1 La Gestión Del Talento Humano

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La gestión del talento humano ante el

desafío de organizaciones
competitivas
gise gonzalez
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Edit orial Universit aria San Mat eo
La gestión del talento humano
ante el desafío de organizaciones
competitivas
Claudia Esmeralda Pardo Enciso*

Jaime Augusto Porras Jiménez**
Recibido: 10 de junio de 2011 Aprobado: 22 de agosto de 2011
Resumen
El presente estudio plantea un enfoque y los componentes de la Gestión del

Talento Humano (GTH), a partir de los antecedentes de la administración de
personal y el contexto de las organizaciones. Considerando como precedentes
la evolución histórica de los asuntos relacionados con la administración de
personal, los diversos enfoques o modelos sobre el tema y las tendencias
de la administración de personal, hoy la GTH debe enfocar sus esfuerzos en
lograr y mantener organizaciones competitivas, para lo cual es necesario que
se direccione hacia la cadena de valor de la organización mediante la acción
estratégica diferenciada (AED), la cual comprende entre otros componentes, el
objetivo estratégico de una GTH, las competencias del administrador (a) del
talento humano y los indicadores de gestión del talento humano (IGTH). Todos
los anteriores, alineados tanto con los objetivos organizacionales como con
los objetivos de los dueños o inversionistas, aspectos que se desarrollan en el
presente estudio, junto a consideraciones de la GTH en las mipymes, sector
importante y crítico al abordar este tema. La AED debe enfocarse desde dos
aspectos básicos que generen equilibrio cuantitativo y cualitativo: contribución
del área a la rentabilidad por medio del crecimiento y la reducción de costos,
y una filosofía fundamental o visión general desde la administración. A su vez,
se han detectado cinco factores de carácter interno y externo que se deben
*
Psicóloga, especialista en Pedagogía e Investigación Universitaria y m agíster en
Administración-MBA. Consultora empresarial, docente e investigadora universitaria
en la Universidad de La Salle. Correo electrónico: cepardo@unisalle.edu.co
**
Adm inist rador de Em presas, especialist a en Adm inist ración y Gerencia y en
Planificación Social, m agíster en Adm inistración, candidato a doctor en Ciencias
de la Educación y candidato a doctor en Educación Social. Asesor en proyectos,
profesor-investigador universitario. Correo electrónico: jporras@gm ail.com
167
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
Claudia Esmeralda Pardo Enciso, Jaime Augusto Porras Jiménez
manejar desde la GTH, a fin de de mantener organizaciones competitivas,

contenidos que también se desarrollan en el presente estudio.
Palabras clave
Gestión del talento humano, acción estratégica diferenciada, aspectos básicos

para enfocar la AED, factores por manejar desde la GTH.
Talent Management in the Face of the Challenge

of Competitive Organizations
Abstract
This paper examines an approach and the components of Human Talent Mana-
gement (HTM), based on the history of staff management and the context of
organizations. Using the historical evolution of matters related to staff mana-
gement, the various approaches and models on the subject and the tendencies
in staff administration as background, nowadays HTM must focus on achieving
and maintaining competitive organizations, for which it is necessary to aim
at the value chain of the organization through differentiated strategic action
(DSA), which includes, among other things, the strategic objective of HTM, the
skills of the human talent manager and human talent management indicators
(HTMI). DSA should focus on two basic aspects to generate quantitative and
qualitative balance: contribution to the performance area, through growth and
cost reduction, and a fundamental philosophy or a general vision from the point
of view of administration. In turn, five factors of internal and external nature were
detected that should be handled from the HTM in order to maintain competitive
organizations. This content is also developed in this study.
Keywords
Human Talent Management; Differentiated Strategic Action; Basic Aspects to

Focus the SDA; Factors to be Handled from HTM.
168
La gestión del talento humano ante el desafío de organizaciones competitivas
Introducción intangibles, en el capital humano, que se tradu-

cirá en el capital organizacional de las empresas.
El desarrollo del mercado, las exigencias del en- Este nivel de valoración del talento humano y su
torno globalizado y el cambio tecnológico exigen gestión sirve como base para reconocerle como
que las empresas se adapten y enfrenten los fuente de ventaja competitiva sostenible basada
retos que representan el contexto y el momento en la capacidad de agregar valor a la organización.
económico, con un talento humano cada vez más
competente, desarrollado bajo los lineamientos
Evolución de la gestión del talento
de las tendencias administrativas del momento
y alineado con la estrategia organizacional de humano
la empresa. Es por esta razón que el cambio
En una primera aproximación a la evolución
organizacional para transformar una organización
histórica de la gestión del talento humano, es
competitiva se asemeja a un proceso de selec-
importante considerar que esta depende del
ción natural, en cual sobrevive el más apto para
tipo de historicidad con el que se aborde. En tal
enfrentar y desempeñarse bajo ese esquema, el
sentido, sobresalen especialmente cinco tipos de
del proceso de transformación organizacional
visiones sobre la evolución histórica (ver tabla 1).
y mejoramiento permanente como parte de la
acción estratégica diferenciada. La evolución de los enfoques, énfasis, focos y/o
modelos de la gestión de personal en las últimas
Las culturas organizacionales dinámicas, flexibles
décadas se ha caracterizado fundamentalmente
e “inteligentes” afrontarán estos retos de manera
por el cambio en la concepción de personal,
eficaz, efectiva y eficiente, con resultados óptimos
dejándose de entender como un costo para pasar
y autosostenibles según las exigencias de su
a entenderse como un recurso1, destacando su im-
entorno. El éxito en este proceso depende en
portancia estratégica como fuente de generación
gran medida de condiciones tanto internas como
de ventajas competitivas sostenidas, jugando un
externas a la organización, siendo las primeras de
papel esencial en la consecución de los objetivos
estricto control de la empresa. Por tanto, serán
estratégicos de la organización a través del
las que garanticen su ventaja competitiva. Estas
compromiso organizacional como componente
condiciones o variables en su totalidad involucran
clave en el proceso de creación de valor. Este
al talento humano de las empresas, y es por esa ra-
planteamiento, como sostiene Merina Ferreira
zón que el peso del éxito de la empresa recae casi
(2006), se articula posteriormente con la gestión
en su totalidad sobre cada uno de sus miembros.
por competencias y supone que el sistema incida
Sin embargo, esta visión del talento humano tanto en la conducta (desempeño laboral) como
como fuente de competitividad ha sufrido a lo en las actitudes de los trabajadores (compromiso
largo de la historia del desarrollo económico y de organizacional).
las tendencias administrativas, enormes cambios
con respecto a su concepción y valoración, par-
tiendo de una visión eminentemente operativa, 1
Cam isón (citado por Calderón, 2006) define recursos
desde actividades básicas para la subsistencia en com o todos aquellos factores de producción sobre los
un entorno social hasta nuestros días, cuyo valor cuales la em presa puede ejercer un control efectivo,
con independencia de que pueda tener sobre ellos
está representado desde la perspectiva de los derechos y propiedad.
169
Tabla 1. Perspectiva histórica de la gestión del talento humano
Tipo Perspectiva Autor (es)

