Transformación Digital Puntos de Interés y Consideraciones

RUIDERAe: Revista de Unidades de Información.
Número 13 (1er semestre 2018) ISSN 2254-7177
TRANSFORMACIÓN DIGITAL: PUNTOS DE INTERÉS Y CONSIDERACIONES

PARA LA REFLEXIÓN EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LA UNIVERSIDAD
DIGITAL TRANSFORMATION: KEY POINTS AND CONSIDERATIONS FOR

REFLECTION OF THE DIGITAL TRANSFORMATION IN THE UNIVERSITY
Autor:
Lluís Alfons Ariño Martín. Universitat Rovira i Virgili. Servicio de Recursos Informáticos
y TIC. lluisalfons.arino@urv.cat
Resumen:
El presente documento se elabora a modo de complemento de la edición de la serie
TIC360 “Transformación digital en la Universidad” publicado por la Sectorial TIC de
Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE Universidades
Españolas), y presenta un conjunto de puntos de interés a tener en cuenta y sobre los
que reflexionar en el proceso de transformación digital en un entorno universitario
público.
Abstract:
This document is prepared as a complement to the edition of the TIC360 series "Digital
Transformation in the University" published by the ICT Sectorial Committee of the
Conference of Rectors of Spanish Universities (CRUE Universidades Españolas) and
presents a set of points of interest to take into account on the process of digital
transformation in a public university environment.
Palabras clave:
Transformación digital; modelo de negocio; TIC360
Keywords:
Digital transformation; business model; TIC360
1
RUIDERAe: Revista de Unidades de Información. Número 13 (1er semestre 2018) ISSN 2254-7177
Introducción
El presente documento se elabora a modo de complemento de la edición de la serie

TIC360 “Transformación digital en la Universidad”1, publicado por la Sectorial TIC de
Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (Crue Universidades
Españolas), y pretende profundizar y añadir algunos conceptos clave para entender
el modelo de negocio digital para abordar la transformación digital en un entorno
universitario público.
En el informe “Transformación digital en la Universidad” se da una visión global que

ha de permitir a cada universidad identificar los principales ejes, ítems, y cambios a
afrontar en el proceso de la transformación digital, a fin de capacitar a la propia
universidad de las competencias necesarias ante los nuevos paradigmas en tiempos
VICA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad – en inglés VUCA), la
focalización de los procesos de negocio en el llamado “cliente” (giro propio del
concepto Industria 4.0), y la toma de decisiones informadas a través del dato fiable y
confiable. El presente documento pretende complementar dicha visión con aspectos
relevantes a tener en cuenta en el modelo de negocio digital
La transformación digital
La transformación digital es un proceso. Como proceso, se parte de un estadio inicial

y a través de éste se obtiene un estadio final. El proceso de transformación digital en
la universidad ha de permitir evolucionar a la universidad hacia un modelo de
organización basado en la innovación continua con un enfoque y redefinición de
servicios y productos orientados al estudiante, en el ámbito docente, y a la empresa,
en el ámbito de transferencia.
La situación inicial será la propia de partida de cada universidad, el cómo es el proceso

en sí de la llamada transformación digital, el qué es el conjunto de ejes/pilares
definidos en el informe TIC360 incluyendo las llamadas plataformas para el sustento
1 http://tic.crue.org/publicaciones/#tendencias
2
de la digitalización, y el resultado es una organización reinventada bajo un modelo de

innovación continua. El resultado es una empresa madura digitalmente.
La empresa digital
A fin de aclarar y formalizar conceptos que permitan la correcta concepción de éstos

en el presente artículo, tomaremos como referencia la distinción entre Digital,
Digitalización y Transformación Digital de The Opengroup 2.
Asociamos el concepto de Digital cuando un servicio puede identificarse con

cualquiera de las siguientes expresiones:
• un producto (o servicio) personalizado

• es utilizado como una actividad de valor añadido en una cadena de valor
primaria de la organización
Hablamos de Digitalización cuando se están utilizando los servicios de TI en la cadena

de valor de soporte de la actividad, o cuando no se utiliza en una actividad de valor
añadido en la actividad de la cadena de valor primaria.
Y, por último, hablaremos de Transformación digital cuando los productos que el

cliente compra se transforman para incorporar directamente productos digitales, o es
la entrega del producto la que se transforma, incorporando servicios de TI como
actividad de valor añadido.
Debemos ser especialmente rigurosos con la definición/actividad de producción valor

añadido. El valor añadido debe:
• transformar el producto
• dar lugar a una transformación por la que el cliente estaría dispuesto a pagar
• hacerse bien la primera vez
2 https://blog.opengroup.org/category/digital-transformation/
3
Elementos en la cadena de suministro del negocio y oportunidades para la

transformación digital
De manera genérica podemos caracterizar la cadena tradicional de suministro con 4

elementos:
1. Proveedor
2. Producción
3. Distribución
4. Cliente consumidor
¿Dónde podemos encontrar oportunidades a través de la digitalización? En cada uno

