INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CAMPUS NORTE

INGENIERIA INDUSTRIALGRUPO: 5I1

ASIGNATURA:
Administración de Operaciones I

ACTIVIDAD 2.T3.PC: RESUMEN Y ACTIVIDAD

3.T3.PC: SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

Profesor. Alfredo Díaz MendozaINTEGRANTES:

Echeverria Cardos Gerardo Javier
Mex Sosa Josue Ismael
Yerbes Ramírez Joana Elizabeth

2 de Mayo del 2021, Mérida, Yucatán, México

Planeación de la capacidad

Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad de tiempo.

Es el más alto nivel de producción que una compañía puede sostener razonablemente, con
horarios realistas para su personal y con el equipo que posee. Se define como la facultad para
tener, recibir, almacenar o dar cabida. En los negocios, en un sentido general, se suele
considerar como la cantidad de producción que un sistema es capaz de generar durante un
periodo específico.

Cuando los gerentes de operaciones piensas en la capacidad deben considerar los insumos de
recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de planeación, la
capacidad real depende de lo que se piense producir. Un ejemplo; una empresa que fabrica
múltiples productos inevitablemente producirá más de una clase de ellos que de otra con una
cantidad determinada de recursos. Por lo tanto, aun cuando los gerentes de una fábrica de
automóviles declaren que sus instalaciones tienen 6mil hrs hombre disponibles al año,
también están pensando que las pueden usar para fabricar 150 mil modelos de dos puertas o
120 mil modelos de cuatro puerta. Ello refleja que saben lo que sus insumos de tecnología y
de fuerza de trabajo pueden producir y conocer la mezcla de productos que exigirán a estos
recursos.

HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Por lo general, se considera que la planeación de la capacidad se refiere a tres periodos.

· Largo plazo; más de un año. Cuando se requiere de mucho tiempo para adquirir o
deshacerse de los recursos para la producción entonces la planeación de la capacidad a largo
plazo requiere de la participación y la autorización de la alta gerencia.

· Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los próximos 6 a
18 meses. En este caso, alternativas como la contratación, los recortes de personal, las nuevas
herramientas, la adquisición de equipamiento menor y la subcontratación pueden alterar la
capacidad.

· Corto plazo; menos de un mes. Está ligado al proceso de los programas diarios o
semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variación entre la producción planeada
y la real. Incluye alternativas como horas extra, transferencias de personal y otras rutas para
la producción.

El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque para

determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo que apoye
mejor la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo. El nivel de capacidad que se
elija tiene repercusiones críticas en el índice de respuesta de la empresa, la estructura de sus
costos, sus políticas de inventario y los administradores y personal de apoyo que requiere.
Importancia de las decisiones de capacidad:

o Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas

o Afecta los costos operativos

o Altos costos iniciales

o Involucra compromiso gerencial de L.P.

o Afecta la competitividad

o Afecta la facilidad de administrar y gerenciar

o La globalización suma complejidad

o Impacta los planes de largo plazo

Flexibilidad de la capacidad

Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o disminuir

los niveles de producción con rapidez, o de pasar la capacidad de producción de forma
expedita de un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es posible cuando se tienen
plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como estrategias que utilizan la capacidad de
otras organizaciones.

o Plantas flexibles: es aquella que no tarda nada de tiempo para pasar de un producto a
otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables y suministro de energía
eléctrica muy accesible y fácil de cambiar de ruta y, en consecuencia, se puede adaptar con
rapidez al cambio.

o Procesos flexibles: epítome de los procesos flexibles son, por un lado, los sistemas
flexibles de producción y, de la otra, el equipamiento simple y fácil de preparar. Estos dos
 enfoques tecnológicos permiten pasar rápidamente, a bajo costo, de una línea de productos a
otra y ello conlleva a lo que se conoce como economías de alcance. (Por definición, las
economías de alcance existen cuando múltiples productos se pueden producir a costo más
bajo en combinación que por separado).

Trabajadores flexibles: poseen múltiples habilidades y son capaces de pasar con facilidad de un tipo
de tarea a otro. Requieren una capacitación más amplia que la de los obreros especializados y
necesitan el apoyo de gerentes y de personal administrativo para que éstos cambien rápidamente sus
asignaciones laborales.
CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD

Cuando se proyecta añadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones. Tres muy
importantes son:

Ø Conservar el equilibrio del sistema.

Ø Frecuencia de los aumentos de capacidad.

Ø Fuentes externas de capacidad.
COMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIRÁ

Se deben abordar las demandas de líneas de productos individuales, capacidades de plantas

individuales y asignación de la producción a lo largo y ancho de la red de la planta. Por lo
general, esto se hace con los pasos siguientes:

1. Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos individuales dentro de
cada línea de productos.

