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Los costos logísticos y su impacto en la cadena de

suministros y en la gestión financiera de las empresas


del sector ferretero de Lima Metropolitana, año 2018

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Díaz Montenegro, Maximino; Jesusi Aymara, Paul Oscar

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-


NonCommercial-ShareAlike 4.0 International

Download date 14/11/2021 19:11:25

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/653539


UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE NEGOCIOS

PROGRAMA ACADÉMICO DE CONTABILIDAD

Los costos logísticos y su impacto en la cadena de suministros y en la

gestión financiera de las empresas del sector ferretero de Lima Metropolitana,

año 2018

TESIS

Para optar el título profesional de Licenciado en Contabilidad

AUTOR(ES)

Díaz Montenegro, Maximino (0000-0001-6984-2976)

Jesusi Aymara, Paul Oscar (0000-0003-3476-2102)

ASESOR

Barrantes Santos, Fanny Elcira (0000-0003-2478-6557)

Lima, 24 de octubre 2019


DEDICATORIA

“El presente trabajo está dedicado primero a Dios por cuidarme y guiar mi sendero, a

mis padres, a mis hijas y a mi esposa que me apoyaron y alentaron todo el tiempo cuando

parecía que me rendía. Con todo cariño y amor les dedico esta tesis a ustedes”

Maximino Díaz Montenegro

“El presente trabajo está dedicado a mi familia por haber sido mi apoyo a lo largo de

toda mi carrera universitaria y a lo largo de mi vida. A todas las personas especiales que me

acompañaron en esta etapa, aportando a mi formación tanto profesional y como ser humano”

Paul Oscar Jesusi Aymara

I
AGRADECIMIENTOS

Por nuestro trabajo de investigación, quisiéramos agradecer en primer lugar a Dios por

ayudarnos día a día en nuestro desarrollo profesional y personal.

A todos y cada uno de nuestros familiares que nos brindaron su apoyo incondicional en esta meta

que nos trazamos y hoy vemos concluir.

A nuestros profesores por tenernos paciencia y apoyarnos cuando lo necesitábamos y muy

especialmente a nuestra asesora por todo el apoyo y paciencia para poder realizar nuestra tesis de

investigación.

II
RESUMEN

El Sector ferretero actualmente está siendo financiada por la inversión privada tanto nacional
como extranjera, en comparación a los años anteriores, que solo el programa “Mi vivienda” en
los 90 empezó a revertir, así como el crecimiento del sector, principalmente en las medianas y
pequeñas empresas que se están desarrollando en el boom de las edificaciones y pequeñas
construcciones.
Este trabajo de investigación tiene como principal objetivo definir los costos logísticos y su
impacto en la cadena de suministros y en la gestión financiera de las empresas del sector
ferretero de Lima Metropolitana, año 2018.
El alcance de la investigación es mixto (cualitativa y cuantitativa), la investigación cualitativa,

nos permite recoger información basado en las entrevistas que se realizaran a los contadores y

con la investigación cuantitativa, podremos obtener resultados que se puedan medir y analizar;

ya que para el presente trabajo utilizaremos como herramienta la encuesta y a través de ella

podemos cuantificar los resultados.

Para el presente trabajo de investigación se empleó los instrumentos cualitativos y cuantitativos,

para la aplicación de los instrumentos cualitativos se entrevistó a dos expertos, con la finalidad

de validar el tema de investigación y las cuales se basaron en la dimensiones de las variables y

para los instrumentos cuantitativos aplicó vista a las tiendas seleccionadas, la información

obtenida fue suministrada por los gerentes y los contadores, los resultados del estudio realizado a

la muestra es de 20 tiendas del sector ferretero.

Para el análisis de los resultados se utilizó las interpretaciones de las entrevistas en profundidad,
así como también, el análisis de los resultados de las encuestas, interpretando las dimensiones
con el sistema SPSS dado como resultado el Chi-cuadrado, también se logró interpretar los
ratitos financieros como son: el ROA, el ROE, el EVA y el DUPONT, para el caso práctico se
pudo ver el estado de resultados mediante el método de costeo tradicional y en el método de
costeo basado en actividades (ABC).
Palabras clave: ferretería, impacto, costos logísticos, cadena de suministros, gestión financiera.

III
Logistics costs in the supply chain and its impact on the financial management of companies in
the hardware sector of Metropolitan Lima, year 2018

ABSTRACT

The hardware sector is currently being financed by private investment, both national and foreign,

compared to previous years, which only the program "My housing" in the 90s began to reverse as

well as the growth of the sector, mainly in medium and small companies that are developing in

the boom of buildings and small buildings.

The main objective of this research work is to establish logistics costs and their impact on the

supply chain and the financial management of companies in the hardware sector of Metropolitan

Lima, 2018.

The scope of the research is mixed (qualitative and quantitative), qualitative research, allows us

to collect information based on the interviews that will be made to the accountants and with

quantitative research, we can obtain results that can be measured and analyzed; since for the

present work we will use the survey as a tool and through it we can quantify the results

For the collection of data, qualitative and quantitative instruments were used, for the application

of the qualitative instruments, two experts were interviewed, in order to validate the research

topic and which were based on the dimensions of the variables and for the instruments

quantitative applied to the selected stores, the information obtained was provided by the

managers and accountants, the results of the study conducted to the sample is 20 companies in

the hardware sector.

For the analysis of the results the interpretations of the in-depth interviews were used, as well as

the analysis of the results of the surveys, interpreting the dimensions with the SPSS system

IV
resulting in the chi-square, it was also possible to interpret the financial ratites As they are: the

ROA, the ROE, the EVA and the DUPONT, for the practical case the results status could be seen

through the traditional costing method and in the activity-based costing method (ABC).

Keywords: hardware, impact, logistics costs, supply chain, financial management.

V
TABLA DE CONTENIDOS

INTRODUCCION ................................................................................................................... 1

1. CAPITULO I: MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 3


1.1. Costos Logísticos. ......................................................................................................................... 3
1.1.1. Antecedentes de los costos logísticos ...................................................................................... 9
1.1.2. Definiciones de los costos logísticos....................................................................................... 11
1.1.3. Ventajas .................................................................................................................................. 12
1.1.4. Desventajas. ........................................................................................................................... 14
1.1.5. Beneficios. .............................................................................................................................. 14
1.1.6. Importancia ............................................................................................................................ 15
1.1.7. Dimensiones de los costos logísticos...................................................................................... 15
1.1.7.1. Costos de transporte. ..................................................................................................... 16
1.1.7.2. Costos de distribución y servicios ................................................................................... 16
1.1.7.3. Costos de Administración de Inventarios ....................................................................... 17
1.1.7.4. Costos de producción. .................................................................................................... 18
1.1.7.5. Costos de servicio al cliente ............................................................................................ 18
1.1.7.6. Costo de almacenamiento .............................................................................................. 19
1.1.7.7. Costo de abastecimiento y compras ............................................................................... 19
1.2. Cadena de Suministros. .............................................................................................................. 19
1.2.1. Indicadores desde el modelo SCOR. ....................................................................................... 21
1.2.2. Indicador desde BSC (Balanced Score Card) ........................................................................... 21
1.2.3. Medición del desempeño de la cadena de suministro y procesos logísticos ......................... 22
1.2.4. Evolución. ............................................................................................................................... 24
1.2.5. Objetivo. ................................................................................................................................. 24
1.2.6. Gestión de la cadena de suministros. ..................................................................................... 25
1.2.7. Cadena de valor. ..................................................................................................................... 26
1.2.8. Flujos de la cadena de suministros ......................................................................................... 27
1.2.9. Componentes de la cadena de suministros. .......................................................................... 28
1.2.10. Integración de la cadena de suministro. .............................................................................. 28
1.2.11. Dimensiones de la cadena de suministros ........................................................................... 29
1.2.11.1. Aprovisionamiento ....................................................................................................... 29
1.2.11.2. Gestión de inventarios .................................................................................................. 31
1.2.11.3. Almacenes .................................................................................................................... 32

VI
1.2.11.4. Producción .................................................................................................................... 33
1.2.11.5. Distribución y transporte .............................................................................................. 35
1.3. Gestión Financiera ...................................................................................................................... 37
1.3.1. Los E.F. Son necesarios para construir los indicadores de rentabilidad. ............................... 38
1.3.2. La rentabilidad y sus componentes ........................................................................................ 38
1.3.3. Definiciones. ........................................................................................................................... 39
1.3.4. Gestión Financiera. ................................................................................................................. 40
1.3.5. Importancia de la gestión financiera. ..................................................................................... 40
1.3.6. Herramientas financieras. ...................................................................................................... 41
1.3.7. La organización Financiera. .................................................................................................... 43
1.3.8. Indicadores de rentabilidad.................................................................................................... 43
1.3.9. Rentabilidad económica ......................................................................................................... 47
1.3.10. Rentabilidad financiera. ....................................................................................................... 48
1.3.11. Dimensiones de la gestión financiera. .................................................................................. 50
1.3.11.1. Los Estados Financieros. ............................................................................................... 50
1.3.11.2. Rotación de inventarios. ............................................................................................... 51
1.3.11.3. Rotación de Cuentas por Cobrar. ................................................................................. 51
1.3.11.4. Rotación de Cuentas por Pagar. ................................................................................... 51
1.3.11.5. Ratios de Liquidez ......................................................................................................... 52
1.3.11.6. Apalancamiento ............................................................................................................ 52
1.3.11.7. Ratios de Solvencia. ...................................................................................................... 53
1.3.11.8. Ratios del ROE y ROA .................................................................................................... 53
1.4. Los costos logísticos y su impacto en la cadena de suministros y en la gestión financiera. ...... 53
1.5. Sector Ferretero ......................................................................................................................... 55
1.5.1. Actualidad del sector ferretero .............................................................................................. 55
1.5.2. Antecedentes del sector ferretero ......................................................................................... 59
1.5.3. Definición de Ferretería.......................................................................................................... 60
1.5.3.1. Descripción del mercado ferretero................................................................................. 63
1.5.3.2. La competencia ferretera ............................................................................................... 64
1.5.3.2.1. Almacenes. .............................................................................................................. 64
1.5.3.2.2. Reglas Básicas para un Inventario Correcto. ........................................................... 64
1.5.3.2.3. Metodologías de evaluación de almacenamiento. ................................................. 65
1.5.4. Crecimiento de las empresas del sector ferretero. ................................................................ 65

2. CAPITULO II: PLAN DE LA ENVESTIGACIÓN. ................................................................................... 66


2.1. Planteamiento del problema...................................................................................................... 66

VII
2.1.1. Situación del Problema. .......................................................................................................... 66
2.1.2. Estado de la Cuestión ............................................................................................................. 67
2.1.2.1. Nacionales ...................................................................................................................... 72
2.1.2.2. Internacionales ............................................................................................................... 74
2.1.3. Problema. ............................................................................................................................... 76
2.1.3.1. Problema General ........................................................................................................... 77
2.1.3.2. Problemas Específicos .................................................................................................... 77
2.2. Justificación ................................................................................................................................ 78
2.3. Objetivo e Hipótesis. .................................................................................................................. 78
2.3.1. Objetivo Principal. .................................................................................................................. 78
2.3.2. Objetivos Específicos. ............................................................................................................. 79
2.3.3. Hipótesis Principal. ................................................................................................................. 79
2.3.4. Hipótesis especificas............................................................................................................... 79
2.4. Limitaciones y parámetros ......................................................................................................... 80

3. CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 81


3.1. Metodología de la investigación. ............................................................................................... 81
3.1.1. Diseño de la investigación. ..................................................................................................... 81
3.2. Investigación cualitativa. ............................................................................................................ 82
3.2.1. Definición de la población. ..................................................................................................... 82
3.2.2. Definición de la muestra. ....................................................................................................... 82
3.2.3. Instrumento de la entrevista en profundidad. ....................................................................... 83
3.3. Investigación cuantitativa .......................................................................................................... 84
3.3.1. Definición de la población. ..................................................................................................... 84
3.3.2. Definición de la muestra. ....................................................................................................... 86
3.3.3. Aplicación del instrumento de la encuesta ............................................................................ 90

4. CAPÍTULO IV: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................... 91


4.1. Desarrollo de la entrevista en profundidad ............................................................................... 91
4.2. Elaboración de las encuestas ..................................................................................................104
4.3. Caso práctico de la Empresa M&D Sector Ferretero ................................................................141
4.3.1. Introducción .........................................................................................................................141
4.3.2. Antecedentes de la organización. ........................................................................................142
4.3.2.1. Nombre de la Organización. .........................................................................................142
4.3.2.2. Actividad económica. ...................................................................................................142
4.3.2.3. .Historia de la Organización. .........................................................................................142

VIII
4.3.3. Estructura Organizacional ....................................................................................................145
4.3.4. Costeo Tradicional ................................................................................................................158
4.3.4.1. Definición ......................................................................................................................158
4.3.5. Procedimientos del sistema de costeo tradicional. ..............................................................158
4.3.5.1. Costos de compras. ......................................................................................................158
4.3.5.1.1. Total de remuneraciones por departamento de compras....................................160
4.3.5.1.2. Total de remuneraciones por departamento de compras ...................................161
4.3.5.1.3. Depreciación de los activos fijos de la gestión de compras ..................................161
4.3.5.2. Costo de almacenamiento. ...........................................................................................162
4.3.5.2.1. Total de remuneraciones según departamento por almacenamiento. ................163
4.3.5.2.2. Egresos por existencias. ........................................................................................164
4.3.5.2.3. Depreciación de los activos utilizados en el almacenamiento..............................165
4.3.5.3. Costos por distribución. ................................................................................................165
4.3.5.3.1. Total de remuneraciones del departamento de distribución. ..............................166
4.3.5.3.2. Gastos de distribución. .........................................................................................167
4.3.5.3.3. Depreciación de los activos utilizados en la distribución. .....................................168
4.3.5.4. Costo por servicio al cliente. .........................................................................................169
4.3.5.4.1. Costo por servicio al cliente. .................................................................................169
4.3.5.4.2. Informe logística inversa. ......................................................................................170
4.3.5.5. Distribución de costos por procesos.............................................................................170
4.3.5.6. Cálculo del factor de cuota de costos ...........................................................................171
4.3.5.7. Cálculo del importe de costos indirectos por producto ...............................................172
4.3.5.8. Método de costeo tradicional ......................................................................................173
4.3.6. Costeo ABC ...........................................................................................................................174
4.3.6.1. Definición. .....................................................................................................................174
4.3.6.2. Objetivo ........................................................................................................................174
4.3.7. Procedimiento del método de costeo basado en actividades (ABC)....................................175
4.3.8. Tabla agrupación de actividades de la empresa M&D. ........................................................175
4.3.8.1. Costos de compras........................................................................................................175
4.3.8.1.1. Porcentaje de empleados evaluados en materia de desempeño. ........................176
4.3.8.2. Costo de almacenamiento. ...........................................................................................177
4.3.8.3. Costo de distribución ....................................................................................................177
4.3.8.4. Costos de servicio al cliente ..........................................................................................178
4.3.8.5. Costos de los procesos logísticos ..................................................................................178
4.3.8.6. Determinación de costos por procesos ........................................................................179

IX
4.3.8.1. Actividades por centro de costo. ..................................................................................180
4.3.8.2. Actividades por generador ...........................................................................................181
4.3.8.3. Participación % de costos indirectos de fabricación según proceso. ...........................184
4.3.8.4. Distribución de costos indirectos de fabricación según proceso..................................184
4.3.8.5. Traslado de centros de costos entre actividades. ........................................................185
4.3.8.6. Proceso de compras de productos. ..............................................................................185
4.3.8.7. Proceso de stock de producto. .....................................................................................186
4.3.8.8. Proceso de comercialización de producto. ...................................................................186
4.3.8.9. Proceso de servicio al cliente........................................................................................187
4.3.8.10. Determinación de costos por procesos. .....................................................................187
4.3.8.11. Listado de actividades por generador ........................................................................188
4.3.8.12. Total del generador por cada actividad. .....................................................................189
4.3.8.13. Generador de costo por cada una de las mercaderías. ..............................................190
4.3.8.14. Total del costo unitario CIF según método basado en actividades. ...........................191
4.3.8.15. Método de costeo basado en actividades. .................................................................192
4.3.9. Estados Financieros. .............................................................................................................196

5. CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ............................................................................... 202


5.1. Análisis Cualitativo. ..................................................................................................................202
5.2. Análisis Cuantitativo. ................................................................................................................209
5.3. Análisis del resultado cuantitativo ...........................................................................................219
5.3.1. Cálculo de alfa de cronbach. ................................................................................................219
5.3.2. Análisis del Chi Cuadrado. ....................................................................................................221
5.3.3. Evaluación de Hipótesis General. .........................................................................................221
5.3.4. Evaluación de hipótesis especifica caso 1 ............................................................................223
5.4. Análisis del caso practico ..........................................................................................................226
5.5. Ratios financieros .....................................................................................................................237

6. CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 253

7. RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 256

8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................................... 258

9. ANEXOS ...................................................................................................................................... 270

APENDEICE A.................................................................................................................... 276

X
APÉNDICE B...................................................................................................................... 279

APÉNDICE C...................................................................................................................... 281

XI
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Factores de los costos logísticos ........................................................................................ 4


Tabla 2 Los Procesos de los Costos logísticos................................................................................. 8
Tabla 3 Indicadores de desempeño en el proceso de aprovisionamiento y compras. .................... 30
Tabla 4 Indicadores de inventario .................................................................................................. 31
Tabla 5 Indicadores de almacenes ................................................................................................. 33
Tabla 6 Indicadores de producción. ................................................................................................. 34
Tabla 7 Indicadores del traslado y reparto ..................................................................................... 35
Tabla 8 Indicadores de servicio al cliente ...................................................................................... 37
Tabla 9 Ejemplo de estado de resultado........................................................................................ 45
Tabla 10 Evolución del índice mensual de la Producción Nacional: noviembre 2018 .................. 56
Tabla 11. Evolución del índice mensual de la Producción Nacional: agosto 2018(Año base 2007)
.................................................................................................................................................................... 57
Tabla 12. Sector Comercio: noviembre 2018 ................................................................................ 58
Tabla 13. Nombres y empresas entrevistadas ................................................................................ 83
Tabla 14. Distritos que lideran la oferta de ferreterías ................................................................... 85
Tabla 15. Distribución de la población .......................................................................................... 86
Tabla 16. Especificaciones del personal encuestado. .................................................................... 89
Tabla 17 Pregunta 1 ..................................................................................................................... 105
Tabla 18. Pregunta 2 .................................................................................................................... 106
Tabla 19. Pregunta 3 .................................................................................................................... 107
Tabla 20. Pregunta 4 .................................................................................................................... 108
Tabla 21 Pregunta 5 ..................................................................................................................... 109
Tabla 22. Pregunta 6 .................................................................................................................... 110
Tabla 23. Pregunta 7 .................................................................................................................... 111
Tabla 24. Pregunta 8 .................................................................................................................... 112
Tabla 25. Pregunta 9 .................................................................................................................... 113
Tabla 26. Pregunta 10 ................................................................................................................. 114
Tabla 27. Pregunta 11 ................................................................................................................. 115
Tabla 28. Pregunta 12 ................................................................................................................. 116
Tabla 29. Pregunta 13 .................................................................................................................. 117
Tabla 30. Pregunta 14 .................................................................................................................. 118
Tabla 31. Pregunta 15 .................................................................................................................. 119
Tabla 32. Pregunta 16 .................................................................................................................. 120

XII
Tabla 33. Pregunta 17 .................................................................................................................. 121
Tabla 34. Pregunta 18 .................................................................................................................. 122
Tabla 35. Pregunta 19 .................................................................................................................. 123
Tabla 36. Pregunta 20 .................................................................................................................. 124
Tabla 37. Pregunta 21 .................................................................................................................. 125
Tabla 38. Pregunta 22 .................................................................................................................. 126
Tabla 39. Pregunta 23 .................................................................................................................. 127
Tabla 40. Pregunta 24 .................................................................................................................. 127
Tabla 41. Pregunta 25 .................................................................................................................. 128
Tabla 42. Pregunta 26 .................................................................................................................. 129
Tabla 43. Pregunta 27 .................................................................................................................. 130
Tabla 44. Pregunta 28 .................................................................................................................. 131
Tabla 45. Pregunta 29 .................................................................................................................. 132
Tabla 46. Pregunta 30 .................................................................................................................. 133
Tabla 47. Pregunta 31 .................................................................................................................. 134
Tabla 48. Pregunta 32 .................................................................................................................. 135
Tabla 49. Pregunta 33 .................................................................................................................. 136
Tabla 50. Pregunta 34 .................................................................................................................. 137
Tabla 51. Pregunta 35 .................................................................................................................. 138
Tabla 52. Pregunta 36 .................................................................................................................. 139
Tabla 53. Pregunta 37 .................................................................................................................. 140
Tabla 54. Tiendas de M&D LIMA (12 tiendas, 1 Centro de distribución y 1 Call Center: ......... 143
Tabla 55. Productos y servicios que ofrece M&D ....................................................................... 144
Tabla 56. Actividades del proceso de producción de M&D ........................................................ 152
Tabla 57. Rango de depreciación ................................................................................................. 153
Tabla 58. Vidas útiles de los activos intangibles ......................................................................... 153
Tabla 59. Composición de propiedades, planta y equipo............................................................. 154
Tabla 60. Valor económico generado y distribuido ..................................................................... 155
Tabla 61. Ventas mensuales promedio periodo 2017 .................................................................. 156
Tabla 62. Ventas anuales ............................................................................................................. 157
Tabla 63. Porcentaje de empleados evaluados ............................................................................. 176
Tabla 64. Estado de situación financiera. .................................................................................... 197
Tabla 65. Estado de resultados..................................................................................................... 199
Tabla 66. Ratios de los estados financieros. ................................................................................ 200

XIII
Tabla 67. Tabla de los costos logísticos y su impacto en la cadena de suministros y en la gestión
financiera del sector ferretero. .................................................................................................................. 221
Tabla 68. Prueba de chi cuadrado de la Hipótesis General .......................................................... 222
Tabla 69. Tabla de los costos logísticos con la cadena de suministros. ....................................... 223
Tabla 70. Prueba de Chi-cuadrado de la hipótesis especifica 1 ................................................... 224
Tabla 71. Tabla de costos logísticos con la Gestión Financiera .................................................. 225
Tabla 72. Prueba de chi-cuadrado de la hipótesis especifica 2 .................................................... 225

ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Estructura de indicadores de desempeño en la cadena de suministros ........................... 23
Figura 2. Cadena de valor ............................................................................................................. 26
Figura 3. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 1 ............................................... 105
Figura 4: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 2 ............................................... 106
Figura 5 Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 3 ................................................ 107
Figura 6 Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 4 ................................................ 108
Figura 7: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 5 ................................................ 109
Figura 8: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 6 ................................................ 110
Figura 9: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 7 ............................................... 111
Figura 10: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 8 ............................................. 112
Figura 11: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 9 ............................................. 113
Figura 12: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 10 ........................................... 114
Figura 13: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 11 ............................................ 115
Figura 14: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 12 ............................................ 116
Figura 15: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 13 ............................................ 117
Figura 16: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 14 ............................................ 118
Figura 17: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 15 ............................................ 119
Figura 18: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 16 ........................................... 120
Figura 19: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 17 ............................................ 121
Figura 20: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 18 ............................................ 122
Figura 21: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 18 ............................................ 123
Figura 22: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 20 ............................................ 124
Figura 23: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 21 ............................................ 125
Figura 24. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 22 ............................................ 126
Figura 25. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 23 ............................................ 127

XIV
Figura 26. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 24 ............................................ 128
Figura 27. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 25 ............................................ 129
Figura 28. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 26 ............................................ 130
Figura 29. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 27 ........................................... 131
Figura 30. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 28 ........................................... 132
Figura 31. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 28 ............................................ 133
Figura 32. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 30 ............................................ 134
Figura 33. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 30 ........................................... 135
Figura 34. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 32 ........................................... 136
Figura 35. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 33 ........................................... 137
Figura 36. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 34 ........................................... 138
Figura 37. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 35 ........................................... 139
Figura 38. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 36 ........................................... 140
Figura 39. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 37 ............................................ 140
Figura 40. Organigrama de M&D SAC ....................................................................................... 145
Figura 41. Principales proveedores de M&D............................................................................... 152
Figura 42. Participación porcentual por tipo de producto por mes ............................................. 156
Figura 43: Método de costeo tradicional ..................................................................................... 173
Figura 44. Método de costeo basado en actividades .................................................................... 192
Figura 45. Costo unitario de los costos indirectos de fabricación a través de la metodología del
costeo ABC ............................................................................................................................................... 230
Figura 46. Total del costo unitario de los costos indirectos de fabricación mediante la
metodología tradicional. ........................................................................................................................... 231
Figura 47. Estado de Resultado bajo el método de costeo Tradicional ....................................... 232
Figura 48. Estado de Resultado a través de la metodología del costeo basado en actividades .... 233
Figura 49. Comparación del estado de resultado ....................................................................... 234
Figura 50. Análisis de Liquidez .................................................................................................. 239
Figura 51. Análisis de solvencia. ................................................................................................ 241
Figura 52. Análisis de Gestión ..................................................................................................... 245
Figura 53. Análisis del ROA y ROE ............................................................................................ 246
Figura 54: Análisis de rentabilidad. ............................................................................................. 248
Figura 55. Cálculo del Ebitda ...................................................................................................... 249
Figura 56. Cálculo del Dupont .................................................................................................... 250
Figura 57. Cálculo del EVA......................................................................................................... 251

XV
INTRODUCCION

En nuestro país la globalización, viene creando grandes cambios en nuestro nivel económico,

esto se ve reflejado en las pequeñas y grandes empresas y de manera muy especial en el sector

ferretero y la infraestructura de la construcción. Ahora que estamos pasando por el boom de

las edificaciones y pequeñas construcciones, las pequeñas y grandes ferreterías vienen

generando ingresos e invirtiendo parte de sus ganancias en el contrato de personal calificado

para el manejo, control y cuidado de la mercadería.

Toda empresa no es solvente cuando sus activos no cubren a sus pasivos, dicho de otro modo

que ni comercializando todos sus productos podría liquidar todas sus deudas. Una dificultad

de pagos y cobros a corto plazo o no tenga dinero constante para cubrir sus pagos es un

problema de liquidez o solvencia para hacer frente a los pagos de corto plazo, en muchos

casos por las malas políticas financieras, y en su mayoría son por errores estratégicos o la

acumulación de errores financieros y administrativos.

Muchas empresas ferreteras que no adaptaron una medida de carácter preventivo o lo hicieron

fuera de tiempo se ven envueltos en una situación de desequilibrio entre sus gastos e ingresos.

Conocidas las causas que dieron origen a los problemas en la determinación de los costos

logísticos en la toma de decisiones de las ferreterías, es implementar un control a diario de los

registros de inventarios, para así poder identificar los distintos problemas que atraviesa la

empresa y sean fáciles de detectar.

El Sector ferretero está ligado con el comportamiento del sector construcción, se estima que

en el Perú creció en un 14% al cierre del año 2010, impulsado por políticas públicas

(programa de viviendas, licitaciones y concesiones), este sector en los años 80 estuvo muy

desordenado por las pocas construcciones por las falta de programas estatales, gracias al

1
primer programa de “Mi vivienda” en los años 90 se empezó a revertir así como el

crecimiento del sector construcción, es así como se vio la llegada de la marca “Ace Home

Center” para después impulsar la llegado de la cadena Sodimac. Actualmente este sector está

en crecimiento, habiendo una dura competencia en Lima y a nivel nacional con la apertura de

las tiendas a lo largo del año. (Bogotá Exporta, 2010).

En la actualidad los empresarios están tomando conciencia sobre la importancia de la

logística, la cual le permitirá manejar mejores costos y a la vez generar ganancia, que es lo

que hoy en día las organizaciones son creadas con la finalidad de generar rentabilidad. En la

región de San Martin específicamente los empresarios desconocen sobre la importancia de

dicha área, es por ello que deben capacitarse para lograr el crecimiento de sus empresas.

(Rengifo Ruiz, 2017).

En la gestión financiera se debe tomar las medidas más oportunas como lo son organizando

planificando dirigiendo y controlando para que pueda ser más efectiva. Toda empresa que

pretenda sobrevivir en un negocio debe realizarlo de manera estratégica oportuna, la validez

de los objetivos de la empresa es anticiparse a los cambios. La gestión financiera es

considerada “el pilar del éxito o fracaso de la organización, es por ello que se realiza la tesis

de investigación.

2
1. CAPITULO I: MARCO TEÓRICO

1.1. Costos Logísticos.

El tema de los costos logísticos cada vez tiene mayor prioridad en el mundo de las

organizaciones, debido a que estos no tienen mucho que ver con los costos del proceso

productivo o comercial, pero si tiene que ver con los niveles de servicios fijados. Es por ello

que los costos logísticos de una organización son la suma de los costos involucrados cuando

se trasladan y almacenan mercaderías y productos desde los proveedores hasta los usuarios.

(Baylon Garcia, Parroquin Amaya, Romero López, Alvarado Iniesta, Canales

Valdiviezo, & García Heredia, 2015). “En su edición: Diseño y validación de un instrumento

para medir el impacto de los factores logísticos en la competitividad de las organizaciones.

Una de las metodologías usadas para medir el impacto de los factores logísticos en la

competitividad de las empresas PYMES es.

En la primera etapa de la metodología, se realiza una revisión de literatura para

conocer los diferentes indicadores de cada uno de los constructos o factores logísticos. Una

vez conocidos los indicadores para cada uno de los constructos empiezan a operar las

variables, se elabora una tabla que contiene el metodo utilizado en su definición y sus

indicadores. Para diseñar el instrumento se realizan las preguntas que serán calificadas con la

escala para medir el impacto de cada uno de los factores logísticos en la competitividad en las

PYMES.

El resultado obtenido será el instrumento que medirá el impacto de los factores

logísticos como lo son: transporte, distribución, administración del inventario, producción,

servicio al cliente, almacenamiento, abastecimiento y compras, en la competitividad de las

PYMES”.

3
Tabla 1.
Factores de los costos logísticos
Método Definición Indicadores
El traslado a utilizar para las “Tiempo de viaje, privado o
Traslado entregas de encargos. alquilado, costo de
mantenimiento, frecuencia de
uso, capacidad vehicular,
volumen y peso” (Salazar
López, 2019).
Se debe contar con una ubicación “Números de operaciones
Reparto para que sus clientes puedan comerciales Disminución de
encontrarlos, y así puedan entregar costos de las ventas y del
sus mercaderías en los puntos de transporte. Red de vendedores
ventas en buenas condiciones y en y/o repartidores, ubicación entre
un tiempo oportuno. (2015). clientes y/o proveedores”
(Cornetero Suybate & Calderón
Alvarez, 2014)
Gestión de “Determina los puntos de rotación, “Total de mercadería. Lista de
inventarios y la forma de clasificar el producto, movimiento de productos; esto
y determina los métodos de control tiende a indicarnos la relación
estimando las cantidades a que hay entre las ventas y la
producir” (Salazar López, 2019). cantidad de mercadería.
Asimismo, señala las veces que
el dinero invertido se repone
mediante las transacciones”.
(Calderón Alvarez &
Cornetero Suybate, 2014).
Producción “Tener un adecuado proceso de “Recurso humano Máquinas y
producción que permita elaborar los equipos Materias e insumos”
productos de las otras empresas, a (Crecenegocios, 2015)
un, mejor costo, contar con
personal altamente capacitado para
que tenga una alta productividad”
(Crecenegocios, 2015).
Servicio al “Lograr que el cliente reciba la “Bienestar de los usuarios
cliente mercadería en el momento y lugar durante de los envíos de los

4
señalado y cumplir los acuerdos productos”. (Valero, 2007)
hechos en el momento del pedido”
(Valero, 2007).
Almacenamiento Medidas adoptadas en la “Existencias disponibles,
designación del área requerida por Tiempo límite de caducidad
cada producto, según el tipo y notificación de existencias para
tamaño de cada uno. (Aparo, 2009). pedidos Capacidad de almacén
propio o rentado” (Calderón
Alvarez & Cornetero Suybate,
2014).
Es la cantidad de la mercadería, así “Requisición, cotización,
Suministro y como el periodo en que se ejecutara Selección del proveedor (costo,
Adquisiciones el abastecimiento, estimado la calidad, tiempos de entregas).
selección de consumidores, lugar, Confiabilidad en los
relación de comunicación y proveedores, orden de compra.
procesamiento de solicitudes Seguimiento, recepción de
mercaderías durante el periodo”
(Calderón Alvarez & Cornetero
Suybate, 2014).

En su publicación (Estrada Mejía, Restrepo de Ocampo, & Ballesteros Silva, 2010) en

su análisis de los costos logísticos en la administración de la cadena de suministros “Para

determinar los costos logísticos se deben realizar un análisis horizontal y vertical para poder

controlar y reducir el impacto de los costos logísticos en la rentabilidad y productividad de la

organización”. (2010: Pág. 272 - 277).

Las empresas y organizaciones a fin de satisfacer el grado de prestación de servicio

que brinda a sus clientes y proveedores, incurre en diversos costos. Los cuales se clasifican de

diversas formas, varios autores adoptan la propuesta de (Ballou, 2004) los cuales son: costos

de distribución, costos de suministros físicos, costos de servicio al cliente.

5
Para (Gonzáles Camargo, 2014), en su edición: Sistema para la gestión logística

empresarial. “Los resultados de la implementación de un sistema de gestión logística que

sirve de soporte para la toma de decisiones con la administración de la cadena de

abastecimiento, el primer paso es revisar los indicadores de aprovisionamiento,

almacenamiento, distribución, servicio al cliente, responsabilidad social e empresarial y

costos logísticos, para cada una de las áreas, se diseñaron instrumentos de aplicación práctica

que permiten mejorar los problemas de logística interna en las empresas y que sirve como

soporte para la toma de decisiones”.

(Carro Paz & Gonzáles Gómez, 2013). “En su edición logística empresarial, los costos

vienen hacer una de las tareas más críticas en el sistema logístico y tiene más problemas en la

inexactitud en las definiciones y comprensión para la distribución de los costos que aquejan a

la administración de los sistemas logísticos.

Los sistemas contables reúnen los costos en extensas clases lo cual admite un examen

minucioso de los costos logísticos. Los costos ocultos intervienen en el traslado,

almacenamiento de materias primas y productos desde los distribuidores hasta los clientes.

(Mora García, 2004). “En su edición, indicadores de gestión logísticos. Determina que

todo proceso logístico o fabricación se debe llevar una implementación de acuerdo al sistema

de los indicadores, para poder medir los procesos, a fin de implementar indicadores con

estrategias para que reflejen resultados a mediano y largo plazo”.

Objetivos de los indicadores logísticos

 Conocer y determinar las acciones de los problemas operativos.

6
 Calcular el nivel de capacidad de la organización ante su competencia nacional

e internacional.

 Cumplir con las perspectivas de los usuarios, disminuyendo el tiempo de

entrega y la mejora del servicio brindado.

 Optimizar el uso de los bienes otorgados, a fin de elevar la producción y

efectividad en las distintas labores, hacia el cliente final.

 Disminuir dispendios los cuales permitirán ampliar la eficacia operativa.

 .Cotejarse con las organizaciones del sector, tanto a nivel local, nacional y

mundial. (Benchmarking).

Para realizar este trabajo nos centramos en los indicadores logísticos. Suministro,

administración de inventario, provisión, distribución y servicio al cliente.

(Orihuela Castro, Suárez Camelo, & Chinchilla Ospina, 2016). “Costos logísticos y

metodologías para el costeo en cadena de suministro: Los costos se relacionan con grupos de

costos consolidados con las funciones de la organización, asimismo, agrupan todos los costos

consolidados a las actividades de la organización” (Pau i Cos & de Nevascués y Gasca, 1998).

Relación de los costos con el desempeño, Costos de aprovisionamiento, Costo de gestión de

inventario, Costos de almacenamiento Costo de distribución”.

7
Tabla 2
Los Procesos de los Costos logísticos
N Aprovisionamiento Manufactura Distribución

Estudio de las solicitudes de Fijar las actividades de la Gestionar cada etapa del

los usuarios internos. producción, la operación de procesamiento de pedidos y

Determinación del método de mayor problema, el empaque establecer los tiempos

inventario. Evaluación, del producto. Administrar las (Diseño del cronograma de

elección y valoración de los reglas, la actuación, los datos procesamiento de pedidos).

oabastecedores. Gestión del del proceso, la producción en Seleccionar las rutas y los

t traslado. Gestión de proceso, equipo y medios, el medios de transporte óptimos

aalmacenaje (balance de transporte, la red de la (diseño del cronograma de

: gravamen y tonelaje). producción. distribución).

Elaboración propia

Observación de técnicas logísticas

Según lo analizado se determina los siguientes eslabones caracterizados.

 Gestión y flujo en proveedor.

 Gestión y flujo en compras.

 Gestión y flujo en almacenamiento.

 Gestión y flujo en inventarios.

 Gestión y flujo en Distribución.

 Gestión y flujo en la organización del servicio al cliente.

(Orihuela Castro, Suárez Camelo, & Chinchilla Ospina, 2016). “Costos logísticos y

metodologías para el costeo en cadenas de suministro: una revisión de la literatura. Los costos

logísticos implicados en los activos de la organización se modifican de acuerdo al modelo y

8
volumen, la mercadería, el transporte y el usuario. En el ámbito logístico, estos costos se

relacionan con los grupos de costos consolidados a las tareas de la organización, que tramitan

y controlan las materias primas y sus flujos de información los cuales son agrupados en los

costos consolidados en las actividades de la organización” (Pau i Cos & de Nevascués y

Gasca, 1998). De una parte, se establecieron las metodologías encontradas; de otra, las

medidas de desempeño tanto para la logística como para los costos secundarios. Relación de

los costos con el desempeño, costos de aprovisionamiento, costo de gestión de inventarios,

costos de almacenamiento, costo de distribución.

(Zuluaga Mazo, Gómez Montoya, & Fernández Henao, 2014). “En su edición:

Indicadores logísticos en la cadena de suministro como apoyo al modelo SCOR. La

metodología para definir los indicadores fue a través de la creación de indicadores en los

distintos procesos logísticos y la cadena de suministros es decir desde el aprovisionamiento,

almacenamiento, la producción, el servicio al cliente estas estrategias planteadas permiten

medir el desempeño de los diferentes procesos logísticos, lo cual se convierte en la base para

el control del uso de recursos, seguimiento al cumplimiento de objetivos e identificación de

oportunidades de avance”.

1.1.1. Antecedentes de los costos logísticos

Cuando hablamos de costos logísticos en el Perú, nos encontramos con uno de los más altos

en Sudamérica. En ese sentido, según datos de la Universidad Católica del Perú, los costos de

la cadena de suministro representan el 30% a 40% del costo total del producto vendido.

Es por ello que en la actualidad muchas organizaciones comparan la implicación que

desarrollan todas las actividades logísticas dentro de una organización y determinar que toda

9
organización debe tener una buena planificación en todas sus áreas logísticas así como área

independiente, encargada de planificar, diseñar y dirigir todas las actividades relacionadas con

el trabajo involucrado en el mejor trato a los cliente internos y externos, constituyéndose en el

principal socio de la Gerencia de Ventas y conseguir los objetivos organizacionales de la

organización. (Medina Torales, 2016).

Desde hace una década hasta la actualidad. La función logística organizacional ha cambiado

dado que los compradores son más exigentes, debido a la globalización las empresas

compiten con organizaciones a nivel mundial, esto hace que la atención a los clientes mejore,

asimismo, con la utilización de las TICs (Las tecnologías de Información y Comunicación) se

han reducido los costos de transacción y tiempo. Con las modificaciones efectuadas las

organizaciones han valorado más la gestión logística, con el propósito de mantenerse activo

en el medio.

Como consecuencia de esto, tenemos que la logística viene hacer un grupo de tareas de diseño

y dirección de los flujos de materias primas, informativo y económico, los mismos que se

ejecutan de manera fundada, su objetivo principal es abastecer a los usuarios de mercadería y

productos en cantidad, calidad, costos, lugar y plazos establecidos, con gran calidad y a un

costo mínimo, mejorando la materia prima. Por lo tanto, es necesaria la unificación de las

funciones en la organización, a fin de cumplir con las metas y lograr la excelencia. Lo cual no

solamente debe ser dentro de la organización, también implicar a los clientes y proveedores

con lo cual se tendrá una amplia visión del negocio a fin de establecer lazos amplios y

duraderos que tendrán como resultado la satisfacción de los usuarios con un costo mínimo del

producto al mejorar los sistemas logísticos. Así lograr completar la cadena de suministros la

misma que lo componen el proveedor, el empresario, el repartidor y el usuario. Al

relacionarse estos causan el flujo de materias primas e información. Cuando estos flujos son

10
eficaces se origina la auténtica logística, naciendo el concepto de la cadena de abastecimiento.

La cadena de abastecimiento está compuesta de la composición de las operaciones dentro y

fuera de la organización, originando una disminución del ciclo de negocios y su valor

agregado a la mercadería a beneficio de los clientes, aumentando así las utilidades. La

logística, vista desde un enfoque gerencial, es una forma de manejar la cadena de suministros,

para obtener un balance óptimo y necesario para el usuario.

En el Perú el sistema logístico esta enlazado con el avance del incremento económico del

mercado. Hay muchas definiciones de los costos logísticos, para el presente trabajo de

investigación, la palabra costos logísticos quiere decir a todos los costos implicados en

trasladar un artículo desde el lugar que es producido hasta el lugar de llegada.

1.1.2. Definiciones de los costos logísticos

Daganzo (1999). Dice: “Son los costos generados por las operaciones logísticas

involucradas en la distribución de un origen a un destino de uno a muchos. Al hacer

seguimiento a los productos terminados, se observan que estos deben ser: desplazados desde

el área de producción hasta la del almacenaje; mantenidos en espera, junto con otros

productos, hasta el momento de ser transportados; cargados en el vehículo de transporte;

transportados hasta el destino y descargados; manipulados y mantenidos en el destino hasta su

consumo. Estas operaciones incurren en costos relativos al movimiento del objeto, en los que

el producto se mueve a través de la variable distancia y costos relativos al objeto

inmovilizado, en los cuales el producto consume tiempo”.

Torres (2006). Dice: “Los costos logísticos, son todos aquellos costos en que se

incurren desde que el producto entra en el almacén como producto terminado hasta que llega

al cliente o consumidor final, no incrementan el valor del producto, pero si hacen que su

11
margen se vea reducida. Es decir, no se abordan los pasos previos de producción y

aprovisionamiento, incluye elementos tales como: costo financiero del stock, costo de

manipulación, transporte, entre otros, debido al alto nivel de competencia y los márgenes tan

estrechos con los que opera el mercado, es fundamental su conocimiento, control y

seguimiento”.

1.1.3. Ventajas

La logística es una pieza clave dentro de toda organización, ya que nos permite aplicar

diversos medios y métodos para ordenar los procesos de producción y comercialización de los

productos y servicios. Hoy en día ninguna empresa puede funcionar sin logística o sin un plan

estratégico, ya que este último nos va permitir actuar de manera que logremos los objetivos

propuestos.

Si las empresas aplican un correcto plan estratégico de logística podrán obtener las siguientes

ventajas:

 La posibilidad de explorar y conocer el terreno en el que se encuentra la empresa.

Esto implica, desde el control de inventarios de materiales y productos que

permitan satisfacer la demanda, hasta un mayor control sobre lo que entra y sale de

almacenes. De esta manera podemos procesar los pedidos de manera rápida,

logrando satisfacer la demanda de los clientes.

 Permite gestionar la distribución del producto y evaluar la rutas, para poder así

encontrar oportunidades de crecimiento y, a su vez, abarcar mercados cautivos.

12
 Posibilita el diseño de estrategias de logística, aprovechando nuevas y diversas

herramientas tecnológicas que permitan el control absoluto de la cadena de

suministros.

 Permite conocer si se están cumpliendo los objetivos trazados inicialmente. Esto

será posible utilizando los indicadores de desempeño, los cuales nos permiten

evaluar la distribución del producto, el transporte, los almacenes, entre otros

factores.

 Permite analizar el entorno interno de la organización y evaluar si los líderes del

grupo están brindado la motivación necesaria en el equipo de trabajo, que incentive

a cada persona a obtener mejores resultados.

(Bermeo Muñoz & Bermeo Muñoz, 2005). “El comportamiento de los costos dentro

de una actividad de valor dentro de los diez factores estructurales que influyen en el costo,

según, (Porter, 1985). “Como una ventaja competitiva que debe tener una organización, para

poder determinar los costos de las distintas actividades empleadas en la cadena de valor.

Conforman los diferentes resultados entre empresas pertenecientes al mismo sector de

actividad económica y fuentes de ventaja competitiva. La obtención de la superioridad

profesional de la empresa”.

(Cabrera Espinosa, 2012). “Describe que una empresa establecida simboliza una serie

de ventajas, con mayores posibilidades de ingresar a distintos mercados, sin tener ninguna

limitación en efectuar negociaciones con otras organizaciones y competir en el medio

Nacional y el medio Internacional”.

 Tener facilidades al sistema financiero formal

13
 Contar con facilidades de adquirir créditos y más beneficios con los clientes.

 Participar en licitaciones públicos.

 Cumplir en cancelar los tributos y aportes.

 Tener el apoyo de otras organizaciones.

 Utilizar el crédito fiscal.

1.1.4. Desventajas.

Según (Hernández, 2010). “Una logística empresarial mal aplicada implicaría el quiebre de la

compañía. Todo plan estratégico obedece a dos objetivos fundamentales que son: ofrecer un

excelente servicio al cliente y reducir los costos en la realización del trabajo.

Si las empresas desean expandirse de manera exitosa, tendrán que trabajar bajo un esquema

de orden y planificación, la cual va permitir el éxito de las mismas”.

1.1.5. Beneficios.

Para el autor (Johnson, 2009). “Las buenas prácticas de gestión logística, se componen

por métodos, técnicas, procesos o actividades que generan resultados superiores a las otras

existentes en un campo específico de estudio, que siendo desarrolladas respondiendo a

requerimientos y situaciones particulares les permitieron a empresas lograr un desempeño

superior”. Esto sirve como objeto de estudio para poder ser aplicados a otras empresas de

acuerdo a su realidad.

De acuerdo a la investigación realizada, llegamos a la conclusión de que hoy en día es

importante que las empresas implementen una estrategia logística, para así cubrir las

diferentes áreas de la empresa y aumentar su productividad, y a la vez esto permitirá obtener

14
como beneficio la reducción de costos, gestión de clientes, mejora en la calidad y nivel de

servicio, aprovechar la red de distribución y obtener acceso a sistemas avanzados.

1.1.6. Importancia

(Ribeiro, 2000) “Hoy en día la logística viene dada por la necesidad de incrementar el

buen servicio al usuario, mejorando el período de planificación y envió al mejor precio

pactado, destacando también la importancia de un adecuado gestionamiento en el desarrollo

de algunas actividades que se derivan de la gerencia logística en una empresa, que permita

alcanzar las siguientes mejoras”:

 El aumento en líneas de producción.

