El Dilema de La Logística Paralela
El Dilema de La Logística Paralela
El Dilema de La Logística Paralela
paralela
Este caso ha sido preparado por el Departamento de Investigación y Análisis (DIA) del IEEM
para ser analizado y discutido en clase. Los nombres, la actividad y algunos datos han sido
D
efinitivamente no confío en que la gente Me contrataste para desarrollar esta línea del ne-
de Logística sea capaz de entregar a los gocio en forma explosiva y, además, con resultados
clientes con la calidad de servicio que tangibles en menos de un año. Yo acepté el desa-
necesitamos. Si no han podido durante años, ¿por fío, pero ahora necesito que me pongas las herra-
qué habrían de cambiar ahora? Ellos están acostum- mientas en la mano.
brados a entregar pedidos de un día para el otro,
siempre y cuando haya viento a favor, nadie más Carlos estaba definitivamente muy preocupado con
haga pedidos urgentes, y estemos fuera de zafra. En el rumbo que estaba tomando la conversación con
la práctica, y aunque no lo reconozcan, los pedidos Marcelo Gutfriend, el gerente general de la em-
se demoran varios días, se entregan incompletos o presa.
en entregas parciales, y con errores. No me imagino
cómo podrían procesar, preparar y entregar un pe- Para él estaba muy claro lo que había que hacer. En
dido en cuatro o seis horas –que es el estándar que el plan de negocios que estaba terminando de ajus-
ofreceríamos a nuestros clientes VIP–, si la mitad de tar, estaba considerando alquilar un nuevo local, con
las veces ni siquiera tienen todo el stock disponible espacio de oficinas suficiente para la administración
en el almacén, y ¡tienen que salir a recorrer las tien- y para la nueva unidad de ventas telefónica y aten-
das propias para completar el pedido…! ción al cliente que tenía proyectada. Además, era
esencial para sus planes contar con una planta para
Carlos Jáuregui, recientemente contratado como ge- organizar la operación de cumplimiento de pedidos
rente de la nueva división de servicios premium de la a los clientes: una zona de almacén de mercadería,
empresa, explicaba sus argumentos con pasión: una zona para la preparación de los pedidos y bul-
tos, y una zona de expedición, desde donde cargar
Cuando me llame un cliente y me pregunte furioso las camionetas que usaría para entregar los pedidos
por su pedido demorado, ¿qué se supone que tengo a los clientes.
que hacer?, ¿instalarme por varias horas en Logís-
tica y subirme a las espaldas de Danilo hasta que el De esta forma cumpliría con los tres criterios que
pedido esté en la calle? El pobre tiene bastante con consideraba imprescindibles para cumplir con el de-
intentar mantener aquello bajo control. safío que le habían propuesto:
Al fin y al cabo lo habían ido a buscar a su anterior Carlitos es un fenómeno para toda la parte comer-
puesto como responsable comercial de la línea de cial. Es un tipo de gran potencial y si hace las cosas
productos de consumo masivo de una multinacio- bien, estoy seguro que será el próximo gerente co-
nal. Carlos había decidido apostar a esta empresa mercial de la empresa y mano derecha de cualquier
nacional, que estaba creciendo por encima de la gerente general.
media del sector, con la esperanza de acceder a un
puesto de dirección en pocos años. Todo dependía Pero también tenía reservas sobre dejar a Carlos ar-
de lograr un éxito contundente de entrada; si con- mar su propia operación logística en paralelo. No te-
seguía transformar el “patito feo” de la empresa nía miedo a que aumentasen los inventarios a nivel
en la “vedette”, les habría demostrado a todos su general. Aunque no lo había pensado inicialmente,
potencial como directivo. Pero no podía arriesgar también estaba dispuesto a invertir en llenar ese de-
a perder seis u ocho meses de trabajo mientras se pósito con mercadería –por unos meses– si eso ga-
avanzaba el proyecto de mejora de la logística para rantizaba el éxito comercial del relanzamiento.