2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para cumplir los pronósticos
de las líneas de productos.

3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible durante el horizonte

del plan.

Muchas veces, la empresa decide tener un colchón de capacidad que se mantendrá entre los
requerimientos proyectados y la capacidad real. Un colchón de capacidad se refiere a la
cantidad de capacidad que excede a la demanda esperada.

Un ejemplo seria, si la demanda anual esperada de una instalación es de 10 millones de

dólares en productos al año y si la capacidad del diseño es de 12 millones de dólares al año,
ésta tendrá un colchón de capacidad de 20%. Un colchón de capacidad de 20% es igual a un
índice de utilización de 83% (100% / 20%).
 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD

Cuando las unidades producidas son relativamente homogéneas, las unidades de capacidad
son bastantes obvias. Por ejemplo, una planta de automóviles utiliza el número de
automóviles por año, la Kraft Inc. se puede referir a la producción en toneladas de queso al
mes. En este caso, la capacidad se mide en unidades de producción; pero qué pasa con
organizaciones con líneas de productos más diversificados, por ejemplo: ¿cómo puede
medirse la capacidad de un despacho de abogados o de una clínica veterinaria?, en parte, las
respuestas dependen de el problema de la combinación de productos, es difícil de encontrar
una unidad de producción común que tenga sentido. En caso de sustitución, la capacidad
puede ser medida en términos de medidas de insumos. Un despacho de abogados puede
expresar su capacidad en términos del número de abogados empleados.

Cuando las unidades producidas son más diversas, es común utilizar una medida de la
disponibilidad del recurso limitante como medida de la capacidad. Entonces, una estimación
de la capacidad puede ser medida en términos de los insumos o los productos del proceso de
conversión. Algunos ejemplos comunes de medidas de capacidad empleadas por los distintos
tipos de empresas se muestran en la siguiente tabla.

HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

La planeación como parte del proceso administrativo constituye un elemento complejo que
esta relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de
optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema de forma
activa o previsible.

El objetivo de la planeación de la capacidad es asegurar que el contenido puede llegar a todos

los usuarios sin retrasos ni interrupciones. Una red de transmisión por secuencias multimedia
adecuadamente configurada y planeada mejorará los tiempos de respuesta, rendimiento de
datos, disponibilidad de contenido y reducirá la tasa de errores de datos.

La planeación de la capacidad se basa en tres variables: volumen de la audiencia, tipo y

tamaño del contenido, y número y velocidad de los servidores. En la mayoría de los casos, la
planeación de la capacidad se usa para determinar los requisitos del servidor necesarios para
ofrecer una cantidad de contenido a una audiencia seleccionada, aunque se puede decidir una
planeación para determinar otras variables bajo determinadas circunstancias.

Modelos de líneas de espera

Uno de los campos más importantes de la administración de operaciones es comprender qué

son las líneas de espera o filas y aprender a administrarlas. En la economía de servicios, la
gente espera en distintas líneas todos los días, desde que se dirige al trabajo en el automóvil,
gasta cuando sale del supermercado. También hay líneas de espera en las fábricas; los
trabajos esperan en línea para ser procesados en diferentes maquinas y estas esperan su turno
para ser revisadas.

Los modelos de línea de espera consisten en fórmulas y relaciones matemáticas que pueden
usarse para determinar las características operativas (medidas de desempeño) para una cola.
Llegada de los clientes

Las llegadas a un sistema de servicios pueden provenir de una población finita o de una
infinita. La diferencia es importante porque el análisis se fundan en diferentes premisas y
requieren de diferentes ecuaciones para su solución.

· Población finita; se refiere al conjunto limitado de clientes que usarán el servicio y, en

ocasiones, formarán una línea.

Las características operativas de interés incluyen las siguientes:

· Probabilidad de que no haya unidades o clientes en el sistema.

· Cantidad promedio de unidades en la línea de espera.

· Cantidad promedio de unidades en el sistema (la cantidad de unidades en la

línea de espera más la cantidad de unidades que se están atendiendo).

· Tiempo promedio que pasa una unidad en la línea de espera.

· Tiempo promedio que pasa una unidad en el sistema (el tiempo de espera más el
tiempo de servicio).

· Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el servicio.

Herramientas de la planeación de la capacidad

Para hacer una correcta planeación de la capacidad podremos contar con diversos modelos,
simuladores y árboles de toma de decisión.