Según la época Enfoques predominantes Prieto Herrera (2008)
Según algunas escuelas del pensamiento Énfasis predominantes Prieto Herrera (2008)
organizacional
Según evolución de la gestión humana Focos centrales Calderón, Naranjo y Álvarez (2010)
Según perspectivas y momentos de la GH Momentos Cerna (2006)
Según los modelos actuales de la GTH Necesidades, expectativas y estilos Calderón (2008)
de dirección
Fuente: elaboración propia.
No obstante, los modelos y los diversos enfoques las factorías entrarían a determinar las relaciones
de la gestión del talento humano han tenido mo- de personal (época industrial), para luego ir dando
dificaciones, de acuerdo con el modelo histórico paso a la consolidación del trabajo en medio del
de la visión de la empresa, las tendencias admi- desarrollo tecnológico, la búsqueda de simplifi-
nistrativas y la evolución del papel de las personas cación de procesos y la creciente importancia del
en la organización. De esta manera, el análisis conocimiento (época actual).
parte desde la visión de empresa, y el papel de
las personas en su desarrollo corresponde a una Vista la evolución del tema según la “época histó-
revisión de los diferentes enfoques y aspectos más rico-económica”, es evidente la profunda huella
relevantes que enmarcan los desafíos estratégicos que han dejado las relaciones de producción en
que enfrentan las empresas en la actualidad. Así los planteamientos y desarrollos sobre la gestión
mismo, esta perspectiva tiene como componente humana en las organizaciones (ver tabla 2).
principal el rol del talento humano en la produc-
No obstante, junto a la “época histórico-económi-
tividad y competitividad organizacional.
ca”, la gestión humana en las organizaciones fue
Según las características de la “época histórico- avanzando en la medida que fueron apareciendo
económica”, la evolución del tema empieza con la y evolucionando las escuelas del pensamiento
connotación de la importancia del jefe de familia organizacional. Surgió así el tema inicialmente
como autoridad y el trabajo en grupo (época influenciado, en especial, por el énfasis en la
primitiva), pasando por la sumisión como preám- “tarea”, pasando al énfasis en la “estructura de
bulo al tema de la “subordinación”, las tareas de la empresa”, para luego ser influenciado sobre
fuerza y el castigo corporal como fase primaria todo por la psicología y el énfasis en “las perso-
a los actuales marcos sancionatorios (época nas”, con sus comportamientos y motivaciones,
esclavista), siguiendo con la servidumbre ante siguiendo con dos énfasis de postguerra: “la
el control feudal como antecedente del “patrón” tecnología” y el del “medio ambiente”, evolu-
y la aparición de iniciativas independientes con cionando casi simultáneamente dentro de una
los talleres artesanales (época feudal). época de “tendencias del management” entre
los años setenta, para finalmente estar inscrita
Dicha evolución habría de continuar con la defini- dentro del fenómeno de la “competitividad y la
tiva aparición de la máquina, en donde la tecné y globalización” (ver tabla 3).
170
Tabla 2. Evolución de la gestión del talento humano según la época histórico-económica
Época Enfoque
t"DUJWJEBEFTEFDB[B QFTDBZSFDPMFDDJØO
Época primitiva t"VUPSJEBEZUPNBEFEFDJTJPOFTMPTKFGFTEFGBNJMJB
t5SBCBKPFOHSVQP
t&TUSJDUBTVQFSWJTJØOEFMUSBCBKPZDBTUJHPDPSQPSBM
Época esclavista t3FBMJ[BCBOUBSFBTEFGVFS[B
t&MFTDMBWPDBSFDÓBEFEFSFDIPT
t$PODFQUPEFTFSWJEVNCSF
Época feudal t&MTF×PSGFVEBMFKFSDÓBDPOUSPMTPCSFFMTJFSWP
t"MHVOPTTFJOEFQFOEJ[BSPOZDSFBSPOUBMMFSFTBSUFTBOBMFT
t"QBSJDJØOEFMPTJOWFOUPT
t4FHFOFSBSPODPODFQUPTDPNPQSPEVDDJØOZGVFS[BMBCPSBM
Época industrial
t&YQMPUBDJØOFOFMUSBCBKPDPOIPSBSJPTFYDFTJWPT BNCJFOUF
insalubre, trabajos peligrosos, entre otros.
t%FTBSSPMMPUFDOPMØHJDPDPNPIFSSBNJFOUBZTPQPSUF
Época actual t0QUJNJ[BDJØOEFMPTSFDVSTPTZTJNQMJGJDBDJØOEFMUSBCBKP
t4PDJFEBEEFMDPOPDJNJFOUP
Fuente: Prieto Herrera (2008).
Tabla 3. Desarrollo de la gestión del talento humano
Autor Enfoque
Énfasis en la tarea
Taylor tLas tareas debían ser ejecutadas por obreros y empleados.
tLa administración científica.
Énfasis en la estructura organizacional
Fayol
tDivisión del trabajo, jerarquía, responsabilidad, etc.
Énfasis en las personas
tTeorías X y Y (falta de responsabilidad vs. desarrollo del potencial).
tSurgen los conceptos de motivación, liderazgo, participación, comunicación y satisfacción laboral.
Mc Gregor, Maslow, Énfasis en la tecnología