de los puntos, y será importante estudiar y analizar para cada uno de ellos para ver
dónde podemos diferenciarnos y crear valor.
A continuación, mostramos una figura de PWC3 que permite, de manera muy visual,
evidenciar las diferencias del modelo tradicional respecto a la empresa digital, así
como los elementos y puntos donde deberemos estudiar e identificar las
oportunidades:
Figura 1
PWC - Traditional vs Digital Supply Chain Model 4
3 SCHRAUF, Stefan; BERTTRAM, Philipp. Industry 4.0: How digitization makes the supply chain more
efficient, agile, and customer-focused de PWC. En Strategy&, 07/09/2016. Disponible en
https://www.strategyand.pwc.com/reports/digitization-more-efficient
4 SCHRAUF, Stefan; BERTTRAM, Philipp. Industry 4.0: How digitization makes the supply chain more
efficient, agile, and customer-focused de PWC. En Strategy&, 07/09/2016. Disponible en

https://www.strategyand.pwc.com/reports/digitization-more-efficient
4
A modo de ejemplo y sobre el modelo tradicional, tomando la referencia de un análisis

concreto hecho por la L2 Digital Leadership Academy, podemos observar los espacios
en los que se debe trabajar para identificar las oportunidades:
Figura 2
Oportunidades5
1. En la demanda de usuario: identificar necesidades/servicios no cubiertos, o

modelos económicos normalmente asociados a pago por uso (uso
personalizado) versus el tradicional de compra.
2. En la cadena de suministro: reducir el tiempo de entrega de nuevos productos
o servicios, o facilitar el control y acceso al exceso de demanda
3. En la publicidad y márquetin: nuevas plataformas y nuevos canales en lugar
de los tradicionales/más asentados
4. En la cadena de distribución: declive estructural en la venta al por menor / por
mayor, o aprovechar los nuevos canales de distribución
Comentaremos algunos de estos más adelante, pero veremos que en estos nuevos
tiempos hay dos principios que mandan: el usuario y la experiencia del usuario.
Vivimos en la era del empoderamiento del usuario.
5 Análisis de oportunidades de la L2 Digital Leadership Academy:

http://www.domainmondo.com/2017/08/maureen-mullen-understanding-disruption.html
5
Una realidad abrumadora para los modelos de negocio en la era digital
La realidad es cambiante y abrumadora para los modelos de negocio y la subsistencia

de éstos.
“By 2020, more than three-quarters of the S&P500 will be companies that
we have not yet heard of.” - Profesor Richard Foster, Yale University 6
Hay sobrados ejemplos de modelos cambiantes, disruptivos, que son en el momento

de edición del presente informe una realidad, y que pueden estar superados en el
momento de publicación:
a) Amazon: Una empresa que nació como una tienda de venta de libros online,
es hoy en día una empresa líder de logística mundial y uno de los principales
proveedores de servicios de computación en la nube. Ha creado su propia
infraestructura de distribución, y después ha sido capaz de ver la oportunidad
y transformarla en un servicio de escala mundial: AmazonWS.
b) HP: La compañía tradicional de ordenadores y líder también en el segmento de
impresión, ha lanzado y consolidado un nuevo modelo de negocio en el que el
“cliente” no compra ni la impresora ni los fungibles. Éste se apunta a un modelo
de subscrición, personalizable en función de los hábitos de cada usuario, y HP
se ocupa de la logística de aprovisionamiento. ¿Qué debemos leer? Ha sido
capaz de entender las necesidades de las personas, y ha creado un nuevo
modelo de negocio entorno a estas.
c) Apple o Google: Los mayores vendedores de aplicaciones del mundo, casi no
poseen aplicaciones propias. Apple, la mayor compañía de música mundial, no
posee canciones. Google, que lidera el sector de búsqueda en internet, tiene
como mayor ingreso de negocio la publicidad. Ejemplos claros del nuevo
modelo de economía digital.
d) Uber: La que actualmente es la mayor empresa de servicios de
desplazamientos mundial, no posee ni un solo automóvil. Pero ha sido capaz
de romper con un modelo de negocio que tenía una posición dominante,
acomodada, y que no había evolucionado su propuesta de valor.
6 BBC news story Dr.Richard Foster: http://www.bbc.com/news/business-16611040

