La Organización intrépida

En toda organización, los momentos de silencio conducen a la pérdida de oportunidades y errores. En su

nuevo libro, la profesora de Harvard Amy Edmondson sostiene que alentar la "voz" se ha vuelto
fundamental para la misión.
Entrevista por Karen Christensen

Karen Christensen: ¿Cómo se define un lugar de trabajo psicológicamente seguro?

Amy Edmonson: La seguridad psicológica es la creencia de que el entorno es seguro para la toma de
riesgos interpersonales. En un lugar de trabajo psicológicamente seguro, las personas saben que su voz
es bienvenida y esperada. Saben que no serán penalizados por hablar con contenido relevante para el
trabajo de cualquier tipo, incluso si implica malas noticias, una solicitud de ayuda o una admisión de
error.

KC: Usted ha descubierto que incluso en culturas corporativas fuertes, los focos de alta y baja
seguridad psicológica tienden a existir. ¿Por qué sucede eso?

AE: Creo que es porque la seguridad psicológica es fundamentalmente un atributo de los grupos de
trabajo -cualquier unidad interdependiente que trabaje en conjunto a lo largo del tiempo. El clima
interpersonal en estos grupos es un fenómeno muy "local": surge a medida que las personas trabajan
juntas, y está muy influenciado por el individuo en el centro del grupo, ya sea un líder de proyecto, un
gerente de sucursal o un director de unidad. Estas personas influyen poderosamente en lo que se
considera apropiado y en cómo las personas se comportan e interactúan entre sí.

KC: Cuando la gente decide permanecer en silencio en lugar de hablar, ¿qué suele suceder?

AE: Hay dos tipos de riesgo cuando las personas permanecen en silencio cuando tienen algo que ofrecer,
y son igualmente problemáticos para las organizaciones. En primer lugar, el silencio crea el riesgo de
problemas de seguridad que podrían haberse evitado. En entornos de alto riesgo como hospitales y
plantas de fabricación, las personas se lastiman, a veces fatalmente, cuando alguien que es consciente
del potencial de daño permanece en silencio. En segundo lugar, cuando las personas son reacias a
compartir sus ideas o sugerencias de mejora, las organizaciones pierden oportunidades valiosas para la
innovación.

Más a menudo de lo que la mayoría de los gerentes se dan cuenta, la gente no habla cuando puede y
debe. Por supuesto, cuando la gente está absolutamente segura de que lo que está a punto de decir
será bien recibido, hablará. Cuando no está segura queda en silencio. En mi investigación he visto
numerosos casos en entornos hospitalarios donde las enfermeras se han detenido a señalar un posible
error o problema porque se cuestionaron a sí mismas. A medida que pasa el momento de hablar, la
enfermera podría pensar: "¿Realmente debería estar desafiando lo que dijo el médico?" Lo más
importante de estos momentos de silencio es que son invisibles. El médico en este ejemplo no tiene idea

Fuente Bibliográfica: Christensen K. (2019) “The Fearless Organization”

* Uso exclusivo interno
de que fue privado de la voz de la enfermera -y posiblemente, de una oportunidad para detectar un
error a tiempo para revertirlo.

El hecho es que a menudo nos excedemos en el lado del silencio porque nos mantiene a salvo en el
momento. La gente es reacia a destacar o a ser mal pensada por sus compañeros y jefes, por lo que
toman sólo los riesgos más seguros, lo que, por supuesto, no son realmente riesgos en absoluto.

En situaciones que no hemos enfrentado antes,

simplemente no es posible tener todas las respuestas.

Construyendo Seguridad Psicológica

Marco predeterminado Repensar

El jefe • Tiene respuestas • Establece la dirección

• Da órdenes • Invita a aportar
• Evalúa el desempeño de los información para
demás aclarar y mejorar
• Crea condiciones para
el aprendizaje
continuo

Otros Subordinados que deben hacer lo Colaboradores con

que se les dice conocimientos cruciales y
perspectivas

KC: ¿Puedes hablar un poco más acerca de la relación entre seguridad psicológica e innovación?

AE: La mayoría de los líderes ya reconocen que la innovación requiere que las personas participen en la
experimentación, y que experimentar siempre implica algunos fracasos en el camino, ya sea que se esté
trabajando en nuevos productos y servicios o tratando de crear innovaciones de procesos. Todo el
mundo quiere los resultados de la innovación, pero la mayoría de la gente no está muy entusiasmada
con experimentar los riesgos de la innovación. Sabemos intelectualmente que requerirá un fracaso, pero
emocionalmente, preferiríamos sólo experimentar el éxito.

