagen de la empresa?
Los clientes entrevistados manifestaron su conformidad con la imagen que hasta ahora ha
mostrado la empresa. Consideran como muy buena las condiciones y diseño de la
infraestructura. Además, el salón de exhibición y la información sobre promoción,
70
publicidad, catálogos de productos y diversos elementos e ilustraciones que utilizan para
darse a conocer e informar a los clientes se destaca y es bien aceptada.
Los clientes opinan que todo el material utilizado por parte de la empresa muestra
creatividad, los motiva a comprar y les genera la imagen de una empresa confiable y
responsable, incluso algunos afirmaron que la empresa es uno de sus proveedores
principales de tejidos.
Pregunta 2: ¿Cuál es su grado de satisfacción con la calidad y variedad de productos que

ofrece la empresa?
Los clientes entrevistados coinciden en que la calidad de los productos es buena en forma
general, pero si se han manifestado quejas en algunas ocasiones porque el producto final
no tiene un tono exactamente igual al de la muestra que inicialmente estos aprobaron
cuando se hizo la solicitud del pedido. En pocos casos, manifestaron que la longitud del
rollo de tela no cumplía con al menos 25 metros, por lo cual habían manifestado su
inconformidad a la empresa para que esto fuese subsanado.
Estos clientes también adquieren productos de la competencia, y esto les permite a ellos
comprar los productos de la empresa con los que se ofrecen en el mercado, y como se
mencionó en el párrafo anterior, los clientes entrevistados aseguran estar satisfechos con
la calidad del producto, ya que los acabados son mejores, la cantidad de hilos que tienen
los tejidos es superior, dándoles mayor resistencia, pero manteniendo la flexibilidad
necesaria.
En cuanto a la variedad de productos, consideran que es buena, ya que la empresa ofrece

tejidos de algodón, poliéster, poli algodón, lana, elastano, mezclas, entre otros más. Esto
representa para los clientes mayorista una excelente oportunidad de adquirir de un solo
proveedor varios tipos de productos que se comercializan muy bien en el mercado de
Ecuador. De esta forma se facilitan las negociaciones y ambas partes ganan.
Pregunta 3: Explique ¿Cuál ha sido su experiencia con el servicio al cliente y la solución

de quejas de la empresa?
71
La mayoría de los clientes entrevistados manifestaron estar satisfechos con el servicio de
atención al cliente, las veces que han manifestado una inconformidad por la variación de
tono o la recepción de piezas chicas, han recibido la atención adecuada y se ha solventado
oportunamente el problema, por lo tanto, se puede afirmar que estos califican la atención
al cliente y la solución de quejas como muy buena.
Asimismo, expresaron que en algún momento han tenido retraso en la entrega de los
pedidos realizados, pero al comunicarse con la empresa esta ha respondido y les ha dado
solución inmediata. Esto genera una alerta para la empresa, que hasta ahora ha podido
mantener a sus clientes conformes con los productos y servicios que les presta, pero esta
situación puede llegar a convertirse en un problema grave que haga que los clientes
comiencen a considerar otras opciones para adquirir los productos que necesitan,
impactando en las ventas y rentabilidad de la empresa.
Pregunta 4: ¿Cómo ha sido su experiencia con los tiempos de entrega fijados por la
empresa?
Manifestaron los clientes entrevistados que todos en algún momento han experimentado
retrasos en la entrega de sus pedidos, pero como se dijo en la pregunta anterior, al
comunicarse con la empresa y establecer la queja, esta ha respondido y en un tiempo corto
ha entregado el lote solicitado por los clientes. Se afirma entonces que los tiempos de
entrega no se están cumpliendo del todo, y hasta ahora la empresa ha logrado solventar
este problema, evitando malestar e insatisfacción en los clientes, pero no puede seguir
teniendo una actitud reactiva ante este problema ya que tarde o temprano afectará en la
confianza y la imagen que sus clientes tienen de esta.
Pregunta 5: ¿Qué aspectos mejoraría de la empresa?
Los entrevistados coincidieron en que debe atenderse el problema de variación de tonos

que han observado y las demoras en el tiempo de entrega, ya que hasta ahora han
conseguido solventar estos problemas pero que tarde o temprano los puede llevar a
considerar buscar a otro proveedor de tejidos que les resulte más confiable.
72
Lo que les motiva a seguir adquiriendo productos de la empresa es la variedad que
ofrecen, los tejidos son realmente buenos, salvo el detalle de la variación de tono, los
precios que ofrecen son competitivos, y hasta el momento la atención al cliente y la
resolución de quejas ha sido muy buena, es por esto que aun la consideran como un
proveedor importante, pero esto pudiera cambiar de seguir la situación explicada al
principio.
Realizado el análisis de contenido de las respuestas obtenidas de la entrevista a los

clientes de la empresa, se presenta la Tabla 41 resumen en donde se muestran los
resultados por indicador, dimensión y variable.
Tabla 41. Resultados de la entrevista a clientes por variable, dimensión e indicador

Diagrama Clientes manifiestan conformidad
causa efecto con la imagen que hasta ahora tiene
la empresa, buenas condiciones y
diseño de la estructura de las
instalaciones.
Hay aceptación del salón de
exhibición, catálogo de productos,
material de promoción y
publicidad.
Material creativo y que motiva a
comprar. Consideran a la empresa
como uno de sus proveedores
principales.
Quejas porque en ocasiones el
Analizar la producto final no tiene el tono
aplicabilidad de las exacto de la muestra inicial
aprobada y porque no se cumple
técnicas de Técnicas de todo el tiempo la longitud estándar
mejoramiento Mejoramiento mejoramiento del rollo de tela de mínimo 25
continuo y continuo continuo Hansei metros, se han dado casos que
productividad al tienen menos cantidad lo que se
proceso de fabricación conoce como pieza chica.
de telas. También manifestaron retrasos en
la entrega de los pedidos en algunas
ocasiones.
Los clientes manifiestan preferir los
productos de la empresa sobre los
de sus competidores debido a los
mejores acabados que ofrecen y
mayor cantidad de hilos en los
tejidos.
Expresan estar conformes con la
variedad de productos ofrecidos por
la empresa.
Se sienten satisfechos con el
servicio al cliente ya que resuelven
las quejas rápidamente
Los aspectos a mejorar indicados
por los clientes son: Eliminar el
Formular lineamientos Lineamientos problema de variación en los tonos
para la mejora Mejoramiento para la Rediseño de de los tejidos y de las piezas chicas.
continua de los continuo mejora procesos Asimismo, cumplir con los plazos
procesos de continua de entrega fijados en el contrato
fabricación de telas establecido con estos.
Manifiestan que de seguir estos
problemas considerarían la
73
posibilidad de cambiar de
proveedor de tejidos, aunque les
guste mucho los acabados y
resistencia de las telas sus procesos
se están viendo afectados por esos
problemas
2.3.6. Panel de expertos.

Adicionalmente, se realizó una consulta a un panel de tres expertos en materia de
mejoramiento continuo de procesos, para indagar con estos cuales son las mejores
opciones para plantear una mejora el proceso de la empresa. La consideración de expertos
en la materia es porque estas tres personas tienen amplia experiencia profesional en el
tema y además dos de ellos son profesores universitarios que dictan cátedras relacionadas
con el tema en la Universidad Central del Ecuador, los resultados obtenidos son los
siguientes.
Pregunta 1: ¿Cuáles considera que son las mejores metodologías, herramientas y

técnicas para el mejoramiento continuo del proceso de una empresa textil?
Las respuestas dadas por los expertos sugieren que las mejores metodologías, técnicas y
herramientas a aplicar en una organización para lograr el mejoramiento continuo de los
procesos son: calidad total, estimaciones de indicadores de gestión, aplicación de normas
de calidad como la ISO, el ciclo PHVA, el rediseño de procesos, el Hansei, entre otras
más. Ellos reconocen que hoy en día existen muchas que son muy útiles, pero reconocen
que cada organización debe decidir implementar aquella que le resulte más conveniente.
Llegan a coincidir en que tal vez no solo una de estas, sino que las empresas pudieran
apoyarse en la combinación de algunas para alcanzar la meta del mejoramiento continuo,
eliminando todos los posibles errores y desperdicios que ocurren en sus procesos y así
lograr ser productivas, eficientes y eficaces.
Con respecto a la calidad total, uno de los expertos hizo énfasis en la aplicación de las 7
herramientas que involucra, mencionando: hojas de verificación, histogramas, diagrama
de dispersión, diagrama de procesos, diagrama de Pareto, gráficos de control y diagrama
causa efecto, explicando que habría que verificar cuales de estas aplican al proceso de
74
mejora que se desea llevar a cabo en la empresa. Este agregó que la aplicación conjunta
de estas herramientas es de una valiosa ayuda para cualquier organización para detectar
los problemas de la organización, incluso para priorizar aquellos que mayor incidencia
tienen como es el caso del diagrama o gráfico de Pareto.
En cuanto a la utilización de indicadores de gestión, todos coinciden que es una

herramienta importantísima para evaluar y controlar procesos, es así que se debe diseñar
una serie de indicadores de gestión que permitan a la empresa saber si está cumpliendo o
no con las metas establecidas (eficacia), haciendo uso óptimo de los recursos (eficiencia)
y obteniendo mayor producción por la misma cantidad de recursos, así como logrando la
meta de producción con menos recursos (productividad).
En relación con las normas de calidad, se menciona a las ISO como referencia, aunque
existen otras más, pero en este caso explican los expertos consultados que estas realmente
no son obligatorias su ampliación, pero son una buena forma de iniciar con la mejora de
los procesos, ya que estas están basadas en el ciclo de mejoramiento continuo de Deming.
Además, incluyen lineamientos para que toda organización disponga de un sistema de
gestión de calidad, uno de seguridad y salud en el trabajo, así como el sistema de gestión
ambiental.
El ciclo PHVA o ciclo de Deming es una metodología que tiene como base el
mejoramiento continuo de los procesos, lo cual no es una tarea sencilla. Explican los
expertos consultados que algunas organizaciones después de cierto tiempo de iniciado el
proceso de implementación de un sistema de mejoramiento continuo lo abandonan debido
a diversas causas. La idea de este ciclo es precisamente que se mantenga en forma
constante, que, una vez detectada una oportunidad de mejora, se diseñe una alternativa,
se ponga en práctica se evalué su desempeño y así siga por tiempo indefinido, de hecho,
la idea de que se representa como un círculo es esa. Esto se conoce como la sostenibilidad
de la mejora continua.
También hablaron sobre el rediseño de procesos, e hicieron énfasis que esto no es lo

mismo que la reingeniería de procesos, el rediseño lo que busca es resaltar los aspectos
positivos de la organización para aprovecharlos, y no como expresa la reingeniería que
elimina todo lo que tenga y haga la organización sea positivo o no y comienza desde cero.
75
Es importante destacar que las cosas positivas que una empresa tenga pueden ser
rescatado y utilizarlo como la fortaleza que es, y a partir de eso formular estrategias que
permitan eliminar los aspectos negativos.
Finalmente, uno de los expertos hizo mención al Hansei, que como toda filosofía japonesa
tiene un significado profundo que no es solo aplicable a la vida empresarial, sino que
forma parte de la filosofía de vida. El experto mencionó es bueno ya que se basa en la
reflexión y el reconocimiento de los errores para aprender de ellos, es decir, que se utilizan
como lecciones aprendidas para mejorar y evitar que vuelvan a ocurrir.
Pregunta 2: ¿Qué aspectos considera que se deben tomar en cuenta en una propuesta de
mejoramiento continuo de un proceso de fabricación?
A esta pregunta los expertos consultados coincidieron que debe hacerse un diagnóstico
de la empresa, en el cual se hagan una serie de cuestionamientos que permitan detectar
las desviación, debilidades o aspectos a mejorar, detectando las causas para actuar sobre
estas. Además, insistieron en que se debe contar con la participación de todos los
colaboradores de la empresa, sugiriendo que las primeras preguntas que deben formularse
están relacionadas a indagar si los colaboradores conocen o están familiarizados con el
concepto de mejora continua y si esta forma parte de los valores de la organización.
Otras interrogantes que los expertos sugieren para este diagnóstico son. ¿se han
identificado actividades o tareas innecesarias? ¿se han tomado acciones para eliminarlas?
¿se midieron los resultados y se informaron? ¿existe una disposición a mejorar y a aceptar
los cambios? ¿Cuáles son las condiciones actuales de la empresa? ¿Cuáles tareas o
actividades tienen mal desempeño? ¿Qué es lo que está fallando? ¿Cuáles son las causas
del problema? ¿Cómo afecta el problema a la empresa? ¿Qué se va a hacer? ¿Cómo se
hará? ¿Cuáles son los recursos para hacerlo? ¿se resolvió el problema? ¿se cumplió con
el propósito? Estas son las preguntas principales a considerar, pero se pueden hacer otras
más para lograr hacer una definición completa y correcta del problema de la organización.
Entre otras cosas mencionadas para una propuesta de mejoramiento continuo es formar
un grupo en donde participen diferentes personas de las distintas áreas de la empresa, esto
con el fin de analizar los procesos y así detectar las fortalezas y debilidades. Y a partir de
76
esto formular propuestas o acciones para dar solución a los problemas identificados,
logrando la eliminación de los desperdicios.
Expresaron que es necesario que sin importar la metodología, herramienta o técnica de

mejoramiento continuo que se adopte, se cumplan con ciertas condiciones para lograr
alcanzar la meta, esto es brindar capacitación, compromiso de todos en la organización,
divulgación de todas las acciones tomadas para que sean de conocimiento de todos,
alineación de todos con los objetivos organizacionales y tener disposición al cambio y a
aprender.
Pregunta 3: ¿Cuáles considera serían los beneficios que obtendría una empresa con el
mejoramiento continuo de los procesos?
Cuando se habla de los beneficios de la mejora continua de procesos, los expertos

consultados mencionaron que estos son: mejora del retorno de la inversión, incremento
de la productividad, mejora la eficiencia o uso de los recursos, mejora la eficacia o
cumplimiento de las metas, disminuyen los errores humanos, se minimizan o eliminan
los desperdicios y defectos. Estos son los que señalaron como principales en la aplicación
del mejoramiento continuo.
Pregunta 4: ¿Cómo se comienza con el proceso de mejora continua en una organización?

A esta pregunta los expertos coincidieron en mencionar el ciclo PHVA, el cual inicia con
planificar que involucra hacer una descripción del problema, identificar sus causas,
formular soluciones y planificar la implantación de estas. Luego como siguiente paso esta
hacer, que implica implantar la solución y asegurar que esta se haga de forma correcta.
El siguiente paso es chequear o verificar, en donde se miden los resultados obtenidos y
se identifican las desviaciones en relación al objetivo planteado. Finalmente, hay que
actuar, que implica la estandarización de las soluciones y se buscan mejoras. Entonces,
dicen los expertos consultados que el proceso se inicia de nuevo, y permanece
continuamente, esta es la idea del mejoramiento continuo, una vez que se inicia el proceso
nunca termina, lo que hace que las organizaciones estén siempre actualizadas y buscando
aspectos a mejorar.
Pregunta 5: ¿Cómo se relaciona el ciclo de Deming (PHVA) con la mejora continua?
77
A esta interrogante los expertos indicaron que el ciclo PHVA fue diseñado concibiendo
la idea del mejoramiento continuo, eso que los japoneses llaman Kaisen, y que el cumplir
disciplinadamente las cuatro etapas que lo forman conduce a que las organizaciones estén
en constante actualización y mejora. En las respuestas obtenidas a esta pregunta se
determinó que una vez que se termine la etapa cuatro se debe regresar a la primera,
repitiendo el ciclo, de esta forma se busca reevaluar periódicamente los procesos, tareas
y actividades buscando oportunidades de mejora que permitan la eliminación de fallas,
aumento de eficiencia y eficacia, solución de problemas, eliminación y previsión de
riesgos, lo que coincide con la idea de lo que es el mejoramiento continuo.
Agregaron los consultados que a pesar que el ciclo PHVA tiene más de 80 años que se
dio a conocer a demostrado que sigue siendo una herramienta actual y eficaz para lograr
la conformidad de los requerimientos de mejora continua, que incluso es la base de las
normas ISO y de diferentes herramientas y técnicas que surgieron después.
Una vez analizadas las preguntas hechas en el panel de expertos, se procede a mostrar en
la Tabla 42, el resumen de los resultados obtenidos por indicador, dimensión y variable.
Tabla 42. Resultados de panel de expertos por variable, dimensión e indicador

Las mejores herramientas y
técnicas para el mejoramiento
continuo de procesos según los
expertos son: calidad total,
indicadores de gestión, normas
ISO, ciclo PHVA o de Deming,
rediseño de procesos, Hansei.
Los aspectos a tomar en cuenta
para el mejoramiento continuo
son: identificar las condiciones
actuales de los procesos de las
empresas, fomentar la
Formular Lineamientos participación de todos los
lineamientos para la Establecer y colaboradores en la mejora
mejora continua de Mejoramiento para la estandarizar
continuo mejora continua, analizar las fortalezas
los procesos de acciones
continua y debilidades de los procesos,
fabricación de telas
formular acciones para
solucionar los problemas que se
hayan identificado, considerar la
capacitación, la divulgación de
información y el compromiso de
todos para el logro del
mejoramiento continuo.
Los beneficios del mejoramiento
continuo son: mayor
productividad y retorno de la
inversión, aumento de la
eficiencia y eficacia,
78
minimización de los errores
humanos, así como de las
pérdidas, defectos y
desperdicios.
El proceso de mejoramiento
continuo debe comenzar con la
descripción del problema de
manera que se puedan identificar
las causas que lo producen y así
formular acciones para luego
planificar su implantación, se
menciona al ciclo PHVA como
una buena herramienta para esto

Filosofía
Los expertos coinciden en que el
organizacional
ciclo PHVA o Deming fue
Mapa de diseñado pensando en el
proceso mejoramiento continuo de los
Elaborar un plan de procesos, lo que implica una
Metodología
mejoramiento actualización
PHVA o ciclo y mejora
continuo de los de Demingconstante.
Plan de
procesos de Mejoramiento mejoramiento Se deben aplicar 4 etapas en
fabricación de una continuo forma cíclica y una vez
empresa textil que continuo terminada la última comenzar de
impulse su nuevo con la primera.
productividad. Indicadores de Esto garantiza la continua
gestión identificación de problemas y su
solución, eliminado fallas y
aumentando la eficiencia,
eficacia y productividad.
2.3.7. Revisión documental.

La revisión documental fue aplicada para obtener información que permitiese medir las
técnicas de mejoramiento continuo y productividad, así que los resultados no se muestran
en esta sección sino en las secciones 3 y 4, en los cuales se tocan esos temas. Sin embargo,
se muestra la relación entre los indicadores, dimensiones y variable, así como los
documentos revisados para obtener los datos necesarios para el diagrama causa efecto,
hoja de verificación, histograma, gráfico de Pareto, gráficos de control, diagrama de flujo,
diagramas de dispersión y la productividad. Ver la Tabla 43.
Tabla 43. Relación de la revisión documental con la variable, dimensión e indicador

Objetivo Variable Dimensión Indicadores Documentos
específico
Analizar la Mejoramiento Hoja de
aplicabilidad de continuo verificación
79
las técnicas de Registros de fallas de
mejoramiento máquinas, equipos y
continuo y Histograma herramientas
productividad al Registros de mantenimiento
proceso de de máquinas, equipos,
fabricación de herramientas e instalaciones
telas. Gráfico de Registros de capacitación de
Pareto Recursos Humanos
Registros de entradas y salidas
de materias primas e insumos
Técnicas de Diagrama de de almacén
Registros de inspecciones de
mejoramiento Dispersión calidad
continuo Registros de programación de
la producción
Registros de diseños de
productos
Registros de seguridad y salud
Gráficos de en el trabajo
Órdenes de trabajo
control
Contratos con clientes
Órdenes de compra a
proveedores
Registros de producción
Objetivo
Variable Dimensión Indicadores Documentos
específico
Analizar la Manuales de
Diagrama de
aplicabilidad de procedimientos de los
flujo
las técnicas de procesos
mejoramiento Factores de
Mejoramiento
continuo y producción
continuo
productividad al
Productividad Monofactorial Registros de producción
proceso de
fabricación de Multifactorial
telas.
Fuente: Revisión documental (2021).
80
3. MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS
3.1. Mejoramiento continuo

El mejoramiento continuo de sus procesos, que de acuerdo con ISOTools (2015), se
define como “un proceso para la mejora de los productos, servicios y procesos de una
organización mediante una actitud general, la cual consiste en una continua detección de
errores o áreas de mejora” (p. 1). Asimismo, afirma Cabrera (2019), que es un “conjunto
de todas las acciones diarias que permiten que los procesos y la empresa sean más
competitivos en la satisfacción del cliente”. (p. 35)
Estos autores refieren entonces que toda empresa que quiera mejorar continuamente sus
procesos debe estar en una permanente búsqueda de aquellas cosas que son mejorables,
agregando que para el logro de esto se debe ver a la mejora continua como una filosofía
de trabajo. Por lo tanto, se debe producir un cambio en la cultura de la organización para
promover entre todos los colaboradores su puesta en práctica, entendiendo los beneficios
que esta trae no solo a la empresa sino para ellos mismo.
De acuerdo a los planteamientos teóricos anteriores, lo que se busca en este trabajo de

investigación es el mejoramiento continuo de los procesos de fabricación de telas, de
manera que esta pueda ofrecer al mercado productos de excelente calidad, que satisfaga
las necesidades de los clientes, minimizando las no conformidades, con maquinarias y
equipos en condiciones óptimas, procesos mejorados, colaboradores capacitados y
comprometidos.
81
3.2. Objetivos del mejoramiento continuo
De acuerdo con Harrington (1991) citado por Cabrera (2019), el fin último de esta
herramienta es ayudar a las empresas a conseguir avances significativos en la forma en
como eligen sus procesos, enfocándose en: la eliminación de los errores; maximizando el
uso de los activos de la organización; minimizando las demoras; promoviendo el
entendimiento; que los colaboradores sean amistosos con los clientes y se adapten a las
necesidades de estos; se generen ventajas competitivas; y se reduzca el exceso de
personal.
Por lo tanto, la aplicación del mejoramiento continuo tiene como propósito lo planteado
en el párrafo anterior, de manera que la empresa alcance un lugar destacado en el
mercado, satisfaga las necesidades de los clientes actuales y le permita expandirse
consiguiendo nuevos clientes, lo que se traduce en mayores ingresos y ganancias.
3.3. Técnicas de mejoramiento continuo

Según Heizer y Render (2009), existen siete técnicas o herramientas que pueden aplicarse
para el mejoramiento continuo, estas son conocidas como las siete herramientas de la
calidad total. Asimismo, Pensa (2020), expresa que estas son útiles para la recolección de
datos, identificar, analizar y dar solución a problemas asociados a la calidad, dando una
primera aproximación para formular una solución a estos.
En relación a estos planteamientos, se decidió utilizar estas herramientas para el proceso

de producción estudiado, de manera que se hizo un análisis sobre los diferentes problemas
que tiene actualmente, así como identificar las causas que los generan para formular
soluciones que permitan eliminarlas, logrando un proceso mejorado y productos
conformes para la satisfacción de los clientes.
3.3.1. Diagrama causa efecto.

Según Heizer y Render (2009), es una técnica que permite identificar todas las posibles
causas que generan un problema, el diagrama original estudia las causas del problema
82
identificándolas en cuatro categorías, estas son: mano de obra, materiales, maquinaria y
método. También se conoce como Diagrama de Ishikawa o espina de pescado.
El diagrama de Ishikawa fue utilizado para identificar todas las posibles causas que están
generando el problema estudiado, para su aplicación se hizo uso del modelo 6M, esto
implica que las posibles causas se clasifican en seis categorías las cuales son: mano de
obra (trabajo), maquinaria, materiales, método, medio ambiente y medición. Para la
elaboración de este se hizo uso de la revisión documental de los diferentes registros de la
empresa, en donde se consiguieron indicios del problema y sus principales causas. Esta
búsqueda bibliográfica se hizo teniendo en cuenta los siguientes cuestionamientos: ¿Por
qué hay un aumento de las quejas de los clientes?¿Qué está pasando en el proceso de
producción textil que está afectando a los clientes y hay un aumento de las quejas de
estos? Con estas interrogantes presentes, se consiguieron fallas en diversas áreas como en
los procesos de mantenimiento, en la ejecución de algunos pasos del proceso de
producción textil, deficiencias en las inspecciones de calidad, fallas en las
comunicaciones entre los involucrados, entre otras posibles causas que pudieran estar
incidiendo en el aumento de las quejas de los clientes debido a productos no conformes y
demoras en los tiempos de entrega, que por consiguiente está incrementando su
insatisfacción.
Otra técnica para obtener información sobre el problema principal y las posibles
causas de este fue la entrevista aplicada a los proveedores, indagando sobre cuáles son
los aspectos a mejorar en la empresa textil, estos manifestaron diversos elementos
relacionados con la planificación y programación de los insumos y materias primas, que
actualmente existen deficiencias en el proceso de solicitud de inventario, lo que impacta
notablemente en los tiempos de entrega de los proveedores. Además, como algunos
ofrecen insumos importados y no todo el tiempo se pueden conseguir las mismas marcas
esto pudiera estar afectando la calidad del producto final.
También se hizo uso de los resultados de la encuesta aplicada a los clientes

principales, mediante un cuestionamiento sobre cuáles eran los aspectos a mejorar sobre
la empresa, su grado de satisfacción con la calidad y diversidad de los productos de la
empresa textil, su experiencia con los tiempos de entrega. Estas permitieron ahondar
sobre cuál era el problema más relevante que estaba presentando la empresa, coincidiendo
con los hallazgos de la revisión documental. Es así como, mediante una comparación de
los resultados obtenidos de la aplicación de las técnicas anteriores se logró elaborar lo
83
que se muestra en la Figura 36, que corresponde al diagrama causa efecto de la
investigación.
84
Mano de obra Materiales Maquinaria
Demora en los tiempos
de entrega por parte Herramientas inadecuadas
No se capacita a en etapa de preproducción
de los proveedores No se cumplen con
todos los colaboradores
los requisitos de calidad
Fallas en los procesos debido
a errores de los colaboradores Paralizaciones del proceso
por fallas en las máquinas y equipos No se aplica adecuadamente
el plan de mantenimiento preventivo
Deficiencias en los procedimientos
de solicitud de inventario Insatisfacción de los clientes por
Programación de los incumplimiento de requerimientos
No se ejecutan acciones de recursos no es oportuna
seguridad y salud en el trabajo Poca claridad Inspecciones de calidad
en las comunicaciones solo al final del proceso
Poca claridad en las No se llevan registros periódicos

Problemas de iluminación
Programación de la especificaciones técnicas de las inspecciones y control de calidad
y ventilación en área de producción
producción no es oportuna
Método de trabajo inadecuado
Medio ambiente Método Medición
Figura 36. Diagrama causa efecto de la empresa

Fuente: Revisión documental de los registros de la empresa (2021).
84
El diagrama causa efecto de la Figura 36 define como el problema principal la
insatisfacción de los clientes por el incumplimiento de los requerimientos del contrato
que se establece con la empresa sobre el lote de productos que estos solicitan,
relacionados con las características de los productos y el plazo de entrega. Se logró
identificar causas relacionadas con las seis categorías definidas, pero hasta el momento
no se puede afirmar cuales son las que mayor influencia tienen en el problema. El
diagrama de Ishikawa solo permite identificar causas más no indica cuales son las más
relevantes, es por eso que se usó en conjunto con otras de las herramientas de la calidad
para potenciar los beneficios que este ofrece.
3.3.2. Hoja de verificación.

