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Enfoques

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11

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básicos sobre

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p
el liderazgo

a
c
C omo lo está demostrando Andrea Jung en Avon, los líderes pue-
den marcar una diferencia. En este capítulo veremos tres métodos
básicos para determinar qué hace a un líder eficaz y qué lo distingue
de quienes no son líderes. Primero presentaremos las teorías de los ras-
gos, que dominaron el estudio del liderazgo hasta finales de la década CF_OBSET
AL TERMINAR DE ESTUDIAR ESTE

A P R E N D I Z A J E
de 1940. Después analizaremos teorías del comportamiento, que fueron
muy populares en la década de 1960. Finalmente, introduciremos las CAPÍTULO, USTED DEBERÁ SER
teorías de contingencia, que en la actualidad forman la corriente do- CAPAZ DE:
minante en el campo del liderazgo. Pero antes, vamos a aclarar lo que
queremos decir con liderazgo.
1. Comparar liderazgo y gerencia.
2. Resumir las conclusiones de las
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO? teorías de los rasgos.
Liderazgo y gerencia son dos términos que a menudo se confunden. 3. Identificar las limitaciones de las
¿Cuál es la diferencia entre ellos? John Kotter, de la Escuela de Ne- teorías conductuales.
gocios de Harvard, dice que la gerencia se ocupa de manejar la
complejidad.2 Una buena gerencia impone orden y congruencia al 4. Describir el modelo de contingencia
planear de manera formal, diseñar estructuras organizacionales de Fiedler.
rígidas y comparar los resultados con los planes. El liderazgo, en
D E

contraste, se refiere a manejar el cambio. Los líderes establecen el

5. Explicar la teoría situacional de
rumbo con una visión del futuro. Después, para convocar a los em- Hersey y Blanchard.
pleados, les comunican esta visión y los inspiran para que superen 6. Resumir la teoría del intercambio
O B J E T I V O S

los obstáculos. entre líder y miembros.

Robert House, de la Escuela Wharton de la Universidad de
Pensilvania, concuerda cuando dice que los gerentes ejercen la au- 7. Describir la teoría de la
toridad que les confiere su rango para ganarse la obediencia de los trayectoria a la meta.
miembros de la organización.3 La gerencia consiste en implantar 8. Identificar las variables
la visión y la estrategia dadas por los líderes, coordinar y dotar de
situacionales del modelo de
personal a la organización y enfrentar los problemas cotidianos.
participación del líder.

313
 Aunque Kotter y House dan definiciones diferentes, ni los investigadores ni
los gerentes en funciones hacen tales distinciones. Por tanto, necesitamos presen-
tar el concepto de liderazgo en forma tal que abarque su uso en la teoría y en la
práctica.
liderazgo Definimos el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que
Capacidad de influir en un consiga sus metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confie-
grupo para que consiga sus re un rango gerencial en una organización. Como estos puestos incluyen alguna
metas. autoridad formalmente asignada, las personas que los ocupan asumen el liderazgo
sólo por el hecho de estar en ellos. Sin embargo, no todos los líderes son jefes ni,
para el caso, todos los jefes son líderes. El que una organización confiera derechos
formales a sus gerentes, no es garantía de que ellos sepan ejercer el liderazgo. El li-
derazgo informal (es decir, la capacidad de influir que no es producto de la estruc-
tura formal de la organización) es tan importante o más que la influencia formal.
En otras palabras, los líderes pueden surgir dentro de un grupo o ser nombrados
formalmente para dirigirlo.
Observe que nuestra definición no habla de ninguna visión, aunque Kotter
y House sí la mencionan para distinguir liderazgo de gerencia. Esta omisión tie-
ne un propósito. Mientras que la mayor parte de las exposiciones actuales del
concepto de liderazgo incluyen la articulación de una visión común (véase el ca-
pítulo 12),4 las investigaciones sobre el liderazgo realizadas antes de la década de
1980 no hacían referencia a este concepto. Por eso, para que nuestra definición
abarque los enfoques históricos y contemporáneos no haremos referencia explí-
cita a la visión.
Un último comentario antes de proseguir: Para que las organizaciones sean
eficaces, requieren de liderazgo y gerencia sólidos. En el mundo dinámico actual
requerimos que los líderes pongan en tela de juicio el estado de las cosas, creen vi-
siones del futuro e inspiren a los miembros de las organizaciones para que las ma-
terialicen. También necesitamos que los gerentes formulen planes detallados, que
formen estructuras organizacionales eficientes y que supervisen las operaciones
cotidianas.

TEORÍAS DE LOS RASGOS

Cuando Margaret Thatcher era primera ministra de Gran Bretaña, con frecuencia
se señalaba su liderazgo. Era descrita como segura, con voluntad de hierro, cons-
tante y decidida. Estos términos se refieren a rasgos y, sea que amigos y enemigos
lo advirtieran en esos momentos, se convertían en propugnadores de las teorías
de los rasgos.
teorías de los rasgos del Los medios de comunicación defienden desde hace mucho las teorías de los
liderazgo rasgos del liderazgo, con las que distinguen a los líderes de quienes no lo son ana-
Teorías que consideran lizando sus cualidades y características personales. Los medios de comunicación
cualidades y características califican de líderes a Margaret Thatcher, Nelson Mandela, el presidente del Grupo
personales que distinguen a Virgin, Richard Branson, el fundador de Apple, Steve Jobs, el ex alcalde de Nueva
los líderes de los que no lo York, Rudolph Giuliani, o el presidente de American Express, Ken Chenault, y los
son. describen con términos como carismáticos, entusiastas y valientes. Pero los medios
no son los únicos. Desde la década de 1930 se buscan atributos personales, sociales,
físicos o intelectuales que describan y distingan a los líderes de los demás.
Los esfuerzos de las investigaciones por aislar los rasgos del liderazgo han
terminado en puntos muertos. Por ejemplo, en una revisión de 20 estudios dife-
rentes se identificaron casi 80 rasgos de liderazgo, pero sólo cinco de ellos eran
comunes en cuatro o más de las investigaciones.5 Si lo que se pretendía era iden-
tificar ciertos rasgos que siempre distinguieran a los líderes de los demás y a los lí-
deres eficaces de los ineficaces, la búsqueda fue un fracaso. Quizá era demasiado