6
e) Tesla: ¿Por qué una persona desde su casa puede escoger el modelo,
personalizar todas las opciones, conocer al detalle lo que les costará el
producto, pero no comprar el producto? Esta es la pregunta que debió hacerse
el equipo de Tesla, lo analizo, y encontró su oportunidad. Hoy, Tesla es la única
empresa de automóviles que permite comprar online. ¿Por qué? Porque ha roto
el modelo con la figura del intermediario controlando el canal de distribución.
¿Qué pasará cuando el resto de fabricantes de automóviles también lo hagan?
¿Dónde quedaran los intermediarios, concesionarios, etc.? Ya debieran estar
pensando o bien en cómo aportar valor sin salirse de la cadena, o bien como
crear un nuevo producto o servicio que invierta el modelo de negocio.
f) AirBNB: La mayor empresa de alojamiento mundial no posee ninguna
propiedad, pero mueve diariamente más de 500.000 transacciones. Es la
mayor oferta de alojamiento mundial, ninguna cadena hotelera es capaz de
ofrecer y gestionar estas dimensiones. AirBNB ha sido capaz de identificar el
patrón de conducta de los usuarios, y les ha dado lo que buscaban… ¡Bravo!
g) Skype o WeChat: Las mayores empresas de telefonía mundial no poseen
infraestructura de telecomunicaciones. Algo inconcebible hace unos pocos
años.
h) Alibaba: La que actualmente es la mayor empresa de retailing mundial no
posee inventario.
i) SocietyONE: El que es uno de los bancos con mayor crecimiento, no tiene
dinero.
j) Netflix: El líder y el mayor proyector de películas del mundo, no posee ni una
sola sala de cine. Es otro ejemplo de visión. Modelo de pago por subscripción
que rompe el modelo tradicional, y además veo lo que me interesa cuando me
interesa y desde donde esté.
k) tripAdvisor: El reinventor de la calificación de estrellas en la hostelería. Otro
reflejo del empoderamiento del usuario. La valía y valoración del producto o
servicio está en poder del usuario, nos fiamos más de esta que de las
clasificaciones tradicionales. TripAdvisor ha sabido leerlo y crear un modelo de
negocio sin poner activos, los activos continúan siendo de las cadenas o
restauradores, y la clasificación la hacen las propias personas. ¡Fantástico!
7
Podemos concluir que no moverse no es una opción, el modelo de agilidad

organizativa inherente en la transformación digital, no sólo permite ser disruptivos,
sino que también permite reaccionar al entorno, a modo de ejemplo mencionaré el
caso de Dollar Shave Club Inc.7 Ref04 y Gillete 8Ref05.
Una empresa americana, Dollar Shave Club Inc. reinventa, gracias a las TI, algo tan
tradicional como el sector del afeitado. Lanza un nuevo modelo de negocio, DSC Club,
donde el cliente escoge un tipo de suscripción y la empresa se encarga de la logística.
Pasamos de la compra de maquinilla y recambios a un modelo de subscripción
personalizado.
¿Cómo reacciona Gillette? Gracias a un proceso previo de digitalización que capacitó

y transformó a la empresa, fue capaz de reaccionar y crear, de manera homónima a
Club DSC, un nuevo servicio llamado Gillette Club.
¿Qué debemos concluir? El usuario manda. Estamos en el tiempo del

empoderamiento del usuario.
Sobre el mismo estudio anterior de L2 Digital Leadership Academy vemos en el

siguiente gráfico identificados un conjunto de empresas, y sobre qué espacios éstas
han identificado y ejecutado las oportunidades:
Figura 3
Empresas vs oportunidades9
7 https://uk.dollarshaveclub.com
8 https://gillette.co.uk/en-gb/gillette-club/subscription-options
9 Análisis de oportunidades de la L2 Digital Leadership Academy
http://www.domainmondo.com/2017/08/maureen-mullen-understanding-disruption.html
8
Observemos que tener una posición predominante o consolidada no es sinónimo de

estabilidad ni perdurabilidad. Hay que estar preparados para buscar y lanzar, o en
este caso responder, nuevos modelos de negocio, potenciados por la digitalización.
El modelo de negocio en la economía digital es disruptivo respecto al concepto
tradicional de valoración por activos tangibles. En el mundo digital la capitalización de
activos intangibles es mayor que los activos tangibles, y esta disrupción se presenta
en muchos más aspectos, como por ejemplo capital vs crowdfunding, experiencia vs
comunidad, propiedad versus compartición, etc.
En este sentido, basándonos de nuevo en The Opengroup, interesa tomar como

referencia las principales características que definen a la empresa digital:
• Productos o servicios que, o bien se entregan completamente de manera digital

(por ejemplo, medios digitales o banca en línea), o bien el cliente obtiene los
productos y servicios físicos por medios digitales (por ejemplo, servicios de uso
compartido de automóviles en línea).
• Una cultura "digital-first", donde los modelos de negocios, planes, arquitecturas
y estrategias de implementación parten del supuesto de entrega digital.
• Una fuerza de trabajo que está suficientemente capacitada, madura, en cuanto
a la digitalización como para ejecutar siempre un enfoque digital.
Hay que capacitarse como organización para ser capaces de sacar un nuevo producto
o servicio en semanas, no en meses o años.
Industria 4.0 y Generación Z
El primer concepto, Industria 4.0, introduce la necesidad de situar el foco de negocio

en el cliente, redefinir los procesos y personalizar los servicios focalizándose en éste.
Preparar a la organización para la identificación de oportunidades y la adopción de
decisiones informadas no es una opción, debemos capacitarnos para poder afrontar
con éxito los retos presentados por este paradigma.
El segundo concepto, la Generación Z, va vinculado al primero y pone en evidencia la

necesidad de conocer a nuestros “clientes”, a su manera de vivir, su manera de
aprender, los canales por los que quiere relacionarse, etc. Afrontamos unos nuevos
9
tiempos donde la presencialidad deja de tener relevancia, la multicanalidad es una