Lewin, Mary Parker tImpacto de las TIC sobre la tarea, la gente y la estructura.
Follet Énfasis en el medio ambiente
tResponsabilidad social empresarial.
Énfasis en la globalización
tBloques comerciales.
tCalidad total/ Benchmarking/ Reingeniería/ Justo a tiempo/ Empowerment/ Quinta Disciplina (Senge
Tendencias adminis- (1995), Organizaciones que aprenden)/ Cinco “S”/ Downsizing/ Outplacement (desvinculación asistida)/
trativas Hoshin Kanri (administración por políticas)/ Coaching/ Outsourcing.
tAutocrático.
Cinco modelos del tDe custodia.
comportamiento tDe apoyo.
organizacional tColegiado.
tDe sistemas.
Fuente: Prieto Herrera (2008) y otros autores.
171
Vista la evolución del tema de la gestión humana la empresa, en especial la estrategia, la cultura
en las organizaciones desde “algunas escuelas del organizacional, la gestión del conocimiento, la
pensamiento organizacional”, es evidente su pro- calidad, la productividad y la innovación, los
funda influencia de la modernidad. Por tanto, el cuales definen como “los elementos críticos de
tema del personal en las organizaciones, así como la organización asociados a la gestión humana”.
su denominación de “recurso humano”, al lado de
los demás recursos de la organización, ha sufrido Otro aspecto que pensar en la gestión del talento
diferentes transformaciones en su participación y humano se relaciona con los diferentes enfoques
perspectiva, según se resume en la tabla 3. o visiones que al respecto se contemplan, entre
los cuales se consideran los expresados por
Menguzzato y Renau (citados por Cejas, 2006) Cerna (2006) quién describe tres momentos y
puntualizan los factores que han ido favoreciendo perspectivas importantes para el desarrollo de
la evolución de las teorías de los recursos huma- la gestión humana hasta nuestros días, según se
nos, y por ende, el componente estratégico de expone en lo que sigue.
las organizaciones, factores que tienen que ver,
1. Enfoque del talento humano. Los hombres
entre otros componentes, con los cambios que se
y las mujeres constituyen el elemento básico
vienen produciendo en las empresas y en el área,
para que la organización pueda lograr sus
el aumento de la competencia —incorporando
objetivos. La eminente dignidad de las per-
innovaciones tecnológicas y sus consiguientes
sonas nunca debe perderse en el proceso de
resistencias—, el mayor dinamismo del factor
alcanzar los objetivos de una organización.
humano en los procesos productivos y la impor-
Solo mediante una cuidadosa atención a
tancia de los objetivos económicos, matizados
las necesidades humanas puede crecer y
por considerar objetivos sociales.
prosperar cualquier organización. La relación
Por otra parte, Calderón, Naranjo y Álvarez (2010) persona-organización se constituye en un
hacen un importante recorrido por la evolución de factor fundamental. Como lo explican Calde-
la gestión humana y sus focos centrales, partiendo rón, Naranjo y Álvarez (2010), la empresa es el
desde las secretarías de bienestar cuyo campo escenario en donde la persona encuentra la
de acción radicaba en el comportamiento en el posibilidad de realizar una de las actividades
taller, las oficinas de administración de personal trascendentes del ser humano: el trabajo.
que buscaban el incremento en la productividad,
2. Enfoque administrativo. La administración
luego los departamentos de relaciones industria-
adecuada del talento humano es la responsa-
les que centraban la capacidad humana para el
bilidad de todo gerente. El departamento de
trabajo, las áreas de recursos humanos con énfasis
talento humano existe para apoyar y asesorar a la
en los objetivos estratégicos y la gestión del ta-
gerencia mediante sus recursos y conocimientos
lento, cuya función directiva se centra hoy en día
especializados. En último término, el desempeño
en apoyar a la gerencia para cumplir los objetivos
y el bienestar de cada trabajador son responsa-
estratégicos con todos los requerimientos que el
bilidad tanto de su supervisor inmediato como
mundo moderno y globalizado demanda. Para
del departamento de talento humano.
estos autores, esta función es apropiada y empo-
derada en todos los niveles de la organización y 3. Enfoque proactivo. A partir de la anticipación
está íntimamente ligada a todos los procesos de adecuada de los desafíos que enfrentará la orga-
172
nización, la administración del talento humano en términos de la administración corresponde a