314 Tercera parte El grupo

optimista creer que hubiera rasgos exclusivos y cons-
tantes que identificaran a todos los buenos líderes,
no importa si dirigen DaimlerChrysler, el Coro Mor-
món del Tabernáculo, la tienda de deslizadores de
Ted, la selección brasileña de fútbol o la Universi-
dad de Oxford.
En cambio, si lo que se quería era identificar
rasgos que se relacionaran constantemente con el
liderazgo, los resultados aceptan una interpretación
más notable. Por ejemplo, seis rasgos que distin-
guen a los líderes de los demás son ambición y ener-
gía, deseo de dirigir, honestidad e integridad, con-
fianza en sí mismo, inteligencia y conocimiento del
trabajo.6 Además, las investigaciones más recientes
arrojan pruebas sólidas de que las personas que más
vigilan su comportamiento, es decir, que son flexi-
bles para modificarlo según las situaciones, tienen
más probabilidades de erigirse como líderes de los
grupos que las que menos vigilan su compor-
tamiento.7 En general, la conclusión de más
de medio siglo de resultados acumulados es Cuando se dice que los líderes son carismáticos o entusiastas,
que algunos rasgos incrementan la probabili- como Steve Jobs de Apple Computer, estos adjetivos reflejan las
dad de tener éxito del líder pero ningún ras- teorías de los rasgos del liderazgo, con las que se pretende identi-
go lo garantiza. 8 ficar cualidades y características específicas de los líderes para ex-
Ahora bien, las teorías de los rasgos tie- plicar su éxito.
nen al menos cuatro limitaciones. La primera
es que no hay rasgos universales que pronos-
tiquen el liderazgo en todas las situaciones, sino apenas en algunas.9 En segundo
lugar, los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones “débiles” que
en las “fuertes”.10 Las situaciones fuertes son aquellas en las que hay normas firmes
de conducta, grandes incentivos para manifestar ciertos comportamientos y expec-
tativas claras sobre qué conductas se premian y se castigan. Estas situaciones le res-
tan a los líderes oportunidades para expresar sus disposiciones innatas. Como las
organizaciones más formales y las que tienen culturas sólidas concuerdan con la
descripción de las situaciones fuertes, es de creer que el poder de los rasgos para
pronosticar el liderazgo en muchas organizaciones es limitado. En tercer lugar, no
hay resultados claros con los cuales separar causas de efectos. Por ejemplo, ¿la con-
fianza en uno mismo es antecedente del liderazgo o el éxito como líder construye
la confianza en uno mismo? En última instancia, lo que mejor hacen los rasgos es
predecir la aparición del liderazgo, más que distinguir entre líderes eficaces e inefi-
caces.11 El hecho de que un individuo muestre los rasgos y otros lo consideren un
líder no significa que vaya a conseguir que su grupo logre sus objetivos. Estas limi-
taciones han hecho que los investigadores miren en otras direcciones. Aunque en
los últimos 20 años se ha renovado el interés por los rasgos, ya en la década de 1940
había un movimiento divergente. Entre esa década y la de 1960, la investigación
del liderazgo insistía en los estilos de comportamiento preferidos y demostrados
por los líderes.

TEORÍAS CONDUCTUALES
La inhabilidad de “darle al clavo” en las teorías de rasgos, llevó a los investigado-
res a estudiar el comportamiento de ciertos líderes. Se preguntaban si había algo
especial en la forma en que se comportaban los líderes eficaces. Por ejemplo, Morry

Capítulo 11 Enfoques básicos sobre el liderazgo 315

 Taylor, presidente de Titan International, y Tom Siebel, presidente de Siebel
Systems, han dirigido sus empresas con éxito en momentos difíciles.12 Ambos ma-
nejan un estilo similar de liderazgo: enérgicos, intensos y autocráticos. ¿Se diría en-
tonces que el comportamiento autocrático es un estilo conveniente para todos los
teorías conductuales líderes? En esta sección veremos cuatro teorías conductuales de liderazgo con
de liderazgo el fin de responder esa pregunta. Pero hay que considerar las implicaciones prácti-
Teorías que postulan que las cas de las teorías conductuales.
conductas distinguen a los Si el enfoque conductual del liderazgo fuera acertado, debería tener implicacio-
líderes de quienes no lo son. nes diferentes al enfoque de rasgos. Si este último hubiese atinado, habría dado el
marco para seleccionar a las personas “correctas” para asumir los cargos formales en
grupos y organizaciones. En contraste, si los estudios conductuales hubiesen revela-
do determinantes críticos en el comportamiento del líder, podríamos capacitar a las
personas para ser líderes. La diferencia entre las teorías conductuales y de rasgos ra-
dica en sus premisas. Si las teorías de rasgos fuesen válidas, los líderes serían innatos.
Por otro lado, si hubiesen conductas específicas que identificaran a los líderes, en-
iniciación de estructura tonces podríamos enseñar el liderazgo, diseñaríamos programas que inculcaran es-
Grado en el que es probable tos patrones de conducta en quienes quisieran hacerse líderes eficaces. Este último
que el líder defina y estructure camino era más atractivo, ya que significaba que se podrían aumentar los líderes. Si
su papel y los de sus la capacitación funcionaba, el aporte de líderes sería inacabable.
subordinados en el intento de
conseguir las metas. Estudios de la Estatal de Ohio
consideración La teoría conductista más difundida y repetida surgió de las investigaciones hechas
Grado en el que es probable en la Universidad Estatal de Ohio a fines de la década de 1940.13 Los investigado-
que el líder tenga relaciones res querían identificar las dimensiones independientes de la conducta del líder.
de trabajo caracterizadas por Empezaron con más de mil categorías y al final terminaron con dos que básicamen-
la confianza mutua, respeto te daban cuenta de casi toda la conducta del líder descrita por los empleados. Las
por las ideas de los llamaron iniciación de estructura y consideración.
subordinados y por sus La iniciación de estructura se refiere al grado en el que es probable que el
sentimientos. líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conse-
guir las metas. Esta definición abarca el comporta-
miento tendiente a organizar el trabajo, las relaciones
laborales y las metas. El líder que tiene una califica-
ción alta en la categoría de iniciación de estructura
es aquel que “asigna tareas específicas a los miembros
del grupo”, “espera que sus trabajadores mantengan
niveles de desempeño definidos” y que “insiste en
que se cumplan los plazos”. Morry Taylor y Tom
Siebel exhiben un comportamiento de alta inicia-
ción de estructura.
La consideración se describe como el grado
en el que es probable que el líder tenga relaciones de
trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respe-
to por las ideas de los subordinados y por sus senti-
mientos. Se preocupa por la comodidad, el bienes-
tar, el estatus y la satisfacción de sus seguidores. Un
líder muy considerado es el que ayuda a sus emplea-
dos con sus problemas personales, es amigable, acce-
sible y los trata como iguales. El ejemplo es
Con un estilo de liderazgo orientado a la gente, que se enfoca en Richard Parsons, director ejecutivo de AOL
la cooperación y el consenso, Richard Parsons (a la izquierda), di- Time Warner. Su estilo es de índole personal y
rector ejecutivo de AOL Time Warner, es un líder con una califi- subraya la cooperación y el consenso.14
cación notable en la dimensión de la consideración. En numerosas investigaciones basadas
en estas definiciones se ha encontrado que

316 Tercera parte El grupo

los líderes con calificaciones altas en iniciación de estructura y consideración tien-
den a conseguir que sus empleados logren un mayor desempeño y satisfacción,
más frecuentemente que aquellos que calificaron bajo en consideración, en inicia-
ción de estructura o en ambos. Sin embargo, un estilo que resalte las dos categorías
no siempre resultó en consecuencias positivas. Por ejemplo, una conducta notable
en iniciación de estructura llevó a niveles más altos de quejas, ausentismo, rotación,
así como niveles más bajos de satisfacción laboral entre los empleados que hacían
tareas rutinarias. En otros estudios se encontró que una gran consideración guar-
daba una relación negativa con la evaluación de desempeño que hacía el superior
sobre un líder. En conclusión, los estudios de la Estatal de Ohio sugieren que una
calificación elevada en las dos categorías generalmente tenía resultados favorables,
pero se encontraron excepciones suficientes que indican que es necesario integrar
en la teoría los factores de la situación.

