Diaz MM
Diaz MM
Diaz MM
FACULTAD DE NEGOCIOS
año 2018
TESIS
AUTOR(ES)
ASESOR
“El presente trabajo está dedicado primero a Dios por cuidarme y guiar mi sendero, a
mis padres, a mis hijas y a mi esposa que me apoyaron y alentaron todo el tiempo cuando
parecía que me rendía. Con todo cariño y amor les dedico esta tesis a ustedes”
“El presente trabajo está dedicado a mi familia por haber sido mi apoyo a lo largo de
toda mi carrera universitaria y a lo largo de mi vida. A todas las personas especiales que me
acompañaron en esta etapa, aportando a mi formación tanto profesional y como ser humano”
I
AGRADECIMIENTOS
Por nuestro trabajo de investigación, quisiéramos agradecer en primer lugar a Dios por
A todos y cada uno de nuestros familiares que nos brindaron su apoyo incondicional en esta meta
especialmente a nuestra asesora por todo el apoyo y paciencia para poder realizar nuestra tesis de
investigación.
II
RESUMEN
El Sector ferretero actualmente está siendo financiada por la inversión privada tanto nacional
como extranjera, en comparación a los años anteriores, que solo el programa “Mi vivienda” en
los 90 empezó a revertir, así como el crecimiento del sector, principalmente en las medianas y
pequeñas empresas que se están desarrollando en el boom de las edificaciones y pequeñas
construcciones.
Este trabajo de investigación tiene como principal objetivo definir los costos logísticos y su
impacto en la cadena de suministros y en la gestión financiera de las empresas del sector
ferretero de Lima Metropolitana, año 2018.
El alcance de la investigación es mixto (cualitativa y cuantitativa), la investigación cualitativa,
nos permite recoger información basado en las entrevistas que se realizaran a los contadores y
con la investigación cuantitativa, podremos obtener resultados que se puedan medir y analizar;
ya que para el presente trabajo utilizaremos como herramienta la encuesta y a través de ella
para la aplicación de los instrumentos cualitativos se entrevistó a dos expertos, con la finalidad
para los instrumentos cuantitativos aplicó vista a las tiendas seleccionadas, la información
obtenida fue suministrada por los gerentes y los contadores, los resultados del estudio realizado a
Para el análisis de los resultados se utilizó las interpretaciones de las entrevistas en profundidad,
así como también, el análisis de los resultados de las encuestas, interpretando las dimensiones
con el sistema SPSS dado como resultado el Chi-cuadrado, también se logró interpretar los
ratitos financieros como son: el ROA, el ROE, el EVA y el DUPONT, para el caso práctico se
pudo ver el estado de resultados mediante el método de costeo tradicional y en el método de
costeo basado en actividades (ABC).
Palabras clave: ferretería, impacto, costos logísticos, cadena de suministros, gestión financiera.
III
Logistics costs in the supply chain and its impact on the financial management of companies in
the hardware sector of Metropolitan Lima, year 2018
ABSTRACT
The hardware sector is currently being financed by private investment, both national and foreign,
compared to previous years, which only the program "My housing" in the 90s began to reverse as
well as the growth of the sector, mainly in medium and small companies that are developing in
The main objective of this research work is to establish logistics costs and their impact on the
supply chain and the financial management of companies in the hardware sector of Metropolitan
Lima, 2018.
The scope of the research is mixed (qualitative and quantitative), qualitative research, allows us
to collect information based on the interviews that will be made to the accountants and with
quantitative research, we can obtain results that can be measured and analyzed; since for the
present work we will use the survey as a tool and through it we can quantify the results
For the collection of data, qualitative and quantitative instruments were used, for the application
of the qualitative instruments, two experts were interviewed, in order to validate the research
topic and which were based on the dimensions of the variables and for the instruments
quantitative applied to the selected stores, the information obtained was provided by the
managers and accountants, the results of the study conducted to the sample is 20 companies in
For the analysis of the results the interpretations of the in-depth interviews were used, as well as
the analysis of the results of the surveys, interpreting the dimensions with the SPSS system
IV
resulting in the chi-square, it was also possible to interpret the financial ratites As they are: the
ROA, the ROE, the EVA and the DUPONT, for the practical case the results status could be seen
through the traditional costing method and in the activity-based costing method (ABC).