Explican Heizer y Render (2009), que son formatos diseñados para el registro de datos,
estos se elaboran según la necesidad de la persona que lo va a utilizar y las características
del proceso que se observará y del cual se anotarán los datos. Una vez identificadas las
diferentes causas asociadas al problema se hizo una hoja de verificación en donde
aparecen listadas, y con apoyo de la revisión documental, así como una consulta a los
colaboradores de la empresa sobre cuantas veces han aparecido estas causas durante el
último año, se logró estimar la frecuencia de aparición, mostrándose en la Tabla 44 los
resultados.
Tabla 44. Hoja de verificación

Causa Frecuencia
No se capacita a todos los colaboradores 21
Fallas en los procesos debido a errores de los colaboradores 75
Demora en los tiempos de entrega por parte de los proveedores 56
Deficiencias en los procedimientos de solicitud de inventario 42
No se cumplen con los requisitos de calidad 19
Paralizaciones del proceso por fallas en las máquinas y equipos 74
Herramientas inadecuadas en etapa de preproducción 39
No se aplica adecuadamente el plan de mantenimiento preventivo 64
No se ejecutan acciones de seguridad y salud en el trabajo 23
Problemas de iluminación y ventilación en área de producción 68
Poca claridad en las comunicaciones 46
Programación de la producción no es oportuna 43
Programación de los recursos no es oportuna 44
Poca claridad en las especificaciones técnicas 51
Método de trabajo inadecuado 52
Inspecciones de calidad solo al final del proceso 71
No se llevan registros periódicos de las inspecciones y control de calidad 69
Total 857
85
Se puede ver que las causas que tienen mayor frecuencia de aparición es: fallas en los
procesos debido a errores de los colaboradores, seguida de paralizaciones del proceso por
fallas en las máquinas y equipos, en tercer lugar, se encuentra inspecciones de calidad
solo al final del proceso, en cuarto lugar, no se llevan registros periódicos de las
inspecciones y control de calidad, y ocupando el quinto lugar problemas de iluminación
y ventilación en área de producción, todo esto confirma los resultados anotados en la lista
de verificación aplicada al proceso productivo y las instalaciones por medio de la
observación. Ahora se conoce no solo la presencia de estas causas como origen del
problema estudiado, sino que identifica la frecuencia de ocurrencia, completándose el
análisis con el gráfico de Pareto, el cual da más información sobre aquellas que mayor
atención requieren.
3.3.3. Histograma.
Es un gráfico que muestra el intervalo de valores de las variables que se estén estudiando,
así como la frecuencia de ocurrencia de cada valor. Con esta herramienta se puede
calcular estadística descriptiva, tales como media, desviación estándar, entre otras. Con
la información obtenida en la hoja de verificación se hizo un histograma que muestra la
frecuencia relativa de aparición de cada una de las causas identificadas, el cual se muestra
en la Figura 37. Para una mejor visualización del histograma se sustituyeron los nombres
de las causas por un código de identificación, cuya correspondencia se muestra en la Tabla
45.
Tabla 45. Códigos asignados a las causas

Código Causa
A1 No se capacita a todos los colaboradores
A2 Fallas en los procesos debido a errores de los colaboradores
B1 Demora en los tiempos de entrega por parte de los proveedores
B2 Deficiencias en los procedimientos de solicitud de inventario
B3 No se cumplen con los requisitos de calidad
C1 Paralizaciones del proceso por fallas en las máquinas y equipos
C2 Herramientas inadecuadas en etapa de preproducción
C3 No se aplica adecuadamente el plan de mantenimiento preventivo
D1 No se ejecutan acciones de seguridad y salud en el trabajo
D2 Problemas de iluminación y ventilación en área de producción
E1 Poca claridad en las comunicaciones
E2 Programación de la producción no es oportuna
E3 Programación de los recursos no es oportuna
E4 Poca claridad en las especificaciones técnicas
E5 Método de trabajo inadecuado
F1 Inspecciones de calidad solo al final del proceso
F2 No se llevan registros periódicos de las inspecciones y control de calidad
Fuente: Trabajo de clasificación y codificación propio (2021).
86
10.0%
9.0% 8.8% 8.6%

8.3%
7.9% 8.1%
8.0% 7.5%
7.0% 6.5%
6.0% 6.1%
6.0% 5.4%
4.9% 5.0% 5.1%
5.0% 4.6%
4.0%
3.0% 2.7%
2.5%
2.2%
2.0%
1.0%
0.0%
A1 A2 B1 B2 B3 C1 C2 C3 D1 D2 E1 E2 E3 E4 E5 F1 F2
Figura 37. Histograma

Expresado en porcentajes se observa que fallas en los procesos debido a errores de los
colaboradores representa un 8,8%, paralizaciones del proceso por fallas en las máquinas
y equipos 8,6%, inspecciones de calidad solo al final del proceso 8,3%, no se llevan
registros periódicos de las inspecciones y control de calidad 8,1% y problemas de
iluminación y ventilación en área de producción 7,9%, siendo estas las cinco primeras.
3.3.4. Gráfico de Pareto.

Es definida como una forma gráfica para determinar cuáles son los pocos elementos
críticos que están causando la mayoría de los problemas. Se basa en el principio general
de Pareto o como también es conocido Ley 80 – 20, ya que este dice que el 20% de las
causas producen el 80% de los efectos (Heizer y Render, 2009).
Una vez estimadas las frecuencias de aparición de cada causa se procedió a realizar el
gráfico de Pareto, el cual permitió identificar el 20% de las causas que generan el 80% de
los problemas, es así como en la Figura 38 se muestra el gráfico.
87
Figura 38. Gráfico de Pareto de la empresa
La línea roja en el gráfico de Pareto indica que todas las causas que están hacia la
izquierda de esta representan el 20% de las causas que genera el 80% de los problemas,
es decir, son las más relevantes y hay que eliminarlas.
Tabla 46. Resultados de Pareto de la empresa

Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Código Causa relativa
absoluta relativa
acumulada
Fallas en los procesos debido a errores de
A2 75 8,8% 8,8%
los colaboradores
Paralizaciones del proceso por fallas en las
C1 74 8,6% 17,4%
máquinas y equipos
Inspecciones de calidad solo al final del
F1 71 8,3% 25,7%
proceso
No se llevan registros periódicos de las
F2 69 8,1% 33,7%
inspecciones y control de calidad
Problemas de iluminación y ventilación en
D2 68 7,9% 41,7%
área de producción
No se aplica adecuadamente el plan de
C3 64 7,5% 49,1%
mantenimiento preventivo
Demora en los tiempos de entrega por
B1 56 6,5% 55,7%
parte de los proveedores
E5 Método de trabajo inadecuado 52 6,1% 61,7%
Poca claridad en las especificaciones
E4 51 6,0% 67,7%
técnicas
E1 Poca claridad en las comunicaciones 46 5,4% 73,0%
Programación de los recursos no es
E3 44 5,1% 78,2%
oportuna
Programación de la producción no es
E2 43 5,0% 83,2%
oportuna
88
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Código Causa relativa
absoluta relativa
acumulada
Deficiencias en los procedimientos de
B2 42 4,9% 88,1%
solicitud de inventario
Herramientas inadecuadas en etapa de
C2 39 4,6% 92,6%
preproducción
No se ejecutan acciones de seguridad y
D1 23 2,7% 95,3%
salud en el trabajo
A1 No se capacita a todos los colaboradores 21 2,5% 97,8%
No se cumplen con los requisitos de
B3 19 2,2% 100,0%
calidad
Total 857 100%
Fuente: Cálculos propios a partir de datos de registros de la empresa (2021).
Como se puede ver en la Tabla 46, las causas más relevantes que están originando el
problema objeto de estudio son aquellas que tienen una frecuencia relativa acumulada del
78,2%, estas se identifican con los códigos A2, C1, F1, F2, D2, C3, B1, E5, E4, E1, E3.
Y son las causas que deben ser atendidas primero para iniciar con el mejoramiento
continuo del proceso el cual se platea en el Capítulo V de este trabajo de investigación.
Como complemento a esta información, se hizo uso del gráfico de Pareto para estudiar
las preguntas 21, 23 y 24 de la encuesta y así determinar cuáles son las etapas del proceso
productivo que mayor retraso en las operaciones tienen, las etapas en donde ocurren la
mayor cantidad de defectos y los defectos con mayor ocurrencia o más relevantes. Cada
uno se estudió por separado, mostrándose en la Figura 39 y Tabla 47 los resultados de las
etapas del proceso con mayor retraso.
89
Figura 39. Gráfico de Pareto etapa del proceso con más retraso
Tabla 47. Resultados de Pareto etapa del proceso con más retraso
Frecuencia
Frecuencia
Etapa Frecuencia relativa relativa
absoluta
acumulada
Preproducción 10 40% 40%
Tintorería 7 28% 68%
Estampado 5 20% 88%
Tejeduría 2 8% 96%
1 4% 100%
producción
Inspección y enrollado 0 0% 100%
Total 25 100%
Los resultados indican que las etapas del proceso que generan la mayoría de los problemas
son preproducción y tintorería, tanto en la figura como en la tabla anteriores se observa
que estas dos etapas acumulan el 68% de las respuestas obtenidas sobre el tema estudiado,
es decir, que son las que mayor cantidad de retraso tienen lo que afecta a toda la empresa
ya que la preproducción es la encargada del diseño del producto según especificaciones
del cliente, y tintorería es donde se tiñe la base del tejido para que esté en condiciones de
ser estampado y lograr el diseño solicitado por los clientes. Luego se hizo un estudio de
cuáles son las etapas del proceso con mayor cantidad de defectos, mostrando los
resultados en la Figura 40 y Tabla 48.
90
Figura 40. Gráfico de Pareto etapa del proceso con más defectos
Tabla 48. Resultados de Pareto etapa del proceso con más defectos
Frecuencia
Frecuencia
Etapa Frecuencia relativa relativa
absoluta
acumulada
Tintorería 9 36% 36%
Preproducción 7 28% 64%
Estampado 5 20% 84%
Tejeduría 2 8% 92%
Inspección y enrollado 2 8% 100%
0 0% 100%
producción
Total 25 100%
En la Figura 40 y Tabla 48 se confirma que las etapas del proceso más problemáticas son
tintorería y preproducción, ya que estas dos agrupan el 64% de los defectos de
producción, lo que permite afirmar que son en estas dos etapas en donde hay que prestar
mayor atención. Adicionalmente, se hizo un análisis de Pareto para los defectos o no
conformidades del proceso, los resultados están en la Figura 41 y Tabla 49.
91
Figura 41. Gráfico de Pareto defectos del proceso
Tabla 49. Resultados de Pareto defectos del proceso

Frecuencia
Frecuencia
Defectos Frecuencia relativa relativa
absoluta
acumulada
Variación de tonos 10 40% 40%
Pieza chica (rollos con
8 32% 72%
menos de 25 metros de tela)
Fallas de estampado 3 12% 84%
Bultos incompletos 3 12% 96%
Fallas de tejido 1 4% 100%
Otros 0 0% 100%
Total 25 100%
La variación de tono y las piezas chicas (rollos con menos de 25 metros de tela) son los
que mayor relevancia tienen, es decir, que están asociados a la mayor cantidad de quejas
de los clientes, esto se comprueba con los resultados de la entrevista a los clientes.
Además, acumulan el 72% de la frecuencia de aparición. Comparando estos resultados,
se puede confirmar que tintorería es la etapa del proceso a la cual se le debe prestar más
atención porque las variaciones de tono ocurren es en esta etapa, que como ya se dijo es
la encargada de teñir los tejidos que salen de tejeduría. El problema de las piezas chicas
92
es atribuible a inspección y enrollado, en donde se debe garantizar que cada rollo
entregado a los clientes cumpla con la medida de al menos 25 metros de longitud.
A manera de conclusión, por medio del gráfico de Pareto se pudo determinar que las
etapas del proceso productivo que deben ser atendidas con urgencia son tintorería y
preproducción, siguiendo en el orden de prioridad estampado de acuerdo a los resultados
de las tablas 47 y 48 así como inspección y enrollado, de acuerdo con los resultados de la
Tabla 49. Según este orden se deben plantear mejoras a los procesos para lograr la
eliminación de los defectos y así lograr la satisfacción de los clientes.
3.3.5. Diagrama de dispersión.

Es un gráfico que muestra la relación entre dos variables, identificando en el eje X la
variable independiente y en el eje Y la variable dependiente, de manera que se observa si
existe o no una relación lineal entre ambas (Heizer y Render, 2009). La aplicación de esta
herramienta de la calidad en este estudio se hizo para verificar si existe una relación entre
los defectos identificados con algunas de las causas detectadas a partir del diagrama causa
efecto y jerarquizadas en el gráfico de Pareto de la Figura 38.
Se comenzó relacionando la variación de tonos con las fallas en los procesos debido a
errores de los colaboradores, para esto se aplicó la regresión lineal y el coeficiente de
correlación entre las dos variables, utilizando como datos las frecuencias de aparición
para el último año de ambos elementos, las cuales se obtuvieron por medio de la revisión
documental de los registros de la empresa. En la Tabla 50 se muestra la tabla de
interpretación de la correlación entre las variables. En la Tabla 51 están los resultados del
estudio de correlación, los cálculos están en el Anexo C. Y en la Figura 42 está el
diagrama de dispersión de las dos variables relacionadas
Tabla 50. Interpretación de la correlación lineal

Valor de r Interpretación
0,00 Ausencia de correlación lineal
±0,10 a ±0,19 Correlación lineal insignificante
±0,20 a ±0,39 Correlación lineal baja – leve
±0,40 a ±0,69 Correlación lineal moderada
±0,70 a ±0,99 Correlación lineal alta a muy alta
±1,00 Correlación lineal perfecta
Fuente: Amat (2021).
93
Tabla 51. Correlación variación de tonos y fallas en los procesos debido a errores de los
colaboradores
Parámetro Resultado
Fallas en los procesos debido a errores de los
Variable independiente (X)
colaboradores
Variable dependiente (Y) Variación de tonos
Intercepción con el eje Y (a) -2,077
Pendiente de la línea recta (b) 0,568
Ecuación de regresión Y = 0,568X – 2,077
Coeficiente de correlación 0,975
5
5 y = 0.5683x - 2.0775
4
Variación de tonos
3 3
3
2
2
0
0 2 4 6 8 10 12 14
Fallas en procesos por errores de colaboradores
Figura 42. Diagrama de dispersión variación de tonos vs fallas en los procesos debido a
errores de los colaboradores
Cuando se estudia la correlación entre las dos variables, se puede observar que existe una
relación muy alta positiva (0,975) entre las dos variables, es decir, que cada vez que
aumenten las falla en los procesos debido a errores humanos aumentarán las variaciones
de tono. Se afirma que si están relacionadas las dos variables. Seguidamente se estudió la
relación entre variación de tonos con paralizaciones del proceso por fallas en las máquinas
y equipos, los cálculos están en el Anexo C, mientras que los resultados están en la Tabla
52. Y en la Figura 43 el diagrama de dispersión.
94
Tabla 52. Correlación variación de tonos y paralizaciones del proceso por fallas en las
máquinas y equipos
máquinas y equipos
5
5
y = 0.7714x - 3.8857 4
Variación de tonos
3
3
2 2
2
0
0 2 4 6 8 10 12
Paralizaciones del proceso por fallas en máquinas y equipos
Figura 43. Diagrama de dispersión variación de tonos vs paralizaciones del proceso por
fallas en las máquinas y equipos
La correlación entre las variables variación de tonos y paralizaciones del proceso por
fallas en las máquinas y equipos indica una relación muy alta positiva (0,952),
interpretándose que cada vez que ocurra una paralización del proceso por este motivo
aumentan las variaciones de tono de los tejidos. También se verificó la relación entre
variaciones de tonos e inspecciones de calidad solo al final del proceso. En la Tabla 53 se
95
muestran los resultados, en el Anexo C los cálculos y en la Figura 44 el diagrama de
dispersión.
Tabla 53. Correlación variación de tonos e inspecciones de calidad solo al final del
proceso
proceso
Intercepción con el eje Y (a) 12,000
Pendiente de la línea recta (b) -0,986
Ecuación de regresión Y = -0,986X + 12,000
Coeficiente de correlación -0,866
6
5
5
4
Variación de tonos
y = -0.9859x + 12 3
3
2
2
0
0 2 4 6 8 10 12
Inspecciones de calidad solo al final del proceso
Figura 44. Diagrama de dispersión variación de tonos vs inspecciones de calidad solo al

final del proceso
De acuerdo con los resultados existe una relación alta negativa (-0,866) entre las variables
variación de tonos e inspecciones de calidad solo al final del proceso, esto indica que
mientras menos inspecciones se hagan mayores serán las variaciones de tono de los
tejidos, por lo tanto, hay que revisar el proceso productivo para mejorar este aspecto.
Adicionalmente, se estudió la relación entre variación de tonos y no se llevan registros
96
periódicos de las inspecciones y control de calidad, a lo que se muestran los resultados en
la Tabla 54, en la Figura 45 el diagrama de dispersión y en el Anexo C los cálculos.
Tabla 54. Correlación variación de tonos y no se llevan registros periódicos de las

6
5
5
4
Variación de tonos
4
3
3 y = 0.72x - 2.96
2
2
0
0 2 4 6 8 10 12
No se llevan registros periódicos de inspecciones y control de calidad
Figura 45. Diagrama de dispersión variación de tonos vs no se llevan registros periódicos

de las inspecciones y control de calidad
Se indica en los resultados que hay una relación muy alta positiva (0,993) entre las
variables variación de tonos y no se llevan registros periódicos de las inspecciones y
control de calidad. Esto se interpreta como una relación directa entre las variables
estudiadas, cada vez que los registros no estén completos habrá mayor variación de tonos
de los tejidos. Asimismo, se relacionó variación de tonos con problemas de iluminación
97
y ventilación en el área de producción, en la Tabla 55 y Figura 46 están los resultados.
Mostrándose los cálculos en el Anexo C.
Tabla 55. Correlación variación de tonos y problemas de iluminación y ventilación en

6
5
5
y = 0.9167x - 4.5417 4
Variación de tonos
4
3
3
2 2
2
0
0 2 4 6 8 10 12
Problemas de iluminación y ventilación en área de producción
Figura 46. Diagrama de dispersión variación de tonos vs problemas de iluminación y

ventilación en área de producción
Cuando se relacionaron variación de tonos y problemas de iluminación y ventilación en

el área de producción, se consiguió una correlación alta positiva (0,936), lo que indica la
relación directa entre las variables. Mientras haya más problemas de iluminación y
ventilación en el área en donde se fabrican los tejidos se tendrán más problemas de
98
variación de tonos. En cuanto a la relación de variación de tonos con no se aplica
adecuadamente el plan de mantenimiento preventivo, se muestran los resultados
obtenidos de la correlación en la Tabla 56 y Figura 47. Los cálculos están en el Anexo C.
Tabla 56. Correlación variación de tonos y no se aplica adecuadamente el plan de

6
5
5
y = 0.6667x - 2.0833 4
Variación de tonos
4
3
3
2
2
0
0 2 4 6 8 10 12
No se aplica adecuadamente el plan de mantenimiento preventivo
Figura 47. Diagrama de dispersión variación de tonos vs no se aplica adecuadamente el

plan de mantenimiento preventivo
Según los resultados mostrados, existe una relación muy alta positiva (0,963) entre las
variables estudiadas, lo que permite afirmar que cada vez que no se aplique el plan de
mantenimiento preventivo a las máquinas y equipos del proceso de producción de forma
99
adecuada aumentarán las variaciones de tono por acción de esta variable. A continuación,
se hizo una correlación entre las variables demora en los tiempos de entrega por parte de
los proveedores y variación de tonos, los resultados están en la Tabla 57 y Figura 48, los
cálculos en el Anexo C.
Tabla 57. Correlación variación de tonos y demora en los tiempos de entrega por parte
de los proveedores
Demora en los tiempos de entrega por parte
de los proveedores
6
5
5
y = 0.7778x - 2.1944
4
Variación de tonos
4
3
3
2 2
2
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demora en los tiempos de entrega por parte de los proveedores
Figura 48. Diagrama de dispersión variación de tonos vs demora en los tiempos de

entrega por parte de los proveedores
Esta correlación realizada muestra una relación muy alta positiva (0,973), esto indica que
existe una relación directa entre las variables y cuando ocurran demoras en la entrega de
100
las materias primas e insumos por parte de los proveedores a la empresa aumenta la
variación de tonos en las telas acabadas, hay que recordar también que en la entrevista a
los proveedores se mencionó que algunas oportunidades las demoras se deben a que los
insumos son importados, y que se han visto en la obligación de cambiar de marcas de
insumos lo que pudiera afectar la calidad del producto final en donde se utilice. Además,
que en algunas oportunidades de la empresa cambia las órdenes de compra varias veces
después que es enviada al proveedor lo que les ocasiona demoras en sus procesos.
También se relacionó la variable variación de tonos con método de trabajo inadecuado,
se muestran los resultados en la Tabla 58 y la Figura 49, los cálculos en el Anexo C.
Tabla 58. Correlación variación de tonos y método de trabajo inadecuado

Variable independiente (X) Método de trabajo inadecuado
6
5
5
y = 0.6538x - 1
4
Variación de tonos
4
3
3
2 2
2
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Métodos de trabajo inadecuado
Figura 49. Diagrama de dispersión variación de tonos vs método de trabajo inadecuado

101
Cuando se hizo la correlación entre las variables, se consiguió que esta es muy alta
positiva (0,983), indicando una relación directa que se interpreta como que cada vez que
el método de trabajo sea el inadecuado aumentará la variación de tonos de las telas
acabadas y siendo el valor muy cercano a 1, se afirma que el impacto que tiene el método
de trabajo inadecuado en la variación de tonos es importante. Asimismo, se hizo un
estudio de correlación entre poca claridad en las especificaciones técnicas y variación de
tonos, lo arrojó resultados que están disponibles en la Tabla 59 y la Figura 50, mientras
que los cálculos se muestran en el Anexo C.
Tabla 59. Correlación variación de tonos y poca claridad en las especificaciones

técnicas
Variable independiente (X) Poca claridad en las especificaciones técnicas
6
5
5 y = 1.038x - 3.3671
4
Variación de tonos
4
3
3
2 2
2
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Poca claridad en las especificaciones técnicas

especificaciones técnicas
102
En cuanto a las variables poca claridad en las en las especificaciones técnicas y variación
de tonos, se encontró una correlación muy alta positiva (0,962) lo que expresa una
relación directa importante, es decir, cada vez que aumente la poca claridad en dichas
especificaciones mayores serán las variaciones de tono de los tejidos, siendo esto un
aspecto causante de problemas en la satisfacción de los clientes de la empresa.
Adicionalmente, se correlacionaron las variables poca claridad en las comunicaciones y
la variación de tonos, consiguiendo resultados mostrados en la Tabla 60 y Figura 51. Los
cálculos están en el Anexo C.
Tabla 60. Correlación variación de tonos y poca claridad en las comunicaciones

Variable independiente (X) Poca claridad en las comunicaciones
6
5 5
5 y = 0.5873x - 0.127
4
Variación de tonos
4
3 3
3
2 2
2
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Poca claridad en las comunicaciones

comunicaciones
103
Los resultados indican que hay una correlación muy alta positiva (0,972) entre las
variables estudiadas, es decir, cada vez que aumente la poca claridad en las
comunicaciones aumentarán las variaciones de tonos, generando como consecuencia un
producto no conforme y la insatisfacción de los clientes de la empresa. Finalmente, se
correlacionó variación de tonos con programación de los recursos no es oportuna, los
resultados están en la Tabla 61 y Figura 52. Los cálculos en el Anexo C.
Tabla 61. Correlación variación de tonos y programación de los recursos no es

oportuna
Variable independiente (X) Programación de los recursos no es oportuna
6
5
5
y = 0.8571x - 1.1429
4
Variación de tonos
4
3
3
2 2
2
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Programación de los recursos no es oportuna
Figura 52. Diagrama de dispersión variación de tonos vs programación de los recursos

no es oportuna
Se puede observar una relación muy alta positiva (0,975) entre las variables, mientras más
se demore la elaboración y divulgación de la programación de los recursos mayores serán
104
las variaciones de tonos ya que esta programación es la que indica en qué momento se
deben incorporar las materias primas e insumos al proceso productivo, y sin esta puede
ocurrir que el proceso inicie y no se disponga de suficiente cantidad de recursos para la
producción, produciendo paralizaciones y afectación de la calidad del producto final.
Seguidamente, en la Tabla 62, se muestra un resumen de todas las correlaciones
planteadas entre variación de tonos y las diferentes causas estudiadas, mostrando cuales
tienen relaciones más altas con el defecto de mayor frecuencia en el proceso de la
empresa.
Tabla 62. Resumen de correlación de variación de tonos

Causa/Defecto Variación de tonos Interpretación
0,975 Muy alta positiva
colaboradores
Paralizaciones del proceso por fallas en las máquinas y
equipos
Inspecciones de calidad solo al final del proceso -0,866 Alta negativa
No se llevan registros periódicos de las inspecciones y
control de calidad
Problemas de iluminación y ventilación en área de
0,936 Alta positiva
producción
No se aplica adecuadamente el plan de mantenimiento
preventivo
Demora en los tiempos de entrega por parte de los
proveedores
Método de trabajo inadecuado 0,983 Muy alta positiva
Poca claridad en las especificaciones técnicas 0,962 Muy alta positiva
Poca claridad en las comunicaciones 0,972 Muy alta positiva
Programación de los recursos no es oportuna 0,975 Muy alta positiva
Aun cuando todas las causas relevantes tienen una relación importante con el defecto
variación de tonos, se mencionan en el orden en el que deben ser tomadas en cuenta para
establecer estrategias que permitan eliminarlas: no se llevan registros periódicos de las
inspecciones y control de calidad; método de trabajo inadecuado; fallas en los procesos
debido a errores de los colaboradores; programación de los recursos no es oportuna;
demora en los tiempos de entrega por parte de los proveedores; poca claridad en las
comunicaciones; no se aplica adecuadamente el plan de mantenimiento preventivo; poca
claridad en las especificaciones técnicas; paralizaciones del proceso por fallas en las
máquinas y equipos; problemas de iluminación y ventilación en área de producción;
inspecciones de calidad solo al final del proceso.
105
En el estudio de correlación, también se relacionó el defecto pieza chica que es el segundo
en importancia con las diferentes causas priorizadas en el gráfico de Pareto. La primera
correlación que se hizo es entre pieza chica y fallas en los procesos debido a errores de
los colaboradores, los resultados se muestran en la Tabla 63 y Figura 53, los cálculos
están en el Anexo D.
Tabla 63. Correlación pieza chica y fallas en los procesos debido a errores de los
colaboradores
colaboradores
Variable dependiente (Y) Pieza chica
10 9
y = 1.2214x - 5.5756
9 8
8 7
7
Pieza chica
6 5
5
4 3
3
2
1
0
0 2 4 6 8 10 12 14
Fallas en procesos por errores de colaboradores
Figura 53. Diagrama de dispersión pieza chica vs fallas en los procesos debido a errores
de los colaboradores
Cuando se estudia la correlación entre las dos variables, se puede observar que existe una
relación muy alta positiva (0,997) entre las dos variables, es decir, que cada vez que
aumenten las fallas en los procesos debido a errores humanos aumentarán la cantidad de
rollos de tela acabada considerados pieza chica. Se afirma que si están relacionadas las
106
dos variables. Seguidamente se estudió la relación entre pieza chica con paralizaciones
del proceso por fallas en las máquinas y equipos, los cálculos están en el Anexo D,
mientras que los resultados están en la Tabla 64. Y en la Figura 54 el diagrama de
dispersión.
Tabla 64. Correlación pieza chica y paralizaciones del proceso por fallas en las
máquinas y equipos
máquinas y equipos
10 9
9 8
y = 1.6143x - 9.0571
8 7
7
Pieza chica
6 5
5
4 3 3
3
2
1
0
0 2 4 6 8 10 12
Paralizaciones del proceso por fallas en máquinas y equipos
Figura 54. Diagrama de dispersión pieza chica vs paralizaciones del proceso por fallas
en las máquinas y equipos
El estudio de la variable pieza chica con paralizaciones del proceso por fallas en las
máquinas y equipos indica una relación muy alta positiva (0,947), interpretándose que
cada vez que ocurra una paralización del proceso por este motivo aumentan la cantidad
107
de piezas chicas en los rollos de tejido acabado. También se verificó la relación entre
pieza chica e inspecciones de calidad solo al final del proceso. En la Tabla 65 se muestran
los resultados, en el Anexo D los cálculos y en la Figura 55 el diagrama de dispersión.
Tabla 65. Correlación pieza chica e inspecciones de calidad solo al final del proceso
proceso
Pendiente de la línea recta (b) -2,155
Ecuación de regresión Y = -2,155X + 25,000
Coeficiente de correlación -0,900
12
10 9
8
8 7
Pieza chica
6 y = -2.1549x + 25 5
4 3
0
0 2 4 6 8 10 12
Inspecciones de calidad solo al final del proceso
Figura 55. Diagrama de dispersión pieza chica vs inspecciones de calidad solo al final
del proceso
De acuerdo con los resultados existe una relación alta negativa (-0,900) entre las variables
pieza chica e inspecciones de calidad solo al final del proceso, esto indica que mientras
menos inspecciones se hagan mayores serán las piezas chicas de los tejidos, por lo tanto,
hay que revisar el proceso productivo para mejorar este aspecto. Adicionalmente, se
estudió la relación entre pieza chica y no se llevan registros periódicos de las inspecciones
108
y control de calidad, a lo que se muestran los resultados en la Tabla 66, en la Figura 56 el
diagrama de dispersión y en el Anexo D los cálculos.
Tabla 66. Correlación pieza chica y no se llevan registros periódicos de las

10
9
8
7 y = 1.4457x - 6.5943
Pieza chica
6
5
4
3
2
1
0
0 2 4 6 8 10 12
No se llevan registros periódicos de inspecciones y control de calidad
Figura 56. Diagrama de dispersión pieza chica vs no se llevan registros periódicos de las
Se indica en los resultados que hay una relación muy alta positiva (0,948) entre las
variables pieza chica y no se llevan registros periódicos de las inspecciones y control de
calidad. Esto se interpreta como una relación directa entre las variables estudiadas, cada
vez que los registros no estén completos habrá mayor cantidad de rollos de tela acabada
categorizados como pieza chica. Asimismo, se relacionó pieza chica con problemas de
109
iluminación y ventilación en el área de producción, en la Tabla 67 y Figura 57 están los
resultados. Mostrándose los cálculos en el Anexo D.
Tabla 67. Correlación pieza chica y problemas de iluminación y ventilación en área de

producción
10
9
9
y = 1.875x - 10.063 8
8
7
7
Pieza chica
6
5
5
4
3 3
3
2
1
0
0 2 4 6 8 10 12
Problemas de iluminación y ventilación en área de producción
Figura 57. Diagrama de dispersión pieza chica vs problemas de iluminación y ventilación

en área de producción
Cuando se relacionaron pieza chica y problemas de iluminación y ventilación en el área

de producción, se consiguió una correlación alta positiva (0,911), lo que indica la relación
directa entre las variables. Mientras haya más problemas de iluminación y ventilación en
el área en donde se fabrican los rollos de tela acabada tendrán más problemas de pieza
110
chica. En cuanto a la relación de pieza chica con no se aplica adecuadamente el plan de
mantenimiento preventivo, se muestran los resultados obtenidos de la correlación en la
Tabla 68 y Figura 58. Los cálculos están en el Anexo D.
Tabla 68. Correlación pieza chica y no se aplica adecuadamente el plan de