puede fomentar en los empleados y los gerentes la cantidad de capital invertido en insumos que
estrategias que les permitan estar a la vanguardia se requieren para ofrecer un producto determi-
de las dificultades en cualquier nivel. nado (Hill y Jones, 2009), procesos en los que
decididamente intervienen personas, por tanto,
Se pretende que estos enfoques se interrelacio- es importante considerar que los dos factores
nen y pongan en marcha planes y estrategias relevantes de la eficiencia son la productividad de
adecuados que permitan el óptimo desarrollo los colaboradores y la productividad del capital.
del recurso humano de las organizaciones,
sin desconocer el ciclo vital que toda persona Es así como la gestión del talento humano (GTH)2
atraviesa a lo largo de su vida laboral en cual- debe enfocar sus esfuerzos en lograr y mantener
quier organización; es decir, los tres momentos organizaciones competitivas, para lo cual es
que atraviesa el talento humano: la entrada, necesario que concentre su acción alrededor del
el mantenimiento y la salida, constituidos por fomento y fortalecimiento de la cadena de valor
fases tangenciales como reclutamiento, selec- de la organización, desarrollando una acción
ción, formación y desarrollo, remuneración y estratégica diferenciada (AED), no solo para sus
desvinculación, entre otros (Pardo, 2007). La inversores o dueños, clientes y colaboradores,
pertinencia y la efectividad de estos procesos como lo menciona Ulrich, sino también para
redundan directamente en los resultados de sus proveedores, de manera consistente con los
la organización. Como se ha mencionado con objetivos estratégicos de la organización.
anterioridad, la estrategia de la empresa estará
Dicha acción estratégica diferenciada en la gestión
alineada con las estrategias de las personas,
del talento humano (AED-GTH) implica el diseño
es decir, la congruencia y concordancia entre
e implementación de estrategias centradas en
los planes estratégicos de la empresa y el plan
aprovechar al máximo las potencialidades del per-
estratégico de talento humano, ya que es este
sonal, reforzar o adquirir aquellas capacidades (de
último quién planea, desarrolla e implementa
conocimientos y competencias) necesarias para
los procesos organizacionales, y su adecuado
un desempeño exitoso, y que a su vez, brinden la
direccionamiento, el ambiente interno de la
organización y las condiciones del entorno
garantizarán la sostenibilidad de la empresa en 2
Cejas (2005) recopila diversos conceptos acerca de
el momento de desarrollo en que se encuentre. la gestión estratégica de talento hum ano, que par ten
de la for mulación de m etas y objetivos tendientes al
ajuste entre la organización y el am biente, bajo las
El propósito de la organización en el entorno es políticas y prácticas de RRHH (Valle Cabrera, 1995),
la generación de valor para inversores, clientes y así com o otras visiones que relacionan la estrategia,
los recursos y las capacidades internas de la em presa
colaboradores, como lo asegura Ulrich (1997, p. (Grant Rober, 1996). Y de la m ism a for m a, perspec-
19), especialmente mediante el posicionamiento tivas que aseguran que la clave del éxito em presarial
está basada en alinear el talento y la estrategia (Hay
en el mercado, lo cual es posible si la organización Group, 2000) o en exam inar todos los niveles de la
logra crecientes niveles de competitividad (Torres, em presa, incluyendo los recursos hum anos (Johnson
y Scholes, 1996), y finalm ente, com o respuesta al
2002, p. 1). análisis de dos tipos de necesidades en la organiza-
ción, una interna que proviene de un m ayor nivel de
for m ación de sus em pleados, y una externa, creada
Como la eficiencia es uno de los cuatro compo- por la evolución del entorno general y del entorno
nentes de las ventaja competitiva empresarial, y com petitivo (Menguzzato y Renau, 1991).
173
posibilidad de proyectar a la persona, garanticen Así mismo, el responsable de la gestión del ta-
su permanencia a gusto en la organización, ge- lento humano debe liderar su acción estratégica
neren compromiso, reduzcan el ausentismo y los basada en dos aspectos básicos que generan un
actos desleales, mejoren el clima organizacional equilibrio cuantitativo y cualitativo:
y la imagen que de la organización poseen los
clientes externos (Pardo, 2007). t $POUSJCVZFOEPEFTEFMBTBDDJPOFTZBDUJWJEB-
des del área a la rentabilidad por medio del
La acción estratégica diferenciada AED-GTH, crecimiento y la reducción de costos, pero no
respecto a los inversionistas o dueños, ha de bajo los confusos tres caminos planteados por
contemplar el diseño, montaje, implementa- Ulrich (1997, p. 28) en el documento referido,
ción y ajuste de indicadores de gestión del sino optando por:
talento humano (IGTH) que permitan realizar - Crecimiento potenciado, es decir, a partir
un efectivo seguimiento, a fin de establecer del actual mercado, ofertando nuevos o
permanentemente su aporte, y en general todas complementarios satisfactores.
las áreas, en términos mensurables y objetivos, - Crecimiento exógeno, esto es, llegando a
a los objetivos organizacionales que deberán nuevos mercados (nuevos clientes).
tener una sólida coincidencia ante los objetivos
- Crecimiento combinado, o a partir de
de los inversionistas o dueños. Visto de esta
satisfactores que capten mayor demanda
manera, dichas AED-GTH deben ser susceptibles
del actual mercado y a su vez capten
de ser observables, medibles y alineadas con las
nuevos mercados.
estrategias de la empresa, a efectos de generar el
- Construyendo y reconstruyendo la “filo-
valor agregado en la organización, logrando así
sofía fundamental o visión general de la
una ventaja competitiva empresarial. Por tanto,
administración”, hasta su incorporación
una labor importante de la persona encargada
dentro de la cultura organizacional,
del talento humano consiste en traducir las
llegando a proyectarse a los actores de
necesidades de los clientes e inversionistas en
la cadena de valor, al mercado y a la
oportunidades de gestión enfocadas en un
comunidad en general, lo que finalmente
talento humano empoderado y comprometido,
profundizará en el posicionamiento
dueño y constructor del know-how de la orga-
(Pfeffer, 1996, p. 66).
nización que lo convierte indirectamente en un
socio estratégico efectivo. De otro lado, la acción estratégica diferenciada,
respecto a los clientes y colaboradores, concierne
Esta perspectiva permitió llevar a cabo un análisis a asuntos relacionados con los satisfactores
distinto a la visión que había sobre el área en sus percibidos por aquellos, además de los niveles de
inicios, pues el hablar del valor agregado de las calidad de servicios básicos y complementarios
personas en la organización dejó de lado la con- incorporados por la organización para sus clientes
notación reduccionista y operativa de los “gastos y colaboradores. Por tanto, el responsable de la
de personal”, los cuales son concebidos como GTH en la organización basará su acción estraté-
desembolsos no capitalizables y de beneficio gica en cinco aspectos básicos:
solo para un período contable, convirtiéndolos en
un intangible de alto valor para la organización 1) Promoviendo la proyección del servicio exce-
denominado “capital humano”. lente, mediante la consolidación de un com-
174
portamiento permanente de gran atención y relaciones laborales y los ambientes de