toda la empresa. En realidad, tenía dudas sobre la
efectividad de dicho proyecto. Para empezar, sospechaba que Carlos estaba subes-
timando severamente la complejidad de gestionar el
Carlos remató su defensa: proceso de cumplimiento de pedidos. Una cosa era
Me parece genial apoyar este proyecto para reor- supervisar poco más de una docena de pedidos por
ganizar la logística de la empresa pero, mientras día, pero si el emprendimiento tenía éxito, pronto
tanto, necesito recursos para armar esta estructu- tendrían muchas docenas, o incluso algunos cientos
ra paralela. Si dentro de un año Danilo y su equipo de pedidos por día. Y Marcelo no quería que Carlos
me demuestran que lo pueden hacer mejor, con distrajera su esfuerzo comercial por tener que dedi-
mucho gusto cierro mi depósito y me mudo de ofi- car tiempo al back-office:
cina. Aunque a juzgar por los antecedentes, dudo
que lo tenga que hacer… Carlitos, yo te quiero ver en la calle, arriba de los
vendedores, negociando acuerdos con clientes,
Marcelo, gerente general y director de la empresa, ideando nuevos productos y servicios para ofrecer.
escuchaba con atención el reclamo de Carlos. Me saldría muy caro tenerte en la oficina contro-
lando pedidos…
Por un lado, era cierto que le había pedido resulta-
dos, y rápido. El crecimiento de esta unidad de ne- Además, temía que una vez instalado el sistema pa-
gocio era un imperativo estratégico. Los restantes ralelo, aunque fuera en forma provisoria, sería muy
H
2) Tener a todo su equipo junto nadie, ni la dirección de la empre-
ace falta distinguir en el mismo edificio. sa ni el responsable de la unidad,
dos problemas: uno ¿Cuál es “su equipo”? Si el equipo sean conscientes de la situación.
relacionado a la con- incluye también a todas las áreas Como muestra, considerar las que-
figuración de las unidades de la de apoyo, se estarán duplicando jas de Danilo: los factores que per-
empresa y su relacionamiento, y también otras funciones. cibe como distorsión a su trabajo,
otro vinculado al desempeño de 3) Trazabilidad total del estado son totalmente incorporables en
la unidad de servicios logísticos. de pedidos. una planificación. El crecimiento
de los pedidos urgentes es otro
El primer problema es estructu- Al igual que con el primer criterio, síntoma evidente de que el pro-
ral, e implica definir el ámbito de Carlos debe exigir trazabilidad co- ceso “normal” no funciona. Los
E
¿No estará pensando que hasta la persona que está en la función,
s muy común en las ahora lo vino haciendo bien? El ¿no será el que tenga que armar
organizaciones imagi- origen del mal servicio en las en- su esquema para entregar lo que
narse crear algo nuevo tregas, ¿será del área de Danilo le pide el negocio?
cuando hay procesos que no ó de algún otro eslabón de la ca-
funcionan como uno desea. A dena de abastecimiento? Si no lo hace Danilo, ¿se pondrá
lo que existe le conocemos sus Carlos a realizarlo, duplicando las
defectos y hay que tomarse el ¿En algún momento el área co- áreas en la organización, descui-
trabajo de corregirlos mientras mercial se reunió con él para dando la función y desperdician-
L
a inversión que la em- Estos requerimientos deberán ser
presa está realizando en incluidos en el proyecto de revisión
el área comercial debe y mejora logística que acaba de ser
ser acompañada con la corres- aprobado. El área logística debe a
pondiente mejora en los procesos
logísticos.
N
o apoyo la creación Una empresa puede contar con
de estructuras para- el mejor vendedor y con el “lo-
lelas, sin previamente gístico”, y aún si cada unidad
realizar una reingeniería de los fuera muy eficaz y eficiente posi-
procesos, basadas en grupos de
mejora, que agote todas las posi-
“Como resultado del
bilidades para hacer más eficien- trabajo en equipo, ha-
tes las estructuras existentes. bremos ‘descremado
los procesos’; es decir,
Mi propuesta es crear un equipo identificar y hacer
de trabajo que incluya personal desaparecer todas
Programa de Alta Dirección, de logística y del área comercial,
aquellas actividades
IEEM; Universidad de Monte- moderado por un experto en el
video; Doctor en Química Farma- tema, o por lo menos alguien
que no agreguen valor
céutica, Facultad de Química que sea neutral a los intereses al negocio”
Universidad de la República; de ambos. Es importante que ca-
Postgrado en Especialización en da uno desnude su problemática blemente la suma de ambos no
Gestión de Servicios de Salud, en esta serie de reuniones. Fre- conduzca a los mejores resulta-
Universidad Católica del Uruguay; cuentemente diferentes sectores dos empresariales.
Director General del Operador dentro de una misma empresa
Logístico Farmared-Logired (Plat- parecen pertenecer a empresas El papel de liderazgo que juega
eran S.A.) diferentes y compiten duramen- el gerente general es sumamen-
alicia.galbarini@farmared.com.uy te en la interna. te relevante. Debe tener un rol