Cuando ocurren errores, he descubierto que los equipos más innovadores están mucho más dispuestos
a hablar de ellos. A lo largo del tiempo, están capturando y corrigiendo constantemente errores y fallas
antes de que puedan causar daño real. En todos los lugares de trabajo, un cierto grado de error humano
es inevitable, así que, si no estás escuchando al respecto en absoluto, eso es un problema. Eso significa
que la gente no está dispuesta a hablar sobre las cosas que van mal. Y peor aún, significa que no están
aprendiendo de ello.

Fuente Bibliográfica: Christensen K. (2019) “The Fearless Organization”

* Uso exclusivo interno
KC: Cuéntanos de las habilidades cada vez más valiosas de "escucha humilde" y "humildad
situacional".

AE: Muchos líderes se resisten a la idea de ser humildes, porque ellos piensan: "Oye, yo estoy a cargo
aquí; Tengo experiencia y sabiduría, así que me parece inauténtico que sea humilde". Por eso utilizo el
término "humildad situacional". El término nos recuerda que una persona verdaderamente sabia sabe
que debe ser humilde al menos parte del tiempo, dependiendo de la situación. Por ejemplo, en
situaciones a las que no nos hemos enfrentado antes, y hay más de ellas que nunca, simplemente no
podemos tener todas las respuestas. El hecho es que estamos viviendo en un mundo volátil incierto,
complejo y ambiguo (VUCA), por lo que independientemente de nuestra experiencia o posición, hay
muchas situaciones caracterizadas por una gran incertidumbre sobre lo que viene a continuación. En
este entorno, si no eres apropiadamente humilde sobre lo que podría salir mal o cómo podrías fallar, no
estás siendo realista. Por lo tanto, la humildad situacional es en realidad realismo.

La segunda habilidad relacionada es la "escucha humilde". Si siempre me estoy recordando a mí mismo

que tengo que ser humilde con los desafíos que tenemos por delante, entonces lo más obvio es ser
apasionado por la escucha. La escucha humilde es una frase del profesor emérito del MIT Ed Schein, y es
una postura que dice, "Cuando estoy escuchando, estoy verdaderamente escuchando". No estoy
escuchando para ver dónde lo has entendido mal o por qué mi idea es mejor; Estoy escuchando con una
postura de genuina curiosidad, interés y absorción, porque quiero entender lo que estás diciendo y
cuáles podrían ser las implicaciones para nosotros en el futuro.

KC: ¿Cómo es una organización intrépida en la práctica?

AE: Una organización completamente intrépida es una aspiración que siempre permanecerá un poco
fuera del alcance. Nunca será el caso que cada persona aparezca en el trabajo con una postura intrépida
que mira hacia afuera y hacia adelante, y que todos estén más interesados en contribuir a los objetivos
compartidos que en mantenerse a salvo personalmente.

Dicho esto, una organización "en su mayoría intrépida" es aquella en la que la gente se siente
verdaderamente comprometida, inspirada y dispuesta a asumir los riesgos interpersonales de hablar y
experimentar que son necesarios, a fin de obtener las recompensas compartidas de hacer una diferencia
-de crear grandes productos y servicios que ayuden a los clientes y cambien el mundo de alguna manera
para mejor. En esas organizaciones, la gente comparte un sentido de lo que está en juego, por qué
importa -y por qué cada uno de nosotros es necesario para progresar.

Un toolkit para líderes

Ajuste del escenario Invitar a la Responder
participación productivamente
Tareas de liderazgo Pensar el trabajo: Demostrar humildad Expresar
Establecer expectativas situacional: Reconocer agradecimiento:
sobre el fracaso, la lagunas Escuchar, reconocer y
incertidumbre y la agradecer
interdependencia para

Fuente Bibliográfica: Christensen K. (2019) “The Fearless Organization”

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 aclarar la necesidad de
voz
Enfatizar el propósito: Investigar: Hacer Destigmatizar el fracaso:
Identificar lo que está buenas preguntas, ser Mirar hacia adelante;
en juego, por qué ejemplo de aprendizaje ofrecer ayuda; discutir,
importa y para quién intenso considerar y hacer una
lluvia de ideas sobre los
próximos pasos
Configurar estructuras Sancionar violaciones
y procesos: Crear foros claras
para la entrada;
proporcionar
directrices para el
debate
Resultado Expectativas y Confianza en que la Orientación hacia el
significados voz es bienvenida aprendizaje continuo
compartidos

KC: ¿Cómo puede un líder sentar las bases para la seguridad psicológica?

AE: La habilidad más importante para dominar es la de "pensar" el trabajo. Por ejemplo, si la "casi
perfección" es lo que se requiere para satisfacer a los clientes de automóviles exigentes, los líderes
deben saber pensar el trabajo alertando a los trabajadores para encontrar y corregir incluso la menor de
las desviaciones antes de que el coche avance por la línea de montaje. Si el objetivo es descubrir nuevas
curas para una enfermedad, los líderes deben motivar a los investigadores a generar hipótesis
inteligentes para impulsar experimentos y sentirse bien acerca de equivocarse con mucha más
frecuencia que estar en lo correcto. Pensar el trabajo incluye dos elementos clave: volver a pensar el
error y aclarar la necesidad de voz.