 La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.

 Cada vez menos inventarios en la cadena de distribución.

 Desarrollo de sistemas de información.

 Estrategias

1.1.7. Dimensiones de los costos logísticos

Para el Autor (Estrada Mejía, Restrepo de Ocampo, & Ballesteros Silva, 2010). “En

todas las empresas, han hecho esfuerzos por intervenir este critico tema relacionado con los

costos logísticos, lo cierto que sus diferentes categorías, afectando por lo general un

porcentaje de las ventas, en las dimensiones de los costos logísticos en una de sus primeras

sesiones se trabaja en la noción de los costos y se contrasta con la noción de los costos

15
logísticos, para después revisar los elementos del cálculo de costos: costos fijo, costos

variables y semivariables”.

1.1.7.1. Costos de transporte.

(Estrada Mejía, Restrepo de Ocampo, & Ballesteros Silva, 2010). “Indicadores de

gestión logísticos, es el tipo de transporte a utilizar para entregas de pedidos y calcular el

costo unitario en el traslado de la mercadería en una unidad, respecto a la propuestas ofrecidas

por los transportistas del medio”.

1.1.7.2. Costos de distribución y servicios

(Estrada Mejía, Restrepo de Ocampo, & Ballesteros Silva, 2010). “La organización

deberá estar ubicada en un punto estratégico a fin de ser localizada por sus clientes; asimismo,

las empresas pueden entregar mercadería en óptimas condiciones y en los plazos establecidos,

así como los proveedores puedan entregar oportunamente sus pedidos”.

“Los costos de distribución o costos de transporte, comprende el traslado de la

mercadería desde su salida de la empresa hasta su llegada al cliente, es un mecanismo

significativo dentro del costo logístico” (Pau i Cos & de Nevascués y Gasca, 1998).

(Estrada Mejía, Restrepo de Ocampo, & Ballesteros Silva, 2010). “Distribución de

largo recorrido donde se puede efectuar por medio terrestre. La entrega de los productos,

generalmente se realiza con trabajadores de la misma organización, al contratar esta

prestación se realiza bajo la modalidad de auto patrones en la cual primero la exclusividad

hacia la empresa”.

16
Para determinar el costo de la cadena de transporte, se realiza la sumatoria de todos los

costos de la cadena de transporte. Y si la prestación lo brinda un cliente de transporte, dicho

costo se debe reflejar en la respectiva documentación tributaria. Si la prestación es prestada

por medios de la empresa, se debe reclasificar como costos fijos y costos variables.

(Garcés Ramírez, 2010). “Para las empresas los costos logísticos tienen un

procedimiento secundario por motivo a que no lo reparaban el costo global de distribución

debido a que el problema principal era la fabricación, esto pasa a un segundo plano debido a

que las organizaciones no es fabricar si no vender y comercializar, los costos inherentes a la

comercialización cobran notoriedad”.(Mauleón Torres, 2006).

Los costos logísticos de comercialización, deben ser variables, dependiendo de la cantidad de

solicitudes, donde se encuentren los usuarios, el tipo de transporte y el periodo de estadía en

el almacén o lugares de comercialización, estos elementos son

 Inventarios, costo financiero del mismo.

 Aprovisionamiento y preparación de solicitudes.

 Envió de los productos a distintos lugares.

 Envase y embalaje.

 Costos intangibles.

1.1.7.3. Costos de Administración de Inventarios

17
Se determina desde los lugares de rotación, la clasificación de los inventarios el cual está

determinado por la metodología de control a fin de determinar la cantidad a producir.

(Castellanos de Echeverría, 2012). Es la encargada de clasificar las acciones afines al

abastecimiento, adquisiciones, provisión, inspección, movimiento, manejo y estandarización

de los bienes y/o productos de la organización, su principal motivo es ajustar los costos a fin

de que los movimientos de mercadería sean aptos, en todas sus áreas. Para esta determinación

se realizan las siguientes preguntas:

¿Qué adquirir, promover o comercializar?


¿Cuándo adquirir, promover o comercializar?
¿Cuánto adquirir, promover o comercializar?
¿A qué nivel determinar el inventario?

1.1.7.4. Costos de producción.

Tener un método eficiente y productivo, el cual permita elaborar la misma mercadería

que la competencia, pero a un costo menor; asimismo, tener trabajadores altamente

competitivos los cuales permitirán tener una mayor productividad (Crecenegocios, 2015).

1.1.7.5. Costos de servicio al cliente

(Estrada Mejía, Restrepo de Ocampo, & Ballesteros Silva, 2010). “Los costos

logísticos no tienen sentido sino existe una medida del servicio logístico contra el cual se

puede comparar, lo ideal es ver cómo afecta todo el sistema logístico en lo relacionado

ingresos. En los reportes de logística, los costos de servicio al cliente se muestran desde el

porcentaje de las entregas efectuadas, de promedio de inventario, de pedidos totales, de

18
porcentajes de ventas brutas como en el caso de devoluciones de los clientes por diferentes

conceptos. Conocido el detalle de los diferentes costos logísticos, se procede a elaborar o

tomar como referencia datos de la empresa de los periodos consecutivos y efectuar los

respectivos análisis vertical o horizontal”. Conseguir que los pedidos de los clientes lleguen al

lugar adecuado en los plazos establecidos, de esta manera se cumple con lo ofrecido desde

que se comenzó el proceso de interacción (Valero, 2007).

1.1.7.6. Costo de almacenamiento

(Mallo Rodríguez, Meljen, Gimenez, & Kaplan, 2000). Es la optimización de las

existencias de materiales haciendo compatible su suministro para el proceso productivo con

las exigencias financieras de la empresa. La fórmula que establece el consumo de materiales

es igual a las existencias iniciales más las compras menos las existencias finales es válido

para la contabilidad comercial, pero no para la contabilidad de costos (Pág.130).

“Determinar el espacio demandado, el diseño y el almacenamiento de la mercadería

en su interior” (Aparo, 2009).

1.1.7.7. Costo de abastecimiento y compras

(Estrada Mejía, Restrepo de Ocampo, & Ballesteros Silva, 2010). Es el número de

mercaderías y el periodo de abastecimiento, teniendo en cuenta la clasificación de

proveedores, ubicación, comunicación y proceso de solicitudes.

1.2. Cadena de Suministros.

19
(Zuluaga Mazo, Gómez Montoya, & Fernández Henao, 2014). “Los diferentes

procesos logísticos de la cadena de suministro, envuelven desde las compras, producción,

inventarios, almacenes, transporte, gestión de pedidos y servicio al usuario”. Estos

indicadores acceden a calcular el ejercicio de las distintas técnicas logísticas en la cadena de

suministros, convirtiéndose en la plataforma de la inspección de los recursos, esto es

aprovechado en el cumplimiento de los objetivos y determinación de oportunidades de

mejoras. Estos indicadores son de soporte en la medición del modelo de la cadena de

suministros SCOR.

Para el autor (Mentzer, 2004) Pág. 145, “define la cadena de suministro como un

acumulado de mercaderías, servicios, finanzas e/o investigación desde el abastecimiento hasta

el usuario. Para el autor, (Frazelle, 2001) Pág. 245, “indica que las acciones logísticas son,

(contestaciones al usuario inventarios, abastecimiento, transporte, stock) impulsan y enlazan

las acciones en la cadena de suministro”.

Desde otro punto de vista, el Council of logistics Managemet Determina la logística

como “el segmento de la cadena de suministro facultada de planear, realizar y regular de

manera eficaz y segura el stock y flujo directo e inverso de los bienes y servicios de todo los

datos relacionados con estos, entre el lugar de inicio y el lugar de utilización, a fin de

garantizar los servicios a los usuarios”. En cuanto, (Frazelle, 2001) Pág. 245 “lo determina

como flujo de materia prima, recolección de datos y efectivo entre los clientes y usuarios”.

Para (Castellanos Ramírez, 2009) Pág. 6, la Cadena de distribución debería

implementar la disminución de inventarios, en la realización de los métodos de información, a

través de las diferentes avances, se determina lo siguiente:

20
 Aumentar la capacidad en el fortalecimiento de la productividad a fin de

mejorar la internacionalización.

 Mejorar la administración y la gestión logística comercial tanto nacional como

internacional.

 Incremento de la percepción administrativa a fin de cambiar la logística en un

ejemplo de proyección de las tareas externas e internas de la organización.

Por último, debemos determinar la logística como parte de la cadena de suministro la

misma que favorece a fijar el adecuado servicio, a fin de cumplir las necesidades de los

clientes desde el proceso administrativo con las demás áreas de la cadena.

1.2.1. Indicadores desde el modelo SCOR.

El modelo SCOR se orienta en la cadena de suministro para ello existen cuatro

métodos, los cuales son: Proveer, producir, proporcionar, organizar y reutilizar, estos

indicadores de desempeño calculan los métodos logísticos de la cadena de suministros, con

esto se busca medir el comportamiento interno y externo de las empresas, a fin de facilitar la

toma de decisiones.

1.2.2. Indicador desde BSC (Balanced Score Card)

Para (Kaplan, 2007) Pág. 14, “afirma que el Balanced Score Card integra indicadores

derivados de la estrategia y misión de una organización, también introduce los inductores de

la actuación financiera futura, el modelo SCOR integrado al BSC extienden el enfoque de la

21
administración de indicadores de ejercicio y de gestión, de modo que el suministro sea

soporte para los mapas estratégicos”.

1.2.3. Medición del desempeño de la cadena de suministro y procesos logísticos

“Según (Handfield & Nichols. Jr., 2002) Pág. 43, un sistema de cálculo de desempeño

para los métodos de la empresa entre los que se considera a la cadena de suministros y la

logística debe acceder a sus responsables concebir su funcionamiento, intervenir en su

comportamiento y conseguir información de su desarrollo, estos indicadores se encargan de

calcular la acción de los procesos en las distintas partes de la cadena de suministro y la

logística así como: el servicio al cliente, inventarios, stock, distribución, elaboración entre

otros”. A fin de determinar las metas de la organización se propone el enfoque de BSC con las

cuatro perspectivas, económicas, consumidores, proceso de control interno y aprendizaje”.

(Handfield & Nichols. Jr., 2002), “Determina si el enfoque se va a utilizarse en la

cadena de suministros debe concebirse en 4 parámetros de indicadores”.

1. La cadena de suministros comienza con el distribuidor hasta llegar al comprador, para ello

se tiene en cuenta las operaciones logísticas como la fabricación, almacenes, los mismos

que tratan de compensar las necesidades a los usuarios finales.

2. La organización propia es representante de la cadena de suministro.

3. Las ocupaciones o técnicas logísticas de la organización individual.

4. Los movimientos o actividades que disponen las técnicas de cada nivel son involucradas

con los cuatro aspectos del Balanced Score Card, que son. Económico, proceso del

ejercicio aprendizaje y usuario.

22
A partir del punto financiero: el incremento del costo del elemento, aumento de los ingresos

en fragmentos idóneos, provisiones de la renta.

A partir del punto interno: la determinación de clientes nuevos, incremento de la

comunicación mejora la conexión con los clientes, esta actividad mejora la calidad del

servicio que se brinda.

A partir del punto de vista del usuario: los clientes fieles son los rentables con ellos se tiene a

mejorar la concentración de los productos, la inserción de nuevos canales, incremento de

pedidos de la nueva mercadería, con esto se busca satisfacer a los clientes.

Para (Frazelle, 2001) Pág. 245, “precisa que los indicadores de servicio logístico se clasifican

en ocho técnicas que abarcan la cadena de suministros, abastecimiento, adquisiciones,

inventarios, gestión de stock (acogida de stock, preparación de solicitudes), elaboración,

traslado, comercialización, servicio de solicitudes, atención al cliente y técnicas de soporte

(trabajadores y TICs)

(Sánchez Gómez, 2008). “señala que al elegir una de estas clases de indicadores

obedece a los requerimientos de la organización. Para lo cual, se muestra la distribución de las

técnicas e indicadores de desempeño logístico y su correlación con la cadena de suministros”.

Figura 1. Estructura de indicadores de desempeño en la cadena de suministros


Fuente: Fuente: Elaboración propia 23
1.2.4. Evolución.

(Nickl, 2005). “En su edición: La Evolución del Concepto Logística al de Cadena de

Suministros. Compras y existencias, Las empresas han incorporado en las descripciones de

cargos de responsabilidad logística, metas como reducción de costos de almacenaje y de

distribución, reducción de errores, logística enfocados al cliente, esta definición conlleva a

que los responsables de la logística estén más permanentemente dedicados a optimizar los

flujos de materiales”.

Las metas que han sido colocadas a los responsables logísticos tradicionales de las empresas

los cuales deberán disminuir las interfaces de la cadena de suministros, en otros términos, se

deben excluir los procesos que no confieren un valor agregado. En conclusión, su movimiento

debe estar encaminado a las técnicas y no a las funciones.

Estos cambios evidencian que las empresas modernas actualmente se desarrollan en

actividades comerciales cada vez más competitivas y dinámicas, en los que la única forma de

percibirlos y comprenderlos es por medio de la información asociada. En las empresas se

alcanzan grandes indicadores de eficiencia, eficacia y productividad, y alcanzar la estabilidad

financiera y un buen posicionamiento en el mercado.

1.2.5. Objetivo.

(Campuzano Bolarín, Martínez Caro, & Ros McDonell, 2010). En su edición cadenas

de suministro tradicionales y colaborativas. En la cadena de suministros, los productores,

intermediarios comerciales, repartidores, clientes y entidades púbicas ayudan para adjudicar

24
los productos de manera rápida. Una cadena de suministros mejorada, propone mejores

propuestas de eficiencia en reducir las necesidades de los inventarios,

(Hosoda & Disney, 2006). Alguna de las causas puede aplicarse a la suspicacia de los

integrantes de la cadena de suministros, que forma insolvencia en la indagación generando

dificultades en la gestión (abundancia de inventario, demanda descontenta, periodo de

suministros superiores). Ello se implica negativamente en la meta principal de la cadena de

suministro, que es encontrar la mayor satisfacción del usuario final.

1.2.6. Gestión de la cadena de suministros.

(Begazo Villanueva, 2014). “Al encontrarnos en una sociedad, donde el conocimiento

y la toma de decisiones solo es el proceso a través del cual se identifica una necesidad de

decisión, estos no son suficientes para establecer alternativas, analizarlas, elegir una de ellas e

implementarla para finalmente evaluar los resultados. Se debe complementar con una gestión

por objetivos que constituya una forma de conducción y organización de las administraciones,

que base su concepción en la previsión y preparación anticipada de logros y en la delimitación

y asignación de responsabilidades. Es así que, la gestión de cadena de suministros es una

herramienta que permite hacer las mejores decisiones en beneficio de la empresa,

repercutiendo en la gestión, identificando los objetivos que llevarán a lograr las ventajas

competitivas y el éxito en el mercado. El problema de la presente investigación se centra en la

correlación de la cadena de suministros y la gestión por objetivos en la empresa peruana;

buscando afianzar una política de compromisos y responsabilidades por resultados que

complemente el paradigma de la gestión por normas y procedimientos predominante en las

formas de administración de la empresa peruana”.

25
1.2.7. Cadena de valor.

(Mallo Rodríguez, Meljen, Gimenez, & Kaplan, 2000). “Toda organización

empresarial debe estudiar y analizar con minuciosidad precisión, que comporta el interés por

su gestión y el éxito de cada empresa, desde el punto comercial, el sistema de información

debe incluir múltiples medidas que nos indiquen la satisfacción y fidelidad de los clientes, la

conquista de nuevos mercados, la rentabilidad por segmentos y producto. La gestión

estratégica de costos enfoca como primer objetivo organizar la información para que toda

empresa mantenga la competitividad, logrando la mejora continua de productos y servicios de

alta calidad que satisfagan a los clientes y a los consumidores al menor precio, la cadena de

valor es el conjunto de funciones que añaden valor a los productos y servicios de una empresa

(Pág. 22)”.

Figura 2. Cadena de valor


Fuente: Elaboración propia

26
1.2.8. Flujos de la cadena de suministros

a) Caracterización y Determinación del problema: comprobación del problema que se tienen

que resolver, para esto se tiene que tener en cuenta como está actualmente y a lo que se

quiere llegar. Inmediatamente identificado el problema se realizara el análisis, a fin de

enmendar los errores.

b) Creación de resultados opcionales: Los resultados de las posibles dificultades se logran

por muchas alternativas y no solo enumerar entre dos posibles respuestas, de esta manera

se pueden encontrar muchas opciones.

c) Opciones de alternativa. Se debe considerar distintos tipos de consecuencia, intentando

predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo.

d) Elección de la excelente opción: Cuando el directivo ha estimado las posibles alternativas

de tomar una buena decisión. Se debe estudiar las tres alternativas: Incrementar, agradar,

mejorar.

 Incrementar: Es cuando se tiene la mejor alternativa.

 Agradar: Es cuando se elige la primera alternativa aceptable y/o adecuada, y

así agradar con el mejor objetivo o juicio investigado.

 Mejorar: Es la mejor proporción viable entre varias alternativas

e) Activación de la determinación. La alternativa no termina cuando la determinación es

tomada; esta debe ser realizada, con quienes estén involucrados en dicha elección son los

que resulten de la realización, como en muchas oportunidades encargan dicha asignación

en otros individuos.

Para este fin los individuos que integran en este periodo del proceso, deben estar

implicados desde las tareas iniciales, las mismas que se han descrito anteriormente.

27
1.2.9. Componentes de la cadena de suministros.

La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco componentes

primordiales:

a) Información. Estas se recopilan tanto en la apariencia que están a favor como hallar la

dificultad, con el fin de determinar sus restricciones.

b) Conocimientos. Si alguno acata la disposición tiene la preparación adecuada, ya sea la

situación que envuelve la dificultad, entonces estos pueden manejar una trayectoria

optimista.

c) Experiencia. Esto se da cuando una persona soluciona los problemas de manera particular,

no importa si los resultados sean favorables o negativos, lo importante es la experiencia

que ha ganado, la cual puede ser valiosa para el siguiente problema análogo.

d) Análisis. No podemos mencionar una técnica específica para examinar un inconveniente,

se debe encontrar un complemento, pero no un sustituto de los demás componentes. A

falta de una técnica para examinar adecuadamente un inconveniente, es viable adecuarse a

otras técnicas diferentes. Si estas técnicas fallan deben confiar en la percepción.

e) Juicio. Es preciso a fin de concertar la información, la cognición, la experiencia y el

estudio, a fin de elegir la dirección apropiada. Para el buen juicio no existen subtítulos.

1.2.10. Integración de la cadena de suministro.

(Mauleón Torres, 2006). “En su edición: Logística y costos, la forma de hacer frente a

los negocios y trabajar en equipo con los clientes y proveedores para mejorar la relación

costo/ servicio como una cadena, trasladando múltiples beneficios a los consumidores finales,

28
para cumplirlo se debe tener cuatro tipos de integración, y a la vez determinan el nivel y la

capacidad de una empresa y así optimizar sus cadenas de suministro”.

1.2.11. Dimensiones de la cadena de suministros

(Zuluaga Mazo, Gómez Montoya, & Fernández Henao, 2014). “De los indicadores

logísticos en la cadena de suministros, la gestión de la cadena de suministro, es el sistema de

medición del desempeño hasta temas particulares como lo son indicadores de desempeño en

la cadena de suministros a través del modelo SCOR y los procesos logísticos lo son

aprovisionamiento o compras, producción, gestión de almacenes, transporte, gestión de

pedidos y servicio al cliente”. Asimismo, Podemos ver para el autor (Peña & Solís, 2006).

“La Cadena de suministros y sus niveles de importancia nos indica que una de las primeras

dimensiones consiste en disminuir el número de proveedores. Seguidamente se estudia la

manera en que llegan las materias primas (logística interna) luego estos materiales y servicios

se enlazan con los procesos de producción para luego enlazarse con el proceso de bodegaje.

Posteriormente estos productos terminados son distribuidos hacia una logística externa para

llegar finalmente al cliente o consumidor final. Estas son las siguientes dimensiones de la

cadena de suministros”.

1.2.11.1. Aprovisionamiento

(Zuluaga Mazo, Gómez Montoya, & Fernández Henao, 2014). “se define como la

acción de poner en práctica de la organización la mercadería o servicios entregados por los

vendedores de esta manera certificar su normal funcionamiento”. Para los autores (Pau I. Cos,

De Navascues y Gasca, & Yubero Esteban, 2000). “Esta gestión se determina desde que se

29
identifica las necesidades y su clasificación, elección, proveedores, adquisición, rastreo e

inspección”.

(Escudero Serrano, 2011). “La gestión de abastecimiento es un grupo de actividades

que realiza la organización a fin de proveerse de materia prima para realizar las actividades de

elaboración y/o la venta de su mercaderías. Alcanza la programación y la administración de

las adquisiciones, el stock de la mercadería necesaria y aplicar los métodos que admite

conservar la existencia mínima de la materia prima”.

Tabla 3
Indicadores de desempeño en el proceso de aprovisionamiento y compras.

Fuente: Elaboración propia

Se debe señalar que en el aprovisionamiento hay una amplia gama de indicadores de

desempeño que resguardan las sistematizaciones internas del proceso, periodo de pedidos de

mercaderías, periodo de evaluación elección de distribuidores.

30
1.2.11.2. Gestión de inventarios

(Zuluaga Mazo, Gómez Montoya, & Fernández Henao, 2014). “La administración de

inventarios es detallada por la American Production and Inventory Society, como una parte de

la administración de los materiales, mercadería en elaboración o acabados lo cual permitirá

una buena operación del negocio y la cadena de suministros, considerando la atención de las

solicitudes de los usuarios”. Para (Toomey, 2000) “Determina que el cálculo y el control de

inventarios se vuelve una herramienta clave para el adecuado rendimiento en la cadena de

suministro”. En la parte financiera se encuentran un agregado de indicadores coherentes con

gestión de inventarios, eficacia, y productividad.”

Tabla 4
Indicadores de inventario

Fuente: Elaboración propia

En la determinación de la gestión de inventarios hay indicadores de desempeño que

envuelven la perspectiva de procedimientos internos de la organización para reconocer y

31
evaluar la rotación de la mercadería en proceso terminado. Su proyección financiera se

encontraron indicadores que pueden medir sus costos.

(López M & Gómez A, 2013). “Destaca que en la administración de los inventarios

existen incidencias directas en el regreso de la inversión de recursos y la disponibilidad de la

mercadería y servicio al cliente, por lo cual, es forzoso calcular la efectividad mediante

indicadores y efectuar las mejoras en las empresas”.

1.2.11.3. Almacenes

(Zuluaga Mazo, Gómez Montoya, & Fernández Henao, 2014). “Se necesita clasificar

la mercadería según sus características físicas y probabilidades de acopio y entrega de

mercaderías a fin de crear los mecanismos necesarios. Para el autor (Mauleón Torres, 2006).

La administración de almacenes busca normar los flujos entre la oferta y la demanda, mejora

los costos de comercialización y satisface las solicitudes de algunos métodos fructíferos.

Señala que la administración de almacenes cuenta con varios procesos los cuales son:

aceptación, stock, y elaboración de solicitudes, con ello se pretende atender

convenientemente las necesidades y envíos de los actores de la cadena de suministros”.

(Ferrín Gutiérrez, 2007). “Asevera que la programación de los procedimientos de

stock y comercialización requiere calcular la cantidad de elementos que establecen las

necesidades del sistema logístico. Características de la mercadería tales como configuración

física, peso, dimensiones, tipo de embalaje, lotes de compra al proveedor, capacidad de

apilamiento, condiciones de almacenamiento, o requisitos de seguridad, frecuencia de

preparación de pedidos y sistema de expedición de trasporte”.

32
Tabla 5
Indicadores de almacenes

Fuente: Elaboración propia

Para la determinación de la gestión de almacenes existen un número de indicadores de

ocupación, que envuelven la representación de los procedimientos o técnicas internas de la

organización para inspeccionar y calcular los periodos y producción de los procedimientos y

la determinación de los espacios en el almacenamiento.

1.2.11.4. Producción

(Zuluaga Mazo, Gómez Montoya, & Fernández Henao, 2014). “Los aspectos del flujo

de la mercadería dentro del marketing, la fabricación y la logística están administradas de

manera colectiva con la finalidad de lograr los objetivos del servicio al usuario”. Para el autor

(Murthy, 2005). “Con la aplicación de los procesos tecnológicos se transforma la materia

prima en producto finalizado a fin de compensar las necesidades de los usuarios de la

organización y la cadena de suministros”. En tanto, (Sánchez Gómez, 2008) “señala que la

elaboración se debe considerar como un proceso clave en la cadena de suministro ya que esto

33
permite la producción de las mercaderías, establece el ritmo de fabricación y desarrolla su

funcionalidad de la mercadería a fin de establecer su calidad para satisfacer las necesidades

del usuario. Por ejemplo, la dirección de operaciones tiene la responsabilidad de la

producción y la entrega de bines físicos y servicios, producción y operaciones por otra parte

están más comprometidos en estas actividades, las cuales afectan directamente a la

manufactura, y en el objetivo principal de fabricar a costo unitario a menor precio”.

Tabla 6
Indicadores de producción.

Fuente: Elaboración propia

En el momento que la organización alcanza un alto puntaje en la fabricación de sus productos,

es que su efectividad es buena: desarrollo maleable con una buena fiscalización de los

inventarios y control adecuado de la cantidad que se produce.

34
1.2.11.5. Distribución y transporte

(Zuluaga Mazo, Gómez Montoya, & Fernández Henao, 2014). “El proceso de

transporte consiste en el traslado físico de la mercadería, mediante los diferentes medios de

transporte (terrestre, aéreo, marítimo) desde su lugar de origen hasta su destino final. En lo

concerniente a la distribución es la actividad de carga y descarga de los medios de transporte

y el traslado de la mercadería entre los diferentes lugares de origen – destino en la cadena de

suministro a fin de satisfacer las necesidades de los usuarios en el tiempo, lugar establecido y

costos adecuados” (Amer Production, 2008).

Según (Urzelai Inza, 2006), “indica que cada organización debe establecer un

medio de transporte y distribución de los productos, los cuales deben estar acorde a sus

necesidades, para lo cual deberán contratar con los medios de transporte más adecuados.

1. Contar con un adecuado servicio: Adecuado stock para cumplir con los requerimientos

en los plazos establecidos, respetando los horarios de entrega

2. Reducir costos. A fin de lograr la reducción de costos se debe manejar bien los costos de

almacenamiento y de stock, a fin de evitar que se dupliquen los centros de costos y de

transporte.

Tabla 7
Indicadores del traslado y reparto

Fuente: Elaboración propia

35
Para el traslado de la mercadería existen indicadores de desempeño que envuelve la

perspectiva de los procedimientos internos de la organización, a fin de inspeccionar el

apropiado uso de los medios de distribución, su idoneidad, cantidad transportada y su

productividad. Respecto a su perspectiva económica existen indicadores que miden los gastos

y operaciones. La apropiada inspección y rendimiento del traslado y reparto son piezas

fundamentales para disminuir los costos y elevar los estándares de confianza de los usuarios

de la cadena de suministro.

(Zuluaga Mazo, Gómez Montoya, & Fernández Henao, 2014). Según (Anaya Tejero,

2007). “Brindar a los usuarios la "información adecuada de la calidad de la mercadería,

cumplir con los compromisos establecidos en cuanto al envió de las solicitudes, cantidad y

cumplimiento de los tiempos”. Para (Soret Los Santos, 2006), “manifiesta que los usuarios

están en el último eslabón de la cadena de suministro, motivo por el cual, las organizaciones

debería priorizar el sistema logístico a fin de crear estándares para brindar un buen servicio

satisfaciendo las necesidades de los clientes. Al tener en cuenta estas particularidades

podríamos señalar que la planificación y observación del desempeño es fundamental para

obtener un buen beneficio en la cadena de suministro, este procedimiento incurre en la

presentación de los servicios a los usuarios. El servicio al cliente es el más importante de los

indicadores de desempeño dado que está orientado a la perspectiva del usuario, mediante este

se puede medir la confianza según las solicitudes enviadas, la documentación adecuada,

tiempo de respuesta a los pedidos de información.

(Pau I. Cos, De Navascues y Gasca, & Yubero Esteban, 2000). “Determinan que el

servicio al cliente se encuentra como último parte de la logística, empezando con la

organización y la planificación de las compras. Este es sin duda la meta final de todo sistema

36
logístico, muchas organizaciones establecen primero el nivel de servicio que está en práctica

de ofrecer estos servicios y ser competitivos para después planear el sistema de servicio a un

costo más bajo. Los componentes del servicio al cliente tiempos de envío, stock de la

mercadería, costo de venta, medios de pago, acondicionamiento de las entregas y servicio

posventa”.

Tabla 8
Indicadores de servicio al cliente

Fuente: Elaboración propia

1.3. Gestión Financiera

“La Gestión Financiera es la actividad que se realiza en una organización y que se encarga de

planificar, organizar, dirigir, controlar, monitorear y coordinar todo el manejo de los recursos

financieros con el fin de generar mayores beneficios y/o resultados. El objetivo es hacer que

la organización se desenvuelva con efectividad, apoyar a la mejor toma de decisiones

financieras y generar oportunidades de inversión para la organización”. (Terrazas P., 2009)

37
En la actualidad las organizaciones consideran la gestión financiera como una herramienta

poderosa, la cual nos ayuda en la toma de decisiones y a la vez evaluar a la organización.

La contabilidad de gestión ofrece técnicas para la reducción de costos y la creación de valor,

que contribuyen a elevar la rentabilidad financiera de la empresa al mejorar el margen de

utilidades y su participación en el mercado.

1.3.1. Los E.F. Son necesarios para construir los indicadores de rentabilidad.

Los indicadores financieros permiten evaluar los resultados de las operaciones mediante el

análisis de los estados financieros, facilitando una mejor toma de decisiones en la empresa.

1.3.2. La rentabilidad y sus componentes

“Rentabilidad es una noción que se aplica a toda acción económica en la que se

movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener unos

resultados. En la literatura económica, aunque el término rentabilidad se utiliza de forma muy

variada y son muchas las aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta de la

misma, en sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en un

determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el mismo. Esto supone la

comparación entre la renta generada y los medios utilizados para obtenerla con el fin de

permitir la elección entre alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, según

que el análisis realizado sea a priori o a posteriori” (Bernstein, 1995).

En las empresas para realizar un estudio de rentabilidad, tenemos que analizar dos niveles:

 Primer nivel conocido como Rentabilidad Económica o del activo, la cual se

relaciona con un concepto de resultado conocido, antes de intereses, con la

38
totalidad de los capitales económicos empleados en su obtención, para la cual

no vamos a tomar en cuenta el origen de las mismas, por lo que representa el

rendimiento de la inversión de la empresa.

 Segundo nivel, la rentabilidad financiera, en este caso el concepto de resultado

conocido se enfrenta después de intereses, con los fondos propios de la

organización, el cual representa su propio rendimiento.

1.3.3. Definiciones.

(Argüelles Ma, Quijano García, Fajardo, & Magaña Medina, 2013). “La rentabilidad,

es el indicador financiero más habitual a la hora de medir el nivel de acierto o fracaso en la

gestión empresarial (Gonzáles Pérez, Correa Rodríguez, & Acosta Molina, 2002), donde

posibilita evaluar, a partir de los valores, la eficacia de la estrategia implantada, y efectuar

comparaciones acerca de la posición competitiva con el entorno. Propone un estudio de

carácter explicativo, para identificar los factores de rentabilidad como diferenciación entre las

empresas y como variable de la solvencia y crecimiento empresarial. La importancia de la

rentabilidad como condición para el mantenimiento de la supervivencia de la empresa,

algunos trabajos la presentan como una variable explicativa fundamental, para mantener el

equilibrio financiero de la organización. Esta variable es la que aporta la mayor cantidad de

información para diferenciar las empresas en función a su rentabilidad es la estructura

financiera”.

39
1.3.4. Gestión Financiera.

(Córdoba Padilla, 2012). “Gestión financiera. La gestión financiera se encarga de

analizar las decisiones y acciones que tienen que ver con los medios financieros necesarios en

las tareas de dicha organización, incluyendo su logro utilización y control. La gestión

financiera es la que convierte a la misión y visión en operaciones monetarias (Camacho &

López, 2007)”.

1.3.5. Importancia de la gestión financiera.

“La importancia de la gestión financiera es enfrentar y resolver el dilema de liquidez-

rentabilidad, para proveer los recursos necesarios en la oportunidad precisa, con la toma de

decisiones más eficiente de dicha gestión y para que se aseguren los retornos financieros que

permitan el desarrollo de la empresa (Van Horne & Wachowicz, 2002)”.

(Argüelles Ma, Quijano García, Fajardo, & Magaña Medina, 2013). La supervisión, su

impacto en la rentabilidad financiera. Se enfoca en 5 procesos las cuales son:

a) Recolección detallada de la información.

b) Estudio financiero.

c) Planeación financiera.

d) Revisión financiero.

e) Mejor toma de decisiones.

El principal objetivo de las empresas es esparcir la utilidad para los capitalistas (Hill & Jones,

2011), “significa su aumento de utilidades a largo plazo los accionistas, al ser los proveedores

40
de capital de riesgo, es la fuente de capital que les permite conseguir su misión y su negocio,

reciben su recompensa o rendimiento al asumir esta misión y su negocio, si persigue

estrategias que optimicen la rentabilidad, en términos generales, mientras más eficiente sea la

entidad, mayor es su rentabilidad, lo que conduce a una mayor inversión de capital”.

“La gestión financiera es muy importante para toda empresa para resolver los problemas de

liquidez y rentabilidad, y así suministrar recursos financieros y humanos en el momento

preciso para que pueda tener un buen crecimiento y funcionamiento de su organización,

alcanzando los objetivos que se propone la empresa de manera eficiente” (Córdoba Padilla,

2012) Pág. 6.

1.3.6. Herramientas financieras.

“La gestión financiera en la organización se requiere el uso de algunas herramientas

para poder llevar a la administración de los negocios o recursos económicos. Estas

operaciones son aplicadas en las operaciones comerciales industriales y de servicios; y se

llevan a cabo e incluso en nuestra actividad personal. Estas ofrecen estructuras, informáticas y

recursos para sus decisiones relacionadas con el dinero y estas maneras de reducir el temor de

la incertidumbre financiera y aumentar la capacidad de la toma de decisiones, en el lugar de

tener que reaccionar continuamente ante la crisis” (Groppelli & Nikbakht, 2000).

Hoy en día si una empresa desea proyectar su crecimiento y tomar medidas frente a una crisis,

debe utilizar estas tres herramientas que son claves:

41
 Flujo de Caja

Este cálculo se obtiene del saldo resultante entre los ingresos y egresos que ejecuta

una empresa durante un periodo determinado. Si realizamos la proyección tanto de

los ingresos y gastos que esperamos tener, entonces nos permitirá tener una idea

más clara de las necesidades financieras que tiene la empresa.

Hay que tener en cuenta que últimamente hay buenos proyectos, la cuales fracasan,

debido a que no se han controlado adecuadamente sus gastos diarios o sobre

estimaron sus ingresos.

 Estado de Resultados

A través de este reporte financiero, vamos a identificar indicadores claves sobre la

marcha de la empresa, también los costos fijos o los gastos financieros. Pero sobre

todo nos va permitir calcular el resultado de las operaciones de la actividad de la

empresa.

Esta herramienta también nos va permitir proyectar ventas futuras y también

evaluar el impacto que tendría en la empresa la adquisición de una maquinaria, y

así evaluar los diferentes escenarios si realizamos dicha inversión.

 Punto de Equilibrio

Esta es una de las herramientas más importantes para cualquier tipo de empresa, ya

que va permitir conocer cuál es el volumen mínimo de ventas para que en el

negocio no pierda. Con ello se puede fijar, por ejemplo, el margen de ganancia que

tendrá el precio del producto o servicio ofrecido.

42
1.3.7. La organización Financiera.

(Correa García, Ramírez Bedoya, & Castaño Rios, 2009). “La importancia de la

planeación financiera en la elaboración de los planes de negocio y su impacto en el desarrollo

empresarial. Para un buen plan de negocios, es conveniente tener en cuenta el proceso de

planeación financiera, entendida como una herramienta empresarial que permite la

visualización del proyecto empresarial bajo un enfoque global, teniendo en cuenta los

diferentes escenarios en donde puede incursionar y los distintos factores que lo impactan. este

proceso, es el que permite traducir a términos cuantitativos (financieros) todas las políticas,

prácticas y estrategias contempladas en el plan de negocios mediante la modelación

financiera, la cual permite la realización de proyecciones y estimaciones financieras,

imprimiéndole un carácter estratégico que apunta a la adecuada toma de decisiones. En

términos conceptuales, es preciso citar una definición encontrada en torno a la planeación

financiera”.

1.3.8. Indicadores de rentabilidad.

(Andía Valencia, 2011). “Indicador de rentabilidad de proyectos: el valor actual neto

(van) o el valor económico agregado (EVA). En un proyecto comúnmente se relaciona al uso

de indicadores de rentabilidad, usualmente el valor actual neto, la tasa interna de rendimiento

(TIR) y en algunos casos se menciona al valor económico agregado (EVA), la influencia se

destaca en el uso de herramientas con el enfoque financiero, en el caso del flujo de caja que

muchas veces se obtiene de los estados financieros y se le denomina, flujo de fondos.

También el EVA es una herramienta netamente financiera que se utiliza en forma

complementaria con el VAN”.

43
Valor económico agregado.

El EVA es una disposición que muestra toda organización en la generación del valor

económico agregado, a diferencia de los indicadores de rentabilidad que muestran

investigación parcial, como por ejemplo el ROI muestra la utilidad con respecto a lo invertido

y determina el costo de financiamiento de sus pasivos.

Matemáticamente se expresa

EVA= (rentabilidad – costo de capital) *Capital.

Se debe entender como capital a todos los recursos utilizados por la empresa para generar sus

actividades (pasivos y patrimonio).

Los indicadores determinan como utilidad antes de los gastos financieros y después de

impuestos UAIDI para esto no se incluye los gastos financieros para que no haya duplicidad

en el costo del capital.

Formula:

EVA = UAIDI- C *Capital

Se debe restar la utilidad antes de intereses y después de impuestos UAIDI, ejemplo si la

organización tiene un UAIDI de S/ 100,000 un capital de S/ 300,000 cuyo costo es de 15%.

EVA= 100,000 – (0.15 * 300,000).

EVA= 55,000.

Podemos determinar, que la organización ha tenido una utilidad S/ 55,000 en el periodo, el

EVA es el resultado logrado una vez que se han cubierto todos los gastos y satisfecho una

rentabilidad mínima que espera los inversionistas.

44
CASO DE LA GESTIÓN FINANCIERA

Información de los estados financieros.

Tabla 9
Ejemplo de estado de resultado.

Para encontrar el UAIDI es sumando a la utilidad neta los intereses pagados, lo que se puede

encontrar es que cantidad ha generado la organización sin considerar los intereses.

UAIDI = Utilidad neta+ intereses

UAIDI = 6, 234 +2,158

UAIDI = 8, 392

Encontrar el capital

Para encontrar la utilidad de la organización se ha utilizado los activos financiados por los

pasivos y el patrimonio cada uno con sus costos, es útil encontrar su costo promedio.

45
El financiamiento se representa por el costo promedio de capital CPPC.

CPPC= i (pasivo/activo). (1-t) +i (patrimonio /activo).

Dónde:

ip= Costo del pasivo.

t= impuesto a la renta 30%.

ipt= Costo del patrimonio.

CPPC= 18,484 *0.12 +11,843*0.10+ 37,152*0.09

67,479 67,479 67,479

CPPC= 9.9%.

Calcular el EVA.

EVA= UAIDI-c*capital.

EVA= 8,392-(0.099*67,479)

EVA= 1,650

El valor actual neto (VAN).

Ejemplo, la inversión es de S/ 50,000.00 soles que forma beneficios netos (ingresos menos

costos operativos) de S/ 20,000.00 soles en el 1er año es de S/ 30,000.00 soles el 2do año y

3er año teniendo una tasa mínima de 12%.

Se halla:

VAN (12%)= 20,000/ (1.12) +30,000/ (1.12)2 + 30, 000/ (1.12)3-50,000.

VAN (12%)= 13 126.00.

46
Podemos ver que si cubre todos los costos, y la tasa mínima del 12%, generando una utilidad

de S/ 13,126.00 soles.

1.3.9. Rentabilidad económica

Para el autor (Sánchez Ballesta, 2002). “La rentabilidad económica se rige como un indicador

básico, para ver el comportamiento de los activos con independencia de su financiación, y es

el que establece que una organización sea beneficiosa o no en procesos financieros”.

Para los autores (Aguirre Ormaechea, Prieto Guerrero, & Escamilla López, 1997). “Indica que

la rentabilidad económica es un índice que mide el rendimiento económico de las inversiones

aplicando la siguiente formula”:

Beneficio antes de gastos financieros e impuestos

Inversión neta

La rentabilidad económica contiene, según (Aguirre Ormaechea, Prieto Guerrero, &

Escamilla López, 1997) “el cálculo de un margen que evalúa la productividad de las ventas

para generar beneficios, así como también de una rotación, la cual mide la eficacia con que se

gestiona la inversión neta de la empresa”.

Por su parte, (Van Horne & Wachowicz, 2002), “mencionan que el rendimiento sobre la

inversión determina la eficiencia global en cuanto a la generación de utilidades con activos

disponibles; se nombra el poder productivo del capital invertido. Asimismo, se calcula el

rendimiento de la siguiente forma”

Utilidad neta después de impuestos

Activo total

47
Para los autores (Aguirre Ormaechea, Prieto Guerrero, & Escamilla López, 1997).

“Considera la diferencia radica en el cálculo de la rentabilidad económica y la utilidad, pero

antes de restarle los gastos financieros e impuestos, en cambio, (Van Horne & Wachowicz,

2002) toma en cuenta para dicho cálculo la utilidad neta, después de haber restado todos los

gastos e impuestos. Esta última manera de calcular el beneficio entre la inversión, permite

determinar una eficiencia global de generación de utilidades con respecto a los activos

totales”.

1.3.10. Rentabilidad financiera.

(Sánchez Ballesta, 2002). “Indica que la productividad económica o del capital,

denominada (ROE), es un ratio, mediante el cual se puede determinar el tiempo de ganancias

obtenido de sus capitales, habitualmente con libertad en la distribución de sus ganancias”.

La productividad económica es considerada una medida rentable próxima a los accionistas o

propietarios de la productividad económica, es un indicador de productividad que los gerentes

pueden extender en el interés de los dueños.

(Sánchez Ballesta, 2002). “Determina que la rentabilidad financiera, está dado por la

productividad económica continua siendo una productividad de la organización y no de los

accionistas, aun cuando los fondos propios figuren la intervención de los accionistas, el

preciso sentido al número de la productividad de los accionistas correspondería ejecutarse

conteniendo en el numerador dimensiones tales como utilidades, modificación de las

licitaciones, etc. y como denominador la financiación que pertenece a la retribución, lo que no

es la productividad económica, por lo tanto, esta es una productividad de la organización.

48
Por otro lado, el índice de rentabilidad financiera, según (Aguirre Ormaechea, Prieto

Guerrero, & Escamilla López, 1997) “evalúa la rentabilidad obtenida por los propietarios de

una empresa; el rendimiento obtenido por su inversión, según la siguiente formula”.

Beneficio neto

Recursos propios

Permite encontrar el volumen de la organización en la retribución de sus inversionistas

1. Apoya a revelar la capacidad de incremento de la organización.

2. Los asociados estarán de acuerdo con la administración efectuada según vaya

creciendo la rentabilidad de sus inversiones.

3. Admite cotejar a partir de la perspectiva de los asociados, hacia las utilidades de las

inversiones.

Además, (Van Horne & Wachowicz, 2002), “señala que el beneficio del capital es otro

parámetro resumido del desempeño general de una empresa. Este índice compara la utilidad

neta después de impuestos con el capital que interviene en la organización los asociados.

Agregan, que la rentabilidad económica señala el poder productivo sobre el valor contable de

la inversión de los accionistas y se calcula aplicando la siguiente fórmula”:

Utilidad neta después de impuestos

Capital de los accionistas

Para el autor (Sánchez Ballesta, 2002), “la rentabilidad financiera no es una medida referida

propiamente a la empresa, tal y como él lo expone, sino más bien a los accionistas, ya que

mide el poder productivo del valor contable de la inversión de propietarios de una empresa.

Una vez que se divide el beneficio neto entre los recursos propios, se obtiene un cociente que

49
claramente mide la capacidad de la empresa para remunerar a sus accionistas. En general,

entre más alto es dicho rendimiento, mejor para los propietarios, pues esto muchas veces

refleja la aceptación de otras oportunidades de inversión por parte de la empresa y una mejor

administración de sus gastos, que a la larga los beneficia particularmente a ellos”.

1.3.11. Dimensiones de la gestión financiera.

(Nava Rosillón, 2009). “En su edición análisis financiero es útil para una adecuada

administración económica. Un buen estudio económico es primordial para calcular el

escenario y el desempeño económico y financiero existentes de las empresas, el estudio

económico se fundamenta en la sistematización de los indicadores económicos que tienen

liquidación, capacidad, eficacia activa, endeudamiento, y rentabilidad. Se puede considerar

que una organización con liquidez es solvente pero no "siempre una organización solvente

posee liquidez”. Con respecto al autor. (Camacho & López, 2007). “La gestión financiera es

la que se ocupa de determinar el valor y la toma de decisiones. Una función principal de las

finanzas es asignar recursos lo que incluye adquirirlos, invertirlos y administrarlos, los activos

con una meta global en mente. La gestión es la que convierte a la misión y visión en

operaciones monetarias”.

1.3.11.1. Los Estados Financieros.

(Nava Rosillón, 2009). “Este indicador es el más destacado y utilizado frecuentemente

para llevar a cabo el análisis financiero” Para el autor. (Córdoba Padilla, 2012). “Los estados

financieros que regulan el plan contable son cinco, Estado de Situación Financiera, Estado de

Resultados, Estado de Cambios en el Patrimonio Neto, Estado de Flujo de efectivo y notas a

50
los Estados Financieros. Estos estados son analizados periódicamente con la finalidad de

evaluar la situación financiera de la empresa”.

1.3.11.2. Rotación de inventarios.

(Nava Rosillón, 2009). “este indicador permite determinar el número de veces que

rotan los inventarios de inventarios durante el año. Cuando mayor sea el número de

rotaciones, mayor será la eficacia de la política de ventas de la empresa y, en general la

eficacia de la administración de los inventarios. Mas rotación significa más ventas y ello se

traducirá en más beneficios para la empresa.”

1.3.11.3. Rotación de Cuentas por Cobrar.

(Nava Rosillón, 2009). “este ratio indica la velocidad con que la empresa recupera los

créditos que concede. Por lo tanto, es un buen indicador de la eficacia de las políticas de

créditos y cobranzas.”