proactivo hacia los clientes, que finalmente trabajo.
se refleje en óptimos indicadores de gestión, t -BFWPMVDJØOZFTUBEPEFMNFSDBEPMBCPSBM
como por ejemplo, nivel de reclamaciones y del sector al que se pertenece, a nivel local
reclamaciones resueltas. o regional, nacional e internacional.
2) Consolidando el talento humano como el 4) El panorama de las competencias, especial-

principal activo de la organización, de manera mente laborales, a nivel interno y externo de
consecuente, a través de: la organización, con énfasis en las tendencias
t -BiTFMFDUJWJEBEFOFMSFDMVUBNJFOUPw DPNP del sector en el que se está y la visión de largo
lo plantea Pfeffer (1996), con un doble pro- plazo que se tenga de aquella, en particular
pósito: disponer del mejor talento humano en términos de competitividad.
posible para los propósitos de la organi- 5) Las características y condiciones socioeco-
zación y despertar altas expectativas de nómicas en las que opera la organización,
desempeño ante la experiencia de haber especialmente referidas a la ubicación de los
superado un riguroso proceso de selección clientes y de los colaboradores.
en busca del mejor talento humano.
t -BDBQBDJUBDJØOQBSBFMEFTBSSPMMPEFIB- Desde esta perspectiva, y debido a los cambios
bilidades y destrezas, que sumadas hacen del entorno de la organización, se deben con-
parte del capital humano de la organización templar cinco fenómenos para atender todo
que ha de generarle valor a esta. planteamiento de dirección de personas en una
empresa (Cejas, 2005, p. 13):
t -B QBSUJDJQBDJØO BVNFOUBOEP SFTQPO-
sabilidades y posibilidades de toma de a) Hay que tener en cuenta la naturaleza ambi-
decisiones en todos los niveles, e incluso gua de los conceptos sobre los que descansa
llegando a hacer partícipes de la propie- la dirección de personas.
dad a los colaboradores.
t -B FWBMVBDJØO GPSNBUJWB Z QSPBDUJWB EFM b) Es necesario deslindar lo que tiene carácter
desempeño en términos de su aporte a universal y lo que tiene carácter contingente
los objetivos organizacionales, basada en en cuanto a las prácticas de personal.
la implementación y aplicación de indica- c) La toma de conciencia de las dinámicas de re-
dores de gestión que estimulen el logro y versibilidad e irreversibilidad de los procesos.
el reconocimiento de cambios requeridos
para mejores niveles de productividad y d) El aprendizaje para manejar las interacciones
competitividad. de procesos y resultados que se derivan de la
multiplicidad de actividades en que intervie-
3) A nivel externo, el desafío de lograr y mantener
nen las personas.
organizaciones competitivas, que exige de la
GTH considerar todo el tiempo los siguientes e) El establecimiento de las bases para la gestión
factores: de fenómenos de aparente contradicción.
t -B FWPMVDJØO EFM NBSDP UFØSJDP F JOUFS- De la misma forma, Ariza y colaboradores (2004)
nacional sobre el trabajo, el empleo, las realizan un importante análisis sobre la visión de
175
la nueva dirección y administración de personas Lo anterior demuestra que la visión misma de

en la organización, el cual debe partir del estu- la GTH ha sufrido diversos cambios, desde su
dio del entorno, con base en los recursos y las perspectiva hasta su influencia en la organi-
capacidades y su relación con la utilidad, para la zación para el logro de los objetivos de esta,
obtención de beneficios en la búsqueda de infor- y principalmente, el nivel de importancia y
mación y negociación, el aporte de las personas y responsabilidad que recae en el capital humano3
el desarrollo de su potencial dentro de la organi- como base fundamental para la consecución,
zación, los vínculos que se establecen entre esta mantenimiento y desarrollo de los talentos de la
y las personas, los cuales son denominados por organización, así como el soporte de decisiones
los autores compromiso organizativo —desarrollo gerenciales. En otras palabras, hasta llegar a
del vínculo individuo-organización— buscando el convertirse en la fuente de valor agregado para
compromiso de los trabajadores y el logro de los la finalidad del “negocio”, pues como plantea
objetivos de la empresa (Cejas, 2005). Calderón (2010), contribuye al desarrollo tanto
de competencias individuales como de capaci-
Por otra parte, y como se ha venido formulando,
dades organizacionales.
las estrategias diseñadas por las empresas deben
poseer dos características básicas para garantizar
en gran medida el éxito de la organización: ser Modelos actuales de gestión
congruentes, es decir, acordes con los propósitos del talento humano
organizacionales, el entorno y el momento, y estar
soportadas por el talento humano con que aquella t Modelo de proyección organizacional: corres-
cuenta. De esta manera, resulta necesario conocer ponde a la definición de políticas y objetivos
en profundidad y de manera objetiva las fortalezas organizacionales que den respuesta los
y debilidades con respecto a este importante problemas identificados, los requerimientos
recurso para así determinar las acciones por seguir. del mercado y el desarrollo de las capacidades
internas, a partir del capital humano. Lo cual
En este sentido, Dolan, Schuler y Valle (1999, permitirá el incremento en la productividad,
p. 12) han determinado seis tendencias y crisis mejores resultados financieros y la retención
fundamentales en el desarrollo del papel de la de clientes (Calderón, 2008).
GTH en los logros organizacionales:
t Modelo de gestión del cambio: se centra en la
1. Aumento de la competencia.
transformación organizacional y mejora en la
2. Los costos y ventajas relacionados con el uso producción, a partir de la implementación de
del talento humano. programas y procedimientos que permitan
3. La crisis de productividad. la mejora de los procesos. Modelo en el
que deben estar integradas la estrategia, la
4. El aumento del ritmo y complejidad de los
cambios sociales, culturales, normativos,
demográficos y educacionales. 3
Cor responde, según Calder ón, Naranjo y Álvarez
(2010), a un com ponente del capital intelectual con-
5. Los síntomas de las alteraciones en el funcio-
for m ado por los talentos (saber, saber hacer y querer
namiento de los lugares de trabajo. hacer) que poseen las personas de una organización,
y que en conjunto les per m iten hacer las cosas m ejor
6. Las tendencias para la próxima década. que otras organizaciones.
176
estructura, la tecnología, la gente, la cultura la concepción obsoleta de la administración de