10
9
9
y = 1.4167x - 5.4583 8
8
7
7
Pieza chica
6
5
5
4
3
3
2
1
0
0 2 4 6 8 10 12
No se aplica adecuadamente el plan de mantenimiento preventivo
Figura 58. Diagrama de dispersión pieza chica vs no se aplica adecuadamente el plan de

Según los resultados mostrados, existe una relación muy alta positiva (0,973) entre las
variables estudiadas, lo que permite afirmar que cada vez que no se aplique el plan de
mantenimiento preventivo a las máquinas y equipos del proceso de producción de forma
111
adecuada aumentarán la cantidad de piezas chica por acción de esta variable. A
continuación, se hizo una correlación entre las variables demora en los tiempos de entrega
por parte de los proveedores y pieza chica, los resultados están en la Tabla 69 y Figura
59, los cálculos en el Anexo D.
Tabla 69. Correlación pieza chica y demora en los tiempos de entrega por parte de los
proveedores
Demora en los tiempos de entrega por parte
de los proveedores
10
9 9
9 y = 1.125x - 2
8
8
7
7
Pieza chica
6
5
5
4
3 3 3
3
2
1
0
0 2 4 6 8 10 12
Demora en los tiempos de entrega por parte de los proveedores
Figura 59. Diagrama de dispersión pieza chica vs demora en los tiempos de entrega por
Esta correlación realizada muestra una relación alta positiva (0,892), esto indica que
existe una relación directa entre las variables y cuando ocurran demoras en la entrega de
112
las materias primas e insumos por parte de los proveedores a la empresa aumenta la
cantidad de piezas chicas, hay que recordar también que en la entrevista a los clientes
manifestaron que este era uno de los problemas que tenían al momento de recibir los
rollos de tela pactados en el contrato con la empresa, la medida estándar es de al menos
25 metros de tela por rollo y en algunos casos se conseguía que tenían menos de esta
cantidad. También se relacionó la variable pieza chica con método de trabajo inadecuado,
se muestran los resultados en la Tabla 70 y la Figura 60, los cálculos en el Anexo D.
Tabla 70. Correlación pieza chica y método de trabajo inadecuado

Variable independiente (X) Método de trabajo inadecuado
10
9
9 y = 1.3269x - 2.75
8
8
7
7
Pieza chica
6
5
5
4
3 3
3
2
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Métodos de trabajo inadecuado
Figura 60. Diagrama de dispersión pieza chica vs método de trabajo inadecuado

Cuando se hizo la correlación entre las variables, se consiguió que esta es muy alta
positiva (0,949), indicando una relación directa que se interpreta como que cada vez que
113
el método de trabajo sea el inadecuado aumentará la cantidad de piezas chicas en los
rollos de telas acabadas. Asimismo, se hizo un estudio de correlación entre poca claridad
en las especificaciones técnicas y pieza chica, lo arrojó resultados que están disponibles
en la Tabla 71 y la Figura 61, mientras que los cálculos se muestran en el Anexo D.
Tabla 71. Correlación pieza chica y poca claridad en las especificaciones técnicas
Variable independiente (X) Poca claridad en las especificaciones técnicas
10
9
9 y = 2.0633x - 7.2785
8
8
7
7
Pieza chica
6
5
5
4
3 3
3
2
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Poca claridad en las especificaciones técnicas
Figura 61. Diagrama de dispersión pieza chica vs poca claridad en las especificaciones
técnicas
En cuanto a las variables poca claridad en las en las especificaciones técnicas y pieza
chica, se encontró una correlación alta positiva (0,909) lo que expresa una relación directa
importante, es decir, cada vez que aumente la poca claridad en dichas especificaciones
mayor será la cantidad de rollos clasificados como pieza chica, siendo esto un aspecto
114
causante de problemas en la satisfacción de los clientes de la empresa. Adicionalmente,
se correlacionaron las variables poca claridad en las comunicaciones y pieza chica,
consiguiendo resultados mostrados en la Tabla 72 y Figura 62. Los cálculos están en el
Anexo D.
Tabla 72. Correlación pieza chica y poca claridad en las comunicaciones

Variable independiente (X) Poca claridad en las comunicaciones
Ecuación de regresión Y = 1,007X + 0,087
12
10 y = 1.0067x + 0.0867 9 9
8
8 7
Pieza chica
6 5
4 3 3
0
0 2 4 6 8 10 12
Poca claridad en las comunicaciones
Figura 62. Diagrama de dispersión pieza chica vs poca claridad en las comunicaciones
Los resultados indican que hay una correlación alta positiva (0,864) entre las variables
estudiadas, es decir, cada vez que aumente la poca claridad en las comunicaciones
aumentarán las piezas chicas, generando como consecuencia un producto no conforme y
la insatisfacción de los clientes de la empresa. Finalmente, se correlacionó pieza chica
115
con programación de los recursos no es oportuna, los resultados están en la Tabla 66 y
Figura 73. Los cálculos en el Anexo D.
Tabla 73. Correlación pieza chica y programación de los recursos no es oportuna

Variable independiente (X) Programación de los recursos no es oportuna
10
9
9 y = 1.7563x - 3.1261
8
8
7
7
Pieza chica
6
5
5
4
3 3
3
2
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Programación de los recursos no es oportuna
Figura 63. Diagrama de dispersión pieza chica vs programación de los recursos no es

oportuna
Se puede observar una relación muy alta positiva (0,950) entre las variables, mientras más
se demore la elaboración y divulgación de la programación de los recursos mayores serán
las piezas chicas. A continuación, en la Tabla 74, se muestra un resumen de todas las
correlaciones planteadas entre pieza chica y las diferentes causas estudiadas, mostrando
cuales tienen relaciones más altas con el segundo defecto de mayor frecuencia en el
proceso de la empresa.
116
Tabla 74. Resumen de correlación de pieza chica
Causa/Defecto Pieza chica Interpretación
Fallas en los procesos debido a errores de los colaboradores 0,997 Muy alta positiva
Paralizaciones del proceso por fallas en las máquinas y
equipos
Inspecciones de calidad solo al final del proceso -0,900 Alta negativa
No se llevan registros periódicos de las inspecciones y
control de calidad
Problemas de iluminación y ventilación en área de
0,911 Alta positiva
producción
No se aplica adecuadamente el plan de mantenimiento
preventivo
Demora en los tiempos de entrega por parte de los
0,892 Alta positiva
proveedores
Método de trabajo inadecuado 0,949 Muy alta positiva
Poca claridad en las especificaciones técnicas 0,909 Alta positiva
Poca claridad en las comunicaciones 0,864 Alta positiva
Programación de los recursos no es oportuna 0,950 Muy alta positiva
Para el defecto de pieza chica también se observa una relación alta o muy alta entre todas
las causas identificadas, pero el orden de prioridad en el cual se plantea la solución para
este defecto sería: fallas en los procesos debido a errores de los colaboradores; no se aplica
adecuadamente el plan de mantenimiento preventivo; programación de los recursos no es
oportuna; método de trabajo inadecuado; no se llevan registros periódicos de las
inspecciones y control de calidad; paralizaciones del proceso por fallas en las máquinas
y equipos; problemas de iluminación y ventilación en área de producción; poca claridad
en las especificaciones técnicas; demora en los tiempos de entrega por parte de los
proveedores; poca claridad en las comunicaciones; inspecciones de calidad solo al final
del proceso.
Aun cuando el orden de prioridad para atender las causas que producen ambos defectos
es diferente, todas están tiene un alto impacto en ambos, así que cualquiera que se decida
plantear primero de igual forma ayudaría a iniciar la solución de los problemas y al
mejoramiento continuo de los procesos. Pero para la investigación se decidió considerar
como orden prioritario el mostrado por el defecto más importante que es la variación de
tonos, ya que esto no solo causa insatisfacción a los clientes de la empresa, sino que afecta
la rentabilidad de estos, y por su descontento e insatisfacción pudieran tomar la decisión
117
de buscar a otros proveedores textiles impactando los ingresos, rentabilidad y reputación
de la empresa en el mercado.
3.3.6. Diagrama de flujo.

De acuerdo con Heizer y Render (2009), es la representación gráfica del paso a paso de
un proceso. Dependiendo de la norma que se utilice, deberá dibujarse haciendo uso de
símbolos que representen, las actividades y otros elementos involucrados en el proceso.
Para la investigación se logró elaborar el diagrama de flujo del proceso productivo,
visualizando cada etapa con sus actividades.
Para la investigación se realizó el diagrama de flujo del proceso de fabricación de tejidos,

en el cual se observa algunas de las cosas señaladas tanto en la sección 2 como en la 3 de
esta investigación, sobre algunas deficiencias que tiene el proceso de producción y que
pudiera estar también causando problemas de no conformidades en el producto. En la
Figura 64 se muestra el diagrama de proceso de la empresa.
118
Requerimientos del
Pigmentos y Colorantes y cliente
químicos químicos
Hilos y goma Preproducción. Diseñar el
1 producto y definir
Almacén de especificaciones técnicas
3 Almacén de 2 Almacén de 1
materias primas e materias primas e materias primas e
insumos Hacia área de
insumos insumos 11 planificación y control de
la producción
Hacia área de Hacia área de 33 Hacia área de
77 55 Planificar y programar
estampado tintorería tejeduría
2 los recursos según
especificaciones técnicas
Hacia área de
22 tejeduría
Colocar conos de
3 hilo
4 Urdido de hilos
5 Engomar hilos
6 Remetir hilos
7 Montar telares
8 Tejer hilos
Hacia área de
44 tintorería
9 Gasear/Desencolar
10 Descrude/blanquear
11 Mercerizar
12 Teñir
13 Dar acabado a tela
Hacia área de
66
estampado
Estampar diseño en
14
tela teñida
LEYENDA
Hacia área de
15 Operaciones 88 inspección y
enrollado
99 Traslados
Inspeccionar tela
1
estampada (acabada)
1 Inspecciones
Tela fuera de especificaciones
4 Enrollar tela
Almacenamiento 15
acabada
99 Hacia almacén de
producto terminado
4 Almacenar rollos
de tela acabada
Figura 64. Diagrama de flujo

Fuente: Revisión documental de manuales de procedimientos (2021).
119
Como se observa en la Figura 64, el proceso de producción consiste en una serie sucesiva
de etapas formadas por actividades, pero solo hay una inspección de calidad al final del
proceso, después de que se ha estampado el tejido considerándose en ese momento que
ya es tela acabada, si ocurre alguna no conformidad no es detectada sino hasta el final, lo
que produce mayores pérdidas a la empresa en cuanto a materiales, tiempo, dinero y
calidad del producto, ya que el defecto más común es variación de tonos, este ocurre en
la etapa de tintorería. Se detecta esta debilidad que debe ser considerada al momento de
plantear la propuesta de mejoramiento continuo.
3.3.7. Gráficos de control.

Son gráficos que sirven para el control estadístico de los procesos, en el cual se estudia el
comportamiento de una variable o atributo en el tiempo para verificar si el proceso está o
no bajo control (Heizer y Render, 2009).
Para el control estadístico del proceso de producción estudiado se utilizó el gráfico de

control de cantidad de defectos (c) para la variación de tonos y pieza chica. Para elaborar
estos gráficos se requiere determinar los límites de control superior, central e inferior.
Primero se muestra el gráfico de control de variación de tonos, para el cual se utilizaron
los datos obtenidos de la revisión documental ocurridos durante un período de un año, ya
mostrados en el diagrama de dispersión. Seguidamente se calculan los límites de control
según las siguientes expresiones tomadas de Yépez Villasmil (2018).
𝐿𝐶𝑆 = 𝑐 + 3√𝑐
𝐿𝐶𝐼 = 𝑐 − 3√𝑐
Donde:
LCS = límite de control superior
LSI = límite de control inferior
c = número promedio de defectos
Estimando el número de defectos de variación de tonos promedio se aplica la siguiente

expresión.
120
∑ 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑢𝑑𝑖𝑜
𝑐=
𝑛
Donde:
n = número de defectos
De acuerdo con los registros de la empresa, el último año se detectaron 26 defectos de
variación de tonos, en un total de 8 registros, sustituyendo esto en la expresión de número
promedio de defectos.
2 + 2 + 2 + 3 + 3 + 5 + 4 + 5 26
𝑐= = = 3,25 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜𝑠
8 8
Ahora con el resultado anterior se estimaron los límites de control, como se muestra a
continuación.
𝐿𝐶𝑆 = 3,25 + 3 ∗ √3,25 = 8,66 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
𝐿𝐶𝐼 = 3,25 − 3 ∗ √3,25 = −2,16 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
Como el límite inferior generó un resultado negativo, se asume que este tendrá un valor
de cero, es decir, que se considera cero defectos en el proceso productivo. El siguiente
paso es hacer el gráfico de control, tal como se muestra en la Figura 65.
10
9
8
Cantidad de defectos
7
6
5
4
3
2
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Períodos
Variación de tonos LCI LC LCS
Figura 65. Gráfico de control variación de tonos

121
Según los resultados de la Figura 65 aun cuando el defecto de variación de tonos aún está
dentro de los límites de control, se observa un aumento en la cantidad de estos de un
período a otro, al punto que los últimos registros disponibles están por encima del límite
central con una tendencia a aumentar, por lo tanto, hay que prestar atención a este
comportamiento. Ahora se muestra el gráfico de control para pieza chica, se hizo el
mismo cálculo que con el gráfico anterior.
3 + 3 + 3 + 5 + 7 + 9 + 8 + 9 47
𝑐= = = 5,875 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜𝑠
8 8
Calculando los límites de control para el defecto pieza chica.
𝐿𝐶𝑆 = 5,875 + 3 ∗ √5,875 = 13,15 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
𝐿𝐶𝐼 = 5,875 − 3 ∗ √5,875 = −1,40 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
Como no existen cantidades de defectos negativas, se asume que el límite de control

inferior es cero. Seguidamente se procede a graficar, en la Figura 66 está el gráfico de
control de pieza chica.
14
12
Cantidad de defectos
10
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Períodos
Pieza chica LCI LC LCS
Figura 66. Gráfico de control pieza chica

122
Se puede concluir que el comportamiento del defecto pieza chica es similar al de variación
de tonos, los últimos cuatro registros se observa un aumento de estos, y aunque aún no se
ha salido de los límites de control hay que prestar especial atención ya que puede seguir
agravándose al punto de tener una confirmación de un proceso fuera de control. Los
resultados del estudio estadístico de los dos defectos principales afirman la necesidad de
una mejora del proceso productivo, la cual se formula en la propuesta.
3.4. Modelo Hansei

El Hansei es una palabra en japones que significa reflexión, y es utilizada por la Toyota
para desarrollar un modelo que implica aprender de los errores. Afirma George
Yamashima, quien fuera responsable del Centro Técnico de la Toyota en Estados Unidos,
durante la década de 1990, citado por Sejzer (2016), que no puede existir Kaisen
(mejoramiento continuo) sin no hay Hansei, ya que para resolver los problemas debe
reconocerse que se cometió un error y comprometerse sinceramente a que no volverá a
ocurrir, por lo tanto, el Hansei es una actitud que va de la mano con el Kaisen. Por medio
de la autorreflexión y autocritica, libre de culpas, se debe aprender de los errores.
Continua Sejzer (2016), indicando que el Hansei aparece en el principio 14 de la filosofía

Toyota, siendo esta la base de su sistema de producción, este dice “Principio Nº 14:
Convertirse en una organización que aprende a través de reflexiones constantes (Hansei)
y mejora continua (Kaizen)” (p. 6). Este concepto es difícil de implementar,
especialmente en occidente, en donde se estigmatiza la culpa y las consecuencias de los
errores, por el contrario la cultura japonesa lo aprovecha al máximo por medio de los
siguientes pasos: reconocimiento del error; determinación de la causa raíz del problema;
formular medidas preventivas y correctivas; empoderamiento de la gente para poner en
práctica las medidas; transferir el conocimiento adquirido a las personas correctas para
que forme parte del conocimiento colectivo de la organización. (Liker, 2004)
Las herramientas y técnicas que aplica el Hansei son los 5 ¿Por qué? para determinar la
causa raíz correcta del problema, el diagrama de Ishikawa y la resolución práctica de
problemas en 7 pasos que utilizan en el sistema de producción Toyota, el cual se muestra
en la Figura 67.
123
Figura 67. Resolución práctica de problemas en 7 pasos
Fuente: Liker (2004).
Para la investigación se aplicó las dos primeras etapas del modelo Hansei en este capítulo
III, es decir, se hizo una comprensión de la situación y una investigación de causas. La
última etapa del modelo, que corresponde a establecer y estandarizar acciones son parte
de la propuesta en la sección 5.
Comprender la situación
1. Percepción del problema

La situación problemática estudiada corresponde a las debilidades del proceso de
producción de telas en rollos de la empresa, que según los resultados mostrados en la
sección 2 y la aplicación de las técnicas de mejoramiento continuo de la sección 3, se
afirma que hay retrasos en la entrega de los lotes de producción a los clientes; uso
inadecuado de la materia prima y demás recursos de fabricación, esto se evidencia en la
aparición de los defectos de variación de tonos y pieza chica que son las principales quejas
de los clientes según la entrevista realizada; aumento de las mermas o pérdidas de
materiales, asociado con los defectos antes mencionados que se traducen en pérdidas para
124
la organización; existencia de tiempos improductivos, observados en la demora en la
elaboración de los diseños, especificaciones técnicas y programación de los recursos de
producción así como la misma programación de la producción.
Estos problemas mencionados tienen un impacto negativo en la empresa, desmejorando

la imagen que tiene esta ante sus clientes, causando pérdidas económicas que
posteriormente impacta en la rentabilidad de la organización, pudiendo tener una
incidencia en la productividad de los procesos. Es por esto que se dice que el problema
es grave y complicado, ya que involucra varios aspectos que deben trabajarse en conjunto
y no de forma aislada para así eliminar las causas generadoras, ya que con esto se eliminan
los problemas detectados.
2. Clarificar el problema
Según los resultados de la aplicación de las técnicas de mejoramiento continuo se pudo
identificar por medio del diagrama de Pareto como problemas o defectos principales la
variación de tonos y las piezas chicas. También están fallas de estampado, bultos
incompletos y fallas de tejido, pero tienen una presencia mucho menor así que no son
problemas relevantes. Sin embargo, cuando se definan las estrategias de mejoramiento
continuo para los defectos principales estas de alguna manera contribuirán a eliminar
estos defectos secundarios.
3. Identificar área (POC)

Se procede a determinar el punto de causa (POC), es decir, donde ocurre el problema
físicamente y luego la causa más probable, aun sin hacer un análisis detallado. Así que
para el defecto de variación de tonos se identificó que está relacionado con la etapa de
tintorería, siendo la causa más probable no se llevan registros periódicos de las
inspecciones y control de calidad, la cual fue identificada como la que mayor relación
tiene con este defecto según el estudio de correlación, es decir, que la falta de registros
completos de las inspecciones de calidad del proceso estaría ocasionando que no existan
datos de los aspectos negativos detectados y por lo tanto no se corrigen a tiempo,
persistiendo en el tiempo.
En cuanto al defecto de pieza chica, esto ocurre en la etapa de enrollado que es donde se
forman los rollos de tela de al menos 25 metros una vez que este es estampado, siendo la
125
causa más probable del problema, según los resultados de la correlación fallas en los
procesos debido a errores de los colaboradores, esto quiere decir que si los colaboradores
de la empresa no están bien capacitados y con habilidades y conocimientos actualizados
repercute notablemente en sus actividades laborales, observándose la consecuencia en el
producto final que no cumple con las especificaciones técnicas, y provocando la
insatisfacción de los clientes posteriormente.
Investigación de causas
4. Investigación de causa raíz

En esta parte se aplica la técnica de los 5 ¿por qué?, la cual permite ahondar en las causas
del problema, pero, aunque la técnica reciba este nombre, se recomienda hacerse esta
pregunta máximo 3 veces para que no sea muy confuso el análisis. Los resultados se
muestran en la Tabla 75.
Tabla 75. Análisis causa raíz

Defecto Causa principal Causa secundaria Causa terciaria
Variación No se llevan registros Método de trabajo No se aplican estrategias para el
de tonos periódicos de las inadecuado estudio y mejora de los métodos
inspecciones y control de de trabajo
calidad
Pieza Fallas en los procesos Falta de capacitación No se aplican estrategias para el
chica debido a errores de los periódica a todos los mejoramiento de las capacidades
colaboradores colaboradores y el compromiso de los
colaboradores
Fuente: Revisión documental de registros de la empresa (2021).
De acuerdo con el análisis, los dos defectos principales, que representan problemas para
la empresa, se deben a que la empresa no tiene ni aplica estrategias que le permitan el
mejoramiento continuo de sus procesos, ni en los métodos de trabajo ni en cuanto a las
capacidades de sus colaboradores. La última etapa del modelo Hansei, como ya se dijo
será parte de la propuesta ya que refleja acciones para el mejoramiento.
126
4. PRODUCTIVIDAD
4.1. Productividad
Como explican Heizer y Render (2009), la productividad puede definirse como la relación
de las salidas de un proceso con respecto a sus entradas, es decir, el cociente entre los
productos o servicios entre los recursos utilizados. Asimismo, dice Felsinger (2018), que
se puede considerar como la capacidad para cumplir con los objetivos por medio del uso
óptimo de los recursos físicos, financieros y el esfuerzo humano.
Explica Torres (2018), que el uso de la productividad para medir procesos tiene sus
ventajas ya que es fácil de comprender, los datos requeridos son relativamente fáciles de
obtener y el procedimiento de cálculo no es complicado. Pero también menciona que su
desventaja es que no considera los factores intangibles de la producción. Sin embargo, es
uno de los indicadores para evaluar procesos más utilizados junto con la eficiencia, la
eficacia y la efectividad. La fórmula general de la productividad es como sigue.
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑜 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = =
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠
Para esta investigación se estudió la productividad cono indicador para evaluar y controlar
el proceso de fabricación de tela. Se consideró en forma individual los recursos utilizados
para la producción, entre estos se mencionan: materiales, mano de obra o trabajo, capital
(máquinas, inventario, estructuras físicas, equipos y capital fijo) y tecnología o capacidad
empresarial que incluye los software y hardware que se usan para la optimización de
procesos. Además, se tomó en cuenta la productividad combinando estos factores
mencionados anteriormente. En la siguiente sección se detalla cada uno.
4.1.1. Factores de producción.

Según Ramírez (2021), los factores de producción son necesarios para todo sistema
económico para que se pueda operar eficientemente. Estos representan los recursos que
toda organización requiere para poder obtener ingresos y generar riquezas. Los cuatro
127
factores de producción son trabajo, tierra, capital y tecnología o capacidad empresarial.
Estos forman parte de la estructura de todo proceso de producción, y por medio de estos
se pueden producir bienes y servicios para la satisfacción de necesidades del mercado.
Expresa Roldán (2016), cada uno de estos cuatro factores se puede definir como sigue:
 Tierra. Su interpretación literal es el suelo, pero desde el punto de vista económico

representa las materias primas o recursos naturales que se utilizan para la generación
de ingresos, este factor es limitado y puede dividirse en recursos renovables y no
renovables. Entre los primeros están el agua, energía eólica y solar, vegetación, por
mencionar algunos. Mientras que los segundos están representados por el gas natural,
carbón, petróleo, entre otros. Este factor de producción está ubicado en el sector
primario de la economía, en los recursos básicos y materias primas, así como también
la producción de combustibles para el funcionamiento de los procesos de las
empresas.
 Trabajo. Es el esfuerzo físico y mental que realizan las personas a cambio de una
recompensa económica o salario para transformar las materias primas en productos o
servicios. Este factor es el que tiene mayor flexibilidad ya que se emplea en diferentes
etapas del proceso productivo, además sus habilidades pueden mejorarse por medio
de la capacitación y se puede aumentar y disminuir fácilmente dependiendo de la
necesidad. Se considera un factor de producción primario ya que sin este no se puede
producir, sirviendo de conexión entre los otros factores.
 Capital. Está representado por los bienes y servicios necesarios para la producción y
que contribuyen en la obtención del producto final. Este está formado por el capital
de trabajo que es la cantidad de dinero diaria que se usa en la producción como por
ejemplo los inventarios; y el capital fijo, que son las máquinas, edificios o estructuras
físicas, equipos, software, entre otros elementos de producción. En forma general, el
capital son todos los activos requeridos para la función de producir bienes o prestar
servicios, este factor se considera como derivado ya que lo crea el hombre, y se ajusta
a las necesidades de cada empresa y tipo de producción.
128
 Tecnología o capacidad empresarial. Es un factor de reciente inclusión, se refiere
al uso de software, hardware o combinación de estos para la optimización de los
procesos de producción o de la organización. Este sirve de apoyo al trabajo y al capital
para hacerlos más eficientes. Además, no solo se refiere a equipos robotizados sino al
conjunto de conocimientos y técnicas que se utilizan para mejorar los procesos y que
cambia la forma en cómo operan los demás factores y aumentar su productividad.
4.1.2. Productividad monofactorial.

De acuerdo con Torres (2018), la productividad tiene diversas formas de ser medida, esta
puede ser monofactorial cuando se considera un solo recurso, estos recursos pueden ser
mano de obra o trabajo, capital, energía, materiales, entre otros factores de producción.
El nombre de productividad monofactorial es genérico, cada tipo de productividad se
conoce con el nombre del factor que esté utilizando como recursos, es así como existe la
productividad laboral o de trabajo, productividad de capital, productividad de materiales,
entre otras.
Como se mencionó al principio del capítulo se tomó la decisión de estudiar a cada factor
de producción por separado, para verificar cuál de ellos tiene o no un comportamiento
óptimo, de manera que se identifique aquellos que requieren mayor atención. Los datos
necesarios para el cálculo de la productividad se obtuvieron mediante la revisión
documental de los registros de producción, de los cuales se cuantificó la cantidad de
metros de tela producidos y la cantidad de recursos utilizados. Se observó que la empresa
lleva registros mensuales por lo tanto se decide realizar el cálculo de la productividad en
la misma unidad de tiempo, y comparar la evolución de esta a través de un período de 6
meses. En la Tabla 76 se muestran los datos requeridos para la estimación de la
productividad.
Tabla 76. Datos para el cálculo de la productividad monofactorial

Unidades Trabajo (H- Materias Capital Capacidad
Mes producidas H/mes) primas ($/mes) empresarial
(Metros/mes) ($/mes) ($/mes)
Mayo 2021 25540 4000 8530 120500 43700
Junio 2021 22360 3800 9670 117300 42170
Julio 2021 26710 3950 8980 125800 44800
Agosto 2021 25670 3850 8750 123460 43930
Septiembre 24350 3990 9490 133890 45750
2021
Octubre 2021 27290 4000 10210 152670 47650
Fuente: Registros de producción de la empresa (2021).
129
Con esta información se hizo el cálculo mensual de la productividad para cada factor de
forma separada y se compararon los resultados. Los cálculos están en el Anexo E y en la
Tabla 77 están los resultados.
Tabla 77. Productividad monofactorial mensual

Trabajo Capacidad
Materias primas Capital
Mes (Metros/H- empresarial
(Metros/$) (Metros/$)
H) (Metros/$)
Mayo 2021 6,385 2,994 0,212 0,584
Junio 2021 5,884 2,312 0,191 0,530
Julio 2021 6,762 2,974 0,212 0,596
Agosto 2021 6,668 2,934 0,208 0,584
Septiembre
6,103 2,566 0,182 0,532
2021
Octubre 2021 6,823 2,673 0,179 0,573
Fuente: Cálculos propios a partir de registros de producción de la empresa (2021).
La productividad del factor trabajo experimentó una disminución en el mes de junio del
2021, pero a partir de ese momento comenzó a aumentar hasta que el mes de septiembre
y luego se recuperó en octubre, alcanzando el valor más alto de los últimos 6 meses
analizados. La productividad de las materias primas usadas en el proceso productivo ha
experimentado un comportamiento variable, se observan varias disminuciones y
aumentos durante los últimos 6 meses, siendo el valor de octubre de 2021 el tercero más
bajo de los considerados, esto permite concluir que el uso de este factor no es el adecuado,
en algunos meses se utiliza más que en otros, lo que permite inferir que no se conoce con
exactitud las cantidades de materias primas a utilizar, reflejando una falla en la
programación de los recursos del proceso productivo, esto tiene como consecuencia que
no se mantenga una tendencia a aumentar de la productividad de las materias primas,
incluso que se está despilfarrando o haciendo mal uso de esta.
La productividad del capital, tiene una tendencia a disminuir en los últimos 3 meses
considerados, esto también refleja una mala utilización del recurso, es decir, que no hay
una adecuada programación de la producción, ni de los recursos utilizados para esta, entre
estos las máquinas, equipos y estructuras físicas. Adicionalmente, el inventario disponible
no siempre es el requerido para mantener la continuidad del proceso. Todo esto apoya lo
encontrado en la aplicación de la encuesta y la entrevista a los proveedores.
130
La utilización del factor capacidad empresarial, que incluye los software y hardware para
la optimización del proceso de la organización, tiene un comportamiento más estable que
el capital y las materias primas, pero, sin embargo, también tiene tres períodos de
disminución de la productividad, aumentando el último mes estudiado, este no es el que
tiene la productividad más alta, pero si muestra una mejoría con respecto al mes anterior.
Esto permite afirmar que el uso de la capacidad empresarial no ha sido óptimo.
Adicional al cálculo de la productividad, también se hizo una comparación mes a mes por
medio de la estimación del porcentaje de variación de la productividad, esto permite ver
con más detalles las desviaciones positivas (aumento) y negativas (disminuciones) que se
observaron. En la Tabla 78 están los resultados, y los cálculos en el Anexo F.
Tabla 78. Porcentaje de variación de la productividad monofactorial

Trabajo Materias primas Capital Capacidad empresarial
Mes
(%) (%) (%) (%)
Mayo 2021
Junio 2021 -7,84% -22,77% -9,91% -9,25%
Julio 2021 14,92% 28,63% 10,99% 12,45%
Agosto 2021 -1,40% -1,37% -1,89% -2,01%
Septiembre
-8,47% -12,54% -12,50% -8,90%
2021
Octubre 2021 11,79% 4,17% -1,65% 7,71%
Promedio 1,80% -0,78% -2,99% 0,00%
Con el porcentaje de variación de la productividad se puede visualizar el comportamiento

que esta ha tenido en los últimos 6 meses para cada uno de los factores de producción.
Comenzando por el trabajo este tiene un valor promedio de variación positivo de 1,80%,
esto significa que la productividad ha ido aumentando aproximadamente esa cantidad
porcentual en el período estudiado. El factor materias primas tiene un porcentaje de
variación promedio negativo de 0,78%, lo que se interpreta como una disminución media
durante los 6 meses correspondiente a ese valor.
El capital también ha experimentado una desviación negativa de la productividad durante

el período de estudio, es decir, que ha disminuido en promedio de 2,99%. Mientras que
el factor capacidad empresarial no ha experimentado variación. Se concluye que el factor
131
que tiene el peor desempeño es el capital, seguido de materias primas y en tercer lugar
capacidad empresarial. Por su parte, trabajo muestra un buen desempeño que puede ser
mejorado.
4.1.3. Productividad multifactorial.