realidad. El aprendizaje por canales de video, audio, la experimentalización mediante
realidad aumentada y realidad virtual, empoderando al estudiante en el proceso del
cuándo y el dónde, son básicos para alcanzar el objetivo de incrementar la ratio de
éxito y reducir el abandono.
Es importante entender y comprender que estos dos inputs, obligan a redibujar los
procesos añadiendo una nueva capa con la visión del “cliente”. Focalizarse en éste
será un principio estratégico. La personalización de los servicios y productos no
es una opción, es una obligación.
Se nos presenta aquí un reto importante, ¿podremos encontrar soluciones para las
nuevas generaciones a partir de los modelos mentales que funcionan para las
actuales? De nuevo, creo que la respuesta pasará por la implantación de una cultura
de innovación continua a nivel organizativo.
¿El entorno universitario es un modelo de negocio aparte?
La respuesta es simple: NO.
La territorialidad y la proximidad geográfica, ante la Generación Z, ya no son factores

determinantes. Es más, la presencialidad no es una característica de esta Generación.
Tomando como referencia la cadena de suministro debemos adaptar los productos en
cuanto a contenidos y canales de distribución, habilitándolos a los hábitos de consumo
de la Generación Z.
En este sentido, la introducción de tecnología como la realidad virtual, o la realidad

aumentada, pueden ayudar a disponer de laboratorios virtuales accesibles 24x7
donde los estudiantes puedan acceder, cuando y desde donde quieran, para la
experimentación que hasta ahora estaba restringida a un espacio físico con una
disponibilidad limitada.
Otro punto a tener en cuenta es que hasta el momento la Universidad puede verse
como el intermediario natural y predominante entre la secundaria y el mercado laboral.
La pérdida de intermediación es, bajo mi perspectiva, una de las mayores amenazas
para el sector universitario. Es en este sentido que cabe recordar que uno de los
10
factores claves en la transformación digitalización es la capacitación de la

organización en la observación del ecosistema de nuestro entorno, no solo el resto de
universidades, sino de los diferentes actores que se sitúan en el ecosistema del
mercado de la educación, y de la evolución de éstos.
En este sentido, es interesante ver que también hay movimientos a los que debemos
estar atentos, y oportunidades que debemos identificar y aprovechar, a fin de
mantener el papel de la intermediación:
a) Linkedin10, la empresa que tiene la base de datos de candidatos más grande

del mundo y que aglutina también la mayor demanda de empleo de las
empresas, creó Lynda.Com11, su propia plataforma de formación. Y no
olvidemos que Microsoft compró a Linkedin…
b) Publishers como McGraw-Hill12 o Pearson13, han ido ampliando el modelo de
negocio adquiriendo o creando plataformas de distribución como LiveMocha,
actualmente HelloLingo14, o situándose detrás de plataformas como Udacity15.
c) Facebook16 ha creado una formación gratuita de desarrollo de software, y una
formación propia para capacitar a sus futuros empleados.
d) Coursera17 es la mayor plataforma de cursos en línea, asociada con más de
130 universidades de más de 30 países.
Hay más ejemplos, pero claramente debemos observar que los actores se están
posicionando en nuevos modelos de negocio, y que ya hay actores que por un lado
conocen la demanda del tejido empresarial, por otro lado, conocen y controlan la
oferta, y además tienen la capacidad y la flexibilidad necesaria para generar formación
específica y especializada.
Tenemos oportunidades, y como universidades disponemos de un potencial inmenso:

si de algo sabemos es de innovación. Aplicar la innovación tanto parta la eficiencia
10 https://www.linkedin.com
11 https://www.lynda.com
12 https://www.mheducation.com
13 https://www.pearson.com
14 https://www.hellolingo.com
15 https://eu.udacity.com
16 https://www.facebook.com
17 https://www.coursera.org
11
(optimización) como para el crecimiento empresarial (nuevos productos/servicios y/o

modelos de negocio) será un factor clave y diferenciador que nos ha de permitir
afianzar nuestra marca en el mercado.
Ampliar las competencias transversales con las de mayor demanda en conocimientos

concretos de los diferentes sectores empresariales, mediante soluciones como
openbadges18, aportaría un valor añadido a nuestros graduados que permitiría
incrementar la empleabilidad a la vez que minoraría la curva de aprendizaje del
estudiante en la empresa.
Para la capacitación digital de la universidad será necesario e imprescindible ampliar

las competencias de nuestro personal con las definidas por marcos de referencia
como DigiComp19 para PDI, para PAS, para Estudiantes, o para la propia organización
en el ámbito de gestión organizativa. Y para la identificación de competencias
concretas demandadas por los diferentes sectores del tejido empresarial deberemos
identificar aquellas definidas en marcos como ESCO Ref16.
Debemos evolucionar, adoptar una cultura colaborativa, y una organización

adaptativa:
“If the rate of change inside an institution is less than the rate of change
outside, the end is in sight” - Jack Welch, Chairman and CEO of General
Electric.
Ejes básicos en la transformación digital
Introduzcamos primero dos acepciones del concepto disrupción:
• Disrupción20: Rotura o interrupción brusca