KC: ¿Cualquiera puede alguien conducir alguien a la seguridad psicológica, o sólo los líderes del
equipo?

AE: Si bien es cierto que los jefes desempeñan un papel muy grande en la configuración del
comportamiento en el lugar de trabajo, cualquiera puede ayudar a crear seguridad psicológica. A veces,
todo lo que tienes que hacer es hacer una buena pregunta. Este es realmente un excelente lugar para
empezar. Una buena pregunta es una motivada por la curiosidad genuina o por el deseo de dar voz a
alguien. Las buenas preguntas claman por respuestas; crean un vacío que sirve como una oportunidad
de voz para alguien.

Además, se puede crear seguridad psicológica eligiendo escuchar activamente lo que la gente dice y
respondiendo con interés, basándose en sus ideas o dando retroalimentación. La verdadera escucha
transmite respeto, y de maneras sutiles pero poderosas, refuerza la idea de que el yo completo de una
persona es "bienvenido aquí". No tienes que estar de acuerdo con lo que dijo la persona; ni siquiera te
tiene que gustar. Pero tienes que apreciar el esfuerzo que les tomó para decirlo.

Fuente Bibliográfica: Christensen K. (2019) “The Fearless Organization”

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Decir cosas para pensar el reto que ves por delante es otra práctica útil. Recordar a la gente lo que el
equipo se enfrenta -por ejemplo, al hablar de cómo el trabajo es incierto, desafiante o
interdependiente, ayuda a pintar la realidad de maneras que enfatizan que nadie debe tener todas las
respuestas. Esto reduce el obstáculo para hablar y recuerda a la gente que su opinión es bienvenida -y
necesaria.

Aquí hay algunas frases simples pero poderosas que cualquiera puede decir para hacer que el lugar de
trabajo se sienta un poco más seguro psicológicamente:

• No lo sé.
• Necesito ayuda.
• Cometí un error.

Cada una es una expresión de vulnerabilidad. Al estar dispuesto a reconocer que eres un ser humano
falible, das permiso a los demás a hacer lo mismo. Quitar la máscara ayuda a otros a eliminar la suya. A
veces hay que tomar un riesgo interpersonal para reducir el riesgo interpersonal. También poderosas
son las palabras de interés y disponibilidad; la mayoría de nosotros tenemos muchas oportunidades
para decir cosas como estas:

• ¿A qué te enfrentas?
• ¿Qué puedo hacer para ayudar?
• ¿Qué te preocupa?

El reto personal para todos nosotros radica en recordar, en el momento, ser vulnerables, interesados y
disponibles. Inténtalo: Pausa; mira alrededor. ¿A quién puedes invitar al espacio seguro para aprender y
contribuir a la meta compartida? Cada vez que haces eso, estás ejerciendo el liderazgo.

Aunque la diversidad se puede crear a través de prácticas deliberadas de contratación, la inclusión no

se consigue automáticamente.

La Líder Humilde
Eileen Fisher es una de las líderes que se autodenomina "no conocedora". Comenzó su famosa
marca de ropa en 1984 a la edad de 34 años, cuando no sabía coser y sabía muy poco sobre la
moda o los negocios. Hoy, su compañía opera cerca de 70 tiendas minoristas, generando entre
$400 y $500 millones de dólares en ingresos anuales.
Entre las cosas que Fisher sabe es lo que es sentirse inseguro para hablar. En la escuela, ella
sentía que hablar significaba arriesgarse a la crítica, la humillación y la vergüenza;
consecuentemente, ella sentía que era "más seguro no decir nada que averigüen lo que piensas
y lo que quieres decir". Tal vez por eso ella ha creado, tan consciente y cuidadosamente, un
entorno donde los empleados se sienten seguros hablando.
Como líder, Fisher es ejemplo de la vulnerabilidad y la humildad, lo que no es sorprendente que
ayude a crear seguridad psicológica en el lugar de trabajo. Ella se llama a sí misma una oyente

Fuente Bibliográfica: Christensen K. (2019) “The Fearless Organization”

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 natural, que ayuda a hacer de "no saber" un rasgo positivo. "Mi inclinación es hacer preguntas,
tener las personas adecuadas en la conversación y dejar que todos tengan voz".
Fisher ve el empoderamiento de las mujeres y niñas como parte de la misión de su empresa, y
para ello, ha fundado el Instituto de Liderazgo Eileen Fisher. La compañía también otorga becas
a mujeres empresarias y a organizaciones no lucrativas que fomentan el liderazgo en mujeres y
niñas. "He aprendido con el tiempo que en realidad tengo mucho que decir, particularmente en
torno a temas como la sostenibilidad y los negocios como un movimiento. Mi voz importa", dice.
—de The Fearless Organization de Amy Edmondson

KC: ¿Cuál es la relación entre la seguridad psicológica y la diversidad y la inclusión?