Expresa Torres (2018), que la productividad multifactorial es cuando se toman en cuenta
dos o más recursos, se conoce como productividad factor total cuando los recursos
considerados son mano de obra y capital, y productividad total cuando se utilizan todos
los recursos necesarios para la producción en su cálculo.
De acuerdo a los planteamientos teóricos de la productividad multifactorial, se decidió

para esta investigación hacer el cálculo de la productividad total, la cual es aquella que
considera todos los factores de producción al mismo tiempo. Para esto se requiere que
cada recurso utilizado este en las mismas unidades para poder sumarlos, es por esto que
el factor trabajo fue convertido de H-H/mes a $/Mes, multiplicando por la tarifa horaria
de los colaboradores de la empresa. En la Tabla 79 están los datos requeridos para el
cálculo de la productividad multifactorial, también se consideraron los últimos 6 meses
de los registros de producción.
Tabla 79. Datos para el cálculo de la productividad multifactorial mensual

Unidades Materias Capacidad
Trabajo Capital Total
Mes producidas primas empresarial
($/mes) ($/mes) ($/mes)
(Metros/mes) ($/mes) ($/mes)
Mayo 2021 25540 10000 8530 120500 43700 182730
Junio 2021 22360 9500 9670 117300 42170 178640
Julio 2021 26710 9875 8980 125800 44800 189455
Agosto 2021 25670 9625 8750 123460 43930 185765
Septiembre
24350 9975 9490 133890 45750 199105
2021
Octubre 2021 27290 10000 10210 152670 47650 220530
Fuente: Registros de producción de la empresa (2021).
Con la información anterior se estimó la productividad mensual como se muestra en la

Tabla 80, los cálculos están en el Anexo E.
132
Tabla 80. Productividad total mensual
Mes Productividad total (Metros/$)
Mayo 2021 0,140
Junio 2021 0,125
Julio 2021 0,141
Agosto 2021 0,138
Septiembre 2021 0,122
Octubre 2021 0,124
Los resultados indican una productividad total con tres períodos de disminución, lo que
permite afirmar la existencia de un mal desempeño en cuanto a la utilización de los
recursos, ni siquiera con la variación positiva del factor trabajo se logra obtener un
comportamiento óptimo, lo que implica que se necesita aplicar acciones para la mejora
de la productividad. También se hizo la estimación del porcentaje de variación, lo que
permitió visualizar mejor su comportamiento. En la Tabla 81 están los resultados y los
cálculos en el Anexo F.
Tabla 81. Porcentaje de variación de la productividad total

Mes % de variación productividad total
Mayo 2021
Junio 2021 -10,71%
Julio 2021 12,80%
Agosto 2021 -2,13%
Septiembre 2021 -11,59%
Octubre 2021 1,64%
Promedio -2,00%
Se muestra una variación negativa promedio en los últimos 6 meses de 2,00%,

confirmándose lo que ya se dijo sobre un pobre desempeño de la productividad total de
la empresa. Esto indica la necesidad de formular acciones que permitan mejorar el uso
que se les da a los recursos en el proceso de fabricación de tela, las cuales serán abordadas
en el plan de mejora continua de los procesos de fabricación textil.
133
5. PLAN DE MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN
TEXTIL
5.1. Objetivo de la propuesta

Formular acciones que permitan el mejoramiento continuo de los procesos de fabricación
de una empresa textil e impulse su productividad.
5.2. Antecedentes de la propuesta

De acuerdo con los resultados obtenidos en los capítulos II, III y IV se afirma que el
proceso de fabricación textil seleccionado presenta debilidades que deben ser eliminadas,
estas son: presencia de defectos como variación de tonos y pieza chica, problemas con la
entrega oportuna de los pedidos a los clientes, incumplimiento de los proveedores en
cuanto al suministro de materias primas e insumos para la fabricación, fallas en la
programación de la producción y los recursos así como en la divulgación de esta,
deficiencias en el proceso productivo relacionadas con las inspecciones de calidad,
claridad en las especificaciones técnicas y oportunidad en el diseño de estas,
paralizaciones del proceso productivo por errores humanos y fallas en las máquinas y
equipos, problemas de iluminación y ventilación en la instalación industrial.
Además se menciona un desempeño bajo en la utilización de los recursos, especialmente

en los factores de producción materias primas, capital y capacidad empresarial, que en
conjunto impactan la productividad total de la empresa, lo que confirma la existencia de
problemas a corregir por medio del mejoramiento continuo de procesos, específicamente
a través de la aplicación de la última etapa del modelo Hansei que consiste en establecer
y estandarizar acciones, el rediseño de los procesos y el ciclo PHVA.
5.3. Desarrollo de la propuesta

La siguiente propuesta formula acciones para iniciar el mejoramiento continuo del
proceso de fabricación de una empresa textil. En esta se hace una descripción sobre la
filosofía organizacional de la empresa, se desarrolla el mapa de procesos, se plantean las
acciones de mejora continua y se diseñan indicadores para evaluar y controlar los
procesos una vez implantadas las mejoras.
134
5.3.1. Filosofía organizacional de la empresa.
Para iniciar el proceso de mejoramiento continuo es relevante que se defina la filosofía
organizacional de la empresa textil, de esta forma se tendrá una guía sobre el conjunto de
creencias y principios en los que se basan las decisiones de la organización y justifica sus
acciones. Asimismo, define sus prácticas empresariales, las cuales le permiten alcanzar
las metas y fortalecer las relaciones con los clientes y proveedores.
Misión
Empresa de producción textil orientada a satisfacer las necesidades de sus clientes por
medio de la consideración de altos estándares de calidad, flexibilidad y capacidad para la
innovación. Para esto contamos con colaboradores comprometidos, especializados e
identificados con la organización, con alta orientación al logro. Nuestras actividades
operativas se enfocan en la integración con los proveedores para garantizar y mejorar la
calidad de los materiales e insumos así ofrecer productos ajustados a las especificaciones
técnicas. Se promueve el trabajo seguro, así como la responsabilidad social, compromiso
con el ambiente y uso óptimo de los recursos. Trabajamos para el logro del retorno de la
inversión, el crecimiento económico y la satisfacción de los accionistas.
Visión
Ser la empresa de producción textil reconocida nacional e internacionalmente,
comprometida con la innovación y desarrollo que permita ofertar productos de alta
calidad a través de diferentes canales de comercialización, logrando operaciones
eficientes y productivas que permitan una alta rentabilidad y crecimiento en el mercado
textil.
Valores
 Orientación al cliente.
 Honestidad.
 Responsabilidad social.
 Trabajo en equipo.
135
 Compromiso.
 Integridad.
 Respeto por las personas y el ambiente.
 Innovación.
 Flexibilidad.
 Calidad y mejoramiento continuo.
 Disciplina.
 Puntualidad.
 Aprendizaje.
Política de calidad
Interpretar los requerimientos y necesidades de los clientes, convirtiéndolas en
especificaciones técnicas y parámetros claros para el proceso de fabricación que permita
la obtención de productos textiles que satisfagan las necesidades de estos. Contando con
el apoyo de colaboradores altamente calificados, disponibilidad de materias primas e
insumos con las características necesarias, procesos eficientes y tecnología apropiada que
permita a la empresa adaptarse al mercado cambiante con rapidez, respetando siempre las
leyes, normas y reglamentos de seguridad y medio ambiente, así como siendo
responsables socialmente.
Organización
La empresa textil tiene una estructura organizacional tal como se muestra a continuación
en la Figura 68.
136
Figura 68. Organigrama de la empresa textil en estudio
Fuente: Departamento de Administración y Finanzas de la empresa textil (2021).
5.3.2. Mapa de proceso de la empresa.

Seguidamente se muestra el mapa de procesos de la empresa textil, en la Figura 69. Se
hizo una clasificación en procesos claves, estratégicos y de apoyo, quedando como se
muestra a continuación.
Procesos clave
Corresponde a los que permiten transformar la materia prima en producto terminado
generando o creando valor, estos son: preproducción, planificación y control de la
producción, tejeduría, tintorería, estampado e inspección y enrollado.
137
Procesos estratégicos
Son los que están vinculados con las responsabilidades de la alta dirección, dentro de
estos se incluyen: marketing, ventas, gestión de calidad, planificación estratégica.
Procesos de apoyo
Son los que ofrecen soporte a los procesos claves, se consideran: mantenimiento,
seguridad y salud ocupacional, administración, contabilidad, recursos humanos, finanzas,
logística, informática, atención al cliente, legal.
Figura 69. Mapa del proceso de la empresa textil

5.3.3. Mejoramiento continuo del proceso de fabricación textil.

El plan de mejoramiento continuo propuesto se basó en el ciclo PHVA o ciclo de Deming,
el cual implica la consideración de cuatro aspectos estos son planificar, hacer, verificar y
actuar. Se indica que en esta propuesta se incluye la última etapa del modelo Hansei la
cual consiste en establecer y estandarizar acciones, así como el rediseño de los procesos,
los cuales forman parte de la etapa hacer del PHVA, ya que es en esta en donde se
formulan las acciones de mejora del proceso de fabricación textil.
138
Etapa Planificar
En esta etapa se identifican los problemas o necesidades de mejora del proceso de
fabricación textil, definiendo el objetivo, los recursos y responsabilidades. Se pudo
identificar que los dos defectos más relevantes son variación de tono y pieza chica,
además que las causas más relevantes en la aparición de estos defectos son: fallas en los
procesos debido a errores de los colaboradores; paralizaciones del proceso por fallas en
las máquinas y equipos; inspecciones de calidad solo al final del proceso; no se llevan
registros periódicos de las inspecciones y control de calidad; problemas de iluminación y
ventilación en área de producción; no se aplica adecuadamente el plan de mantenimiento
preventivo; demora en los tiempos de entrega por parte de los proveedores; método de
trabajo inadecuado; poca claridad en las especificaciones técnicas; poca claridad en las
comunicaciones; y programación de los recursos no es oportuna.
De acuerdo con esta lista de defectos y causas priorizadas se plantearon las mejoras del
plan propuesto, bajo el supuesto que al solventarse estas causas se eliminaran los dos
defectos principales, que representa el 78,2% de todos los problemas según el gráfico de
Pareto en la Figura 38. Seguidamente se muestra en la Tabla 82 los detalles relacionados
con la necesidad de mejora de las fallas en los procesos debido a errores de los
colaboradores.
Tabla 82. Necesidad de mejora 1: Fallas en los procesos debido a errores de los
colaboradores
Necesidad Fallas en los procesos debido a errores de los colaboradores
Definición El proceso de fabricación textil presenta retrasos o fallas debido a
errores o equivocaciones cometidas por los colaboradores durante la
fabricación
Propuesta de mejora Plan de capacitación para los colaboradores de la empresa
Objetivo de la Desarrollar las capacidades, habilidades, destrezas, competencias y
propuesta valores de los colaboradores con la finalidad de mejorar su eficiencia
personal, grupal y organizacional, de forma que se potencie el
desarrollo profesional de estos, repercutiendo en la mejora de sus
actividades laborales.
Responsable Coordinador de Recursos Humanos
Equipo de trabajo Jefes de cada departamento
Coordinadores de áreas
Recursos Registros de experiencia, conocimientos, habilidades, destrezas y
competencias de los colaboradores de la empresa textil
Registros de capacitaciones llevadas a cabo por la empresa textil
Registros de fallas por errores humanos del proceso de fabricación
textil para detectar necesidades de capacitación
Paquetes computarizados (Excel, Word)
Recursos computacionales
Salón de reuniones
139
Disponibilidad de La empresa utilizará recursos materiales y económicos propios
recursos
Cronograma de La frecuencia de las actividades de capacitación dependerá de lo que
ejecución trate cada curso, taller o actualización. La frecuencia mínima será
trimestral y la máxima anual
En la Tabla 83 se muestra el plan propuesto para abordar las paralizaciones del proceso
por fallas en las máquinas y equipos; y no se aplica adecuadamente el plan de
mantenimiento preventivo. Se conoce que la empresa textil estudiada posee un plan con
actividades de mantenimiento, pero no está actualizado y su desarrollo es deficiente, es
por esto que los colaboradores no lo aplican adecuadamente lo que conlleva a que los
equipos comiencen a fallar y paralizar el proceso.
Tabla 83. Necesidad de mejora 2: Fallas en las máquinas y equipos - No se aplica

adecuadamente el plan de mantenimiento preventivo
Necesidad Fallas en las máquinas y equipos - No se aplica adecuadamente el plan
de mantenimiento preventivo
Definición El proceso de fabricación textil sufre paralizaciones debido a fallas de
las máquinas y equipos utilizados en el proceso de fabricación, esto
debido a que el plan de mantenimiento disponible en la empresa esta
desactualizado y no contempla todas las secciones y acciones que deben
ejecutarse para lograr condiciones operacionales óptimas
Propuesta de mejora Plan de mantenimiento preventivo para las máquinas y equipos de un
proceso de fabricación textil
Objetivo de la Asegurar la disponibilidad y confiabilidad de las máquinas y equipos
propuesta del proceso de producción textil estudiado
Responsable Coordinador de Mantenimiento
Equipo de trabajo Jefe de Operaciones
Coordinador de Producción
Coordinados de Seguridad y Salud Ocupacional
Recursos Registros de mantenimiento de máquinas y equipos
Ficha técnica de máquinas y equipos
Registros de fallas de máquinas y equipos
recursos
La frecuencia de las actividades de mantenimiento se fijará según la
Cronograma de
necesidad de máquina y equipo, así como del tipo de mantenimiento
ejecución
aplicado. La frecuencia mínima será diaria y la máxima anual
140
También se propuso un plan de mejora para hacer frente de manera conjunta a las
necesidades: inspecciones de calidad solo al final del proceso; y no se llevan registros
periódicos de las inspecciones y control de calidad, ya que ambas tienen el mismo origen,
el cual es deficiencias en la programación y aplicación de las inspecciones de calidad. En
la Tabla 84 se muestra la acción a seguir para eliminar estas dos causas.
Tabla 84. Necesidad de mejora 3: Inspecciones de calidad solo al final del proceso - No
se llevan registros periódicos de las inspecciones y control de calidad
Necesidad Inspecciones de calidad solo al final del proceso - No se llevan
registros periódicos de las inspecciones y control de calidad
Definición Las inspecciones de calidad son las que permiten verificar el
cumplimiento de las especificaciones técnicas en los productos
fabricados, así mismo se debe mantener un registro actualizado de
los hallazgos de la inspección ya que esto sirve para tomar acciones
correctivas y preventivas, eliminando las deviaciones del proceso
Propuesta de mejora Rediseño del proceso de fabricación de textiles para establecer
inspecciones de calidad a lo largo de este, desarrollando
adicionalmente un plan de inspección en donde se indique el
procedimiento y acciones a seguir para que estas se cumplan
Objetivo de la Asegurar el cumplimiento de las especificaciones técnicas en los
propuesta productos textiles fabricados
Responsable Encargado de etapa de Inspección
Equipo de trabajo Coordinador de Producción
Encargado de etapa de Planificación y Control de la Producción
Encargado de etapa de Preproducción
Recursos Registros de producción
Registros de no conformidades
Registro de medidas preventivas y correctivas
recursos
Cronograma de La frecuencia de ejecución de las actividades de inspecciones de
ejecución calidad será diaria, ya que corresponde a una de las etapas del
proceso. La cantidad de inspecciones de calidad se establecen en el
plan de inspecciones
Continuando con la planificación de las actividades de mejora se toma en cuenta los

problemas de iluminación y ventilación en área de producción. Para esta necesidad se
plantea lo mostrado en la Tabla 85.
141
Tabla 85. Necesidad de mejora 4: Problemas de iluminación y ventilación en área de
producción
Necesidad Problemas de iluminación y ventilación en área de producción
Definición La iluminación inadecuada de las áreas de producción puede afectar el
desempeño de los colaboradores ya que esto les impide verificar si las
fórmulas de color que se emplean en la etapa de tintorería realmente se
ajustan a las especificaciones técnicas y así obtener los tonos que
realmente el cliente solicitó y aprobó. Asimismo, la ventilación de las
instalaciones es fundamental para mantener un ambiente de trabajo
adecuado y agradable ya que de esa forma se mantiene el aire del área
de producción limpio y libre de partículas, olores y elementos que
puedan causar problemas en la salud de los colaboradores
Propuesta de mejora Establecimiento y estandarización de condiciones de iluminación y
ventilación del área de producción
Objetivo de la Adecuar las condiciones de iluminación y ventilación a parámetros
propuesta óptimos para asegurar el confort y seguridad de los colaboradores, así
como la correcta ejecución de las actividades operacionales
Responsable Coordinador de Mantenimiento
Equipo de trabajo Jefes de Operaciones
Coordinador de Producción
Coordinador de Seguridad y Salud Ocupacional
Recursos Registro de mantenimiento de instalaciones
recursos
Cronograma de Una vez mejoradas las condiciones de iluminación y ventilación del
ejecución área de producción estas deben ser verificadas semestralmente
Siguiendo con la necesidad de mejora demora en los tiempos de entrega por parte de los
proveedores, para esta se propuso realizar un proceso de selección y clasificación de los
proveedores que garantice que estos realmente sean confiables, de manera que entreguen
oportunamente los materiales e insumos con las especificaciones técnicas solicitadas. En
la Tabla 86 se muestra la planificación de esta propuesta de mejora.
Tabla 86. Necesidad de mejora 5: Demora en los tiempos de entrega por parte de los
proveedores
Necesidad Demora en los tiempos de entrega por parte de los proveedores
Definición El retraso por parte de los proveedores en la entrega de los materiales e insumos
para la fabricación de productos textiles tiene impactos negativos en el
cumplimiento de los plazos de entrega a los clientes, afectando la imagen de la
empresa e incluso la calidad de los productos finales ya que se observan cambios
frecuentes en las marcas de materias primas que son suministradas por los
proveedores, las cuales podrían variar su calidad
142
Propuesta de Establecimiento y estandarización de un proceso de selección y
mejora calificación de proveedores
Objetivo de la Asegurar el cumplimiento de las especificaciones técnicas en los
propuesta productos textiles fabricados
Responsable Coordinador de Logística
Coordinador de Administración
Recursos Registros de proveedores
Órdenes de compra
recursos
Cronograma de Una vez implantado el proceso de selección y clasificación de
ejecución proveedores la frecuencia de ejecución será cada vez que se requiera
incorporar un nuevo proveedor a la empresa
Finalmente se muestra en la Tabla 87, la propuesta de mejora que se planificó para atender
a las necesidades de mejora: método de trabajo inadecuado; poca claridad en las
especificaciones técnicas; poca claridad en las comunicaciones; y programación de los
recursos no es oportuna. Estas se consideran en una sola propuesta ya que todas están
relacionadas con prácticas de trabajo que no son las adecuadas para el cumplimiento de
las metas de la organización y el proceso de producción textil estudiado.
Tabla 87. Necesidad de mejora 6: Método de trabajo inadecuado - Poca claridad en las
especificaciones técnicas - Poca claridad en las comunicaciones - Programación de los
recursos no es oportuna
Necesidad Método de trabajo inadecuado - Poca claridad en las especificaciones
técnicas - Poca claridad en las comunicaciones - Programación de los
recursos no es oportuna
Definición Los métodos de trabajo inadecuados producen ineficiencias en
cualquier proceso tales como retrabajo, pérdidas de tiempo, errores,
pérdida de materiales, entre otras cosas. También afecta las
posibilidades de establecer comunicaciones claras en la organización y
un entendimiento de las especificaciones técnicas desarrolladas para
cada producto textil ofrecido. Además, promueve la realización de
programas de recursos oportunos y adecuados
Propuesta de mejora Rediseño de los procesos de programación de recursos. Rediseño de
ficha de especificaciones técnicas de los productos. Establecimiento y
estandarización de las comunicaciones de la organización
143
Objetivo de la Garantizar la correcta y oportuna comunicación de la información
propuesta relevante para la producción de textiles y así cumplir con las
especificaciones técnicas, logrando la satisfacción del cliente
Responsable Encargado de etapa de Preproducción
Coordinador de Ventas
Encargado de etapa de Planificación y Control de la Producción
Encargado de etapa de Inspección
Coordinador de Logística
Coordinador de Informática
Recursos Registros de producción
Registros de inventario
Manual de procedimiento de la organización con responsabilidades,
funciones y estructura organizativa de la empresa para identificar los
canales de comunicación e información que debe transmitirse
Formatos de especificaciones técnicas usados actualmente
Sistema de información de la organización
recursos
Cronograma de Una vez implantada la acción de mejora se debe revisar los procesos y
ejecución elementos mejorados una vez al año
Etapa Hacer
En la etapa hacer del ciclo PHVA se desarrolla cada una de las propuestas definidas en la
etapa de planificar, es decir, se muestra el plan de capacitación para los colaboradores de
la empresa; plan de mantenimiento preventivo para las máquinas y equipos de un proceso
de fabricación textil; rediseño del proceso de fabricación de textiles para establecer
inspecciones de calidad a lo largo de este, desarrollando adicionalmente un plan de
inspección en donde se indique el procedimiento, formatos y acciones a seguir para que
estas se cumplan; establecimiento y estandarización de condiciones de iluminación y
ventilación del área de producción; establecimiento y estandarización de un proceso de
selección y calificación de proveedores; y rediseño de los procesos de programación de
recursos, rediseño de ficha de especificaciones técnicas de los productos, establecimiento
y estandarización de las comunicaciones de la organización.
Para las propuestas de mejora 1, 2, 3 y 6 se aplicó el rediseño de proceso, es decir, se

modificaron aspectos que ya existían y aplicaban tomándose las cosas que estaban bien y
se modificaron las que no. Mientras que para las necesidades de mejora 4 y 5 se hizo uso
144
de la última etapa del modelo Hansei, ya que se establecieron y estandarizaron procesos
que no se llevaban a cabo en la empresa.
Plan de capacitación para los colaboradores de la empresa
1. Actividad de la empresa
El plan está orientado a las actividades de una empresa textil.
2. Justificación
Considerando que los colaboradores son el recurso más importante para la organización
es necesarios que este realice sus actividades laborales con una alta efectividad, es decir,
sea eficiente y eficaz, ya que su desempeño afecta directamente la calidad de los
productos y los procesos. La mejor forma de evitar la ocurrencia de fallas por errores
humanos es manteniendo sus conocimientos, destrezas, habilidades y competencias
actualizadas y acorde con las actividades que realizan, es por esto que se plantea un plan
de capacitación para todos los colaboradores de la empresa textil.
3. Alcance
El presente plan de capacitación aplica a todos los colaboradores de la empresa textil.
4. Objetivos del plan de capacitación

 Promover la ejecución eficiente de las funciones y responsabilidades de los
colaboradores.
 Colaborar con el desarrollo personal de los colaboradores de la empresa.
 Promover cambios en las actitudes de los colaboradores para contribuir a un clima

laboral satisfactorio y mejorar la motivación de estos.
 Dar orientación sobre las metas y objetivos de la empresa, normas, funcionamiento y

estructura.
 Desarrollar habilidades y conocimientos específicos para capa puesto de trabajo.
 Mantener actualizados los conocimientos de los colaboradores.
145
5. Metas
Capacitar al 100% de los colaboradores de la organización, incluyendo gerente general,
jefes, coordinadores, encargados de área y personal en general.
6. Estrategias
Se emplearán como estrategias de capacitación talleres prácticos, cursos cortos teóricos,
simulacros, exposiciones, entre otras.
7. Tipos de capacitaciones
Inductiva: será aplicada a los nuevos colaboradores de la organización para orientarlos
sobre las reglas, filosofía organizacional, procesos y productos de la empresa textil.
Preventiva: se realiza con el fin de hacer frente a los cambios que pudiera experimentar
el desempeño de los colaboradores con el transcurrir del tiempo, es decir, para evitar el
deterioro de las destrezas y conocimientos sobre las actividades laborales de los
colaboradores antes de que ocurra. Con esta se busca enfrentar exitosamente las
adopciones de nuevos métodos de trabajo y tecnologías que se introduzcan en el proceso.
Correctiva: busca solucionar problemas presentes en el desempeño de los colaboradores.
Desarrollo de carrera: se enfoca en dar a los colaboradores conocimientos, destrezas,

capacidades y competencias necesarias para ocupar nuevas o diferentes posiciones en la
organización que exijan mayores responsabilidades.
8. Acciones
Las acciones del plan de capacitación corresponden a los temas que se desarrollarán de
manera que se mejoren los conocimientos, capacidades, habilidades, destrezas y
competencias de los colaboradores. Se consideran los mostrados en la Tabla 88.
Tabla 88. Temas de capacitación por nivel jerárquico de la empresa textil

Dirigido a Temas
Gerente general y jefes de departamentos Planeación estratégica
Cultura organizacional
Gestión del cambio
Relaciones públicas
Relaciones humanas
Mejoramiento continuo
Clima laboral
Administración por valores
146
Dirigido a Temas
Coordinadores de área y encargados de Planeación y programación
etapas del proceso Relaciones humanas
Herramientas de control estadístico de procesos
Calidad total
Seguridad y salud ocupacional
Sistema de gestión ambiental de la empresa
Colaboradores del último nivel jerárquico Programación de actividades y recursos
de la estructura organizativa Gestión del tiempo
Procesos de fabricación textil
Sistema de gestión de calidad de la empresa
Fuente: Detección de necesidades de capacitación (2021).
9. Recursos
Humanos: está formado por los participantes de cada actividad de capacitación y los
facilitadores que pueden ser personal interno de la organización con experiencia en el
tema o expertos externos a la organización.
Materiales: la infraestructura utilizada será el salón de reuniones de la empresa textil, la

cual posee condiciones adecuadas para desarrollar las capacitaciones en un ambiente
agradable y adecuado. El mobiliario, equipos multimedia, pizarras, marcadores, así como
el material de apoyo, evaluaciones y certificados para las capacitaciones también será
suministrado por la misma empresa, utilizando el presupuesto destinado para tal fin.
10. Financiamiento
El monto necesario para implantar el plan de capacitación será financiado por los ingresos
propios de la empresa, considerado en las partidas correspondientes del presupuesto de la
organización.
11. Presupuesto
En la Tabla 89 se muestra el presupuesto para la puesta en marcha del plan de
capacitación.
147
Tabla 89. Presupuesto del plan de capacitación
Descripción Cantidad Costo unitario ($) Costo total ($)
Honorarios de facilitadores externos 5 275 1375
Material de apoyo 420 10 4200
Certificados 420 5 2100
Material de evaluación 375 8 3000
Refrigerios 430 10 4300
Equipos multimedia 1 740 740
Total 15715
Fuente: Consulta de precios de recursos para capacitación (2021).
Se estima que se requerirán $15.715 para la puesta en marcha del plan de capacitación
anual, las cantidades fueron estimadas según la frecuencia de ejecución establecida en el
cronograma y las cantidades de participantes.
12. Cronograma
Seguidamente se muestra en la Tabla 90 el cronograma de ejecución de las
capacitaciones. Este se realizó para un periodo mensual, el cual comprende un año de
ejecución.
Tabla 90. Cronograma de ejecución del plan de capacitación

Meses
Actividad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Planeación estratégica
Cultura organizacional
Gestión del cambio
Relaciones públicas
Relaciones humanas
Clima laboral
Administración por valores
Planeación y programación
Herramientas de control estadístico de procesos
Calidad total
Programación de actividades y recursos
Gestión del tiempo
Procesos de fabricación textil
Sistema de gestión de calidad de la empresa
Fuente: Estimación propia de frecuencia de capacitaciones (2021).
148
Plan de mantenimiento preventivo para las máquinas y equipos de un proceso de
fabricación textil
Como segunda propuesta de mejora está el plan de mantenimiento preventivo de las
máquinas y equipos del proceso de fabricación textil, el cual se desarrolla como sigue:
1. Objetivo del plan de mantenimiento

Asegurar la disponibilidad y confiabilidad de las máquinas y equipos del proceso de
producción textil estudiado
2. Alcance
El presente plan de mantenimiento preventivo aplica a todas las máquinas y equipos del
proceso de fabricación textil.
3. Responsable
Coordinador de Mantenimiento.
4. Activos de producción
En la Tabla 91 se muestran los máquinas y equipos del proceso de producción textil, las
cantidades que tiene la empresa de cada uno, una imagen de referencia y el tiempo que
tienen trabajando. Es importante destacar que los telares y la máquina Jacquard se
adquirieron de segunda mano cuando la empresa textil estudiada comenzó sus
actividades, el resto de las máquinas y equipos se compraron nuevos.
149
Tabla 91. Activos de producción
Nombre Cantidad Antigüedad (años) Imagen de referencia
Tejeduría
Telares 3 10
Máquina Jacquard 3 8
Carro Genkinger (carro transportador) 8 7
150
Tejeduría
Carro porta pieza 6 7
Porta plegador Ferber 5 7
151
Tintorería
Máquina Foulard 3 7
Estampado
Máquina de estampado de pantalla plana 4 7
152
Inspección y enrollado
Máquina de inspección de tejidos con enrollador 4 7
Fuente: Manuales de fabricantes de equipos (2021).

