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    La Fusión de Davivienda Con Banco Superior

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    La fusión de Davivienda con Banco Superior (2005) y Bancafé (2006) generó interés en fusiones y adquisiciones en Colombia. La fusión con Bancafé trajo beneficios como mayores utilidades para Davivienda y un mejor posicionamiento estratégico. Sin embargo, también generó problemas de integración debido a diferencias culturales entre los bancos. A la larga, la fusión produjo sinergias operativas, gerenciales y de recursos humanos que mejoraron la eficiencia. La fusión con Banco Superior incorporó su negocio de tarjetas D

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    La fusión de Davivienda con Banco Superior (2005) y Bancafé (2006) generó interés en fusiones y adquisiciones en Colombia. La fusión con Bancafé trajo beneficios como mayores utilidades para Davivienda y un mejor posicionamiento estratégico. Sin embargo, también generó problemas de integración debido a diferencias culturales entre los bancos. A la larga, la fusión produjo sinergias operativas, gerenciales y de recursos humanos que mejoraron la eficiencia. La fusión con Banco Superior incorporó su negocio de tarjetas D

    Descripción original:

    Fusión de Davivienda con Banco Superior

    Título original

    La fusión de Davivienda con Banco Superior

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    La fusión de Davivienda con Banco Superior (2005) y Bancafé (2006) generó interés en fusiones y adquisiciones en Colombia. La fusión con Bancafé trajo beneficios como mayores utilidades para Davivienda y un mejor posicionamiento estratégico. Sin embargo, también generó problemas de integración debido a diferencias culturales entre los bancos. A la larga, la fusión produjo sinergias operativas, gerenciales y de recursos humanos que mejoraron la eficiencia. La fusión con Banco Superior incorporó su negocio de tarjetas D

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    La fusión de Davivienda con Banco Superior (2005) y Bancafé (2006) generó interés en fusiones y adquisiciones en Colombia. La fusión con Bancafé trajo beneficios como mayores utilidades para Davivienda y un mejor posicionamiento estratégico. Sin embargo, también generó problemas de integración debido a diferencias culturales entre los bancos. A la larga, la fusión produjo sinergias operativas, gerenciales y de recursos humanos que mejoraron la eficiencia. La fusión con Banco Superior incorporó su negocio de tarjetas D

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    La fusión de Davivienda con Banco Superior (2005) y Bancafé (2006) avivó el interés por

    las fusiones y adquisiciones en el país, y, en especial, por los motivos de esta estrategia
    empresarial. El tema de los motivos de las fusiones está insuficientemente explorado en la
    literatura internacional y mucho menos en la colombiana. Se sabe que las fusiones y
    adquisiciones, en la mayoría de los casos, fracasan en el cumplimiento de sus objetivos
    iníciales declarados

    Bancafé

    La expectativa de Davivienda de mejorar su posicionamiento estratégico se justificó


    porque su precio por acción repuntó inmediatamente se conoció la noticia de la
    adquisición de Bancafé, y, posteriormente, mejoraron las utilidades de Davivienda,
    durante el 2005 sumaron 110.000 millones de pesos, de acuerdo con el Fondo de
    Garantías de Instituciones Financieras, Fogafín.

    Algunos de los problemas que se llevaron a cabo después de la fusión fueron:

    Bancafé tenía un sindicato que obstaculizaba la automatización de las operaciones.


    Algunas actividades como contar dinero o enviar cheques se realizaban de manera
    manual, lo que generaba mayores costos de operación. De ahí el brusco cambio al que se
    vieron sometidos los empleados de Bancafé, que fueron obligados a entender y usar un
    nuevo sistema, al tiempo que a asumir varias tareas, es decir, mayor cantidad de trabajo.