V
TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCION ................................................................................................................... 1
VI
1.2.11.4. Producción .................................................................................................................... 33
1.2.11.5. Distribución y transporte .............................................................................................. 35
1.3. Gestión Financiera ...................................................................................................................... 37
1.3.1. Los E.F. Son necesarios para construir los indicadores de rentabilidad. ............................... 38
1.3.2. La rentabilidad y sus componentes ........................................................................................ 38
1.3.3. Definiciones. ........................................................................................................................... 39
1.3.4. Gestión Financiera. ................................................................................................................. 40
1.3.5. Importancia de la gestión financiera. ..................................................................................... 40
1.3.6. Herramientas financieras. ...................................................................................................... 41
1.3.7. La organización Financiera. .................................................................................................... 43
1.3.8. Indicadores de rentabilidad.................................................................................................... 43
1.3.9. Rentabilidad económica ......................................................................................................... 47
1.3.10. Rentabilidad financiera. ....................................................................................................... 48
1.3.11. Dimensiones de la gestión financiera. .................................................................................. 50
1.3.11.1. Los Estados Financieros. ............................................................................................... 50
1.3.11.2. Rotación de inventarios. ............................................................................................... 51
1.3.11.3. Rotación de Cuentas por Cobrar. ................................................................................. 51
1.3.11.4. Rotación de Cuentas por Pagar. ................................................................................... 51
1.3.11.5. Ratios de Liquidez ......................................................................................................... 52
1.3.11.6. Apalancamiento ............................................................................................................ 52
1.3.11.7. Ratios de Solvencia. ...................................................................................................... 53
1.3.11.8. Ratios del ROE y ROA .................................................................................................... 53
1.4. Los costos logísticos y su impacto en la cadena de suministros y en la gestión financiera. ...... 53
1.5. Sector Ferretero ......................................................................................................................... 55
1.5.1. Actualidad del sector ferretero .............................................................................................. 55
1.5.2. Antecedentes del sector ferretero ......................................................................................... 59
1.5.3. Definición de Ferretería.......................................................................................................... 60
1.5.3.1. Descripción del mercado ferretero................................................................................. 63
1.5.3.2. La competencia ferretera ............................................................................................... 64
1.5.3.2.1. Almacenes. .............................................................................................................. 64
1.5.3.2.2. Reglas Básicas para un Inventario Correcto. ........................................................... 64
1.5.3.2.3. Metodologías de evaluación de almacenamiento. ................................................. 65
1.5.4. Crecimiento de las empresas del sector ferretero. ................................................................ 65
VII
2.1.1. Situación del Problema. .......................................................................................................... 66
2.1.2. Estado de la Cuestión ............................................................................................................. 67
2.1.2.1. Nacionales ...................................................................................................................... 72
2.1.2.2. Internacionales ............................................................................................................... 74
2.1.3. Problema. ............................................................................................................................... 76
2.1.3.1. Problema General ........................................................................................................... 77
2.1.3.2. Problemas Específicos .................................................................................................... 77
2.2. Justificación ................................................................................................................................ 78
2.3. Objetivo e Hipótesis. .................................................................................................................. 78
2.3.1. Objetivo Principal. .................................................................................................................. 78
2.3.2. Objetivos Específicos. ............................................................................................................. 79
2.3.3. Hipótesis Principal. ................................................................................................................. 79
2.3.4. Hipótesis especificas............................................................................................................... 79
2.4. Limitaciones y parámetros ......................................................................................................... 80
VIII
4.3.3. Estructura Organizacional ....................................................................................................145
4.3.4. Costeo Tradicional ................................................................................................................158
4.3.4.1. Definición ......................................................................................................................158
4.3.5. Procedimientos del sistema de costeo tradicional. ..............................................................158