153
5. Programa de mantenimiento
Para el programa de mantenimiento se definieron tres niveles, el Nivel 1 no requiere de
mano de obra especializada, consiste en verificaciones e inspecciones de las máquinas y
equipos, así como limpieza exterior y verificación de parámetros de funcionamiento, este
será aplicado por el mismo operario, la frecuencia diaria. Nivel 2, requiere de mano de
obra especializada, esta corresponde a personal de mantenimiento de la empresa el cual
fue capacitado por el fabricante o distribuidor autorizado del equipo, las actividades
corresponden a verificaciones de condiciones de operación de las partes componentes de
cada máquina y equipo y que requiere del uso de herramientas y aplicación de
procedimientos especializados y de mayor complejidad, su frecuencia de ejecución es
trimestral.
Mientras que el Nivel 3 de mantenimiento definido, también requiere de mano de obra

especializada con certificación, está representada por técnicos especialistas del fabricante
o distribuidor autorizado del equipo, los cuales realizarán verificaciones o actividades de
ajuste y calibración y cualquier otra tarea de mantenimiento preventivo que requiera de
un trabajo certificado, con una frecuencia anual. En las Tablas 92 al 99 se muestra el
programa de mantenimiento preventivo para cada equipo, con el sistema y/o subsistema,
las actividades, frecuencia de ejecución por nivel y recursos necesarios.
154
Tabla 92. Programa de mantenimiento preventivo de telares
Sistema Subsistema Actividad Nivel Frecuencia Recursos materiales Recursos humanos
Eléctrico Aspiración Limpiar motor 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del
Pieza de recambio distribuidor autorizado
Archivo de documentos de
mantenimiento
Computador para registro de
actividades realizadas
Inspección de boquillas de 1 Diario Herramientas Operario del equipo
aspiración y soplado Archivo de documentos de
mantenimiento
Seguridad Inspección de toma tierra 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
Archivo de documentos de empresa
mantenimiento
Inspección de fotocélula 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del
Archivo de documentos de distribuidor autorizado
mantenimiento
Refrigeración Limpiar disparadores de calor 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del
mantenimiento
Limpiar ventiladores 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del
mantenimiento
155
Motor Lubricación Sustitución de filtro 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del
principal Pieza de recambio distribuidor autorizado
mantenimiento
Análisis de aceite del cárter 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del
Aceites y grasas distribuidor autorizado
mantenimiento
Frenado Limpiar freno estacionario 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del
mantenimiento
Tejeduría Batán Limpiar eje 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
mantenimiento
Inspección de ganchos guías 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del
mantenimiento
Limpiar templazos 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
mantenimiento
156
Tejeduría Transferencia de Inspección de cintas 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
trama Archivo de documentos de empresa
mantenimiento
Inspección de pinzas 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
mantenimiento
Inspección de ruedas de cintas 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
mantenimiento
Inspección de teflonadores 1 Diario Herramientas Operario del equipo
mantenimiento
Inspección de patín abre 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
pinzas Archivo de documentos de empresa
mantenimiento
Limpiar cinta 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del
mantenimiento
Corte Lubricar pivote 1 Diario Herramientas Operario del equipo
Aceites y grasas
mantenimiento
157
Tejeduría Corte Inspección de par de corte 1 Diario Herramientas Operario del equipo
mantenimiento
Lubricar cortador de trama 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
Aceites y grasas empresa
mantenimiento
Limpiar cortador de orillos 1 Diario Herramientas Operario del equipo
mecánico Archivo de documentos de
mantenimiento
Limpiar orillos térmicos 1 Diario Herramientas Operario del equipo
mantenimiento
Presentadora Limpiar flechas 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
mantenimiento
Alimentación Urdimbre Lubricar piñón 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
mantenimiento
Lubricar cojinetes 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
158
mantenimiento
Alimentación Urdimbre Lubricar Porta hilos 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de
Aceites y grasas la empresa
mantenimiento
Lubricar rodillos porta hilos 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de
Aceites y grasas la empresa
mantenimiento
Trama Limpiar alimentadores 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del
mantenimiento
Limpiar frenos de trama 1 Diario Herramientas Operario del equipo
mantenimiento
Tela Limpiar piñón dentado 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de
tiratela Archivo de documentos de la empresa
mantenimiento
Limpiar dentado enrolla 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de
tejido Archivo de documentos de la empresa
mantenimiento
Lubricar casquillo del 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del
cojinete Aceites y grasas distribuidor autorizado
mantenimiento
159
Tabla 93. Programa de mantenimiento preventivo máquina Jacquard
Sistema Actividad Nivel Frecuencia Recursos materiales Recursos humanos
Jacquard Lubricar cardan superior e 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del distribuidor
inferior Aceites y grasas autorizado
Archivo de documentos de mantenimiento
Computador para registro de actividades
realizadas
Lubricar cojinetes 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la empresa
Aceites y grasas
realizadas
Lubricar levas 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la empresa
Aceites y grasas
realizadas
Limpiar placas 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la empresa
realizadas
Sustituir filtro de aspiración 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del distribuidor
Pieza de recambio autorizado
realizadas
Sustituir filtro de bomba 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del distribuidor
realizadas
160
Sustituir aceite de caja 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del distribuidor
realizadas
Lubricar rodamientos 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la empresa
Aceites y grasas
realizadas
Lubricar cuchillas 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del distribuidor
Aceites y grasas autorizado
realizadas
Sustituir aceite de céntricas 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del distribuidor
realizadas
Movimiento Limpiar montura 1 Diario Herramientas Operario del equipo
realizadas
161
Tabla 94. Programa de mantenimiento preventivo carro Genkinger
Urdimbre Lubricar piñón 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la empresa
Aceites y grasas
realizadas
Lubricar cojinetes 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la empresa
Aceites y grasas
realizadas
Lubricar porta carretes 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la empresa
Aceites y grasas
realizadas
Lubricar rodillos porta 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la empresa
carretes Aceites y grasas
realizadas
Levantamiento Limpiar piñón dentado 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la empresa
realizadas
Lubricar casquillo del 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del distribuidor
cojinete Aceites y grasas autorizado
realizadas
Eléctrico Limpiar motor 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del distribuidor
realizadas
Inspección de toma tierra 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la empresa
162
realizadas
Tabla 95. Programa de mantenimiento preventivo carro porta pieza
Movimiento Limpiar ruedas 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
Archivo de documentos de mantenimiento empresa
realizadas
Estructura Limpiar estructura 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
metálica Archivo de documentos de mantenimiento empresa
realizadas
Tabla 96. Programa de mantenimiento preventivo porta plegador Ferber

Accionamiento de traslación Limpiar ruedas 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de
Archivo de documentos de la empresa
mantenimiento
Elevación Lubricación de sistema 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de
hidráulico Aceites y grasas la empresa
mantenimiento
Lubricación de rodillos de 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de
cubetas Aceites y grasas la empresa
163
mantenimiento
Tabla 97. Programa de mantenimiento preventivo máquina Foulard
Enrollamiento y de Lubricación de sistema de 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento
recogida del textil enrollamiento y recogida textil Aceites y grasas de la empresa
mantenimiento
Guías de conducción Lubricación de guías 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento
Aceites y grasas de la empresa
mantenimiento
Cubeta o canoa pastera Limpieza de cubeta o canoa pastera 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento
Archivo de documentos de de la empresa
mantenimiento
Cilindros exprimidores Lubricación de sistema de 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento
exprimidores Aceites y grasas de la empresa
mantenimiento
164
Tabla 98. Programa de mantenimiento preventivo máquina de estampado de pantalla plana
Eléctrico Seguridad Inspección de toma 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
tierra Archivo de documentos de empresa
mantenimiento
Inspección de 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del
fotocélula Archivo de documentos de distribuidor autorizado
mantenimiento
Motor Lubricación Sustitución de filtro 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del
principal Pieza de recambio distribuidor autorizado
mantenimiento
Análisis de aceite del 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del
cárter Aceites y grasas distribuidor autorizado
mantenimiento
Frenado Limpiar freno 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del
estacionario Archivo de documentos de distribuidor autorizado
mantenimiento
Cinta Estampado Inspección de cintas 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
de trama Archivo de documentos de empresa
mantenimiento
165
Inspección de pinzas 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
mantenimiento
Inspección de ruedas 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
de cintas Archivo de documentos de empresa
mantenimiento
Limpiar cinta 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del
mantenimiento
Alimentación Trama Limpiar 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del
alimentadores Archivo de documentos de distribuidor autorizado
mantenimiento
Limpiar frenos de 1 Diario Herramientas Operario del equipo
trama Archivo de documentos de
mantenimiento
Tela Limpiar piñón 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
dentado tiratela Archivo de documentos de empresa
mantenimiento
Limpiar dentado 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
enrolla tejido Archivo de documentos de empresa
mantenimiento
Lubricar casquillo del 3 Anual Herramientas Técnico del fabricante o del
cojinete Aceites y grasas distribuidor autorizado
166
mantenimiento
Tabla 99. Programa de mantenimiento preventivo máquina de inspección de tejidos con enrollador
Sistema de Lubricación de sistema de 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
enrollamiento enrollamiento Aceites y grasas empresa
mantenimiento
Guías de Lubricación de guías 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
conducción Aceites y grasas empresa
mantenimiento
Sistema de embalaje Limpieza de sistema de embalado 2 Trimestral Herramientas Personal de mantenimiento de la
mantenimiento
167
168
6. Financiamiento
El monto necesario para implantar la mejora al plan de mantenimiento preventivo será
financiado por los ingresos propios de la empresa, considerado en las partidas
correspondientes del presupuesto de la organización.
7. Presupuesto
El mantenimiento correspondiente a los niveles 1 y 2 ya están considerados dentro del
presupuesto de la empresa ya que es realizado por los colaboradores de esta, usando las
herramientas e insumos que posee la organización. Mientras que el mantenimiento Nivel
3 es realizado por el personal técnico del fabricante o el distribuidor autorizado, se pagará
el servicio prestado el cual incluye los materiales y herramientas que se puedan requerir.
En la Tabla 100 se muestra el presupuesto para la puesta en marcha del plan de
capacitación.
Tabla 100. Presupuesto del plan de mantenimiento preventivo

Descripción Costo total ($/año)
Nivel 1 y 2
Mano de obra 6700
Materiales 2700
Herramientas 3100
Nivel 3
Pago de servicios (incluye mano de obra, materiales y herramientas) 2940
Total 15440
Fuente: Revisión de registros de costos de mantenimiento (2021).
Se estima que se requerirán $15.440 al año para implantar la mejora del plan de
mantenimiento preventivo, las cantidades fueron estimadas según la frecuencia de
ejecución establecida en el programa.
8. Registros de mantenimiento
Se muestra seguidamente los formatos de registro de las actividades de mantenimiento
para llevar un control de las mismas y que quede constancia de lo que se realizó a cada
una, la fecha, así como las actividades y recursos utilizados. En la Tabla 101 está el
formato de orden de trabajo de mantenimiento, este debe ser llenado por la persona que
realice el mantenimiento cada vez que se ejecute, este fue diseñado para ser utilizado en
cualquier nivel de mantenimiento y para todas las máquinas y equipos de la empresa, de
168
manera que se unifican los criterios sobre la información que se debe registrar sobre el
mantenimiento.
Tabla 101. Formato de orden trabajo de mantenimiento

Fecha:
ORDEN DE MANTENIMIENTO
N° orden:
Nivel de Actividades Tiempo de
Máquina o equipo: Materiales Herramientas
mantenimiento realizadas ejecución
1 Telares
2 Máquina Jacquard
3 Carro Genkinger
Carro porta pieza
Porta plegador Ferber
Máquina Foulard
Máquina de
estampado de pantalla
plana
Máquina de
inspección de tejidos
con enrollador
Serial de máquina o equipo:
Responsable:
Fuente: Propuesta a partir de registros de mantenimiento (2021).
Adicionalmente, se diseñó un formato de hoja de vida, este debe ser llenado uno por cada
máquina o equipo, de esta forma se tendrá la información técnica de cada activo de
producción. Este debe ser llenado por el Coordinador de mantenimiento siendo su
responsabilidad el actualizarlo y tenerlo disponible cuando se requiera. En la Tabla 102
está el formato.
Tabla 102. Formato de hoja de vida de máquinas y equipos

Fecha:
HOJA DE VIDA DE MÁQUINAS Y EQUIPOS
Página 1 de 1
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Nombre del equipo
Tipo de equipo
Marca
Modelo
Referencia
Serie
Accesorios
Fabricante y lugar de origen
Fecha de adquisición
Nombre del proveedor
169
Fecha:
HOJA DE VIDA DE MÁQUINAS Y EQUIPOS
Página 1 de 1
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Dirección
Teléfono
Costo de adquisición
Características
Mantenimiento indicado por el fabricante
Calibración
Código de inventario
Fecha de inicio
Garantía
Fecha de terminación
Ubicación
Dependencia a la que pertenece
IMAGEN REFERENCIAL
Fuente: Propuesta a partir de registros de mantenimiento (2021).

Rediseño del proceso de fabricación de textiles

Esta propuesta de mejora consiste en rediseñar el proceso de producción, como se
consiguió en los resultados de los capítulos II y III, durante la producción de telas solo se
hace una inspección al final del proceso, obviando hacer verificaciones de calidad en las
etapas anteriores para comprobar si se han cumplido o no las especificaciones técnicas
definidas en la etapa de preproducción. Es por esto que se replantea el proceso productivo
como se muestra en el diagrama de flujo de la Figura 70.
170
Figura 70. Diagrama de flujo del proceso de fabricación textil propuesto
Fuente: Propuesta a partir de revisión de manuales de procedimientos (2021).
La propuesta consiste de añadir dos inspecciones de calidad al proceso, una

inmediatamente después de la etapa de tejeduría, en donde se verifica las condiciones de
la tela cruda, si no posee defectos en el tejido. En caso de tenerlos, la tela fuera de
especificaciones puede clasificarse como de segunda calidad y venderse a un costo más
bajo.
171
Otro proceso de inspección de calidad se colocaría después de la etapa de tintorería, en
esta se verifica si se coincide con el tono indicado en las especificaciones técnicas, de no
coincidir, se categoriza la tela como de segunda categoría y se vende a un costo más bajo.
Y la tercera inspección es la que ya estaba en el proceso, la cual se realiza una vez el
tejido sale de estampado, aquí se verifica que el estampado realizado sea acorde con lo
indicado en las especificaciones técnicas, de igual forma, de no cumplir se categoriza
como tela de segunda calidad y se vende a un precio menor.
Luego sigue el proceso de enrollado, este se hace en la misma etapa de la tercera

inspección, para este solo hay que mantener la calibración y programación correcta en el
equipo para que cada rollo tenga por lo menos 25 metros y evitar el defecto de pieza chica.
Para la implantación de esta propuesta de mejora no se requiere hacer un gasto adicional
ni modificar excesivamente el proceso productivo, ya que el laboratorio de color de la
empresa cuenta con los colaboradores y las herramientas necesarias para hacer estas
inspecciones de calidad adicionales.
Plan de inspección para el proceso de fabricación textil

Como complemento a la propuesta de mejora anterior, se formuló un plan de inspecciones
para facilitar a la empresa la realización de las mismas, ya que ahora serán tres en lugar
de una.
1. Objetivos del plan de inspección

Garantizar la calidad del producto en todas las etapas del proceso de producción.
2. Alcance
El presente plan de inspección aplica al proceso de producción textil de la empresa objeto
de estudio.
3. Acciones
Las acciones del plan de inspección corresponden a los procedimientos a aplicar en cada
tipo de inspección incluida en el proceso productivo, tanto para las que se agregaron como
las que ya se realizaban. En la Tabla 103 se muestra la propuesta.
172
Tabla 103. Actividades de inspección para el proceso de fabricación textil
Característica
Etapa Descripción Responsable Frecuencia Acción a seguir
a controlar
Recepción de Cada vez que los Cantidad Encargado de Cada vez que se Si ocurre un año
materia prima proveedores recibida por almacén reciba un pedido conformidad se
entreguen los material. de los debe dejar
materiales e Cumplimiento proveedores constancia en la
insumos en los de misma orden de
almacenes de la especificaciones compra, en el
empresa se debe técnicas espacio
verificar que lo correspondiente
que se está para tal fin y
recibiendo notificar tanto al
coincide con la Coordinador de
orden de compra Logística como
el de
Administración
para que tomen
las medidas
respectivas junto
con el proveedor
Preproducción Una vez Coincidencia de Coordinador Cada vez que se Si no hay
elaboradas las especificaciones de finalicen las coincidencia de
especificaciones técnicas con los preproducción especificaciones las
técnicas de los requerimientos técnicas de los especificaciones
productos según del cliente en productos técnicas con los
requerimientos cuanto a tono de solicitados por requerimientos
de los clientes se tela, estampado, los clientes de los clientes, el
debe confirmar composición de Coordinador de
con estos para su tejido preproducción
aprobación final debe rediseñar
las
especificaciones
técnicas y
presentarlas de
nuevo al cliente
hasta que este
las apruebe
Tejeduría Se debe Acabado final Coordinador Cada vez que se Si ocurre una no
inspeccionar de la tela cruda de inspección produzca un lote conformidad en
visualmente la sin saltos de de tela cruda la tela cruda esta
tela cruda que se hilos o nudos es clasificada
produce en como de
tejeduría para segunda calidad
verificar el y se vende a un
acabado del precio más bajo
tejido
Tintorería Se debe Tono de la tela Coordinador Cada vez que se Si ocurre una no
inspeccionar si teñida de inspección produzca un lote conformidad en
el tono con el de tela teñida la tela teñida
que se tiñó la esta es
tela cruda clasificada como
corresponde a la de segunda
formulación de calidad y se
color indicada vende a un
en las precio más bajo
especificaciones
técnicas
173
Característica
Etapa Descripción Responsable Frecuencia Acción a seguir
a controlar
Estampado Se inspecciona Estampado Coordinador Cada vez que se Si ocurre una no
visualmente si el acorde con las de inspección produzca un lote conformidad en
estampado de la especificaciones de tela acabada la tela acabada
tela corresponde esta debe ser
al diseño clasificada como
definido en las de segunda
especificaciones calidad y se
técnicas vende a un
precio más bajo
Enrollado Verificar la Rollos de al Coordinador Cada vez que se Si ocurre una no
cantidad de tela menos 25 de inspección produzca un lote conformidad,
en cada rollo metros de de tela acabada revisar la
longitud. calibración y
Calibración y programación
programación del equipo para
correcta de la verificar si es
máquina de correcta
enrollado
Fuente: Propuesta a partir de revisión de manuales de procedimientos (2021).
4. Recursos
Humanos: está formado por los colaboradores de la empresa de los departamentos y áreas
mencionados como responsables de las acciones de la sección anterior.
Materiales: la infraestructura utilizada serán las instalaciones de la empresa textil, la cual

cumple con las condiciones necesarias para tales actividades de inspección. Además, se
requerirá de formatos de inspección para registrar la información recolectada.
Adicionalmente, se requiere de equipos computacionales para las tareas a realizar.
5. Financiamiento
El monto necesario para implantar el plan de inspección será financiado por los ingresos
propios de la empresa, considerado en las partidas correspondientes del presupuesto de la
organización.
6. Presupuesto
En la Tabla 104 se muestra el presupuesto para la puesta en marcha del plan de inspección.
174
Tabla 104. Presupuesto del plan de inspección
Descripción Cantidad Costo unitario ($) Costo total ($)
Encargado de almacén 1 400 4800
Coordinador de preproducción 1 650 7800
Coordinador de inspección 1 650 7800
Materiales (formatos de registro) 450 0,5 225
Equipos computacionales 3 400 1200
Total 21825
Fuente. Consulta de precios a proveedores y Recursos Humanos (2021).
Se estima que se requerirán $21.825 anuales para el plan de inspección.
Mejora de condiciones de iluminación y ventilación del área de producción

Esta propuesta de mejora consiste en adecuar las condiciones de iluminación y ventilación
del área de producción de la empresa para que cumpla con los requerimientos mínimos y
permita el desempeño de las actividades operaciones de forma óptima.
Condiciones de iluminación actual

Siempre es preferible hacer uso máximo de la iluminación natural, sin embargo, esta no
es suficiente en el área de producción ya que es un edificio cerrado que solo dispone de
cuatro ventanas con dimensiones de 1 metro x 1 metro cada una, dos ubicadas en la parte
delantera de la instalación industrial y dos ubicadas al final del edificio.
En la parte central del área de producción, que no tiene ventanas, es iluminada usando luz
artificial, y según los resultados de la encuesta a los colaboradores, estos manifiestan
deficiencia de iluminación, por lo tanto, es necesario presentar una propuesta de mejora
para el factor iluminación. En la Figura 71 se muestra un plano de planta con la
distribución actual de las luminarias y ventanas en el área de producción.
175
25 metros de
largo
20 metros de
largo
LEYENDA
Tubo Fluorescente Entrada y salida
de la instalacion
industrial
Aplique de pared
Ventanas
Interruptores
Figura 71. Plano de planta actual con distribución de luminarias y ventanas

Fuente: Propuesta a partir de plano de distribución de planta actual (2021).
Se muestra en la Tabla 105 la cantidad de iluminancia que tiene actualmente el área de

producción.
Tabla 105. Iluminancia actual del área de producción
Vatios Flujo luminoso Superficie Iluminancia
Descripción Cantidad
(W/luminaria) (lumen) (m2) (lux)
Tubos
6 58 4600 500 55,20
fluorescentes
Apliques de
4 11 3000 500 24,00
pared
Total 79,20
Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (2015).
Según el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (2015), en las áreas

industriales en donde se realicen trabajos con requerimientos visuales normales debe
tener como mínimo 500 lux de iluminancia, y la cantidad recomendada es de 750 lux,
176
mientras que la óptima es de 1000 lux. Según las estimaciones hechas para el área de
producción de la empresa esta es de 79,20 lux, apenas se cubre el 7,92% de los
requerimientos de iluminancia para un nivel óptimo, es por este motivo que los
trabajadores manifiestan la pobre iluminación que hay en la empresa. Para esto se hace la
siguiente propuesta.
Condiciones de iluminación propuesta

Se plantea mantener la misma cantidad de ventanas con las dimensiones actuales, aunque
de preferencia es mejor la luz natural, por motivos de seguridad se toma esta decisión, ya
que cada ventana representa la posibilidad de irrupciones indeseadas dentro de las
instalaciones de producción. Así que se propone aumentar la cantidad de luminarias y
sustituir las actuales por otras con más vatios. En la Figura 72 se muestra la distribución
propuesta.
25 metros de
largo
20 metros de
largo
LEYENDA
Lámparas
Entrada y salida
Fluorescente
de la instalacion
industrial
Aplique de pared
Ventanas
Interruptores
Figura 72. Plano de planta propuesto con distribución de luminarias y ventanas

177
De igual forma que con la situación actual, se hizo el cálculo de la iluminancia para
verificar si la propuesta llega a los valores ideales. En la Tabla 106 se muestran los
resultados.
Tabla 106. Iluminancia propuesta del área de producción

Vatios Flujo luminoso Superficie Iluminancia
Descripción Cantidad
(W/luminaria) (lumen) (m2) (lux)
Lámparas
15 200 22700 500 681,00
fluorescentes
Apliques de
11 20 5500 500 121,00
pared
Total 802,00
Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (2015).
La propuesta que se hace sobre la iluminación del área de producción aporta 802 lux lo
que representa el 80,2% de la cantidad óptima y supera en un 7% la cantidad
recomendada. El costo asociado a la propuesta se muestra en la Tabla 107.
Tabla 107. Costo de la propuesta de iluminación

Descripción Cantidad Costo unitario ($) Costo Total ($)
Lámparas fluorescentes 15 105 1575
Apliques de pared 11 69,23 761,53
Total 2336,53
Fuente: Consulta de precios a proveedores (2021).
Se requiere de $2.336,53 para hacer las mejoras planteadas, esta cantidad será cubierta
por la empresa con recursos propios, correspondientes a las partidas de mantenimiento de
instalaciones del presupuesto de la organización.
Condiciones de ventilación actual

La ventilación del área de producción actualmente se obtiene solo a través de dos
ventiladores mecánicos colocados a cada lado del edificio industrial, las ventanas que
posee la instalación están selladas y no permiten la circulación de aire desde el exterior
al interior y viceversa. Asimismo, se menciona que las puertas de entrada y salida se
mantienen abiertas, consiste en un portón de doble hoja con medidas de 1,10 metros de
ancho y 2,10 metros de alto cada hoja. Se sabe que una ventilación pobre puede causar
178
estrés térmico, sensación de agotamiento, cansancio generalizado y dolor de cabeza, entre
otras cosas más. Además, aumentan las posibilidades de incendios debido a un ambiente
contaminado de elementos inflamables. En la Figura 73 se muestra la distribución actual
de los ventiladores mecánicos.
Figura 73. Plano de planta actual con distribución de ventiladores mecánicos

Condiciones de ventilación propuesta

La propuesta de mejora es que se modifiquen las ventanas, actualmente son de vidrio y
están selladas, estas se encuentran en la parte superior de la instalación industrial,
próximas al techo. Se sugiere cambiarlas por bloques de ventilación que además de seguir
permitiendo la iluminación natural, ayuda a la circulación natural del aire y tiene mayor
seguridad que una ventana de vidrio. Las dimensiones sugeridas son de 1 metro de alto
por 1,5 metros de ancho. En la Figura 74 se muestra una vista frontal de las paredes
laterales con la propuesta.
179
25
metros
de largo
3 metros
de altura
Vista frontal
Pared Izquierda
25
metros
de largo
3 metros
de altura
Vista frontal
Pared derecha
LEYENDA
Ventilador mecánico
Aplique de pared
Bloque de
ventilación
Figura 74. Vista frontal de propuesta con distribución de ventiladores mecánicos y

ventilación natural
El costo de esta propuesta incluye la eliminación de las ventanas de vidrio y colocar los
bloques de ventilación es de $336, el detalle del cálculo está en la Tabla 108.
Tabla 108. Costo de la propuesta de ventilación

Descripción Cantidad Costo unitario ($) Costo Total ($)
Bloques de ventilación 100 1,2 120
Desinstalar ventanas 4 4 16
Instalación de bloques de ventilación 100 2 200
Total 336
Fuente: Consulta de precio a proveedores (2021).
180
El costo de la propuesta será cubierto con recursos propios de la empresa, con lo que
corresponde a la partida de mantenimiento de instalaciones del presupuesto.
Proceso de selección y calificación de proveedores

La empresa textil estudiada no cuenta con un procedimiento escrito y claro sobre la
selección de proveedores y su clasificación, actualmente hace una clasificación usando
las letras A, B y C pero esto es solo para clasificarlos según el tipo de material e insumo
que suministran, mas no considerando ningún criterio de calidad. Se plantea entonces la
siguiente propuesta de mejora, desarrollando un procedimiento de selección de
proveedores y posteriormente uno de clasificación, este último será aplicado a los
proveedores actuales y se tendrá en cuenta para los nuevos.
Selección de proveedores
Para la selección de proveedores se formuló el siguiente procedimiento:
1. Detectar la necesidad de nuevos proveedores para la empresa textil.
2. Si se requiere de nuevos proveedores se hace una búsqueda de los que existen

actualmente en el mercado, esta búsqueda puede ser por internet o bases de datos
especializadas y directorios de empresas de suministro de insumos textiles. Si no se
requieren de nuevos proveedores el proceso termina.
3. Una vez ubicados los proveedores existentes actualmente en el mercado se les envía
una carta solicitando la información sobre la empresa, así como los productos que
ofrecen.
4. Se agenda una cita con los proveedores, esta reunión puede ser presencial o virtual.
5. Durante la reunión se solicita a cada proveedor información específica y detallada

sobre la empresa y productos según los criterios de selección.
6. Se analiza el cumplimiento de los criterios de selección de cada proveedor, y en caso

de cumplirlos se notifica a estos y se registra su información en la base de datos de
proveedores de la empresa textil. En caso de no cumplir con los criterios de selección
181
se informa sobre el resultado, se agradece su asistencia y termina el proceso bien sea
que se haya seleccionado o no.
En la Figura 75 está el diagrama de flujo del proceso de selección de proveedores.
Inicio
¿Se necesitan
No A
proveedores?
Si
Buscar proveedores
existentes en el
mercado
Solicitar información a
proveedores
Agendar cita con

proveedores
Solicitar información
sobre productos y
servicios que ofrecen
¿Cumplen con los Informar sobre

criterios de No resultados y se
selección? agradece su asistencia
Si
A
Informar sobre
resultados y registrar en
base de datos de
proveedores
Fin
Figura 75. Diagrama de flujo del proceso de selección de proveedores