Estudios de la Universidad de Michigan

Los estudios de liderazgo emprendidos en el Centro de Encuestas de Investigación de
la Universidad de Michigan, aproximadamente al mismo tiempo que los estudios
de la Estatal de Ohio, tenían objetivos similares: detectar características conductua-
les de los líderes que se relacionaran con las medidas del desempeño eficaz.
El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones de conducta de lide-
razgo, a las que nombraron orientación a los empleados y orientación a la líder orientado a los
producción.15 Los líderes orientados a los empleados destacaban las relaciones empleados
entre personas; se interesaban por las necesidades de los empleados y aceptaban sus Postura que destaca las
diferencias individuales. En contraste, los orientados a la producción se inclinaban relaciones entre personas;
por los aspectos técnicos o por las tareas del trabajo. El objetivo principal era cumplir se adopta un interés especial
con las tareas del grupo, para lo cual los miembros eran un mero instrumento. en las necesidades de los
Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían individuos y se aceptan las
a los líderes orientados a los empleados, ya que los asociaban con una mayor pro- diferencias de los miembros.
ductividad de grupo y satisfacción laboral. Los líderes orientados a la producción
se relacionaron con una baja productividad de grupo y menor satisfacción laboral. líder orientado a la
producción
Líder que subraya los aspectos
La rejilla gerencial técnicos o de tareas del
Blake y Mouton crearon una representación gráfica bidimensional del estilo de li- trabajo.
derazgo,16 una rejilla gerencial (también conocida como la rejilla del liderazgo)
basada en dos estilos: “interés por las personas” e “interés por la producción”, que rejilla gerencial
en lo esencial corresponden a las dimensiones de la Estatal de Ohio, consideración Matriz de nueve por nueve
e iniciación de estructura, o a las de orientación a los empleados y a la producción del en la que se resumen 81
grupo de Michigan. estilos de liderazgo.
Esta rejilla, ilustrada en la figura 11.1, tiene nueve posibles posiciones en cada
eje, lo que da 81 ubicaciones diferentes en las que puede encontrarse el estilo del
líder. La rejilla no muestra los resultados obtenidos, sino más bien los factores do-
minantes de las ideas del líder con respecto a la obtención de resultados. De acuerdo
con los resultados de Blake y Mouton, se encontró que los gerentes se desempeñan
mejor con un estilo 9,9, a diferencia de, digamos, 9,1 (autoritario) o 1,9 (liberal).17
La rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo de liderazgo,
pero no aporta ninguna nueva información tangible que aclare el dilema del lide-
razgo, ya que hay pocas pruebas concretas en la conclusión de que el estilo 9,9 es
el mejor para todas las situaciones.18

Estudios de Escandinavia
Los tres planteamientos conductistas que acabamos de revisar proceden de finales
de la década de 1940 y comienzos de la de 1960. Entonces el mundo era un lugar

Capítulo 11 Enfoques básicos sobre el liderazgo 317

 La rejilla gerencial

F I G U R A
Mucha 1,9 9,9

11-1 5,5

Poca 1,1 9,1

Poca ó Mucha
la producción

mucho más estable y previsible. Pero investigadores de Suecia y Finlandia, con la

idea de que aquellos estudios no captan las realidades actuales más dinámicas, se han
propuesto volver a examinar si acaso sólo hay dos dimensiones esenciales en el
comportamiento de los líderes.19 Su premisa es que con los cambios del mundo, los
líder orientado al líderes eficaces deberían exhibir un comportamiento orientado al desarrollo.
desarrollo Se trata de líderes que le dan valor a la experimentación, buscan nuevas ideas y ge-
Líder que valora la experi- neran e implantan cambios.
mentación, busca ideas Así, por ejemplo, los investigadores escandinavos revisaron los datos origina-
nuevas y genera y pone en les de la Estatal de Ohio y descubrieron que incluían elementos como “promueven
marcha el cambio. nuevas formas de hacer cosas”, “conciben nuevos medios de enfrentar los problemas”
y “alientan a los miembros para que inicien nuevas actividades”. Ahora bien, en
aquella época tales características no explicaban gran cosa del liderazgo eficaz. Los
escandinavos propusieron que la razón podía ser que antes no era crucial concebir
nuevas ideas ni emprender cambios, pero que en el ambiente dinámico actual es
diferente. Por tanto, esos investigadores realizan nuevos estudios para averiguar si
hay una tercera dimensión: orientación al desarrollo, que se relacione con la efica-
cia de los líderes.
Las primeras pruebas son positivas. Con muestras de líderes de Suecia y Finlan-
dia, los investigadores han encontrado un fuerte respaldo para el concepto de que
el comportamiento de liderazgo orientado al desarrollo es una dimensión aparte.
Por ende, es de creer que las teorías conductuales anteriores que se centraban en
sólo dos dimensiones quizá ya no captan bien el liderazgo en el siglo XXI. Además,
aunque hay que fortalecer las primeras conclusiones con más pruebas confirmato-
rias, también parece que los líderes que manifiestan una orientación al desarrollo
tienen empleados más satisfechos que los consideran más competentes.

Resumen de las teorías conductuales

Las teorías conductuales no han tenido mucho éxito al identificar relaciones constan-
tes entre el comportamiento del líder y el desempeño del grupo. Lo que parece faltar
es la consideración de los factores situacionales que influyen en el triunfo o el fra-
caso. Por ejemplo, es poco probable que Martin Luther King, Jr., hubiera sido un gran

318 Tercera parte El grupo

 El CO en las noticias
Estilos de liderazgo: abiertos a la hora de las decisiones que 30 por ciento de los gerentes actuales se-
pocos cambios con el tiempo en 1985. En particular, 35 por ciento de leccionaban un estilo de liderazgo que
los gerentes de 1985 preferían un estilo no aceptaba comentarios y aclaraciones
Falta mucho para tener un estilo consen- más autocrático, en comparación con 31 de los demás.
suado entre los gerentes. Tal fue la con- por ciento de los entrevistados en 1999. Estas pruebas indican que a pesar de
clusión de un estudio de 15 años que Para las situaciones en las que el consen- la atención que los medios, consultores
evaluó el estilo de liderazgo de 41,000 so era más apropiado, 21 por ciento de y académicos le han dado al nuevo ám-
gerentes estadounidenses de nivel me- los gerentes de 1985 seleccionaron el es- bito laboral y al cambio en la función del
dio y alto. tilo más inclusivo en comparación con líder de jefe a entrenador y consejero,
Los resultados mostraron que los ge- 24 por ciento en 1999. Cuando se en- parece que muchos todavía recurren al
rentes de 1999 apenas eran un poco más frentaban a un problema vago, más de estilo autocrático de liderazgo.

Fuente: “The Tyranny of Managers”, en Training, enero de 2002, p. 19.

líder de los derechos civiles a principios del siglo XX y sin embargo lo fue en las
décadas de 1950 y 1960. ¿Habría podido Ralph Nader encabezar un grupo activis-
ta a favor de los consumidores si hubiese nacido en 1834 en lugar de 1934 o en
Costa Rica en lugar de Connecticut? Parece poco probable, y sin embargo las teo-
rías conductuales que hemos explicado no aclararon estos factores situacionales.