4.3.5.1. Costos de compras. ......................................................................................................158
4.3.5.1.1. Total de remuneraciones por departamento de compras....................................160
4.3.5.1.2. Total de remuneraciones por departamento de compras ...................................161
4.3.5.1.3. Depreciación de los activos fijos de la gestión de compras ..................................161
4.3.5.2. Costo de almacenamiento. ...........................................................................................162
4.3.5.2.1. Total de remuneraciones según departamento por almacenamiento. ................163
4.3.5.2.2. Egresos por existencias. ........................................................................................164
4.3.5.2.3. Depreciación de los activos utilizados en el almacenamiento..............................165
4.3.5.3. Costos por distribución. ................................................................................................165
4.3.5.3.1. Total de remuneraciones del departamento de distribución. ..............................166
4.3.5.3.2. Gastos de distribución. .........................................................................................167
4.3.5.3.3. Depreciación de los activos utilizados en la distribución. .....................................168
4.3.5.4. Costo por servicio al cliente. .........................................................................................169
4.3.5.4.1. Costo por servicio al cliente. .................................................................................169
4.3.5.4.2. Informe logística inversa. ......................................................................................170
4.3.5.5. Distribución de costos por procesos.............................................................................170
4.3.5.6. Cálculo del factor de cuota de costos ...........................................................................171
4.3.5.7. Cálculo del importe de costos indirectos por producto ...............................................172
4.3.5.8. Método de costeo tradicional ......................................................................................173
4.3.6. Costeo ABC ...........................................................................................................................174
4.3.6.1. Definición. .....................................................................................................................174
4.3.6.2. Objetivo ........................................................................................................................174
4.3.7. Procedimiento del método de costeo basado en actividades (ABC)....................................175
4.3.8. Tabla agrupación de actividades de la empresa M&D. ........................................................175
4.3.8.1. Costos de compras........................................................................................................175
4.3.8.1.1. Porcentaje de empleados evaluados en materia de desempeño. ........................176
4.3.8.2. Costo de almacenamiento. ...........................................................................................177
4.3.8.3. Costo de distribución ....................................................................................................177
4.3.8.4. Costos de servicio al cliente ..........................................................................................178
4.3.8.5. Costos de los procesos logísticos ..................................................................................178
4.3.8.6. Determinación de costos por procesos ........................................................................179
IX
4.3.8.1. Actividades por centro de costo. ..................................................................................180
4.3.8.2. Actividades por generador ...........................................................................................181
4.3.8.3. Participación % de costos indirectos de fabricación según proceso. ...........................184
4.3.8.4. Distribución de costos indirectos de fabricación según proceso..................................184
4.3.8.5. Traslado de centros de costos entre actividades. ........................................................185
4.3.8.6. Proceso de compras de productos. ..............................................................................185
4.3.8.7. Proceso de stock de producto. .....................................................................................186
4.3.8.8. Proceso de comercialización de producto. ...................................................................186
4.3.8.9. Proceso de servicio al cliente........................................................................................187
4.3.8.10. Determinación de costos por procesos. .....................................................................187
4.3.8.11. Listado de actividades por generador ........................................................................188
4.3.8.12. Total del generador por cada actividad. .....................................................................189
4.3.8.13. Generador de costo por cada una de las mercaderías. ..............................................190
4.3.8.14. Total del costo unitario CIF según método basado en actividades. ...........................191
4.3.8.15. Método de costeo basado en actividades. .................................................................192
4.3.9. Estados Financieros. .............................................................................................................196
X
APÉNDICE B...................................................................................................................... 279
XI
ÍNDICE DE TABLAS
XII
Tabla 33. Pregunta 17 .................................................................................................................. 121
Tabla 34. Pregunta 18 .................................................................................................................. 122
Tabla 35. Pregunta 19 .................................................................................................................. 123
Tabla 36. Pregunta 20 .................................................................................................................. 124
Tabla 37. Pregunta 21 .................................................................................................................. 125
Tabla 38. Pregunta 22 .................................................................................................................. 126
Tabla 39. Pregunta 23 .................................................................................................................. 127
Tabla 40. Pregunta 24 .................................................................................................................. 127
Tabla 41. Pregunta 25 .................................................................................................................. 128