Fuente: Propuesta a partir de resultados de entrevistas a proveedores (2021).
182
La información que se solicitará a los proveedores será la siguiente:
Información de calidad
 Materiales, insumos y/o servicios que ofrecen.
 Certificados de calidad de los productos, insumos y/o servicios.
 Características técnicas de los materiales, insumos y/o servicios.
 Período de garantía.
 En caso de ser necesario capacitación a colaboradores de la empresa textil.
 Servicios postventa que ofrecen.
Información económica
 Precio unitario de los materiales, insumos y/o servicios.
 Descuento por cantidad.
 Formas de pago.
 Plazo de pago.
 Costo de embalaje.
 Costo de transporte.
 Pago de seguros.
 Penalizaciones por demora en los pagos.
 Descuentos por pronto pago.
183
Información general
 Plazo de validez de las ofertas.
 Motivos por los cuales se pueden revisar los precios.
 Embalajes especiales.
 Plazo de entrega.
 Causas para terminación de relación comercial.
 Procedimiento de devolución de mercancías.
En cuanto a los criterios considerados para la selección de los proveedores se diseñó un

método por puntajes. Este considera 18 elementos clasificados según los tres aspectos
anteriores: calidad, económicos y generales. Para cada elemento se evaluará la
información presentada y en un formato creado se asignará una puntuación del 1 al 5, en
donde 1 se asigna si no cumple con las expectativas y 5 si tiene condiciones favorables,
se selecciona aquellos que alcancen una calificación mínima de 54 puntos. En la Tabla
109 se muestra el formato para la selección de proveedores.
Tabla 109. Formato de selección de proveedores

Fecha:
FORMATO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Página 1 de 1
Nombre del proveedor:
Dirección:
Teléfono:
Correo electrónico:
CRITERIOS DE SELECCIÓN
Elemento o criterio 5 4 3 2 1
Calidad
a) Calidad del producto: los productos, materiales, insumos, máquinas,
equipos, herramientas o servicios ofrecidos se ajustan a los requerimientos y
especificaciones técnicas de la empresa textil, poseen certificados de calidad.
b) Características técnicas: dispone de fichas técnicas de los productos,
materiales, insumos, máquinas, equipos, herramientas o servicios ofrecidos.
Cuentan con especificaciones técnicas claras sobre lo que ofrecen.
c) Garantías: ofrecen garantía, plazo de garantía.
d) Personal capacitado: en caso de ser necesario ofrecen capacitación a los
colaboradores de la empresa textil.
e) Servicio postventa y asistencia técnica: ofrecen servicios postventa y
asistencia técnica, de mantenimiento o reparación. Plazo de asistencia técnica
y servicio postventa.
184
Económicos
a) Precio unitario: ofrece precios competitivos, justos y acordes con la calidad
del producto, descuentos por cantidad.
b) Forma de pago: tiene variedad de formas de pago, considera los pagos a
crédito y/o al contado. Ofrece plazos de pago
c) Costo de embalaje: considera dentro del precio de venta el valor del
embalaje o no.
d) Pago de seguros: incluye dentro del precio de venta el monto por asegurar
la mercancía. Toma en cuenta el seguro para la mercancía.
e) Costo de transporte: incluye dentro del precio de venta el costo de
transporte. Asume el costo de transporte o no.
f) Penalizaciones por demoras en los pagos: cobra penalizaciones por pagos
demorados.
g) Descuento por pronto pago: otorga descuentos por pronto pago de la
mercancía vendida a crédito.
Generales
a) Plazo de validez de la oferta: las ofertas que realiza el proveedor tienen
fecha de caducidad. Tiempo de validez de la oferta.
b) Condiciones de terminación de relación comercial: se definen los motivos
por los cuales se puede finalizar la relación comercial, hay criterios de
terminación unilateral o con acuerdo de las partes.
c) Motivos para la revisión de precios: se establecen las circunstancias en las
cuales se puede plantear una revisión de precios.
d) Devolución de mercancía: se definen los motivos y procedimiento para
realizar devolución de mercancía.
e) Embalajes especiales: plantea posibilidad de hacer uso de embalajes
especiales en caso de ser necesario.
f) Plazo de entrega: se define el plazo de entrega por parte de los proveedores,
se garantiza cumplimiento del plazo de entrega por parte del proveedor.
Nota: la escala de calificación es del 1 al 5, coloque una X en 1 si el proveedor no ofrece
condiciones favorables para el elemento o criterio evaluado, coloque una X en 5 si el proveedor
ofrece condiciones favorables. Si lo ofrecido por el proveedor tiene características intermedia
seleccione una calificación entre 2 y 4.
Puntuación obtenida
Clasificación de proveedores
El procedimiento de clasificación de los proveedores será aplicado inicialmente a los que
ya forman parte de la base de datos de la organización, y después cada vez que se
incorpore un nuevo proveedor. Los principios de clasificación se basan en si es un
proveedor de productos, servicios o maquinaria y equipos. Luego se considerará su
ubicación geográfica y si lo que ofrece es importado, nacional o ambos. Finalmente se
consideran criterios de calidad, productividad y servicio dentro de la matriz de evaluación
y clasificación.
185
Se definen tres categorías de clasificación A, B y C, en donde la categoría A es para
aquellos proveedores que obtengan una calificación entre 60 y 44 puntos, siendo aquellos
más confiables, responsables y con mayor capacidad de respuesta, que en general poseen
las mejores características para satisfacer los requerimientos de la empresa textil. La
categoría B son aquellos que tienen una calificación entre 43 y 28 puntos, estos son
confiables, pero en menor grado que los A y mayor que los C, y en caso de emergencia
pudieran ser considerados para adquisición ocasional de materiales, insumos, servicios,
maquinaria, equipos y herramientas. Mientras que la categoría C, son los menos
confiables y tiene menor capacidad de respuesta, solo se harían requerimientos de estos
cuando los proveedores A y B no puedan hacerlo, estos son los que obtengan de 27 a 12
puntos. En la Tabla 110 se muestra el formato de clasificación de proveedores diseñado.
Tabla 110. Formato de clasificación de proveedores
FORMATO DE CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES Fecha:

Página 1 de 1
Nombre del proveedor:
Dirección:
Teléfono:
Tipo de proveedor Ubicación geográfica
Maquinaria, equipo
Hilos y herramientas Local (en la misma
(incluye repuestos y ciudad que la empresa)
mantenimiento)
Colorantes o pigmentos Insumos de limpieza Regional (en la misma
en general provincia o región)
Detergentes e insumos Nacional (en el mismo
para teñido y acabado país, pero en regiones
final Servicios diferentes)
Insumos de oficina Internacional (en otro
país)
Nota: Selecciona una sola categoría de tipo de proveedor y de ubicación geográfica.
Procedencia de producto o servicio
Nacional Importada
Nota: Colocar en la casilla el porcentaje de producto o servicios de procedencia nacional e
importando, si es todo nacional colocar 100%, si es todo importando colocar en este 100%.
Criterio de evaluación 5 4 3 2 1
Calidad
1) Certificado de calidad: certificado
expedido por la empresa o un tercero
que garantice que el producto o
servicio cumple con todas las
especificaciones técnicas del
cotizante.
2) Certificado de gestión ambiental: el
proveedor cuenta con certificación de
su gestión ambiental, posee un
sistema de gestión ambiental, pero sin
186
certificación o no posee sistema de
gestión ambiental,
Calidad
3) Garantías: el proveedor ofrece
garantía, plazo de garantía.
4) Servicio postventa: ofrece servicios
posteriores a la venta, asistencia
técnica, plazo de servicio postventa y
asistencia técnica.
5) Capacitación: ofrece capacitación
para los colaboradores de la empresa
de ser necesario en cuanto a uso,
operación y/o mantenimiento.
Productividad
1) Instalaciones, maquinaria, equipos y
herramientas apropiados: el proveedor
tiene instalaciones, máquinas, equipos y
herramientas apropiados para la
producción, almacenamiento y traslado
de los productos y servicios que ofrece,
y que permitan garantizar los
requerimientos del cotizante.
2) Fabricante o distribuidor: el
proveedor en fabricante o distribuidor
(lo fabrica un tercero) de los productos
y/o servicios requeridos por el cotizante.
3) Capacidad: hace referencia a la
cantidad de productos y/o servicios que
el proveedor es capaz de entregar en un
determinado tiempo, de manera que se
satisfaga la demanda del cotizante.
Servicio
1) Entrega en sitio: capacidad del
proveedor para entregar los productos
y/o servicios en el sitio indicado por el
cotizante, sin utilizar intermediarios.
2) Solución de problemas: capacidad
del proveedor para solventar cualquier
problema o inconveniente que se
presente con los productos y/o servicios
que ofrece.
3) Actualizaciones: capacidad del
proveedor para informar al cotizante
sobre nuevos productos, tecnologías,
características, entre otras novedades
sobre los productos y/o servicios que
ofrece.
4) Confiabilidad: se refiere a que, si el
proveedor entre puntualmente los
requerimientos y si cumple con las
cantidades solicitadas, así como las
Nota: la escala de calificación es del 1 al 5, coloque una X en 1 si el proveedor no ofrece
condiciones favorables para el elemento o criterio evaluado, coloque una X en 5 si el proveedor
ofrece condiciones favorables. Si lo ofrecido por el proveedor tiene características intermedia
seleccione una calificación entre 2 y 4.
Categoría Rango de clasificación
A 44 - 60 Puntuación obtenida
B 28 - 43 Categoría asignada
C 12 - 27
187
Se hace la salvedad que el tipo de proveedor, la ubicación geográfica y la proporción de
producto y/o servicio importado o nacional no tendrá incidencia en la puntuación y
posterior clasificación en alguna de las tres categorías, pero si influirán al momento de
hacer la selección del proveedor cuando se requiera hacer una cotización u orden de
compra. Teniendo preferencia aquellos que ofrezcan lo que se requiere, sean locales o
regionales, así como tengan mayor porcentaje de productos o servicios nacionales.
Adicional al diseño del proceso de clasificación de proveedores, se procedió a aplicarlo a

los que ya forman parte de la base de datos de la empresa, considerando los siete
proveedores que se mencionan en el capítulo I, cabe destacar que solo estos aparecen
registrados, mientras que los que suministran insumos de oficina, insumos de limpieza en
general, servicios, así como maquinaria, equipo y herramientas no los tiene catalogado
como proveedores y no hay registros sobre ellos, así que será tarea de la empresa una vez
aprobado e implantado los procesos de selección y clasificación incluirlos en la base de
datos. En la Tabla 111 se muestran los proveedores actuales y su clasificación. En el
Anexo G están los formatos de clasificación de los proveedores llenos.
Tabla 111. Clasificación de proveedores actuales

Nombre del proveedor Producto/servicio ofrecido Puntuación Categoría
Neymatex Hilos 56 A
Texsa Hilos 53 A
QSI Ecuador SA Colorantes y pigmentos 59 A
Aromcolor Colorantes y pigmentos 58 A
Detergentes e insumos para
Diquimtex 43 B
teñido y acabado final
Detergentes e insumos para
Solvesa Ecuador SA 55 A
teñido y acabado final
Distribuidora Química del Detergentes e insumos para
52 A
Ecuador SA (DISQUIEC) teñido y acabado final
Fuente: Revisión documental de información de proveedores de la empresa (2021).
Rediseño de los procesos de programación de recursos

Actualmente la empresa textil estudiada hace la programación de los recursos del proceso
de producción, pero hay manifestación de los colaboradores de que esta no se hace ni se
divulga de manera oportuna. Por lo tanto, es necesario definir una propuesta de mejora la
188
cual consiste en un procedimiento que se debe llevar a cabo cada vez que se deba realizar
la programación de los recursos, de manera que se elimine esta debilidad detectada.
1. Proceso a mejorar
Programación de recursos de producción.
2. Etapa del proceso

Planificación y control de la producción.
3. Responsable
Coordinador de planificación y control de la producción.
4. Responsabilidades
 Planificar y programar los recursos para el proceso productivo.
 Formular los planes y programas de producción según información obtenida de otros

departamentos o áreas.
 Elabora las ordenes de producción según las especificaciones técnicas definidas en

preproducción.
 Definir plazos de entrega y prioridades de producción.
 Planificar las ordenes de compras provenientes de los proveedores.
 Mantener actualizado el sistema de producción.
 Planificar y programar la compra de materiales.
 Realizar seguimiento al proceso de fabricación, pedidos, así como entregas

diariamente.
 Realizar análisis sobre la mejor utilización de los recursos materiales y humano del
proceso productivo.
 Hacer seguimiento y control de los a los costos y tiempos de producción.
189
5. Procedimiento
Este procedimiento se activa cada vez que haya una solicitud de un cliente para un nuevo
lote de producción textil, una vez que la etapa de preproducción tenga las especificaciones
técnicas de los productos a fabricar aprobadas por los clientes. Dentro de los recursos a
considerar en esta propuesta de mejora están los materiales e insumos, ya que el humano
tiene asignadas sus responsabilidades, así que en cualquier caso solo hay que hacerle
conocer la programación de la producción oportunamente para que ellos sepan que van a
fabricar y en qué momento. La programación de los recursos materiales hacerse de la
siguiente forma:
 Cuantificar la cantidad de materiales e insumos necesarios según la cantidad de

unidades de producción solicitadas por los clientes.
 Verificar las cantidades disponibles de materiales e insumos para la producción en el

inventario.
 En caso de existir suficiente disponibilidad elaborar una solicitud de materiales e

insumos al área de almacén para que se autorice la salida de estos en los tiempos
programados en la programación de la producción. En el Anexo H se muestra el
formato de solicitud de materiales diseñada.
 En caso de que no exista suficiente existencia de materiales e insumos para la

producción solicitar a las áreas correspondientes la adquisición de los tipos y
cantidades necesarias de materiales, con detalle de las especificaciones técnicas. Ver
el en Anexo I el formato de solicitud de compra de materiales.
 Una vez disponibles los materiales e insumos solicitados, verificar si cumplen con las
especificaciones técnicas y las cantidades solicitadas.
 Con la ayuda del programa Microsoft Project asignar la cantidad de materiales e

insumos a cada una de las actividades de producción.
 Definir el plazo de entrega de los lotes de producción e informarlo a los clientes.
190
 Divulgar la programación de los recursos a las áreas de la empresa involucradas en el
proceso productivo.
 Hacer seguimiento a las salidas de materiales e insumos del almacén y su

incorporación en el proceso productivo en las fechas y cantidades previstas en el
programa.
 Verificar la culminación de los lotes de producción en las fechas estimadas.
6. Recursos
Humanos: está representado por el Coordinador de planificación y control de la
producción, el cual es el encargado de hacer la programación de la producción y de los
recursos.
Materiales: para la ejecución de este procedimiento se necesitan equipos de computación,

programa Microsoft Project, registros de niveles de inventario, fichas de especificaciones
técnicas de los productos, cantidades a producir, registros de mantenimiento y
condiciones de operación de máquinas, equipos y herramientas de producción. Formatos
propuestos para la solicitud de materiales e insumos del almacén y de solicitud de compra.
7. Financiamiento
El monto necesario para implantar la mejora del proceso de programación de recursos
será financiado por los ingresos propios de la empresa, considerado en las partidas
correspondientes del presupuesto de la organización.
8. Presupuesto
En la Tabla 112 se muestra el presupuesto para la puesta en marcha de la propuesta.
Tabla 112. Presupuesto de la mejora de la programación de recursos

Costo unitario Costo total
Descripción Cantidad ($) ($)
Coordinador de planificación y control de la
1 650 7800
producción
Materiales (formatos de registro) 200 0,5 100
Equipos computacionales 1 400 400
Software Microsoft Project 1 55 660
Total 8960
Fuente: Consulta de precios a proveedores (2021).
191
Se estima que se requerirán $8.960 anuales para la propuesta de mejora de la
programación de los recursos.
9. Cronograma
Para el cumplimiento de este programa se definió la frecuencia y duración de cada paso
del procedimiento planteado, de manera que cada vez que se lleve a cabo se realice en el
tiempo previsto y no se demora más de lo necesario causando insatisfacción en los
clientes. En la Tabla 113, se muestra el cronograma.
Tabla 113. Cronograma de ejecución de la propuesta de programación de recursos

Actividades Duración Frecuencia
Cuantificar la cantidad de materiales 1 día Cada vez que se reciba
e insumos necesarios según la un pedido del cliente
cantidad de unidades de producción
solicitadas por los clientes.
Verificar las cantidades disponibles 1 día Cada vez que se reciba
de materiales e insumos para la un pedido del cliente
producción en el inventario.
En caso de existir suficiente 1 día Cada vez que se reciba
disponibilidad elaborar una solicitud un pedido del cliente
de materiales e insumos al área de
almacén para que se autorice la salida
de estos en los tiempos programados
en la programación de la producción.
En el Anexo H se muestra el formato
de solicitud de materiales diseñada.
En caso de que no exista suficiente 1 día Cada vez que los
existencia de materiales e insumos niveles de inventario no
para la producción solicitar a las sean suficientes para la
áreas correspondientes la adquisición producción
de los tipos y cantidades necesarias
de materiales, con detalle de las
especificaciones técnicas. Ver el en
Anexo I el formato de solicitud de
compra de materiales.
Una vez disponibles los materiales e 1 día Cada vez que lleguen
insumos solicitados, verificar si los materiales
cumplen con las especificaciones solicitados al área de
técnicas y las cantidades solicitadas. almacén
Con la ayuda del programa Microsoft 1 día Cada vez que se reciba
Project asignar la cantidad de un pedido del cliente
materiales e insumos a cada una de
las actividades de producción.
Definir el plazo de entrega de los 1 día Cada vez que se reciba
lotes de producción e informarlo a los un pedido del cliente
clientes.
192
Actividades Duración Frecuencia
Divulgar la programación de los 1 día Cada vez que se reciba
recursos a las áreas de la empresa un pedido del cliente
involucradas en el proceso
productivo.
Hacer seguimiento a las salidas de 1 día Según la programación
materiales e insumos del almacén y de recursos
su incorporación en el proceso
productivo en las fechas y cantidades
previstas en el programa.
1 día Según la fecha de
Verificar la culminación de los lotes
culminación del
de producción en las fechas
programa de
estimadas.
producción
Fuente: Estimación propia de cronograma para programación de recursos (2021).
Rediseño de ficha de especificaciones técnicas de los productos

Otro aspecto a mejorar del proceso de producción textil estudiado es la ficha en donde se
anotan las especificaciones técnicas de los productos solicitados por los clientes, entre los
colaboradores se ha manifestado que en algunos casos no hay claridad en la misma, lo
que conllevaría a errores en el proceso productivo y se pudieran producir variaciones de
tonos en los tejidos o cualquier otro defecto. Para esto se muestra en la Tabla 114 la nueva
ficha de especificaciones técnicas de los productos.
Tabla 114. Ficha de especificaciones técnicas de los productos

FICHA DE ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DE PRODUCTOS Página 1 de 1
Línea: Modelo: Código:
Descripción:
No. de pedido: Cliente:
Ficha de tejidos
Tipo de tela: Muestra
Descripción:
Composición:
Ancho:
Ligamento:
Tipo de tejido:
Presentación comercial:
Variantes de color
Código de color: Código de color:
193
Código de color: Código de color:
Elaborado por: Fecha:

Revisado por: Fecha:
Aprobado por: Fecha:
Modificación No.
Fuente: Propuesta a partir de defectos más relevantes (2021).
Este formato será llenado en la etapa de preproducción, según los requerimientos dados
por los clientes, para cada uno de los productos solicitados por estos. Se someterá a
aprobación por parte de los clientes, si estos tienen observaciones se tomarán en cuenta y
cada vez que se someta a aprobación se llevará un registro del número de modificación
que se trate. Cuando se obtenga el visto bueno del cliente, será enviado a la etapa de
planificación y control de la producción como insumo para realizar las actividades que
están bajo la responsabilidad del coordinador de esa etapa del proceso. Los costos
asociados a esta propuesta de mejora son insignificantes, ya que este formato será
realizado en forma digital y se enviará por medios electrónicos a los clientes, como hasta
ahora se ha hecho, así que el único cambio planteado es en la estructura del formato.
Establecimiento y estandarización de las comunicaciones de la organización

Otra propuesta planteada es la relacionada con la gestión de comunicación de la empresa
textil, se diseñó un plan de comunicaciones que establezca quienes son los interesados,
requerimientos de información, responsable de transmitirla, frecuencia de comunicación
y estrategia de comunicación. En la Tabla 115 está el plan de comunicación propuesto.
194
195
Tabla 115. Plan de comunicación
Interesados Información necesaria Responsable de la Frecuencia de Estrategia de
información comunicación comunicación
Gerente General Volumen de producción Jefe de Operaciones Mensual Correo electrónico
Presupuestos de cada departamento Jefe de Administración y Reuniones
Ejecución de los presupuestos por Finanzas Informes
departamento
Cartera de clientes Jefe Comercial
Jefe de Operaciones Volumen de producción Coordinador de producción Semanal Correo electrónico
Ejecución de mantenimientos Coordinador de Reuniones
programados mantenimiento
Condiciones operacionales de los Informes
equipos de producción
Cumplimiento de los lineamientos de Coordinador de seguridad Estadísticas de
seguridad y salud ocupacional y salud ocupacional producción
Cantidad de accidentes e incidentes Estadísticas de
mantenimiento
Inspecciones de calidad y no Coordinador de producción Estadísticas de
conformidades seguridad y salud
ocupacional
Coordinador de Ejecución de actividades de Encargados de etapas del Semanal Correo electrónico
mantenimiento mantenimiento preventivo proceso
Condiciones operacionales de los Personal de mantenimiento Reuniones
equipos de producción
Condiciones de instalaciones Informes
Estadísticas de
mantenimiento
Coordinador de Volumen de producción Encargado de planificación Semanal Correo electrónico
producción y control de la producción
Condiciones operacionales de los Coordinador de Reuniones
equipos de producción mantenimiento
Planificación y control de la Encargado de planificación Informes
producción y control de la producción
Programación de recursos Estadísticas de
producción
Pedidos de los clientes Coordinador de ventas Estadísticas de
Especificaciones técnicas de los Encargado de mantenimiento
productos preproducción
Inspecciones de calidad y no Encargado de inspección y
conformidades enrollado
Coordinador de seguridad Cumplimiento de los lineamientos de Coordinador de seguridad Semanal Estadísticas de
y salud ocupacional seguridad y salud ocupacional y salud ocupacional seguridad y salud
ocupacional
195
Encargado de Requerimientos de los clientes Coordinador de ventas Diario Correo electrónico
preproducción Reuniones
Encargado de planificaciónEspecificaciones técnicas de los Encargado de Diario Correo electrónico
y control de la producciónproductos preproducción
Encargado de tejeduría Orden de producción Encargado de planificación Cada vez que se genere Documento impreso
Encargado de tintorería Especificaciones técnicas de los y control de la producción una orden de producción
productos
Encargado de estampado Programación de la producción
Encargado de inspección y Programación de recursos
enrollado
Jefe Comercial Pedidos de los clientes Coordinador de ventas Semanal Correo electrónico
Quejas y reclamos de clientes Coordinador de atención al Reuniones
Nivel de satisfacción de los clientes cliente Informes
Estrategias de marketing aplicadas y Coordinador de marketing Estadísticas de
su desempeño marketing
Estadísticas de ventas
Estadísticas de atención
al cliente
Coordinador de ventas Requerimientos de los Clientes Diario Vía telefónica
clientes Correo electrónico
Reuniones
Coordinador de atención al Niveles de satisfacción de Clientes Diario Vía telefónica
cliente los clientes
Quejas y reclamos de los Correo electrónico
clientes
Coordinador de marketing Métricas de marketing Coordinador de marketing Diario Redes sociales
Página web de la empresa
196
Jefe de Administración y Horas hombres trabajadas Coordinador de recursos Semanal Correo electrónico
Finanzas Ejecución de planes de humanos Reuniones
capacitación
Necesidades de contratación Informes
de recurso humano
Ejecución de presupuestos Coordinador de administración Estadísticas de recursos
humanos
Estado de las cuentas de la Coordinador de contabilidad Estadísticas de
empresa administración
Estrategias de Coordinador de administración Estadísticas de finanzas
financiamiento de la
empresa
Necesidades y niveles de Coordinador de logística Estadísticas de contabilidad
inventario
Necesidades de recursos Coordinador de informática Estadísticas de logística
informáticos Estadísticas de informática
Coordinador de recursos Necesidades de contratación Coordinadores de áreas Semanal Correo electrónico
humanos de recurso humano
Necesidades de capacitación Reuniones
Horas hombres trabajadas Informes
Coordinador de Estado de las cuentas de la Coordinador de contabilidad Semanal Estadísticas de contabilidad
contabilidad empresa
Coordinador de Ejecución de presupuestos Jefes de departamentos Semanal Correo electrónico
administración Informes
Coordinador de finanzas Estrategias de Entidades financieras Mensual Reuniones con entidades
financiamiento de la financieras
empresa
Coordinador de logística Requerimientos de Coordinadores de áreas Semanal Correo electrónico
materiales e insumos
Coordinador de Necesidades de recursos Coordinadores de áreas Semanal Correo electrónico
informática informáticos
Jefe Legal Necesidades legales de la Jefes de departamentos Semanal Correo electrónico
empresa en materia de Reuniones
recurso humano,
proveedores, clientes,
financiera y administrativa
197
Es necesario destacar que para la implantación de la propuesta lo único que se requiere
es dar a conocer el plan de comunicaciones de manera que cada colaborador tenga claro
cuál es la información que debe transmitir, a quien se la debe comunicar y con qué
frecuencia. Para divulgar el plan de comunicación se utilizará el correo electrónico de la
empresa, se publicará en las carteleras, además se planificará una reunión de máximo 2
horas con todos los colaboradores para que todos estén informados sobre este. Los
recursos necesarios serán propios de la empresa, es decir, que no se requiere de un
desembolso adicional a lo que ya está presupuestado para este tipo de actividades.
Etapa Verificar
En la tercera etapa del ciclo PHVA se encuentra verificar, esta consiste en la evaluación
de los resultados de la ejecución del plan o las mejoras propuestas, para esto se plantean
una serie de indicadores que permitirán medir el desempeño de cada propuesta y así
decidir si hay que hacer algún ajuste o no en estas. Seguidamente se muestran en la Tabla
116 los KPI o indicadores de gestión diseñados para tal fin.
Tabla 116. Indicadores de gestión