• Disrupción21: El sustantivo disrupción, el adjetivo disruptivo y el menos
frecuente verbo disrumpir son adecuados para aludir a un proceso o un modo
18 https://openbadges.org
19 https://ec.europa.eu/jrc/en/digcomp
20 Disrupción por la RAE: http://dle.rae.es/?id=Dy0VRiZ
21 Disrupción por la Fundación BBVA: www.fundeu.es/recomendacion/disrupcion-disruptivo-disrumpir/
12
de hacer las cosas que supone una ‘rotura o interrupción brusca’ y que se
impone y desbanca a los que venían empleándose.
La disrupción se presenta cuando no hemos sido capaces de evolucionar.
El modelo de negocio digital es disruptivo respecto al tradicional en aspectos claves

como los parámetros en que medimos el valor del propio negocio. El mundo analógico
está acostumbrado a medir el valor del negocio en función del rendimiento de
cuentas/dividendos. En cambio, el modelo de negocio digital se mide por otros
parámetros como, por ejemplo, la tasa de crecimiento de usuarios o la tasa de
crecimiento de ventas. Ésta es una característica intrínseca en la economía digital.
En el siguiente gráfico podemos observar como una de las principales empresas

digitales, Amazon, casi no han generado dividendos desde su creación:
Figura 10
El dinero se invierte para seguir teniendo ventaja competitiva22
22 Amazon’s epic 20-year run as a public company, explained in five charts:

https://www.recode.net/2017/5/15/15610786/amazon-jeff-bezos-public-company-profit-revenue-
explained-five-charts
13
¿Cómo es posible? ¿Cómo puede Amazon u otras compañías como UBER, o Netflix,
continuar creciendo en inversores sin un modelo tradicional de reparto de dividendos?
La respuesta es simple, el paradigma ha cambiado.
La apreciación y diferenciación entre cliente y usuario en la economía digital no es

casual, y conllevan modelos de negocio totalmente diferentes. Debemos entender la
disrupción, en este sentido, en cómo la transformación digital debilita a las empresas
de capitalización tradicional.
La mayoría de empresas ven las oportunidades en la digitalización centrándose en

solo dos puntos de la cadena de suministro: la cadena de distribución y en la
experiencia de usuario. Pocas están generando nuevos productos o nuevos modelos
de negocio. Estas últimas debemos identificarlas como oportunidades para las
universidades.
El mundo de la transformación digital no va de ser Agile o Lean, sino de entender la

disociación entre usuario y cliente. El modelo de negocio es diferente, y la propuesta
de valor enfocada al usuario será diferente de la enfocada al cliente.
Se da el paradigma que mientras la mayoría de empresas están asumiendo esta

realidad y están introduciendo el concepto de usuario disociado del concepto
de cliente, en las universidades públicas estamos acostumbrados a tener
usuarios y debemos ver a éstos como clientes. En cualquier caso, el relato es el
mismo: debemos capacitar a la universidad para ver, estudiar, entender y satisfacer
al usuario o cliente.
En la universidad las oportunidades sobre la cadena de suministro creo que se

reducen: ya disponemos de canales de distribución que escalan. Tenemos que
encontrar las oportunidades en conocer al usuario (con la mentalidad de cliente) para
personalizar los productos y servicios, transformar los contenidos para empoderar al
usuario con la experimentación, entendida como experiencia de usuario. Y debemos
estar atentos en la observación del entorno (partners, competidores, etc.) para no
perder el papel de la intermediación. Para ello, debemos trabajar de manera diferente.
Hay que asumir individualmente el propio nivel de incompetencia, trabajar como un
14
equipo interdisciplinar, crear un relato conjunto colaborativo, para reinventar la propia

universidad y entre todos construir el relato institucional.
Aunque no hay una hoja de ruta sencilla ni universal para todas las universidades,
podemos establecer cinco ejes que pueden garantizar una base sólida sobre la que
construir:
1. Entender el entorno (competidores, partners, ...)

2. Posicionar la institución para el éxito digital (capacitación competencias
digitales PAS, PDI, Estudiantes, y en la propia institución bajo un modelo de
innovación sistémica)
3. Desarrollar una mentalidad y enfoque de gestión de producto a través de
modelos de trabajo (organización) cercanos a la incubación de las startups, que
faciliten la creación e innovación abierta
4. Focalizarse en el usuario (estudiante, trabajador, empresas, partners,
colaboradores), en sus necesidades y en las experiencias de usuario
5. Compromiso digital y social; la transparencia como medida de valor y referencia
para el resto de usuarios
6. Proceso de medición y mejora continua
¿Cómo será la organización del futuro en el contexto digital?
En estos tiempos VUCA23 la realidad se come a diario a la estrategia, y puede que en

el momento de publicación del presente documento ésta haya ya superado los
conceptos aquí expresados, a riesgo de esto me atrevería a decir que las
organizaciones digitales se debieran organizar a modo de polos de excelencia
especializados en ámbitos de conocimiento de negocio.
Dichos polos, conformados por agentes interdisciplinares con modelos de trabajo

colaborativos, y con funcionamientos semejantes a los que rigen las Fintech24, tienen
un activo natural que hace a la vez de vaso comunicante entre polos, y de eje
23 https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity
24 https://en.wikipedia.org/wiki/Financial_technology
15
vertebrador para la universidad, las TI. Es en este sentido que la llamada figura del
CIO25 debe formar un nexo integrado con la dirección de la organización, o CEO26.
En el ámbito universitario hemos de ser capaces de interpretar estas siglas y figuras