TEORÍAS DE LA CONTINGENCIA
Linda Wachner tenía una reputación de ser una jefa muy exigente y durante
varios años su estilo rindió frutos. En 1987 se convirtió en directora ejecutiva
de Warnaco, una empresa de ropa con ventas de 425 millones de dólares al año,
pero con problemas. Después de 14 años, ella transformó a Warnaco en una em-
presa de 2,200 millones cuyos productos variaban de vaqueros Calvin Klein a tra-
jes de baño Speedo. A pesar de su estilo áspero que a menudo humillaba a los
empleados enfrente de sus compañeros y que produjo una rotación apresurada
de directivos, esto le funcionó durante casi toda la década de 1990. De hecho, en
1993 la revista Fortune la nombró “La mujer de negocios más exitosa en Es-
tados Unidos”. Pero los tiempos cambian y Wachner no lo hizo.20 Desde
1998 la empresa comenzó a desbaratarse, golpeada por una reducción de ¿Qué papel juegan las circunstan-
cias en el éxito del líder? Como
la demanda de sus productos y una participación en el mercado que se re-
directora ejecutiva de la empresa
ducía con rapidez. El método duro de Wachner y sus tácticas insolentes,
de ropa Warnaco, Linda
que habían hecho salir a muchos ejecutivos eficaces, ahora le enajenaban
Wachner fue una administradora
la voluntad de acreedores, proveedores y empleados. En junio de 2001, triunfadora pero áspera en la dé-
Warnaco se amparó en las leyes de quiebra y cinco meses después el con- cada de 1990, hasta que la com-
sejo directivo de la empresa despidió a Wachner. pañía la despidió en 2001, cuando
El ascenso y la caída de Linda Wachner ilustra lo que se aclaró paula- se declaró en quiebra. La teoría
tinamente a los estudiosos del liderazgo de décadas anteriores: pronosticar de la contingencia señalaría que
el éxito del liderazgo es más complicado que aislar algunos rasgos o conduc- el estilo de Wachner, orientado
tas preferidas. En el caso de Wachner, lo que funcionó en 1990, no sirvió a la producción, funcionó a prin-
en el 2000. La incapacidad de los estudiosos de obtener resultados cons- cipios de la década de 1990, pero
tantes los llevó a enfocarse en factores situacionales. La relación entre el las condiciones cambiaron y al
estilo de liderazgo y la eficacia sugiere que en una condición a, el estilo x final del periodo ese estilo ya no
será el apropiado, mientras que el estilo y sería más apropiado para la con- servía.
dición b y el estilo z para la condición c. ¿Pero cuáles son las condiciones

Capítulo 11 Enfoques básicos sobre el liderazgo 319

 a, b, c, etcétera? Una cosa era decir que la eficacia del liderazgo dependía de una
situación y otra poder aislar las condiciones.
Varios métodos de aislar las variables situacionales han tenido más éxito que
otros y como resultado han ganado mayor reconocimiento. Consideremos cinco
métodos: el modelo de Fiedler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teo-
ría del intercambio de líder y miembros, y los modelos de trayectoria a la meta y
de participación del líder.

Modelo de Fiedler
El primer modelo exhaustivo de la contingencia del liderazgo es obra de Fred
modelo de contingencia Fiedler.21 El modelo de la contingencia de Fiedler propone que el desempeño
de Fiedler eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo del líder y el
Teoría de que los grupos grado en el que la situación le da el control.
eficaces dependen de una
correspondencia entre el
Cómo identificar el estilo de liderazgo Fiedler cree que un factor clave en el
estilo de trato del líder con éxito del líder es su estilo básico como individuo. Así, comenzó por tratar de ave-
sus subordinados y el grado riguar cuál es ese estilo, para lo cual preparó el cuestionario del compañero
en el que la situación le da menos preferido (CMP), con el que se pretende medir si una persona se orienta
el control y la influencia. a las tareas o a las relaciones. El cuestionario contiene 16 adjetivos contrastantes
(como agradable-desagradable, eficiente-ineficiente, franco-reservado, amigable-
cuestionario del hostil). Se pide a los encuestados que piensen en todos los compañeros de trabajo
compañero menos que han tenido y que describan a la persona con la que menos les gustó trabajar, ca-
preferido lificándola en una escala de 1 a 8 en cada uno de los 16 grupos de adjetivos con-
Instrumento con el que se trastantes. Fiedler piensa que basándose en las respuestas de quienes contestan el
pretende medir si una per- cuestionario, puede determinar su estilo de liderazgo. Si el compañero menos pre-
sona está orientada a la tarea ferido es descrito en términos relativamente buenos (un puntaje alto en CMP), el
o a las relaciones. encuestado está interesado en tener buenas relaciones de trabajo con este compañe-
ro. Es decir, si uno describe con términos favorables a la persona con quien menos
quiere trabajar, Fiedler lo llamará orientado a las relaciones. En cambio, si el traba-
jador menos preferido se retrata con términos menos favorables (bajo puntaje en
el CMP), el encuestado está más interesado en la productividad, por lo cual está
orientado a las tareas. Alrededor de 16 por ciento de los examinados responden en
el intervalo central.22 Tales individuos no pueden clasificarse sólo como orientados
a las tareas o las relaciones, por lo que quedarían fuera de las predicciones de la teo-
ría. Entonces, en el resto de nuestra exposición vamos a centrarnos en el 84 por
ciento que obtiene calificaciones altas o bajas en el CMP.
Fiedler supone que el estilo de liderazgo de cada quien es fijo. Como mostra-
relaciones entre líder remos a continuación, esto es importante, ya que si una situación requiere de un
y los miembros líder orientado a las tareas y quien ocupa ese puesto se orienta a las relaciones, se
Grado de confianza y debe cambiar de líder o modificar la situación para obtener una eficacia máxima.
respeto que sienten los
subordinados por su líder. Cómo definir la situación Después de que se ha determinado un estilo básico
de liderazgo mediante el CMP, es necesario hacer corresponder al líder con la si-
estructura de la tarea tuación. Fiedler identificó tres dimensiones de contingencia que, según él, definen
Grado en que las los factores situacionales fundamentales que determinan la eficacia del liderazgo:
asignaciones laborales siguen las relaciones entre el líder y los miembros, la estructura de las tareas y la posición
un procedimiento. de poder. Las definiciones son las siguientes:
posición de poder 1. Relaciones entre el líder y los miembros. Grado de confianza y respeto que
Influencia que se deriva de sienten los subordinados por su líder.
la posición en la estructura 2. Estructura de la tarea. Grado en que las asignaciones laborales siguen un pro-
de la organización; comprende cedimiento (es decir, están o no están estructuradas).
el poder de contratar, des- 3. Posición de poder. Influencia que se deriva de la posición en la estructura
pedir, disciplinar, ascender y de la organización; comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender
aumentar sueldos. y aumentar sueldos.

320 Tercera parte El grupo

 El paso siguiente del modelo de Fiedler es evaluar la situación en términos de
estas tres variables de contingencia. Las relaciones entre el líder y los miembros son
buenas o malas; la estructura de la tarea es mucha o poca, y la posición de poder
es débil o fuerte.
Según Fiedler, cuanto mejores sean las relaciones entre el líder y los miembros,
más estructurado el trabajo y más fuerte la posición de poder, mayor control ten-
drá el líder. Por ejemplo, una situación muy favorable (en la que el líder tendría un
gran control) sería la de la gerente de nómina que es muy respetada y que goza de
la confianza de sus subordinados (buenas relaciones entre líder y miembros), en la
que las actividades a realizar como el cálculo de los salarios, expedición de cheques
y preparación de informes, son claras y específicas (tareas muy estructuradas) y el
puesto le da bastante libertad para recompensar o castigar a los empleados (fuerte
posición de poder). Por otro lado, una situación desfavorable sería la de un direc-
tor de United Way, una fundación altruista, que no es querido por los integrantes
de su equipo. En este trabajo, el líder tiene poco control. Comoquiera que sea, al
combinar las tres variables de contingencia hay ocho situaciones o categorías en
que los líderes se pueden encontrar.