y la política (Calderón, 2008). personal, las relaciones industriales o la visión
reducida de jefe de personal. Por tanto, su labor se
t Modelo de liderazgo de las personas: facilita centrará en alinear los esfuerzos de su gente con
la movilización de las personas y que estas los objetivos de la empresa, es decir, establecer
logren contribuir a la organización, por medio como prioridad para los recursos humanos el
del desarrollo de competencias en un ambien- compromiso, desarrollo e implementación de las
te de aprendizaje continuo, el mejoramiento estrategias organizacionales (Pardo, 2007).
de los estilos de dirección con la formación
de directivos y el desarrollo de la capacidad De esta manera, todo modelo de gestión del
comunicativa, la atención a las personas como talento humano basado en competencias debe
soporte para cumplir la labor y la motivación tener como base fundamental los compor-
a través de políticas claras de reconocimiento tamientos observables y no observables del
(Calderón, 2008). capital humano, determinando de esta manera,
implícitamente, todos los niveles o grados en
t Modelo de gestión de la calidad: contribuye a que estarán presentes, así como también si son
crear la cultura de la calidad, mediante la in- suficientes y/o necesarios para lograr los objetivos
teriorización de prácticas de alto rendimiento o el éxito en un puesto de trabajo. Estos grados
y mejoramiento de procesos y facilitando la podrán ser expresados en términos de una pala-
creatividad e innovación. bra, la cual deberá ser operacionalizada de forma
exhaustiva y excluyente, con el fin de permitir
t Modelo de productividad: tiene en cuenta el
que se a detectada eficazmente y por cualquier
valor fundamental de la formación y motiva-
observador, de manera precisa.
ción del talento humano, ya que hace a las
personas más eficientes, reduciendo costos
Sin embargo, aunque esta afirmación permita
y optimizando resultados.
de manera universal visualizar las competencias
t Modelo de gestión del talento humano por com- de cualquier equipo de trabajo, es importante
petencias: es un modelo que facilita orientar recordar que toda organización deberá definir
un reentrenamiento laboral basado en el para cada cargo los criterios de desempeño
desarrollo de competencias acordes con las requeridos para la labor, con base en su misión
necesidades de la organización. Se constituye y visión, y en función de su propia realidad
en parte de los procesos de mejoramiento y empresarial, las condiciones del entorno, su
favorece la ubicación laboral de los colabora- cultura y estructura organizacional. Esto quiere
dores y su respectiva promoción y desarrollo. decir que cada modelo es único e irreplicable en
otras organizaciones, ya que la particularidad de
El objetivo principal de adoptar este esquema en cada una de ellas determinará sus propias nece-
una empresa que desea tener visión y posibilida- sidades, tiempos de ejecución y la proporción de
des de futuro, es el de desarrollar al máximo el atributos y características del capital humano
potencial estratégico (intelectual, laboral y social) (Pardo, 2007).
de los miembros de la organización. Lo anterior
considerando a estos bajo el nuevo enfoque t Modelo de generación de valor para la empresa:
del talento o capital humano y abandonando plantea la integración entre la proyección
177
organizacional, la gestión del cambio, la en todo momento del nivel de conocimientos,

infraestructura organizacional, el liderazgo capacidades y habilidades en la obtención de
de las personas y la responsabilidad social. El los resultados necesarios para ser competitivo en
área de gestión humana se convierte en un el entorno actual y futuro” (Rodríguez y Herrera,
staff organizacional que conoce a fondo la 2006). De esta manera, la gestión del talento hu-
organización y logra ser reconocido. mano se implementa para mejorar la contribución
de las personas a las organizaciones.
Qdlgvkxq"fg"nc"iguvk„p"fgn"vcngpvq" Lo anterior coincide con autores como Cerna