en función de las realidades de cada universidad. Podría interpretarse como que el rol
del CIO, entendiendo por este la persona con competencias TI no supeditada a ciclos
políticos, debe participar del consejo de dirección para ayudar a acometer los objetivos
estratégicos. El CIO debe formar un nexo inalienable con el CEO (y debe entenderse
que no entra en competencia), entendiendo por CEO la conjunción, en un entorno
universitario tipo, de la parte política compuesta por el binomio vicerrector o delegado
del rector con competencias en TI y el Gerente o vicerrector con competencias
económicas.
¿Director de TI o CIO? ¿Son diferentes? ¿Importa el nombre?
El Director de TI gestiona y debe gestionar la unidad/servicio de TI como un negocio,

maximizando y optimizando el retorno de toda la infraestructura TI para el negocio
(entendiendo por infraestructura de TI tanto el software como el hardware). El ámbito
de trabajo abarca cuestiones relacionadas con la seguridad, la gobernanza, los
procesos, las habilidades, el medio ambiente, el presupuesto y otros...
El CIO concentra todo el espectro de recursos en la entrega de información mejorada

con valor añadido con una perspectiva holística de la organización.
Respecto a si importa el nombre o si éstos han de ser diferentes, la respuesta

dependerá de la circunstancia: en cualquier caso, ambos roles han de existir y han de
disponer del tiempo y la dedicación requerida para cada uno de ellos.
Teniendo en cuenta la realidad universitaria cabe considerar, incluso a nivel físico, que
la colaboración y dependencia del CIO respecto a los miembros del equipo de
gobierno requerirá de una cercanía tal, que puede llegar a condicionar la ubicación
25 https://www.gartner.com/it-glossary/cio-chief-information-officer
26 https://en.wikipedia.org/wiki/Chief_executive_officer
16
física del CIO. En este mismo sentido condiciona la proximidad necesaria del Director
TI con el equipo de TI.
¿Qué papel pueden jugar las TI?
Además del eje vertebrador entre polos de conocimiento expuesto anteriormente, las
TI pueden y deben aportar además soluciones concretas.
La tecnología es la habilitadora de la transformación digital, impulsada

por cuatro objetivos: competitividad mejorada, mayor rentabilidad, mejor
experiencia del cliente, y mayor agilidad en toda la empresa. - Peter
Sondergaard, vicepresidente senior de Gartner, Inc.27
¿Cómo podemos vislumbrar la universidad del futuro?
Como hemos explicado lo expuesto en el presente artículo puede estar ya obsoleto

en el momento de publicación, pero actualmente podemos vislumbrar tecnologías
como la realidad inmersiva permitirán una experiencia de usuario completa tanto a
nivel de contenidos como de experimentación, una asistencia personalizada gracias a
la inteligencia artificial, meetings virtuales holográficos, servicios pensados para el
consumo en dispositivos móviles, y la potenciación de la realidad aumentada para una
experimentación total de los SmartCampus. SmartCampus cimentado sobre seis
pilares, identidad digital, servicios de proximidad i geolocalización, BigData y analítica,
sensores y disparadores, servicios de contenido personalizados, señalización y
pantallas digitales.
Si nos fijamos, todas ellas tienen dos puntos en común, el foco en el usuario, y la
experimentación del usuario. Es por ello que disciplinas como la experiencia de
usuario o la experiencia de cliente, a partir de la visión de los procesos desde la óptica
del estudiante con las tangencias en los puntos de procesos tradicionales, serán
factores clave a tener en cuenta tanto en el diseño como en la entrega de productos
y servicios.
27 GARTNER WEBINARS. Technology as the enabler of digital transformation. Disponible en

https://www.gartner.com/webinar/3838170
17
¿Cuáles son los retos?
La agilidad, la agilidad organizativa. Este concepto comporta tanto la observación del

ecosistema que nos rodea, incluyendo a competidores y empleadores, como la
transformación cultural para la cocreación y la cultura de la innovación continua, donde
el fracaso es leído como parte del proceso de aprendizaje. Se debe potenciar la
colaboración interdisciplinar. Dicho esto, no hay que suponer que todos los proyectos
organizativos con implicación TI se transformen en proyectos “agile”, pues los
métodos y salvaguardas de estos no permiten la puesta en producción directa al no
contemplar temas cruciales como la seguridad o la escalabilidad, ya que lo que
importa es el rápido prototipaje. En cualquier caso, debe quedar claro que la cultura
“agile” hace referencia a la institución.
La creciente competitividad, y no solo entre instituciones de educación superior, sino

con otros competidores provenientes de otras industrias (Google, Microsoft,
Facebook) o de otros sectores del ecosistema de educación actual (Pearson,
McGraw-Hill) que están haciendo pasos y tomando posiciones en el mercado de la
educación superior.
La viabilidad o sostenibilidad económica requerida que, frente a la escasez de

recursos públicos, obliga a una dramática reducción de costes e incremento de
captación externa.
La experiencia del usuario/cliente/estudiante como el foco principal, que también

podemos y debemos aplicar a los propios trabajadores y a las empresas, sobre el que
debemos trabajar. Dibujar y diseñar los llamados mapas de usuario donde
focalizándose en su experiencia haremos las intersecciones con los mapas
tradicionales de procesos, los diferentes actores que participan en cualquier etapa de
su “viaje” por la universidad, y los diferentes sistemas de información implicados.
18
La capacitación digital de la comunidad universitaria:
• PAS para desenvolverse en el mundo digital, y catalizar la transformación (PAS