Correspondencia entre los líderes y las situaciones Con lo que se conoce de

los resultados de los CMP y las tres variables, el modelo de Fiedler propone ha-
cerlos corresponder para incrementar al máximo la eficacia del liderazgo.23 Fiedler
concluyó que los líderes orientados a tareas son mejores tanto cuando las situacio-
nes les resultan muy favorables como cuando les resultan muy desfavorables (véa-
se la figura 11.2). Por tanto, Fiedler anticiparía que si estos líderes se enfrentan a
una situación de categoría I, II, III, VII u VIII, tendrían buen desempeño. En cam-
bio, los líderes orientados a las relaciones tendrían mejor desempeño en situaciones
moderadamente favorables como en las categorías IV a VI. Recientemente, Fiedler
condensó estas ocho categorías en tres.24 Ahora dice que los líderes orientados a las

Resultados del modelo de Fiedler

F I G U R A
Orientado a la tarea
Orientado a las relaciones

Bueno

11-2
Desempeño

Malo Favorable Moderado Desfavorable

Categoría I II III IV V VI VII VIII

Relaciones entre líder y miembros Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas
Estructura de la tarea Mucha Mucha Poca Poca Mucha Mucha Poca Poca

Posición de poder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

Capítulo 11 Enfoques básicos sobre el liderazgo 321

 tareas son mejores en situaciones de mucho o poco control, mientras que los líde-
res orientados a las relaciones se desenvuelven bien en las situaciones de control
moderado.
Dados los resultados de Fiedler, ¿cómo los aplicaría? Hay que tratar de equi-
parar las situaciones con los líderes. Los resultados del CMP de un individuo deter-
minarían la situación para la que mejor se presta. Esa situación quedará definida
por los tres factores de contingencia: las relaciones entre líder y miembros, la estruc-
tura de la tarea y la posición de poder. Sin embargo, hay que recordar que para
Fiedler el estilo de liderazgo de un individuo es fijo; por tanto, sólo hay dos mane-
ras de aumentar la eficacia.
En primer lugar, cambiar al líder por uno que corresponda a la situación,
como en un juego de béisbol en el que el entrenador pone un lanzador zurdo o
derecho, dependiendo de las características de un bateador. Así, por ejemplo, si la
situación de un grupo es muy desfavorable y es dirigida por un gerente orientado
a las relaciones, el desempeño del grupo podría mejorar si lo sustituyen con uno
orientado a las tareas. La segunda alternativa sería cambiar la situación para ajustar-
la al líder. Es lo que ocurre cuando se reestructuran tareas o se aumenta o reduce el
poder que tiene un líder para controlar los factores como aumentos de salarios, as-
censos y medidas disciplinarias.

Evaluación En conjunto, las revisiones de los principales estudios de la validez

general del modelo de Fiedler han llegado a conclusiones positivas. Es decir, hay
pruebas suficientes para sustentar, cuando menos, partes importantes del mode-
lo.25 Si en el modelo sólo se hacen predicciones en tres categorías y no en las ocho
originales, hay bastantes pruebas para apoyar las conclusiones de Fiedler.26 Sin
embargo, hay problemas con el CMP y es preciso revisar las aplicaciones prácticas

O C I E N C I A ?
“Lo que cuenta es la experiencia”
¿ M I T O

La creencia en el valor de la experiencia como pronós- nada acerca de la calidad de la experiencia. El hecho de
tico de la eficacia está arraigada y difundida. Sin embar- que una persona tenga 20 años de experiencia mien-
go, la experiencia sola es un mal pronosticador del li- tras que otra tenga dos, no significa necesariamente que
derazgo.27 la primera haya tenido 10 veces más experiencias signi-
Las organizaciones examinan con mucho cuidado la ficativas. A menudo, 20 años de experiencia no es nada
experiencia de los candidatos externos para los puestos más que un año repetido 20 veces. Hasta en los trabajos
directivos. De manera similar, piden que una persona más complejos, el aprendizaje real termina hacia los dos
tenga varios años de experiencia en un nivel gerencial años y en adelante todas las situaciones se repiten. Por
antes de ser considerada para un ascenso al siguiente ni- tanto, un problema de querer relacionar la experiencia
vel de mando. ¿Alguna vez ha llenado usted una solicitud con la eficacia del liderazgo estriba en no prestar atención
de empleo en la que no le pregunten sobre su experien- a la calidad y diversidad de la experiencia.
cia anterior o historial laboral? Es evidente que la admi- El segundo problema es la variación en las situacio-
nistración considera que la experiencia cuenta, pero las nes que influyen en la relevancia de la experiencia o la
pruebas no respaldan este punto de vista. En estudios posibilidad de transferirla a otros casos. Las situaciones
hechos a oficiales del ejército, equipos de investigación de las que se obtuvo experiencia rara vez tienen algo en
y desarrollo, supervisores de tienda, administradores común con las situaciones novedosas. Los trabajos difie-
postales y directores de escuela se indica que los geren- ren, los recursos de apoyo difieren, las culturas organi-
tes experimentados no son más eficaces que quienes zacionales difieren, las características de los seguidores
tienen poca experiencia. difieren, etc. Así, esta variedad de las situaciones es otra
Un defecto del argumento según el cual “lo que cuen- razón por la cual la experiencia no guarda una relación
ta es la experiencia” es que se asume que el tiempo tra- estrecha con el desempeño del líder.
bajado es una medida de la experiencia. Pero no se dice

322 Tercera parte El grupo

del modelo. Por ejemplo, no está clara la lógica del CMP y las investigaciones
muestran que las calificaciones de quienes responden el CMP no son estables.28
Además, las variables contingentes son complejas y no es fácil evaluarlas. En la
práctica, a menudo es difícil determinar cuál es el estado de las relaciones entre el
líder y los miembros del grupo, qué tan estructurada está una tarea y cuánto poder
tiene el puesto del líder.29

Teoría de los recursos cognoscitivos Recientemente, Fiedler y su colega Joe

García volvieron a formular la teoría original del primero.30 En concreto, se centra- teoría de los recursos
ron en la influencia del estrés como una forma de desventaja situacional y en cómo cognoscitivos
la inteligencia y la experiencia de un líder afectan su reacción al estrés. Fiedler y Teoría del liderazgo que
García llamaron a esta reformulación teoría de los recursos cognoscitivos. afirma que la tensión tiene
La esencia de la nueva teoría es que el estrés es enemigo de la racionalidad. Es un efecto negativo en las
difícil para el líder (o para cualquiera) pensar de manera lógica o analítica estando situaciones y que la
bajo tensión. Más aún, la importancia de la inteligencia y experiencia del líder es inteligencia y la experiencia
diferente en situaciones de alto y bajo estrés. Fiedler y García encontraron que las reducen su influjo en el líder.
facultades intelectuales del líder se correlacionan de
forma positiva con su desempeño en situaciones re-
lajadas y de forma negativa en situaciones tensas.
Por el contrario, la experiencia del líder guarda una
relación negativa con el desempeño cuando la ten-
sión es poca y positiva en las situaciones de mucho
estrés. Por tanto, de acuerdo con Fiedler y García, el
nivel de estrés de la situación determina si la inteli-
gencia y la experiencia del individuo van a contri-
buir al desempeño del liderazgo.
A pesar de su novedad, la teoría de los recur-
sos cognoscitivos ha acopiado un conjunto sólido
de apoyo documental;31 es decir, en situaciones de
alto estrés, los individuos inteligentes desempeñan
peor su función de liderazgo que otros líderes no
tan brillantes. Cuando hay un bajo nivel de estrés,
los más experimentados se desempeñan peor que los
inexpertos.