1.3.11.4. Rotación de Cuentas por Pagar.

(Nava Rosillón, 2009). “este ratio indica la velocidad con que la empresa paga los

créditos que se obtiene en sus compras. Una mayor velocidad indicara mayor grado de

cumplimiento y posibilitara acceder a mejores condiciones de compra”.

51
1.3.11.5. Ratios de Liquidez

(Nava Rosillón, 2009). “las organizaciones que cuentan con liquidez, significa que

cumple con sus obligaciones pactadas y el tener solvencia, refleja la disponibilidad que posee

para cumplir con los pagos, esto muestra para que una organización tenga liquidez es preciso

que sea solvente con anticipación”. Para (Andrade Pinelo, 2012) “interpreta los ratios de

liquidez muestra la relación total entre las cuentas del activo corriente y el pasivo corriente, se

expresa en número de veces, se calcula dividiendo los activos corrientes entre los pasivos

circulantes y los resultados deben estar entre 1 y 2 para considerarlos aceptables o cuando se

tenga un ratio de liquidez mayor a uno se expresa una buena liquidez es decir no se tendrán

problemas de liquidez, por ejemplo se puede decir que el activo corriente representa 1.05

veces al pasivo corriente, o también se puede decir de cada sol que se debe en el corto plazo

se cuenta con S/. 1.05 para poder cumplir con esas deudas”.

1.3.11.6. Apalancamiento

(Nava Rosillón, 2009). “Los ratios de apalancamiento es una medición financiera que

analiza la cantidad de capital que entra en forma de deuda o evalúa la capacidad de una

empresa para cumplir con sus obligaciones financiera, este índice es muy importante dado que

las empresas dependen de una combinación de capital y deuda para financiar sus operaciones,

y conocer el monto de la deuda que posee una empresa es muy útil para evaluar si puede

pagar sus deudas a medida que vencen, este índice de apalancamiento son mediciones

financieras que analiza la cantidad de capital que ingresa en forma de deuda (prestamos)”.

52
1.3.11.7. Ratios de Solvencia.

(Nava Rosillón, 2009). “Este ratio de solvencia en la cual la organización no dispone

de efectivo para la cancelación de sus obligaciones, cuya situación es contraproducente a los

objetivos de la gestión financiera”. Para (Caballero Bustamante, 2008) “Los ratios de

solvencia miden la solvencia de la empresa, es decir, habilidad para hacer frente a sus

obligaciones financieras en el mediano o largo plazo, cuando calculamos los ratios de

solvencia, es importante para realizar comparaciones con empresas del mismo sector”.

1.3.11.8. Ratios del ROE y ROA

(Nava Rosillón, 2009). “El ROA mide la capacidad de los activos de una empresa para

generar renta por los mismos. Si se consigue un ROA más alto es más rentable una empresa,

pues se obtendría mejores utilidades utilizando los mismos recursos”. Para (Guzmán, 2005).

“El objetivo de los accionistas o socios de una empresa es obtener una rentabilidad de su

inversión inicial y que se superior a la que podría obtener, es necesario medir de manera

precisa el rendimiento del capital empleado en una inversión y su indicador más preciso para

valorar la rentabilidad del capital es el ROE trata de medir la capacidad que tiene la empresa

de remunerar a sus accionistas o es indicador más preciso parar valorar la rentabilidad del

capital”.

1.4. Los costos logísticos y su impacto en la cadena de suministros y en la gestión

financiera.

Los costos logísticos y la cadena de suministro son dos conceptos que guardan

relación entre sí. Como sabemos el costo logístico es solo una parte de la cadena, ya que se

53
encarga de la gestión del almacenamiento, el transporte de las mercancías, el tiempo de

transporte, el inventario, los pedidos, los proveedores e incluso el servicio de postventa.

Podemos decir que el factor logístico, optimiza la cadena de suministro, ya que su objetivo

principal es la satisfacción de los clientes.

Si las empresas tienen una buena gestión del sistema logístico y de la cadena de suministro,

entonces lograran un buen funcionamiento de la misma.

Si aplicamos un buen sistema logístico, obtendremos un flujo eficiente de productos e

información, la cual se verá reflejada en una excelente relación con los clientes. En cambio si

observamos errores logísticos, ya sea en el transporte, almacenaje o los inventarios, esto

ocasionara daños significativos en el sistema operativo de la empresa y sobre todo, la relación

con los clientes.

54
1.5. Sector Ferretero

1.5.1. Actualidad del sector ferretero

Según el informe anual 2018 del instituto Nacional de Estadística e Informática, INEI

los primordiales indicadores que registraron son Producción Nacional creció en 5,27%

reconocido en 12 meses de incremento duradero este efecto se mantuvo en el progreso óptimo

de la mayoría de los sectores destacando manufactura, construcción, pesca,

telecomunicaciones y mineros no metálicos. La elaboración Nacional en el periodo enero-

noviembre de 2018 se incrementó en 3,84% en los últimos doce meses, noviembre 2017 –

noviembre 2018, alcanzo un crecimiento de 3,62%. El crecimiento de la actividad económica

se explica por la evolución positiva del consumo de los hogares reflejando en las mayores

ventas minoristas en 3,55% y los créditos de consumo en 9,93% la producción Nacional en el

periodo enero – agosto alcanzó un crecimiento de 3,35%.

55
Tabla 10
Evolución del índice mensual de la Producción Nacional: noviembre 2018
(Año base 2017)
Variación Porcentual

Sector Ponderación 2018/2017 Dic 17. Nov 18


Enero-
Noviembre Dic 16-Nov 17
Noviembre
Economía Total 100 5.27 0.84 3.62
DI- Otros Impuestos a los productos 8.29 2.45 3.83 3.39
Total Industrias (Producción) 91.71 5.52 3.84 3.64
Agropecuario 5.97 5.2 7.64 7.97
Pesca 0.74 188.51 28.49 13.78
Minería e Hidrocarburos 14.36 2.52 -1.28 -0.65
Manufactura 16.52 12.2 5.32 3.66
Electricidad, Gas y Agua 1.72 6.54 3.79 3.41
Construcción 5.1 13.54 5.62 5.76
Comercio 10.18 2.4 2.66 2.59
Transporte, Almacenamiento, Correo y Mensajería 4.97 4.37 5 4.92
Alojamiento y Restaurantes 2.86 5.2 3.59 3.46
Telecomunicaciones y Otros Servicios de Información 2.65 6.76 5.14 5.17
Financiero y Seguros 3.22 5.53 5.69 5.61
Servicios Prestados a Empresas 4.24 3.28 3.29 3.11
Administración Publica, Defensa y Otros 4.29 5.12 4.51 4.47
Otros Servicios 14.89 4.04 3.94 3.92
Fuente: Elaboración propia

56
Tabla 11.
Evolución del índice mensual de la Producción Nacional: agosto 2018(Año base
2007)
Variación Porcentual
Sector Ponderación 2018/2017 Set17. Ago. 18
Agosto Enero-agoto Set 16-Agos 17
Economía Total 100 2.25 3.77 3.35
DI- Otros Impuestos a los productos 8.29 0.41 4.2 3.89
Total Industrias (Producción) 91.71 2.41 3.73 3.3
Agropecuario 5.97 7.51 66 6.76
Pesca 0.74 25.97 17.78 -3.55
Minería e Hidrocarburos 14.36 -3.9 .1.30 0.5
Manufactura 16.52 1.53 4.6 1.48
Electricidad, Gas y Agua 1.72 2.9 3.35 2.43
Construcción 5.1 -0.09 5.04 6.58
Comercio 10.18 2.52 2.87 2.46
Transporte, Almacenamiento, Correo y Mensajería 4.97 3.35 5.45 4.89
Alojamiento y Restaurantes 2.86 5.07 3.3 2.7
Telecomunicaciones y Otros Servicios de Información 2.65 5.72 5.05 5.7
Financiero y Seguros 3.22 6.33 6.03 5.22
Servicios Prestados a Empresas 4.24 3.47 3.25 2.62
Administración Publica, Defensa y Otros 4.29 4.49 4.31 4.21
Otros Servicios 14.89 3.74 3.97 3.86
Fuente: elaboración propia

Como se puede ver en el sector comercio en el mes de noviembre del año 2018

mantuvo un aumento de 2,40% en relación al mismo mes del año 2017 por el comportamiento

positivo de la demanda al por mayor y menor, también podemos ver que en el sector

automotriz se obtuvo una disminución de la actividad, en total el comercio registro al por

mayor un aumento de 3,30.

57
Tabla 12.
Sector Comercio: noviembre 2018

En la inauguración de la segunda Expo F 2018, la feria internacional de material de

construcción y herramientas, la Jefa de inversión de la ZlC, Esmeralda de barrios, dijo a Efe

que actualmente existe dentro de la zona un gran movimiento en el sector, sobre todo de

equipos pesados , preciso que entre los destinos de exportación está en el Caribe,

Centroamérica, Costa Rica, Nicaragua, y Venezuela, de acuerdo a las cifras, las importaciones

de materiales de ferretería que registro la zona libre durante el primer semestre del 2018, fue

de más de 10 millones de dólares. En la vitrina comercial y académica instalada en Centro de

Convenciones Atlapa en la capital panameña, participan unos 150 expositores de Argentina

Alemania Brasil Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Estados Unidos, Francia, India, Italia,

Japón, México Panamá, Perú, Reino Unido, Taiwán y Venezuela, de acuerdo con las

organizaciones. EFE News Service Retrieved from (2018).

58
1.5.2. Antecedentes del sector ferretero

Si prestamos atención a la etimología, el término ferretería quiere indicar “comercio

de hierros”, pues en sus inicios la mayor parte de los negocios de este tipo eran administrados

por herreros que vendían diferentes utensilios hechos de este metal. Se han obtenido

prestigios de este comercio desde tiempos anteriores, por lo que es un negocio más antiguo.

Para después, en nada se igualaban las ferreterías de antes a las actuales, se puede

considerar por las mercaderías que distribuían y la utilización que le trataban. En un inicio

establecían chicas áreas en las casas en donde recogían a los labradores con utensilios para la

casa, para después lograr sacar mercadería para las edificaciones o a las demandas de los

usuarios.

La tradición detrás de las ferreterías también son comercios familiares que

propusieron ir progresando de acuerdo a los adelantos de las tecnologías. Así mismo, la

corriente eléctrica se estableció en la comunidad, en la época XIX, se vieron en la necesidad

de incursionar en el comercio de productos para subsanar tableros eléctricos de las casas.

De esta manera, se establecieron poco a poco las ferreterías como tiendas pequeñas de

abastecimiento cercanas a las personas. Gracias a ellas se construyeron casas, iglesias y demás

obras arquitectónicas que podemos disfrutar alrededor del mundo. No hay una edificación

grande o pequeña en la que no se haya visto involucrado el sector ferretero.

Una mejora más adelante se hizo que los comercios del sector ferretero se sectorizaran

por elementos y se ofrecieran a distribuir productos en cada sector determinado. Debido a esta

transformación se construyeron pequeños comercios de venta de mercadería de jardín,

especializándose en tubos y varillas de distintos materiales y dimensiones.

La segmentación en secciones trajo a la nueva generación de ferreterías, siendo

negocios grandes que embarcan todas las particularidades del sector. En la actualizad es muy

59
posible transitar todo el negocio con un catálogo y mucha variedad de mercaderías que tienen

en afiches y señales para que sus usuarios no se despisten en sus infraestructura.

Sin embargo, este avance también supuso un retroceso en cuanto un aspecto que es

esencial en este tipo de negocios: el trato personalizado con el cliente. Quizá la

comercialización a nivel industrial para estas tiendas nunca supuso un problema, ya que en

ese ámbito se manejan con clientes que cuentan con conocimiento en la materia.

Pese a lo anterior, la verdad es que el resto sabe muy poco sobre el ramo y, debido al

alto costo de la mano de obra, son muchos los que se vuelcan a la aventura de llevar a cabo

sus propios proyectos en casa. Estos clientes necesitan asesoría y en una tienda de

proporciones gigantescas ese contacto se diluye entre los interminables pasillos y estanterías,

lo que sigue suponiendo una ventaja competitiva para los pequeños emprendimientos

ferreteros.

En la historia detrás de las ferreterías el pasado es importante, pero en el presente,

encontrándonos en la era digital, estas tiendan han vuelto a evolucionar y es posible realizar

las compras a través de páginas web. Las primeras aparecieron en la década de los noventa y

en la actualidad la mayoría ofrece video tutoriales para atraer a los pequeños clientes amantes

del bricolaje.

1.5.3. Definición de Ferretería.

(Espinoza Moran, 2018), Pág. 72. “Una ferretería es un espacio destinado a la

distribución de mercaderías metálicos y de otros tipos que son utilizados para el desarrollo de

los trabajos de construcción y reparación. Al personal que tienen a su cargo en la empresa se

le reconoce como ferretero. Por ejemplo: “voy a ir a la ferretería a comprar griferías para

armar el baño”. La variedad de elementos que pueden conseguirse en una ferretería es muy

60
amplia, aunque depende de cada local. También es necesario que vendan las herramientas que

se utilizan para trabajar con dichos objetos, como martillo, destornilladores y cierras. En

algunos casos, también comercializan persianas, cortinas, pegamentos, escaleras y

herramientas de jardinería. Existen, grandes ferreterías con muchas sucursales en un mismo

distrito o departamento”.

(Henríquez González, Urbina López, & López, 2013). “La pequeña empresa ferretera

se ha visto en la necesidad de poder ser más competitiva en el mercado local, ya que tiene que

demostrar que sus productos o servicios tienen éxito en dicho mercado. Estas empresas se han

visto afectadas con el Tratado de Libre Comercio (TLC) de EE. UU, ya que no poseen la

capacidad de poder exportar sus productos ferreteros, porque no cuentan con los recursos

necesarios para poder competir en un mercado extranjero. Las empresas que más se

benefician con el Tratado de Libre Comercio de EE. UU es la gran empresa, ya que tiene más

posibilidades de poder exportar e importar, afectando a la pequeña empresa ferretera, creando

un ambiente inestable. Con la llegada de dicho tratado, no se descarta la decisión del cierre de

algunas pequeñas empresas ferreteras nacionales, a causa del ingreso al país, de ciertas

empresas extranjeras, ocasionando mayor competencia y nuevos retos para el sector ferretero.

Asimismo, se genera un ambiente de supervivencia para las pequeñas empresas ferreteras,

porque tendrán que competir casi a un mismo nivel con otras empresas nacionales o

extranjeras. Es por ello que las pequeñas empresas ferreteras se han visto en la necesidad de

contar con el respaldo de instituciones como la Comisión Nacional de la Micro y Pequeñas

Empresa. Hay instituciones que tienen como objetivo principal, capacitar al sector y transferir

tecnología a los empresarios; ayudando al pequeño empresario ferretero a conseguir

financiamiento con la banca y a tasas de intereses menores, creando una red financiera en

61
beneficio del sector, ya que el aspecto financiero lo considera básico para el desarrollo de su

negocio”.

(Gonza García, 2016). “Los mecanismos de control interno administrativo del área de

almacén de las empresas del sector comercio–rubro ferretero en la ciudad de Piura y su

impacto en los resultados de gestión del año 2015. Indica: El punto de venta no solo debe

vender productos, debe potenciar también los servicios. En este apartado se abre una

posibilidad de facturación importante para el establecimiento y no solo se debe valorar la cifra

de negocio que puedan generar los servicios que se ofrecen. En muchos de los casos, el no

poder disponer de este servicio puede motivar al cliente a comprarlo en otro establecimiento

que sí atiende al cien por ciento sus necesidades de suministro e instalación. En muchas

ocasiones, los clientes requieren servicios que completen o solucionen sus necesidades. En la

actualidad cada vez hay menos profesionales estables que puedan dar este tipo de solución a

pequeños trabajos muy repetitivo. En el día a día de una ferretería nos encontramos con

cientos de solicitudes por parte de nuestros clientes, que nos piden si podemos cambiar un

bombín de una cerradura, si podemos colgar una lámpara, si podemos pintar unas puertas, etc.

Son unas necesidades constantes a las que el punto de venta no les da valor, pero en su

conjunto pueden dar beneficio y, lo más importante, poder fidelizar todavía más al cliente,

diferenciando un establecimiento de otro, al disponer de una amplia gama de productos y la

posibilidad de instalarlos. Los servicios básicos que se están ofreciendo en la mayoría de

puntos de venta están basados en unos servicios mínimos y muy elementales. Uno de los más

populares es el transporte y entrega a domicilio, pero debemos ir un poco más lejos dando la

posibilidad de aplicar todo lo que el cliente puede comprar en nuestro establecimiento. Quiero

aclarar que cuando hablamos de ofrecer servicios, existe la idea en algunos establecimientos

que ofreciendo estos servicios quitan trabajo a su propios clientes industriales o profesionales

62
y creo que es, al contrario, ya que, con un buen modelo de gestión, se puede facilitar este tipo

de pequeños trabajos a industriales o profesionales, los cuales a su vez son clientes del

establecimiento, generando una mejor relación comercial y un beneficio mutuo”. Tenemos

Ejemplos de tiendas especializadas:

 Generadores, venta de piezas, maquinas, productos y herramientas relacionados con el

mantenimiento.

 Tubos de metal y varillas, incluyendo productos de diversos tamaños y materiales.

 Herramientas eléctricas con accesorios.

 Cable eléctrico y cable de acero, interruptores electicos, cajas de fusibles, enchufes de

cable de alambre, abrazaderas y servicios básicos como: Pintura, electricidad,

fontanería, carpintería, cerrajería, colocación de suelos, montajes y otros.

Estos serían los más básicos, pero también hay más especializados como pueden ser:

Albañilería, Montaje de cocinas, Aire acondicionado, Calefacción, Decoración, Etcétera

1.5.3.1. Descripción del mercado ferretero.

(Amaya, 2013). “El autor dice que los clientes de ferretería suelen ser tres”:

 Usuarios ocasionales que necesitan algún accesorio ferretero. Son los usuarios

de “hágalo usted miso”

 Usuarios que tienen un proyecto de edificación pequeña y buscan todos los

productos para la edificación de su proyecto.

 Usuarios grandiosos sus proyectos de edificación pueden adquirir similares

cantidades de mercaderías. Comúnmente son sugeridos por expertos que

solicitan una mayor calidad del servicio.

63
1.5.3.2. La competencia ferretera

(Amaya, 2013). “Debido a la alta rentabilidad del negocio hoy en día hay mucha

competencia entre las grandes ferreterías y hasta con las ferreterías habituales que generan

una buena ganancia, en este mercado se puede hallar un buen nicho para incursionar en las

mejores alternativas de compra”.

1.5.3.2.1. Almacenes.

Son aquellos lugares donde se guardan diferentes tipos de mercancía. Es donde se

controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados, estos artículos deben estar

resguardados y protegidos de algún daño de uso innecesario debido a procedimientos de

rotación de inventarios defectuosos.

El personal de almacén debe tener en cuenta lo siguiente:

 Acceder al personal autorizado el acceso a las materias almacenadas.

 Mantener en constante información al departamento de compra, sobre las

existencias reales de materia prima.

 Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y salidas).

 Vigila que no se agoten los materiales.

 Abastecimiento parcial.

1.5.3.2.2. Reglas Básicas para un Inventario Correcto.

Según (Ulate, 2015) “Lo más importante es llevar una estadística por producto o por

categoría, así se puede detectar con facilidad que productos del inventario poseen una

64
estadística de rotación más rezagada. Así se determina cuáles son las herramientas de ferretera

que más se venden, busque innovar en exhibición, para que los compradores no perciban que

las herramientas de ferretería estén en el mismo lugar. Un pequeño cambio, puede provocar

que el producto mejore su estadística de rotación. Buscar siempre una asesoría con un

proveedor”.

1.5.3.2.3. Metodologías de evaluación de almacenamiento.

a) Método promedio ponderado, se basa en el costo promedio de inventario durante un

determinado periodo.

b) Método del costo de primeras entradas, primeras salidas (PEPS) este método presenta

el inventario final a su costo más actual. Cuando aumenta los costos de inventario

aumenta el precio, este método da como resultado una utilidad más alta y por tanto un

impuesto sobre la venta mayor. Los primeros costos que entraron son los primeros en

salir al costo de mercaderías vendidas.

1.5.4. Crecimiento de las empresas del sector ferretero.

Para Pamela Flores Gerente General de Mercado Libre Perú, el crecimiento en este

sector es debido al progreso de la demanda electrónico y de los consumidores online

determina que este sector es una clase de las organizaciones que mantienen un incremento de

250% en los 3 últimos años debido a las grandes marcas como lo son Makita, Syanley, Bosch,

Bremel, y Norton, estas marcas son las más reconocidas por los clientes especialistas y las

organizaciones del sector.

65
2. CAPITULO II: PLAN DE LA INVESTIGACIÓN.

2.1. Planteamiento del problema.

La logística, ofrece medios y a la vez métodos, para poder ordenar los procesos de

producción y comercialización ya sea de productos o de servicios. Sin embargo en la

últimas décadas, debido a los acelerados cambios que experimenta el escenario

económico, el concepto de logística y cadena de suministro va mutando; lo cual ha hecho

que no exista un manejo adecuado de las operaciones y de las actividades logísticas,

incurriendo así muchas de las empresas en costos innecesarios de producción o de

servicio.

Actualmente, el Perú es uno de los países de Sudamérica, que tiene los costos logísticos

más altos, ya que representan del 30% a 40% del coso total del producto vendido.

Hoy en día, es imprescindible que las empresas tengan que crear y desarrollar un sistema

logístico, lo cual les va permitir reducir los stocks, los procesos extra de manipulación, el

tiempo de almacenamiento y el uso de transporte.

Según el estudio realizado, hemos visto que las empresas necesitan un servicio logístico,

que le permita optimizar al máximo sus envíos, mejorar el flujo informacional, que

controle de manera eficaz la reposición de productos y que disminuya los gastos

administrativos.

2.1.1. Situación del Problema.

Durante el proceso de investigación, hemos detectado algunas problemáticas que

tienen las empresas ferreteras en la cadena de suministros. Como sabemos, estas

66
administran miles de ítems diferentes, las cuales no tienen un control adecuado de

inventarios, debido a que no cuentan con un sistema óptico, que les pueda brindar

información de manera oportuna de las mismas. (Palacios Duran, 2003). Esto se observa

mayormente en las empresas ferreteras que recién están iniciando en el mercado

competitivo; pero de seguir así el futuro de dicha empresa seria el quiebre de la misma.

A nivel regional en Lima se encontraron empresas que poseen una cultura

empresarial empírica en cuanto a los procesos logísticos, lo cual ha generado que los

costos sean elevados y niveles de ingresos sean débiles. Es por ello que nosotros hemos

llegado a la conclusión que el área logística en una empresa es un punto clave, la cual

brinda herramientas para reducir el costo de los productos y generen impactos negativos

en el área financiera. (Rengifo Ruiz, 2017).

2.1.2. Estado de la Cuestión

(Baylon Garcia, Parroquin Amaya, Romero López, Alvarado Iniesta, Canales

Valdiviezo, & García Heredia, 2015). “En la primera etapa de la metodología, se realiza

una revisión de la literatura para conocer los diferentes indicadores de cada uno de los

constructos o factores logísticos y se elabora una tabla que contiene el constructo. Para

diseñar se realizan las preguntas que serán calificadas con la escala y se medirá el

impacto de cada uno de los factores logísticos en la competitividad en las empresas”.

Seguidamente (Valls, 2014). “En España el porcentaje de establecimientos del

sector ferretero no tienen un control exacto sobre sus stocks de existencias y no realizan

inventarios con regularidad, tampoco tienen adecuadamente valorados sus existencias. Se

67
debe tener en cuenta que para los artículos almacenados sean aptos para la venta deben

estar en perfecto estado. En algunos casos se detecta que falta piezas para completarlos a

los clientes; en otros casos, por sus características y acabados no están acordes con la

demanda actual, por lo que sus ventas ponen en riesgo, ya que, si hay algún reclamo por

parte del cliente, habrá que confesarle que hace tiempo lo tenemos en almacén sin poder

venderlo etc.” (Valls, 2014) Párrafo 2.

“En Colombia han ingresado innumerables compañías multinacionales ferreteras

que ven a dicho país como una posibilidad de expandir sus negocios, pero en muchos

casos estas empresas encuentran diferentes obstáculos para posicionarse en el mercado.

Los obstáculos antes mencionados es que en Colombia Barranquilla las personas optan

por productos de su país, es por ello que la empresa de otros países tiene que diseñar un

buen plan de marketing para que sea atrayente a los nuevos clientes, no dejando de lado

el área de logística para poder brindar información veraz del stock para poder hacer la

venta y dejar satisfecho a los clientes”. (Díaz Peña, Fajardo Fajardo, & Rojas Hernández,

2014).

“La dinámica de la cadena de suministros subraya la importancia de contar con

indicadores de gestión que permitan direccionar eficientemente la toma de decisiones en

niveles administrativos y gerenciales. Para el área de transporte, se propone la

herramienta de simulación para reflejar la variación en los costos logísticos totales y

unitarios frente a diversas decisiones operativas y de estructura, así como posibles

variaciones aleatorias de los parámetros de costo. El objetivo consiste en una herramienta

que permita la combinación de análisis dinámico que nos brinda la simulación de eventos

discretos, con un sistema informático de fácil integración a los sistemas existentes en la

68
empresa, y se incorporaría en trabajos futuros a la herramienta informática de estimación

de costos”. (Martínez, Rolón, & Rodriguez, 2018).

“Los costos logísticos en los procesos de aprovisionamiento, almacenaje,

administración logística y servicio al cliente, se debe reflejar en una estructura de costos.

En el estado de resultados integrales mostrara entre las diferencias de los ingresos con los

egresos de toda empresa. En la Gestión de costos y la toma de decisiones logísticas la

administración de suministros participa en las decisiones estratégicas, tácticas y

operativas de las empresas que se apoyan en la gestión de los costos de almacenaje, el

manejo de inventarios y el transporte de mercadería, así como el aprovisionamiento y el

servicio al cliente”. (Escalante Gómez & Uribe Marín, 2014).

“En el Salvador, existe una cantidad considerable de empresas que distribuyen

productos, los cuales sus inventarios representan un porcentaje considerable, como es el

caso de las empresas del rubro ferretero; al presentarse esta problemática en estas

empresas, han optado por diseñar un sistema el cual les permita minimizar los problemas

que enfrentan a diario estas organizaciones”. (Castellanos de Echeverría, 2012) Pág. 47.

“En Guayaquil, se registra aproximadamente 1200 ferreterías, que comercializan

materiales de construcción, en los cuales siempre se observa problema en el área de

logística, es por ello que están proponiendo mejorar dicha área, ya que de ella depende

que se pueda abastecer a los clientes y dejarlos satisfechos”. (Lucin Uruchima & Montero

Guacha, 2016).

69
“Se realizó el diagnóstico de la situación actual de la ferretería Representaciones

Shilico SAC donde se encontró la problemática en la gestión de almacenes, encontramos

744 ítem de productos existentes en la ferretería los cuales no tienen clasificación ni

ubicación adecuada, no utilizan ningún sistema de control, no hay clasificación ABC”.

(Castañeda Velásquez & Valdivia Herrera, 2017) Pág. 137.

“Luego de identificar las variables internas y externas que inciden en los cotos

logísticos, se debe manifestar que los funcionarios vinculados a la logística no tienen

claro y al detalle los costos planteados (costo de adquisición, posesión, reposición,

escasez) para identificar todo el proceso de logística vinculados a la empresa. Por lo

tanto, no tiene una buena estructura de costos para poder analizar su rentabilidad. El

precio de venta no puede estar en función a los costos logísticos debido a que los costos

logísticos se estiman por una determinada temporada. Por lo tanto, el precio de ventas

está en función a la bolsa de valores por la especulación y la competitividad de precios”.

(Reyes Herrera & Serquén Ramírez, 2016) Pág. 100.

“La falta de control interno dentro de la gestión administrativa, impide el

crecimiento local, nacional e internacional de las empresas del sector ferretero. La razón

de que se haya tomado este sector es por la importancia que representa al país. El control

interno es el eje de una organización porque se mantiene frente a cambios constantes, esta

se ve enlaza dentro del proceso administrativo, la que se encuentra compuesta por:

programación, ordenación, orientación y registro. Por esta razón que en el país del

Ecuador se está realizando un estudio para poder diseñar una guía de control interno

aplicada en la gestión administrativa del sector ferretero”. (Reyes Anguisaca & Vite

Vera, 2014) Pág. XIV.

70
“Una adecuada gestión interna de logística permitirá que la empresa mejore

notablemente en el área que más problemas representan para mejorar el control de los

inventarios, en la empresa represente el bienestar económico a base de una buena gestión.

Para conservar la empresa económicamente activa debemos mejorar los aspectos más

relevantes tomando en cuenta que las empresas se mantengan instruidas adecuadamente

con todos los instrumentos necesarios y capacitaciones constantes para estar a la par con

la competencia, por eso es necesario que nos actualicemos constantemente con la

tecnología”. (Palate, 2015) Pág. 18.

“En el distrito de Villa el Salvador, se ha realizado un estudio de la empresa

Maestro, en donde se ha llegado a la conclusión, que el mal manejo del control de los

inventarios dentro de la empresa puede tener un efecto perjudicial en la organización y

puede afectarla de forma considerable, después de todo el inventario es igual a ganancia

por lo que una contabilidad inexacta del producto en existencia y un inventario

desordenado pueden llevar a un notable impacto financiero en la empresa. Por tal razón

las grandes organizaciones buscan tener la calidad en todo sentido de los productos o

servicios que vendan, permitiéndoles de esta forma mantenerse y establecerse en un

sector determinado dentro de su negocio, incluyendo así constantemente en introducir

herramientas que eleven la competitividad de los mismos mediante un buen control y

gestión de sus inventarios”. (Huamán Pongo, 2018) Pág. 2.

Los costos logísticos en el cual cae la organización a fin de garantizar un mejor servicio a

sus usuarios, serán considerados con tres principales puntos, los cuales son:

71
Costo de comercialización. Este costo es el más significativo, del cual se

desglosan los siguientes elementos: costo de traslado de los artículos acabados, inventario

de artículos acabados, costo de procesos de solicitudes de los artículos y costo de

gerencia y gastos frecuentes asociados a la comercialización de los artículos, a fin de

analizar estos costos se hace un estudio horizontal y vertical.

Costos de suministros físicos. Son costos que tiene que ver con costos de

procesamiento de pedidos, costos de almacenamiento, costos de administración y para

poder manejar estos costos se debe tener un buen control.

Costos de atención al cliente. Cabe resaltar que su cálculo no es fácil, donde se

debe determinar una medida o base del servicio logístico y así poder hacer una

comparación.

2.1.2.1. Nacionales

(Luyo Serrano & Quispe Andrade, 2018). “Los costos logísticos y su impacto en

la gestión de la cadena de suministro en las empresas del sector cosmético de Lima

Metropolitana (Para optar el título profesional de Licenciado en Contabilidad).

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima- Perú. Siendo su propósito primario.

Determinar el efecto que tienen los costos logísticos en la cadena de suministros en las

organizaciones del sector cosmético de Lima Metropolitana. De tal forma que, los costos

logísticos que en la actualidad se determinan en cada proceso logístico, bajo el método de

costeo tradicional, podrían tener una mayor certeza y fiabilidad si los costos unitarios CIF

son distribuidos y asignados equitativamente. . Es decir, se añade valor con la asignación

72
de costos bajo el método de costeo basado en actividades y así impactar económicamente

sobre los resultados de la empresa”.

(Monteverde Álvarez, 2018). “Propuesta de mejora en la gestión de la cadena de

suministros y su impacto en los costos logísticos de un grupo de empresas constructoras.

(Tesis para optar el título profesional de Ingeniero Industrial). Universidad Privada del

Norte, Lima- Perú. Llegando a la conclusión: se logró reducir considerablemente los

costos logísticos de las empresas del grupo empresarial de construcción, esto se debe a la

propuesta de mejora en la gestión de la cadena de suministros, donde se validó la

hipótesis planteada y se cumplió con el objetivo general de la investigación”.

(Julca Yomona & Pretell Ramirez, 2016). “Diseño de un sistema de gestión

logística para generar ventaja competitiva de la ferretería el ingeniero en el sector

construcción (Tesis para obtener el título profesional de Licenciado en Administración).

Universidad Antenor Orrego, Trujillo- Perú. El uso de los indicadores de la gestión

logística responde al modelo de diseño de un sistema logístico, el cual ayuda a mejorar el

tiempo de respuesta en la atención al cliente; además, el tener un inventario acorde con la

demanda del mercado y satisfacer las necesidades del cliente. Asimismo, permitirá

mejorar la administración de los costos logísticos el cual lograra que el ahorro sea

sostenido a partir de la implementación de un sistema de gestión logística, son capaces de

generar ventaja competitiva y mejores beneficios en todos sus niveles”.

(Faichin Ramirez, 2018). “Modelo de la gestión logística para disminuir costos

logísticos en ferretería Ruiz SAC (Tesis para optar el título profesional de Licenciado en

Administración) Universidad de Cajamarca, Perú. El propósito primario es: Proponer un

73
modelo de gestión logística basado en el modelo SCOR para la empresa Ferretería Ruiz

S.A.C con la finalidad de reducir los costos logísticos. Llegando a la conclusión: la

gestión logística en ferretería Ruiz S.A.C, no es la adecuada, ya que no tienen procesos

estandarizados, existen factores que generan costos innecesarios, la comunicación entre

logística, almacén, ventas y distribución es deficiente, ya que no se brinda información

precisa y los trabajadores no conocen los objetivos estratégicos de la empresa”.

(Reátegui Reguera & Ticlla Asenjo, 2019). “Control interno en el inventario de

mercaderías y la gestión financiera en las ferreterías (Tesis para optar el título profesional

de Contador Público). Universidad de San Martin, Tarapoto-.Perú: El propósito primario

es: “Determinar la relación entre el control interno en el inventario de mercaderías y la

gestión financiera en las ferreterías, Rioja. La gestión financiera es regular, en el mayor

porcentaje en las ferreterías. Hay indicadores de la gestión financiera que no se realizan

en estas ferreterías lo cual requiere que le den interés a fin de mejorar el negocio. Por lo

tanto, se rechaza la hipótesis nula, entonces, la relación es significativa entre el control

interno en el inventario de mercaderías y la gestión financiera en las ferreterías. Es decir,

los niveles de control interno se asocian con los niveles de gestión financiera en estas

ferreterías, por lo tanto, un mejoramiento en el control interno implica también un

mejoramiento en la gestión financiera”.

2.1.2.2. Internacionales

(Guerrero González, 2012) “Estrategia para minimizar los costos logísticos:

aplicaciones en una empresa piloto” (Trabajo de grado para optar al título de Magíster en

Administración de Negocios). Universidad de Colombia – Colombia. “Concluye que la

74
importancia que los temas logísticos y administración de la cadena de suministro no

responde a una moda general, parte del aprendizaje que los administradores han

desarrollado su gestión, en la cual toman vital importancia términos como generación de

valor, rentabilidad financiera y el desarrollo de ventajas competitivas a largo plazo para

garantizar las sostenibilidad de la empresa en el mercado, conceptos que tienen como

denominador común la logística y la administración de la cadena de suministros. Al

realizar el análisis en cada una de las actividades que componen la actividad logística, se

puede identificarse rubros que impactan los indicadores de valor y afectan la rentabilidad

de la operación. Se resalta como el costo de procesamiento de pedidos, costo de

administración de inventarios, costo de distribución, y especialmente el costo de

oportunidad del inventario”.

(Moyolema Muyulema, 2011), “La gestión financiera y su impacto en la

rentabilidad de la cooperativa de ahorro y crédito Kuriñan de la ciudad de Ambato año

2010” (trabajo de graduación previo a la obtención del título de Ingeniera en Gestión

Financiera). Universidad Técnica de Ambato. Ecuador. La meta es estudiar la gestión

financiera y su impacto en la rentabilidad de la cooperativa de ahorros y créditos. Se

establece que actualmente no cuenta con una gestión financiera adecuada lo cual no ha

permitido incrementar su rentabilidad”.

(Lucin Uruchima & Montero Guacha, 2016). “Diseño de una empresa de

asesoramiento en logística para los microempresarios ferreteros en el sector centro de la

Ciudad de Guayaquil, (tesis presentada como requisito para optar por el título de

Ingeniería Comercial) Universidad de Guayaquil, Ecuador. Diseñar una empresa de

asesoramiento en logística para la microempresa ferreteras en el sector de la ciudad de

75
Guayaquil: se pudo comprobar que es un área donde la mayoría de estas entidades

mantienen problemas, puesto que la compra de los productos y el manejo de su

almacenamiento, así como la entrega de los mismos, no disponen de procesos

establecidos”.

(Mateo Farinango, 2019). “Impacto de la gestión de inventarios en los estados

financieros de las compañías del sector ferretero de la ciudad de Guayaquil basado en la

teoría de las restricciones (Magister en Administración de Empresas) Universidad

Católica de Santiago de Guayaquil- Ecuador. Analizar el efecto de los inventarios en los

estados financieros de la empresa Bolco S, A. basado en la teoría de las restricciones,

como parte al sector ferretero de la ciudad de Guayaquil. Llegando a la conclusión: se

considera a la teoría de las restricciones como una herramienta de mejora continua útil

para la revisión de procesos, sus cinco pasos son de gran aporte para las investigaciones

en cualquier área de procesos, una vez identificados estas restricciones se pueden efectuar

una lluvia de ideas de posibles soluciones para encontrar la más variables que cumplan

con los estándares de tiempos y calidad del negocio estudiado, esta metodología es

constante porque hay que considerar que la tecnología, recuro humano y factores externos

son cíclicos”.

2.1.3. Problema.

En la actualidad, las empresas ferreteras han venido presentando diversos problemas en la

cadena de suministro, la cual ha generado un impacto en la gestión financiera.

Hoy en día, es necesario que las empresas de cualquier sector cuenten con un área de

logística, la cual les permita tener un mejor control en la cadena de suministro, ya que de

76
esta depende la reducción del costo de producción o de servicio y así ofrecer un mejor

precio al cliente.

En los últimos años la economía mundial se ha globalizado, y debido a ello el concepto

de logística y cadenas de suministro ha ido cambiando, ya que tiene que ir adecuándose a

los diferentes escenarios económicos, es debido a esto que muchas organizaciones no han

podido implementar un sistema logístico, el cual les permita mejorar la cadena de

suministro.

El problema se centra en los almacenes, ya que no existe un orden, ya sea en la ubicación

y codificación de inventarios o también la colocación de costos, la multitud de sus

productos en desuso y una incesante capacitación falta de capacitación de sus

trabajadores, conllevan a errores en los registros para la determinación de los costos. Por

ello, tocaremos estos puntos mencionados para desarrollar la presente tesis.

Tener un buen control en la gestión de almacenaje de productos, ayudaría a o tener

diferencias entre los inventarios físicos y los virtuales. Además, hay un buen cruce de los

códigos de duplicidad de las mercaderías o costos erróneos.

2.1.3.1. Problema General

¿Cuál es el impacto de los costos logísticos en la cadena de suministros y en la gestión

financiera de las empresas del sector ferretero de Lima Metropolitana, año 2018?

2.1.3.2. Problemas Específicos

1. ¿De qué manera los costos logísticos impactan en la cadena de suministros de las

empresas del sector ferretero de Lima Metropolitana, año 2018?

77
2. ¿De qué manera los costos logísticos impactan en la gestión financiera de las

empresas del sector ferretero de Lima Metropolitana, año 2018?

2.2. Justificación

Hemos visto que el área logística, es muy importante dentro de una empresa, es por ello

que hoy en día, muchas organizaciones recién están implementando dicha área.

Como sabemos el Perú, es uno de los países de Sudamérica con un costo logístico más

alto, la cual se ve reflejada en el costo total del producto vendido, la cual genera un

impacto en la gestión financiera, ya que el costo de producción o servicio es elevado.

Esta investigación, ha sido elaborada con la finalidad de dar a conocer la importancia de

la logística dentro de las empresas del sector ferretero, la cual permite llevar un control

adecuado de la cadena de suministro, es por ello que se ha visto por conveniente la

implementación de un sistema logístico, la cual nos permita optimizar todas las fases de

la cadena de suministro y lograr así reducir los costos y obtener un impacto positivo

dentro de la gestión financiera de la organización.

2.3. Objetivo e Hipótesis.

2.3.1. Objetivo Principal.

Determinar el impacto de los costos logísticos en la cadena de suministros y en la gestión

financiera de las empresas del sector ferretero de Lima Metropolitana, año 2018.

78
2.3.2. Objetivos Específicos.

1. Determinar el impacto de los costos logísticos en la cadena de suministros de las

empresas del sector ferretero de Lima Metropolitana, año 2018.

2. Determinar el impacto de los costos logísticos en la gestión financieras de las

empresas del sector ferretero de Lima Metropolitana, año 2018.

2.3.3. Hipótesis Principal.

Los costos logísticos impactarán en la cadena de suministros y en la gestión financiera de

las empresas del sector ferretero Lima Metropolitana, año 2018.

2.3.4. Hipótesis especificas

1. Los costos logísticos impactarán en la cadena de suministros de las empresas del

sector ferretero de Lima Metropolitana, año 2018.

2. Los costos logísticos impactarán en la gestión financiera de las empresas del

sector ferretero Lima Metropolitana, año 2018.

En un análisis más profundo el costo logístico impacta en la cadena de suministros y en la

gestión financiera de las empresas del sector ferretero en Lima Metropolitana, es por ello

que se analizará los modelos de cálculo de costos logísticos en todas las operaciones

logísticas de las empresas del sector ferretero.

79
2.4. Limitaciones y parámetros

La presente investigación presenta algunas limitaciones que mencionaremos a

continuación:

 El sistema logístico que recomendamos implementar en las empresas del sector

ferretero, no será la misma para otros tipos de empresa.

 Las estrategias que se plantean podrán ser aplicadas para empresas ferreteras

de Lima, mas no de provincia.

 Dependiendo del tamaño de la empresa, cada una evaluara que sistema de

costeo es conveniente, ya que en muchos casos la implementación de dicho

sistema requiere de una inversión.

80
3. CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Metodología de la investigación.

En este capítulo conoceremos la población y muestra, además de los instrumentos que se

tienen que emplear para el estudio y valoración de los costos logísticos y su impacto en la

cadena de suministros y en la gestión financiera de las empresas del sector ferretero.

Una de las propuestas para la investigación, es la recolección de datos de las fuentes

fidedignas mediante trabajo de campo.

3.1.1. Diseño de la investigación.

Para (Pole, 2009). “El método mixto se conceptualiza con la combinación de

métodos de investigación derivadas de las tradiciones cuantitativas y cualitativas. (Pág.

38) el método mixto usa la recopilación y el estudio de datos cuantitativos y cualitativos

en las metodologías del presente estudio”.

El trabajo de investigación que se está desarrollando es mixto, ya que para su desarrollo

se utilizará la investigación cualitativa y cuantitativa.

Hemos diseñado la siguiente metodología de investigación.

 Establecer la población y muestra para la investigación cualitativa y cuantitativa.

 Conseguir los datos requeridos para la información primaria y secundaria en los

costos logísticos.

81
 Conseguir los datos que nos proporcionen los expertos en costos logísticos

mediante entrevistas.

 Realizar encuestas a los gerentes de las distintas áreas de las empresas del sector

ferretero.

 Analizar los datos conseguidos.

3.2. Investigación cualitativa.

El método de investigación cualitativa, nos permite recoger información basado en las

entrevistas que se realizarán a los contadores, que ejerzan su profesión en el sector

ferretero, y a través de ello poder determinar los costos logísticos permite mejorar la toma

de decisiones de los costos de sus inventarios y a la vez evaluar la parte logística.

3.2.1. Definición de la población.

En la presente investigación se observará un enfoque cualitativo, esto debido a que se

entrevistará a profesionales en costos logísticos y su impacto en la cadena de suministros

y en la gestión financiera de las empresas del sector ferretero.

3.2.2. Definición de la muestra.

(Behar Rivero, 2008). “La muestra es un subconjunto de elementos que

pertenecen a un conjunto obtenido, que es la población”. Asimismo, menciona que la

muestra es una práctica para la cual se realizan las muestras con criterios comunes los

cuales se deben diferenciar por su asignación.

82
En esta investigación cualitativa, se empleará el muestreo intencionado y se

realizará entrevistas a funcionarios claves en el tema de costos logísticos los cuales son

01 Gerente de Finanzas y Costos y 01 Analista de costos

Tabla 13.
Nombres y empresas entrevistadas
Nombre Empresa Cargo

Henri Huamán Mera Sodimac SAC Gerente de Finanzas y Costos

Giancarlo Eder Dextre


Maestro S.A Analista de costos
Alfaro

Fuente: Elaboracion propia

3.2.3. Instrumento de la entrevista en profundidad.

La entrevista a profundidad comprenderá los costos logísticos y su impacto en la cadena

de suministros y en la gestión financiera de las empresas del sector ferretero de Lima

Metropolitana, año 2018.

Análisis de la información.

Una vez concluido la entrevista en profundidad a expertos en nuestro tema de

investigación, podremos tener una mejor visión general sobre el conocimiento y

preparación de los expertos de más alto nivel en el sector, en los próximos capítulos

podremos ver los resultados obtenidos de la investigación cualitativa.

83
3.3. Investigación cuantitativa

A través de la investigación cuantitativa, podremos obtener resultados que se puedan

medir y analizar; ya que para el presente trabajo utilizaremos como herramienta la

encuesta y a través de ella podemos cuantificar los resultados y a la vez analizaremos los

resultados obtenidos.

Para el autor (Behar Rivero, 2008). “La investigación cuantitativa toma datos

empíricos de objetos o formas que se logre contar, la cual proyecta cifras como resultado,

concluye con resultados numéricos y es un principio en cuanto a la exactitud del

fenómeno, y es frágil todo el argumento o evidencia en la generación de datos” (p.38).

3.3.1. Definición de la población.

Para la presente investigación se ha tomado como población a las empresas del sector

ferretero. De acuerdo a la investigación hay 4 tiendas grandes en Lima que son Maestro,

Sodimac, Promart y Casinelli y existen cuarenta y tres (43) tiendas en Lima

Metropolitana.

Como población inicial se encuentran 12,213 empresas que pertenecen al sector ferretero

en el Lima metropolitana, según datos de la SUNAT cuya información se detalla en la

siguiente tabla

84
Tabla 14.
Distritos que lideran la oferta de ferreterías

Fuente: Elaboracion propia

Tal como se observa en la tabla 14 se ha tomado en consideración del total de tiendas

que son de los Distritos Cercado de Lima (3), San Martin de Porres (1), La victoria (1),

San Juan de Lurigancho (1), Surquillo (4), Ate Vitarte (4), Santiago de Surco (3), Callao

(2), Los Olivos (1), Comas (1), obteniendo un total de 21 Tiendas y representa un 49%

de la población total, cuya información se puede ver en la siguiente tabla.