TI).
• PDI para formar al ciudadano y empleador del mañana, y para transformar los
contenidos y el modelo de distribución de éstos.
• Estudiantes para ser los ciudadanos digitales del mañana.
¿Qué puede y debe hacerse mediante y con las TI?
La TI como motor de cambio pueden y deben por un lado optimizar el rendimiento de

la universidad. A este efecto, la universidad debe tener en cuenta todos los recursos:
personas, procesos y tecnología no pueden separarse unos de otros. Cada vez más,
las universidades descubren que los planes estratégicos que se crearon en el pasado
ya no satisfacen las necesidades de configuración de dirección estratégica e incluso
táctica en una realidad VUCA.
El proceso de planificación estratégica debe contemplar la planificación de TI, y ésta

debe estar vinculada a los procesos de planificación operativa y estratégica de la
organización.
Bajo esta óptica, deberíamos:
1. Definir el modelo de universidad: exclusiva, inclusiva, personalista o generalista

2. Definir los objetivos de negocio que han de ayudar a acometer el modelo de
universidad definido
3. Dibujar los llamados escenarios de negocio (en nuestro argot los casos de uso) -
desde la perspectiva del estudiante en el caso de docencia, o de la empresa en
transferencia, o del empleado en la gestión o el docente o el investigador – con
especial atención al punto de intersección/tangente con los tradicionales flujos de
procesos
4. Por cada objetivo de negocio, hacer una evaluación de qué tecnologías pueden
ayudarnos en la consecución del objetivo. A este efecto debemos tener en cuenta,
por cada una de las tecnologías, que deberemos analizar:
5.
19
a. Estadio de madurez de la tecnología concreta.

b. Estadio de implantación/referencias de soluciones existentes en el
mercado.
c. Proveedores que aporten valor en las tecnologías identificadas.
d. Prever la implantación e integración con el resto de mapa tecnológico en el
mapa de arquitectura de la universidad para que ésta sea lo menos intrusiva
posible.
6. Construir, a partir de los puntos 2, 3, y 4, la cartera de proyectos, el catálogo de
servicios y la cartera de inversión de la universidad, que han de llevar a la
consecución de la misión de la universidad. Es importante notar que no hemos
concretado en el ámbito TI, debe ser a nivel de planificación estratégica
institucional, y las TI han de ser un elemento transversal en ésta.
7. Debe tenerse en cuenta que los puntos 2, 3, 4 y 5, han de desarrollarse bajo un
modelo Plan Do Check Act28, por la propia naturaleza de la tecnología, su estadio
de madurez, o la rápida creación de nuevas tecnologías que mejoran las
existentes.
8. Los conjuntos de tecnologías deben disponerse sobre el conjunto de lo que hemos
venido a llamar las Plataformas en el informe TIC36029.
Debemos recordar que para asegurar la consolidación y el avance, debemos asegurar

el ciclo completo de los elementos: soporte y empuje desde la alta dirección (equipo
de gobierno), disponer de una estrategia digital, establecer un modelo de gobernanza,
disponer de un modelo adecuado y global de gestión de la demanda, construir un
catálogo de servicios y un portfolio globales alineados con la estrategia, evolucionar
el modelo de TI y la organización para soportar la agilidad de negocio, y tener como
norma la comunicación y la transparencia.
¿Existe algún método que nos permita controlar o prever la disrupción?
El término "disrupción" ha sido asociado tradicionalmente a lo que ha estado

ocurriendo en la industria de la tecnología en los últimos años. Ahora la disrupción
28 https://en.wikipedia.org/wiki/PDCA
29 http://tic.crue.org/publicaciones/#tendencias
20
debe extenderse a las presiones de una economía digital que están enfrentando a
todas las industrias, y donde cada una está siendo perturbada de diferentes maneras.
Si bien la interrupción está conduciendo a nuevas y a mejores formas de hacer las

cosas, también puede ser una amenaza fatal para aquellas universidades que elijan
ignorar los avances aportados por la digitalización. Las empresas deben adaptarse
más rápido que nunca.
¿Podemos modelar la disrupción o es totalmente fortuita?
Sin duda habrá elementos asociados a la casualidad. Sin embargo, la mayoría de las
disrupciones pueden modelarse. Para esto en TI disponemos de una disciplina
específica: la Arquitectura Empresarial30.
Mediante la arquitectura empresarial una empresa se puede preparar para la

invariabilidad ante una disrupción, o para reaccionar rápidamente ante ésta y mitigar
las amenazas disruptivas a fin de mantener el negocio.
La arquitectura empresarial aporta una visión holística del negocio permitiendo,

mediante vistas, entrelazar denominación y procesos de negocio con notación y
elementos TI. Gracias a la representación gráfica tanto TI, como Dirección, pueden
ver y entender las vinculaciones e impacto de un proceso en tecnología, o de un
elemento o servicio tecnológico sobre un ámbito de negocio.
¿Qué debemos tener claro?
Permitir que cierre con tres referencias, que resumen los tres grandes principios que
debemos tener claros:
La primera acuñada por muchos CIO:
“No es usar más, es usar mejor la tecnología”
30 https://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_architecture
21
La segunda de Alberto Brea:

“Technology by itself is not the real disruptor. Being non-customer centric is
the biggest threat to any business.”31
La tercera de Charles Darwin:
“It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones
most responsive to change.”
31 Amazon did not kill the retail industry: https://medium.com/@albertobrea/amazon-did-not-kill-the-

retail-industry-1e5f4040d003
22

Transformación Digital Puntos de Interés y Consideraciones

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Transformación Digital Puntos de Interés y Consideraciones

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Transformación Digital Puntos de Interés y Consideraciones

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

RUIDERAe: Revista de Unidades de Información.

Número 13 (1er semestre 2018) ISSN 2254-7177

TRANSFORMACIÓN DIGITAL: PUNTOS DE INTERÉS Y CONSIDERACIONES

DIGITAL TRANSFORMATION: KEY POINTS AND CONSIDERATIONS FOR

El presente documento se elabora a modo de complemento de la edición de la serie

En el informe “Transformación digital en la Universidad” se da una visión global que

La transformación digital es un proceso. Como proceso, se parte de un estadio inicial

La situación inicial será la propia de partida de cada universidad, el cómo es el proceso

de la digitalización, y el resultado es una organización reinventada bajo un modelo de

A fin de aclarar y formalizar conceptos que permitan la correcta concepción de éstos

Asociamos el concepto de Digital cuando un servicio puede identificarse con

• un producto (o servicio) personalizado

Hablamos de Digitalización cuando se están utilizando los servicios de TI en la cadena

Y, por último, hablaremos de Transformación digital cuando los productos que el

Debemos ser especialmente rigurosos con la definición/actividad de producción valor

Elementos en la cadena de suministro del negocio y oportunidades para la

De manera genérica podemos caracterizar la cadena tradicional de suministro con 4

¿Dónde podemos encontrar oportunidades a través de la digitalización? En cada uno

efficient, agile, and customer-focused de PWC. En Strategy&, 07/09/2016. Disponible en

A modo de ejemplo y sobre el modelo tradicional, tomando la referencia de un análisis

1. En la demanda de usuario: identificar necesidades/servicios no cubiertos, o

5 Análisis de oportunidades de la L2 Digital Leadership Academy:

Una realidad abrumadora para los modelos de negocio en la era digital

La realidad es cambiante y abrumadora para los modelos de negocio y la subsistencia

Hay sobrados ejemplos de modelos cambiantes, disruptivos, que son en el momento

6 BBC news story Dr.Richard Foster: http://www.bbc.com/news/business-16611040

Podemos concluir que no moverse no es una opción, el modelo de agilidad

¿Cómo reacciona Gillette? Gracias a un proceso previo de digitalización que capacitó

¿Qué debemos concluir? El usuario manda. Estamos en el tiempo del

Sobre el mismo estudio anterior de L2 Digital Leadership Academy vemos en el

Observemos que tener una posición predominante o consolidada no es sinónimo de

En este sentido, basándonos de nuevo en The Opengroup, interesa tomar como

• Productos o servicios que, o bien se entregan completamente de manera digital

Industria 4.0 y Generación Z

El primer concepto, Industria 4.0, introduce la necesidad de situar el foco de negocio

El segundo concepto, la Generación Z, va vinculado al primero y pone en evidencia la

tiempos donde la presencialidad deja de tener relevancia, la multicanalidad es una

¿El entorno universitario es un modelo de negocio aparte?

La respuesta es simple: NO.

La territorialidad y la proximidad geográfica, ante la Generación Z, ya no son factores

En este sentido, la introducción de tecnología como la realidad virtual, o la realidad

factores claves en la transformación digitalización es la capacitación de la

a) Linkedin10, la empresa que tiene la base de datos de candidatos más grande

Tenemos oportunidades, y como universidades disponemos de un potencial inmenso:

(optimización) como para el crecimiento empresarial (nuevos productos/servicios y/o

Ampliar las competencias transversales con las de mayor demanda en conocimientos

Para la capacitación digital de la universidad será necesario e imprescindible ampliar

Debemos evolucionar, adoptar una cultura colaborativa, y una organización

Ejes básicos en la transformación digital

Introduzcamos primero dos acepciones del concepto disrupción:

• Disrupción20: Rotura o interrupción brusca

La disrupción se presenta cuando no hemos sido capaces de evolucionar.

El modelo de negocio digital es disruptivo respecto al tradicional en aspectos claves

En el siguiente gráfico podemos observar como una de las principales empresas

22 Amazon’s epic 20-year run as a public company, explained in five charts:

La apreciación y diferenciación entre cliente y usuario en la economía digital no es

La mayoría de empresas ven las oportunidades en la digitalización centrándose en

El mundo de la transformación digital no va de ser Agile o Lean, sino de entender la

Se da el paradigma que mientras la mayoría de empresas están asumiendo esta