Las pruebas indican que el énfasis que las unidades militares ponen
Teoría situacional de Hersey en el entrenamiento en liderazgo y los ascensos basados en la ex-
y Blanchard periencia no carece de fundamento. Las condiciones en batalla son
sumamente tensas. Como explica la teoría de los recursos cognos-
Paul Hersey y Ken Blanchard concibieron un citivos, la experiencia (adquirida por capacitación y práctica) es
modelo de liderazgo que ha ganado muchos importante para salir adelante en las condiciones más tensas.
seguidores entre los especialistas del desa-
rrollo administrativo.32 Este modelo, llamado
teoría de liderazgo situacional (TLS), se ha incorporado a programas de capa- teoría de liderazgo
citación para el liderazgo en 400 de las 500 empresas de la revista Fortune, y cada situacional (TLS)
año a más de un millón de administradores y directores de una gran variedad de Teoría de la contingencia que
empresas se les enseñan sus elementos básicos.33 se centra en la madurez de
El liderazgo situacional es una teoría de contingencias que se enfoca en los se- los seguidores.
guidores. Para que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto, que
según Hersey y Blanchard depende de la madurez de los seguidores. Antes de avan-
zar, necesitamos aclarar dos puntos: ¿Por qué nos enfocamos en los seguidores?
¿Qué se entiende por madurez?
El énfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del liderazgo obedece al he-
cho de que son ellos quienes aceptan o rechazan al líder. Sin importar lo que el lí-
der haga, su eficacia depende de las acciones de sus seguidores. Éste es un punto

Capítulo 11 Enfoques básicos sobre el liderazgo 323

 importante que en la mayoría de las teorías de liderazgo ha sido ignorado o deses-
timado. El concepto madurez, definido por Hersey y Blanchard, se refiere a la me-
dida en que las personas tienen la habilidad y la disposición de cumplir con una
tarea específica.
Esencialmente, en la TLS se considera que la relación entre el líder y sus segui-
dores es análoga a la de un padre o madre y su hijo. Los líderes deben actuar como
el progenitor, que renuncia al control a medida que su hijo se vuelve más respon-
sable y maduro. Hersey y Blanchard identifican cuatro comportamientos propios
del líder, del más directivo al más liberal. La conducta más eficaz depende de la ca-
pacidad y motivación del seguidor. Por tanto, la TLS afirma que si un seguidor
es incapaz y no desea realizar una tarea, el líder debe dar instrucciones específicas y
claras. Si el seguidor es incapaz pero está dispuesto a llevarla a cabo, el líder tiene que
exhibir una notable orientación, primero, a la tarea para compensar la falta de
habilidad de aquél, pero también a las relaciones, para convencer al subordinado
de los deseos del líder. Si el seguidor es capaz pero no quiere hacer las cosas, el líder
tiene que recurrir a un estilo de apoyo y participación. Por último, si el seguidor
es capaz y está dispuesto a hacer las cosas, el líder no
tiene que hacer mucho.
La TLS tiene un atractivo inmediato, ya que re-
conoce la importancia de los seguidores y se apoya
en el razonamiento de que los líderes pueden com-
pensar las limitaciones de capacidad y motivación
de sus seguidores. Sin embargo, los esfuerzos para
probar y apoyar la teoría han sido desalentadores.34
¿Por qué? Las explicaciones posibles remiten a am-
bigüedades internas e incongruencias en el modelo
en sí, así como a problemas metodológicos en las
validaciones de la teoría. Por tanto, a pesar de su
atractivo intuitivo y su gran popularidad, por lo me-
nos hasta ahora, se tiene que advertir en contra de
todo comentario entusiasta.

Teoría del intercambio de líder

y miembros
David Lein, un gerente de Autodesk, considera que la empleada En su mayoría, las teorías del liderazgo que
Mary Morse (y su perro) pertenecen a su camarilla. Basados en la hemos cubierto hasta aquí asumen que los
teoría ILM, pronosticaríamos que por el favoritismo de Lein, el de-líderes tratan a todos sus subordinados de
sempeño de Morse y su satisfacción serán mayores. la misma forma; esto es, suponen que usan
un estilo homogéneo con toda la gente en
sus unidades de trabajo. Pero recuerde sus experiencias en grupos. ¿Observó que
los líderes se conducen de manera diferente con diversas personas? ¿Que tenían
favoritos que formaban su camarilla? Si su respuesta es afirmativa a estas pre-
guntas, usted está reconociendo las bases de la teoría del intercambio de líder y
teoría del intercambio de miembros.35
líder y miembros (ILM) La teoría del intercambio de líder y miembros (ILM) señala que por
Los líderes crean grupos obra de las presiones de tiempo, el líder establece relaciones especiales con ciertos
internos (camarillas) y miembros del grupo, que forman su camarilla: confía en ellos, les presta una atención
externos (periferia) y los desproporcionada y son objeto de privilegios. Los demás están en la periferia: tienen
subordinados de la camarilla una parte menor del tiempo del líder, menos de las recompensas preferidas que
tienen mayores calificaciones éste controla y sus relaciones con él son de autoridad formal.
de desempeño, menos La teoría propone que al principio de la interacción entre el líder y un segui-
rotación y mayor satisfacción dor, aquél clasifica implícitamente a éste en la camarilla o la periferia. Esta relación
con su superior. se mantiene relativamente estable con el paso del tiempo.36 No está claro cómo

324 Tercera parte El grupo

 Teoría del intercambio de líder y miembros

F I G U R A
Compatibilidad personal,
competencia del subordinado Líder
o personalidad extrovertida

Relaciones
Confianza formales
Trato intenso
11-3
Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado

Camarilla Periferia

escoge el líder a unos sobre otros, pero hay pruebas de que los líderes tienden a esco-
ger a su camarilla por tener actitudes y características semejantes a las suyas, o bien
porque son más competentes que los otros37 (véase la figura 11.3). Un punto clave
es que si bien el que escoge es el jefe, su clasificación depende de las características
de los seguidores.
Las investigaciones para comprobar la teoría la apoyan en lo general. Además,
la teoría y las investigaciones que ha suscitado arrojan pruebas sustanciales de que
los líderes, en efecto, hacen distinciones entre sus seguidores, de que las disparidades
están lejos de ser casuales y de que los seguidores que pertenecen a la camarilla tie-
nen calificaciones de desempeño mayores, menores intenciones de retirarse, mayor
satisfacción con su superior y mayor satisfacción general que los de la periferia.38
Estos resultados positivos de los integrantes de la camarilla no deben sorprendernos
del todo, pues ya sabemos de la profecía que se autocumple (véase el capítulo 5). Los
líderes invierten sus recursos en los que esperan que den lo mejor, y “sabiendo”
que los empleados de su camarilla son los más competentes, los tratan como tales
y así, sin darse cuenta, materializan la profecía.39