85
Tabla 15.
Distribución de la población

Fuente: Elaboracion propia

3.3.2. Definición de la muestra.

Para el presente trabajo de investigación, se tiene previsto emplear para la investigación

cuantitativa encuestas a los gerentes de las tiendas ferreteras home center, ubicadas en

Lima Metropolitana, para este fin, se tiene previsto entrevistar a 20 gerentes de un total

de 21 gerentes de las diversas tiendas, haciendo un total de 49% de la población.

Fórmula del procedimiento.

𝑛0
𝑛𝑡 =
(𝑛 − 1)
1+ 0
𝑁

86
Dónde:

N = Población

nt = Tamaño de la muestra.

n0 = Primera aproximación al tamaño de la muestra.

Z = Nivel de confianza.

P = Proporción de elementos de la población que tienen la característica que se

está examinando.

Q = Proporción de elementos de la población que no tienen la característica

que está examinando.

Para desarrollar la muestra hay que hallar el valor n0 a partir de la siguiente

formula.

𝑛 𝑍 2 ×𝑃×𝑄
0=
𝑑2

Al no conocer la proporción poblacional se determinó el valor P =0.5 y el valor Q =0.5 lo

que se puede ver el tamaño de la muestra y sea bastante grande para poder garantizar la

exactitud solicitada.

Los valores de K más utilizados y sus niveles de confianza son, tanto para el encuestado,

donde hace que el método sea más atractivo.

Nivel de confianza 75% 80% 85% 90% 95% 95.50% 99%

K 1,15 1,28 1,44 1,65 1,96 2 2,58

Para la investigación se tomó las siguientes variables para el cálculo de la muestra real.

87
Variable para el cálculo de la muestra.

Fuente: Elaboración propia

𝑛 (1.96)2 ×(𝑜.5)(0.5)
0=
(𝑜.𝑜5)2

𝑛0 = 384,16

El acercamiento de la muestra se alcanzó al 384.16 donde este importe se establece la

muestra.

384.16
𝑛= = 19.96
(384.16 − 1)
1+ 21

Para la información se recolecto una muestra de 20 tiendas a las que se realizaron la

muestra

88
Tabla 16.
Especificaciones del personal encuestado.
N° Nombres Empresas Categoría

1 Carla Isabel Jesusi Aymara Maestro Barrios Altos Sector Ferretero

2 David Barrientos Suarez Cassinelli Ate Sector Ferretero

3 Javier Vargas Alfaro Promart Pro Sector Ferretero

4 Analía Menacho Sánchez Maestro Surquillo Sector Ferretero

5 Tomas Jiménez Raymundo Sodimac Ate Vitarte Sector Ferretero

6 Richard Riveros Condori Cassinelli Surco Sector Ferretero

7 José Rodríguez Najarro Promart Breña Sector Ferretero

8 Rosmer Huare Baldeon Sodimac Angamos Sector Ferretero

9 Raúl Guillen Florián Sodimac la Victoria Sector Ferretero

10 Ever Espinoza Rosario Sodimac Atocongo Sector Ferretero

11 Alcides Julián Salvador Promart Ate Sector Ferretero

12 Blanca Anicama Palomino Maestro Ate Sector Ferretero

13 Marife Chumbe Reenkemer Maestro Comas Sector Ferretero

14 Erika Honorio Vidal Sodimac S.L Sector Ferretero

15 Michael Asca Cieza Maestro Surquillo Sector Ferretero

16 Rainer Alejando Quinto Sodimac Angamos Sector Ferretero

17 Ángela Rodríguez Zapata Sodimac Lima Centro Sector Ferretero

18 Favio Sandoval Cándelo Maestro Surquillo Sector Ferretero

19 Roberto Sandoval Candela Sodimac Independencia Sector Ferretero

20 Alejandra Yataco Almeza Cassinelli los olivos Sector Ferretero

Fuente: Elaboracion propia

89
3.3.3. Aplicación del instrumento de la encuesta

Para determinar las encuestas obtenidas, tenderemos en cuenta los conocimientos de la

situación de los métodos logísticos en concordancia al costo y la metodología, así como

la investigación de los costos logísticos y su impacto en la cadena de suministros y en la

gestión financiera.

La encuesta.

En el trabajo de investigación cuantitativa se utilizará una encuesta por cada uno de los

gerentes de las distintas tiendas que tienen conocimiento sobre los costos logísticos y su

impacto en la cadena de suministros y en la gestión financiera de las empresas del sector

ferretero.

Estudio de la información.

Concluidas las encuestas a las personas del sector ferretero que comprende a los costos

logísticos, se podrá comprobar y validar la hipótesis frente a los problemas planteados en

el capítulo II “Plan de la investigación” y en los capítulos IV, V se presentaran y

analizaran los resultados obtenidos de la investigación cuantitativa.

90
4. CAPÍTULO IV: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

Aplicación de los instrumentos

Instrumento cualitativo

De acuerdo a la entrevista en profundidad se llevó a dos expertos con la finalidad de validar el

tema de investigación y las cuales se basaron en las dimensiones de las variables. Más adelante,

se puede ver el comparativo de las entrevistas.

4.1. Desarrollo de la entrevista en profundidad

Entrevista 1 (28 de mayo 2019)

Nombre del entrevistado: CPC Henri Huamán Mera

Cargo: Gerente de Costos

Empresa: Sodimac SAC

Actividad económica: Ferretero

1. ¿Qué opinión emitiría (según su experiencia) sobre la determinación de los costos

logísticos y su impacto en la cadena de suministros y en la gestión financiera?

En este caso hay una relación directa, donde la cadena de suministros es un elemento clave

en la gestión logística, dependiendo del giro del negocio, hoy en día muchos expertos dan

como preferencia en la reducción de costos.

91
2. ¿En su empresa, cómo se determina los costos de traslado de la mercadería?

Para la determinación de los costos de transporte, se agrupan en costos fijos y costos

variables. Además, estos se calculan por volumen y son medidos en metro cúbicos, y por

peso que son medidos en kilos.

3. ¿Cómo determinan los costos de distribución o que medios emplean para la distribución de

la mercadería?

Comprende en las actividades necesarias para convertir en efectivo el artículo fabricado y

puede abarcar desde los gastos de venta, los gastos de administración, los gastos de

financiamiento relacionados con la actividad.

Este costo está asociado a los costos de transporte y se pueden clasificar en costos de

entradas que se asocia a las actividades de aprovisionamiento y el costo de salida que es la

entrega de productos a los clientes finales.

4. ¿De qué manera determinan el cálculo de los inventarios?

En una empresa el inventario es uno de los activos más grandes donde se puede ver

reflejado en los estados financieros y en los estados de resultados, para poder calcular el

inventario en el estado de resultado es restar el inventario final del costo de los productos

disponibles para la venta, es así que se determina el costo de los productos vendidos

durante un periodo.

También se puede encontrar utilizando los métodos promedio simple o el método primeras

entradas, primeras salidas (PEPS).

92
5. ¿Qué opinión tiene con respecto a los costos de producción en la cadena de suministros?

Los costos de producción pueden dividirse en tres elementos, alquileres, salarios y jornales

y se agrupan en costos fijos y costos variables.

Los costos fijos están determinados por la planta, el equipo, y la maquinaria; y los costos

variados son los costos variados dependiendo al volumen de producción.

6. ¿Qué opinión tiene respecto a los costos de servicio al cliente en la cadena de suministros?

En la logística de las actividades de distribución se ocupa desde la producción hasta los

clientes, se encarga de suministrar el producto solicitado en el lugar correcto y en el lugar

preciso, cumpliendo las siguientes dimensiones, disponibilidad del producto, tiempo de

pedido, sistema de distribución y servicio post-venta.

7. ¿En su empresa, cómo establecen los costos de almacenamiento?

Para determinar el almacenamiento hay tres funciones: movimiento, depósito y

transferencia de información, el costo está compuesto por costos de espacio, instalaciones,

manipulación y tendencia del inventario.

8. ¿Cuál es el tiempo determinante para el abastecimiento y en la selección de un proveedor?

La selección de un proveedor no se basa en un solo criterio, se debe buscar los mejores

precios la calidad y el tiempo de entrega.

9. ¿Cuáles son los procesos para su abastecimiento?

93
El proceso de abastecimiento va junto con tres elementos que son: adquisiciones, acopio e

inventarios.

El ciclo de abastecimiento existe desde la compra de materia prima y el momento en que el

producto final es vendido a los clientes, los movimientos entradas por compras y salidas

por ventas.

10. En el proceso de gestión de inventarios ¿cuál es la perspectiva de operaciones en su

empresa?

Se debe determinar cuál es el stock máximo por cada producto, y el punto de pedido para

así establecer el tiempo y la cantidad de la solicitud que se va a efectuar en la

organización, se puede determinar que los costos de gestión de inventarios son los más

mínimos.

11. En la gestión de almacenes ¿Cuál es la perspectiva de operaciones y cuál es su perspectiva

financiera?

En la gestión de almacenamiento debe estar alineado con la gestión de aprovisionamiento y

distribución, estas áreas son determinantes en cuanto al impacto de los costos de operación

sobre la operación logística.

12. ¿Cuál es la eficiencia de producción en los niveles de efectividad en su empresa?

La política que tiene la empresa y la administración son las que se encargan de producción

interna, para después pasarlo a la actividad de abastecimiento.

94
13. Los principales elementos de los costos logísticos generales son: los costos de distribución

o traslado ¿en su empresa como determinan estos costos?

Las medidas para reducir los costos de los inventarios influyen en reducir el número de

pedidos o eliminación de inventarios muertos, estos traslados de pequeños lotes pueden ser

eliminados o reducidos con una mejor planeación del inventario.

14. ¿En qué eslabón cree que se encuentra el servicio al cliente en la cadena de suministros?

Considero que se encuentra en el tercer eslabón dado que es el responsable de conectar las

necesidades de los usuarios con las operaciones de la organización. Contamos con

inventarios actualizados para su traslado o distribución a fin de satisfacer la demanda de

los clientes.

El servicio al cliente es la función más importante de la logística ya que su importante meta

es conservar el buen servicio al cliente.

15. ¿Cree usted que los resultados de los costos logísticos intervienen en la satisfacción en la

cadena de suministros y en la gestión financiera?

Si influye, ya que la administración de la cadena de suministros se hace con toda la

coordinación, desde la compra de insumos hasta la entrega del producto al cliente.

16. ¿Qué estrategias emplea su empresa para minimizar los costos logísticos en la cadena de

suministros?

Para minimizar los costos logísticos, se aprovecha de la tecnología para poder reducir

nuestros costos, así como, mediante la utilización del GPS se puede visualizar el

95
transporte, se obtiene la información inmediata del estatus de los árticos, para así satisfacer

a nuestros clientes.

17. ¿Qué principios emplea su empresa para atribuir los costos logísticos en la cadena de

suministros y la gestión financiera?

El criterio para asignar los costos logísticos se basa a través de porcentajes que se le asigna

a cada dimensión, y así se analiza los costos logísticos y se evalúa el cumplimiento de las

funciones en cada área y su trato a tener un alto nivel de servicio a sus clientes.

18. ¿Qué objetivo emplea su empresa en relación a los estados financieros?

Para realizar los estados financieros tenemos como objetivo proporcionar información de la

actualidad de los flujos de liquidez de la organización, estos estados financieros nos sirven

para tener una buena toma de decisiones.

19. ¿Para qué sirven las ratios de solvencia o liquidez?

Las ratios de solvencia o liquidez miden la capacidad de pago que tiene la empresa o la

capacidad de cumplir los compromisos de pago a largo plazo. Hay una diferencia de ratios

de solvencia con liquidez pues el activo no corriente puede ser mayor que su activo

corriente, es decir que se tiene más dinero invertido en edificios, maquinarias, que en

almacén, clientes y bancos.

20. ¿Para qué sirven los ratios de apalancamiento?

96
Los ratios de apalancamiento nos ayudan a ver el nivel de endeudamiento que tiene la

empresa.

21. ¿Cuál es la relación entre el ROA y el ROE?

El ROA mide la capacidad de los activos de la empresa para así generar renta. El ROE

mide el rendimiento del capital.

22. ¿Cree usted que los indicadores financieros le permitirían tomar decisiones?

Si, cuando se obtiene los indicadores financieros y son bien analizados se puede tomar

buenas decisiones para el beneficio de la empresa.

23. ¿Qué relación tendrían los ratios financieros en los costos logísticos y/o en la gestión

financiera?

La relación que se tendría los indicadores financieros con los costos logísticos seria que

todas las dimensiones trabajen de la mano para asignar los costos que les corresponde, para

después tener toda la información a la mano y así para brindar un mejor análisis financiero.

Entrevista 2 (30 de mayo 2019)

Nombre del entrevistado: CPC Giancarlo Eder Dextre Alfaro

Cargo: Analista de costos

Empresa: Maestro S.A.

Actividad económica: Ferretero

97
1. ¿Qué opinión emitiría (según su experiencia) sobre la determinación de los costos

logísticos y su impacto en la cadena de suministros y en la gestión financiera?

Para la determinación de los costos logísticos, la gerencia debe hacer una adecuada

coordinación con el área administrativa a fin de que se encargue de las compras de los

insumos hasta que el producto sea entregado al cliente. Asimismo, debe tener en cuenta el

impacto de los costos en este proceso.

Los informes de costos y servicios deben tener toda la información consagrada y

necesaria para el control de la función logística.

Los procesos de control de costo logístico deben estar adecuadamente planeados a fin de

lograr la reducción de los costos logísticos. Para lograr este objetivo se requiere el

compromiso de la gerencia con la finalidad de lograr un adecuado punto de equilibrio

entre los costos logísticos y la calidad de los servicios que se brindan al usuario.

2. ¿En su empresa, cómo se determina los costos de traslado de la mercadería?

Por lo regular las empresas hoy en día incurren en dos tipos de servicios de transporte, el

servicio externo y el propio. El primero consiste en la realización de un contrato por la

prestación de dicho servicio y es el proveedor quien fija la tasa, a través del peso y

distancia.

El contar con un servicio propio, nos obliga a separar los costos para tener un mejor

control y administración del servicio. Esto lo agrupamos en costos fijos, costos del

operador y costo de operación del vehículo.

98
3. ¿Cómo determinan los costos de distribución o que medios emplean para la distribución

de la mercadería?

Los costos de distribución es uno de los más significativos entre los costos logísticos,

para establecer el costo debemos considerar. Costos de traslado de los productos

terminados, inventarios de productos terminados, costo de procesamiento de pedidos,

costos de administración y gastos asociados a la distribución.

4. ¿De qué manera determinan el cálculo de los inventarios?

La administración de inventarios consiste en proporcionar los inventarios que se

requieren para mantener la operación al costo más bajo posible.

El objetivo de la administración de inventarios, es disminuir la inversión del inventario,

debido a que los recursos que no son destinados, deben ser invertidos en otros planes

admisibles que no se podrían financiar.

5. ¿Qué opinión tiene con respecto a los costos de producción en la cadena de suministros?

En la cadena de suministro diariamente se tiene que tomar decisiones para reducir costos

de producción, lo cual va permitir darnos mejores costos y, a la vez, beneficios.

6. ¿Qué opinión tiene respecto a los costos de servicio al cliente en la cadena de

suministros?

No es fácil hacer el cálculo dado que se debe determinar una medida o base de costo

logístico para realizarse una comparación, como podemos ver la medición del servicio de

trasporte en función a la participación de entregas desde el almacén en un solo día,

99
determinar la proporción promedio del inventario, cantidad y porcentaje de pedidos

atrasados.

7. ¿En su empresa, cómo establecen los costos de almacenamiento?

Todo producto acumulado genera determinados costos, a los cuales denominaremos, los

costos de existencias dependen de dos variables; la cantidad en existencias y tiempo de

permanencia en existencias y el tiempo de permanencia en existencias. Cuanto mayor es

la cantidad y el tiempo de permanencia, tantos mayores serán los costos de existencias.

El costo de almacenamiento (CA) se determina mediante la ecuación:

CA = Q/2x Tx Px I

Dónde:

Q= cantidad de material en existencia en el periodo considerado.

T= Tiempo de almacenamiento.

P= Precio Unitario de material y,

I= Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio unitario.

8. ¿Cuál es el tiempo determinante para el abastecimiento y en la selección de un

proveedor?

Para seleccionar un proveedor se evalúa varios procesos como lo son: Calidad del

producto, tiempo de entrega y que tenga una línea de clientes en el mercado, para que

nuestro abastecimiento sea brindado con todas las condiciones seguras.

9. ¿Cuáles son los procesos para su abastecimiento?

Contamos con varios procesos, como por ejemplo:

100
 Reconocer las diversas necesidades.

 Clasificación de las fuentes de abastecimiento.

 Elección de proveedores. Estándares requeridos.

 Determinar las compras.

 Determinación del stock.

 Valuación y control. Valoración de los objetivos

10. En el proceso de gestión de inventarios ¿cuál es la perspectiva de operaciones en su

empresa?

Reducir al mínimo "posible" los niveles de existencias y afirmar la disponibilidad de

stocks (mercadería terminada, mercadería en curso, materia prima, insumo, etc.) en el

tiempo objetivo.

11. En la gestión de almacenes ¿Cuál es la perspectiva de operaciones y cuál es su

perspectiva financiera?

La perspectiva es garantizar el suministro continuo y oportuno de los materiales y medios

de producción requeridos para asegurar los servicios de forma ininterrumpida, de tal

manera que el flujo de producción de una organización, se encuentra en gran medida

condicionado por el ritmo del almacén.

12. ¿Cuál es la eficiencia de producción en los niveles de efectividad en su empresa?

101
La eficiencia que se puede ver en el área de producción es que se tiene bien definido las

tareas a cada personal para que las conexiones con las otras áreas sean más rápidas y

precisas. Además, al momento de asignar los costos estas no se dupliquen.

13. Los principales elementos de los costos logísticos generales son: los costos de

distribución o traslado ¿en su empresa como determinan estos costos?

El servicio de transporte nos brinda un proveedor, dicho costo se refleja en las facturas

que emite.

14. ¿En qué eslabón cree que se encuentra el servicio al cliente en la cadena de suministros?

Para los servicios que brindamos la actividad de servicio al cliente se ubica en el tercer

eslabón ya que para nosotros el principal es el almacenamiento.

15. ¿Cree usted que los resultados de los costos logísticos intervienen en la satisfacción en la

cadena de suministros y en la gestión financiera?

Si influyen, esto se ve reflejado en la estructura del costo del producto.

16. ¿Qué estrategias emplea su empresa para minimizar los costos logísticos en la cadena de

suministros?

Una de las estrategias que podemos desarrollar es separar las áreas para poder tener un

buen control en los costos obtenidos por cada actividad.

102
17. ¿Qué principios emplea su empresa para atribuir los costos logísticos en la cadena de

suministros y la gestión financiera?

Los costos logísticos dentro de la cadena de suministros son distribuidos en las áreas de

Compras, almacenamiento, distribución y servicio al cliente.

18. ¿Qué objetivo emplea su empresa en relación a los estados financieros?

La empresa, en relación a los estados financieros tiene como objetivo proporcionar datos

de la situación financiera, y seleccionar los datos confiables de una vasta gama de

consumidores con el objetivo de conseguir las mejores alternativas económicas.

19. ¿Para qué sirven los ratios de solvencia o liquidez?

Los ratios de solvencia sirven para medir la capacidad de una empresa para hacer frente a

sus deudas y obligaciones en el medio y largo plazo, a diferencia de los Ratios de

liquidez que sirven para el corto plazos.

20. ¿Para qué sirven los ratios de apalancamiento?

Los ratios de apalancamiento nos ayuda como empresa a ver cuál es la situación y el

nivel de endeudamiento que puede tener nuestra empresa.

21. ¿Cuál es la relación entre el ROA y el ROE?

Estos ratio trabajan de la mano ya que nos brindan ver cuál es la capacidad de nuestros

activos y cuál es el rendimiento de nuestro capital con estos ratios podemos ver si

podemos reinvertir nuestras utilidades.

103
22. ¿Cree usted que los indicadores financieros le permitirían tomar decisiones?

Si estos indicadores financieros son muy importantes para la toma de decisiones ya que

nos permitirá ver en qué situación se encuentra la empresa comparados con la

competencia del mismo sector.

23. ¿Qué relación tendrían los ratios financieros en los costos logísticos y/o en la gestión

financiera?

La relación que se tendría seria cuando encontramos los costos logísticos por áreas se

asigna estos mismos con la finalidad de que nuestra información se más precisa al

momento de brindar los ratios financieros.

4.2. Elaboración de las encuestas

Instrumento cuantitativo

El instrumento se administró mediante las visitas a las tiendas seleccionadas según la presente

muestra la información obtenida fue suministrada por los gerentes y los contadores, el

resultado del estudio realizado a la muestra es de 20 tiendas del sector ferretero.

La elaboración estadista es a través del sistema SPSS.

Costo de transporte.

1. Los costos de transporte se establecen desde que se obtiene el producto hasta su llegada al

local.

104
Tabla 17
Pregunta 1

Fuente: Elaboracion propia

Figura 3. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 1

Comentarios:

El 55% de los encuestados manifiestan estar de acuerdo que los costos de traslado inician desde

que se obtiene el producto hasta su llegada al local.

En muchos establecimientos ferreteros han incorporado el servicio de transporte, donde se brinda

las entregas a domicilio y así el cliente pueda elegir en donde realiza sus compras.

2. Tener una amplia cartera de proveedores, lo cual permitiría obtener costos más económicos.

105
Tabla 18.
Pregunta 2

Fuente: Elaboracion propia

Figura 4: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 2

Comentarios:

Se puede decir que el 85% de los encuestados están de acuerdo cuanta más cartera de

proveedores se maneje, esto nos llevaría a mejorar los costos de transporte.

En las ferreterías tener una amplia cartera de proveedores nos ayudaría a seleccionar cada

proveedor por producto y con ello se estaría reduciendo los costos en beneficio de cada tienda.

3. Tener un buen registró en la entrega de los productos, admite que los costos de transporte por

retornos se reduzcan.

106
Tabla 19.
Pregunta 3

Fuente: Elaboracion propia

Figura 5 Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 3

Comentarios:

De acuerdo a los Gerentes y dueños el 80% están de acuerdo que un buen control en la entrega

de mercaderías reduciría los costos.

Para concluir con los costos de transporte, podemos ver que en las tres preguntas planteadas

están de acuerdo, dando como porcentaje de 73%.

Para las ferreterías llevar un buen control de las entregas de las mercaderías es muy beneficioso

ya que por los distintos productos que se solicitan para una obra, ello ayudaría a que no haya

equivocaciones en el registro de pedidos. Además, nos ayudaría a que no estemos pagando otro

flete.

107
Costos de distribución

4. Los costos de distribución se establecen desde el despacho de los productos del almacén hasta

la entrega a los usuarios.

Tabla 20.
Pregunta 4

Fuente: Elaboracion propia

Figura 6 Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 4

Comentarios:

Según las encuestas obtenidas un 75% están de acuerdo que la distribución inicia desde la salida

de mercaderías del almacén hasta ser entregados al cliente.

En las tiendas ferreteras las entregas de los pedidos al cliente son controladas con las guías de

remisiones para asegurar que las mercaderías sean entregas se solicita los sellos y firma de

recepción.

108
5. El recorrido y las carreteras en todo el Perú, interviene en la determinación de los costos de

distribución.

Tabla 21
Pregunta 5

Fuente: Elaboracion propia

Figura 7: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 5

Comentarios:

Para los encuestados un 55% están en acuerdo que la distancia y las carreteras al interior del país

incluyen en los costos de distribución, por ejemplo, cuando se envía mercaderías al interior del

país nos lleva a tener más mano obra para el empaquetado como más gastos en viáticos.

109
Para concluir de los costos de distribución, en las tres preguntas están de acuerdo dando como

resultado de 78%.

Costo de administración de inventario.

6. Los costos administrativos, así como la administración de inventarios determinan la estructura

de los costos de administración de inventarios.

Tabla 22.
Pregunta 6

Fuente: Elaboracion propia

Figura 8: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 6

Comentarios:

El 50% de los encuestados está en descuerdo en que el costo de administración determina la

estructura de costos en la administración de inventarios.

110
En una ferretería diseñar un sistema de control de inventario al ingreso y despacho de la

mercadería se obtendrá inventarios con menos porcentaje de error, así como su validación y

cálculo de los costos de precios de venta.

7. Tener un buen software, permite que se cumplan las metas de la gestión en la cadena de

suministros.

Tabla 23.
Pregunta 7

Fuente: Elaboracion propia

Figura 9: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 7

Comentarios:

Según a los encuestados podemos ver en el grafico que hay un 75% en acuerdo que toda

empresa, cuando tiene un buen sistema los llevaría a cumplir los objetivos trazados en una

empresa.
111
Costos de producción

8. Los costos fijos de producción se mantienen fijos, aunque aumente o disminuya las cantidades

de producción.

Tabla 24.
Pregunta 8

Fuente: Elaboracion propia

Figura 10: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 8

Comentarios:

Como podemos ver en el grafico hay un empate en las respuestas donde el 30% están en

desacuerdo y en acuerdo que los costos fijos de producción se mantienen fijos, aunque aumente o

disminuya las cantidades de producción.

112
9. Los costos variables, varían de acuerdo a la cantidad que produce la organización.

Tabla 25.
Pregunta 9

Fuente: Elaboracion propia

Figura 11: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 9

Comentarios:
Según las respuestas de los encuestados podemos ver en el grafico que hay 16 personas que están

en acuerdo que los costos variables, varían dependiendo de las cantidades que produce la

empresa dando un 80%.

113
Costo de servicio al cliente.

10. El cálculo de los costos de servicio al cliente empieza desde la posventa y venta.

Tabla 26.
Pregunta 10

Fuente: Elaboracion propia

Figura 12: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 10

Comentarios:

Según el grafico podemos ver que los encuestados respondieron que hay un 45% que están en

desacuerdo y un 45% en acuerdo que el costo de servicio al cliente inicia desde posventa y la

venta, esto se debe a que cada tienda tiene sus propios procedimientos y determinación desde

donde pueden calcular los costos de servicio al cliente.

Una logística adecuada en las tiendas y en toda la cadena de suministros, permite que el cliente

encuentre lo que quiere y cuando lo necesite, y así puede fidelizarlo o también se podrá

diferenciar de la competencia.

114
11. No cumplir con la entrega de los pedidos, genera la devolución de la mercadería por parte del

cliente.

Tabla 27.
Pregunta 11

Fuente: Elaboracion propia

Figura 13: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 11

Comentarios:

Según el grafico podemos determinar cuándo hay un incumplimiento en las entregas de los

pedidos nos lleva que los clientes nos devuelven las mercaderías, obteniendo como resultado de

50%. Esto quiere decir que deben dar una rápida respuesta a los incumplimientos, con contra

entregas según los nuevos requerimientos dándolo un valor agregado para su satisfacción del

cliente.

115
12. La rápida comercialización de la mercadería favorece a la calidad del servicio.

Tabla 28.
Pregunta 12

Fuente: Elaboracion propia

Figura 14: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 12

Comentario:

Según el grafico podemos determinar al existir una rápida distribución de la mercadería nos

llevaría a obtener un buen resultado en la calidad del servicio a nuestros clientes, como podemos

ver que hay un 85% que están en acuerdo.

En conclusión, podemos determinar que los costos de servicio al cliente al existir un buen

sistema de distribución y cumplimiento de los pedidos que nos permitiría brindar una calidad de

servicio a los clientes como podemos ver de las tres preguntas se ha obteniendo como resultado

un 60% de encuestados que están de acuerdo con el sistema de distribución.

116
Costo de almacenamiento.

13. El cálculo de los costos de almacenamiento, empieza desde el arribo de los productos hasta

su salida para su comercialización.

Tabla 29.
Pregunta 13

Fuente: Elaboracion propia

Figura 15: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 13

Comentarios:

Del total de los encuestados un 80%, está de acuerdo que los costos de almacenamiento

empiezan desde el arribo de los productos hasta las salidas para ser comercializados.

En los almacenes se realiza actividades que aporten un valor añadido, como personificar las

mercaderías, optimización de las labores llevadas a cabo en el almacén y un adecuado

mantenimiento de los stocks, donde se dará un importante ahorro de costos.

117
14. La buena distribución de los espacios en el almacén, permite reducir los costos logísticos de

stock.

Tabla 30.
Pregunta 14

Fuente: Elaboracion propia

Figura 16: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 14

Comentarios.

Según el grafico se puede determinar cuándo hay una adecuada distribución de espacios y un

orden de mercadería se estaría reduciendo los costos de almacenamiento ya que estaríamos

ahorrando mano de obra en la búsqueda de mercaderías, como podemos ver hay un 55% de los

encuestados que están de acuerdo.

118
En conclusión, los costos de almacenamiento de acuerdo a las dos preguntas podemos determinar

que hay un 67% que están en acuerdo en una buena distribución de la mercadería en el almacén.

Costos de abastecimiento y compras

15. El proceso de abastecimiento es el conjunto de actividades que permite identificar y adquirir

los bienes y servicios que la empresa requiere para su operación.

Tabla 31.
Pregunta 15

Fuente: Elaboracion propia

Figura 17: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 15


Comentarios:

Según el grafico podemos determinar que los encuestados en un 80% están de acuerdo que el

abastecimiento les permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la empresa requiere

para su operación.

119
En las ferreterías el abastecimiento es muy importante ya que con ellas las tiendas empiezan a

operar y darla las mejores alternativas a sus clientes.

16. El departamento de compras gestiona la adquisición de materiales para el funcionamiento de

la empresa.

Tabla 32.
Pregunta 16

Fuente: Elaboracion propia

Figura 18: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 16

Comentarios:

Según el grafico podemos ver que un 80% de encuestados está de acuerdo en que el

departamento de compras gestiona la adquisición de materiales para el funcionamiento adecuado.

120
De una buena gestión en las compras bajo la estrategia de disminución de costos y el incremento

de la eficiencia se aumentó los objetivos como encontrar usuarios más profesionales, en

productos de calidad.

17. El método del costeo tradicional, es el más apropiado para conseguir el cálculo de los costos

logísticos.

Tabla 33.
Pregunta 17

Fuente: Elaboracion propia

Figura 19: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 17

Cometarios:

Como podemos ver en el gráfico un 65% de los encuestados están de acuerdo que el método

tradicional es el más adecuado para la obtención de los costos logísticos.

121
El sistema tradicional usa los costos fijos y directos como variables.

18. El método de costeo por actividades, es el más apropiado para conseguir el cálculo de los

costos logísticos.

Tabla 34.
Pregunta 18

Fuente: Elaboracion propia

Figura 20: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 18


Comentarios:

Según el gráfico se puede determinar que el 50% de los encuestados están en desacuerdo, que el

método de costeo por actividades no es el más apropiado para calcular los costos logísticos.

En las ferreterías más se usó el costeo tradicional ya que el costeo por actividades consiste

efectuar un rastreo detallado del flujo de actividades, de las tiendas mediante la creación de

vínculos entre las actividades y los objetos del costo.

122
Cadena de suministros

Abastecimiento o compras

19. Un adecuado estudio del flujo de abastecimiento, perfecciona las técnicas de adquisición.

Tabla 35.
Pregunta 19

Fuente: Elaboracion propia

Figura 21: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 18

Comentarios:

De total de los encuestados un 80% está de acuerdo un adecuado estudio del flujo de

abastecimiento, perfecciona las técnicas de adquisición.

En las ferreterías las decisiones relacionadas con la gestión de abastecimiento son de carácter

estratégico, desde un punto de vista son capaces de cambiar puntos claves para las tiendas.

20. Una buena determinación en las adquisiciones, nos permite lograr la satisfacción del cliente.

123
Tabla 36.
Pregunta 20

Fuente: Elaboracion propia

Figura 22: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 20

Comentario:

Como podemos ver, los encuestados respondieron que un 75% están en acuerdo, esto se debe a

que cuando se hace una buena compra ya sea que el producto comprado cumpla todas las

especificaciones que se tiene y así logra una buena satisfacción de nuestros clientes.

Gestión de inventarios

21. El movimiento de los inventarios, mide la cantidad de veces que un inventario se renueva en

un periodo de tiempo.

124
Tabla 37.
Pregunta 21

Fuente: Elaboracion propia

Figura 23: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 21

Comentarios:

Según las respuestas de los encuestados el movimiento de los inventarios, mide el número de

veces que un inventario gira, dando como resultado del 50%.

En las tiendas ferreteras el control de inventarios es importante ya que los inventarios son el

aparato circulatorio del negocio de comercialización. Las organizaciones exitosas tienen gran

cuidado de proteger sus inventarios.

22. El inventario dañado mide el total de inventario sobre la cantidad de inventario dañado.

125
Tabla 38.
Pregunta 22

Fuente: Elaboracion propia

Figura 24. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 22

Comentarios:

Como podemos ver según las respuestas de los encuestados el inventario dañado mide la

cantidad de inventario dañado esto permitirá de poder determinar cuánto es la cantidad de

mercadería dañada para su devolución.

Almacenes

23. El ciclo de la recepción de la mercadería, mide el tiempo desde que se recibe la mercadería

hasta que se registre en el sistema.

126
Tabla 39.
Pregunta 23

Fuente: Elaboracion propia

Figura 25. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 23

Comentarios:

Un 75% de los encuestados está de acuerdo que el ciclo de recepción de mercaderías se mide

desde la descarga del camión hasta que se registre en el sistema.

24. La cantidad de mercadería despachada por hora, mide el número de productos recogidos.

Tabla 40.
Pregunta 24

Fuente: Elaboracion propia

127
Figura 26. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 24
Comentarios.
Según las respuestas de los encuestados se puede determinar que un 80% están en acuerdo que la

cantidad de mercadería despachada por hora mide el número de productos recogidos.

En el área de almacenes se utiliza un diseño de investigación no experimental, la información

recopilada sirve para poder medir los indicadores de gestión que son necesarios para ver el efecto

en los costos operativo de la empresa, donde se calcula el promedio de despachos por hora mide

el número de productos recogidos en almacén.

Producción

25. La mejora en los periodos de producción, desde la elaboración hasta el almacenamiento,

optimiza el movimiento de los inventarios.

Tabla 41.
Pregunta 25

Fuente: Elaboracion propia

128
Figura 27. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 25

Comentarios:

Del total de los encuestados un 60% están de acuerdo que la mejora en los periodos de

producción optimiza el movimiento de los inventarios.

En las tiendas la rotación de inventarios es muy importante ya que ayuda a mejorar el orden de

los productos por paleta en cada almacén y así se puede dar una buena información al área de

producción para no estoquearse de mercaderías.

26. La inspección de los procesos de fabricación, disminuyen los tiempos y costos.

Tabla 42.
Pregunta 26

Fuente: Elaboracion propia

129
Figura 28. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 26

Comentarios:

Un 65% de los encuestados está de acuerdo que una adecuada inspección de los procesos de

fabricación, disminuyen los tiempos y costos.

El control de los procesos de producción es el conjunto de actividades orientadas a transformar

los recursos, donde intervienen la información y la tecnología, que interactúan con personas, su

objetivo es la satisfacción de la demanda donde se podrá minimizar los costos y tiempos.

Distribución y transporte

27. Una buena comercialización de la mercadería, interviene en las ventas de la organización.

Tabla 43.
Pregunta 27

Fuente: Elaboracion propia

130
Figura 29. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 27
Comentarios:

Del total de los encuestados un 85% está de acuerdo en que una buena distribución de la

mercadería influye en las ventas de la empresa.

En las ferreterías la distribución oportuna es de manera cuantitativa permitiendo medir

cantidades movilizadas, eficacia de los procesos, utilización de recursos, y así poder determinar

las ventas en la empresa.

28. Una eficiente gestión de transporte, consiente en crear valor a la gestión de la cadena de

suministro y a los costos logísticos.

Tabla 44.
Pregunta 28

Fuente: Elaboracion propia

131
Figura 30. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 28

Comentarios:

Un 65% de los encuestados está de acuerdo en una eficiente gestión de transporte, consiste en

crear valor a la gestión de la cadena de suministro y a los costos logísticos.

La eficacia de la gestión de la cadena de suministros es identificada por todos los usuarios como

un elemento diferenciador, la gestión de transporte es un proceso fundamental dentro de la

estrategia logística es una pieza clave en la composición de las distintas áreas de los procesos

logísticos..

Servicio al cliente

29. Calcular el porcentaje de las solicitudes enviadas, mejora la precisión de la documentación.

Tabla 45.
Pregunta 29

Fuente: Elaboracion propia

132
Figura 31. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 28

Comentarios:

Un 80% de los encuestados está de acuerdo que al calcular el porcentaje de los pedidos enviados

mejora la precisión de la documentación.

En las tiendas mantener la documentación clasificad por pedidos nos ayuda a reducir los tiempos

de entregas por pedidos.

30. El costo promedio ayuda a determinar el costo total de los recursos.

Tabla 46.
Pregunta 30

Fuente: Elaboracion propia

133
Figura 32. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 30

Comentarios:

El costo promedio ayuda a determinar el costo total de los recursos, para esta pregunta hay un

total del 55% de los encuestados de acuerdo.

Para poder saber cómo se calcula un costo promedio, se calcula costo total de producción entre la

cantidad total e productos disponibles para la venta por unidad. También se calcula al obtener un

promedio en a base a los costos fijos y costos variables de la producción total, con ello se

determina un costo total por cada recurso.

Gestión financiera

31. Los Estados Financieros son analizados periódicamente con la finalidad de evaluar la

situación financiera de la empresa.

Tabla 47.
Pregunta 31

Fuente: Elaboracion propia

134
Figura 33. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 30

Comentarios:

Un 60% de los encuestados está de acuerdo en que los Estados Financieros sean analizados

periódicamente con la finalidad de evaluar la situación financiera de la empresa.

En las empresas ferreteras, se elaboran y preparan sus estados financieros oportunamente y con

información confiable y sus estados financieros son analizados periódicamente, realizándose un

análisis de los ratios obtenidos donde son solicitados por las entidades bancarias.

32. Un resultado en la razón circulante debe estar entre los valores 1 y 2 para considerarse

aceptable.

Tabla 48.
Pregunta 32

Fuente: Elaboracion propia

135
Figura 34. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 32

Comentarios:

Como podemos apreciar en el gráfico un 65% de los encuestados está en desacuerdo con que un

resultado en la razón circulante debe estar entre los valores 1 y 2 para considerarse aceptable,

esto se debe al desconocimiento de los entrevistados ya que esta ratio es mayormente evaluada

por la Gerencia de Finanzas para un buen análisis financiero.

33. El índice de apalancamiento son mediciones financieras que analiza la cantidad de capital

que ingresa en forma de deuda (prestamos).

Tabla 49.
Pregunta 33

Fuente: Elaboracion propia

136
Figura 35. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 33

Comentarios:

Como se puede apreciar un 70% de los encuestados está de acuerdo en que el índice de

apalancamiento son mediciones financieras que analiza la cantidad de capital que ingresa en

forma de deuda (prestamos).

El índice de apalancamiento es importante dado que las tiendas ferreteras dependen de la

combinación de capital y deuda para financiar sus operaciones, y conocer el monto de la deuda

que posee la empresa es muy útil para evaluar si puede pagar sus deudas a medida que estas

vencen.

34. Cuando calculamos las ratios de solvencia, es importante para realizar comparaciones con

empresas del mismo sector.

Tabla 50.
Pregunta 34

Fuente: Elaboracion propia

137
Figura 36. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 34

Comentarios:

Un 75% de los encuestados está de acuerdo en que cuando se calcula las ratios de solvencia, es

significativo para efectuar cotejos con organizaciones del mismo rubro.

En las ferreterías a la hora de calcular los ratios de solvencia, es muy importante realizar cotejos

con organizaciones del mismo rubro y del mismo tamaño, esto es debido a que otros sectores

pueden tener tendencia a tener unos ratios más elevados que otros.

35. El ROE es un indicador más preciso parar valorar la rentabilidad del capital.

Tabla 51.
Pregunta 35

Fuente: Elaboracion propia

138
Figura 37. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 35
Comentarios:

Según los resultados obtenidos podemos apreciar que un 75% de los encuestados está de acuerdo

que el ROE es un indicador más preciso parar valorar la rentabilidad del capital.

36. Si se consigue un ROA más alto es más rentable una empresa, pues se obtendría mejores

utilidades utilizando los mismos recursos.

Tabla 52.
Pregunta 36

Fuente: Elaboracion propia

139
Figura 38. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 36
Comentarios:

De los resultados obtenidos podemos apreciar que un 60% de los encuestados esta de acuerdos

que si se consigue un ROA más alto es más rentable una empresa, pues se obtendría mejores

utilidades utilizando los mismos recursos.

37. Los estados financieros son necesarios para construir los indicadores de rentabilidad.

Tabla 53.
Pregunta 37

Fuente: Elaboracion propia

Figura 39. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 37

140
Comentarios:

Podemos determinar que un 65% de los encuestados está de acuerdo en que los estados

financieros son necesarios para construir los indicadores de rentabilidad, podemos concluir que

los entrevistados desconocen los indicadores de rentabilidad ya que son evaluados por los

gerentes financieros y son los analizan estos indicadores de rentabilidad.

4.3. Caso práctico de la Empresa M&D Sector Ferretero

4.3.1. Introducción

La competencia en los Mercados Internacionales y de nuestro país, hacen que las empresas

tengan éxito en un entorno más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus

funciones internas, sino que hace necesario el intercambio de información entre empresas y con

los proveedores y clientes de manera más integrada utilizando enfoques que beneficien a todos

los actores de la cadena de suministro.

En la cadena de abastecimientos o a los negocios el almacenaje y manipulación de productos ha

adquirido una importante rentabilidad de una organización en el correcto uso de recursos, así

como la optimización de los sistemas para almacenar y manipular la mercadería es un espacio

importante en la planificación y desarrollo económico de la empresa.

El sistema ABC cumple con varias funciones, buscan la eficiencia del proceso logístico y la

eficacia de cómo se gestiona el almacén. Las mercaderías se almacenan bajo la importancia o de

acuerdo en el grupo que quede dentro de su clasificación. Actualmente en el Perú las tiendas

141
dedicadas a la implementación de los hogares. Tienen una estrategia clara y apuntando siempre

al beneficio de sus consumidores.

M&D S.A, desde el momento de su fundación, se ha consolidado como una de las tiendas más

sólidas del país, significando para el resto de la competencia, se basa en sus estadísticas y

actualiza constantemente su procedimiento para reducir costos y mantener a buen resguardo sus

productos teniendo como principal objetivo vender productos de calidad.

En el presente trabajo, conoceremos sobre el proceso de producción de la empresa que busca que

sus operaciones desde sus centros de distribución, almacenes de cada sucursal hasta la atención

al cliente sean más efectivas.

4.3.2. Antecedentes de la organización.

4.3.2.1. Nombre de la Organización.

El nombre de la organización en estudio es “M&D S.A”

4.3.2.2. Actividad económica.

La Empresa M&D S.A ofrece venta de materiales de construcción y mejoramiento del hogar.

Está conformado por dos marcas M&D Homecenter y M&D Constructor.

4.3.2.3. .Historia de la Organización.

En Perú, nuestra oficina central se encuentra en Lima: Av. Angamos 1805, Surquillo. Contamos

con 26 tiendas a nivel del territorio nacional, distribuidas de la siguiente manera:

142
Tabla 54.
Tiendas de M&D LIMA (12 tiendas, 1 Centro de distribución y 1 Call Center:
San Miguel (2004) Canta Callao (2008) San Juan de Lurigancho (2013)

Mega plaza (2005) Bellavista (20089 Villa el salvador (2014)

Centro de distribución Comas


Atocongo (2006) Angamos (2010)
(2016)

Javier Prado (2007) Jockey Plaza (2011) Y Call Center

Lima Centro (2008) Ate (2013)

Reconocimiento del negocio

M&D S.A, es una cadena de tiendas de mejoramiento del hogar, su domicilio fiscal Av.

Angamos 1805, Surquillo, y cuenta con 26 tiendas a nivel del territorio nacional, distribuidas de

la siguiente manera:

Ruc : 20389230725

Razón Social : M&D S.A

Página Web : http: //www.m&d.com

Tipo de organización : Sociedad Anónima

Fecha de labores : marzo del 2015

Actividad Comercial : M&D Homecenter para decoración y artículos para el hogar, M&D

Constructos para proyectos de construcción y remodelación del hogar.

143
Servicios y productos

M&D ofrece los siguientes productos

Tabla 55.
Productos y servicios que ofrece M&D
M&D Constructor M&D Homecenter

Para Casas Maderas

Terrazas Maderas

Muebles y Organizaciones Fijaciones

Pinturas Techumbre

Electrodomésticos Puertas y ventanas

Cerámicos Gasfitería

Iluminación Ferretería

Menaje Electricidad

Alfombras Materiales de construcción

Línea Blanca

Seguridad

Cortinas de Baño

Muebles de cocina

144
4.3.3. Estructura Organizacional

Figura 40. Organigrama de M&D SAC


Fuente: Organización M&D

Tamaño de la Organización.

Cantidad de colaboradores

6,800 empleados

Los trabajadores son homogéneos

Comité ejecutivo Perú

El comité de trabajo se realiza una reunión semanal de la búsqueda de información, para después

tener una reunión trimestral para ver la planeación estratégica, unas ves informados las

opiniones de las gerencias, para luego ser comunicados a los Directores por el Gerente General.

145
Planeamiento estratégico

M&D ha adaptado un plan estratégico s través de 3 principios.

a) Incremento. Desarrollarse de forma responsable, creando óptimos accesos, mejor

comunicación, las mejores mercaderías para todos los usuarios.

b) Rentabilidad. Para mantenerse en el medio hay que ser rentables, incrementando la

productividad nos lleva al triunfo.

c) Sostenibilidad. Es sustancial construir con el perfeccionamiento completo de los usuarios,

asesores, vendedores, disminuyendo el impacto de los procedimientos sobre el

medioambiente.

Temas estratégicos de sostenibilidad.

La planificación estratégica de M&D es homologada con las unidades de mejoramiento del

hogar para así contar una enumeración de tema importantes corporativos, con ello afirma que

todas las mercaderías estén gestionadas.

Compras Online

M&D se enfrenta a un escenario digital que los reta todos los días y en el cual vienen creciendo.

Misión. Desenvolvernos con convicción y sostenible, brindando las mejores mercaderías, los

servicios y asesorías teniendo los mejores precios en el medio, para lograr construir los

proyectos de nuestros usuarios.

Visión. Ser una organización líder en diseños para la casa y edificaciones para la mejora de la

calidad de vida, asimismo, sea la más buscada, recordada por toda la población.

146
Valores. REIR

En la organización se emplea.

Respeto. Son carismáticos, humildes y educados con todos los que visitan la tienda,

valoran la diversidad, confían y escuchan sin perjuicios.

 Ponte en el lugar de otro

 Actitud buena honda

 Trabajando en equipo

Excelencia

Son alineados al servicio, colocando al usuario siempre en el centro, hacen su trabajo con

profesionalismo, ayudan, transforman y está constantemente buscando la excelencia.