Evidentemente, la planificación de la capacidad toma de referencia, en un primer momento,

un contexto o una situación ideal en la cual la demanda crece hasta poner a prueba el techo
de la capacidad productiva de la compañía, contando a la vez con los suministros y con la
capacidad de almacén y stock necesarios en todo momento para satisfacer la nueva demanda.
De este modo se obtienen unos resultados orientativos, que deben permitir regular los
procesos pertenecientes a las otras áreas implicadas:

• Tomando como referencia los resultados obtenidos con un primer análisis de la

capacidad productiva, se debe planificar la gestión de los procesos de
abastecimiento, a fin de garantizar que la producción no se detiene por falta de
suministros, de evitar posibles roturas de stock y todo ello sin aumentar
innecesariamente los costes de almacenamiento y provisión.

• En relación con lo anterior, la consideración del papel de los agentes comerciales y

la fuerza de ventas también ocupará un lugar destacado en la planificación de la
 capacidad de producción de una compañía: una correcta gestión de las ventas es clave
para no saturar la capacidad productiva de la empresa.

• También la cadena de distribución, incluyendo el transporte y la logística deben

figurar de un modo destacado en la planeación de la capacidad productiva: una
correcta estrategia logística permite reducir pérdidas y minimizar los riesgos
derivados de una demanda extraordinaria o puntual.

• Será imprescindible contar con herramientas que permitan diseñar los

distintos escenarios posibles en los que considerar y poner a prueba la capacidad
productiva de la compañía, con el fin de planificarla con detalle considerando todas
las posibilidades. En este sentido, la implementación de herramientas Business
Intelligence, como el cuadro de mando integral (o CMI) permite dar una respuesta
adecuada a esta necesidad de planificar en base a previsiones posibles y reales.

Beneficios de planificar y controlar la producción

La planificación y el control son un ingrediente esencial para el éxito de una correcta gestión
de la producción. Los beneficios de la planificación y el control de la producción son los
siguientes:

• Garantiza que se logre una utilización óptima de la capacidad de producción,

mediante una programación adecuada de los elementos de la máquina, lo que reduce
el tiempo de inactividad y el exceso de uso.
• Garantiza que el nivel de inventario se mantenga en niveles óptimos en todo
momento, es decir, que no haya exceso o falta de existencias.
• También garantiza que el tiempo de producción se mantenga en un nivel óptimo y,
por lo tanto, aumenta la productividad.

Objetivos de la planificación de la producción

Implica una visión a largo plazo en la planificación global de la producción. Por lo tanto, los
objetivos de la planificación de la producción son los siguientes:

• Asegurar la cantidad correcta de materiales que se necesitan en cada momento y que

estén disponibles durante los tiempos de producción.
• Garantizar que la utilización de capacidad esté en sintonía con la demanda prevista

en todo momento.
La planificación de la producción se encarga de dos estrategias básicas: la planificación de
productos y la planificación de procesos.
Se realiza en tres niveles temporales diferentes, es decir, la planificación a largo plazo que
se ocupa de la planificación de instalaciones, la inversión de capital, la planificación de
emplazamientos, etc.; la planificación a medio plazo se ocupa del pronóstico de la demanda
y la planificación de la capacidad y, por último, la planificación a corto plazo que se ocupa
de las operaciones diarias.
Beneficios de la planificación de la producción
Una planificación de la producción bien pensada garantiza que el proceso de producción
global se optimice y proporcione los siguientes beneficios:

• Se puede estimar la producción a medio y largo plazo y responder con tiempo ante
posibles imprevistos para cumplir los plazos de entrega
• Se conoce con antelación si es posible cumplir el plazo de entrega con la capacidad
actual
• Se puede informar con la suficiente antelación a los proveedores para que las
materias primas las tengamos justo en la cantidad que necesitamos y en la fecha
requerida
• Se reduce la inversión en inventario.

• Se reduce el coste total de producción al impulsar la eficiencia.

Ventajas del control de producción

Las ventajas del control de producción robusto son las siguientes:

• Garantizar un flujo fluido de todos los procesos de producción

• Asegurar ahorros en los costos de producción, mejorando así el resultado final

• Control del despilfarro de recursos

• Asegurar que los productos se despachan dentro de plazo

La planificación y el control de la producción nos permite obtener la capacidad del proceso
de producción además de servirnos de base para medir el impacto de futuras mejoras
realizadas mediante la implementación de herramientas lean manufacturing.

Las desventajas de un plan de producción agregada

Puede conllevar gastos extra: Podría parecer una contradicción, puesto que antes señalamos
que se bajan los costos generales. Aun así, si la industria/empresa no está completamente
desarrollada, una planificación puede conllevar gastos extra. Por ejemplo: capacitación,
mejora en la infraestructura y demás factores para lograrllegar a los objetivos.