Teoría de la trayectoria a la meta

Actualmente, uno de los acercamientos al liderazgo más respetados es la teoría de
la trayectoria a la meta, desarrollada por Robert House, que es un modelo de con-
tingencia del liderazgo que toma los elementos básicos de la investigación del li-
derazgo de la Estatal de Ohio sobre la iniciación de estructura y la consideración, y
la teoría de las expectativas de la motivación.40
La esencia de la teoría de la trayectoria a la meta es que el trabajo del lí- teoría de la trayectoria
der consiste en ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles la dirección a la meta
y el apoyo que necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las Teoría de que es trabajo del
metas de la organización. La expresión trayectoria a la meta se deriva de la convic- líder asistir a sus seguidores
ción de que los líderes eficaces aclaran el trayecto para que los seguidores vayan de para que consigan sus metas
donde están a la consecución de sus metas laborales y reducen los escollos para que y proporcionarles la
su paso por el camino sea más fácil. dirección o el apoyo que
House identificó cuatro comportamientos de liderazgo. El líder directivo le mues- requieran para garantizar que
tra a los seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo que se realiza- sus metas sean compatibles
rá y da lineamientos concretos sobre cómo cumplir las tareas. El líder que apoya es con los objetivos generales
amigable y se preocupa por la necesidades de sus seguidores. El líder participativo del grupo y la organización.
consulta con sus seguidores y escucha sus sugerencias antes de tomar una decisión.

Capítulo 11 Enfoques básicos sobre el liderazgo 325

 Teoría de la trayectoria a la meta

F I G U R A
Factores de con-
tingencia ambiental
• Estructura de tarea
• Sistema formal
de autoridad
• Grupo de trabajo
11-4 Comportamiento del líder Resultados
• Directivo • Orientado al logro • Desempeño
• Participativo • De soporte • Satisfacción
Factores de contin-
gencia de los
subordinados
• Locus de control
• Experiencia
• Habilidad percibida

EL líder orientado a los logros establece metas rigurosas y espera que los seguidores
cumplan al más alto nivel. A diferencia de Fiedler, House asume que los líderes son
flexibles y que un líder puede manifestar cualquier conducta, dependiendo de la
situación.
Como se ilustra en la figura 11.4, la teoría de la trayectoria a la meta propone
dos variables situacionales o de contingencia que moderan la relación entre el com-
portamiento del líder y los resultados: las que están fuera del control del empleado
(estructura de tareas, sistema formal de autoridad y el grupo de trabajo) y las que son
parte de sus características personales (locus de control, experiencia y habilidad per-
cibida). Los factores ambientales determinan el tipo de conducta que se requiere del
líder como complemento, para llevar al máximo los resultados de los seguidores,
mientras que las características de los empleados determinan la interpretación del
ambiente y el comportamiento del líder. Por tanto, la teoría propone que la conduc-
ta del líder será ineficaz si es redundante en relación con las fuentes de la estructura
ambiental o si es incongruente con las características del empleado. Por ejemplo,
veamos algunas ilustraciones de pronósticos basados en la teoría:

El liderazgo directivo produce mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o
tensas que cuando están bien estructuradas y organizadas.

El liderazgo de apoyo aumenta el desempeño y la satisfacción de los empleados
cuando éstos realizan tareas estructuradas.

Los empleados con mucha capacidad percibida o experiencia considerable pensa-
rán que el liderazgo directivo es redundante.

Los empleados que tienen un locus de control interno estarán más satisfechos con
un estilo participativo.

El liderazgo orientado a los logros incrementará las expectativas de los empleados
de que su esfuerzo producirá un desempeño mayor cuando las tareas son estructu-
radas de manera ambigua.
En lo general, las pruebas de las investigaciones apoyan los argumentos de la teo-
ría de la trayectoria a la meta.41 Así, el desempeño y la satisfacción de los emplea-
dos recibirán un influjo benéfico si el líder compensa lo que falte en los empleados
o en el trabajo. Sin embargo, el líder que pierde tiempo explicando tareas que ya

326 Tercera parte El grupo

están claras o cuando un empleado tiene la capaci-
dad y la experiencia para realizarlas sin interferen-
cia, sin duda será ineficaz, porque el empleado to-
mará su conducta directiva como redundante o
incluso insultante.

Modelo de participación del líder

Víctor Vroom y Phillip Yetton postularon el mo-
delo de participación del líder, que relaciona
el comportamiento del líder y la participación en la
toma de decisiones.42 Al reconocer que las estructu-
ras de las tareas tienen diversas exigencias de activi-
dades rutinarias y no rutinarias, los investigadores
señalaron que la conducta del líder debe ajustarse
para reflejar dichas estructuras. El modelo era
normativo, ya que daba un grupo de normas
que debían seguirse para determinar la forma Durante la crisis a bordo del Apolo 13 que redujo la duración de
y monto de participación en la toma de deci- la misión espacial a la Luna y que puso en peligro su retorno a la
siones, según lo determinaran las diferentes Tierra, Gene Kranz tuvo que reorientar los esfuerzos de todos
situaciones. El modelo era un árbol de decisio- los integrantes del centro de mando hacia una nueva misión: traer
sana y salva a la tripulación. La teoría de trayectoria a la meta ex-
nes que incorporaba siete coyunturas (cuya
plica que cuando Kranz aclaró la nueva meta y respaldó los es-
relevancia se marcaba decidiendo “sí” o “no”)
fuerzos del grupo, logró que la nave regresara a salvo.
y cinco estilos de liderazgo.
Vroom y Arthur Jago revisaron el mode-
lo en trabajos más recientes.43 El nuevo modelo conserva los mismos cinco esti- modelo de participación
los (desde la toma de decisiones hecha a solas por el jefe, hasta compartir el pro- del líder
blema con el grupo y llegar a una decisión colegiada). Sin embargo, se añade un Teoría del liderazgo que
conjunto de tipos de problemas y las variables se amplían a 12, que se anotan en provee un conjunto de reglas
la figura 11.5. para determinar la forma y
Las investigaciones para comprobar los modelos, original y revisado, de la par- el grado de su participación
ticipación del líder han sido alentadoras.44 Las críticas se han enfocado en varia- en la toma de decisiones en
bles que se han omitido y en la complejidad general de los modelos.45 Otras teorías diversas situaciones.
de contingencia demuestran que el estrés, la inteligencia y la experiencia son va-
riables situacionales importantes, pero el modelo de participación del líder no las
incluye. Lo más importante, por lo menos desde un punto de vista práctico, es que
el modelo es demasiado complicado para que lo utilice el gerente promedio . Aun

Variables contingentes en el modelo revisado de participación del líder

1. Importancia de la decisión
F I G U R A

2. Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisión

3. Si el líder tiene suficiente información para tomar una buena decisión
4. Qué tan estructurado está el problema
5. Si una decisión autocrática sería apoyada por los seguidores
6. Si los seguidores están convencidos de las metas de la organización
7. Si hay posibilidad de conflictos entre los seguidores por soluciones alternativas
8. Si los seguidores tienen la información necesaria para tomar una buena decisión
9. Los plazos del líder pueden limitar la participación de los seguidores 11-5
10. Si se justifica el costo de reunir miembros que están en lugares distantes
11. Importancia para el líder de minimizar el tiempo que tardan las decisiones
12. Importancia de invitar a la participación como herramienta para fortalecer las habili-
dades de toma de decisiones de los seguidores

Capítulo 11 Enfoques básicos sobre el liderazgo 327

 cuando Vroom y Jago han desarrollado un programa de cómputo para conducir a
los gerentes por todas las ramas de decisión del modelo revisado, no es muy realis-
ta esperar que los gerentes ponderen 12 variables contingentes, ocho tipos de pro-
blemas y cinco estilos de liderazgo al tratar de seleccionar el proceso adecuado de
decisión para un problema específico.
Como es evidente, no le hemos hecho justicia a lo elaborado del modelo. ¿Qué
se gana, entonces, de este breve repaso? Nuevos conocimientos sobre las variables
contingentes. Vroom y sus colegas nos han dado variables contingentes especí-
ficas y verificadas empíricamente que se deben considerar al escoger un estilo de
liderazgo.