    Por eso mismo, aunque la fortaleza de Davivienda era la banca de consumo, los
    empleados de Davivienda no estaban acostumbrados a prestar grandes cantidades de
    dinero a entidades oficiales bajo la promesa de futuros ingresos tributarios o de lotería.
    Tampoco sabían evaluar el riesgo de los préstamos comerciales que desembolsan
    grandes cantidades de dinero a un solo cliente.

    Sin embargo, la experiencia de Bancafé en la banca corporativa, cafetera e internacional,


    sumada a la tradición de Davivienda en banca personal, se percibía por los estrategas de
    Davivienda como una fuente de sinergias y efectivamente, se obtuvieron las sinergias
    financieras que se reflejan en las calificaciones de riesgo otorgadas a Davivienda tras la
    fusión, entre las que se encuentran las de Duff & Phelps Colombia y BRC Investor
    Services, quienes calificaron al nuevo banco con el más alto nivel, AAA (triple A) para
    deuda de largo plazo y nivel alto (DP1+ y BRC 1+) para deuda a corto plazo

    Otros tipos de sinergias, como las operativas, gerenciales y de recursos humanos,


    tuvieron lugar de distintas formas. La ampliación del portafolio de productos con servicios
    complementarios generó economías de escala y sinergias operativas puesto que el nuevo
    banco puede ofrecer una mayor cantidad de productos y servicios a sus clientes antiguos
    y nuevos.

    Las sinergias gerenciales y en recursos humanos, se lograron a través del traslado de


    know – how de los trabajadores y gerentes de Bancafé, que debían transmitir toda su
    experiencia y conocimientos a Davivienda a menores costos y con menor probabilidad de
    error. Por otra parte, el incremento en el volumen de operaciones (de dos y medio
    millones de clientes pasó a cuatro millones), permitió aprovechar el personal de manera
    más intensiva, automatizar sus operaciones, profundizar la división del trabajo y ahorrar
    en costos de insumos, lo que al final se traduce en una reducción de los costos de
    operación.

    Después de la fusión, dos personas hacían lo que antes hacían tres, por lo cual se
    redujeron costos y se incrementó la eficiencia. Si bien Ios Clientes de Bancafé pasaron a
    Davivienda, sólo los empleados clave del personal de Bancafé fueran invitados a unirse al
    nuevo bando. Lo anterior se debió a una mayor carga laboral y a la automatización de
    distintas operaciones que, a su vez, se posibilitaron gracias al aumento del volumen de
    las operaciones en Davivienda profusión

    El patrimonio del Banco se ha fortalecido a un ritmo de 23,3 por ciento, al pasar de


    615.088 millones de pesos en marzo de 2005 a 758.725 millones de pesos en agosto. Los
    datos más contundentes y significativos están por el lado de los recursos que el
    Granbanco-Bancafé ha destinado al apoyo de distintas actividades del país mediante la
    asignación de créditos.

    La fusión de Davivienda y Bancafé, llevó a que la institución tuviera, al cierre del primer
    semestre de 2007, el 13,1% de los activos del sistema financiero colombiano, el 12,6% de
    la cartera total, el 13,1% de las captaciones, el 13,3% de la red de oficinas y el 13,9% del
    empleo que genera el sector.

    Banco Superior

    En el servicio al cliente Davivienda Incorporo en su totalidad y sin modificaciones el


    concepto de negociaciones de Dineros, sin embargo, el impacto de la fusión fue
    significativo y genero problemas a la hora de la integración de los sistemas de información
    como consecuencia algunos clientes no se adaptaron al cambio y cancelaron sus tarjetas
    Diners.
    Junto con Bansuperior, el Grupo Bolívar adquirió Ediciones Gama y Cobranzas beta
    ediciones Gama era la encargada de editar y publicar la revista Diners, vehículo de
    comunicación con los usuarios de la tarjeta y un instrumento de su diferenciación.

    Cobranzas Beta, una de las empresas de cobranzas más grande del pais. se corvírtió
    para Davivienda, en un importante proveedor de servicios, por cuanto el mayor activo de
    un banco es su cartera de créditos.

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