Algo ineficiente cuando la demanda no es estable: El plan de producción agregada

contempla de manera directa la demanda del producto. Cuando la demanda de un
producto/servicio está alejada de los parámetros establecidos, se incurre en ineficiencia, lo
que podría conllevar pérdidas, tanto si la demanda es mayor o menor
Bibliografías
Costa, 2017. Planeación de la capacidad. Recuperado el 29 de abril del 2021, sitioweb:
https://retos-operaciones-logistica.eae.es/la-planeacion-de-la-capacidad-en- el-
planning-de-
operacionesC3%B3n%20y%20administraci%C3%B3n%20de,por%20parte%20de
%20una%20compa%C3%B1%C3%ADa

Sin autor. 2019, administración de operaciones. Recuperado el 29 de abril del 2021, sitio
web: https://administraciondeoperaciones5d.blogspot.com/2019/10/blog- post.html

https://2015/11/planeacion-de-la-capacidad-productiva.html
Ejercicios

S7.9. Una línea de producción en el taller de maquinado de V.J. sugumaran tiene tres
estaciones. La primera estación puede procesar una unidad en 10 minutos. La segunda
estación tiene dos máquinas idénticas, cada una de las cuales puede procesar una unidad en
12 minutos. ( cada unidad solo debe ser procesada en una de las dos máquinas). La tercera
estación puede procesar una unidad en 8 minutos, ¿Cuál estación es el cuello de botella?

R: El cuello de botella del taller de maquinado sería el proceso de la segunda estación ya que
tiene un tiempo de 12 minutos, recordemos que el cuello de botella es el proceso más largo o
más lento. Por lo tanto en esta línea de producción sería la segunda estación.

S7.19
Dados los datos del problema S7.17, ¿para que volumen (unidades) de producción las dos
alternativas generarían la misma utilidad?
Solución:
𝐴 = 𝑄(𝑏 − 𝑎) − 𝐹𝐴 = 𝑄(20 − 12) − 50000 = 8𝑄 − 50000
𝐵 = 𝑄(𝑏 − 𝑎) − 𝐹𝐵 = 𝑄(20 − 10) − 70000 = 10𝑄 − 70000
𝑼𝑵𝑰𝑫𝑨𝑫𝑬𝑺 𝑫𝑬 𝑨 = 𝑼𝑵𝑰𝑫𝑨𝑫𝑬𝑺 𝑫𝑬 𝑩
8𝑄 − 50000 = 10𝑄 − 70000
8𝑄 − 10𝑄 = −70000 + 50000
−2𝑄 = −20000
20000
𝑄= = 10000
2
R: 10,000 UNIDADES

S7.29
Como administrador de operaciones de Holz Furniture, debe tomar una decisión de agregar o
no una línea de muebles rústicos. Al analizar las posibilidades con su gerente de ventas Steve
Gilbert, decide que en definitiva existe un mercado y que su empresa debe entrar en él. Sin
embargo, como el acabado de los muebles rústicos es distinto al de su producto estándar,
necesitará otra línea de proceso. En su mente no hay duda de su decisión y está seguro de
necesitar un segundo proceso, pero desearía saber qué tan grande debe ser. Una línea de
proceso grande costará $400 000 y una línea pequeña,
$300 000. Por lo tanto, la cuestión es conocer la demanda de muebles rústicos. Después de
una extensa discusión con el señor Gilbert y Tim Ireland, de Ireland Market Research, Inc.,
usted determina que la mejor estimación es que sus posibilidades de obtener una utilidad son
dos de tres si logra ventas de alrededor de $600 000, y una de tres
posibilidades con ventas de aproximadamente $300 000. Con una línea de proceso grande,
podría manejar la cifra de
$600 000; pero con una línea pequeña no podría y se vería forzado a realizar una expansión
(con un costo de $150 000), después de lo cual su utilidad sería de $500 000 en vez de $600
000 debido al tiempo perdido
en ampliar el proceso. Si no amplía el proceso pequeño, podría tener una utilidad por ventas
de $400 000. Si construye un proceso pequeño y la demanda es baja, podría manejar toda la
demanda.
¿Debe abrir una línea de proceso grande o una pequeña?

Beneficio si la línea de producción es grande y la demanda alta:

600,000 – 400,000 = $200,000
Beneficio si la línea de producción es grande y la demanda baja:
300,000 – 400,000 = $-100,000
Beneficio si la línea de producción es pequeña, la demanda alta y ampliar el proceso:
350,000 – 300,000 = $50,000
Beneficio si la línea de producción es pequeña, la demanda alta y NO desea ampliar el
proceso:
400,000 – 300,000 = $100,000
Beneficio si la línea de producción es pequeña, la demanda baja:
300,000 – 300,000 = $0
Línea de Proceso Grande = (0. 66667) (200000) + (0.33334) (-100000) =100000
línea de Proceso Pequeña = (0.66667) (50000) + (0.66667) (100000) =100000 (0.66667) =
66666.667

Respuesta: Se tendría que construir una línea de producción grande con una utilidad de
$100000