RESUMEN E IMPLICACIONES PARA

LOS ADMINISTRADORES
El liderazgo cumple una función central para entender el comportamiento de los
grupos, ya que es el líder quien generalmente señala la dirección para cumplir una
meta. Por tanto, una capacidad de pronóstico más exacta debe ser valiosa para me-
jorar el desempeño del grupo.
La búsqueda inicial de un conjunto de rasgos de liderazgo falló. Cuando mu-
cho, podemos decir que los individuos que son más ambiciosos, que tienen mucha
energía, un deseo de dirigir, confianza en sí mismos, inteligencia, conocimientos de
su trabajo, que proyectan honestidad y confiabilidad y que son flexibles, tienen más
probabilidad de triunfar como líderes que aquellos que no poseen estos rasgos. La
contribución más grande del enfoque conductual fue reducir el liderazgo a estilos
orientados a tareas o a personas. Pero ningún estilo probó ser idóneo en todas las
situaciones.
Un avance importante en nuestra comprensión del liderazgo se dio cuando re-
conocimos la necesidad de formular teorías de la contingencia que abarcaran los
factores situacionales. En la actualidad, las pruebas indican que las variables situa-
cionales importantes son la estructura de las tareas del puesto; el grado de tensión
de la situación; el grado de apoyo del grupo; la inteligencia y experiencia del líder,
y características de los seguidores como la personalidad, experiencia, habilidad y
motivación.

328 Tercera parte El grupo

 ▲

▲
P U N T O C O N T R A P U N T O

Los peligros del entrenamiento en liderazgo

L as organizaciones gastan miles de millones de dó-

lares cada año en capacitación. Mandan gerentes y
E l entrenamiento en liderazgo existe y es una indus-
tria multimillonaria porque funciona. En buena
aspirantes a serlo a una extensa gama de actividades de parte, la toma de decisiones es una actividad racional.
capacitación, como programas de maestrías, seminarios, ¿Una empresa como General Electric gastaría decenas de
retiros y hasta aventuras en otros lugares. Nombran men- millones de dólares al año en capacitación de líderes si
tores y emprenden cursos rápidos para que las personas no esperara buenos resultados? Claro que no. La capaci-
con más potencial pasen por las “experiencias correctas”. dad de dirigir exitosamente es la razón de que empresas
Creemos que muchos de estos esfuerzos para capacitar como Disney estén dispuestas a pagarle a Michael Eisner
líderes son una pérdida de dinero, y basamos nuestra pos- 100 millones de dólares o más al año. Gracias a su capa-
tura en el examen de dos premisas muy elementales de la cidad de dirigir, Eisner ha multiplicado por 30 el valor de
capacitación para el liderazgo.a las acciones de Disney.
La primera premisa es que ya sabemos lo que es li- Hay desacuerdos sobre la definición exacta de lide-
derazgo. No es así. Los expertos no pueden ponerse de razgo, pero la mayoría de los estudiosos y gente de nego-
acuerdo sobre si es un rasgo, característica, comportamien- cios coincide en que el liderazgo es un proceso de in-
to, función, estilo o capacidad. Ni siquiera concuerdan si fluencia en el que un individuo facilita con sus acciones
los líderes realmente marcan una diferencia en los resul- el movimiento de un grupo de personas hacia el logro de
tados de la organización. Algunos expertos argumentan una meta común.
convincentemente que el liderazgo es sólo un atributo ¿Influyen los líderes en los resultados de las organi-
con el que las empresas se explican fallas y aciertos ocu- zaciones? Por supuesto. Los líderes exitosos anticipan
rridos por mera casualidad. Los líderes son personas que cambios, explotan vigorosamente las oportunidades, mo-
se llevan el crédito por los triunfos y la culpa por los fra- tivan a sus seguidores para que produzcan más, corrigen
casos, pero quizá tengan poca influencia real sobre los re- el desempeño insuficiente y dirigen la organización ha-
sultados de la organización. cia sus metas. De hecho, un repaso de la bibliografía so-
La segunda premisa es que podemos capacitar a las bre el liderazgo llevó a dos académicos a concluir que las
personas en el liderazgo. Aquí las pruebas no son muy investigaciones muestran “un efecto constante según el
alentadoras. Al parecer somos capaces de enseñar a un in- cual el liderazgo explica una variación de 20 a 45 por
dividuo sobre el liderazgo, pero desafortunadamente las ciento de los resultados de las organizaciones”.d
pruebas indican que no somos tan buenos para enseñar ¿Qué pasa con la eficacia de los programas de lide-
a dirigir. Hay varias explicaciones posibles. En la medida razgo? Varía. Y es lógico, porque los programas en sí son
en que la personalidad es un elemento crucial de la efica- muy diversos. Además, las personas aprenden de formas
cia del liderazgo, es posible que algunas personas no ha- diferentes. Puesto que algunos programas son mejores
yan nacido con los rasgos correctos.b La segunda explica- que otros, y como algunas personas participan en progra-
ción es que no hay pruebas de que los individuos pueden mas que no corresponden a sus necesidades ni estilo de
cambiar sustancialmente su estilo básico de liderazgo.c La aprendizaje, debemos esperar que la eficacia de la capaci-
tercera posibilidad es que aunque ciertas teorías podrían tación no tenga muy buenos resultados. Por lo tanto, los
realmente orientar a los individuos en situaciones de lide- que toman decisiones deben tener cuidado al escoger
razgo (y aun si pudieran cambiar su estilo), la complejidad los cursos de liderazgo para sus gerentes, pero no deben
de esas teorías hace casi imposible para el ser humano concluir que esta capacitación es una pérdida de dinero.
normal asimilar todas las variables y ser capaz de exhibir
d
los comportamientos adecuados para cada situación. D.V. Day y R.G. Lord, “Executive Leadership and Organizational
Performance: Suggestions for a New Theory and Methodology”,
a
Véase R.A. Barker, “How Can We Train Leaders If We Do Not en Journal of Management, otoño de 1988, pp. 453-64.
Know What Leadership Is?”, en Human Relations, abril de 1997,
pp. 343-62.
b
N. Nicholson, Executive Instinct, Neva York, Crown, 2001.
c
R.J. House y R.N. Aditya, “The Social Scientific Study of Leader-
ship: Quo Vadis?”, en Journal of Management, vol. 23 núm. 3,
1997, pp. 460-61.
.

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