AE: Permítanme empezar diciendo que un lugar de trabajo que se caracteriza verdaderamente por la
inclusión y la pertenencia es un lugar de trabajo psicológicamente seguro. Hoy sabemos que, aunque la
diversidad puede crearse mediante prácticas deliberadas de contratación, la inclusión no se consigue
automáticamente. Para empezar, es posible que todas las contrataciones no se incluyan en decisiones y
discusiones importantes. Más profundamente, una fuerza laboral diversa no garantiza que todos tengan
un sentido de pertenencia. Por ejemplo, cuando nadie en la cima de la organización se parece a usted,
puede hacer que sea más difícil para ti sentir que pertenece.

Cada uno de estos términos -diversidad e inclusión- representa un objetivo a alcanzar. Los objetivos van
desde el relativamente objetivo (diversidad de la fuerza de trabajo) hasta el altamente subjetivo (¿siento
que pertenezco aquí?). Es más probable que la inclusión funcione bien con seguridad psicológica porque
es más probable que se escuchen diversas perspectivas. Pero no es fácil tener un sentido de pertenencia
si uno se siente psicológicamente inseguro. A medida que el logro de metas se vuelve más subjetivo, la
seguridad psicológica se vuelve más valiosa; no hay manera de saber si estás logrando el objetivo sin una
amplia aportación de personas en grupos diferentes.

A medida que las cuestiones relacionadas con la diversidad en el trabajo han pasado a la vanguardia de la
agenda, he comenzado a considerar el papel central que puede desempeñar la seguridad psicológica. Una
organización intrépida hace realidad los beneficios de la diversidad fomentando una mayor inclusión y
pertenencia.

Al mismo tiempo, un enfoque singular en la seguridad psicológica no es una estrategia para construir la
diversidad e inclusión. Estos objetivos interrelacionados deben ir de la mano. Las grandes organizaciones
se concentrarán en atraer, contratar y retener una fuerza laboral diversa porque sus líderes entienden
que de ahí vienen las buenas ideas, y los aspirantes talentosos se sentirán atraídos a trabajar para esas
organizaciones. Estos líderes también reconocen que la contratación por diversidad no es suficiente:
También deben preocuparse por si los empleados pueden llevar su yo completo al trabajo, si pueden
pertenecer en el sentido más pleno a la comunidad dentro de la organización. En resumen, los líderes que
se preocupan por la diversidad también deben preocuparse por la seguridad psicológica.

KC: Usted cree que esa voz se ha vuelto fundamental para todas las organizaciones. Por favor,
explique.

AE: Vivimos en una era donde la gente en casi todos los lugares de trabajo está comprometida con el

Fuente Bibliográfica: Christensen K. (2019) “The Fearless Organization”

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trabajo de conocimiento -el tipo de trabajo en lo que lo que sucede dentro de las cabezas de los
empleados es fundamental para el éxito. El talento, las ideas y el ingenio de una fuerza laboral se han
convertido en los factores que impulsan el éxito de una organización, y esto es cierto tanto si trabajas en
los servicios financieros o en las primeras líneas de fabricación, donde la programación informática
altamente sofisticada está ayudando a guiar el trabajo. Y, sin embargo, con bastante frecuencia, los
gerentes operan con una mentalidad que era apropiada en la era industrial, cuando el trabajo era
altamente observable, podía evaluarse objetivamente y se realizaba en gran medida individualmente.
Cuando se violan esas suposiciones -cuando el trabajo es más colaborativo y subjetivo en la naturaleza, y
es mucho más difícil observar si la gente está realmente comprometida y motivada para alcanzar la
excelencia- es más crítico que nunca que el genio que está dentro de las cabezas de la gente se exprese y
comparta.

Atributos de una pregunta poderosa

• Genera curiosidad en el oyente
• Estimula la conversación reflexiva
• Es la que hace pensar
• Exterioriza suposiciones subyacentes
• Invita a la creatividad y a las nuevas
posibilidades
• Genera energía y movimiento hacia
adelante
• Canaliza la atención y centra la consulta
• Evoca más preguntas

Amy Edmondson es profesora Novartis de Liderazgo y Gestión en Harvard Business School y autora de
“The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Work- place for Learning, Innovation
and Growth (Wiley, 2018)”. Ha sido reconocida por el ranking global bianual Thinkers 50 de pensadores
de gestión en 2011, 2013, 2015 y 2017 y fue galardonada con su Talent Award en 2017.

Fuente Bibliográfica: Christensen K. (2019) “The Fearless Organization”

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