 Poner al cliente al medio honran sus compromisos

 Dando lo mejor

 Dando lo mejor de uno

Integridad

Son honestos, transparentes y juntos, buscan ser coherentes en lo que dicen

 Liderando con el ejemplo

 Siendo claros y transparentes

 Asegurando coherencia lo que dice y lo que hace

147
Planeamiento Estratégico

En la empresa han diseñado e implementado una estrategia de segmentación de mercado,

desarrollando un contenido de valor para cada público objetivo, ayudando a la categoría de

productos a relacionarse espontáneamente con las necesidades y aspiraciones de cada perfil

identificado a nuestros clientes.

En cada mercado, la empresa concibe su crecimiento como un avance continuo, pero respetuoso

con el entorno, involucrado con las necesidades de la comunidad y atento a la calidad de vida y

desarrollo de quienes se desempeñan en la organización.

La empresa busca logar un ambiente laboral grato, que potencie las capacidades y el desarrollo

de las personas. La empresa se está esforzando por medir y mitigar el impacto de sus

operaciones, el reporte de sostenibilidad de Perú, que incorpora todas sus actividades enfocadas

en la sostenibilidad durante el ejerció. Hoy en día M&D es uno de los principales conglomerados

de retail de América Lantina y la mayor organización de Chile, según su patrimonio bursátil.

Objetivos Generales

 Tratar directamente con proveedores para aminorar costos.

 Valor agregado a los productos para satisfacer a los clientes.

 Si hay una mercadería ofrecido en M&D y tenido por la competencia a través de un

anuncio comercial, a un costo más bajo, la empresa debe ofrecer a un costo igual ,

además dar un descuento del 10% sobre el precio de la competencia.

148
 Efectuó el plan M&D Online donde sus usuarios, tendrán toda la información en la

red, asi tendrán actuizada toda la información por cada sucursal. Además, se podría

ver todas las ventas realizadas diarias.

 Invierte en publicidad en los diferentes medios de comunicación, prensa, radio, TV,

internet, etc.

Infraestructura

Activos fijos

El sistema productivo de la organización. Clasificación.

M&D S.A actualmente ejecuta el sistema PUSH, ya que las órdenes de compra dependen de la

demanda de los diversos productos (ventas) que ofrece la empresa. Por eso se tiene que predecir

qué productos comprarán los clientes junto con la cantidad de bienes que serán comprados a su

vez, producirá suficientes productos para satisfacer la demanda prevista y vender, o empujar, los

productos hacia el consumidor.

Ventajas y desventajas del método utilizado.

Ventajas

 Una mejor administración de una economía a escala.

 Un control centralizado del stock, menores costos de stock y almacenaje y una mayor

calidad de servicio al cliente.

 Capacidad de stock para cumplir con las solicitudes de los usuarios.

 Las solicitudes de materia prima, se debe proyectar con más exactitud.

149
 Los requerimientos de materiales se pueden planear con más exactitud.

 La inversión en materia prima puede traducirse ágilmente e ingresos por ventas.

 La inversión en materiales puede traducirse más rápidamente en ingresos por ventas.

Desventajas:

 Cambio radical en los productos de demanda.

 Las ventas pueden ser impredecibles y variar de un año a otro.

 Creación de la lista de materiales de una mercadería definida.

 M&D S.A inicia la adquisición de sus productos a los diferentes proveedores

aplicando estrategias de negociación, buscando como objetivo principal la calidad del

producto, realiza convenios de grandes volúmenes con empresas extranjeras y

nacionales. Cuenta con una logística integrada, para la distribución de sus productos

evitando sobrecostos, desde el centro de distribución consolidan los despachos que

los proveedores no pueden hacer llegar a las tiendas destino, de acuerdo a los tipos de

unidades a transportar optimizan los espacios y aplican un sistema de paletizado que

ayuda a evitar mermas haciendo que el producto llegue en óptimas condiciones a su

destino.

 Proceso funcional de salida de mercancía.

 El área de logística tiene un centro de operaciones en el centro de distribución

ubicado en Lima, la mercadería tiene dos procedencias Nacional Importaciones.

 La solicitud de la mercadería se tiene las siguientes consideraciones:

150
 Elaboración de la estructura de árbol del material seleccionado.

 Programación del cuadro de requerimientos para la producción.

151
Tabla 56.
Actividades del proceso de producción de M&D
Etapas Actividad Descripción

Solicitar a gerencia la Se realiza el RQ indicando las


1. Requerimiento de
compra de recepción de características técnicas del productos
productos
un producto que requiere
2. Aceptación de Se verifica la OC + guía de remisión y
Revisión de productos
mercadería estado de productos solicitados
Con la utilización de maquinarias y
Ordenamiento de recurso humano se realiza la
3.Almacenamiento
productos distribución de cada producto en los
anaqueles y/o sectores respectivos
Se colocan los productos en las vitrinas
4. Exhibición de Exposición de
de exhibición de acuerdo al volumen y
productos productos
capacidad que requieren
Según la necesidad y criterio del cliente
5. Entregas de Servicio de Pre y se despachan las solicitudes del cliente,
producto al cliente Posventa teniendo en cuenta el nivel de
productividad en el servicio atención
Fuente: Elaboración propia

 Los principales proveedores.

Figura 41. Principales proveedores de M&D

152
Depreciación

Local, equipo y propiedades.

La propiedad, Local y equipos son registrados al costo y se muestran netos de su depreciación

acumulada, menos por los terrenos ya que no son medios de realizar la depreciación.

La depreciación comienza cuando los bienes se encuentran disponibles para ser utilizados, esto

es, cuando se encuentran en la ubicación y en las condiciones necesarias para operar. La

depreciación es calculada linealmente durante la vida útil, hasta llegar a su costo de precio de su

valor residual,

Tabla 57.
Rango de depreciación

Las vidas útiles de los activos intangibles son:

Tabla 58.
Vidas útiles de los activos intangibles

153
La composición de propiedades, plata y equipo

Tabla 59.
Composición de propiedades, planta y equipo

Cifras económicas

Para la empresa es muy importante mantener un desempeño económico de crecimiento, donde

permite a la empresa a seguir desarrollando una relación fuerte y duradera con sus proveedores.

El desempeño económico se trabaja en base a tres pilares, rentabilidad, crecimiento y

sostenibilidad a través de estos se busca un impacto ambiental social y económico equilibrado.

154
Tabla 60.
Valor económico generado y distribuido
VALOR ECONOMICO GENERADO Y DISTRIBUIDO
2018 2017
Impacto económico
(Soles) (soles)
Valor económico directo creado (VEC)

a) Ingreso 1,694,952,387 1,682,495,741

Valor económico distribuido (b)

b) Costos operativos (pago a proveedores) 1,346,100,569 1,410,022,422

C) Retribución a asesores (as) 200,350,018 187,389,367

d)Pago a proveedores de fondos 48,179,257

e) Pagos a gobiernos 22,921,568 16,828,703

f) Inversiones en la comunidad 448,519 776,452

Total del valor económico distribuido 1,617,999,931 1,615,016,944

Valor Económico retenido (VER=VEC-VED) 76,952,456 67,478,797

En el cuadro posterior podremos ver las ventas mensuales promedio del periodo 2017 por cada

producto ferretero, y sus respectivos costos de adquisición por la mercadería

155
Tabla 61.
Ventas mensuales promedio periodo 2017
Costo de Participación %
Productos Venta
Adquisición en la venta
Aire libre Jardín y Mascotas 2,597,000 1,194,620.00 11.09%
Automóvil 2,348,000 1,080,080.00 10.02%
Baño y cocina 3,250,600 1,495,276.00 13.88%
Construcción y acabados 937,000 431,020.00 4.00%
Decoración e iluminación 784,500 360,870.00 3.35%
Electro hogar y climatización 1,250,000 575,000.00 5.34%
Herramientas y maquinaria 1,670,000 768,200.00 7.13%
Muebles y organización 4,493,600 2,067,056.00 19.19%
Pisos , pinturas y terminaciones 1,300,500 598,230.00 5.55%
Servicio Hogar 4,790,700 2,203,722.00 20.45%
Total 23,421,900 10,774,074 100.00%

En un promedio mensual las ventas mensuales son del 20% del Servicio de hogar, en un segundo

lugar esta los Muebles y organización con un 19%.

Participacón porcentual por tipo de producto


por mes
11.09%
20.45%
10.02%
5.55%
13.88%
19.19%

4.00%
3.35%
7.13% 5.34%
Aire libre Jardín y Mascotas Automóvil
Baño y cocina Construcción y acabados
Decoración e iluminación Electro hogar y climatización
Herramientas y maquinaria Muebles y organización
Pisos , pinturas y terminaciones Servicio Hogar

Figura 42. Participación porcentual por tipo de producto por mes


Fuente: Elaboración propia

156
Los costos de adquisición de la mercadería tienen un porcentaje promedio de 46% sobre el total

de las ventas mensuales, para ver el caso práctico los costos logísticos tienen una menor

responsabilidad exilando entre 6% hasta el 20% sobre el total de las ventas. Para este caso los

costos logísticos serán tratados con la metodología de costeo tradicional y costeo basado por

actividades, como costos indirectos de fabricación.

A continuación, veremos las ventas anuales:

Tabla 62.
Ventas anuales
Costo compra
Productos Venta mensual venta anual
mercadería
Aire libre Jardín y Mascotas 2,597,000 31,164,000 14,335,440
Automóvil 2,348,000 28,176,000 12,960,960
Baño y cocina 3,250,600 39,007,200 17,943,312
Construcción y acabados 937,000 11,244,000 5,172,240
Decoración e iluminación 784,500 9,414,000 4,330,440
Electro hogar y climatización 1,250,000 15,000,000 6,900,000
Herramientas y maquinaria 1,670,000 20,040,000 9,218,400
Muebles y organización 4,493,600 53,923,200 24,804,672
Pisos , pinturas y terminaciones 1,300,500 15,606,000 7,178,760
Servicio Hogar 4,790,700 57,488,400 26,444,664
Total 23,421,900 281,062,800 129,288,888
Fuente: Elaboración propia

El costo de compra de la mercadería es relacionado con el 46 % de las ventas anuales.

157
4.3.4. Costeo Tradicional

4.3.4.1. Definición

Este sistema de costeo divide los gastos de la empresa en costos de elaboración, las cuales son

trasladadas a las mercaderías en gastos de administración y ventas.

El costeo tradicional utiliza permanente un juicio de comercialización de los costos fijos a las

mercaderías, por lo común horas hombres, hora maquina trabajada o volúmenes fabricados.

Se asigna los costos indirectos de fabricación usando como base una medida de volumen.

4.3.5. Procedimientos del sistema de costeo tradicional.

M&D determina los costos logísticos de acuerdo al método de costeo tradicional. Asimismo,

importa sus productos a través de incoterm “FOB”, lo que incurre en sus costos indirectos de

producción, dado que la mano de obra y materia prima están inmersos en los costos de

mercadería importada. A continuación presentamos los tipos de cotos logísticos para la cadena

de suministros, los cuales son:

4.3.5.1. Costos de compras.

Para el abastecimiento, el documento válido para hacer las adquisiciones, despachos y pagos es

la orden de compra aprobada por M&D.

158
Los despachos de los productos deben estar debidamente respaldados por la orden de compra

vigente, la copia de la misma deber ir acompañada con el original de la Guía de remisión.

La empresa desde su embalaje y dimensiones asigna los costos de sus productos, asimismo,

determina una breve descripción del producto y el código de la barra de la mercadería. Su

envase debe estar en perfectas condiciones para su exposición y comercialización y con el

rotulado de la descripción de la mercadería.

Generador de cobro

Nuestro proveedor debe generar cobros de sus mercaderías transferidas y entregadas de acuerdo

a la documentación solicitada “Facturas más nota de crédito”.

Órdenes de compra.

Para dar validez a las mercaderías recibidas serán a través de las órdenes de compra emitida por

la tienda M&D S.A.

Precios

Para determinar la lista de precios de las mercaderías, nuestros proveedores tendrán que

mantener sus precios 60 días posteriores a su entrega y su confirmación de la Gerencia General

de M&D.

Devoluciones de productos.

159
La empresa podría devolver a sus proveedores todas aquellas que no cumplan con las

especificaciones dadas, ya sea por deterioro, dificultades de embalaje, productos faltantes, baja

rotación de las mercaderías, nuevas temporadas, sobre stock almacenadas en las tiendas.

La empresa garantiza las devoluciones de las mercaderías de sus clientes y deben ser aceptadas

por sus proveedores, de acuerdo a las garantías que rigen. Además, tienen el derecho de devolver

las mercaderías entregadas en exceso por el proveedor, esto de acuerdo a la orden de compra.

4.3.5.1.1. Total de remuneraciones por departamento de compras

CALCULO DE REMUNERACIONES/ DEPARTAMENTO DE COMPRAS


MO/ MO/ MO/ Días/ S/ Horas Sueldo Asig Total
Cargo Comisiones
Hora Día Semana laborados Mensual extras Extra Fami Sueldo

Analista de compras 20.00 160.00 960.00 30 4,800.00 0.00 0.00 0.00 93.00 4,893.00

Asistente de compras 15.00 120.00 720.00 30 3,600.00 5.00 675.00 0.00 93.00 4,368.00

Asistente de oficina 10.00 80.00 480.00 30 2,400.00 7.00 630.00 0.00 93.00 3,123.00

Para concluir la mano de obra se considera para las planillas de todos aquellos encargados en la

gestión de compras.

160
4.3.5.1.2. Total de remuneraciones por departamento de compras

GASTOS POR GESTION DE PEDIDOS

CONCEPTO CANTIDAD P.UNIT TOTAL/MES TOTAL/ANUAL

Flete 30 4,800.00 144,000.00 1,728,000.00

Seguro 30 890.00 26,700.00 320,400.00


Supervisión 30 850.00 25,500.00 306,000.00
Servicio de limpieza del almacén 30 230.00 6,900.00 82,800.00

Almacenaje 30 2,500.00 75,000.00 900,000.00


Descarga y mov. 30 860.00 25,800.00 309,600.00
Contenedor 30 3,700.00 111,000.00 1,332,000.00
Advolen 1 370,000.00 370,000.00 4,440,000.00
Combustible 200 12.90 2,580.00 30,960.00
Alquiler de tienda 48 19.00 912.00 10,944.00
Telefonía móvil 2700 0.10 270.00 3,240.00
Útiles de oficina 1 320.00 320.00 3,840.00
Servicio de energía 2500 0.15 375.00 4,500.00
Servicio de internet 1 150.00 150.00 1,800.00
Total Gastos 789,507.00 9,474,084.00

Para el autor (Estrada Mejía, Restrepo de Ocampo, & Ballesteros Silva, 2010). “En el costo por

adquisición de productos están inmersos los gastos del área de adquisiciones”.

Cálculo de remuneraciones por departamento de compras.

4.3.5.1.3. Depreciación de los activos fijos de la gestión de compras

DEPRECIACIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS UTILIZADOS EN LA GESTIÓN DE COMPRAS

Valor Depreciació
Fecha Tasa Cantid Depreciació Total
Equipo Inicial/Equip Valor total n del
Adquisición Depreci ad n mensual Depreciación
o ejercicio
Mac 04.01.2017 25% 4 2,300.00 9,200.00 191.67 2,300.00 4,600.00
Computadoras 04.01.2017 25% 2 1,800.00 3,600.00 75.00 900.00 1,800.00
Impresoras 02.01.2017 25% 1 2,000.00 2,000.00 41.67 500.00 1,000.00
Proyectores 02.01.2017 25% 1 3,200.00 3,200.00 66.67 800.00 1,600.00
Total 9,300.00 18,000.00 375.00 4,500.00 9,000.00

Para determinar, los costos de compra se consideran la depreciación de los equipos utilizados en

el mismo departamento.

161
Los equipos se pusieron en el mes de enero hasta diciembre 2018 y se calculó por los dos años.

Estos costos logísticos bajo el método de costeo tradicional es el importe de la planilla S/

33,129.07, el gasto de gestión de pedidos es de S/ 789,507.00 y la depreciación de los equipos es

de S/ 375,00 llegando a sumar por mes de S/ 823,011.07. Según el método del costo de compras

para el año 2018, la organización desembolso un total de S/ 9, 876,132.80 anuales.

4.3.5.2. Costo de almacenamiento.

Para reducir o eliminar los costos de almacenamiento, debemos tener en cuenta lo siguiente: se

debe clasificar las paletas que llevan la mercadería al muelle de expedición, las cuales no

deberían tocar el suelo, con esto se reducirían la posibilidad que se cometan errores o

discrepancia. Si la cantidad solicitada es menor a una paleta se debe clasificar las cajas por punto

de envió.

Asimismo, es necesario eliminar o sustituir el reparto de mercadería recibida la cual se debe

identificar en el punto de inducción y destino si existiera la post clasificación. De esta manera

podemos determinar física y electrónicamente que se ha completado el traslado de un punto a

otro.

Consolidación y expedición

En este proceso no hay cambios de paletas, se embalan, identifican y cargan en sentido contrario

a la ruta de reparto para su traslado.

162
Aplicación. Para aumentar la productividad, y sacar el máximo partido al concepto, la única

solución es eliminar las distancias recorridas. Instalando un sistema de clasificación automático

podemos hacer que los operarios no se desplacen y almacenen unos rendimientos de hasta 6.000

cajas/hora. Este rendimiento se alcanza con un clasificador de zapatas deslizantes con una

configuración estándar.

En el cuadro podemos ver el detalle de la planilla que son supervisores, controladores, operarios,

montacarguistas, auxiliar de seguridad.

4.3.5.2.1. Total de remuneraciones según departamento por almacenamiento.

CALCULO DE REMUNERACIONES/ DEPARTAMENTO DE ALMACENAMIENTO


MO/ MO/ MO/ Días/ S/ Horas Sueldo Asig Total
Cargo Comisiones
Hora Día Semana laborados Mensual extras Extra Fami Sueldo
Supervisor 15.56 124.48 746.88 30.00 3,734.40 0 0.00 0.00 93.00 3,827.40
Digitador de piso 7.00 56.00 336.00 30.00 1,680.00 1 63.00 0.00 93.00 1,836.00
Operario de recepción 5.00 40.00 240.00 30.00 1,200.00 2 90.00 0.00 93.00 1,383.00
Operario de almacén 5.00 40.00 240.00 30.00 1,200.00 8 360.00 0.00 93.00 1,653.00
Operario de despacho 6.00 48.00 288.00 30.00 1,440.00 4 216.00 0.00 93.00 1,749.00
Montacarguista 8.00 64.00 384.00 30.00 1,920.00 5 360.00 0.00 93.00 2,373.00
Auxiliar de seguridad 5.00 40.00 240.00 30.00 1,200.00 4 180.00 0.00 93.00 1,473.00

Sub seguro
Cargo Gratifi Vacaciones C.T.S Essalud SCTR Subtotal TOTAL Trabaja Total Mes Total Año
Total Vida
Supervisor 637.90 318.95 425.27 1,382.12 460.49 80.38 244.95 785.82 5,995.33 1.00 5,995.33 71,943.99
Digitador de piso 306.00 153.00 204.00 663.00 210.87 38.56 117.50 366.93 2,865.93 1.00 2,865.93 34,391.16
Operario de recepcion 230.50 115.25 153.67 499.42 152.95 29.04 88.51 270.50 2,152.92 4.00 8,611.68 103,340.12
Operario de almacen 275.50 137.75 183.67 596.92 161.72 34.71 105.79 302.23 2,552.14 8.00 20,417.15 245,005.84
Operario de despacho 291.50 145.75 194.33 631.58 186.44 36.73 111.94 335.11 2,715.69 5.00 13,578.45 162,941.45
Montacarguista 395.50 197.75 263.67 856.92 249.92 49.83 151.87 451.63 3,681.54 4.00 14,726.18 176,714.12
Auxiliar de seguridad 245.50 122.75 163.67 531.92 155.87 30.93 94.27 281.08 2,285.99 2.00 4,571.99 54,863.86
70,766.71 849,200.54

163
Mensualmente la planilla de los costos de almacenamiento es de 70,766.71 soles, y la planilla

anual es de 849,200.54.

Los egresos por existencias de las distintas unidades de medida lo podemos ver en los cuadros

más adelante.

4.3.5.2.2. Egresos por existencias.

GASTOS POR GESTION DE ALMACENAMIENTO


CONCEPTO CANTIDAD P.UNIT TOTAL/MES TOTAL/ANUAL
Papel 28 6 168.00 2,016.00
Cintas masketing 2,600 1 2,600.00 31,200.00
Papel corrugado 60,000 1.2 72,000.00 864,000.00
Cartuchos para impresora 260 35 9,100.00 109,200.00
Celofan 3,100 0.7 2,170.00 26,040.00
Útiles 2,500 1.2 3,000.00 36,000.00
Etiquetas 100 7 700.00 8,400.00
Bolsas polipropileno 600,000 0.22 132,000.00 1,584,000.00
Seguros contra incendio 12 3,000.00 36,000.00 36,000.00
Servicio de limpieza 1 3,600.00 3,600.00 43,200.00
Extintor 10 160.00 1,600.00 1,600.00
Seguros 12 7,000.00 84,000.00 84,000.00
Alquiler contra incendio 1 400.00 400.00 4,800.00
Paletas 45 29.00 1,305.00 15,660.00
Combustible 80 12.10 968.00 11,616.00
Cuchilloa 60 1.50 90.00 1,080.00
Licencia 10 150.00 1,500.00 18,000.00
Tinta para sello 80 12.00 960.00 11,520.00
Pastilla 30 1.00 30.00 360.00
Mantenimiento Montacarga 3 150.00 450.00 5,400.00
Mantenimiento de aire 2 120.00 240.00 2,880.00
Consumo de energia 1 3,500.00 3,500.00 42,000.00
Arbitrios 1 1,600.00 1,600.00 19,200.00
357,981.00 2,958,172.00

164
Para el caso, los gastos de almacenamiento tienen relación con los recursos y suministros que se

consumen durante la operación.

4.3.5.2.3. Depreciación de los activos utilizados en el almacenamiento.

DEPRECIACIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS UTILIZADOS EN LA GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO

Fecha Tasa Valor Depreciaci Depreciación Total


Equipo Cantidad Valor total
Adquisición Depreci Inicial/Equipo ón mensual del ejercicio Depreciación

Montacargas 04.01.2016 20% 4 50,100.00 200,400.00 3,340.00 40,080.00 80,160.00


Laptop 04.01.2016 25% 2 2,500.00 5,000.00 104.17 1,250.00 2,500.00
Computadoras 02.01.2010 25% 2 1,900.00 3,800.00 79.17 950.00 1,900.00
Impresoras 02.01.2011 25% 2 2,200.00 4,400.00 91.67 1,100.00 2,200.00
Pistola registradora 02.01.2012 10% 8 1,600.00 12,800.00 106.67 1,280.00 2,560.00
Etiquetadoras 02.01.2013 10% 4 2,600.00 10,400.00 86.67 1,040.00 2,080.00
Carretilla hidráulica 02.01.2014 10% 9 1,900.00 17,100.00 142.50 1,710.00 3,420.00
Racks metálicos 02.01.2015 10% 6 3,100.00 18,600.00 155.00 1,860.00 3,720.00
Total 65,900.00 272,500.00 4,105.83 49,270.00 98,540.00

Tenemos los principales gastos por depreciación del almacenamiento son los montacargas.

El depósito de Pro tiene una superficie de 1200 m2.

En un mes se cuenta con un costo logístico por almacenamiento promedio mensual de

432,853.54 soles y por todo el periodo es de 3, 856,642.54 soles. El almacén recibe un promedio

de 30 toneladas al mes, un contenedor descarga 2,500 cajas en promedió. Según los datos

logísticos podremos ver la repartición de participación promedio por cada contenedor.

4.3.5.3. Costos por distribución.

Para los costos de distribución concierne al cobro estipulado con los proveedores por la

prestación de servicios logísticos o almacenamiento prestado por la empresa, para esto representa

165
un beneficio y ahorro en los costos por distribución para el proveedor y radica en manipular,

comercializar, trasladar de manera centralizada la mercadería desde un centro de distribución

hacia las tiendas de comercialización.

Promociones especiales. En coordinación con cada proveedor se pactara las promociones a

establecerse, lo cual, se hará la comunicación por escrito la misma que el proveedor deberá

aceptar o negar dicha propuesta.

A continuación, podemos ver la estructura de la planilla donde el equipo lo compone 10 choferes

con sus respectivos auxiliares y dos supervisores de distribución.

4.3.5.3.1. Total de remuneraciones del departamento de distribución.

CALCULO DE REMUNERACIONES/ DEPARTAMENTO DE DISTRIBUCION


MO/ MO/ MO/ Días/ S/ Horas Sueldo Comisione Asig Total
Cargo
Hora Día Semana laborados Mensual extras Extra s Fami Sueldo
Chofer 8.00 64.00 384.00 30.00 1,920.00 8 576.00 0.00 93.00 2,589.00

Auxiliar de reparto 5.00 40.00 240.00 30.00 1,200.00 6 270.00 0.00 93.00 1,563.00

Supervisor de Distribución 17.50 140.00 840.00 30.00 4,200.00 0 0.00 0.00 93.00 4,293.00

Vacacione Sub seguro


Cargo Gratifi C.T.S Essalud SCTR Subtotal TOTAL Trabaja Total Mes Total Año
s Total Vida
Chofer 431.50 215.75 287.67 934.92 256.94 54.37 165.70 477.01 4,000.92 10.00 40,009.24 480,110.90

Auxiliar de reparto 260.50 130.25 173.67 564.42 158.80 32.82 100.03 291.65 2,419.07 10.00 24,190.69 290,288.30

Supervisor de Distribución 715.50 357.75 477.00 1,550.25 517.52 90.15 274.75 882.43 6,725.68 2.00 13,451.36 161,416.26

77,651.29 931,815.46

El costo por planilla asciende a 77,651.29 soles por mes y 93,815.46 soles anuales, la carga

laboral es sobre el factor 1.6.

166
4.3.5.3.2. Gastos de distribución.

GASTOS POR GESTION DE DISTRIBUCION

CONCEPTO CANTIDAD P.UNIT TOTAL/MES TOTAL/ANUAL


Papel 55 5.00 275.00 3,300.00
Uniforme 35 15.00 525.00 6,300.00
Casco 20 16.00 320.00 320.00
Chaleco 20 16.00 320.00 3,840.00
Bota 20 17.00 340.00 340.00
SOAT 10 250.00 2,500.00 2,500.00
Seguro contra robo 10 3,300.00 33,000.00 33,000.00
Extintor 10 180.00 1,800.00 1,800.00
Combustible 2,183 12.80 27,942.40 335,308.80
Telefonía móvil 1 5,000.00 5,000.00 60,000.00
Mantenimiento 10 330.00 3,300.00 39,600.00
Movilidad 25 210.00 5,250.00 63,000.00
Multas 7 160.00 1,120.00 13,440.00

Alimentos 450 10.00 4,500.00 54,000.00

Servicio de Resguardo 200 190.00 38,000.00 456,000.00


124,192.40 1,072,748.80

Los principales gastos de distribución se componen principalmente por el servicio de resguardo y

por los seguros contra incendio, generando un desembolso al mes de S/ 124,192.40 soles y

anualmente un promedio de S/ 1, 072,748.80 soles por los costos logísticos de distribuciones.

El componente principal se calcula multiplicando los 25 días de reparto por los resguardos

diarias (10).

Resguardo Días de
Concepto Veces al mes
por día reparto
Nro. de policías 10
25 250
Zona por C/ policía 1

167
El combustible para cada uno de los furgones. El consumo se calcula por los kilómetros de

recorrido por cada furgón en cada zona asignada. Podemos ver las zonas por lugares de arribo,

kilómetros recorridos y jurisdicciones de entrega.

Los furgones inician su recorrido del almacén del Distrito de Pro, hacia sus distintas zonas

asignados, retornando al término del día para su entrega de las guías de remisión.

Para encontrar el total de la depreciación de los vehículos de transporte se toma una tasa del

20%, donde transcurrido los 5 años, el vehículo se habrá depreciado teniendo a la actualidad un

valor contable de 0 soles.

4.3.5.3.3. Depreciación de los activos utilizados en la distribución.

DEPRECIACIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS UTILIZADOS EN LA GESTIÓN DE DISTRIBUCION

Fecha Tasa Valor Depreciación Depreciación Total


Equipo Cantidad Valor total
Adquisición Depreci Inicial/Equipo mensual del ejercicio Depreciación

Furgones 04.01.2016 20% 10 90,000.00 900,000.00 15,000.00 180,000.00 360,000.00

Total 90,000.00 900,000.00 15,000.00 180,000.00 360,000.00

Los egresos por la desvalorización de los vehículos se inician desde la adquisición (enero 2015)

fecha en la cual entraron en funcionamiento en el reparto de las mercaderías de la organización.

Los cuales tuvieron un costo de $ 25,714.29 mil dólares americanos por cada vehículo, dando en

moneda nacional un total de S/ 90,000.00 soles, al tipo de cambio de S/ 3.50 soles por dólar,

dando una provisión mensual por la desvalorización de S/ 15,000.00 soles por los 10 vehículos,

se puede decir que la misma cantidad de vehículos se deprecian un total de S/ 180,000.00 soles

por año y de cada vehículo la desvalorización es de S/ 18,000.00 nuevos soles al año.

168
4.3.5.4. Costo por servicio al cliente.

M&D realiza una gestión de calidad de productos desde su incorporación hasta la posventa,

Cuidando la mejor seguridad de los usuarios, tener un buen stock en los almacenes y sucursales.

La empresa busca cumplir con todas las mediditas Nacionales e Internacionales detallados para

los usuarios, trabajando con organizaciones especializadas,

Por no tener una buena gestión en los procesos de almacenamiento se formaría un costo oculto

que afectaría el margen de rentabilidad del ejercicio.

4.3.5.4.1. Costo por servicio al cliente.

COSTOS POR SERVICIO AL CLIENTE


CONCEPTO
CANTIDAD P.UNIT TOTAL/MES TOTAL/ANUAL
Combustible
250 13.00 3,250.00 39,000.00
Peaje 150 10.00 1,500.00 18,000.00

4,750.00 57,000.00

Para encontrar el total del servicio al cliente se ha tenido en cuenta la cantidad de veces que un

vehículo sale del depósito hacia las zonas de entrega. Para ello, se calcula el promedio de una

(01) salida por día por veinticinco (25) días de reparto, el cual resulta veinticinco (25) veces por

vehículo de reparto. Podemos ver si una unidad durante su recorrido cruza 6 veces los peajes,

tenderemos un total de 150 desembolsos de peaje en un mes (6 x 25 días), el total de

combustible utilizado por los retornos de las mercaderías es de 10 galones, multiplicado por los

(25) días al mes de entregas, dando un total de 250 galones de combustible utilizados.

169
4.3.5.4.2. Informe logística inversa.

HOJA DE RUTA LOGISTICA INVERSA


Punto de Total
Punto de partida Km Km x Mes
Llegada Galon Mes

Planta Pro Cliente 70 1750 117

Planta 70 1750 117


Cliente
Total km recorridos por mes 233
-

Según el cuadro podemos ver los Km. por mes donde multiplicando los 70 Km. del punto de

inicio hacia el cliente por los 25 días de distribución, se tendrá 1750 Km. por ida, a estos Km. se

divide los 15 Km. que dura el consumo de un galón lo que da un resultado de 117 galones. Del

mismo modo, se calcula para el retorno del vehículo, que es desde el cliente hacia el almacén.

Aplicación del método tradicional a los costos logísticos

Para hallar los costos indirectos a través del método tradicional, es importante recabar la

información respecto a los desembolsos por los costos logísticos que fueron elaborados en el

siguiente cuadro.

4.3.5.5. Distribución de costos por procesos.

ASIGNACION DE COSTOS POR PROCESOS


Servicio al Total por
Factores Compras Alamacenamiento Distribución
cliente Actividades
Gastos de personal 397,548.80 849,200.54 931,815.46 49,800.00 2,228,364.80
Gastos Aduaneros 4,978,800.00 4,978,800.00
Tributo 4,440,000.00 19,200.00 13,440.00 18,000.00 4,490,640.00
Combustible 30,960.00 11,616.00 398,308.80 39,000.00 479,884.80
Suministró 2,689,116.00 54,000.00 2,743,116.00
Energía 4,500.00 42,000.00 46,500.00
Telefonía 3,240.00 60,000.00 63,240.00
Internet 1,800.00 1,800.00
Seguros 120,000.00 35,500.00 155,500.00
Mantenimiento 8,280.00 39,600.00 47,880.00
Limpieza 43,200.00 43,200.00
Licencia 18,000.00 18,000.00
Útiles de oficina 14,784.00 4,800.00 3,300.00 22,884.00
Seguridad 1,960.00 468,600.00 470,560.00
Depreciación 4,500.00 49,270.00 180,000.00 233,770.00
Costo por procesos 9,876,132.80 3,856,642.54 2,184,564.26 106,800.00 16,024,139.60
% Participacion por proceso 61.63% 24.07% 13.63% 0.67% 100.00%

170
Se suma los costos indirectos de fabricación en relación con los procesos de adquisiciones,

almacenamiento, distribución y servicio al cliente.

Todo suma en total de S/ 16,024, 139,60 soles que es el total de horas hombre del periodo 2018,

para este caso se calcula con horas hombres de 126,800 HH, dando como coeficiente de 126,37.

4.3.5.6. Cálculo del factor de cuota de costos

DETERMINACION DEL COEFICIENTE DE CUOTA DE COSTOS


Concepto CIF por mes CIF Anual
Compras 823,011.07 9,876,132.80
Almacenamiento 321,386.88 3,856,642.54
Distribución 182,047.02 2,184,564.26
Servicio al cliente 8,900.00 106,800.00
Importe 1,335,344.97 16,024,139.60
Total horas hombre 10,566.67 126,800.00
Coeficiente de aplicación 126.37 126.37

Una vez calculado el coeficiente de las cuotas de los costos, el cual equivale a S/ 126.37 soles,

para después poder calcular los costos indirectos que serían por cada producto.

171
4.3.5.7. Cálculo del importe de costos indirectos por producto

DETERMINACION DEL IMPORTE DE COSTOS INDIRECTOS POR PRODUCTO

Horas Coeficiente de
Compras Importe Participacion
Hombre aplicacion
Aire libre Jardín y Mascotas 14,059.47 126.37 1,776,742.73 11.09%

Automóvil 12,711.45 126.37 1,606,388.88 10.02%

Baño y cocina 17,597.89 126.37 2,223,904.47 13.88%

Construcción y acabados 5,072.67 126.37 641,050.42 4.00%

Decoración e iluminación 4,247.08 126.37 536,717.24 3.35%

Electro hogar y climatización 6,767.17 126.37 855,189.99 5.34%

Herramientas y maquinaria 9,040.94 126.37 1,142,533.83 7.13%

Muebles y organización 24,327.17 126.37 3,074,305.40 19.19%

Pisos , pinturas y terminaciones 7,040.56 126.37 889,739.67 5.55%

Servicio Hogar 25,935.59 126.37 3,277,566.96 20.45%


126,800.00 126.37 16,024,139.60 100%

Al encontrarse el coeficiente, se puede establecer los costos indirectos a cada modelo de

mercadería.

Para determinar el coeficiente se procedió a evaluar los costos indirectos de elaboración que

absorbe cada modelo de mercadería según el método de costeo tradicional, se ha expuesto los

importes del CIF anual por cada tipo de producto, es así que se calculó el porcentaje de

participación de los cuales cada uno tiene concordancia con el consumo total los CIF anuales.

Los costos unitarios por cada producto según el CIF, de acuerdo al método de costeo tradicional

se obtienen lo siguiente.

172
4.3.5.8. Método de costeo tradicional
METODO DE COSTEO TRADICIONAL
Determinación del costeo unitario de Aire libre Jardín y Mascotas
Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 14,335,440.00 650,000.00 22.05 88.97%
Costos ind Fabricacion 1,776,742.73 650,000.00 2.73 11.03%
Total 16,112,182.73 650,000.00 24.79 100%

Determinación del costeo unitario de Automóvil


Elemento Inversión Unidades Costo Unir Representación
MP+MOD 12,960,960.00 650,000.00 19.94 88.97%
Costos ind Fabri 1,606,388.88 650,000.00 2.47 11.03%
Total 14,567,348.88 650,000.00 22.41 100%

Determinación del costeo unitario de Aire Baño y cocina


Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 17,943,312.00 1,550,000.00 11.58 88.97%
Costos ind Fabri 2,223,904.47 1,550,000.00 1.43 11.03%
Total 20,167,216.47 1,550,000.00 13.01 100%

Determinación del costeo unitario de Construcción y acabado


Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 5,172,240.00 780,000.00 6.63 88.97%
Costos ind Fabri 641,050.42 780,000.00 0.82 11.03%
Total 5,813,290.42 780,000.00 7.45 100%

Determinación del costeo unitario de Decoración e iluminaciones


Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 4,330,440.00 780,000.00 5.55 88.97%
Costos ind Fabri 536,717.24 780,000.00 0.69 11.03%
Total 4,867,157.24 780,000.00 6.24 100%

Determinación del costeo unitario de Electro hogar y climatizaciones


Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 6,900,000.00 1,500,000.00 4.60 88.97%
Costos ind Fabri 855,189.99 1,500,000.00 0.57 11.03%
Total 7,755,189.99 1,500,000.00 5.17 100%

Determinación del costeo unitario de Herramientas y maquinarias


Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 9,218,400.00 1,400,000.00 6.58 88.97%
Costos ind Fabri 1,142,533.83 1,400,000.00 0.82 11.03%
Total 10,360,933.83 1,400,000.00 7.40 100%

Determinación del costeo unitario de Muebles y organización


Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 24,804,672.00 1,600,000.00 15.50 88.97%
Costos ind Fabri 3,074,305.40 1,600,000.00 1.92 11.03%
Total 27,878,977.40 1,600,000.00 17.42 100%

Determinación del costeo unitario de Pisos pinturas y terminaciones


Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 7,178,760.00 780,000.00 9.20 88.97%
Costos ind Fabri 889,739.67 780,000.00 1.14 11.03%
Total 8,068,499.67 780,000.00 10.34 100%

Determinación del costeo unitario de Servicio Hogar


Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 26,444,664.00 1,600,000.00 16.53 88.97%
Costos ind Fabri 3,277,566.96 1,600,000.00 2.05 11.03%
Total 29,722,230.96 1,600,000.00 18.58 100%
Figura 43: Método de costeo tradicional

173
La composición promedio del costo total del producto es de un 89% por el costo de adquisición,

en este caso al ser mercadería importada y luego acondicionada en nuestro país, el valor de la

adquisición FOB es quien ejecuta la mano de obra y materia prima directa un 11% por ciento se

relaciona estáticamente para los costos indirecto de fabricación según el método de costeo

tradicional, la metodología tradicional solo da una estimación no exacta, por ello es necesario ver

otras alternativas metodológicas que nos determine la mejor manera los CIF sobre los costos

logísticos. Líneas más abajo demostraremos la comparación y el impacto que habría en el

progreso de costos determinado en costeo basado en actividades ABC.

4.3.6. Costeo ABC

4.3.6.1. Definición.

ABC es una metodología para medir costos y desempeño de una empresa; se basa en actividades

que se desarrollan para producir un determinado producto o servicio. A diferencia de los

sistemas tradicionales, este método trata todos los costos fijos y directos como si fueran variables

y no realiza distribuciones basadas en volúmenes de producción, porcentajes de costos u otro

cualquier criterio de distribución.

4.3.6.2. Objetivo

Gestionar integralmente la empresa conociendo las actividades que intervienen dentro de la

fabricación y venta de los productos.

174
4.3.7. Procedimiento del método de costeo basado en actividades (ABC).

Para la presente investigación se establece una correcta distribución de los cotos logísticos en la

cadena de suministros. Basado mediante el cruce del organigrama de la organización y la cadena

de valor.

Las áreas que intervine son: compras, almacenamiento, distribución, servicio al cliente.

Luego se agrupan las actividades según el objetivo del costo, dando como resultado actividades.

Con este sistema se podrá entender mejor el comportamiento de los costos indirectos del proceso

logístico, la metodología ABC, facilitara información sobre las causas que generan las

actividades y se analizan como se procesan las tareas. Además, con este método de costeo nos

permitirá un mejor panorama de lo que sucede en la organización a fin de tomar las mejores

decisiones

4.3.8. Tabla agrupación de actividades de la empresa M&D.

Luego de haber determinado las actividades se procede a la determinación los inductores de los

recursos, los cuales son canales que describen en que los recursos son consumidores por la

actividad. A continuación, se describe el cuadro de los inductores de costo de las actividades y

las cantidades que estas asignan a cada actividad.

4.3.8.1. Costos de compras

175
El compromiso de la empresa es velar para que no exista el trabajo infantil en su área de

compras, Además, apoya a sus usuarios con el pago no mayor a los 30 días. Ayudando impulsar

a las PYMES en el largo plazo

La organización cuenta con una base de proveedores de más de 1,089 compañías peruanas y

extranjeras del sector de materiales de construcción y mejoramiento del hogar, reconociéndolo

como socios estratégicos de la empresa. La organización procura establecer, respeto,

transparencia, innovación, producción segura para atender sus necesidades de los usuarios. El

58% de las adquisiciones de la empresa es con proveedores nacionales.

4.3.8.1.1. Porcentaje de empleados evaluados en materia de desempeño.

Tabla 63.
Porcentaje de empleados evaluados

Porcentaje de empleados evaluados en materia de desempeño


Mujeres Hombres Total
Tienda 1,737 2,500 4,237
Oficina 143 178 321
Almacén 53 250 303
Total 4,861

En esta actividad del proceso logístico inicia con las ventas del mes, para después la jefatura de

compras interviene con sus analistas proceden a la gestión de compras de mercaderías. Para esto

la primera actividad se relaciona con las cotizaciones de productos en enseguida evalúa los

precios obtenidos validados y elige el precio, para después se procede a la gestión administrativa

de compra para la importación, el proceso de gestión de compra termina cuando la mercadería

ingres al almacén.

176
4.3.8.2. Costo de almacenamiento.

Tiene como objetivo mantener un adecuado y eficiente almacenamiento a fin de tener altos

estándares de servicios, invirtiendo permanentemente para mejorar su área de aprovisionamiento.

Hoy cuenta con cuatro centros de distribución, con más de 48,900 m2 que distribuyen en

todas las zonas. En este caso la organización se encarga de inspeccionar el proceso de

abastecimiento, desde su producción hasta la llegada de la mercadería a las diferentes tiendas,

para logar eficiencia en costos más reducidos, para después ser trasladados a los clientes.

El proceso de almacenaje inicia con la llegada de contenedores y se procede a la recepción de

paletas que contiene cajas con mercadería, para después, las mercaderías son revisadas con el fin

de encontrar el pedido en perfectas condiciones y proceder al reacondicionamiento y paletización

por ubicación en rack.

4.3.8.3. Costo de distribución

En la empresa el costo de distribución reside en manejar, trasladar, de manera centralizada las

mercaderías desde su local de distribución hacia los almacenes y sucursales de la organización.

El principal objetivo es mantener un adecuado y eficiente aprovisionamiento de la cadena de

distribución a fin de lograr altos estándares de servicios a un menor costo, la Organización está

invirtiendo para mejorar su cadena de aprovisionamiento, actualmente cuenta con cuatro centros

de distribución, con más de 48,900 m2 que proveen en todas los lugares que operan, es decir 21

tiendas. En este caso la organización se encarga de inspeccionar el proceso de abastecimiento,

177
desde la elaboración de su mercadería hasta que lleguen a los locales, y así logar eficiencia en

costos más reducidos, para luego ser derivados a los usuarios.

El personal de despacho verifica la distribución de rutas según las guías y la orden de despacho,

posteriormente la mercadería es colocada en las rampas y validadas según las guías de remisión a

fin de ser paletizadas en cada furgón, los mismos que partirán hacia las diferentes zonas para su

respectiva distribución.

4.3.8.4. Costos de servicio al cliente

Las mercaderías deben ser despachadas en óptimas condiciones y en los plazos establecidos, a

fin de evitar que los despachos lleguen con mercadería faltante o malograda, con el fin de

subsanar una mercadería en mal estado la organización reorganizará la posventa de los

despachos devueltos.

4.3.8.5. Costos de los procesos logísticos

Para este proceso se realiza de la misma manera que la metodología de costeo tradicional, es

necesario detallar los costos por cada proceso logístico.

178
4.3.8.6. Determinación de costos por procesos

ASIGNACION DE COSTOS POR PROCESOS


Servicio al Total por
Factores Compras Alamacenamiento Distribución
cliente Actividades
Gastos de personal 397,548.80 849,200.54 931,815.46 49,800.00 2,228,364.80
Gastos Aduaneros 4,978,800.00 4,978,800.00
Tributo 4,440,000.00 19,200.00 13,440.00 18,000.00 4,490,640.00
Combustible 30,960.00 11,616.00 398,308.80 39,000.00 479,884.80
Suministró 2,689,116.00 54,000.00 2,743,116.00
Energía 4,500.00 42,000.00 46,500.00
Telefonía 3,240.00 60,000.00 63,240.00
Internet 1,800.00 1,800.00
Seguros 120,000.00 35,500.00 155,500.00
Mantenimiento 8,280.00 39,600.00 47,880.00
Limpieza 43,200.00 43,200.00
Licencia 18,000.00 18,000.00
Útiles de oficina 14,784.00 4,800.00 3,300.00 22,884.00
Seguridad 1,960.00 468,600.00 470,560.00
Depreciación 4,500.00 49,270.00 180,000.00 233,770.00
Costo por procesos 9,876,132.80 3,856,642.54 2,184,564.26 106,800.00 16,024,139.60

Esta información es recabada de la empresa en estudio para el caso práctico, donde los costos

logísticos son relacionados a los costos indirectos de fabricación.

Estructura de Asignación a las actividades

Gastos Fijos Gastos Variables

Procesos

Compras Almacenamiento Distribución Servicio al Cliente

Actividades Actividades Actividades Actividades


Cotización de mercaderías

Gestión de regularización
Recepción de contenedor

Ubicación de mercadería

Validación y paletización
Gestión administrativa

Transporte de pedido
Evaluación de precios

Calidad de recepción

Despacho de faltante
Despacho en rampa

Atención al cliente
Almacenamiento

Fraccionamiento

Ruteo de pedido

Fuente: Elaboración propia

179
Distribución de asignación a las actividades

La distribución de asignación de las actividades, se determina a través de la orden de actividades

secuenciales a cada uno de los procesos logísticos en la cadena de suministros.

4.3.8.1. Actividades por centro de costo.

RELACIÓN DE ACTIVIDADES POR CENTRO DE COSTO


Servicio al
ACTIVIDADES Compras Almacenamiento Distribución
cliente
Cotización de mercaderías X
Evaluación de precios X
Gestión administrativa X
Recepción de contenedor X
Calidad de recepción X
Ubicación de mercadería X
Almacenamiento X
Fraccionamiento X
Despacho en rampa X
Ruteo de pedido X
Validación y paletización X
transporte de pedido X
Atención al cliente X
Gestión de regularización X
Despacho de faltante X

Una vez establecido los procesos por cada actividad la cual nos dan 15 actividades distintas en

cada proceso.