Tabla 42. Pregunta 26 .................................................................................................................. 129
Tabla 43. Pregunta 27 .................................................................................................................. 130
Tabla 44. Pregunta 28 .................................................................................................................. 131
Tabla 45. Pregunta 29 .................................................................................................................. 132
Tabla 46. Pregunta 30 .................................................................................................................. 133
Tabla 47. Pregunta 31 .................................................................................................................. 134
Tabla 48. Pregunta 32 .................................................................................................................. 135
Tabla 49. Pregunta 33 .................................................................................................................. 136
Tabla 50. Pregunta 34 .................................................................................................................. 137
Tabla 51. Pregunta 35 .................................................................................................................. 138
Tabla 52. Pregunta 36 .................................................................................................................. 139
Tabla 53. Pregunta 37 .................................................................................................................. 140
Tabla 54. Tiendas de M&D LIMA (12 tiendas, 1 Centro de distribución y 1 Call Center: ......... 143
Tabla 55. Productos y servicios que ofrece M&D ....................................................................... 144
Tabla 56. Actividades del proceso de producción de M&D ........................................................ 152
Tabla 57. Rango de depreciación ................................................................................................. 153
Tabla 58. Vidas útiles de los activos intangibles ......................................................................... 153
Tabla 59. Composición de propiedades, planta y equipo............................................................. 154
Tabla 60. Valor económico generado y distribuido ..................................................................... 155
Tabla 61. Ventas mensuales promedio periodo 2017 .................................................................. 156
Tabla 62. Ventas anuales ............................................................................................................. 157
Tabla 63. Porcentaje de empleados evaluados ............................................................................. 176
Tabla 64. Estado de situación financiera. .................................................................................... 197
Tabla 65. Estado de resultados..................................................................................................... 199
Tabla 66. Ratios de los estados financieros. ................................................................................ 200
XIII
Tabla 67. Tabla de los costos logísticos y su impacto en la cadena de suministros y en la gestión
financiera del sector ferretero. .................................................................................................................. 221
Tabla 68. Prueba de chi cuadrado de la Hipótesis General .......................................................... 222
Tabla 69. Tabla de los costos logísticos con la cadena de suministros. ....................................... 223
Tabla 70. Prueba de Chi-cuadrado de la hipótesis especifica 1 ................................................... 224
Tabla 71. Tabla de costos logísticos con la Gestión Financiera .................................................. 225
Tabla 72. Prueba de chi-cuadrado de la hipótesis especifica 2 .................................................... 225
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Estructura de indicadores de desempeño en la cadena de suministros ........................... 23
Figura 2. Cadena de valor ............................................................................................................. 26
Figura 3. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 1 ............................................... 105
Figura 4: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 2 ............................................... 106
Figura 5 Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 3 ................................................ 107
Figura 6 Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 4 ................................................ 108
Figura 7: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 5 ................................................ 109
Figura 8: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 6 ................................................ 110
Figura 9: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 7 ............................................... 111
Figura 10: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 8 ............................................. 112
Figura 11: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 9 ............................................. 113
Figura 12: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 10 ........................................... 114
Figura 13: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 11 ............................................ 115
Figura 14: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 12 ............................................ 116
Figura 15: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 13 ............................................ 117
Figura 16: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 14 ............................................ 118
Figura 17: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 15 ............................................ 119
Figura 18: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 16 ........................................... 120
Figura 19: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 17 ............................................ 121
Figura 20: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 18 ............................................ 122
Figura 21: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 18 ............................................ 123
Figura 22: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 20 ............................................ 124
Figura 23: Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 21 ............................................ 125
Figura 24. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 22 ............................................ 126
Figura 25. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 23 ............................................ 127