humano (2006), quien considera al talento humano como
una capacidad desarrollable, capaz de convertirse
El nivel de participación de la gestión del talento en una ventaja empresarial en términos de com-
humano en el éxito de la organización. De esta petitividad y productividad, razón por la cual es de
manera, dicha gestión es vista como un conjunto vital importancia para la organización, pues si “el
de acciones tendientes a demostrar el nivel de elemento humano está dispuesto a proporcionar
relación causal entre el impacto de diversos su esfuerzo, la organización marchará; en caso
programas y políticas de talento humano y los contrario, se detendrá”, es decir, el talento humano
estados financieros de la empresa. Así mismo, terminará contribuyendo de manera proactiva a
buscará potenciar el capital humano en beneficio los objetivos organizacionales.
de los objetivos organizacionales y visualizarlo
como un socio estratégico que desarrollará las Precisamente, los objetivos organizacionales
estrategias de la empresa por medio de sus de las empresas que pretenden ser exitosas,
talentos, antes que a través de acciones admi- se basan en la operación eficiente, en tiempos
nistrativas. Gracias a esto se logra compromiso, óptimos, con costos moderados y sin poner en
empoderamiento e identidad corporativa en las riesgo el ambiente interno o conducir al conflicto
personas, cambiando la tendencia antigua de la para llegar a la máxima rentabilidad. Esto desde
connotación de personal. Este se convierte en una visión que incorpora tres componentes
uno de los pilares fundamentales de la empresa, importantes como lo son los objetivos organiza-
reconocido como el capital humano, el cual es cionales, los cuales se constituyen en las metas
un activo más flexible ya que través de él se trazadas por la empresa; la organización como
puede implementar, reacomodar, adaptar y hacer una estructura, con todos sus componentes y
factible cualquier adelanto tecnológico, concepto cultura; y las personas, como el capital intelectual
teórico o aplicación práctica, lo que le otorga de la organización. La interacción dinámica y la
mayor vitalidad a las organizaciones (Pardo, 2007). sinergia entre ellos determinarán en buena parte
Como afirma Chuquisengo (2005), “sin gente un factor de competitividad para la organización.
eficiente es imposible que una organización logre
sus objetivos”. Así mismo, la capacidad de mantener la ventaja
competitiva de las empresas está enfocada en
En la actualidad, la GTH es un enfoque estratégico la estrategia centrada en el valor que agrega el
de dirección cuyo objetivo es “obtener la máxima talento humano a la organización, a través de
creación de valor para la organización, a través la estrategia de centrar el talento humano en
de un conjunto de acciones dirigidas a disponer la línea de acción que la empresa se plantea. En
178
este sentido, Dessller (2009) propone equilibrar su reconocimiento y valor en la operación y los
las capacidades de la empresa con las demandas logros organizacionales resulta fundamental
de su entorno, y por ende, el capital humano de para el desarrollo general de la empresa y sus
la organización para afrontar el desafío. Además, fortalezas. Por otro lado, pueden ser generadores
plantea que los gerentes de talento humano se de debilidades si las prácticas de administración y
enfrentan a tres desafíos estratégicos básicos: gestión del talento humano no son las adecuadas.
primero, la necesidad de apoyar los esfuerzos El autor plantea los siguientes objetivos y su
por mejorar la productividad y el desempeño contribución a la eficacia organizacional:
corporativos; segundo, los empleados tienen un
papel más amplio en los esfuerzos que hace el 1. Ayudar a la organización a alcanzar sus obje-
patrón por mejorar el desempeño; y tercero, los tivos y realizar su misión.
patrones consideran que sus unidades de recur- 2. Proporcionar competitividad a la organi-
sos humanos deben participar más en el diseño zación.
(no solo en la ejecución) del plan estratégico de
3. Proporcionar a la organización personas bien
la empresa.
entrenadas y motivadas.
En otras palabras, la estrategia está centrada en 4. Aumentar la autoactualización y satisfacción
las personas y su éxito está determinado por el de las personas en el trabajo.
nivel de participación y compromiso del talento
humano y su nivel de eficacia. Por ende, esta es- 5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en
trategia se constituye en un factor diferenciador el trabajo.
en el mercado, que garantiza la sustentabilidad 6. Administrar e impulsar el cambio.
de la organización en un entorno dinámico,
7. Mantener políticas éticas y comportamientos
exigente, altamente competitivo y a menores
socialmente responsables.
costos. Como explica Porter (1991, p. 73), “Las
empresas consiguen ventaja competitiva al 8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo.
concebir nuevas formas de llevar a cabo sus
actividades, emplear nuevos procedimientos, Tendencias de la gestión del talento
nuevas tecnologías o diferentes insumos, bajar humano
costos y diferenciarse de las otras del sector”.
Por tanto, la gestión del talento humano se El momento que atraviesa el papel del talento
constituye en un eje fundamental y componen- humano en las empresas orienta a sus gestores
te básico de la cadena de valor de la empresa, e investigadores a generar conocimiento sobre
y se refleja en un mayor valor económico agre- el tema; reestructurar las acciones que tradicio-
gado, vital para la operatividad de la empresa nalmente se desarrollan y seguir una visión sobre
y sus resultados, que da sentido económico procesos emergentes, basados en la transforma-
al capital intelectual, también denominado ción y el cambio organizacional centrado en las
“capital humano”. personas y el papel de estas en el logro de los
objetivos empresariales; reformular las teorías
Desde la perspectiva latinoamericana, Chianvena- organizacionales sobre el valor que agrega el
to (2008) confirma que las personas son el prin- talento humano al producto y/o servicio, el capital
cipal activo de la organización; por consiguiente, intelectual, la gestión estratégica del talento
179
humano, fusiones y alianzas estratégicas, interna- las metas propuestas, como por ejemplo, las
cionalización del talento, outsourcing, downsizing, identificadas por Calderón y Naranjo (2004) en la
entre otros aspectos. investigación desarrollada para identificar dichas
competencias en directivos de recursos humanos
Por otra parte, la tercerización y los outsourcing de varias empresas del país. En la tabla que se
se han constituido en una de las corrientes que presenta a continuación los autores en mención
en la actualidad han tomado mayor auge en las resumen aquellas categorías y competencias
empresas. La GTH no es ajena a dicha situación. indicadas para una gestión efectiva de personal.
La labor fundamental en este aspecto se centra en
reducir su impacto y diversas prácticas adminis-
trativas en el ambiente interno, la productividad
y el sentido de pertenencia de los equipos, por Tabla 4. Categorías y competencias
encima de un beneficio económico y de facilitar para una gestión efectiva de personal
procesos sobre las personas. Su sentido se basa Categorías Competencias
en una corresponsabilidad ante el trabajador 1. Habilitado de comunicación
por parte de la empresa usuaria y la contratante. 2. Trabajo en equipo
Competencias
3. Orientación al logro
No obstante, este modelo debe der revisado a personales
4. Toma de decisiones
transferibles
la luz de la percepción sobre estabilidad laboral, 5. Capacidad negociadora
pertenencia, seguridad y equidad laboral. 6. Aprendizaje continuo
Competencias 1. Manejo de prácticas de TH
técnicas o 2. Conocimiento del negocio
Competencias del administrador profesionales 3. Gestión cultural
1. Pensamiento estratégico
de talento humano 2. Gestión de procesos
Competencias
3. Orientación al cliente
de gestión
Como ya se había mencionado, el efecto de la 4. Gestión del cambio
globalización y los cambios en las tendencias 5. Liderazgo
1. Sensibilidad social
administrativas ha generado transformaciones
2. Capacidad de interrelación
significativas en la visión de las personas en la Competencias sociales
3. Facilitación
organización. Así mismo, se da otra perspectiva 4. Autocontrol
al responsable del área y sus competencias, ya Fuente: Calderón y Naranjo, 2004.
que su interacción con las políticas y objetivos
organizacionales determinará el perfil de com-
petencias que deberá desarrollar y potenciar para
contribuir a agregar valor al capital humano que Así mismo, se pueden considerar aquellas com-
conforma la empresa. petencias que facilitan la toma de decisiones
efectivas, las relacionadas con las habilidades
Estas competencias están determinadas por la interpersonales y de comunicación, la gestión
misión o finalidad del área dentro de la orga- eficaz del conocimiento, la visión para una
nización y los objetivos y propósitos que tiene selección y retención del mejor talento humano,
con respecto a la administración y gestión de la visión estratégica, la planeación, el control
personal. Diversos autores y entidades han identi- y seguimiento, el liderazgo y la orientación al
ficado aquellas que son más efectivas para lograr logro.
180
Tabla 5. Constructo de la variable perfil del administrador de recursos humanos y sus dimensiones
Características Competencias Competencias Competencias Rasgos