Podemos fijar los criterios de reparo de los costos indirectos entre las distintas actividades.

180
4.3.8.2. Actividades por generador

RELACIÓN ACTIVIDADES GENERADOR


Proceso Actividades Generador
Cotización de mercaderías Cantidad de solicitudes
Compras Evaluación de precios Cantidad de solicitudes
Gestión administrativa Cantidad de solicitudes
Recepción de contenedor Cantidad de cajas por almacén
Calidad de recepción Cantidad de cajas por almacén
Ubicación de mercadería Cantidad de cajas por almacén
Alamacenamiento
Almacenamiento Cantidad de cajas por almacén
Fraccionamiento Cantidad de cajas por pedido
Despacho en rampa Cantidad de cajas por pedido
Ruteo de pedido Cantidad de cajas por distribución
Distribución Validación y paletización Cantidad de cajas por pedido
transporte de pedido Cantidad de cajas por pedido
Atención al cliente Horas hombre
Servicio al cliente Gestión de regularización Horas hombre
Despacho de faltante Kilómetro recorrido

Podemos señalar los generadores:

 Cotización de la mercadería: cantidad de solicitudes, para esta actividad la

organización cotiza los precios de compra y emite las cotizaciones a sus proveedores.

 Estimación de costo: cantidad de solicitudes, para esta actividad se evalúa los costos

de acuerdo a las cantidades de cotizaciones emitidas.

 Gestión Administrativa: cantidad de solicitudes, el personal encargado de las compras

destina la cantidad de horas de trabajo y gestionar las compras a fin de que la

mercadería cuente con las especificaciones requeridas y saber cuál es la disposición

en almacén.

 Aceptación de contenedor: cantidad de cajas por almacenar, para esta actividad se

controla la cantidad de mercadería en cajas que se recibe y descarga en el almacén

181
 Calidad de recepción de mercadería: cantidad de cajas por almacenar. En este

generador se contabilizan el número de cajas y estén validadas al cien por ciento en

perfectas condiciones.

 Acondicionamiento: cantidad de cajas por almacenar, para esta actividad se mide el

número de cajas acondicionadas con su respectivo rotulo y con el texto legal de cada

caja recibida.

 Almacenamiento: Cantidad de cajas por almacenar. En esta actividad se cuantifica las

cajas almacenadas.

 Fraccionamiento de la mercadería: cantidad de cajas por pedido, para esta actividad

se considera las cajas fraccionadas para dicho proceso de pedido.

 Salida en rampa del producto: cantidad de cajas por pedido, esto nos permite ver la

cantidad de mercadería que llegan a la rampa para su distribución.

 Ruteo de solicitud de mercadería: total de puntos de distribución, esto nos permite ver

los puntos de distribución por cada distrito de despacho.

 Checklist y paletización: total de cajas por pedido, esta acción nos permite ver la

cantidad de cajas que son autorizadas y cargadas al trasporte.

 Distribución de la mercadería: total de cajas por pedido. Se controla la cantidad de

cajas de las solicitudes despachados a los usuarios.

 Atención al cliente: Horas hombre. Se cuentan las horas hombre por el servicio de

devoluciones de mercaderías.

 Distribución por regularizar: Horas hombre. Es el total de horas hombre que son

utilizadas por el trabajador para coordinar la entrega de los productos faltantes.

182
 Despacho de faltante: Kilómetros de recorrido. Se refiere a la cantidad de kilometraje

de traslado de las mercaderías faltantes.

En el grafico siguiente se puede observar la asignación de actividades en base a sus inductores

para cada proceso.

Estructura de Asignación a las actividades

Gastos Fijos Gastos Variables

Procesos

Compras Almacenamiento Distribución Servicio al Cliente

Actividades Actividades Actividades Actividades


Cotización de mercaderías

Gestión de regularización
Recepción de contenedor

Ubicación de mercadería

Validación y paletización
Gestión administrativa

Transporte de pedido
Evaluación de precios

Calidad de recepción

Despacho de faltante
Despacho en rampa

Atención al cliente
Almacenamiento

Fraccionamiento

Ruteo de pedido
Cantidad de cajas por distribución
Cantidad de cajas por almacén

Cantidad de cajas por almacén

Cantidad de cajas por almacén

Cantidad de cajas por almacén

Cantidad de cajas por pedido

Cantidad de cajas por pedido

Cantidad de cajas por pedido

Cantidad de cajas por pedido


Cantidad de solicitudes

Cantidad de solicitudes

Cantidad de solicitudes

Kilómetro recorrido
Horas hombre

Horas hombre

Generadores

En el siguiente grafico podemos ver la cobertura de cada proceso sobre el costo de las

actividades que se realizan en sus responsabilidades y flujos operativos., también se puede ver el

grado de avance de las actividades logísticas por cada proceso en la cadena de suministro.

183
4.3.8.3. Participación % de costos indirectos de fabricación según proceso.

PARTICIPACION % COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION SEGÚN PROCESO


Servicio al
Actividades Compras Almacenamiento Distribución
cliente
Cotización de mercaderías 1.69%
Evaluación de precios 5.92%
Gestión administrativa 92.38%
Recepción de contenedor 14.04%
Calidad de recepción 13.89%
Ubicación de mercadería 18.48%
Almacenamiento 28.48%
Fraccionamiento 20.85%
Despacho en rampa 4.27%
Ruteo de pedido 4.42%
Validación y palatización 5.08%
transporte de pedido 90.51%
Atención al cliente 46.63%
Gestión de regularización 16.85%
Despacho de faltante 36.52%
Total % 100% 100% 100% 100%
Total por proceso 9,876,132.80 3,856,642.54 2,184,564.26 106,800.00

Con la información obtenida de la empresa, en la actividad operacional de la cadena de

suministros se destinó un peso porcentual, multiplicando al total de unidades monetarias por

proceso logístico, dando como resultado los montos siguientes:

4.3.8.4. Distribución de costos indirectos de fabricación según proceso.

ESTRUCTURA DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION SEGÚN PROCESO


Servicio al
Actividades Compras Almacenamiento Distribución TOTAL COSTOS
cliente
Cotización de mercaderías 167,273.25 167,273.25
Evaluación de precios 584,995.48 584,995.48
Gestión administrativa 9,123,864.08 9,123,864.08
Recepción de contenedor 541,315.22 541,315.22
Calidad de recepción 535,604.50 535,604.50
Ubicación de mercadería 712,520.33 712,520.33
Almacenamiento 1,098,482.28 1,098,482.28
Fraccionamiento 804,035.94 804,035.94
Despacho en rampa 164,684.24 164,684.24
Ruteo de pedido 96,481.55 96,481.55
Validación y palatización 110,931.55 110,931.55
transporte de pedido 1,977,151.17 1,977,151.17
Atención al cliente 49,800.00 49,800.00
Gestión de regularización 18,000.00 18,000.00
Despacho de faltante 39,000.00 39,000.00
Total por proceso 9,876,132.80 3,856,642.54 2,184,564.26 106,800.00 16,024,139.60
Participación % de costos por
61.63% 24.07% 13.63% 0.67% 100.00%
proceso logístico

184
4.3.8.5. Traslado de centros de costos entre actividades.

En este proceso consiste el reparto de los costos en los centros de costos entre cada una de las

actividades que lo han generado.

En el proceso de compras se divide en tres actividades principales, en términos monetarios se

consolido un total de S/ 9,876, 132,80 este monto es estructurado fundamentalmente por gastos

de tramite aduaneros y tributos como podemos ver en el siguiente gráfico de distribución.

4.3.8.6. Proceso de compras de productos.

Para el proceso de almacenamiento el costo anual es de 3, 856,642.54 soles que sería más de la

mitad de la cadena de suministro.

185
4.3.8.7. Proceso de stock de producto.

PROCESO DE ALMACENAMIENTO
Gastos de Mantenimien Útiles de
Actividades Tributo Combustible Suministro Energía Seguros Limpieza Licencia Seguridad Depreciación Total
personal to oficina
Cotización de mercaderías
Evaluación de precios
Gestión administrativa
Recepción de contenedor 117,359.51 3,198.72 5,808.00 363,030.66 7,000.00 20,000.00 1,380.00 7,200.00 3,000.00 4,800.00 326.67 8,211.67 541,315.22
Calidad de recepción 84,920.05 3,198.72 403,367.40 7,000.00 20,000.00 1,380.00 7,200.00 326.67 8,211.67 535,604.50
Ubicación de mercadería 127,380.08 3,198.72 537,823.20 7,000.00 20,000.00 1,380.00 7,200.00 326.67 8,211.67 712,520.33
Almacenamiento 169,840.11 3,198.72 5,808.00 860,517.12 7,000.00 20,000.00 1,380.00 7,200.00 15,000.00 326.67 8,211.67 1,098,482.28
Fraccionamiento 232,341.27 3,198.72 524,377.62 7,000.00 20,000.00 1,380.00 7,200.00 326.67 8,211.67 804,035.94
Despacho en rampa 117,359.51 3,206.40 7,000.00 20,000.00 1,380.00 7,200.00 326.67 8,211.67 164,684.24
Ruteo de pedido
Validación y palatización
transporte de pedido
Atención al cliente
Gestión de regularización
Despacho de faltante
Total 849,200.54 19,200.00 11,616.00 2,689,116.00 42,000.00 120,000.00 8,280.00 43,200.00 18,000.00 4,800.00 1,960.00 49,270.00 3,856,642.54

En el proceso de distribución tiene un total de S/ 2, 184,564.26 soles estos principales costos

recaen en las planillas del personal y el servicio de seguridad de las unidades de reparto.

4.3.8.8. Proceso de comercialización de producto.

PROCESO DE DISTRIBUCION
Gastos de Combustibl Mantenimi Útiles de Depreciació
Actividdes Tributo Suministro Telefonía Seguros Seguridad Total
personal e ento oficina n
Cotización de mercaderías
Evaluación de precios
Gestión administrativa
Recepción de contenedor
Calidad de recepción
Ubicación de mercadería
Almacenamiento
Fraccionamiento
Despacho en rampa
Ruteo de pedido 93,181.55 3,300.00 96,481.55
Validación y paletización 93,181.55 17,750.00 110,931.55
transporte de pedido 745,452.37 13,440.00 398,308.80 54,000.00 60,000.00 17,750.00 39,600.00 468,600.00 180,000.00 1,977,151.17
Atención al cliente
Gestión de regularización
Despacho de faltante
Total 931,815.46 13,440.00 398,308.80 54,000.00 60,000.00 35,500.00 39,600.00 3,300.00 468,600.00 180,000.00 2,184,564.26

186
El servicio al cliente es el que determina el desarrollo a la inversa, esto se da debido a las

devoluciones de mercadería faltante.

4.3.8.9. Proceso de servicio al cliente.

PROCESO DE SERVICIO AL CLIENTE


Gas tos de
Actividade s Tributo Combus tible Total
pe rs onal
Cotización de mercaderías
Evaluación de precios
Gestión administrativa
Recepción de contenedor
Calidad de recepción
Ubicación de mercadería
Almacenamiento
Fraccionamiento
Despacho en rampa
Ruteo de pedido
Validación y paletizacion
transporte de pedido
Atención al cliente 49,800.00 49,800.00
Gestión de regularización 18,000.00 18,000.00
Despacho de faltante 39,000.00 39,000.00
Total 49,800.00 18,000.00 39,000.00 106,800.00
Fuente: Elaboración propia

El total del costo es de S/ 106,800.00 soles, donde su impacto no sería tan significativo debido a

que cuenta con todas la medidas establecidas de comercialización y despacho.

Asimismo, en el cuadro podemos ver los totales por cada uno de los procesos y su aportación

proporcional por cada proceso en el costo indirecto de fabricación anual.

4.3.8.10. Determinación de costos por procesos.

ASIGNACION DE COSTOS POR PROCESOS


Servicio al Total por
Factores Compras Almacenamiento Distribución
cliente actividades
Costo por procesos 9,876,132.80 3,856,642.54 2,184,564.26 106,800.00 16,024,139.60
% Participación por proceso 61.63% 24.07% 13.63% 0.67% 100.00%
Fuente: Elaboración propia

187
Distribución de costos por procesos

0.67%
13.63%
Compras

Almacenamiento
24.07%
61.63%
Distribución

Servicio al cliente

Traslado de centros de costos entre actividades

Según el gráfico podemos ver la distribución de los costos mostrados y localizados en el centro

de costo entre las distintas actividades que lo han formado, para esto los costos han sido

imputados a todas las actividades.

4.3.8.11. Listado de actividades por generador

RELACIÓN ACTIVIDAD GENERADOR


Total Costo
Actividades Generador
Actividad
Cotización de mercaderías Cantidad de solicitudes 167,273.25
Evaluación de precios Cantidad de solicitudes 584,995.48
Gestión administrativa Cantidad de solicitudes 9,123,864.08
Recepción de contenedor Cantidad de cajas por almacén 541,315.22
Calidad de recepción Cantidad de cajas por almacén 535,604.50
Ubicación de mercadería Cantidad de cajas por almacén 712,520.33
Almacenamiento Cantidad de cajas por almacén 1,098,482.28
Fraccionamiento Cantidad de cajas por pedido 804,035.94
Despacho en rampa Cantidad de cajas por pedido 164,684.24
Ruteo de pedido Cantidad de cajas por distribución 96,481.55
Validación y paletizacion Cantidad de cajas por pedido 110,931.55
transporte de pedido Cantidad de cajas por pedido 1,977,151.17
Atención al cliente Horas hombre 49,800.00
Gestión de regularización Horas hombre 18,000.00
Despacho de faltante Kilómetro recorrido 39,000.00

Fuente: Elaboración propia

188
De acuerdo a la obtención de cada actividad con su generador de costo, se empieza a asignar un

número de generador por cada operación que la organización realiza al año.

4.3.8.12. Total del generador por cada actividad.

CALCULO DEL GENERADOR DE COSTO POR ACTIVIDADES


Total Costo Cantidad de Costo de
ACTIVIDADES Generador
Actividad Generadores Generador
Cotización de mercaderías Cantidad de solicitudes 167,273.25 2,500.00 66.91
Evaluación de precios Cantidad de solicitudes 584,995.48 2,500.00 234.00
Gestión administrativa Cantidad de solicitudes 9,123,864.08 2,500.00 3,649.55
Recepción de contenedor Cantidad de cajas por almacén 541,315.22 700,000.00 0.77
Calidad de recepción Cantidad de cajas por almacén 535,604.50 700,000.00 0.77
Ubicación de mercadería Cantidad de cajas por almacén 712,520.33 700,000.00 1.02
Almacenamiento Cantidad de cajas por almacén 1,098,482.28 700,000.00 1.57
Fraccionamiento Cantidad de cajas por pedido 804,035.94 490,000.00 1.64
Despacho en rampa Cantidad de cajas por pedido 164,684.24 490,000.00 0.34
Ruteo de pedido Cantidad de cajas por distribución 96,481.55 2,500.00 38.59
Validación y paletización Cantidad de cajas por pedido 110,931.55 490,000.00 0.23
transporte de pedido Cantidad de cajas por pedido 1,977,151.17 490,000.00 4.04
Atención al cliente Horas hombre 49,800.00 2,500.00 19.92
Gestión de regularización Horas hombre 18,000.00 2,500.00 7.20
Despacho de faltante Kilómetro recorrido 39,000.00 2,500.00 15.60
Fuente: Elaboración propia

Como podemos ver en el cuadro se obtiene los costos por cada una de las actividades y la

cantidad que se ha colocado a cada generador que se ha realizado, para luego calcular el total del

costo unitario de cada generador, después se divide el total por cada una de las actividades entre

el número de generador.

Definición de generadores necesarios para atender cada producto

Para el caso desarrollado, para determinar de la mercadería es necesaria la ejecución de

actividades en la cadena de suministros y tiene como resultado la generación de costos.

189
4.3.8.13. Generador de costo por cada una de las mercaderías.

GENERADOR DE COSTO POR TIPO DE PRODUCTO

Aire libre Electro hogar


Baño y Construcción Decoración e Herramientas Muebles y Servicio Servicio Cantidad de
Generador Jardín y Automóvil y
cocina y acabados iluminación y maquinaria organización Hogar Hogar Generadores
Mascotas climatización
Cantidad de solicitudes 250 225 350 200 250 250 275 225 175 300 2,500
Cantidad de solicitudes 250 225 350 200 250 250 275 225 175 300 2,500
Cantidad de solicitudes 250 225 350 200 250 250 275 225 175 300 2,500
Cantidad de cajas por almacén 70,000 63,000 98,000 56,000 70,000 70,000 77,000 63,000 49,000 84,000 700,000
Cantidad de cajas por almacén 70,000 63,000 98,000 56,000 70,000 70,000 77,000 63,000 49,000 84,000 700,000
Cantidad de cajas por almacén 70,000 63,000 98,000 56,000 70,000 70,000 77,000 63,000 49,000 84,000 700,000
Cantidad de cajas por almacén 70,000 63,000 98,000 56,000 70,000 70,000 77,000 63,000 49,000 84,000 700,000
Cantidad de cajas por pedido 49,000 44,100 68,600 39,200 49,000 49,000 53,900 44,100 34,300 58,800 490,000
Cantidad de cajas por pedido 49,000 44,100 68,600 39,200 49,000 49,000 53,900 44,100 34,300 58,800 490,000
Cantidad de cajas por distribución 250 225 350 200 250 250 275 225 175 300 2,500
Cantidad de cajas por pedido 49,000 44,100 68,600 39,200 49,000 49,000 53,900 44,100 34,300 58,800 490,000
Cantidad de cajas por pedido 49,000 44,100 68,600 39,200 49,000 49,000 53,900 44,100 34,300 58,800 490,000
Horas hombre 250 225 350 200 250 250 275 225 175 300 2,500
Horas hombre 250 225 350 200 250 250 275 225 175 300 2,500
Kilómetro recorrido 250 225 350 200 250 250 275 225 175 300 2,500
Fuente: Elaboración propia

Para el caso se determina los números de generadores por mercadería, multiplicando por el costo

unitario, como se aprecia en el cuadro líneas arriba.

190
4.3.8.14. Total del costo unitario CIF según método basado en actividades.

CALCULO DEL COSTO UNITARIO CIF SEGÚN METODO DE COSTO BASADO EN ACTIVIDADES ABC
Aire libre Electro hogar Pisos
Baño y Construcción Decoración e Herramientas Muebles y
Generador Jardín y Automóvil y pinturas y Servicio Hogar Total
cocina y acabados iluminación y maquinaria organización
Mascotas climatización terminacion
Cantidad de solicitudes 16,727 15,055 23,418 13,382 16,727 16,727 18,400 15,055 11,709 20,073 147,200
Cantidad de solicitudes 58,500 52,650 81,899 46,800 58,500 58,500 64,350 52,650 40,950 70,199 514,796
Cantidad de solicitudes 912,386 821,148 1,277,341 729,909 912,386 912,386 1,003,625 821,148 638,670 1,094,864 8,029,000
Cantidad de cajas por almacén 54,132 48,718 75,784 43,305 54,132 54,132 59,545 48,718 37,892 64,958 476,357
Cantidad de cajas por almacén 53,560 48,204 74,985 42,848 53,560 53,560 58,916 48,204 37,492 64,273 471,332
Cantidad de cajas por almacén 71,252 64,127 99,753 57,002 71,252 71,252 78,377 64,127 49,876 85,502 627,018
Cantidad de cajas por almacén 109,848 98,863 153,788 87,879 109,848 109,848 120,833 98,863 76,894 131,818 966,664
Cantidad de cajas por pedido 80,404 72,363 112,565 64,323 80,404 80,404 88,444 72,363 56,283 96,484 707,552
Cantidad de cajas por pedido 16,468 14,822 23,056 13,175 16,468 16,468 18,115 14,822 11,528 19,762 144,922
Cantidad de cajas por distribución 9,648 8,683 13,507 7,719 9,648 9,648 10,613 8,683 6,754 11,578 84,904
Cantidad de cajas por pedido 11,093 9,984 15,530 8,875 11,093 11,093 12,202 9,984 7,765 13,312 97,620
Cantidad de cajas por pedido 197,715 177,944 276,801 158,172 197,715 197,715 217,487 177,944 138,401 237,258 1,739,893
Horas hombre 4,980 4,482 6,972 3,984 4,980 4,980 5,478 4,482 3,486 5,976 43,824
Horas hombre 1,800 1,620 2,520 1,440 1,800 1,800 1,980 1,620 1,260 2,160 15,840
Kilómetro recorrido 3,900 3,510 5,460 3,120 3,900 3,900 4,290 3,510 2,730 4,680 34,320
Total costos 1,602,414 1,442,173 2,243,380 1,281,931 1,602,414 1,602,414 1,762,655 1,442,173 1,121,690 1,922,897 16,024,140
Fuente: Elaboración propia

Según el cuadro el total de los costos por cada actividad de mercadería, se efectúa cálculo del

costo unitario por cada unidad.

191
4.3.8.15. Método de costeo basado en actividades.

METODO DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC


Determinación del costeo unitario de Aire libre Jardín y Mascotas
Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 14,335,440.00 650,000.00 22.05 89.95%
Costos ind Fabricacion 1,602,413.96 650,000.00 2.47 10.05%
Total 15,937,853.96 650,000.00 24.52 100%

Determinación del costeo unitario de Automóvil


Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 12,960,960.00 650,000.00 19.94 89.00%
Costos ind Fabri 1,602,413.96 650,000.00 2.47 11.00%
Total 14,563,373.96 650,000.00 22.41 100%

Determinación del costeo unitario de Aire Baño y cocina


Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 17,943,312.00 1,550,000.00 11.58 88.89%
Costos ind Fabri 2,243,379.54 1,550,000.00 1.45 11.11%
Total 20,186,691.54 1,550,000.00 13.02 100%

Determinación del costeo unitario de Construcción y acabado


Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 5,172,240.00 780,000.00 6.63 80.14%
Costos ind Fabri 1,281,931.17 780,000.00 1.64 19.86%
Total 6,454,171.17 780,000.00 8.27 100%
Determinación del costeo unitario de Decoración e iluminaciones
Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 4,330,440.00 780,000.00 5.55 75.02%
Costos ind Fabri 1,442,172.56 780,000.00 1.85 24.98%
Total 5,772,612.56 780,000.00 7.40 100%

Determinación del costeo unitario de Electro hogar y climatizaciones


Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 6,900,000.00 1,500,000.00 4.60 81.15%
Costos ind Fabri 1,602,413.96 1,500,000.00 1.07 18.85%
Total 8,502,413.96 1,500,000.00 5.67 100%

Determinación del costeo unitario de Herramientas y maquinarias


Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 9,218,400.00 1,400,000.00 6.58 83.95%
Costos ind Fabri 1,762,655.36 1,400,000.00 1.26 16.05%
Total 10,981,055.36 1,400,000.00 7.84 100%

Determinación del costeo unitario de Muebles y organización


Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 24,804,672.00 1,600,000.00 15.50 94.51%
Costos ind Fabri 1,442,172.56 1,600,000.00 0.90 5.49%
Total 26,246,844.56 1,600,000.00 16.40 100%

Determinación del costeo unitario de Pisos pinturas y terminaciones


Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 7,178,760.00 780,000.00 9.20 86.49%
Costos ind Fabri 1,121,689.77 780,000.00 1.44 13.51%
Total 8,300,449.77 780,000.00 10.64 100%

Determinación del costeo unitario de Servicio Hogar


Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 26,444,664.00 1,600,000.00 16.53 93.22%
Costos ind Fabri 1,922,896.75 1,600,000.00 1.20 6.78%
Total 28,367,560.75 1,600,000.00 17.73 100%
Figura 44. Método de costeo basado en actividades

192
Análisis de los costos según la metodología tradicional y la metodología de costeo basado en

actividades.

Total de los costos unitarios CIF según la metodología de costeo basado en

actividades

Para el cálculo de los costos unitarios costos indirectos de fabricación se realizó la división del

total de los costos por las mercaderías entre el total de unidades tramitadas en el año 2017.

Cálculos de los Costos Unitarios CIF según método de costeo Tradicional


Aire libre Herramienta Pisos
Aire Baño y Construcció Decoración e Electro hogar y Muebles y Servicio
Generador Jardín y Automóvil sy pinturas y
cocina n y acabado iluminaciones climatizaciones organización Hogar
Mascotas maquinarias terminaciones

Total de costos 1,776,743 1,606,389 2,223,904 641,050 536,717 855,190 1,142,534 3,074,305 889,740 3,277,567

Cantidades 650,000 650,000 1,550,000 780,000 780,000 1,500,000 1,400,000 1,600,000 780,000 1,600,000

Costo unitario CIF 2.73 2.47 1.43 0.82 0.69 0.57 0.82 1.92 1.14 2.05

Cálculos de los Costos Unitarios CIF según método de costeo Basado en Actividades ABC
Aire libre Herramienta Pisos
Aire Baño y Construcció Decoración e Electro hogar y Muebles y Servicio
Generador Jardín y Automóvil sy pinturas y
cocina n y acabado iluminaciones climatizaciones organización Hogar
Mascotas maquinarias terminaciones
Total de costos 1,602,414 1,442,173 2,243,380 1,281,931 1,602,414 1,602,414 1,762,655 1,442,173 1,121,690 1,922,897

Cantidades 650,000 650,000 1,550,000 780,000 780,000 1,500,000 1,400,000 1,600,000 780,000 1,600,000

Costo unitario CIF 2.47 2.22 1.45 1.64 2.05 1.07 1.26 0.90 1.44 1.20

Realizaremos los estados Financieros bajo el método tradicional y costeo basado por actividades.

193
Estado de resultado bajo el metodo tradicional.

ESTADO DE RESULTADOS
PERIODO TERMINADO DEL 2017
EMPRESA M$D SAC. (EXPRESADO EN MILES DE SOLES
Electro
Aire libre
Aire Baño y Construcción y Decoración e hogar y Herramientas y Muebles y Pisos pinturas y Servicio
Descripción Jardín y % Automóvil % % % % % % % % % TOTAL %
cocina acabado iluminaciones climatizacio maquinarias organización terminaciones Hogar
Mascotas
nes
Ingresos por ventas 31,164,000 100.00% 28,176,000 100.00% 39,007,200 100.00% 11,244,000 100.0% 9,414,000 100.00% 15,000,000 100.00% 20,040,000 100.00% 53,923,200 100.00% 15,606,000 100.00% 57,488,400 100.00% 281,062,800 100.00%

(-) Costo adquisición PT 14,335,440 46.00% 12,960,960 46.00% 17,943,312 46.00% 5,172,240 46.0% 4,330,440 46.00% 6,900,000 46.00% 9,218,400 46.00% 24,804,672 46.00% 7,178,760 46.00% 26,444,664 46.00% 129,288,888 46.00%

(-) Indirectos de fabricación 1,510,231 4.85% 1,365,431 4.85% 1,890,319 4.85% 544,893 4.8% 456,210 4.85% 726,911 4.85% 971,154 4.85% 2,613,160 4.85% 756,279 4.85% 2,785,932 4.85% 13,620,519 4.85%

Total coto de venta 15,845,671 50.85% 14,326,391 50.85% 19,833,631 50.85% 5,717,133 50.8% 4,786,650 50.85% 7,626,911 50.85% 10,189,554 50.85% 27,417,832 50.85% 7,935,039 50.85% 29,230,596 50.85% 142,909,407 50.85%

Utilidad bruta 15,318,329 49.15% 13,849,609 49.15% 19,173,569 49.15% 5,526,867 49.2% 4,627,350 49.15% 7,373,089 49.15% 9,850,446 49.15% 26,505,368 49.15% 7,670,961 49.15% 28,257,804 49.15% 138,153,393 49.15%

(-) gastos de administración 240,362 0.77% 240,362 0.85% 240,362 0.62% 240,362 2.1% 240,362 2.55% 240,362 1.60% 240,362 1.20% 240,362 0.45% 240,362 1.54% 240,362 0.42% 2,403,621 0.86%

Utilidad operativa 15,077,967 48.38% 13,609,247 48.30% 18,933,207 48.54% 5,286,505 47.0% 4,386,988 46.60% 7,132,726 47.55% 9,610,084 47.95% 26,265,006 48.71% 7,430,599 47.61% 28,017,442 48.74% 135,749,772 48.30%

Rentabilidad % por producto 11.11% 10.03% 13.95% 3.89% 3.23% 5.25% 7.08% 19.35% 5.47% 20.64% 100.00%

194
Estado de resultado bajo el método de coteo Basado en Actividades (ABC)

ESTADO DE RESULTADOS
PERIODO TERMINADO DEL 2017
EMPRESA M$D SAC. (EXPRESADO EN MILES DE SOLES
Electro
Aire libre
Aire Baño y Construcción Decoración e hogar y Herramientas y Muebles y Pisos pinturas y Servicio
Descripción Jardín y % Automóvil % % % % % % % % % Total %
cocina y acabado iluminaciones climatizacio maquinarias organización terminaciones Hogar
Mascotas
nes
Ingresos por ventas 31,164,000 100.0% 28,176,000 100.00% 39,007,200 100.00% 11,244,000 100.00% 9,414,000 100% 15,000,000 100% 20,040,000 100% 53,923,200 1.00 15,606,000 100.00% 57,488,400 100% 281,062,800 100%

(-) Costo adquisición PT 14,335,440 46.0% 12,960,960 46.00% 17,943,312 46.00% 5,172,240 46.00% 4,330,440 46% 6,900,000 46% 9,218,400 46% 24,804,672 0.46 7,178,760 46.00% 26,444,664 46% 129,288,888 46%

(-) Costos basados en actividades 0

Compras 980,444 61.19% 882,400 61.19% 1,372,622 61.19% 784,356 61.19% 980,444 61% 980,444 61.19% 1,078,489 61.19% 882,400 61.19% 686,311 61.19% 1,176,533 61.19% 9,804,445

Almacenamiento 391,682 24.44% 352,514 24.44% 548,355 24.44% 313,346 24.44% 391,682 24% 391,682 24.44% 430,851 24.44% 352,514 24.44% 274,178 24.44% 470,019 24.44% 3,916,823

Distribución 219,690 13.71% 197,721 13.71% 307,565 13.71% 175,752 13.71% 219,690 14% 219,690 13.71% 241,659 13.71% 197,721 13.71% 153,783 13.71% 263,627 13.71% 2,196,895

Servicio al cliente 10,598 0.66% 9,538 0.66% 14,837 0.66% 8,478 0.66% 10,598 1% 10,598 0.66% 11,657 0.66% 9,538 0.66% 7,418 0.66% 12,717 0.66% 105,976

(-) Costo Total de CIF 1,602,414 5.14% 1,442,173 5.12% 2,243,380 5.75% 1,281,931 11.40% 1,602,414 17% 1,602,414 10.68% 1,762,655 8.80% 1,442,173 2.67% 1,121,690 7.19% 1,922,897 3.34% 16,024,140 5.70%

Total coto de venta 15,937,854 51.14% 14,403,133 51.12% 20,186,692 51.75% 6,454,171 57.40% 5,932,854 63% 8,502,414 56.68% 10,981,055 54.80% 26,246,845 48.67% 8,300,450 53.19% 28,367,561 49.34% 145,313,028 51.70%

Utilidad bruta 15,226,146 48.86% 13,772,867 48.88% 18,820,508 48.25% 4,789,829 42.60% 3,481,146 37% 6,497,586 43.32% 9,058,945 45.20% 27,676,355 51.33% 7,305,550 46.81% 29,120,839 50.66% 135,749,772 48.30%

(-) gastos de administración 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%

Utilidad operativa 15,226,146 48.86% 13,772,867 48.88% 18,820,508 48% 4,789,829 43% 3,481,146 37% 6,497,586 43% 9,058,945 45.20% 27,676,355 51.33% 7,305,550 46.81% 29,120,839 50.66% 135,749,772 48.30%

Rentabilidad % por producto 11.22% 10.15% 13.86% 3.53% 2.56% 4.79% 6.67% 20.39% 5.38% 21.45% 100.00%
135,749,772
Diferencia de costos ABC vs CIF 92,183 0.30% 76,742 0.27% 353,061 0.91% 737,038 6.55% 1,146,204 12.18% 875,502 5.84% 791,502 3.95% -1,170,987 -2.17% 365,411 2.34% -863,035 -1.50% 2,403,621 0.86%

195
Comparación de los Estados de Resultados

ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO


COSTEO COSTEO
Descripción % % COMPARACION
TRADICIO ABC
Ingresos por ventas 281,062,800 100.00% 281,062,800 100.00%
(-) Costo adquisición PT 129,288,888 46.00% 129,288,888 46.00% 0 0.00%
(-) Costos Indirectos Fabricación 13,620,519 4.85% 0
(-) Costos basados en actividades
Compras 9,804,445
Almacenamiento 3,916,823
Distribución 2,196,895
Servicio al cliente 105,976
(-) Costo Total de CIF 13,620,519 4.85% 16,024,140 5.70% 2,403,621 0.86%
Total costo de venta 142,909,407 50.85% 145,313,028 51.70% 2,403,621 0.86%
Utilidad bruta 138,153,393 49.15% 135,749,772 48.30% -2,403,621 -0.86%
(-) gastos de administración 2,403,621 0.86% 0 0.00%
Utilidad operativa 135,749,772 48.30% 135,749,772 48.30% 0 0.00%

4.3.9. Estados Financieros.

A continuación, veremos los estados financieros materia de estudio de la empresa M&D

S.A cuyos estados financieros han sido preparados de acuerdo con las normas

internacionales de Información Financiera.

De acuerdo con dichas normas, no existe obligación de preparar los estados financieros

separados, en el Perú las empresas tienen la obligación de prepararlos de acuerdo a las

normas vigentes. Los estados financieros separados de acuerdo a la NIC 27 Estados

financieros consolidados y separados.

Los estados financieros han sido preparados sobre la base del costo histórico, a partir de

los registros de contabilidad mantenidos por la empresa, excepto por las obligaciones de

196
pagos basados en acciones, las cuales han sido medidas a su valor razonable, para el caso,

los estados financieros se muestran en miles de nuevos soles.

Tabla 64.
Estado de situación financiera.

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA


M$D SAC
ESTADOS FINANCIEROS |Consolidada | Anual al 31 de Diciembre del 2018 ( en miles de Análisis Vertical
NUEVOS SOLES )
CUENTA 31/12/2018 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2017
Activos
Activos Corrientes
Efectivo y equivalentes al efectivo 26498167 21,759,631 3% 3%
Otros activos financieros corrientes 222,300 2,320 0% 0%
Otros activos no financieros corrientes 5,854,253 4,170,221 1% 1%
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar 126,661,809 111,005,737 13% 14%
corrientes
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas 69,351,568 29,578,478 7% 4%
corrientes
Inventarios 393,518,638 314,056,752 42% 41%
Activos por impuestos corrientes 11,031,256 8,000,422 1% 1%
Total Activos Corrientes Distintos de los Activos o
Grupos de Activos para su Disposición Clasificados
633,137,991 488,573,561 67% 63%
como Mantenidos para la Venta o para Distribuir a los
Propietarios
Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su
Disposición Clasificados como Mantenidos para la 390,366 525,366 0% 0%
Venta
Total Activos Corrientes
633,528,357.00 489,098,927.00 67% 63%
Activos No Corrientes 0% 0%
Otros activos financieros no corrientes 59,794 175,000 0% 0%
Otros activos no financieros no corrientes 1,684,386 480,657 0% 0%
Cuentas por cobrar no corrientes 587,722 594,352 0% 0%
Activos intangibles distintos de la plusvalía 18,679,715 12,485,107 2% 2%
Plusvalía 40,058,041 40,058,041 4% 5%
Propiedades, plantas y equipos 225,048,477 210,102,890 24% 27%
Activos por impuestos diferidos 22,080,451 21,721,195 2% 3%
Total Activos No Corrientes 308,198,586 285,617,242 33% 37%
TOTAL DE ACTIVOS 941,726,943 774,716,169 100% 100%

Fuente: Elaboración Propia

197
Pasivos y Patrimonio

Pasivos Corrientes

Otros pasivos financieros corrientes 21,562,326 10,035,672 2% 1%


Cuentas comerciales y otras cuentas por pagar 137,095,475 150,498,191 15% 19%
Cuentas por pagar a entidades relacionadas
172,362,224 22,948,262 18% 3%
corrientes
Pasivos por impuestos corrientes 2,617,287 2,682,186 0% 0%

Provisiones por beneficios a los empleados corrientes 25,812,565 27,055,539 3% 3%

Otros pasivos no financieros corrientes 23,729,921 21,719,441 3% 3%


Total Pasivos Corrientes 383,179,798 234,939,291 41% 30%
Pasivos No Corrientes
Otros pasivos financieros no corrientes 54,687,128 56,288,780 6% 7%
Cuentas por pagar a entidades relacionadas no
193,502,450 193,502,450 21% 25%
corrientes
Otras provisiones no corrientes 335,775 303,696 0% 0%
Provisiones por beneficios a los empleados no
34,685,664 24,594,354 4% 3%
corrientes
Otros pasivos no financieros no corrientes 3,425,883 3,336,177 0% 0%
Total Pasivos No Corrientes 286,636,900 278,025,457 30% 36%
Total Pasivos 669,816,698 512,964,748 71% 66%
Patrimonio
Capital emitido 201,537,005 201,537,005 21% 26%
Ganancias acumuladas 141,983,466 126,076,697 15% 16%
Otras reservas -86,313,903 -79,750,439 -9% -10%
Patrimonio atribuible a los propietarios de la
257,206,568 247,863,263 27% 32%
controladora
Participaciones no controladoras 14,703,677 13,888,158 2% 2%
Total Patrimonio 271,910,245 261,751,421 29% 34%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 941,726,943 774,716,169 100% 100%
Fuente: Elaboración Propia

198
Tabla 65.
Estado de resultados.

ESTADO DE RESULTADOS

M$D SAC
ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de diciembre de los Análisis Vertical
años2017, 2018 ( en miles de NUEVOS SOLES )

CUENTA 31/12/2018 31/12/2017

Ingresos de actividades ordinarias 2,169,506,069 2,058,298,063 100% 100%

Costo de Ventas -1,492,383,885 -1,427,450,422 -69% -69%

Ganancia Bruta 677,122,184 630,847,641 31% 31%

Costos de distribución -46,453,069 -43,788,905 -2% -2%

Gastos de administración -502,909,758 -470,164,337 -23% -23%

Otros gastos, por función -20,180,176 -17,450,471 -1% -1%

Otras ganancias (pérdidas) -2,879,044 -386,477 0% 0%

Ganancias de actividades operacionales 104,700,137 99,057,451 5% 5%

Ingresos financieros 5,602,905 3,199,083 0% 0%

Costos financieros -15,611,361 -17,003,278 -1% -1%

Diferencias de cambio -4,658,340 2,507,826 0% 0%

Resultados por unidades de reajuste -891,841 -1,406,941 0% 0%

Ganancia antes de impuestos 89,141,500 86,354,141 4% 4%

Gasto por impuestos a las ganancias -21,998,160 -20,196,610 -1% -1%


Ganancia procedente de operaciones
67,143,340 66,057,531 3% 3%
continuadas

Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 67,143,340 66,057,531 3% 3%

Fuente: Elaboración Propia

199
Tabla 66.
Ratios de los estados financieros.
EMPRESA M$D S.A.C
01 RATIOS DE LIQUIDEZ
AÑO 2018 AÑO 2017

1.1 Liquidez General


Activo Corriente = 633,528,357 = 1.65 489,098,927 = 2.08
Pasivo Corriente 383,179,798 234,939,291

1.2 Prueba Acida

Activo Corriente-Inventarios-Gastos Pagados por Anticipado = 240,009,719 = 0.63 175,042,175 = 0.75


Pasivo Corriente 383,179,798 234,939,291

1.3 Prueba Defensiva


Efectivo y Equivalente de efectivo + Valores Negociables = 26,498,167 = 0.07 21,759,631 = 0.09
Pasivo Corriente 383,179,798 234,939,291

1.4 Días Disponibles para enfrentar los pagos


Efectivo y Equivalente de efectivo + Valores Negociables = 26,498,167 = 25.24 21,759,631 = 33.81
Pasivo Corriente /365 1,049,808 643,669

1.5 Capital de Trabajo

Activo Corriente -Pasivo Corriente = 250,348,559 254,159,636

2. RATIOS DE SOLVENCIA
AÑO 2018 AÑO 2017

2.1 Grado de endeudamiento


Pasivo Total = 669,816,698 = 71.13% 512,964,748 = 66.21%
Activo Total 941,726,943 774,716,169

2.2 Grado de Propiedad


Patrimonio Total = 271,910,245 = 28.87% 261,751,421 = 33.79%
Activo Total 941,726,943 774,716,169

2.3 Endeudamiento Patrimonial


Pasivo Total = 669,816,698 = 246.34% 512,964,748 = 195.97%
Patrimonio Total 271,910,245 261,751,421

2.4 Cobertura de activo Fijo


Deuda a largo plazo +patrimonio = 558,547,145 = 0.88 539,776,878 = 1.10
Activo Fijo 633,137,991 488,573,561

2. 5 Cobertura de Intereses
Utilidad antes de Intereses e Impuestos = 89,141,500 = 19.14 86,354,141 = 34.43
Gastos Financieros 4,658,340 2,507,826

2.6 Costo de la Deuda


Gastos Financieros = 4,658,340 = 0.06 2,507,826 = 0.04
Pasivo con costo Financiero 76,249,454 66,324,452

200
3. RATIOS DE GESTIÓN
AÑO 2018 AÑO 2017

3.1 Rotación de cuentas por cobrar

Rotación de ctas = Ventas al crédito = 2,169,506,069 = 31.28 2,058,298,063 = 69.59


por cobrar Promedio de cuentas por cobrar 69,351,568 29,578,478

Días promedio = 365 = 365 = 11.67 365 = 5.25


de cobro Rotación de cuentas por cobrar 31.28 69.59

3.2 Rotación de cuentas por pagar


Rotación de ctas = Compras al crédito = 1,492,383,885 = 4.82 1,427,450,422 = 8.23
por pagar Promedio de Cuentas por pagar 309,457,699 173,446,453

Días promedio = 365 = 365 = 75.69 365 = 44.35


de pago Rotación de cuentas por pagar 5 8

3.3 Rotación de Inventarios


Rotación Inventarios = Costo de Ventas = 1,492,383,885 = 3.79 1,427,450,422 = 4.55
veces Inventario Promedio 393,518,638 314,056,752

Rotación de inventarios = 365 = 365 = 96.24 365 = 80.30


días Rotación de Inventarios 3.79 4.55

3.4 Activos
Rotación de activo = Ventas = 2,169,506,069 = 2.30 2,058,298,063 = 2.66
veces Activo Total 941,726,943 774,716,169

RATIOS DE RENTABILIDAD
AÑO 20018 AÑO 2017
Activos Rotacion de Activos
Ventas = 2,169,506,069 = 2.30 2,058,298,063 = 2.66
Activo Total 941,726,943 774,716,169

Rendimiento sobre Activos (ROA)


Utilidad Neta = 67,143,340 = 7.13% 66,057,531 = 8.53%
Total Activos 941,726,943 774,716,169

Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE)


Utilidad Neta = 67,143,340 = 24.69% 66,057,531 = 25.24%
Total Patrimonio 271,910,245 261,751,421

Margen Neto
Utilidad Neto = 67,143,340 = 3.09% 66,057,531 = 3.21%
Ventas 2,169,506,069 2,058,298,063

Margen Operativo
Utilidad Operativa = 104,700,137 = 4.83% 99,057,451 = 4.81%
Ventas 2,169,506,069 2,058,298,063

Margen Bruto
Utilidad Bruta = 677,122,184 = 31.21% 630,847,641 = 30.65%
Ventas 2,169,506,069 2,058,298,063

Fuente: Elaboración Propia

201
5. CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Para poder determinar el análisis de los resultados alcanzados en el presente caso de

estudio cualitativo y cuantitativo, se elaboró con especialistas sobre costos y expertos que

trabajan en el sector ferretero, se obtuvo una mejor perspectiva de los costos logísticos y

su impacto en la cadena de suministros y de la gestión financiera de las empresas del

sector ferretero. Más adelante lo podemos ver en las preguntas planteadas con sus

respuestas que nos brindaron los encuestados.

5.1. Análisis Cualitativo.

Analizaremos los resultados de la entrevista en profundidad realizada al experto en costos

y un especialista en el sector ferretero, se detalla líneas más abajo:

1. ¿Qué opinión emitiría (según su experiencia) sobre la determinación de los

costos logísticos y su impacto en la cadena de suministros y en la gestión

financiera?

Los entrevistados manifiestan, que la cadena de suministros es un elemento

clave en la gestión logística, para lo cual debe haber una buena planificación de

acciones que conduzcan a la disminución de los costos logísticos, con el fin de

poder estar entre los límites reflexivos.

Asimismo, la gerencia debe tener la información financiera consolidada de los

costos y servicios necesarios para el control de la función logística, con la

202
finalidad de lograr el equilibrio conveniente entre los distintos costos logísticos

y la calidad de servicio que se proporciona.

2. ¿En su empresa, cómo se determina los costos de traslado de la mercadería?

Para responder esta pregunta el CPC Huamán Mera, indica que la

determinación de los cotos de transporte se agrupa en costos fijos y costos

variables. Mientras que para el CPC Dextre Alfaro, manifiesta que el contar

con un servicio propio, obliga a separar los costos para tener un mejor control y

administración del servicio. Esto lo agrupa en costos fijos, costos del operador

y costo de operación del vehículo.

3. ¿Cómo determinan los costos de distribución o que medios emplean para la

distribución de la mercadería?

Para ambos entrevistados, los costos de distribución se determinan en: costo de

traslado de artículos acabados, inventarios de artículos acabados, costo de

proceso de pedidos, costos de gerencia y gastos generales relacionados a la

comercializacion.

4. ¿De qué manera determinan el cálculo de los inventarios?

Para el Gerente de Finanzas y Costos de Sodimac SAC, el inventario es uno de

los activos más grandes donde se puede ver reflejado en los estados financieros

y en los estados de resultados, para poder calcular el inventario en el estado de

resultado es restar el inventario final del costo de las mercancías disponibles

para la venta, es así que se determina el costo de las mercaderías vendidas

durante un periodo determinado.

203
5. ¿Qué opinión tiene con respecto a los costos de producción en la cadena de

suministros?

Ambos entrevistados opinan que, para la relación de los costos de producción

en la cadena de suministro, pueden dividirse en tres elementos, alquileres,

salarios y jornales y se agrupan en costos fijos y costos variables. Los costos

fijos están determinados por la planta, el equipo, y la maquinaria; y los costos

variados son los costos variados dependiendo al volumen de producción.

Asimismo, diariamente se tiene que tomar decisiones para reducir costos de

producción, lo cual va permitir darnos mejores costos y a la vez beneficios.

6. ¿Qué opinión tiene respecto a los costos de servicio al cliente en la cadena de

suministros?