Indicador de
Propuesta Fórmula Definición Frecuencia
gestión
Plan de Cumplimiento CPC = Número de Muestra la proporción de Mensual
capacitación capacitaciones colaboradores que
para los culminadas/Número total de recibieron capacitación en
colaboradores capacitaciones planificadas relación a la cantidad de
de la empresa * 100 colaboradores que se
estimó la recibirían
durante un período
determinado
Alcance CPA = Cantidad de Permite medir el Mensual
colaboradores porcentaje de los
capacitados/Cantidad de colaboradores alcanzados
colaboradores promedio * en un tiempo determinado
100
Inversión por CPI = Cantidad de dinero Mide la inversión Mensual
empleado invertido en realizada por colaborador
capacitación/Cantidad de durante un período
colaboradores promedio determinado
Plan de Tiempo TPEF = ∑Tiempo de Mide el promedio del Mensual
mantenimiento promedio operación entre tiempo que cada equipo y
preventivo entre fallas fallas/Cantidad de registros maquinaria estuvo
para las de tiempo de operación operando desde que
máquinas y recuperó sus condiciones
equipos de un de operabilidad hasta que
proceso de se detuvo producto de una
fabricación falla durante un período
textil determinado
198
Indicador de
gestión
Plan de Tiempo TPPR = ∑Tiempo de Mide el promedio del Mensual
mantenimiento promedio por reparación/Cantidad de tiempo que se demora el
preventivo reparación registros de tiempo de equipo en recuperar sus
para las reparación condiciones de operación
máquinas y una vez ocurrida una falla
equipos de un durante un período de
proceso de tiempo. Este incluye el
fabricación tiempo que espera a que se
textil le aplique mantenimiento
y el tiempo de
mantenimiento en si
Costo de CM = Cantidad de dinero Mide la relación entre el Mensual
mantenimiento gastada en dinero gastado en
por unidad mantenimiento/Unidades mantenimiento por cada
producidas unidad producida durante
un tiempo determinado
Rediseño del Cumplimiento CI = Cantidad de Mide el porcentaje de Semanal
proceso de de inspecciones inspecciones de calidad
fabricación de inspecciones realizadas/Cantidad de que se han realizado en el
textiles para inspecciones planificadas * proceso productivo
establecer 100 durante un período
inspecciones determinado
de calidad Desempeño CD = Cantidad de no Mide el porcentaje de no Semanal
conformidades conformidades detectadas
detectadas/Cantidad de por cada inspección de
inspecciones realizadas * calidad que se ha llevado a
100 cabo durante un tiempo
determinado.
Establecimiento Cumplimiento COC = Cantidad de ordenes Mide el porcentaje de Semanal
y de órdenes de de compras cumplimiento por parte de
estandarización compra completadas/Cantidad de los proveedores de las
de un proceso ordenes de compras órdenes de compra que se
de selección y realizadas * 100 han emitido durante un
calificación de tiempo determinado
proveedores Desempeño DP = Cantidad de no Determina el porcentaje Semanal
de conformidades en las de no conformidades
proveedores órdenes de compra/Cantidad presentes en la
de órdenes de compra completación de las
completadas * 100 órdenes de compra por
durante un período
determinado
Plazos de PE = Cantidad de órdenes Estima la proporción de Mensual
entrega de compra completadas a ordenes de compras que
tiempo/ Cantidad de órdenes los proveedores
de compra realizadas * 100 completan en el tiempo
establecido en relación
con el total de ordenes
solicitadas durante un
tiempo determinado
Mejoras del Productividad PT = Metros de tela Estima la cantidad de Mensual
proceso de trabajo producida/Horas hombres metros de tela que se
productivo utilizadas producen en un periodo
determinado entre la
cantidad de horas hombres
que se utilizaron para esa
producción
199
Indicador de
gestión
Mejoras del Productividad PM = Metros de tela Determina la cantidad de Mensual
proceso materiales producida/Costos de metros de tela que se
productivo materias primas utilizadas producen en un mes por
cada dólar de materia
prima que se utiliza en la
producción
Productividad PC = Metros de tela Mide la cantidad de Mensual
capital producida/ Cantidad de metros de tela producidos
dinero de recursos de en un mes por cada dólar
producción utilizados de recursos de producción
utilizados, entre estos:
maquinaria, inventario,
capital fijo, edificios,
equipos, entre otros
Productividad PCE = Metros de tela Estima la cantidad de Mensual
capacidad producida/ cantidad de metros de tela que se
empresarial dinero invertido en recursos producen al mes por cada
tecnológicos para la dólar invertidos en
optimización de la software, hardware y
producción tecnologías de
optimización de
producción
Productividad PTP = Metros de tela Mide la cantidad de Mensual
total producida/Cantidad total de metros de tela que se
dinero utilizado en recursos producen en un mes por
cada dólar utilizado en
todos los recursos de
producción (trabajo,
materia prima, capital,
capacidad empresarial)
Establecimiento Auditoria de Consiste en realizar Trimestral
y comunicación evaluaciones del sistema y
estandarización plan de comunicación, así
de las como de las prácticas
comunicaciones internas de comunicación
de la con el fin de obtener
organización resultados sobre el
desempeño del mismo
Fuente: Propuesta a partir de resultados de técnicas de recolección de datos (2021).
Etapa Actuar
En esta etapa se ejecutan acciones según los resultados obtenidos de la etapa anterior. En
caso de que estos no sean los esperados se debe recurrir al plan original para detectar lo
que se hizo mal y tomar medidas correctivas, pero si los resultados fueron efectivos las
propuestas de mejora se estandarizan dentro del proceso productivo para que se realicen
en forma definitiva. En cualquiera de los dos casos planteados anteriormente se formulan
una serie de iniciativas que fortalezcan y promuevan la mejora continua, así como la
correcta implantación de las mejoras.
200
 Premiar las iniciativas de los colaborades en cuanto a la mejora continua de los
procesos: crear un programa de reconocimiento de las ideas de los colaboradores para
incentivar la mejora continua y la creación de valor. Esto permitirá mejorar la
productividad y fomentar la orientación al cambio de los colaboradores, además de
que estos se sientan reconocidos por la organización. La forma en cómo se puede
hacer este reconocimiento es a través de la publicación en carteleras de la empresa y
correos corporativos una carta de reconocimiento hacia el colaborador, así como la
divulgación de su propuesta.
 Reuniones con los colaboradores de la empresa, incluyendo tanto la parte

administrativa como operativa e incluso clientes y proveedores, para hacer propuestas
de alternativas de solución inmediata a problemas detectados en los procesos. Esto
con la finalidad de integrar la organización, los clientes y proveedores, así como
mejorar la comunicación entre los interesados, favoreciendo a la vez en intercambio
interdisciplinario de conocimientos. Para esto se estima que una reunión mensual sería
suficiente.
 Implementación de la metodología 5S: esta herramienta es un apoyo al proceso de

mejoramiento continuo de la organización, ya que se basa en el orden y limpieza de
las instalaciones, tanto administrativas y operativas, que permite la identificación de
alternativas de mejora que pueden planificarse e implantarse en siguientes procesos
de mejora. Para esto se requerirá: comenzar su implantación en el área operativa;
seleccionar el equipo que tendrá bajo su responsabilidad la puesta en marcha de la
metodología; realizar una inspección general de las instalaciones; formular las
acciones necesarias para la implantación; iniciar con el proceso de clasificación (Seiri)
de los materiales, maquinaria, herramientas, equipos y demás recursos presentes en el
área operativa, se harán tres grupos los que son útiles para el proceso productivo, los
que no son útiles para el proceso productivo pero si para otras tareas de la empresa,
los que definitivamente no son útiles para la organización.
Seguir con la acción ordenar (Seiton), realizar una jornada para ordenar y colocar en
su sitio las cosas que son útiles para el proceso y las que pudieran ser útiles para otras
tareas de la organización, desechando las que definitivamente no son útiles; limpiar
(Seiso), realizar una super limpieza de la instalación industrial a través de una jornada;
201
estandarizar (Seiketsu), colocar señalizaciones en la instalación y estandarizar los
procesos antes mencionados; finalmente se solicita disciplina (Shitsuke) a los
colaboradores para seguir ejecutando las acciones anteriores, se hace necesario un
plan de inspección para verificar que esto se cumpla.
202
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
Al culminar la investigación sobre un plan de mejoramiento continuo para el incremento
de la productividad de los procesos de fabricación de una empresa textil, se llegó a las
siguientes conclusiones, cada una de ellas planteadas como resultados por objetivo, que
de igual forma se corresponde a cada capítulo de la investigación.
Iniciando con una identificación de las condiciones actuales del proceso de fabricación
de la empresa textil seleccionada, se consiguió que el problema principal de la empresa
se manifiesta en la creciente insatisfacción de los clientes por incumplimiento de sus
requerimientos, esto ha impactado a la empresa desde el punto de vista de la disminución
de sus ingresos lo que no le ha permitido cubrir sus costos de operación, así como obtener
ganancias. Este problema ha creado dificultades para seguir manteniéndose en el mercado
de forma productiva, y es por eso que se inicia un proceso de detección de oportunidades
de mejora en los procesos de fabricación textil que permita hacer frente a las debilidades
detectadas y así volver a ser la empresa reconocida que fue antes de los acontecimientos
mundiales relacionados con la pandemia.
Se puedo conocer por medio de la aplicación de diversas técnicas de recolección de datos

que la empresa posee un proceso de producción por lotes, que se activa cuando los clientes
solicitan al Departamento Comercial pedidos con requerimientos específicos, es donde
comienza el proceso productivo con la etapa de preproducción, continuando con
planificación y control de la producción y posteriormente las etapas de transformación de
materias primas en producto final como son: tejeduría, tintorería, estampado, inspección
y enrollado. Consiguiendo que existe una manifiesta insatisfacción de los clientes debido
a demoras en la entrega oportuna de los lotes pedidos, presencia de defectos como
variaciones de tonos en los tejidos o rollos con menos de 25 metros de tela como esta
estandarizado.
Además, se identificaron inconformidades en los proveedores debido a las

modificaciones que la empresa hace en las órdenes de compra una vez que son emitidas
203
lo que demora el cumplimiento de las mismas. También reconocieron estos que presentan
dificultades en cuanto a los tiempos de entrega de los materiales e insumos solicitados
por la empresa textil ya que en su mayoría sus productos son importados. A lo anterior se
agrega que la empresa estudiada no tiene ningún sistema de selección y clasificación de
proveedores que le de información sobre la confiabilidad de estos.
Se detectaron fallas en cuanto a la programación de los recursos de producción,

específicamente los materiales e insumos, por lo que esto también impacta en las fechas
de entrega de los lotes de producción ya que no se realiza ni divulga oportunamente, y
esto hace que no se tomen las medidas correspondientes para mantener suficiente cantidad
en inventario y esté disponible cuando se requiera.
Otra deficiencia detectada es la falta de claridad en las especificaciones técnicas que

elabora preproducción a partir de los requerimientos de los clientes, lo que puede estar
incidiendo en el problema de variación de tonos. Asimismo, se mencionan las fallas de
comunicación, estas no son claras y oportunas. Las pocas inspecciones de calidad que se
aplican en el proceso actual no permiten detectar las no conformidades a tiempo o incluso
evitar que ocurran. Sin mencionar que no a todos los colaboradores se les da capacitación
por lo que no se garantiza la actualización de sus conocimientos sobre las actividades que
realizan, así como los problemas de iluminación y ventilación presentes en el área de
producción.
Todo lo anterior se convierte en posibles causas que impactan directamente en la calidad

del producto, del proceso y en la satisfacción de los clientes, esto originó la necesidad de
analizar la aplicabilidad de técnicas de mejoramiento continuo y productividad al proceso
de fabricación de telas estudiado, lo que corresponde al segundo objetivo de
investigación, por medio del cual se logró identificar las posibles causas que están
originando el problema a través del diagrama causa efecto, definiendo como problema
principal la insatisfacción de los clientes debido al incumplimiento de sus requerimientos,
reconociendo causas clasificadas en seis categorías, las cuales son: mano de obra,
materiales, maquinaria, medioambiente, método y medición.
Posteriormente se hizo una investigación sobre la frecuencia de ocurrencia de las

diferentes causas detectadas con el diagrama de Ishikawa, por medio de la aplicación de
204
una hoja de verificación diseñada para registrar esta información, luego se representó
gráficamente (histogramas) esta frecuencia de ocurrencia pero de manera relativa
(porcentaje) para observar cuales causas tenían una mayor presencia u ocurrencia, y con
la ayuda del diagrama de Pareto se complementó la información, detectándose las
principales causas del problema, entre las que se mencionan: fallas en los procesos debido
a errores de los colaboradores; paralizaciones de los procesos por fallas en las máquinas
y equipos; inspecciones de calidad solo al final del proceso; no se llevan registros
periódicos de las inspecciones de calidad; problemas de iluminación y ventilación en el
área productiva; no se aplica adecuadamente el plan de mantenimiento preventivo;
demora en los tiempos de entrega de los proveedores; métodos de trabajo inadecuados,
poca claridad en las especificaciones técnicas; poca claridad en las comunicaciones y
programación de recursos no es oportuna.
También se identificó que las etapas más problemáticas del proceso productivo son
tintorería y preproducción, mientas que los defectos principales son variación de tono y
pieza chica. A partir de la información de la hoja de verificación también se realizó un
estudio de correlación entre los dos defectos más relevantes y cada una de las causas
detectadas, consiguiendo que en su mayoría existe una relación muy alta positiva entre
variación de tono y pieza chica con las causas priorizadas en Pareto, lo que indica que en
conjunto todas tienen su cuota de participación en la aparición de estas dos no
conformidades que causan insatisfacción de los clientes.
Se elaboró el diagrama de flujo confirmándose lo manifestado sobre una única inspección

de calidad al final del proceso de fabricación. Asimismo, por medio de gráficos de control
se observó que, aunque el proceso aún se puede afirmar que está controlado hay una
tendencia a aumentar la presencia de los dos defectos más relevantes y que los clientes
manifiestan que se presenta con frecuencia. Esto pudiera significar que, de no tomar
ninguna acción correctiva, seguirían apareciendo y creando problemas de calidad
mayores a la empresa textil.
En cuanto a la productividad del proceso, se observó el uso inadecuado de los recursos

materias primas, capital y capacidad empresarial, ya que las variaciones promedio de la
productividad es negativa, lo que se interpreta como disminución de la productividad de
un período a otro. En cuanto al recursos trabajo si se utiliza de manera eficiente, pero esto
205
no compensa el mal uso que se le da a los otros tres, por lo que la productividad total del
proceso textil también ha sido impactada negativamente. Por medio del modelo Hansei,
en sus primeras etapas, se logró resumir las causas raíz del problema, de manera que se
oriente el planteamiento de las soluciones adecuadas en la propuesta que formuló.
Cuando se planteó formular lineamientos de mejora para los procesos de fabricación de

telas como tercer objetivo, se estudió de qué manera se podía hacer frente a cada situación
problemática y definir la mejor propuesta que permitiese accionar sobre varias de estas al
mismo tiempo, de esta forma se estaría haciendo uso óptimo de los recursos incluso en la
solución de los problemas. Es así como se elabora el plan de mejoramiento continuo de
los procesos de fabricación de una empresa textil considerando el ciclo PHVA,
desarrollando las siguientes propuestas de mejora: plan de capacitación para los
colaboradores de la empresa; plan de mantenimiento preventivo para las máquinas y
equipos de un proceso de fabricación textil; rediseño del proceso de fabricación de textiles
para establecer inspecciones de calidad a lo largo de este, desarrollando adicionalmente
un plan de inspección en donde se indique el procedimiento y acciones a seguir para que
estas se cumplan; establecimiento y estandarización de condiciones de iluminación y
ventilación del área de producción; establecimiento y estandarización de un proceso de
selección y calificación de proveedores; y rediseño de los procesos de programación de
recursos. Rediseño de ficha de especificaciones técnicas de los productos.
Establecimiento y estandarización de las comunicaciones de la organización.
6.2. Recomendaciones
A fin de que las propuestas de mejora se lleven a cabo de manera correcta, se plantean las
siguientes recomendaciones:
 Someter las propuestas de mejora a consideración de los colaboradores de la empresa.
 La alta dirección debe comprometerse a suministrar los recursos necesarios para la

implantación y continuidad de estas.
 Una vez implantadas las propuestas continuar con el ciclo PHVA propuesto por
Deming, de manera que se sigan detectando oportunidades de mejora.
206
 Desarrollar con mayor profundidad las propuestas de la etapa Actuar del ciclo de
Deming para apoyar la implantación de las propuestas hechas y fomentar en los
colaboradores la participación, sentido de pertenencia, mejora continua y orientación
al cambio.
 Orientar los procesos de la organización a la satisfacción de los clientes, integrándolos

juntos con los proveedores a los procesos de la organización y así garantizar la calidad
de los productos y procesos.
207
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210
Anexo A. Instrumentos de recolección de datos
Tabla A 1. Cuestionario para medir situación actual
Cuestionario para medir la situación actual del proceso productivo de la empresa
Instrucciones:
1. Lea cuidadosamente cada una de las preguntas
2. Seleccione la opción de respuesta que más coincida con su opinión
3. Responder todas las preguntas, no dejar preguntas en blanco
4. Si tiene alguna duda consulte con el encuestador
No. Pregunta
¿La empresa tiene niveles adecuados de inventario de materias primas e insumos para la
producción?
Siempre
1
Casi siempre
Algunas veces
Nunca
¿Las materias primas e insumos para la producción cumplen con los requisitos de calidad
solicitados a los proveedores?
Siempre
2
Casi siempre
Algunas veces
Nunca
¿Posee la empresa herramientas adecuadas para el diseño del producto según especificaciones del
cliente?
3
Si
No
¿La empresa posee máquinas, equipos y herramientas adecuadas en la etapa de tejeduría?
4 Si
No
¿La empresa tiene máquinas, equipos y herramientas adecuadas en la etapa de tintorería?
5 Si
No
¿La empresa tiene máquinas, equipos y herramientas adecuadas en la etapa de estampado?
6 Si
No
¿La empresa posee máquinas, equipos y herramientas adecuadas en la etapa de inspección y
enrollado?
7
Si
No
¿Las especificaciones técnicas de los productos son claras?
Siempre
8 Casi siempre
Algunas veces
Nunca
¿Existe una comunicación clara y oportuna entre las diferentes etapas del proceso productivo?
Siempre
9 Casi siempre
Algunas veces
Nunca
¿Se hace una programación oportuna de la producción?
Siempre
10 Casi siempre
Algunas veces
Nunca
211
Tabla A 1. (Continuación)
No. Pregunta
¿Se hace una estimación y programación oportuna de los recursos necesarios para la producción?
Siempre
11 Casi siempre
Algunas veces
Nunca
¿Se da a conocer oportunamente la programación de la producción a todas las áreas involucradas
en el proceso productivo?
Siempre
12
Casi siempre
Algunas veces
Nunca
¿Se divulga oportunamente la programación de los recursos a todas las áreas involucradas en el
proceso productivo?
Siempre
13
Casi siempre
Algunas veces
Nunca
¿Se aplica inspección y control de calidad periódicamente en el proceso de producción?
14 Si
No
¿Se lleva un registro riguroso de las inspecciones y control de calidad de los productos?
Siempre
15 Casi siempre
Algunas veces
Nunca
¿Se da a los colaboradores de la empresa capacitación periódica para mantener actualizados sus
conocimientos sobre las actividades de producción?
16
Si
No
¿Ocurren retrasos o fallas frecuentes en el proceso productivo debido a fallas del personal?
Siempre
17 Casi siempre
Algunas veces
Nunca
¿La empresa posee un plan de mantenimiento preventivo para la maquinaria, equipos y
herramientas del proceso productivo?
18
Si
No
¿Ocurren paralizaciones frecuentes del proceso productivo debido a fallas de la maquinaria,
equipos y herramientas?
Siempre
19
Casi siempre
Algunas veces
Nunca
¿El método de trabajo utilizado actualmente es el adecuado para cumplir con las actividades de
producción?
20
Si
No
¿Cuál es la etapa del proceso productivo en donde ocurre la mayor cantidad de retrasos?
Preproducción
Planificación y control de la producción
21 Tejeduría
Tintorería
Estampado
212
Tabla A 1. (Continuación)
No. Pregunta
¿Se producen productos defectuosos o no conformidades?
Siempre
22 Casi siempre
Algunas veces
Nunca
¿Qué tipo de defectos o no conformidades se generan en el proceso productivo?
Pieza chica (rollos con menos de 25 metros de tela)
Variación de tonos
23 Bultos incompletos
Fallas de estampado
Fallas de tejido
Otros
¿Cuál es la etapa del proceso productivo en donde ocurre la mayor cantidad de defectos o no
conformidades?
Preproducción
Planificación y control de la producción
24
Tejeduría
Tintorería
Estampado
¿La empresa cuenta con un plan de gestión de seguridad y salud en el trabajo?
25 Si
No
¿Se divulga a todos los colaboradores de la empresa el plan de gestión de seguridad y salud en el
trabajo?
26
Si
No
¿Se ejercen las acciones pertinentes para que se cumpla el plan de gestión de seguridad y salud en
el trabajo?
Siempre
27
Casi siempre
Algunas veces
Nunca
¿El área de producción posee condiciones ambientales adecuadas en relación con los siguientes
aspectos?
Condición Si No
Temperatura
28 Iluminación
Ruido
Ventilación
Confort
Vibraciones
¿La empresa posee un sistema de gestión ambiental?
29 Si
No
¿Se divulga el sistema de gestión ambiental a todos los colaboradores de la empresa?
30 Si
No
¿Se ejercen las acciones pertinentes para que se cumpla el sistema de gestión ambiental de la
empresa?
Siempre
31
Casi siempre
Algunas veces
Nunca
Fuente: Sistematización de la variable (2021).
213
Tabla A 2. Lista de verificación
Lista de verificación para el proceso productivo de la empresa

Instalaciones
1 Pisos en buen estado y libre de obstáculos
Puestos de trabajo libres de materiales innecesarios y
2
obstáculos
3 Condiciones adecuadas de temperatura
4 Condiciones adecuadas de ruido
5 Condiciones adecuadas de ventilación
6 Condiciones adecuadas de iluminación
7 Condiciones adecuadas de confort
8 Condiciones adecuadas de vibraciones
9 Documentación publicada en el área está vigente
Máquinas, equipos y herramientas
10 Entorno de las máquinas y equipos libres de obstáculos
Máquinas, equipos y herramientas en condiciones de
11
operación
12 Todas las máquinas, equipos y herramientas se emplean
13 Máquinas, equipos y herramientas actualizadas
14 Aplicación de mantenimiento preventivo
15 Registro de mantenimiento preventivo
Almacenamiento
16 Niveles adecuados de inventario
17 Existencia de elementos innecesarios en el almacén
18 Dispositivos de almacenamiento adecuados y suficientes
19 Condiciones del almacén adecuadas
Proceso productivo
Programa de producción disponible en todas las áreas
20
involucradas
Programación de recursos disponibles en todas las áreas
21
involucradas
Inspección y control de calidad en las diferentes etapas del
22
proceso
23 Registros de inspección y control de calidad actualizados
24 Productos no conformes o defectuosos
25 Acciones de seguridad industrial
26 Acciones de salud en el trabajo
27 Acciones de gestión ambiental
28 Paradas imprevistas del proceso
Fuente: Sistematización de la variable (2021).
214
Entrevista a proveedores de materias primas e insumos de la empresa
1. ¿Con qué frecuencia suministra a la empresa de materias primas e insumos?

2. ¿Cuál es el proceso que sigue para el suministro de materias primas e insumos a la
empresa?
3. ¿Cuál es el origen de las materias primas e insumos que vende a la empresa?
¿Importado o nacional?
4. ¿Qué dificultades ha tenido hasta ahora para cumplir con los requerimientos de
materias primas e insumos de la empresa?
5. ¿Qué aspectos mejoraría de su relación comercial con la empresa?
215
Entrevista a clientes de la empresa
1. ¿Cuál es su opinión con respecto a la imagen de la empresa?
2. ¿Cuál es su grado de satisfacción con la calidad y diversidad de productos que ofrece
la empresa?
3. Explique ¿Cuál ha sido su experiencia con el servicio al cliente y la solución de quejas
de la empresa?
4. ¿Cómo ha sido su experiencia con los tiempos de entrega fijados por la empresa?
5. ¿Qué aspectos mejoraría de la empresa?
216
Panel de expertos
1. ¿Cuáles considera que son las mejores herramientas y metodologías para el