demográficas cognitivas conductuales técnicas personales
t(ÏOFSP t1FOTBNJFOUPBOBMÓUJDP t*OJDJBUJWB t"ENJOJTUSBEPSZWJTJØO t'MFYJCJMJEBE
de cambio
t&EBEEFM"3) t$BQBDJEBEEFBQSFOEFS t0SJFOUBDJØOIBDJBMBTBUJTGBDDJØO t)BCJMJEBEFTQBSBMPTOFHPDJPT t4FBEBQUB
del cliente
t&TDPMBSJEBE t1FOTBNJFOUPDSÓUJDP t1MBOFBDJØOEFGVODJPOFTB t$POPDJNJFOUPEFMFZFT t5PNBCVFOBTEFDJTJPOFT
mediano y largo plazo laborales
t0DVQBDJØOQSFWJB t)BCJMJEBEFTQBSBTPMVDJPOBS t$PNVOJDBDJØOIBDJBFMQFSTPOBM t$POPDJNJFOUPEFJOGPSNÈUJDB t%JOÈNJDP
problemas
t1VFTUP t)BCJMJEBEFTEJSFDUJWBT t)BCJMJEBEFTJOUFSQFSTPOBMFT t$POPDJNJFOUPEFMJOHMÏT t7JTJPOBSJP
t"OUJHàFEBE t$POPDJNJFOUPEFMBDVMUVSB t5SBCBKPFOFRVJQP t$POPDJNJFOUPEF t5JFOFBVUPDPOGJBO[B
en la empresa organizacional administración general
t"OUJHàFEBE t6TPEFJOGPSNBDJØOZBOÈMJTJT t"NCJFOUFEFFOUVTJBTNPZ t)BCJMJEBEFTUÏDOJDBTZ t$PNQFUFOUF
en el puesto de datos compromiso estratégicas de su área
t$SFBEPSEFFOUPSOPTEF t-ÓEFSHVÓBEFDPNQB×FSPTZ t"DUVBMJ[BDJØO t7BMPSFTIVNBOPT
sociabilidad subordinados
t$POPDJNJFOUPEFMB t.PUJWBDJØOBMQFSTPOBM t)BCJMJEBEFTQBSBSFBDDJPOBS t1BDJFOUF
estrategia del negocio y adaptarse a los cambios
t)BCJMJEBEFTEFPSHBOJ[BDJØO t%FMFHBEP t*OWPMVDSBNJFOUPEFMBGVODJØO t1SFDJTPZGJSNFFO
de eventos y procesos de de ARH la estrategia sus decisiones
intercambio de del negocio
conocimientos
t$PPQFSBOEP t$POPDJNJFOUPEF
administración internacional
y varias culturas
t5PMFSBOUF
t3FDPNQFOTBOEPFMEFTFNQF×P
t"MUPHSBEPEFSFBMJ[BDJØO
Fuente: Liquidano (2006).
La gestión del talento humano y bienestar social, además de las características

en las mipymes predominantes de sus empleados, sobre el encar-
gado de la gestión del talento humano, ratificaron
Un estudio que pretendía conocer la situación hallazgos en cuanto a las difíciles condiciones
registrada inicialmente en 48 mipymes de los por las que atraviesan estas empresas en materia
sectores alimentos y confecciones de la ciudad de de gestión humana, dado que su capacidad
Barranquilla (Colombia), vinculadas al programa financiera, cultura y estructura no les permite
Expopyme de la Universidad del Norte, en materia contar con un área específica que atienda la
de reclutamiento y selección, descripción de totalidad de requerimientos de las personas que
cargos, orientación del empleado, entrenamiento las componen. El dueño, gerente o administrador
y formación, evaluación del desempeño, adminis- debe hacer acopio de todas sus capacidades
tración de la compensación, salud ocupacional y competencias para actuar como facilitador y
181
conductor de las personas de la empresa. Los resultados del área, traducidos en la disminución de
procesos críticos son inducción, formación y los índices de ausentismo y rotación, de accidentes
entrenamiento, salud ocupacional y bienestar, lo de trabajo, desmotivación, demandas laborales,
que las hace poco competitivas ante el entorno errores en procesos, disminución en tiempos de
globalizado del siglo XXI (Jaramillo, 2005). alistamiento y operación, entre otros.
Por otra parte, toda organización competitiva

Conclusiones estará a la vanguardia de las necesidades de
su entorno, en la medida que traduzca sus ne-
La actual gestión del talento humano (GTH),
cesidades en estrategias de acción eficientes y
antes “administración de personal”, es funda-
socialmente responsables con su cliente externo
mental para lograr y mantener organizaciones
interno y que garanticen los mejores resultados
competitivas, mediante la implementación de la
para sus inversores.
acción estratégica diferenciada (AED), la cual debe
comprender: el objetivo estratégico de la GTH, las
competencias del líder del talento humano en Referencias
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Calderón Hernández, G. (2008). Aproximación a un mo-
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del tema, una predominante es la gestión del empresas. Revista Universidad Eafit, 42 (142), 26-45.
talento humano que se articule a los objetivos
organizacionales (estratégicos), y por tanto, que Calderón, Naranjo y Álvarez (2006). Gestión humana en las
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tendencias y perspectivas de investigación. Cuadernos de
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inversores o dueños, clientes y colaboradores.
Calderón, Naranjo y Álvarez (2010). Gestión humana en
El principal factor de éxito en la organización está Colombia: roles, prácticas, retos y limitaciones. Bogotá:
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cumplir con todos los requisitos para ser un equipo
Cejas, M. (2005). La formación por competencias: una
altamente efectivo, el cual se constituirá en un fac-
visión estratégica en la gestión de personas. Revista
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183

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Fuente: elaboración propia.

Tabla 2. Evolución de la gestión del talento humano según la época histórico-económica

Fuente: Prieto Herrera (2008).

Tabla 3. Desarrollo de la gestión del talento humano

Fuente: Prieto Herrera (2008) y otros autores.

nización, la administración del talento humano en términos de la administración corresponde a

portamiento permanente de gran atención y relaciones laborales y los ambientes de

2) Consolidando el talento humano como el 4) El panorama de las competencias, especial-

la nueva dirección y administración de personas Lo anterior demuestra que la visión misma de

estructura, la tecnología, la gente, la cultura la concepción obsoleta de la administración de

organizacional, la gestión del cambio, la en todo momento del nivel de conocimientos,

Qdlgvkxq"fg"nc"iguvk„p"fgn"vcngpvq" Lo anterior coincide con autores como Cerna

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