Para el análisis de los costos de servicio al cliente en la cadena de suministros,

manifiestan que se debe determinar una medida o base del servicio logístico

para poder hacer el cotejo; la logística de las actividades de distribución se

ocupa desde la producción hasta los clientes, se encarga de suministrar el

producto solicitado en el lugar correcto y en el lugar preciso, cumpliendo las

siguientes dimensiones, disponibilidad del producto, tiempo de pedido, sistema

de distribución y servicio post-venta.

7. ¿En su empresa, cómo establecen los costos de almacenamiento?

En la empresa Sodimac SAC, los costos de almacenamiento se determinan en

tres funciones: movimiento, depósito y transferencia de información, el costo

204
está compuesto por costos de espacio, instalaciones, manipulación y tendencia

del inventario.

8. ¿Cuál es el tiempo determinante para el abastecimiento y en la selección de un

proveedor?

Ambos entrevistados han manifestado que, para la selección de un proveedor,

se tiene en cuenta varios criterios como: calidad del producto, tiempo de

entrega y que tenga una línea de clientes en el mercado, para que nuestro

abastecimiento sea brindado con todas las condiciones seguras.

9. ¿Cuáles son los procesos para su abastecimiento?

Ambos entrevistados manifiestan que el ciclo de aprovisionamiento existe

desde la compra de materia prima y el momento en que el producto final es

vendido a los clientes, los movimientos entradas por compras y salidas por

ventas.

10. En el proceso de gestión de inventarios ¿cuál es la perspectiva de operaciones

en su empresa?

Para el Gerente de Finanzas y Costos de Sodimac SAC, se debe determinar cuál

es el stock máximo por cada producto, y el punto de pedido, de esta manera se

puede determinar que los costos de gestión de inventarios. Mientras que para el

Analista de costos de la empresa: Maestro S.A., reducir al mínimo "posible"

Reducir al mínimo "posible" los niveles de existencias y afirmar la disponibilidad

de stocks (mercadería terminada, mercadería en curso, materia prima, insumo,

etc.) en el tiempo objetivo.

205
11. En la gestión de almacenes ¿Cuál es la perspectiva de operaciones y

financiera?

Para ambos la perspectiva de operaciones y financiera, debe estar alineado con

la gestión de aprovisionamiento y distribución, estas áreas son determinantes

en cuanto al impacto de los costos de operación sobre la operación logística,

asimismo, la perspectiva es garantizar el suministro continuo y oportuno de los

materiales y medios de producción requeridos para asegurar los servicios de

forma ininterrumpida, de tal manera que el flujo de producción de una

organización.

12. ¿Cuál es la eficiencia de producción en los niveles de efectividad en su

empresa?

Para el Gerente de Finanzas y Costos de Sodimac SAC, la política que tiene la

empresa y la administración son las que se encargan de producción interna,

para después pasarlo a la actividad de abastecimiento. Mientras que para el

Analista de costos de la empresa Maestro S.A., la eficiencia que se puede ver

en el área de producción es que se tiene bien definido las tareas a cada personal

para que las conexiones con las otras áreas sean más rápidas y precisas.

13. Los principales componentes de los costos logísticos generales son: los costos

de distribución o traslado ¿en su empresa como determinan este costos?

En la empresa Sodimac SAC, las medidas para que reduzcan los costos de los

inventarios influyen en reducir el número de pedidos o eliminación de

inventarios muertos. Y en la empresa Maestro S.A. el servicio de transporte

nos brinda un proveedor, dicho costo se refleja en las facturas que emite.

206
14. ¿En qué eslabón cree que se encuentra el servicio al cliente en la cadena de

suministros?

Para ambos entrevistados, el servicio al cliente en la cadena de suministros se

encuentra en el tercer eslabón que es el responsable de conectar las necesidades

de los clientes con la operación interna de la empresa.

15. ¿Cree usted que los resultados de los costos logísticos intervienen en la

satisfacción en la cadena de suministros y en la gestión financiera?

Ambos encuestados manifiestan que los resultados obtenidos de los costos

logísticos si tiene impacto en la calidad del servicio en la cadena de suministros

y en la gestión financiera.

16. ¿Qué estrategias emplea su empresa para minimizar los costos logísticos en la

cadena de suministros?

En la empresa Sodimac SAC, para minimizar costos logísticos en la cadena de

suministros aprovechan de la tecnología, y la utilización del GPS se puede

visualizar el transporte, y en la empresa Maestro S.A., una de las estrategias

que desarrollan es la al separar las áreas para poder tener un buen control en los

costos obtenidos por cada actividad.

17. ¿Qué principios emplea su empresa para atribuir los costos logísticos en la

cadena de suministros y la gestión financiera?

Los entrevistados manifiestan que el criterio para asignar los costos logísticos

se basa a través de porcentajes que se le asigna a cada dimensión, asimismo,

207
los costos logísticos dentro de la cadena de suministros son distribuidos en las

áreas de Compras, almacenamiento, distribución y servicio al cliente.

18. ¿Qué objetivo emplea su empresa en relación a los estados financieros?

Los encuestados manifiestan que el objetivo de los estados financieros es

proporcionar datos reales sobre la situación financiera de la empresa. Con el fin

que los usuarios puedan tomar las mejores decisiones económicas.

19. ¿Para qué sirven los ratios de solvencia o liquidez?

Los entrevistados manifiestan que los ratios de solvencia o liquidez miden la

capacidad de pago de una empresa. Hay una diferencia de ratios de solvencia

con liquidez pues el activo no corriente puede ser mayor que su activo

corriente, es decir que se tiene más dinero invertido en edificios, maquinarias,

que en almacén, clientes y bancos.

20. ¿Para qué sirven los ratios de apalancamiento?

Para ambos, los ratios de apalancamiento ayudan a ver el nivel de

endeudamiento que tiene la empresa.

21. ¿Cuál es la relación entre el ROA y el ROE?

Los entrevistados manifiestan que tanto el ROA como el ROE trabajan de la

mano, ya que ayuda a ver la capacidad de los activos y el rendimiento del

capital, con ambas se puede ver si se pueden reinvertir las utilidades.

22. ¿Cree usted que los indicadores financieros le permitirían tomar decisiones?

208
Los entrevistados manifiestan que los indicadores financieros si le permitirían

tomar decisiones, dado que estos indicadores financieros son muy importantes

para la toma de decisiones ya que nos permitirá ver en qué situación se

encuentra la empresa comparados con la competencia del mismo sector.

23. ¿Qué relación tendrían los ratios financieros en los costos logísticos y/o en la

gestión financiera?

Para el Gerente de Finanzas y de Costos de Sodimac SAC, la relación que se

tendría financieros con los costos logísticos seria que todas las dimensiones

trabajen de la mano para asignar los costos que les corresponde, para después

tener toda la información a la mano y así para brindar un mejor análisis

financiero. Mientras que para el Analista de costes de la empresa Maestro S.A.,

la relación que se tendría seria cuando encontramos los costos logísticos por

áreas se asigna estos mismos con la finalidad de que nuestra información se

más precisa al momento de brindar los ratios financieros.

5.2. Análisis Cuantitativo.

El resultado obtenido de las encuestas realizadas, se logró obtener una mejor visión de los

costos logísticos en la cadena de suministros, más adelante podemos ver el análisis y las

dimensiones correspondientes de acuerdo a las respuestas obtenidas.

Costos logísticos

A) Costo de Transporte

209
1. Según los resultados obtenidos un 55% manifestó estar “de acuerdo” y el 5%

manifestó estar “totalmente de acuerdo” que los costos de transporte se establecen

desde que se obtiene el producto hasta su llegada al local, mientras que el 30%

manifestó no estar “ni de acuerdo ni en desacuerdo” y un 10% manifestó estar “en

desacuerdo”.

2. Del total de los resultados obtenidos tenemos que el 90% manifestó estar

“Totalmente de acuerdo” y “en acuerdo” de tener una amplia cartera de

proveedores, lo que permitiría obtener costos más económicos, mientas que un

10% manifestó estar “ni en acuerdo y en desacuerdo”.

3. De los resultados obtenidos un 80% manifestó estar “en acuerdo” de tener un

buen registró en la entrega de la mercadería, admite que los costos de transporte

por retornos se reduzcan, mientras que un 15% manifestó estar “en desacuerdo” y

un 5% manifestó que no está “ni en acuerdo ni en desacuerdo”.

 Por lo que podemos concluir que los costos logísticos de transporte en base a

las encuestas una mayoría de los encuestados consideran que estos costos de

transporte inician desde la compra de mercadería hasta que llegue al almacén y

teniendo un buen control de estas mercaderías reduciría los costos logísticos.

B) Costo de Distribución

4. De los resultados obtenidos tenemos que el 85% manifestaron estar en “en

acuerdo” y “totalmente de acuerdo” los costos de distribución se establecen desde

el despacho de los productos del almacén hasta la entrega a los usuarios., mientras

que un 3% no están “ni en acuerdo, ni en desacuerdo”.

5. Según los resultados obtenidos un 90% de los encuestados está “totalmente de

acuerdo” y en “acuerdo” el recorrido y las carreteras en todo el Perú, interviene en

210
la determinación de los costos de distribución, mientras que un 5% manifestó

estar “en desacuerdo” y un 5% manifestó estar “ni en acuerdo, ni en desacuerdo”.

 Para este casto podemos concluir que la mayoría de los encuestados están de

acuerdo que tener una buena infraestructura y una buena distribución de las

rutas de envió de las mercaderías, se evitaría sobrecostos de reparto.

C) Costos de Administración del inventario

6. De los resultados obtenidos tenemos que el 50% manifestaron estar “en

desacuerdo”, y el 30% manifestó no estar “ni en acuerdo, ni en desacuerdo”,

mientras que solo el 20% de los entrevistados está “en acuerdo” que los costos

administrativos, así como la administración de inventarios determinan la

estructura de los costos de administración de inventarios.

7. Según los resultados obtenidos tenemos que 85% manifestaron estar “totalmente

de acuerdo” y “en acuerdo”, mientras que el 10% manifestó estar “en desacuerdo”

y el 5% indico estar “ni en acuerdo, ni en desacuerdo” en que tener un buen

software, permite que se cumplan las metas de la gestión en la cadena de

suministros.

 Para estos costos los encuestados manifestaron que están de acuerdo que al

tener un buen sistema ayudaría al personal a tener las mejores herramientas

para desempeñarse en su puesto de trabajo, también otros lo relacionan estos

costos como gastos administrativos.

D) Costos de Producción

8. Según los resultados el 55% manifestaron estar “totalmente de acuerdo” y “en

acuerdo”, y el 30% manifestó estar “en desacuerdo” y el 15% indico estar “ni en

211
acuerdo, ni en desacuerdo” en que los costos fijos de producción se deben

mantener fijos, aunque aumente o disminuya las cantidades de producción.

9. Según los resultados el 80% manifestaron estar “en acuerdo” en que los costos

variables, varían de acuerdo a la cantidad que produce la organización, y el 15%

indico estar “ni en acuerdo, ni en desacuerdo”, y solo el 5% está “en desacuerdo”.

 Podemos concluir que la optimización de estos costos ayudaría a mejorar la

eficiencia de los costos logísticos y están de acuerdo que los costos variables

de producción varían de acuerdo a las cantidades.

E) Costos de Servicio al Cliente

10. Según los resultados un 50% manifestaron estar “en acuerdo”, mientras que el

45% está “en desacuerdo” y solo el 5% esta “ni en acuerdo, ni en desacuerdo” que

el cálculo de los costos de servicio al cliente empieza desde la posventa y venta.

11. Según los resultados un 75% manifestaron estar “en acuerdo” y “totalmente de

acuerdo” y el 15% indicaron estar “ni en acuerdo, ni en desacuerdo” y solo el

10% está “totalmente en desacuerdo” que al no cumplir con la entrega de los

pedidos, genera la devolución de la mercadería por parte del cliente.

12. Según los resultados un 90% manifestaron estar “en acuerdo” y “totalmente de

acuerdo” y solo el 10% indica estar “ni en acuerdo, ni en desacuerdo” en que la

rápida comercialización de la mercadería favorece a la calidad del servicio.

 Podemos concluir que los encuestados consideran que el sistema de

distribución contribuyen a mejorar el servicio, de esta manera satisfacer a los

clientes.

F) Costos de Almacenamiento

212
13. Según los resultados un 80% manifiesta estar “en acuerdo” y el 20% manifestó

estar “ni en acuerdo, ni en desacuerdo” en que el cálculo de los costos de

almacenamiento, empieza desde el arribo de los productos hasta su salida para su

comercialización.

14. Según los resultados un 60% manifestaron estar “en acuerdo” y “totalmente de

acuerdo” y el 35% indica estar “ni en acuerdo, ni en desacuerdo” y solo el 5% de

ellos está “totalmente en desacuerdo” a que la buena distribución de los espacios

en el almacén, permite reducir los costos logísticos de stock.

 Se puede llegar a la conclusión que el costo de almacenamiento inicia desde la

recepción de mercadería hasta las salidas para su distribución y teniendo una

buena gestión del espacio de los almacenes permitirá obtener un mayor

almacenaje de mercaderías.

G) Costos de Abastecimiento y Compras

15. Según los resultados un 80% manifestaron estar “en acuerdo” y el 15% indica

estar “ni en acuerdo, ni en desacuerdo” solo el 5% ha manifestado estar “en

desacuerdo” en que el proceso de abastecimiento es el conjunto de actividades

que consiente en identificar y obtener los bienes y servicios que la empresa

requiere para su funcionamiento.

16. Del total de los resultados obtenidos tenemos que un 85% ha manifestado estar

“totalmente de acuerdo” y “en acuerdo” y un 15% manifestó estar “ni en acuerdo,

ni en desacuerdo” en que el departamento de compras realice la venta de

mercaderías para la operación de la organización.

17. De los resultados obtenidos tenemos que un 65% manifiesta estar “en acuerdo” y

el 25% manifestó estar “totalmente en desacuerdo” y solo el 10% esta “ni en

213
acuerdo, ni en desacuerdo” en que el método del costeo tradicional, es el más

apropiado para conseguir el cálculo de los costos logísticos.

18. Tenemos como resultado que el 50% manifiesta estar “en desacuerdo” y un 35%

indica estar “de acuerdo”, y solo el 15% manifiesta estar “ni en acuerdo, ni en

desacuerdo” en que el método de costeo por actividades, es el más apropiado para

conseguir el cálculo de los costos logísticos.

 El análisis de este costo se puede concluir que los encuestados están de

acuerdo que el proceso de abastecimiento es el conjunto de actividades que

permite identificar y lograr los bienes y servicios que la empresa requiera para

su funcionamiento y que la metodología de costeo por actividades es la más

precisa para encontrar los costos logísticos.

Cadena de suministros

A) Aprovisionamiento o compras

19. Del total de los resultados hemos obtenido que el 85% manifiesta estar “en

acuerdo” y “totalmente de acuerdo” en que un adecuado estudio del flujo de

abastecimiento, perfecciona las técnicas de adquisición, y un 15% manifestó estar

“en desacuerdo” y “totalmente en desacuerdo”.

20. De los resultados obtenidos tenemos que un 80% manifiesta estar “en acuerdo” y

“totalmente de acuerdo” y el 15% indica estar “en desacuerdo” y “totalmente en

desacuerdo” y solo el 5% manifestó estar “ni en acuerdo, ni en desacuerdo” en

que una buena determinación en las adquisiciones, permitiría lograr el agrado de

los usuarios.

 la Se puede analizar que el aprovisionamiento mejora los métodos de compras

y así aumentar la satisfacción de los clientes.

214
B) Gestión de inventarios

21. tenemos que un 80% han manifestado estar “en acuerdo” y “totalmente de

acuerdo” y un 10% manifestó estar “ni en acuerdo, ni en desacuerdo” y el 5%

manifiesta estar “en desacuerdo” a que el movimiento de los inventarios, mide la

cantidad de veces que un inventario se renueva en un periodo de espacio.

22. De los resultados obtenidos tenemos que un 80% ha manifestado estar “en

acuerdo” y el 10% indica estar “en desacuerdo” y un 10% indica estar “ni en

acuerdo, ni en desacuerdo” en que el inventario dañado mide la cantidad de

inventario dañado sobre inventario total.

 Podemos concluir que la rotación de inventarios mide el número de veces que

gira o se renueva y así poder identificar todos los inventarios dañados que se

encuentran en un almacén.

D) Almacenes

23. De los resultados obtenidos tenemos que un 80% ha manifestado estar “en

acuerdo” y “totalmente de acuerdo” y el 20% indica estar “ni en acuerdo, ni en

desacuerdo” en que el ciclo de la recepción de la mercadería, mida el tiempo

desde que se recibe la mercadería hasta que se registre en el sistema.

24. Del total de los resultados obtenidos tenemos que un 85% manifiesta estar “en

acuerdo” y “totalmente de acuerdo” y el 10% esta “ni en acuerdo, ni en

desacuerdo” y solo un 5% manifestó estar “en desacuerdo” en que la cantidad de

mercadería despachada por hora, mide el número de productos recogidos.

 Podemos concluir que un buen análisis determina el tiempo de recepción de

las mercaderías en almacén, mide el tiempo desde que se recibe la mercadería

215
hasta que se registre en el sistema y para tener un buen porcentaje de

despachos se lleva un buen control de ingresos de mercadería por hora.

E) Producción

25. De los resultados obtenidos tenemos que un 65% manifestó estar “de acuerdo” y

“totalmente de acuerdo” y un 25% indica estar “ni en acuerdo, ni en desacuerdo”

y un 10% manifestó estar “en desacuerdo” en que si se mejora los periodos de

producción, desde la elaboración hasta el almacenamiento, se optimiza el

movimiento de los inventarios.

26. Del total de los resultado el 90% han manifestado estar “en acuerdo” y

“totalmente de acuerdo” y el 10% manifestó estar “en desacuerdo” y “totalmente

en desacuerdo” en que la inspección de los procesos de fabricación, disminuyen

los tiempos y costos.

 Podemos concluir que los encuestados están de acuerdo en que la

optimización del movimiento de los inventarios ayudaría a mejorar la rotación

de mercadería. Con esto nos ayudaría a sincerar los costos de producción en la

cadena de suministros.

F) Distribución y transporte

27. De los resultados obtenidos tenemos que el 90% han manifestado estar “en

acuerdo” y “totalmente de acuerdo” y un 10% manifestó estar “ni en acuerdo, ni

en desacuerdo” en que la buena comercialización de la mercadería, interviene en

las ventas de la organización.

28. De los resultados obtenidos tenemos que un 70% han manifestado estar “en

acuerdo” y “totalmente de acuerdo” y un 25% manifestó estar “ni en acuerdo, ni

216
en desacuerdo”, asimismo, un 5% manifestó estar “en desacuerdo” a que una

eficiente gestión de transporte, consiste en crear valor a la gestión de la cadena de

suministro y a los costos logísticos.

 Podemos concluir una oportuna distribución de los productos influye en las

ventas de la empresa y evita sobrecostos de reparto, por ello, es posible

generar valor a la cadena de suministros y así mejorar la rentabilidad de la

organización.

G) Servicio al cliente

29. Del total de los entrevistados podemos obtener que un 90% manifestó estar “en

acuerdo” y “totalmente de acuerdo” y un 10% manifestó estar “ni en acuerdo, ni

en desacuerdo”, en que el calcular el porcentaje de las solicitudes enviadas,

mejora la precisión de la documentación

30. De los resultados obtenidos tenemos que un 70% ha manifestado estar “en

acuerdo” y “totalmente de acuerdo” y el 30% ha indicado estar “ni de acuerdo, ni

en desacuerdo” en que el costo promedio ayuda a determinar el costo total de los

recursos.

 Según la encuesta en el servicio al cliente medir el porcentaje de pedidos

mejora la exactitud de la documentación y así poder hallar el costo promedio

total en la cadena de suministros.

Gestión Financiera

31. De los resultados obtenidos tenemos que un 90% han manifestado estar “de

acuerdo” y “totalmente de acuerdo”, y el 5% manifestó estar “ni de acuerdo, ni en

desacuerdo”, asimismo, un 5% manifestó estar “en desacuerdo” en que los estados

217
financieros sean revisados periódicamente, con la finalidad de evaluar la situación

financiera de la organización.

32. Tenemos como resultado que un 65% manifestó estar “en desacuerdo” y un 20%

indico estar “en acuerdo” y “totalmente de acuerdo” y un 15% manifestó estar “ni

en acuerdo, ni en desacuerdo” en que un resultado en la razón circulante debe

estar entre los valores 1 y 2 para considerarse aceptable.

33. De los resultados obtenidos tenemos que un 75% manifestó estar “de acuerdo” y

“totalmente de acuerdo” y un 25% han manifestado estar “ni de acuerdo, ni en

desacuerdo” en que el índice de apalancamiento son cálculos financieros que

evalúan la cantidad de capital que ingresa en forma de deuda.

34. De los resultados obtenidos tenemos que un 85% manifestaron estar “de acuerdo”

y “totalmente de acuerdo” y el 15% manifestó estar “ni de acuerdo, ni en

desacuerdo” en que al calcular los ratios de solvencia, es importante realizar

comparaciones con empresas del mismo rubro.

35. De los resultados obtenidos tenemos que un 85% manifestaron estar “de acuerdo”

y “totalmente de acuerdo” y un 10% manifestó estar “en desacuerdo”, mientras

que un 5% manifestó estar “ni de acuerdo, ni en desacuerdo” el ROE es el

indicador más preciso parar valorar la rentabilidad de la organización.

36. Del total de los resultados obtenidos tenemos que un 85% ha manifestado estar

“en acuerdo” y “totalmente de acuerdo” así como el 10% ha indicado estar “en

desacuerdo” y un 5% manifestó estar “ni en acuerdo, ni en desacuerdo” a que se

consigue un ROA más alto es más rentable una empresa, pues se obtendría

mejores utilidades utilizando los mismos recursos.

218
37. Del total de los entrevistados tenemos que un 100% ha manifestado estar “de

acuerdo” y “totalmente de acuerdo” en que los estados financieros son muy

necesarios para elaborar los indicadores de rentabilidad de la empresa.

 Según la encuesta obtenida se puede determinar, los Estados Financieros sean

analizados periódicamente con la finalidad de evaluar la situación financiera

de la empresa, para poder brindar información precisa por ende tomar la mejor

decisión en beneficio de la empresa. Presentando los ratios financieras ayudar

a los generantes a tomar las mejores decisiones a nivel financiero.

5.3. Análisis del resultado cuantitativo

5.3.1. Cálculo de alfa de cronbach.

(George & Mallery, 2003) Pág. 231. “Indica que la medición del alfa de cronbach

mide la consistencia interna de los ítems de un instrumento de medida, lo cual permite

estimar la viabilidad de un instrumento de medida a través de un conjunto de ítems que se

espera que midan el mismo constructo o dimensión teórica, la fiabilidad de la

consistencia interna se estima con el alfa de Cronbach. La medida de fiabilidad mediante

el alfa de cronbach asume que los ítems miden un mismo constructo y que están

altamente correlacionados, cuanto más cerca se encuentre el valor del alfa de Cronbach

mayor es la consistencia interna de los ítems analizados. La fiabilidad de la escala debe

obtenerse siempre con datos de cada muestra para garantizar la medida fiable del

constructo en nuestra investigación”.

Los criterios para evaluar al coeficiente Alfa de Cronbach.

219
Inaceptable Pobre Cuestionable Aceptable Bueno Excelente

0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1

Símbolo sumatorio

Alfa

K (número de ítems) = 37

V (varianza de cada ítems) = 19.77

Vt (varianza total) = 84.34

𝐾 ∑ 𝑉𝑖
∝= [1 − ]
𝐾−1 𝑉𝑡

En el resultado del estudio de la tesis nos dio como resultado del análisis de alfa de

cronbach según las encuestas lo siguiente.

Como podemos ver el resultado del alfa de cronbach es de 0,787 lo que nos indica que la

fiabilidad del análisis de las encuestas es aceptable.

220
5.3.2. Análisis del Chi Cuadrado.

Para calcular el chi cuadrado y poder analizar nuestras hipótesis es necesario identificar

las variables.

Variable independiente: Costos logísticos

Variable dependiente: Impacto en la cadena de suministros

Variable dependiente: Impacto en la gestión financiera

5.3.3. Evaluación de Hipótesis General.

Formulamos las hipótesis estadísticas.

H1. Los Costos Logísticos, impactan con la cadena de suministros y en la gestión

financiera de las empresas del sector ferretero de Lima Metropolitana, año 2018.

H0. Los Costos Logísticos, no impactan con la cadena de suministros y en la gestión

financiera de las empresas del sector ferretero de Lima Metropolitana, año 2018.

Tabla 67.
Tabla de los costos logísticos y su impacto en la cadena de suministros y en la
gestión financiera del sector ferretero.

221
Comentario:

En la tabla se aprecia que el 15% de los encuestados están ni de acuerdo, ni en

desacuerdo que la “los costos logísticos” tiene un impacto en la cadena de suministros y

en la gestión financiera, el 85% están en acuerdo.

Tabla 68.
Prueba de chi cuadrado de la Hipótesis General

Análisis

222
Como el valor de significancia observado es 0.005 <0.05 rechazamos la hipótesis nula y

aceptamos la hipótesis alternativa es decir Los Costos Logísticos, se relacionan

significativamente con la cadena de suministros y en la gestión financiera de las empresas

del sector ferretero de lima metropolitana, año 2018.

5.3.4. Evaluación de hipótesis especifica caso 1

Formulación de hipótesis estadística.

H1. Los Costos Logísticos, impactan con la cadena de suministros de las empresas del

sector ferretero de Lima Metropolitana, año 2018.

H0. Los Costos Logísticos, no impactan con la cadena de suministros de las empresas del

sector ferretero de Lima Metropolitana, año 2018.

Tabla 69.
Tabla de los costos logísticos con la cadena de suministros.

Fuente: Elaboración Propia

223
Comentario:

En la tabla se aprecia que el 20% de los encuestados están ni de acuerdo, ni en

desacuerdo que la “los costos logísticos” tiene un impacto en la cadena de suministros, el

80% están en acuerdo.

Tabla 70.
Prueba de Chi-cuadrado de la hipótesis especifica 1

Fuente: Elaboración Propia

Análisis Como el valor de significancia observado es 0.001 <0.05

rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alternativa es decir Los Costos

Logísticos, se relacionan significativamente con la cadena de suministros de las empresas

del sector ferretero de Lima Metropolitana, año 2018.

Caso 2. Evaluación específica de hipótesis.

Formulación de hipótesis estadística.

H1. Los Costos Logísticos, impactan con la gestión financiera de las empresas del sector

ferretero de Lima Metropolitana, año 2018.

H0. Los Costos Logísticos, no impactan con la gestión financiera de las empresas del

sector ferretero de Lima Metropolitana, año 2018.

224
Tabla 71.
Tabla de costos logísticos con la Gestión Financiera

Fuente: Elaboración Propia

Comentario:

En la tabla se puede observar que el 15% de los entrevistados están “ni de acuerdo, ni en

desacuerdo”, el 80% están de acuerdo y 5% están totalmente de acuerdo, que los costos

logísticos tienen un impacto en la gestión financiera.

Tabla 72.
Prueba de chi-cuadrado de la hipótesis especifica 2

Análisis

Como el valor de significancia observado es 0.009 <0.05 rechazamos la hipótesis nula y

aceptamos la hipótesis alternativa es decir Los Costos Logísticos, se relacionan

225
significativamente con la gestión financiera de las empresas del sector ferretero de Lima

Metropolitana, año 2018.

5.4. Análisis del caso practico

En la Empresa M&D, aplicamos los dos sistemas de costeo tanto el tradicional como el

ABC, la cual nos permitió realizar un análisis y evaluar cuál de los dos sistemas es más

conveniente para el tipo y tamaño de empresa.

Podemos decir que hemos llegado a la conclusión de que el sistema de costeo más óptimo

para la Empresa M&D, es el costeo ABC, ya que este sistema nos muestra el costo por

actividades, la cual nos va permitir tener un mejor proceso gerencial en la administración

de actividades del negocio, y a la vez se podrá tomar decisiones estratégicas en cuanto a

las operaciones.

Una vez implementado este sistema de costeo, los costos logísticos reducirán en gran

medida la cual se verá reflejada en los Estados Financieros, exactamente en la

rentabilidad.

Es por ello la importancia del tema de nuestra tesis, ya que hoy en día vivimos en un

mundo competitivo, en la cual la empresa que tiene un mejor sistema logísticos

sobrevivirá en este mundo comercial, caso contrario quebrara, ya que no podrá competir

con otras organizaciones.

1. Análisis a través de la metodología tradicional y la metodología de costeo basado

en actividades.

226
Costos Logísticos

1.1 Costos de abastecimiento y compras

En compra bajo el método de costeo tradicional se obtuvo una participación un 61.63%

sobre el total de los costos logísticos, esto se debe principalmente por los gastos

aduaneros que son de S/ 4, 978,800 soles.

Para el área de compras bajo el método de costeo por actividades (ABC) se determinó un

total de S/ 9, 876,132.80 soles.

1.2 Costos por stock.

En Almacenamiento bajo el sistema de costeo tradicional se obtuvo una participación de

24.07% sobre el total de los costos logísticos, esto se debe principalmente por los 18

operarios y los suministros.

Para el almacenamiento según el costeo (ABC) se puede determinar un monto de S/ 3,

856,642.54 soles, siendo las actividades, recepción de contenedor, Calidad de recepción,

ubicación de mercadería, Almacenamiento, Fraccionamiento, despacho en rampa

1.3 Costos por distribución.

Para el costo de distribución bajo el método de costeo tradicional, como se puede ver son

gastos de personal, seguridad y combustible. Cuya participación de los costos logísticos

por procesos es de 13.63%. En esta actividad principal recae en sueldos de los

conductores y auxiliares de reparto, dentro de esta actividad costos de distribución los

sueldos representan el 43.42%. También por la inseguridad que hay se tiende a comprar

227
las pólizas al conducir por seguridad, esto representa un 21.17% del total de los gastos

por gestión de distribución.

Según el método de costeo basado en actividades (ABC) se puede determinar un monto

de S/ 2, 184,564.26. Estos principales costos recaen en las planillas del personal y el

servicio de seguridad de las unidades de reparto siendo de S/ 931,815.46 soles

1.4 Costos de servicio al cliente.

Bajo la metodología del costeo tradicional se puede determinar un total de S/ 106,800.00

soles, que alcanza un 0.66% del total de los costos logísticos.

En la metodología del costeo basado en actividades, se calculó el costo unitario Costo

Indirecto de Fabricación, por el tipo de mercadería. Además se realizó una base de

asignaciones por jerarquía.

1.5 Costos de Administración y abastecimiento de inventario.

La empresa tiene una amplia gama de proveedores, para que ofrezca una coordinación

eficiente, en la administración y abastecimiento a sus clientes, ofrece los mejores precios

con el respaldo de los fabricantes de confianza.

Las planillas del abastecimiento logístico son los cargos de la jefatura y asciende a S/

44,606.29 soles y anualmente es de S/ 535,275.50 soles. Los gastos por el abastecimiento

logístico ascienden de S/ 6,090 mil soles mensuales y S/ 73,080 soles por año.

Para determinar la tasa de depreciación de los equipos se empleó el 25% anual, dando

una depreciación mensual de S/ 341.67 soles y de S/ 4,100.00 soles por año.

228
1.6 Costos de transporte.

El costo de transporte se calculó junto con el costo de distribución. Dando como resultado

el combustible para cada una de las unidades. Este consumo se calcula por los kilómetros

de recorrido por cada unidad en cada zona asignada. A través de esta distribución se

detalla las listas por punto de llegada, kilometraje por destino o distritos de entrega.

Además, todas las unidades parten del almacén hacia los distintos lugares de entrega y

regresan todos los días por la tarde para hacer las liquidaciones de las guías de remisión y

la documentación aprobada por la empresa.

Para establecer el total de la depreciación de las unidades, se ha tomado una tasación de

20% podemos concluir que al termino de los 5 años la unidad tendrá un valor de 0 soles.

Para encontrar los egresos por la desvalorización de los vehículos se dio inicio desde la

adquisición (enero 2015) fecha en la cual entraron en funcionamiento en el reparto de las

mercaderías de la organización. Los cuales tuvieron un costo de $ 25,714.29 mil dólares

americanos por cada vehículo, dando en moneda nacional un total de S/ 90,000.00 soles,

al tipo de cambio de S/ 3.50 soles por dólar, dando una provisión mensual por la

desvalorización de S/ 15,000.00 soles por los 10 vehículos, se puede decir que la misma

cantidad de vehículos se deprecian un total de S/ 180,000.00 soles por año y de cada

vehículo la desvalorización es de S/ 18,000.00 nuevos soles al año.

1.7 Costo de producción.

Para determinar los costos de producción se divide en cinco etapas.

1. Requerimiento de productos

229
2. Recepción de solicitudes

3. Almacenamiento.

4. Exhibición de productos.

5. Despacho de productos al usuario.

Para mantener un desempeño económico de crecimiento se trabaja en base a tres pilares,

rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad a través de estos pilares se busca un impacto

ambiental social y económico equilibrado. Se utiliza los indicadores (KPI) financiero

donde permite identificar oportunidades de mejora y apostar por el crecimiento conjunto

con sus principales grupos financieros.

El costo unitario de los costos indirectos de fabricación, se define dividiendo todos los

costos por cada mercadería entre el número de solicitudes gestionadas en el año 2017

Cálculos de los Costos Unitarios CIF según método de costeo Basado en Actividades ABC
Aire libre Herramienta Pisos
Aire Baño y Construcció Decoración e Electro hogar y Muebles y Servicio
Generador Jardín y Automóvil sy pinturas y
cocina n y acabado iluminaciones climatizaciones organización Hogar
Mascotas maquinarias terminaciones
Total de costos 1,602,414 1,602,414 2,243,380 1,281,931 1,442,173 1,602,414 1,762,655 1,442,173 1,121,690 1,922,897

Cantidades 650,000 650,000 1,550,000 780,000 780,000 1,500,000 1,400,000 1,600,000 780,000 1,600,000

Costo unitario CIF 2.47 2.47 1.45 1.64 1.85 1.07 1.26 0.90 1.44 1.20

Figura 45. Costo unitario de los costos indirectos de fabricación a través de la metodología del costeo ABC
Fuente: Elaboración Propia

Para determinar el los costos a través del método tradicional se calculó los totales entre

las cantidades gestionadas por volumen de cada sección, como podemos ver hay una

variación de los costos CIF al del costeo basado en actividades.

230
Cálculos de los Costos Unitarios CIF según método de costeo Tradicional
Aire libre Herramienta Pisos
Aire Baño y Construcció Decoración e Electro hogar y Muebles y Servicio
Generador Jardín y Automóvil sy pinturas y
cocina n y acabado iluminaciones climatizaciones organización Hogar
Mascotas maquinarias terminaciones

Total de costos 1,776,743 1,606,389 2,223,904 641,050 536,717 855,190 1,142,534 3,074,305 889,740 3,277,567

Cantidades 650,000 650,000 1,550,000 780,000 780,000 1,500,000 1,400,000 1,600,000 780,000 1,600,000

Costo unitario CIF 2.73 2.47 1.43 0.82 0.69 0.57 0.82 1.92 1.14 2.05

Figura 46. Total del costo unitario de los costos indirectos de fabricación mediante la metodología
tradicional.
Fuente: Elaboración Propia

Podemos ver la diferencia en cada uno de las 10 secciones de productos la determinación

por el método basado por actividades, primero llevaron a cabo la asignación a las

actividades y después a la sección de productos. También, podemos ver que el método

(ABC) nos refleja un costo más real sobre los costos indirectos de fabricación que nos

coloca en posibilidad de comercializar con mayor margen, aire libre jardinería y

mascotas, Automóvil, y servicio de hogar.

Más adelante podremos ver los estados financieros en el desenvolvimiento de cada

sección de producto comparados sus resultados con el método de costeo tradicional y el

de costeo basado en actividades (ABC).

Aquí podemos ver el estado de resultado aplicando el método de costeo tradicional.

231
Estado de resultado de la empresa bajo el método de costeo tradicional

ESTADO DE RESULTADOS
PERIODO TERMINADO DEL 2017
EMPRESA M$D SAC. (EXPRESADO EN MILES DE SOLES
Electro
Aire libre
Aire Baño y Construcción y Decoración e hogar y Herramientas y Muebles y Pisos pinturas y Servicio
Descripción Jardín y % Automóvil % % % % % % % % % TOTAL %
cocina acabado iluminaciones climatizacio maquinarias organización terminaciones Hogar
Mascotas
nes
Ingresos por ventas 31,164,000 100.00% 28,176,000 100.00% 39,007,200 100.00% 11,244,000 100.0% 9,414,000 100.00% 15,000,000 100.00% 20,040,000 100.00% 53,923,200 100.00% 15,606,000 100.00% 57,488,400 100.00% 281,062,800 100.00%

(-) Costo adquisición PT 14,335,440 46.00% 12,960,960 46.00% 17,943,312 46.00% 5,172,240 46.0% 4,330,440 46.00% 6,900,000 46.00% 9,218,400 46.00% 24,804,672 46.00% 7,178,760 46.00% 26,444,664 46.00% 129,288,888 46.00%

(-) Indirectos de fabricación 1,510,231 4.85% 1,365,431 4.85% 1,890,319 4.85% 544,893 4.8% 456,210 4.85% 726,911 4.85% 971,154 4.85% 2,613,160 4.85% 756,279 4.85% 2,785,932 4.85% 13,620,519 4.85%

Total coto de venta 15,845,671 50.85% 14,326,391 50.85% 19,833,631 50.85% 5,717,133 50.8% 4,786,650 50.85% 7,626,911 50.85% 10,189,554 50.85% 27,417,832 50.85% 7,935,039 50.85% 29,230,596 50.85% 142,909,407 50.85%

Utilidad bruta 15,318,329 49.15% 13,849,609 49.15% 19,173,569 49.15% 5,526,867 49.2% 4,627,350 49.15% 7,373,089 49.15% 9,850,446 49.15% 26,505,368 49.15% 7,670,961 49.15% 28,257,804 49.15% 138,153,393 49.15%

(-) gastos de administración 240,362 0.77% 240,362 0.85% 240,362 0.62% 240,362 2.1% 240,362 2.55% 240,362 1.60% 240,362 1.20% 240,362 0.45% 240,362 1.54% 240,362 0.42% 2,403,621 0.86%

Utilidad operativa 15,077,967 48.38% 13,609,247 48.30% 18,933,207 48.54% 5,286,505 47.0% 4,386,988 46.60% 7,132,726 47.55% 9,610,084 47.95% 26,265,006 48.71% 7,430,599 47.61% 28,017,442 48.74% 135,749,772 48.30%

Rentabilidad % por producto 11.11% 10.03% 13.95% 3.89% 3.23% 5.25% 7.08% 19.35% 5.47% 20.64% 100.00%

Figura 47. Estado de Resultado bajo el método de costeo Tradicional


Fuente: Elaboración Propia

232
Estado de resultado a través de la metodología del costeo basado en actividades.

ESTADO DE RESULTADOS
PERIODO TERMINADO DEL 2017
EMPRESA M$D SAC. (EXPRESADO EN MILES DE SOLES
Electro
Aire libre
Aire Baño y Construcción Decoración e hogar y Herramientas y Muebles y Pisos pinturas y Servicio
Descripción Jardín y % Automóvil % % % % % % % % % Total %
cocina y acabado iluminaciones climatizacio maquinarias organización terminaciones Hogar
Mascotas
nes
Ingresos por ventas 31,164,000 100.0% 28,176,000 100.00% 39,007,200 100.00% 11,244,000 100.00% 9,414,000 100% 15,000,000 100% 20,040,000 100% 53,923,200 1.00 15,606,000 100.00% 57,488,400 100% 281,062,800 100%

(-) Costo adquisición PT 14,335,440 46.0% 12,960,960 46.00% 17,943,312 46.00% 5,172,240 46.00% 4,330,440 46% 6,900,000 46% 9,218,400 46% 24,804,672 0.46 7,178,760 46.00% 26,444,664 46% 129,288,888 46%

(-) Costos basados en actividades 0

Compras 980,444 61.19% 882,400 61.19% 1,372,622 61.19% 784,356 61.19% 980,444 61% 980,444 61.19% 1,078,489 61.19% 882,400 61.19% 686,311 61.19% 1,176,533 61.19% 9,804,445

Almacenamiento 391,682 24.44% 352,514 24.44% 548,355 24.44% 313,346 24.44% 391,682 24% 391,682 24.44% 430,851 24.44% 352,514 24.44% 274,178 24.44% 470,019 24.44% 3,916,823

Distribución 219,690 13.71% 197,721 13.71% 307,565 13.71% 175,752 13.71% 219,690 14% 219,690 13.71% 241,659 13.71% 197,721 13.71% 153,783 13.71% 263,627 13.71% 2,196,895

Servicio al cliente 10,598 0.66% 9,538 0.66% 14,837 0.66% 8,478 0.66% 10,598 1% 10,598 0.66% 11,657 0.66% 9,538 0.66% 7,418 0.66% 12,717 0.66% 105,976

(-) Costo Total de CIF 1,602,414 5.14% 1,442,173 5.12% 2,243,380 5.75% 1,281,931 11.40% 1,602,414 17% 1,602,414 10.68% 1,762,655 8.80% 1,442,173 2.67% 1,121,690 7.19% 1,922,897 3.34% 16,024,140 5.70%

Total coto de venta 15,937,854 51.14% 14,403,133 51.12% 20,186,692 51.75% 6,454,171 57.40% 5,932,854 63% 8,502,414 56.68% 10,981,055 54.80% 26,246,845 48.67% 8,300,450 53.19% 28,367,561 49.34% 145,313,028 51.70%

Utilidad bruta 15,226,146 48.86% 13,772,867 48.88% 18,820,508 48.25% 4,789,829 42.60% 3,481,146 37% 6,497,586 43.32% 9,058,945 45.20% 27,676,355 51.33% 7,305,550 46.81% 29,120,839 50.66% 135,749,772 48.30%

(-) gastos de administración 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%

Utilidad operativa 15,226,146 48.86% 13,772,867 48.88% 18,820,508 48% 4,789,829 43% 3,481,146 37% 6,497,586 43% 9,058,945 45.20% 27,676,355 51.33% 7,305,550 46.81% 29,120,839 50.66% 135,749,772 48.30%

Rentabilidad % por producto 11.22% 10.15% 13.86% 3.53% 2.56% 4.79% 6.67% 20.39% 5.38% 21.45% 100.00%
135,749,772
Diferencia de costos ABC vs CIF 92,183 0.30% 76,742 0.27% 353,061 0.91% 737,038 6.55% 1,146,204 12.18% 875,502 5.84% 791,502 3.95% -1,170,987 -2.17% 365,411 2.34% -863,035 -1.50% 2,403,621 0.86%

Figura 48. Estado de Resultado a través de la metodología del costeo basado en actividades
Fuente: Elaboración Propia
.

233
Estado de resultado comparativo

ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO


COSTEO COSTEO
Descripción % % COMPARACION
TRADICIO ABC
Ingresos por ventas 281,062,800 100.00% 281,062,800 100.00%
(-) Costo adquisición PT 129,288,888 46.00% 129,288,888 46.00% 0 0.00%
(-) Costos Indirectos Fabricación 13,620,519 4.85% 0
(-) Costos basados en actividades
Compras 9,804,445
Almacenamiento 3,916,823
Distribución 2,196,895
Servicio al cliente 105,976
(-) Costo Total de CIF 13,620,519 4.85% 16,024,140 5.70% 2,403,621 0.86%
Total costo de venta 142,909,407 50.85% 145,313,028 51.70% 2,403,621 0.86%
Utilidad bruta 138,153,393 49.15% 135,749,772 48.30% -2,403,621 -0.86%
(-) gastos de administración 2,403,621 0.86% 0 0.00%
Utilidad operativa 135,749,772 48.30% 135,749,772 48.30% 0 0.00%

Figura 49. Comparación del estado de resultado


Fuente: Elaboración Propia

Analizando los estados de resultados comparativos, podemos ver que la metodología de

costeo basado en actividades, se puede ver como se asignan los costos por cada proceso

logístico, o ver sobre qué productos serían más convenientes comercializar, en el caso de

los productos de servicio de hogar tenían una participación de 20.64% de la utilidad

operativa bajo el método de costeo tradicional. Como podemos ver en el método de costeo

basado en actividades (ABC), tiene una participación de 21.45% de la utilidad operativa

sobre el total de secciones de productos comercializados. En el estado de resultados de la

empresa M&D nos brinda como resultado de los costos indirectos de fabricación por la

actividades por un monto mayor de 1,5 millones de soles, bajo el método de costeo

tradicional tiene un total de S/ 2,785,932 soles, sin embargo bajo el método de costeo

234
basado en actividades nos da un monto de S/ 1, 922,897 soles, para las secciones de

servicio de hogar, bajo el método por actividades sincera los costos en la comercialización

de servicio de hogar, como así también se podría aplicar para las demás secciones de

productos.

Seguidamente podemos ver a la sección mueble y organización bajo el método tradicional

tiene una participación 19.35% de utilidad operativa. En el método de costeo basado en

actividades, tiene una participación de 20.39% de la utilidad operativa sobre el total de

secciones de productos comercializados. En el estado de resultados los costos indirectos de

fabricación bajo el método tradicional tiene un total de S/ 2, 613,160 soles, mientras bajo el

método de costeo basado en actividades de S/ 1, 442,173 soles para las secciones de

muebles y organización, bajo el método por actividades (ABC) sinceran los costos en la

comercialización.

El desenvolvimiento de servicio de hogar tiene una reducción total de S/ 863,035 soles a

favor de los costos indirectos de fabricación en el periodo.

Como podemos ver en el método tradicional en automóviles tiene un total de S/ 1, 365,431

soles, sin embargo, en el método basado en actividades tiene una participación de S/ 1,

442,173 soles, esto quiere decir cuando se reduce los costos indirectos de fabricación para

los automóviles, la participación de utilidad operativa subiría a un 10.15% en comparación

con el método de costeo tradicional que es de 10.03%.

Muebles y organización también registran un costo sincerado positivo, ya que a través de

la metodología de costeo basado en actividades (ABC) sincera a S/ 1, 442,173 soles a

favor; por lo que presentaría una participación de 20.39% de utilidad operativa, superando

al 19.35% que se obtenida por el método tradicional.

Se puede decir, con la metodología basado en actividades se reduciría los valores

monetarios en ciertos productos, como también se destinaria los montos idóneos y

235
sincerados, se destinaria montos justos basados a los esfuerzos con la correspondencia

causa-efecto, y con ello, los procesos logísticos de la cadena de suministros tendrán una

mejor base de información para su competitividad. En este escenario se puede ver, con el

desenvolvimiento que tendrían con una futura aplicación de la metodología basada en

actividades (ABC), la construcción y acabados, decoración e iluminación que son

superiores en S/ 737,038 y S/ 1,146,204 soles respectivamente. Esto es debido a que su

gestión administrativa aduanera es más compleja.