mejoramiento continuo del proceso de una empresa textil?
2. ¿Qué aspectos considera que se deben tomar en cuenta en una propuesta de
mejoramiento continuo de un proceso de fabricación?
3. ¿Cuáles considera serían los beneficios que obtendría una empresa con el
mejoramiento continuo de los procesos?
4. ¿Cómo se comienza con el proceso de mejora continua en una organización?
5. ¿Cómo se relaciona el ciclo de Deming (PHVA) con la mejora continua?
217
Anexo B. Validación de instrumentos
Tabla B 1. Resultados de la validación
Experto Experticia Años de experiencia Observaciones
Cuestionario, mejorar la
redacción de las preguntas
3,7,10 y 13
Lista de verificación: dividir los
Dr. en ciencias de la elementos a incluir en la lista de
educación. Profesor de verificación en categorías, por
metodología de ejemplo, instalaciones,
José Fernández investigación, diseño y 16 almacenamiento, proceso
elaboración de productivo, entre otras.
instrumentos de Guías de entrevista: limitar a 5
investigación preguntas por guía de entrevista,
incluir las más importantes para
lo que se quiere investigar
Panel de experto: mejorar la
Cuestionario: separar las
preguntas sobre lo adecuado de
las máquinas, equipos y
herramientas para cada una las
etapas del proceso ya que es
Ingeniero industrial. posible que en algunas etapas si
Magister en gestión de sean adecuados y en otras no.
procesos. Profesora de Lista de verificación: incluir
planificación y control ítems relacionados a las
Andrés Iriarte de la producción, 13 condiciones ambientales para
optimización de reforzar las preguntas del
procesos y nuevas cuestionario.
filosofías de mejora de Guías de entrevista: mejorar la
procesos redacción de las preguntas para
que no tengan tendencia
responderse con sí o no
Panel de expertos: no hizo
observaciones con respecto a
este
Cuestionario: revisar si se han
cubierto todos los aspectos que
tiene el proceso de producción
textil. Mejorar la redacción de
las preguntas 20 a 29.
Ingeniero en
Lista de verificación: incluir
administración de
ítems relacionados con las
empresas. Magister en
condiciones de operación y
gestión de calidad.
Rafael Díaz 20 mantenimiento de las máquinas,
Profesor de
equipos y herramientas.
administración por
Guías de entrevista: disminuir la
procesos y control de
cantidad de preguntas ya que
calidad
son muchas para un instrumento
de este tipo, se debe ser puntual
en lo que se quiere preguntar.
Panel de experto: Mejorar la
Fuente: Validación de instrumentos (2021).
218
Anexo C. Cálculo de correlación entre variación de tonos y causas del problema
Tabla C 1. Variación de tonos vs Fallas en los procesos debido a errores de los
colaboradores
a errores de los colaboradores Variación de tonos (Y) X^2 X*Y Y^2
(X)
12 5 144 60 25
11 4 121 44 16
12 5 144 60 25
10 3 100 30 9
9 3 81 27 9
7 2 49 14 4
7 2 49 14 4
7 2 49 14 4
75 26 737 263 96
Fuente: Registros de la empresa (2021).
8 ∗ 263 − 75 ∗ 26
𝑏= = 0,568
8 ∗ 737 − 752
26 75
𝑎= − 0,568 ∗ = −2,077
8 8
8 ∗ 263 − 75 ∗ 26
𝑟= = 0,975
√8 ∗ 737 − 752 √8 ∗ 96 − 262
Tabla C 2. Variación de tonos vs Paralizaciones del proceso por fallas en las máquinas
y equipos
Paralizaciones del proceso
por fallas en las máquinas y Variación de tonos (Y) X^2 X*Y Y^2
equipos (X)
11 5 121 55 25
11 4 121 44 16
11 5 121 55 25
9 3 81 27 9
9 3 81 27 9
8 2 64 16 4
7 2 49 14 4
8 2 64 16 4
74 26 702 254 96
8 ∗ 254 − 74 ∗ 26
𝑏= = 0,771
8 ∗ 702 − 742
26 74
𝑎= − 0,771 ∗ = −3,886
8 8
219
8 ∗ 254 − 74 ∗ 26
𝑟= = 0,952
√8 ∗ 702 − 742 √8 ∗ 96 − 262
Tabla C 3. Variación de tonos vs Inspecciones de calidad solo al final del proceso
Inspecciones de calidad solo al
Variación de tonos (Y) X^2 X*Y Y^2
final del proceso (X)
8 5 64 40 25
7 4 49 28 16
8 5 64 40 25
9 3 81 27 9
9 3 81 27 9
10 2 100 20 4
10 2 100 20 4
10 2 100 20 4
71 26 639 222 96
8 ∗ 222 − 71 ∗ 26
𝑏= = −0,986
8 ∗ 639 − 712
26 71
𝑎= + 0,986 ∗ = 12,000
8 8
8 ∗ 222 − 71 ∗ 26
𝑟= = −0,866
√8 ∗ 639 − 712 √8 ∗ 96 − 262
Tabla C 4. Variación de tonos vs No se llevan registros periódicos de las inspecciones
y control de calidad
No se llevan registros
periódicos de las inspecciones Variación de tonos (Y) X^2 X*Y Y^2
y control de calidad (X)
11 5 121 55 25
10 4 100 40 16
11 5 121 55 25
8 3 64 24 9
8 3 64 24 9
7 2 49 14 4
7 2 49 14 4
7 2 49 14 4
69 26 617 240 96
8 ∗ 240 − 69 ∗ 26
𝑏= = 0,720
8 ∗ 617 − 692
26 69
𝑎= − 0,720 ∗ = −2,960
8 8
220
8 ∗ 240 − 69 ∗ 26
𝑟= = 0,993
√8 ∗ 617 − 692 √8 ∗ 96 − 262
Tabla C 5. Variación de tonos vs Problemas de iluminación y ventilación en área de
producción
Problemas de iluminación y
ventilación en área de Variación de tonos (Y) X^2 X*Y Y^2
producción (X)
10 5 100 50 25
10 4 100 40 16
10 5 100 50 25
8 3 64 24 9
8 3 64 24 9
8 2 64 16 4
7 2 49 14 4
7 2 49 14 4
68 26 590 232 96
8 ∗ 232 − 68 ∗ 26
𝑏= = 0,917
8 ∗ 590 − 682
26 68
𝑎= − 0,917 ∗ = −4,542
8 8
8 ∗ 232 − 68 ∗ 26
𝑟= = 0,936
√8 ∗ 590 − 682 √8 ∗ 96 − 262
Tabla C 6. Variación de tonos vs No se aplica adecuadamente el plan de mantenimiento
preventivo
No se aplica adecuadamente el
plan de mantenimiento Variación de tonos (Y) X^2 X*Y Y^2
preventivo (X)
10 5 100 50 25
10 4 100 40 16
10 5 100 50 25
8 3 64 24 9
8 3 64 24 9
6 2 36 12 4
6 2 36 12 4
6 2 36 12 4
64 26 536 224 96
8 ∗ 224 − 64 ∗ 26
𝑏= = 0,667
8 ∗ 536 − 642
221
26 64
𝑎= − 0,667 ∗ = −2,083
8 8
8 ∗ 224 − 64 ∗ 26
𝑟= = 0,963
√8 ∗ 536 − 642 √8 ∗ 96 − 262
Tabla C 7. Variación de tonos vs Demora en los tiempos de entrega por parte de los
proveedores
Demora en los tiempos de
entrega por parte de los Variación de tonos (Y) X^2 X*Y Y^2
proveedores (X)
9 5 81 45 25
8 4 64 32 16
9 5 81 45 25
7 3 49 21 9
7 3 49 21 9
6 2 36 12 4
5 2 25 10 4
5 2 25 10 4
56 26 410 196 96
8 ∗ 196 − 56 ∗ 26
𝑏= = 0,778
8 ∗ 410 − 562
26 56
𝑎= − 0,778 ∗ = −2,194
8 8
8 ∗ 196 − 56 ∗ 26
𝑟= = 0,973
√8 ∗ 410 − 562 √8 ∗ 96 − 262
Tabla C 8. Variación de tonos vs Método de trabajo inadecuado
Método de trabajo
inadecuado (X)
9 5 81 45 25
8 4 64 32 16
9 5 81 45 25
6 3 36 18 9
6 3 36 18 9
5 2 25 10 4
5 2 25 10 4
4 2 16 8 4
52 26 364 186 96
8 ∗ 186 − 52 ∗ 26
𝑏= = 0,654
8 ∗ 364 − 522
222
26 52
𝑎= − 0,654 ∗ = −1,000
8 8
8 ∗ 186 − 52 ∗ 26
𝑟= = 0,983
√8 ∗ 364 − 522 √8 ∗ 96 − 262
Tabla C 9. Variación de tonos vs Poca claridad en las especificaciones técnicas
Poca claridad en las
especificaciones técnicas (X)
8 5 64 40 25
7 4 49 28 16
8 5 64 40 25
6 3 36 18 9
6 3 36 18 9
5 2 25 10 4
6 2 36 12 4
5 2 25 10 4
51 26 335 176 96
8 ∗ 176 − 51 ∗ 26
𝑏= = 1,038
8 ∗ 335 − 512
26 51
𝑎= − 1,038 ∗ = −3,367
8 8
8 ∗ 176 − 51 ∗ 26
𝑟= = 0,962
√8 ∗ 335 − 512 √8 ∗ 96 − 262
Tabla C 10. Variación de tonos vs Poca claridad en las comunicaciones
comunicaciones (X)
9 5 81 45 25
7 4 49 28 16
8 5 64 40 25
6 3 36 18 9
5 3 25 15 9
4 2 16 8 4
3 2 9 6 4
4 2 16 8 4
46 26 296 168 96
8 ∗ 168 − 46 ∗ 26
𝑏= = 0,587
8 ∗ 296 − 462
26 46
𝑎= − 0,587 ∗ = −0,127
8 8
223
8 ∗ 168 − 46 ∗ 26
𝑟= = 0,972
√8 ∗ 296 − 462 √8 ∗ 96 − 262
Tabla C 11. Variación de tonos vs Programación de los recursos no es oportuna
Programación de los recursos
no es oportuna (X)
7 5 49 35 25
6 4 36 24 16
7 5 49 35 25
5 3 25 15 9
5 3 25 15 9
4 2 16 8 4
3 2 9 6 4
4 2 16 8 4
41 26 225 146 96
8 ∗ 146 − 41 ∗ 26
𝑏= = 0,857
8 ∗ 225 − 412
26 41
𝑎= − 0,857 ∗ = −1,143
8 8
8 ∗ 146 − 41 ∗ 26
𝑟= = 0,975
√8 ∗ 225 − 412 √8 ∗ 96 − 262
224
Anexo D. Cálculo de correlación entre pieza chica y causas del problema
Tabla D 1. Pieza chica vs Fallas en los procesos debido a errores de los colaboradores
a errores de los colaboradores Pieza chica (Y) X^2 X*Y Y^2
(X)
12 9 144 108 81
11 8 121 88 64
12 9 144 108 81
10 7 100 70 49
9 5 81 45 25
7 3 49 21 9
7 3 49 21 9
7 3 49 21 9
75 47 737 482 327
8 ∗ 482 − 75 ∗ 47
𝑏= = 1,221
8 ∗ 737 − 752
47 75
𝑎= − 1,221 ∗ = −5,576
8 8
8 ∗ 482 − 75 ∗ 47
𝑟= = 0,997
√8 ∗ 737 − 752 √8 ∗ 327 − 472
Tabla D 2. Pieza chica vs Paralizaciones del proceso por fallas en las máquinas y
equipos
Paralizaciones del proceso por
fallas en las máquinas y Pieza chica (Y) X^2 X*Y Y^2
equipos (X)
11 9 121 99 81
11 8 121 88 64
11 9 121 99 81
9 7 81 63 49
9 5 81 45 25
8 3 64 24 9
7 3 49 21 9
8 3 64 24 9
74 47 702 463 327
8 ∗ 463 − 74 ∗ 47
𝑏= = 1,614
8 ∗ 702 − 742
47 74
𝑎= − 1,614 ∗ = −9,057
8 8
225
8 ∗ 463 − 74 ∗ 47
𝑟= = 0,947
√8 ∗ 702 − 742 √8 ∗ 327 − 472
Tabla D 3. Pieza chica vs Inspecciones de calidad solo al final del proceso
Inspecciones de calidad solo al
Pieza chica (Y) X^2 X*Y Y^2
final del proceso (X)
8 9 64 72 81
7 8 49 56 64
8 9 64 72 81
9 7 81 63 49
9 5 81 45 25
10 3 100 30 9
10 3 100 30 9
10 3 100 30 9
71 47 639 398 327
8 ∗ 398 − 71 ∗ 47
𝑏= = −2,155
8 ∗ 639 − 712
47 71
𝑎= + 2,155 ∗ = 25,000
8 8
8 ∗ 398 − 71 ∗ 47
𝑟= = −0,900
√8 ∗ 639 − 712 √8 ∗ 327 − 472
Tabla D 4. Pieza chica vs No se llevan registros periódicos de las inspecciones y
control de calidad
No se llevan registros
periódicos de las inspecciones Pieza chica (Y) X^2 X*Y Y^2
y control de calidad (X)
11 9 121 99 81
10 8 100 80 64
11 9 121 99 81
8 7 64 56 49
8 5 64 40 25
7 3 49 21 9
7 3 49 21 9
7 3 49 21 9
69 47 617 437 327
8 ∗ 437 − 69 ∗ 47
𝑏= = 1,446
8 ∗ 617 − 692
47 69
𝑎= − 1,446 ∗ = −6,594
8 8
226
8 ∗ 437 − 69 ∗ 47
𝑟= = 0,948
√8 ∗ 617 − 692 √8 ∗ 327 − 472
Tabla D 5. Pieza chica vs Problemas de iluminación y ventilación en área de
producción
Problemas de iluminación y
ventilación en área de Pieza chica (Y) X^2 X*Y Y^2
producción (X)
10 9 100 90 81
10 8 100 80 64
10 9 100 90 81
8 7 64 56 49
8 5 64 40 25
8 3 64 24 9
7 3 49 21 9
7 3 49 21 9
68 47 590 422 327
8 ∗ 422 − 68 ∗ 47
𝑏= = 1,875
8 ∗ 590 − 682
47 68
𝑎= − 1,875 ∗ = −10,063
8 8
8 ∗ 422 − 68 ∗ 47
𝑟= = 0,911
√8 ∗ 590 − 682 √8 ∗ 327 − 472
Tabla D 6. Pieza chica vs No se aplica adecuadamente el plan de mantenimiento
preventivo
No se aplica adecuadamente el
plan de mantenimiento Pieza chica (Y) X^2 X*Y Y^2
preventivo (X)
10 9 100 90 81
10 8 100 80 64
10 9 100 90 81
8 7 64 56 49
8 5 64 40 25
6 3 36 18 9
6 3 36 18 9
6 3 36 18 9
64 47 536 410 327
8 ∗ 410 − 64 ∗ 47
𝑏= = 1,417
8 ∗ 536 − 642
227
47 64
𝑎= − 1,417 ∗ = −5,458
8 8
8 ∗ 410 − 64 ∗ 47
𝑟= = 0,973
√8 ∗ 536 − 642 √8 ∗ 327 − 472
Tabla D 7. Pieza chica vs Demora en los tiempos de entrega por parte de los
proveedores
Demora en los tiempos de
entrega por parte de los Pieza chica (Y) X^2 X*Y Y^2
proveedores (X)
10 9 100 90 81
9 8 81 72 64
9 9 81 81 81
6 7 36 42 49
7 5 49 35 25
4 3 16 12 9
5 3 25 15 9
6 3 36 18 9
56 47 424 365 327
8 ∗ 365 − 56 ∗ 47
𝑏= = 1,125
8 ∗ 424 − 562
47 56
𝑎= − 1,125 ∗ = −2,000
8 8
8 ∗ 365 − 56 ∗ 47
𝑟= = 0,892
√8 ∗ 424 − 562 √8 ∗ 327 − 472
Tabla D 8. Pieza chica vs Método de trabajo inadecuado
Método de trabajo inadecuado
(X)
9 9 81 81 81
8 8 64 64 64
9 9 81 81 81
6 7 36 42 49
6 5 36 30 25
5 3 25 15 9
5 3 25 15 9
4 3 16 12 9
52 47 364 340 327
8 ∗ 340 − 52 ∗ 47
𝑏= = 1,327
8 ∗ 364 − 522
228
47 52
𝑎= − 1,327 ∗ = −2,750
8 8
8 ∗ 340 − 52 ∗ 47
𝑟= = 0,949
√8 ∗ 364 − 522 √8 ∗ 327 − 472
Tabla D 9. Pieza chica vs Poca claridad en las especificaciones técnicas
especificaciones técnicas (X)
8 9 64 72 81
7 8 49 56 64
8 9 64 72 81
6 7 36 42 49
6 5 36 30 25
5 3 25 15 9
6 3 36 18 9
5 3 25 15 9
51 47 335 320 327
8 ∗ 320 − 51 ∗ 47
𝑏= = 2,063
8 ∗ 335 − 512
47 51
𝑎= − 2,063 ∗ = −7,278
8 8
8 ∗ 320 − 51 ∗ 47
𝑟= = 0,909
√8 ∗ 335 − 512 √8 ∗ 327 − 472
Tabla D 10. Pieza chica vs Poca claridad en las comunicaciones

comunicaciones (X)
10 9 100 90 81
8 8 64 64 64
6 9 36 54 81
6 7 36 42 49
5 5 25 25 25
4 3 16 12 9
3 3 9 9 9
4 3 16 12 9
46 47 302 308 327
8 ∗ 308 − 46 ∗ 47
𝑏= = 1,007
8 ∗ 302 − 462
229
47 46
𝑎= − 1,007 ∗ = 0,087
8 8
8 ∗ 308 − 46 ∗ 47
𝑟= = 0,864
√8 ∗ 302 − 462 √8 ∗ 327 − 472
Tabla D 11. Pieza chica vs Programación de los recursos no es oportuna
Programación de los recursos
no es oportuna (X)
7 9 49 63 81
6 8 36 48 64
7 9 49 63 81
5 7 25 35 49
5 5 25 25 25
4 3 16 12 9
3 3 9 9 9
4 3 16 12 9
41 47 225 267 327
8 ∗ 267 − 41 ∗ 47
𝑏= = 1,756
8 ∗ 225 − 412
47 41
𝑎= − 1,756 ∗ = −3,126
8 8
8 ∗ 267 − 41 ∗ 47
𝑟= = 0,950
√8 ∗ 225 − 412 √8 ∗ 327 − 472
230
Anexo E. Cálculo de productividad monofactorial y multifactorial
Factor trabajo
25540 𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑎𝑦𝑜 2021 = = 6,385
4000 𝐻−𝐻
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐽𝑢𝑛𝑖𝑜 2021 = = 5,884
3800 𝐻−𝐻
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐽𝑢𝑙𝑖𝑜 2021 = = 6,762
3950 𝐻−𝐻
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐴𝑔𝑜𝑠𝑡𝑜 2021 = = 6,668
3850 𝐻−𝐻
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑆𝑒𝑝𝑡𝑖𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒 2021 = = 6,103
3990 𝐻−𝐻
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑐𝑡𝑢𝑏𝑟𝑒 2021 = = 6,823
4000 𝐻−𝐻
Factor materias primas
8530 $
9670 $
8980 $
8750 $
9490 $
231
10210 $
Factor capital
120500 $
117300 $
125800 $
123460 $
133890 $
152670 $
Capacidad empresarial
43700 $
42170 $
44800 $
43930 $
45750 $
232
47650 $
Productividad multifactorial
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑀𝑎𝑦𝑜 2021 = = 0,140
182730 $
178640 $
189455 $
185765 $
199105 $
220530 $
233
Anexo F. Cálculo de porcentaje de variación de la productividad
Factor trabajo
5,884 − 6,385
% 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐽𝑢𝑛𝑖𝑜 − 𝑀𝑎𝑦𝑜 2021 = ∗ 100 = −7,84%
6,385
6,762 − 5,884
% 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐽𝑢𝑙𝑖𝑜 − 𝐽𝑢𝑛𝑖𝑜 2021 = ∗ 100 = 14,92%
5,884
6,668 − 6,762
% 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐴𝑔𝑜𝑠𝑡𝑜 − 𝐽𝑢𝑙𝑖𝑜 2021 = ∗ 100 = −1,40%
6,762
6,103 − 6,668
% 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑆𝑒𝑝𝑡𝑖𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒 − 𝐴𝑔𝑜𝑠𝑡𝑜 2021 = ∗ 100 = −8,47%
6,668
6,823 − 6,103
% 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑂𝑐𝑡𝑢𝑏𝑟𝑒 − 𝑆𝑒𝑝𝑡𝑖𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒 2021 = ∗ 100 = 11,79%
6,103
−7,84 + 14,92 − 1,40 − 8,47 + 11,79

𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = = 1,80%
5
Factor materias primas
2,312 − 2,994
2,994
2,974 − 2,312
2,312
2,934 − 2,974
2,974
2,566 − 2,974
2,974
2,673 − 2,566
2,566
234
−22,77 + 28,63 − 1,37 − 12,54 + 4,17
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = = −0,78%
5
Factor capital
0,191 − 0,212
0,212
0,212 − 0,191
0,191
0,208 − 0,212
0,212
0,182 − 0,208
0,208
0,179 − 0,182
% 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑂𝑐𝑡𝑢𝑏𝑟𝑒 − 𝑆𝑒𝑝𝑡𝑖𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒 2021 = ∗ 100 = −1,65%
0,182
−9,91 + 10,99 − 1,89 − 12,50 − 1,65

5
Capacidad empresarial
0,530 − 0,584
0,584
0,596 − 0,530
0,530
0,584 − 0,596
0,596
0,532 − 0,584
0,584
0,573 − 0,532
0,532
235
−9,25 + 12,45 − 2,01 − 8,90 + 7,71
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = = 0,00%
5
Productividad multifactorial
0,125 − 0,140
0,140
0,141 − 0,125
0,125
0,138 − 0,141
0,141
0,122 − 0,138
0,138
0,124 − 0,122
0,122
−10,71 + 12,80 − 2,13 − 11,59 + 1,64

5
236
Anexo G. Formatos de clasificación de proveedores actuales
Tabla G 1. Formato de clasificación de proveedores Neymatex
Fecha: 03/12/2021
FORMATO DE CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES
Página 1 de 1
Nombre del proveedor: Neymatex
Dirección: Km 7 1/2 Vía Daule, Lotización Santa Cecilia
Teléfono: 04-3712310
Correo electrónico: ventas@neymatex.com
Maquinaria, equipo y
herramientas (incluye Local (en la misma ciudad
Hilos x
repuestos y que la empresa)
mantenimiento)
Insumos de limpieza en Regional (en la misma
Colorantes o pigmentos
general provincia o región)
Nacional (en el mismo
Detergentes e insumos para teñido y
país, pero en regiones x
acabado final
Servicios diferentes)
Internacional (en otro
Insumos de oficina
país)
Nota: Selecciona una sola categoría de tipo de proveedor y de ubicación geográfica
Nacional 90% Importada 10%
Nota: Colocar en la casilla el porcentaje de producto o servicios de procedencia nacional e importando, si es todo nacional colocar
100%, si es todo importando colocar en este 100%
Calidad
1) Certificado de calidad: certificado expedido por la empresa o un tercero que
garantice que el producto o servicio cumple con todas las especificaciones x
técnicas del cotizante.
2) Certificado de gestión ambiental: el proveedor cuenta con certificación de su
gestión ambiental, posee un sistema de gestión ambiental, pero sin certificación x
o no posee sistema de gestión ambiental,
3) Garantías: el proveedor ofrece garantía, plazo de garantía. x
4) Servicio postventa: ofrece servicios posteriores a la venta, asistencia técnica,
x
plazo de servicio postventa y asistencia técnica.
5) Capacitación: ofrece capacitación para los colaboradores de la empresa de ser
x
necesario en cuanto a uso, operación y/o mantenimiento.
Productividad
1) Instalaciones, maquinaria, equipos y herramientas apropiados: el proveedor
tiene instalaciones, máquinas, equipos y herramientas apropiados para la
x
producción, almacenamiento y traslado de los productos y servicios que ofrece,
y que permitan garantizar los requerimientos del cotizante.
2) Fabricante o distribuidor: el proveedor en fabricante o distribuidor (lo fabrica
x
un tercero) de los productos y/o servicios requeridos por el cotizante.
3) Capacidad: hace referencia a la cantidad de productos y/o servicios que el
proveedor es capaz de entregar en un determinado tiempo, de manera que se x
Servicio
1) Entrega en sitio: capacidad del proveedor para entregar los productos y/o
x
servicios en el sitio indicado por el cotizante, sin utilizar intermediarios.
2) Solución de problemas: capacidad del proveedor para solventar cualquier
problema o inconveniente que se presente con los productos y/o servicios que x
ofrece.
3) Actualizaciones: capacidad del proveedor para informar al cotizante sobre
nuevos productos, tecnologías, características, entre otras novedades sobre los x
productos y/o servicios que ofrece.
4) Confiabilidad: se refiere a que, si el proveedor entre puntualmente los
requerimientos y si cumple con las cantidades solicitadas, así como las x
Nota: la escala de calificación es del 1 al 5, coloque una X en 1 si el proveedor no ofrece condiciones favorables para el elemento
o criterio evaluado, coloque una X en 5 si el proveedor ofrece condiciones favorables. Si lo ofrecido por el proveedor tiene
características intermedia seleccione una calificación entre 2 y 4.
Puntuación obtenida 56
A 44 - 60
B 28 - 43
Categoría asignada A
C 12 - 27
237
Tabla G 2. Formato de clasificación de proveedores Textiles Texas
Fecha: 03/12/2021
Página 1 de 1
Nombre del proveedor: Textiles Texas
Dirección: Teodoro Gómez de la Torre No. 1057 y Pujilí, Quito
Teléfono: 02-261 1138
Correo electrónico: info@textilestexsa.com
herramientas (incluye Local (en la misma
Hilos x x
repuestos y ciudad que la empresa)
mantenimiento)
Detergentes e insumos para teñido y acabado
país, pero en regiones
final
Insumos de oficina
país)
Calidad
garantice que el producto o servicio cumple con todas las especificaciones técnicas x
del cotizante.
gestión ambiental, posee un sistema de gestión ambiental, pero sin certificación o no x
posee sistema de gestión ambiental,
4) Servicio postventa: ofrece servicios posteriores a la venta, asistencia técnica, plazo
x
de servicio postventa y asistencia técnica.
x
Productividad
1) Instalaciones, maquinaria, equipos y herramientas apropiados: el proveedor tiene
instalaciones, máquinas, equipos y herramientas apropiados para la producción,
x
almacenamiento y traslado de los productos y servicios que ofrece, y que permitan
garantizar los requerimientos del cotizante.
2) Fabricante o distribuidor: el proveedor en fabricante o distribuidor (lo fabrica un
x
tercero) de los productos y/o servicios requeridos por el cotizante.
proveedor es capaz de entregar en un determinado tiempo, de manera que se satisfaga x
la demanda del cotizante.
Servicio
1) Entrega en sitio: capacidad del proveedor para entregar los productos y/o servicios
x
en el sitio indicado por el cotizante, sin utilizar intermediarios.
x
problema o inconveniente que se presente con los productos y/o servicios que ofrece.
3) Actualizaciones: capacidad del proveedor para informar al cotizante sobre nuevos
productos, tecnologías, características, entre otras novedades sobre los productos y/o x
servicios que ofrece.
A 44 - 60
B 28 - 43
C 12 - 27
238
Tabla G 3. Formato de clasificación de proveedores QSI Ecuador SA
Fecha: 03/12/2021
Página 1 de 1
Nombre del proveedor: QSI Ecuador SA
Dirección: Av. Galo Plaza Lasso 10-640 y Manuel Zambrano, Quito
Teléfono: 02-396 1200
Correo electrónico: servicioalcliente@qsindustrial.biz
Hilos x
mantenimiento)
Colorantes o pigmentos x
país, pero en regiones
final
Insumos de oficina
país)
Calidad
gestión ambiental, posee un sistema de gestión ambiental, pero sin certificación x
o no posee sistema de gestión ambiental,
x
x
Productividad
x
producción, almacenamiento y traslado de los productos y servicios que ofrece,
y que permitan garantizar los requerimientos del cotizante.
x
Servicio
x
ofrece.
A 44 - 60
B 28 - 43
C 12 - 27
239
Tabla G 4. Formato de clasificación de proveedores Aromcolor
Fecha: 03/12/2021
Página 1 de 1
Nombre del proveedor: Aromcolor
Dirección: Avenida de los Shyris N41-84 e Isla Floreana, Quito
Teléfono: 02-226-8717
Correo electrónico: info@aromcolor.com.ec
herramientas (incluye Local (en la misma ciudad
Hilos x
repuestos y que la empresa)
mantenimiento)
Colorantes o pigmentos x
Detergentes e insumos para teñido y acabado Nacional (en el mismo país,
final Servicios pero en regiones diferentes)
Insumos de oficina Internacional (en otro país)
Calidad
del cotizante.
gestión ambiental, posee un sistema de gestión ambiental, pero sin certificación o x
no posee sistema de gestión ambiental,
x
x
Productividad
x
producción, almacenamiento y traslado de los productos y servicios que ofrece, y
que permitan garantizar los requerimientos del cotizante.
x
Servicio
x
ofrece.
A 44 - 60
B 28 - 43
C 12 - 27
240
Tabla G 5. Formato de clasificación de proveedores Diquimtex
Fecha: 03/12/2021
Página 1 de 1
Nombre del proveedor: Diquimtex
Dirección: Adalberto Tejeda 29, Colonia los Olivos Tlahuac. Ciudad de México
Teléfono: +52 55-5845-6777
Correo electrónico: auxiliar1@diquimtex.com.mx
Hilos
mantenimiento)
x país, pero en regiones
final
Insumos de oficina x
país)
Calidad
del cotizante.
x
x
Productividad
x
x
Servicio
x
ofrece.
A 44 - 60
B 28 - 43
Categoría asignada B
C 12 - 27
241
Tabla G 6. Formato de clasificación de proveedores Solvesa Ecuador SA
Fecha: 03/12/2021
Página 1 de 1
Nombre del proveedor: Solvesa Ecuador SA
Dirección: Guayaquil. Av Casuarinas No. 100 y Km. 9.5 vía a Daule
herramientas (incluye Local (en la misma ciudad que
Hilos
repuestos y la empresa)
mantenimiento)
Insumos de limpieza Regional (en la misma
Detergentes e insumos para teñido y Nacional (en el mismo país,
x x
acabado final Servicios pero en regiones diferentes)
Calidad
del cotizante.
x
x
Productividad
x
x
Servicio
x
ofrece.
A 44 - 60
B 28 - 43
C 12 - 27
242
Tabla G 7. Formato de clasificación de proveedores DISQUIEC
Fecha: 03/12/2021
Página 1 de 1
Nombre del proveedor: Distribuidora Química del Ecuador SA (DISQUIEC)
Dirección: Vía Daule, Km 14 1/2, Mz. 62, solar 1-B y Dicensa. Guayaquil
herramientas (incluye Local (en la misma ciudad que
Hilos
repuestos y la empresa)
mantenimiento)
Insumos de limpieza Regional (en la misma
Detergentes e insumos para teñido y Nacional (en el mismo país,
x x
acabado final Servicios pero en regiones diferentes)
Calidad
2) Certificado de gestión ambiental: el proveedor cuenta con certificación de
su gestión ambiental, posee un sistema de gestión ambiental, pero sin x
certificación o no posee sistema de gestión ambiental,
4) Servicio postventa: ofrece servicios posteriores a la venta, asistencia
x
técnica, plazo de servicio postventa y asistencia técnica.
5) Capacitación: ofrece capacitación para los colaboradores de la empresa de
x
ser necesario en cuanto a uso, operación y/o mantenimiento.
Productividad
x
producción, almacenamiento y traslado de los productos y servicios que
ofrece, y que permitan garantizar los requerimientos del cotizante.
2) Fabricante o distribuidor: el proveedor en fabricante o distribuidor (lo
x
fabrica un tercero) de los productos y/o servicios requeridos por el cotizante.
Servicio
x
ofrece.
A 44 - 60
B 28 - 43
C 12 - 27
243
Anexo H. Formato de solicitud de materiales al área de almacén
Tabla H 1. Solicitud de materiales e insumos a almacén
SOLICITUD DE MATERIALES E INSUMOS A ALMACÉN Página 1 de 1
Fecha:
N° de pedido:
Cliente:
Fecha en
No. Descripción del artículo Unidad Cantidad solicitada Cantidad recibida que se
necesita
Datos de entrega Nombre y Apellido Firma Fecha

Solicitado por
Autorizado por
Entregado por
Recibido conforme
Fuente: Propuesta a partir de registros de la empresa (2021).
244
Anexo I. Formato de solicitud de compra de materiales
Tabla I 1. Solicitud de compra de materiales e insumos
SOLICITUD DE COMPRA DE MATERIALES E INSUMOS Página 1 de 1
Fecha:
N° de pedido:
Cliente:
Fecha en
Código Descripción del artículo Unidad Cantidad que se
necesita
Motivo del pedido Solicitado Recibido Autorizado

No existe en inventario
Coordinador de
planificación y Coordinador de
Otro, especifique control de la
Almacenista
administración
producción
Fuente: Propuesta a partir de registros de la empresa (2021).
245

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO PARA EL INCREMENTO DE LA

JORGE LUIS BURBANO LARA

DIRECTOR: DR. RAÚL HERRERA ECHENIQUE

QUITO, DICIEMBRE - 2021

RESUMEN ......................................................................................................................... xix

Autor: Jorge Luis Burbano Lara

Palabras clave: mejoramiento continuo, productividad, proceso, fabricación textil.

Author: Jorge Luis Burbano Lara

Keywords: continuous improvement, productivity, process, textile manufacturing.

Existen diversas herramientas y métodos que guían la puesta en práctica del

La presente investigación se basa en la formulación de un plan de mejoramiento continuo

El capítulo IV muestra el cálculo de la productividad monofactorial y multifactorial del

1.1. Descripción del problema

La situación descrita en el párrafo anterior, ha obligado a las empresas textiles a buscar

1.1.1. Formulación del problema.

1.1.2. Sistematización del problema.

1.2. Objetivos de la investigación

1.2.1. Objetivo general.

1.2.2. Objetivos específicos.

Desde el punto de vista teórico, la investigación se fundamenta en la teoría de

Metodológicamente, esta investigación aporta procedimientos para el estudio del

Se afirma que la investigación posee factibilidad técnica ya que se cuenta con

En cuanto a la factibilidad operativa, existe disposición por parte de la empresa a prestar

1.4. Estado del arte

Comenzando con el trabajo de Domínguez Sánchez (2020), cuyo título es “Herramienta

Este trabajo de Bonilla Fracica (2019), es un referente teórico para la presente

Asimismo, hace énfasis en la utilización del ciclo PHVA como herramienta de

También se revisó la investigación de Felsinger y Runza (2015), en su trabajo titulado

La utilización de la investigación de Felsinger y Runza (2015), como antecedente se

1.5. Diseño metodológico

1.5.1. Tipo y diseño de la investigación.

Se considera que la investigación es descriptiva ya que se busca la caracterización de la

El diseño se define como transversal ya que la recolección de datos se hizo en un

Tabla 1. Diseño metodológico

1.5.2. Población y muestra.

Adicionalmente, el mejoramiento continuo requiere que se involucre a los proveedores

Dentro del proceso de investigación también se aplicó la observación de las instalaciones,

Asimismo, se llevó a cabo una revisión de documentos, de los cuales se obtuvo

1.5.3. Técnicas para la recolección y procesamiento de datos.

Asimismo, desde el punto de vista cuantitativo la encuesta se usó para el estudio

Tabla 3. Recolección y procesamiento de datos

1.5.4. Sistematización de la variable.

Fuente: Revisión documental sobre sistematización de la variable (2021).

2.1. Proceso de la empresa

2.2. Elementos del proceso

 Entradas o inputs: puede tratarse de información, criterios de aceptación definidos,

 Sistema de control: son los mecanismos necesarios para regular el cumplimiento de

 Proveedores: son los que suministran los elementos de entrada al proceso.

En la Figura 1, se ilustra cada uno de los elementos de un proceso de una organización.

Una vez descrito el proceso de producción de rollos de tela de la empresa, se procedió a

Figura 4. Diagrama de tintorería

2.3. Tipo de proceso

 En masa: este permite obtener grandes cantidades de productos totalmente

Tabla 5. Características del proceso productivo por lote de la empresa

2.3.1. Análisis de la situación actual del proceso.

Pregunta 1: ¿La empresa tiene niveles adecuados de inventario de materias primas e