Se puede decir que la imputación de los costos por ad valoren ha sido significativa para

cada mercadería de servicios del hogar. Además, repercutiría en la construcción y

acabados.

Además, que la imputación de los costos por ad valorem es significativa para cada

mercadería de servicio de hogar y ello también repercutiría en la construcción y acabados.

Con la metodología basado en actividades (ABC) se reduciría los valores monetarios en

ciertos productos, como también se destinaria los montos exactos y sincerados que son

mayores en otros productos, es decir se asignara montos basados a la causa-efecto, es por

ello, los procesos logísticos en la cadena de suministros tendrán una mejor base de

información para su competitividad.

Con lo analizado se puede decir dentro de las operaciones logísticas de la cadena de

suministros, los costos indirectos de fabricación determinados y asignados por el costeo

basado en actividades (ABC) permitirá medir con mayor exactitud a la realidad económica

por la comercialización de las diferentes secciones de productos ferreteros.

Por lo cual, se puede ver la importancia de la imputación de costos y gastos dentro del

proceso de la creación del importe en la cadena de suministros.

236
Además, se podría confirmar la trascendencia de la imputación de los costos y egresos

entre el proceso de la creación de valor y en la cadena de suministros.

Asimismo, se puede tomar como una herramienta en la gestión de negocio, debido a que la

visualización de los esfuerzos y costos permitirá planificar con secciones de productos se

podría afianzar para la gestión comercial futura. Con todo esto se lograría que los costos

logísticos en la cadena de suministros competitivos de calidad y rentables capaces de

generar valor a las empresas del sector ferretero que a corto y mediano plazo se siga

buscando reducir los costos a una buena calidad.

5.5. Ratios financieros

Ratios de Liquidez en el caso práctico

1. liquidez General

AÑO 2018 AÑO 2017


Activo Corriente 633,528,357 489,098,927
= = 1.65 = 2.08
Pasivo Corriente 383,179,798 234,939,291

Por cada sol con la que cuenta la empresa podrá cubrir sus obligaciones, para el año 2018

la empresa cuenta con una ratio de liquidez de 1.65, esto quiere decir que tiene los activos

corrientes suficientes para cubrir sus pasivos corrientes. En conclusión, sus activos son

suficientes para cubrir sus pagos. Por lo tanto, no tiene problemas de liquidez, si cumple

sus compromisos a corto plazo.

2. Prueba Acida.

237
AÑO 2018 AÑO 2017
Activo Corriente-Inventarios-Gastos Pagados por Anticipado 240,009,719 175,042,175
= = 0.63 = 0.75
Pasivo Corriente 383,179,798 234,939,291

Como se puede ver la empresa no alcanzo cumplir con sus obligaciones corrientes y

tendría que liquidar parte de sus inventarios para poder cumplir, la empresa depende

directamente de la venta de sus inventarios para poder atender sus obligaciones corrientes,

ello es debido a sus elevados niveles de existencias que caracterizan a la empresa. Según la

prueba acida, nos demuestra que M&D solo puede afrontar sus obligaciones en un 0.63

soles frente a un 1 sol de obligaciones a corto plazo, es decir sus obligaciones son mayores

a sus ingresos.

3. Prueba Defensiva

AÑO 2018 AÑO 2017


Efectivo y Equivalente de efectivo + Valores Negociables 26,498,167 21,759,631
= = 0.07 = 0.09
Pasivo Corriente 383,179,798 234,939,291

Este ratio es el que mide con mayor énfasis la liquidez más pronta a muy corto plazo con lo

que cuenta la empresa para cumplir sus obligaciones corrientes, por ello, se observa que

M&D cuenta con un 0.07 de sol para afrontar sus obligaciones a muy corto plazo, siendo la

base un sol para cubrirlas. Con respecto a este ratio hay que compararlo con otra empresa

del mismo sector. Por ello, podemos decir que la empresa, aun no se recupera de la perdida

en los años anteriores.

4. Días disponibles para afrontar los pagos.

AÑO 2018 AÑO 2017


Efectivo y Equivalente de efectivo + Valores Negociables 26,498,167 21,759,631
= = 25.24 = 33.81
Pasivo Corriente /365 1,049,808 643,669

238
Los días con los que cuenta la empresa para afrontar sus pagos son de 25 días, es decir que

la empresa asume un compromiso hoy y solo tiene liquidez para pagarlo al 25 día de

asumirlo el compromiso, pues este permite cubrir sus pagos en el más corto plazo, por ello

es importante tener en cuenta este indicador, ya que es quien dará la pauta para la

programación de pagos y planificaciones futuras de liquidez.

5. Capital de trabajo

AÑO 2018 AÑO 2017


Activo Corriente -Pasivo Corriente = 250,348,559 254,159,636

La empresa si cuenta con efectivo para generar un capital de trabajo y puede realizar

cambios, innovaciones, nuevos proyectos, etc., mostrando un valor de S/. 250, 348,559

miles de soles.

Figura 50. Análisis de Liquidez


Fuente: Elaboración Propia
Ratios de Solvencia

1. Grado de endeudamiento.

239
AÑO 2018 AÑO 2017
Pasivo Total 669,816,698 512,964,748
= = 71.13% = 66.21%
Activo Total 941,726,943 774,716,169

Este ratio mide el porcentaje de la empresa que está endeudada frente a terceros al cierre

del 2018 M&D mantiene un 71.13% de endeudamiento, a pesar de este índice, el grado de

endeudamiento ha subido con respecto al año 2017 donde alcanzo un apalancamiento de

66.21% que corresponde a las obligaciones por bonos, préstamos bancarios en moneda

extranjera.

2. Grado de propiedad

AÑO 2018 AÑO 2017


Patrimonio Total 271,910,245 261,751,421
= = 28.87% = 33.79%
Activo Total 941,726,943 774,716,169

El ratio de propiedad contrasta con el ratio de grado de endeudamiento, ya que, indica el

porcentaje de la empresa que pertenece al accionista M&D tiene un porcentaje en el 2018

de 28.87%, si bien es cierto este porcentaje es menor que el año anterior que de 33.79% si

comparamos con su competidor todavía se mantiene por debajo de los índices.

3. Endeudamiento Patrimonial.

AÑO 2018 AÑO 2017


Pasivo Total 669,816,698 512,964,748
= = 246.34% = 195.97%
Patrimonio Total 271,910,245 261,751,421

Este ratio indica cuan endeudado está el patrimonio de la empresa para el año 2018 los

pasivos sobrepasan al valor patrimonial con un porcentaje de 246.34%.

240
Figura 51. Análisis de solvencia.
Fuente: Elaboración Propia

4. Cobertura del activo fijo.

AÑO 2018 AÑO 2017


Deuda a largo plazo +patrimonio 558,547,145 539,776,878
= = 0.88 = 1.10
Activo Fijo 633,137,991 488,573,561

Este ratio indica el número de veces que el activo es financiado a largo plazo, mientras más

alto esto significa que mayor solvencia financiera. La empresa mantiene una ratio de 0.88

valor que se ha tenido variación en los últimos años y esto es debido a que no refleja

endeudamiento significativo en el periodo evaluado.

5. Cobertura de Intereses

AÑO 2018 AÑO 2017


Utilidad antes de Intereses e Impuestos 89,141,500 86,354,141 = 34.43
= = 19.14
Gastos Financieros 4,658,340 2,507,826

241
Para este ratio que mide los intereses de financiamiento, en el 2018 las utilidades podrían

cubrir el interés de financiamiento llegando a tener de 19.14, esto quiere decir que la

utilidad podría cubrir solo 19,14 las obligaciones financieras.

6. Costo de la Deuda.

AÑO 2018 AÑO 2017


Gastos Financieros 4,658,340 2,507,826
= = 0.06 = 0.04
Pasivo con costo Financiero 76,249,454 66,324,452

Este ratio mide el costo del financiamiento, para la empresa este índice paulatinamente ha

ido incrementándose, de 0.4 para el año 2017 y para el año 2018 es de 0.6 lo que significa

una situación crítica para la empresa lo que le cuesta más endeudarse.

Ratios de Gestión.

1. Ratios de cuentas por cobrar.

242
AÑO 2018 AÑO 2017
Rotación de ctas Ventas al crédito 2,169,506,069 2,058,298,063 =
por cobrar
= = = 31.28 69.59
Promedio de cuentas por cobrar 69,351,568 29,578,478

Días promedio de = 365 365 365


cobro
= = 11.67 = 5.25
Rotación de cuentas por cobrar 31.28 69.59

Como políticas de cobranzas, se evalúa los límites de criterios por cliente para otorgarles

una línea de crédito, los cuales son revisados periódicamente, adicionalmente las facturas

son de vencimiento corriente y las letras tienen vencimiento de 30 a 60 días, además se

piden garantías con hipotecas, prendas y cartas fianzas ,definitivamente hay eficiencia en

cobranzas puesto que existe una variación positiva año tras año en el número de veces a

cobrar en un año, para el año 2018 con 31.28 veces y con un promedio de días de cobro de

12 días.

2. Cuentas por pagar.

AÑO 2018 AÑO 2017


Rotación de ctas = Compras al crédito 1,492,383,885 1,427,450,422
por pagar
= = 4.82 = 8.23
Promedio de Cuentas por pagar 309,457,699 173,446,453

Días promedio de = 365 365 365


pago
= = 75.69 = 44.35
Rotación de cuentas por pagar 5 8

La empresa ofrece a sus proveedores un programa de pago a través de instituciones

financieras, que permite vender sus cuentas por cobrar a las instituciones en un acuerdo

negociado por separado entre el proveedor y el banco. De la misma manera, la política de

pagos de la empresa es buscar que los proveedores le otorguen límites de pago más

extensos, por lo mismo, se ve reflejado en los ratios financieros la rotación para el año

2018 es de 4.82 veces y los días de pago promedio son de 76 días. Esto no está bien visto

243
en el mercado, pues la empresa es considerada de alto riesgo en cumplir con sus

obligaciones.

3. Inventarios.

AÑO 2018 AÑO 2017


Rotación = Costo de Ventas 1,492,383,885 1,427,450,422 = 4.55
Inventarios veces
= = 3.79
Inventario Promedio 393,518,638 314,056,752

Rotación de = 365 365 365


inventarios días
= = 96.24 = 80.30
Rotación de Inventarios 3.79 4.55

Este ratio indica la velocidad en que un inventario se convierte en cuenta por cobrar. En

M&D la variación en la rotación de activos durante los últimos años es de 3.79 para el año

2018 y de 4.55 para el año 2017 no ha mantenido cambios constantes elevados de aumento

y disminución, el cambio ha sido moderado con tendencia a disminuir el ratio mejorando el

proceso productivo, cabe recordar que mientras más prolongado es el resultado no es

conveniente.

4. Rotación del Activo

AÑO 2018 AÑO 2017


Rotación de = Ventas 2,169,506,069 2,058,298,063
activo veces
= = 2.30 = 2.66
Activo Total 941,726,943 774,716,169

Este ratio indica el rendimiento de los activos la tendencia en los últimos años fue

disminuyendo en el año 2018 es de 2.30 mientras en el año 2017 es de 2.66, esto indica el

rendimiento de la rentabilidad.

244
Figura 52. Análisis de Gestión
Fuente: Elaboración Propia

Ratios de Rentabilidad

1. Rendimiento sobre activos (ROA)

AÑO 20018 AÑO 2017


Utilidad Neta 67,143,340 66,057,531
= = 7.13% = 8.53%
Total Activos 941,726,943 774,716,169

245
Con respecto al ROA, se observa una disminución en el 2018 de 7.13% y en el año 2017

tiene un 8.53%, el resultado refleja que por cada sol invertido en activos se generó una

ganancia de 7.13% lo cual refleja la efectividad de las nuevas políticas.

2. Rendimiento sobre Patrimonio (ROE)

AÑO 20018 AÑO 2017


Utilidad Neta = 67,143,340 66,057,531
= 24.69% = 25.24%
Total Patrimonio 271,910,245 261,751,421

El ROE en el año 2017 tiene un 25.24% y una disminución en el año 2018 a 24.69%. Los

accionistas obtienen de rendimiento un 24.69% por cada sol invertido.

Análisis de Rentabilidad

Figura 53. Análisis del ROA y ROE


Fuente: Elaboración Propia

3. Margen Bruto.

AÑO 20018 AÑO 2017


Utilidad Bruta 677,122,184 630,847,641
= = 31.21% = 30.65%
Ventas 2,169,506,069 2,058,298,063

246
En cuanto a los ingresos en todo el 2018, los ingresos crecieron en 0.56% con respecto al

2017, la división consumo masivo en el Perú si reporto un mejor desempeño a

comparación de los ingresos internacionales. Además, hoy en día M&D se beneficia de

menores costos de materias primas donde lo llevo a un aumento en el margen bruto de

30.65 en el año 2017 a un 31.21% en el año 2018.

4. Margen Operativo.

AÑO 20018 AÑO 2017


Utilidad Operativa 104,700,137 99,057,451
= = 4.83% = 4.81%
Ventas 2,169,506,069 2,058,298,063

Un factor para la disminución del margen operativo en el 2017 es de 4.81% fueron las

perdidas por las coberturas en sus materias primas. Que puede ser que un trabajador

trasgredió las políticas de cobertura de la empresa, que tiene como política no especular

con sus coberturas. Se trató de un error individual, por lo que su impacto para el 2018 es

positivo. Para el año 2018 el margen es de 4.83% mientras que en el año 2017 alcanzo un

porcentaje de 4.811%.

5. Margen neto.

AÑO 20018 AÑO 2017


Utilidad Neto 67,143,340 66,057,531
= = 3.09% = 3.21%
Ventas 2,169,506,069 2,058,298,063

Dos fueron los principales factores que afectaron a M&D, en el 2018 para obtener un

margen menor a años anteriores: las pérdidas cambiarias, derivabas de sus coberturas en

247
materias primas. Sin embargo, estos efectos se fueron disipando tras las medidas dadas por

la empresa. Las pérdidas cambiarias fueron reducidas tras varias recompensas de bonos y

nuevas emisiones en soles durante el último semestre, dando como resultado para el año

2018 de 3.09%.

Figura 54: Análisis de rentabilidad.


Fuente: Elaboración propia

248
Cálculo del Ebitda
M$D S.A.C
ESTADOS FINANCIEROS DEL 2018 ( EN MILES DE NUEVOS SOLES )

CUENTA 2018 2017


Ingresos de actividades ordinarias 2,169,506,069 2,058,298,063

Costo de Ventas 1,492,383,885 1,427,450,422

Ganancia (Pérdida) Bruta 677,122,184 630,847,641

(-)Gastos de Ventas y Distribución 46,453,069 43,788,905

(-)Gastos de Administración 502,909,758 470,164,337

(-) Otros gastos, por función 20,180,176 17,450,471

(-) Otras ganancias (pérdidas) 2,879,044 386,477

EBIT 104,700,137 99,057,451

(+) Depreciación 802,543 762,139

(+) Amortización 111,105 99,423

EBITDA 105,613,785 99,919,013

Margen de EBITDA 4.87% 4.85%


Figura 55. Cálculo del Ebitda
Fuente: Elaboración Propia

Su análisis del Ebitda.

Con respecto a los totales de las ventas se observa que para el año 2018 el EBITDA es de

4.87 % siendo mayor que el año anterior 2017 que es de 4.85%, esto fue mayor debido al

incremento en sus ingresos operativos, lo que conllevo también a que el EBITDA creciera

en ese periodo, durante el año 2018 hubo un incremento en la depreciación de sus activos

fijos por la adquisición de nuevas maquinarias, también se observa que hubo un

incremento en la amortización de los intangibles en un 12% (por sus nuevas adquisiciones)

249
el principal motivo que conllevo a que tenga un mejor margen de EBITDA es que tiene un

mayor EBIT. Esto quiere decir por cada sol de ventas genera el 5% de margen de

EBITDA.

CÁLCULO DEL DUPONT 2018

M$D S.A.C

SISTEMA DE ANÁLISIS DUPONT


2018
Resultado Neto
67 143 340

Entre es igual a Margen de Utilidad Neta


3.09%
ESTADO DE Ventas Netas
RESULTADOS 2,169,506,069

Rendimiento sobre Activos (ROA)


POR 0.0782354
Ventas Netas
2,169,506,069

Entre es igual a Rotación de Activos


252.79%
Activo Total Promedio
858,221,556
POR Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE)
27.10%

ESTADO DE
Pasivo Total
SITUACIÓN
669,816,698
FINANCIERA
Más es igual a Total de Activos
941,726,943
Patrimonio Multiplicador de
271,910,245 Entre Apalancamiento Financiero (MAF)
346.34%
Patrimonio
271,910,245

Figura 56. Cálculo del Dupont


Fuente: Elaboración Propia

Interpretación.

La empresa obtiene en el 2018 un rendimiento de 27.10 con respecto a su inversión debido

que su apalancamiento es mayor, ello se debe a que la empresa mantiene una constancia en

su política de financiamiento, pues este es similar al del 2017, se puede decir que este ratio

aumento debido a que el ROA se incrementó, por ello podemos decir que la empresa al

250
incrementar sus márgenes de utilidad neta como producto de resultado neto, se debió a la

disminución de los gastos financieros por contratos de “call spreat” y “ swap” los que

ayudaron a mantener la expansión al riesgo cambiario, para el año 2017 se observa que es

de 22.78.

Determinación del cálculo del EVA (Valor económico agregado)

M$D S.A.C
CALCULO DEL EVA
2018 2017

Utilidad Operativa 104,700,137.00 99,057,451.00

Capital Invertido 941,726,943.00 774,716,169.00

Deuda total 669,816,698.00 512,964,748.00

Total Patrimonio 271,910,245.00 261,751,421.00

Tasa del impuesto a la renta 30.00% 30.00%

Cálculo del NOPAT 73 290 096 69 340 216

rd 7.00% 7.00%
re 10.00% 10.00%

Cálculo de WACC 0.063725524 0.066231243

Cálculo del EVA 13 278 053 18 029 801


Figura 57. Cálculo del EVA
Fuente: Elaboración propia

De los ejercicios 2017 al 2018, se observa que el EVA ha fluctuado significativamente

siendo el 2017 el mejor de los últimos dos años, ya que el EVA fue mayor a 0, pues para el

año 2018 la utilidad operativa fue mayor debido al buen manejo en los volúmenes de

ventas respecto al costo de ventas, mientras en el 2017 la utilidad operativa fue menor

251
debido a una mala gestión de administración, además, también fue debido al incremento

del capital invertido producto del endeudamiento financiero, para el año 2018 creció en un

17.73% el cual representa en valores monetarios es de S/. 167, 010,774 miles de soles,

respecto al 2017, obteniendo así un EVA positivo de S/. 13, 278,053 miles de soles.

252
6. CONCLUSIONES

 Según la hipótesis general el valor de significancia es 0.005 menor que 0.05 por lo

que se está rechazando la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alternativa es

decir los Costos logísticos, se relacionan significativamente con la cadena de

suministros y generan impacto en la gestión financiera de las empresas del sector

ferretero de lima metropolitana, año 2018.

Asimismo, debemos tener en cuenta que el área logística es muy importante dentro

de una organización, ya que se encargara de la cadena de suministro.

 En la hipótesis especifica según la tabla tenemos que el 20% de los encuestados

están ni de acuerdo, ni en desacuerdo que la “los costos logísticos” tiene un

impacto en la cadena de suministros, el 80% están en acuerdo, obteniendo un valor

de significancia de 0.001 siendo menor que 0.05 se rechaza la hipótesis nula y

aceptamos la hipótesis alternativa es decir, Los Costos Logísticos, se relacionan

significativamente con la cadena de suministros de las empresas del sector ferretero

de Lima Metropolitana, año 2018. Como sabemos, si se implementa un sistema

logístico adecuado para la organización, entonces esto generara un impacto positivo

tanto en la cadena de suministro como en la gestión financiera; ya que esto se verá

reflejada en los Estados Financieros, a través de la rentabilidad obtenida.

Para el caso de la empresa M&D, hemos comparado, dos sistemas de costeo,

llegando a la conclusión que el sistema ABC, es el conveniente, porque nos

muestra el costo por actividades, mientras que el otro sistema, solo se basa en un

coeficiente y es aplicado para todas las actividades.

253
 En la segunda hipótesis especifica se obtiene un 15% de los encuestados están ni de

acuerdo, ni en desacuerdo que “los costos logísticos” tiene un impacto en la gestión

financiera, el 80% están en acuerdo y 5% están totalmente en acuerdo. Dando como

resultado un valor de significancia de 0.009 menor que 0.05 por lo que se rechaza

la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alternativa es decir Los Costos

Logísticos, se relacionan significativamente con la gestión financiera de las

empresas del sector ferretero de Lima Metropolitana, año 2018. Según la

investigación realizada, hemos comprobado que los costos logísticos si impactan en

la gestión financiera, si es que estos costos son llevados de manera eficiente a

través de un sistema, entonces su impacto será positivo, caso contrario el impacto

será la quiebra o cierre de la empresa, ya que no generara rentabilidad para poder

cubrir los pasivos que adquiera dicha organización.

 Los costos de almacenamiento están relacionados con la cadena de suministros,

según nuestros encuestados estos costos nos dan una aceptación del 80% dentro de

la cadena de suministros. Además, estos costos en la metodología de costeo basado

en actividades (ABC) influye positivamente en los costos logísticos, debido a que

forma parte de la cadena. El almacenaje es un factor importante, ya que se debe

evaluar si el costo que genera dicha actividad está bien o se tiene que reducir, a fin

de poder ofrecer un precio competitivo al público.

 El área de distribución de costos influye generalmente con la cadena de suministros

de las empresas del sector ferretero, dado que los cálculos del costeo basado en

actividades se aproximen con mayor exactitud, en cambio el método de costeo

tradicional es mucho más lejano, asimismo, una adecuada distribución de las

254
mercaderías influye con las ventas de la organización, evitando sobrecostos de

entrega, por eso es necesario generar valor a la cadena de suministros para mejorar

la rentabilidad de la organización.

 En el área del servicio al cliente los costos logístico influyen de manera efectiva en

la cadena de suministros del sector ferretero. Debido a que el método basado en

actividades es determinado a un costo más exacto y al calcular el porcentaje de

solicitudes mejora la precisión de la documentación, esto permite reconocer las

solicitudes erróneas, de este modo se puede calcular el costo promedio total en la

cadena de suministros.

 Finalmente podemos concluir que las tomas de decisiones operativas deben estar

enfocadas a las estrategias para así tener una mayor productividad en pro de

disminuir los costos logísticos para garantizar un buen éxito en la cadena de

suministros. Asimismo, con la presente investigación buscamos establecer la

importancia de la disminución de terceros y en los costos de distribución, al

encontrarse una alta participación en los costos logísticos totales.

255
7. RECOMENDACIONES

 Involucrar a la alta gerencia en el alcance de los costos. Como en cualquier otro

programa, se requiere contar con el compromiso de la Gerencia. Se espera que

tome acciones con la información que se obtendrá.

 Se debe especificar actividades, ya que es un paso importante para el negocio y

dedicarle tiempo para recolectar datos incluyendo costos y especificaciones de cada

actividad. Estas actividades tienen que ser definidos de manera clara y agruparlo en

varias funciones.

 Hay que establecer un marco de tiempo y organizar los datos

 Hay que determinar las medidas de producción, para así poder determinar la

eficiencia de cada actividad, y de esta manera eliminamos costos que no agregan

valor.

 Hacer seguimiento de los costos hasta las líneas de producto, para determinar que

productos estos consumiendo actividades.

 Implementar un sistema de administración de costos basado en actividades requiere

un compromiso de recursos y ganas de tomar acciones para mejorar las actividades

de la organización.

256
 De acuerdo al trabajo de investigación recomendamos que las empresas deberían

llevar un costeo basado en actividades (ABC) ya que es el más recomendado y

preciso en alinear en las diferentes actividades de los costos logísticos.

 Para estructurar la demanda de almacenamiento recomendamos, evitar sobrecostos

de almacenamiento y el stock de mercaderías, esto a fin de tener una buena gestión

en beneficio de la empresa.

 En los últimos años el nivel de inseguridad se ha ido incrementando, afectando en

los cálculos de los costos, debido a esto se asigna seguridad y aseguramiento de las

mercaderías. Es por ello que recomendamos evaluar la alternativa de terciarizar el

proceso de distribución.

 Se recomienda tener un buen control de los pedidos, a fin de evitar que los pedidos

sean erróneos, de esta manera se evitara el sobre costo de los productos, además,

nos permitirá que las entregas sean oportunas dentro de la cadena de suministros.

 Se recomienda analizar a detalle las actividades para cada proceso que se compone

en la cadena de suministros, debido a que en el sector logístico se innova

constantemente, por lo que podría tener beneficios en los diferentes sectores de

empresas.

257
8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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269
9. ANEXOS

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA


M$D SAC
ESTADOS FINANCIEROS |Consolidada | Anual al 31 de Diciembre del 2018 ( en miles de Análisis Vertical
NUEVOS SOLES )
CUENTA 31/12/2018 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2017
Activos
Activos Corrientes
Efectivo y equivalentes al efectivo 26498167 21,759,631 3% 3%
Otros activos financieros corrientes 222,300 2,320 0% 0%
Otros activos no financieros corrientes 5,854,253 4,170,221 1% 1%
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar 126,661,809 111,005,737 13% 14%
corrientes
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas 69,351,568 29,578,478 7% 4%
corrientes
Inventarios 393,518,638 314,056,752 42% 41%
Activos por impuestos corrientes 11,031,256 8,000,422 1% 1%
Total Activos Corrientes Distintos de los Activos o
Grupos de Activos para su Disposición Clasificados
633,137,991 488,573,561 67% 63%
como Mantenidos para la Venta o para Distribuir a los
Propietarios
Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su
Disposición Clasificados como Mantenidos para la 390,366 525,366 0% 0%
Venta
Total Activos Corrientes
633,528,357.00 489,098,927.00 67% 63%
Activos No Corrientes 0% 0%
Otros activos financieros no corrientes 59,794 175,000 0% 0%
Otros activos no financieros no corrientes 1,684,386 480,657 0% 0%
Cuentas por cobrar no corrientes 587,722 594,352 0% 0%
Activos intangibles distintos de la plusvalía 18,679,715 12,485,107 2% 2%
Plusvalía 40,058,041 40,058,041 4% 5%
Propiedades, plantas y equipos 225,048,477 210,102,890 24% 27%
Activos por impuestos diferidos 22,080,451 21,721,195 2% 3%
Total Activos No Corrientes 308,198,586 285,617,242 33% 37%
TOTAL DE ACTIVOS 941,726,943 774,716,169 100% 100%

270
Pasivos y Patrimonio

Pasivos Corrientes

Otros pasivos financieros corrientes 21,562,326 10,035,672 2% 1%


Cuentas comerciales y otras cuentas por pagar 137,095,475 150,498,191 15% 19%
Cuentas por pagar a entidades relacionadas
172,362,224 22,948,262 18% 3%
corrientes
Pasivos por impuestos corrientes 2,617,287 2,682,186 0% 0%

Provisiones por beneficios a los empleados corrientes 25,812,565 27,055,539 3% 3%

Otros pasivos no financieros corrientes 23,729,921 21,719,441 3% 3%


Total Pasivos Corrientes 383,179,798 234,939,291 41% 30%
Pasivos No Corrientes
Otros pasivos financieros no corrientes 54,687,128 56,288,780 6% 7%
Cuentas por pagar a entidades relacionadas no
193,502,450 193,502,450 21% 25%
corrientes
Otras provisiones no corrientes 335,775 303,696 0% 0%
Provisiones por beneficios a los empleados no
34,685,664 24,594,354 4% 3%
corrientes
Otros pasivos no financieros no corrientes 3,425,883 3,336,177 0% 0%
Total Pasivos No Corrientes 286,636,900 278,025,457 30% 36%
Total Pasivos 669,816,698 512,964,748 71% 66%
Patrimonio
Capital emitido 201,537,005 201,537,005 21% 26%
Ganancias acumuladas 141,983,466 126,076,697 15% 16%
Otras reservas -86,313,903 -79,750,439 -9% -10%
Patrimonio atribuible a los propietarios de la
257,206,568 247,863,263 27% 32%
controladora
Participaciones no controladoras 14,703,677 13,888,158 2% 2%
Total Patrimonio 271,910,245 261,751,421 29% 34%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 941,726,943 774,716,169 100% 100%

271
ESTADO DE RESULTADOS

M$D SAC
ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de diciembre de los Análisis Vertical
años2017, 2018 ( en miles de NUEVOS SOLES )

CUENTA 31/12/2018 31/12/2017

Ingresos de actividades ordinarias 2,169,506,069 2,058,298,063 100% 100%

Costo de Ventas -1,492,383,885 -1,427,450,422 -69% -69%

Ganancia Bruta 677,122,184 630,847,641 31% 31%

Costos de distribución -46,453,069 -43,788,905 -2% -2%

Gastos de administración -502,909,758 -470,164,337 -23% -23%

Otros gastos, por función -20,180,176 -17,450,471 -1% -1%

Otras ganancias (pérdidas) -2,879,044 -386,477 0% 0%

Ganancias de actividades operacionales 104,700,137 99,057,451 5% 5%

Ingresos financieros 5,602,905 3,199,083 0% 0%

Costos financieros -15,611,361 -17,003,278 -1% -1%

Diferencias de cambio -4,658,340 2,507,826 0% 0%

Resultados por unidades de reajuste -891,841 -1,406,941 0% 0%

Ganancia antes de impuestos 89,141,500 86,354,141 4% 4%

Gasto por impuestos a las ganancias -21,998,160 -20,196,610 -1% -1%


Ganancia procedente de operaciones
67,143,340 66,057,531 3% 3%
continuadas

Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 67,143,340 66,057,531 3% 3%

272
EMPRESA M$D S.A.C
01 RATIOS DE LIQUIDEZ
AÑO 2018 AÑO 2017

1.1 Liquidez General


Activo Corriente = 633,528,357 = 1.65 489,098,927 = 2.08
Pasivo Corriente 383,179,798 234,939,291

1.2 Prueba Acida

Activo Corriente-Inventarios-Gastos Pagados por Anticipado = 240,009,719 = 0.63 175,042,175 = 0.75


Pasivo Corriente 383,179,798 234,939,291

1.3 Prueba Defensiva


Efectivo y Equivalente de efectivo + Valores Negociables = 26,498,167 = 0.07 21,759,631 = 0.09
Pasivo Corriente 383,179,798 234,939,291

1.4 Días Disponibles para enfrentar los pagos


Efectivo y Equivalente de efectivo + Valores Negociables = 26,498,167 = 25.24 21,759,631 = 33.81
Pasivo Corriente /365 1,049,808 643,669

1.5 Capital de Trabajo

Activo Corriente -Pasivo Corriente = 250,348,559 254,159,636

2. RATIOS DE SOLVENCIA
AÑO 2018 AÑO 2017

2.1 Grado de endeudamiento


Pasivo Total = 669,816,698 = 71.13% 512,964,748 = 66.21%
Activo Total 941,726,943 774,716,169

2.2 Grado de Propiedad


Patrimonio Total = 271,910,245 = 28.87% 261,751,421 = 33.79%
Activo Total 941,726,943 774,716,169

2.3 Endeudamiento Patrimonial


Pasivo Total = 669,816,698 = 246.34% 512,964,748 = 195.97%
Patrimonio Total 271,910,245 261,751,421

2.4 Cobertura de activo Fijo


Deuda a largo plazo +patrimonio = 558,547,145 = 0.88 539,776,878 = 1.10
Activo Fijo 633,137,991 488,573,561

2. 5 Cobertura de Intereses
Utilidad antes de Intereses e Impuestos = 89,141,500 = 19.14 86,354,141 = 34.43
Gastos Financieros 4,658,340 2,507,826

2.6 Costo de la Deuda


Gastos Financieros = 4,658,340 = 0.06 2,507,826 = 0.04
Pasivo con costo Financiero 76,249,454 66,324,452

273
3. RATIOS DE GESTIÓN
AÑO 2018 AÑO 2017

3.1 Rotación de cuentas por cobrar

Rotación de ctas = Ventas al crédito = 2,169,506,069 = 31.28 2,058,298,063 = 69.59


por cobrar Promedio de cuentas por cobrar 69,351,568 29,578,478

Días promedio = 365 = 365 = 11.67 365 = 5.25


de cobro Rotación de cuentas por cobrar 31.28 69.59

3.2 Rotación de cuentas por pagar


Rotación de ctas = Compras al crédito = 1,492,383,885 = 4.82 1,427,450,422 = 8.23
por pagar Promedio de Cuentas por pagar 309,457,699 173,446,453

Días promedio = 365 = 365 = 75.69 365 = 44.35


de pago Rotación de cuentas por pagar 5 8

3.3 Rotación de Inventarios


Rotación Inventarios = Costo de Ventas = 1,492,383,885 = 3.79 1,427,450,422 = 4.55
veces Inventario Promedio 393,518,638 314,056,752

Rotación de inventarios = 365 = 365 = 96.24 365 = 80.30


días Rotación de Inventarios 3.79 4.55

3.4 Activos
Rotación de activo = Ventas = 2,169,506,069 = 2.30 2,058,298,063 = 2.66
veces Activo Total 941,726,943 774,716,169

RATIOS DE RENTABILIDAD
AÑO 20018 AÑO 2017
Activos Rotacion de Activos
Ventas = 2,169,506,069 = 2.30 2,058,298,063 = 2.66
Activo Total 941,726,943 774,716,169

Rendimiento sobre Activos (ROA)


Utilidad Neta = 67,143,340 = 7.13% 66,057,531 = 8.53%
Total Activos 941,726,943 774,716,169

Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE)


Utilidad Neta = 67,143,340 = 24.69% 66,057,531 = 25.24%
Total Patrimonio 271,910,245 261,751,421

Margen Neto
Utilidad Neto = 67,143,340 = 3.09% 66,057,531 = 3.21%
Ventas 2,169,506,069 2,058,298,063

Margen Operativo
Utilidad Operativa = 104,700,137 = 4.83% 99,057,451 = 4.81%
Ventas 2,169,506,069 2,058,298,063

Margen Bruto
Utilidad Bruta = 677,122,184 = 31.21% 630,847,641 = 30.65%
Ventas 2,169,506,069 2,058,298,063

274
M$D S.A.C

SISTEMA DE ANÁLISIS DUPONT


2018
Resultado Neto
67 143 340

Entre es igual a Margen de Utilidad Neta


3.09%
ESTADO DE Ventas Netas
RESULTADOS 2,169,506,069

Rendimiento sobre Activos (ROA)


POR 0.0782354
Ventas Netas
2,169,506,069

Entre es igual a Rotación de Activos


252.79%
Activo Total Promedio
858,221,556
POR Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE)
27.10%

ESTADO DE
Pasivo Total
SITUACIÓN
669,816,698
FINANCIERA
Más es igual a Total de Activos
941,726,943
Patrimonio Multiplicador de
271,910,245 Entre Apalancamiento Financiero (MAF)
346.34%
Patrimonio
271,910,245

M$D S.A.C
CALCULO DEL EVA
2018 2017

Utilidad Operativa 104,700,137 99,057,451

Capital Invertido 941,726,943 774,716,169

Deuda total 669,816,698 512,964,748

Total Patrimonio 271,910,245 261,751,421

Tasa del impuesto a la renta 30.00% 30.00%

Cálculo del NOPAT 73 290 096 69 340 216

rd 7.00% 7.00%
re 10.00% 10.00%

Cálculo de WACC 0.063725524 0.066231243

Cálculo del EVA 13 278 053 18 029 801

275
APENDEICE A

MATRIZ DE CONSISTENCIA
Los costos logísticos y su impacto en la cadena de suministros y en la gestión financiera de las empresas del
sector ferretero de Lima Metropolitana año 2018
METODOL CONCLUSIONES
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLE
OGÍA Y RECOMENDACIONES

 Los costos logísticos


Objetivo Principal impactaran
Hipótesis Principal Variable positivamente en la
Problema Determinar el cadena de suministros
Los cosos logísticos Independiente: en las empresas del
Principal impacto de los costos sector ferretero debido al
impactara en la cadena de Los costos costo de adquisición de
¿Cuál es el logísticos en la cadena de las mercaderías a un
suministros y en la gestión logísticos costo total del producto,
impacto de los costos suministros y en la gestión estos costos logísticos
financiera de las empresas del Indicadores Investigac que actualmente son
logísticos en la cadena de financiera de las empresas determinados en cada
sector ferretero Lima : ión: proceso logístico
suministros y en la gestión del sector ferretero de Lima mediante la metodología
Metropolitana, año 2018. Costos de Mixta de costeo tradicional,
financiera de las empresas Metropolitana, año 2018. estos podían ser más
transporte efectivos si las
del sector ferretero de actividades se
Costos de distribuyen
Lima Metropolitana, año Objetivos equitativamente, si se
Específicos Hipótesis Distribución añade valor con la
2018? asignación de costos
1. Determinar el impacto de Específicas Costos de bajo el método de costeo
basado en actividades,
los costos logísticos en la Administración de Población para después impactar
Problemas 1. Los costos logísticos positivamente en los
cadena de suministros de inventarios :21 resultados de la
Específicos empresa.
impactaran en la cadena

276
1. ¿De qué manera los las empresas del sector de suministros de las Costos de  De acuerdo al trabajo de
investigación
costos logísticos ferretero de Lima empresas del sector producción recomendamos que las
empresas deberían
impactan en la cadena Metropolitana, año 2018. Costos de llevar un costeo basado
ferretero de Lima en actividades (ABC) ya
de suministros de las 2. Determinar el impacto de servicio al cliente que es el más
Metropolitana, año 2018. recomendado y preciso
empresas del sector los costos logísticos en la Costos de Muestra: en aliar en las diferentes
2. Los costos logísticos actividades de los costos
ferretero de Lima gestión financieras de las Almacenamiento 20 logísticos.
impactaran en la gestión
Metropolitana, año empresas del sector Costos de
financiera de las
2018? ferretero de Lima Abastecimiento y

2. ¿De qué manera los Metropolitana, año 2018. empresas del sector compras

costos logísticos ferretero Lima

impactan en la gestión Metropolitana, año 2018. Variable

financiera de las Dependiente

empresas del sector Impacto en


En un análisis
ferretero de Lima la cadena de
más profundo el costo
Metropolitana, año suministros
logístico impactara en la
2018? Indicadores
cadena de suministros y
Aprovisiona
en la gestión financiera
miento o compras
de las empresas del Gestión de

sector ferretero en Lima inventarios

Metropolitana, es por Almacenes

277
ello se analizará los Producción

modelos de cálculo de Distribución

y transporte
costos logísticos en
Servicio al
todas las operaciones
cliente
logísticas de las
Variable
empresas del sector
dependiente
ferretero.
Impacto en

la Gestión Financiera

Indicadores

Los Estados

financieros

Ratios de

Liquidez

Apalancami

ento

Ratios de

solvencia

Ratios de

ROE Y ROA

278
APÉNDICE B

Guía de la entrevista

Instrumentos de la entrevista de profundidad

Objetivo principal recabar información de los costos logísticos en la cadena de suministros

y su impacto en la gestión financiera.

Presentación

Nos encontramos realizando una entrevista para el desarrollo de la presente investigación

académica de la carrera de contabilidad. En esta oportunidad quisiera entrevistarlo, Sobre

los costos logísticos en la cadena de suministros y su impacto en la rentabilidad financiera.

La información proporcionada será exclusivamente utilizada para fines del desarrollo de

nuestra investigación académica, por lo cual será tratada de manera confidencial.

Nombre del entrevistado:

Cargo:

Empresa:

Actividad económica:

1. ¿Qué opinión emitiría (según su experiencia) sobre la determinación de los costos

logísticos y su impacto en la cadena de suministros y en la gestión financiera?

2. ¿En su empresa, cómo se determina los costos de traslado de la mercadería?

3. ¿Cómo determinan los costos de distribución o que medios emplean para la

distribución de la mercadería?

4. ¿De qué manera determinan el cálculo de los inventarios?

5. ¿Qué opinión tiene con respecto a los costos de producción en la cadena de

suministros?

279
6. ¿Qué opinión tiene respecto a los costos de servicio al cliente en la cadena de

suministros?

7. ¿En su empresa, cómo establecen los costos de almacenamiento?

8. ¿Cuál es el tiempo determinante para el abastecimiento y en la selección de un

proveedor?

9. ¿Cuáles son los procesos para su abastecimiento?

10. En el proceso de gestión de inventarios ¿cuál es la perspectiva de operaciones en su

empresa?

11. En la gestión de almacenes ¿Cuál es la perspectiva de operaciones y cuál es su

perspectiva financiera?

12. ¿Cuál es la eficiencia de producción en los niveles de efectividad en su empresa?

13. Los principales elementos de los costos logísticos generales son: los costos de

distribución o traslado ¿en su empresa como determinan estos costos?

14. ¿En qué eslabón cree que se encuentra el servicio al cliente en la cadena de

suministros?

15. ¿Cree usted que los resultados de los costos logísticos intervienen en la satisfacción

en la cadena de suministros y en la gestión financiera?

16. ¿Qué estrategias emplea su empresa para minimizar los costos logísticos en la

cadena de suministros?

17. ¿Qué principios emplea su empresa para atribuir los costos logísticos en la cadena

de suministros y la gestión financiera?

18. ¿Qué objetivo emplea su empresa en relación a los estados financieros?

280
19. ¿Para qué sirven los ratios de solvencia o liquidez?

20. ¿Para qué sirven los ratios de apalancamiento?

21. ¿Cuál es la relación entre el ROA y el ROE?

22. ¿Cree usted que los indicadores financieros le permitirían tomar decisiones?

23. ¿Qué relación tendrían los ratios financieros en los costos logísticos y/o en la

gestión financiera?

APÉNDICE C

Guía de la encuesta

Encuestas a empresas del sector de ferretero (Empresas ferreterías que cotizan en la

bolsa de valores de Lima)

Encuestas a contadores generales

Nos encontramos realizando una entrevista para el desarrollo de la presente

investigación académica. En esta oportunidad quisiera entrevistarlo. Sobre los

costos logísticos en la cadena de suministros y su impacto en la gestión financiera.

La información proporcionada será exclusivamente utilizada para fines del

desarrollo de nuestra investigación académica, por lo cual será tratada de manera

confidencial.

Nombres y apellidos:

Empresa: Cargo:

Actividad económica:

Luego, marque con una X la alternativa que crea conveniente según la siguiente escala:

281
 Totalmente en desacuerdo
 En desacuerdo
 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
 En acuerdo
 Totalmente de acuerdo

Costos logísticos
1 2 3 4 5
A) Costo de Transporte
Los costos de transporte se establecen desde
1 que se obtiene el producto hasta su llegada al
local
Tener una amplia cartera de proveedores, lo
2
cual permitiría obtener costos más económicos.
Tener un buen registró en la entrega de los
3 productos, admite que los costos de transporte
por retornos se reduzcan
B) Costo de Distribución 1 2 3 4 5
Los costos de distribución se establecen desde
4 el despacho de los productos del almacén hasta
la entrega a los usuarios.
El recorrido y las carreteras en todo el Perú,
5 interviene en la determinación de los costos de
distribución.
C) Costos de Administración del inventario 1 2 3 4 5
Los costos administrativos, así como la
administración de inventarios determinan la
6
estructura de los costos de administración de
inventarios.
Tener un buen software, permite que se
7 cumplan las metas de la gestión en la cadena de
suministros.
D) Costos de Producción 1 2 3 4 5
Los costos fijos de producción se mantienen
8 fijos aunque aumente o disminuya las
cantidades de producción.
Los costos variables, varían de acuerdo a la
9
cantidad que produce la empresa
E) Costos de Servicio al Cliente 1 2 3 4 5
El cálculo de los costos de servicio al cliente
10
empieza desde la posventa y venta.
No cumplir con la entrega de los pedidos,
11 genera la devolución de la mercadería por parte
del cliente
La rápida comercialización de la mercadería
12
favorece a la calidad del servicio.

282
F) Costos de Almacenamiento 1 2 3 4 5
El cálculo de los costos de almacenamiento,
13 empieza desde el arribo de los productos hasta
su salida para su comercialización.
La buena distribución de los espacios en el
14 almacén, permite reducir los costos logísticos
de stock.
G) Costos de Abastecimiento y Compras 1 2 3 4 5
El proceso de abastecimiento es el conjunto de
actividades que permite identificar y adquirir
15
los bienes y servicios que la empresa requiere
para su operación.
El departamento de compras gestiona la
16 adquisición de materiales para el
funcionamiento de la empresa.
El método del costeo tradicional, es el más
17 apropiado para conseguir el cálculo de los
costos logísticos.
El método de costeo por actividades, es el más
18 apropiado para conseguir el cálculo de los
costos logísticos.
Cadena de suministros
1 2 3 4 5
A) Aprovisionamiento o compras
Un adecuado estudio del flujo de
19 abastecimiento, perfecciona las técnicas de
adquisición.
Una buena determinación en las adquisiciones,
20
nos permite lograr la satisfacción del cliente.
B) Gestión de inventarios 1 2 3 4 5
El movimiento de los inventarios, mide la
21 cantidad de veces que un inventario se renueva
en un periodo de tiempo.
El inventario dañado mide el total de inventario
22
sobre la cantidad de inventario dañado.
D) Almacenes 1 2 3 4 5
El ciclo de la recepción de la mercadería, mide
23 el tiempo desde que se recibe la mercadería
hasta que se registre en el sistema.
La cantidad de mercadería despachada por
24
hora, mide el número de productos recogidos.
E) Producción 1 2 3 4 5
La mejora en los periodos de producción, desde
25 la elaboración hasta el almacenamiento,
optimiza el movimiento de los inventarios.
La inspección de los procesos de
26
fabricación, disminuyen los tiempos y costos.
F) Distribución y transporte 1 2 3 4 5

283
Una buena comercialización de la mercadería,
27
interviene en las ventas de la organización.
Una eficiente gestión de transporte, consiente
28 en crear valor a la gestión de la cadena de
suministro y a los costos logísticos.
G) Servicio al cliente 1 2 3 4 5
Calcular el porcentaje de las solicitudes
29 enviadas, mejora la precisión de la
documentación.
El costo promedio ayuda a determinar el costo
30
total de los recursos
Gestión Financiera 1 2 3 4 5
Los Estados Financieros son analizados
31 periódicamente con la finalidad de evaluar la
situación financiera de la empresa
Un resultado en la razón circulante debe estar
32 entre los valores 1 y 2 para considerarse
aceptable.
El índice de apalancamiento son mediciones
33 financieras que analiza la cantidad de capital
que ingresa en forma de deuda (prestamos)
Cuando calculamos los ratios de solvencia, es
34 importante para realizar comparaciones con
empresas del mismo sector
El ROE es un indicador más preciso parar
35
valorar la rentabilidad del capital.
Si se consigue un ROA más alto es más
rentable una empresa, pues se obtendría
36
mejores utilidades utilizando los mismos
recursos.
Los estados financieros son necesarios para
37
construir los indicadores de rentabilidad

284

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