XIV
Figura 26. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 24 ............................................ 128
Figura 27. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 25 ............................................ 129
Figura 28. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 26 ............................................ 130
Figura 29. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 27 ........................................... 131
Figura 30. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 28 ........................................... 132
Figura 31. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 28 ............................................ 133
Figura 32. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 30 ............................................ 134
Figura 33. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 30 ........................................... 135
Figura 34. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 32 ........................................... 136
Figura 35. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 33 ........................................... 137
Figura 36. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 34 ........................................... 138
Figura 37. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 35 ........................................... 139
Figura 38. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 36 ........................................... 140
Figura 39. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 37 ............................................ 140
Figura 40. Organigrama de M&D SAC ....................................................................................... 145
Figura 41. Principales proveedores de M&D............................................................................... 152
Figura 42. Participación porcentual por tipo de producto por mes ............................................. 156
Figura 43: Método de costeo tradicional ..................................................................................... 173
Figura 44. Método de costeo basado en actividades .................................................................... 192
Figura 45. Costo unitario de los costos indirectos de fabricación a través de la metodología del
costeo ABC ............................................................................................................................................... 230
Figura 46. Total del costo unitario de los costos indirectos de fabricación mediante la
metodología tradicional. ........................................................................................................................... 231
Figura 47. Estado de Resultado bajo el método de costeo Tradicional ....................................... 232
Figura 48. Estado de Resultado a través de la metodología del costeo basado en actividades .... 233
Figura 49. Comparación del estado de resultado ....................................................................... 234
Figura 50. Análisis de Liquidez .................................................................................................. 239
Figura 51. Análisis de solvencia. ................................................................................................ 241
Figura 52. Análisis de Gestión ..................................................................................................... 245
Figura 53. Análisis del ROA y ROE ............................................................................................ 246
Figura 54: Análisis de rentabilidad. ............................................................................................. 248
Figura 55. Cálculo del Ebitda ...................................................................................................... 249
Figura 56. Cálculo del Dupont .................................................................................................... 250
Figura 57. Cálculo del EVA......................................................................................................... 251
XV
INTRODUCCION
En nuestro país la globalización, viene creando grandes cambios en nuestro nivel económico,
esto se ve reflejado en las pequeñas y grandes empresas y de manera muy especial en el sector
Toda empresa no es solvente cuando sus activos no cubren a sus pasivos, dicho de otro modo
que ni comercializando todos sus productos podría liquidar todas sus deudas. Una dificultad
de pagos y cobros a corto plazo o no tenga dinero constante para cubrir sus pagos es un
problema de liquidez o solvencia para hacer frente a los pagos de corto plazo, en muchos
casos por las malas políticas financieras, y en su mayoría son por errores estratégicos o la
Muchas empresas ferreteras que no adaptaron una medida de carácter preventivo o lo hicieron
fuera de tiempo se ven envueltos en una situación de desequilibrio entre sus gastos e ingresos.
Conocidas las causas que dieron origen a los problemas en la determinación de los costos
registros de inventarios, para así poder identificar los distintos problemas que atraviesa la
El Sector ferretero está ligado con el comportamiento del sector construcción, se estima que
en el Perú creció en un 14% al cierre del año 2010, impulsado por políticas públicas
(programa de viviendas, licitaciones y concesiones), este sector en los años 80 estuvo muy
desordenado por las pocas construcciones por las falta de programas estatales, gracias al
1
primer programa de “Mi vivienda” en los años 90 se empezó a revertir así como el
crecimiento del sector construcción, es así como se vio la llegada de la marca “Ace Home
Center” para después impulsar la llegado de la cadena Sodimac. Actualmente este sector está
en crecimiento, habiendo una dura competencia en Lima y a nivel nacional con la apertura de
logística, la cual le permitirá manejar mejores costos y a la vez generar ganancia, que es lo
que hoy en día las organizaciones son creadas con la finalidad de generar rentabilidad. En la
dicha área, es por ello que deben capacitarse para lograr el crecimiento de sus empresas.
En la gestión financiera se debe tomar las medidas más oportunas como lo son organizando
planificando dirigiendo y controlando para que pueda ser más efectiva. Toda empresa que
considerada “el pilar del éxito o fracaso de la organización, es por ello que se realiza la tesis
de investigación.
2
1. CAPITULO I: MARCO TEÓRICO
El tema de los costos logísticos cada vez tiene mayor prioridad en el mundo de las
organizaciones, debido a que estos no tienen mucho que ver con los costos del proceso
productivo o comercial, pero si tiene que ver con los niveles de servicios fijados. Es por ello
que los costos logísticos de una organización son la suma de los costos involucrados cuando
se trasladan y almacenan mercaderías y productos desde los proveedores hasta los usuarios.
Valdiviezo, & García Heredia, 2015). “En su edición: Diseño y validación de un instrumento
Una de las metodologías usadas para medir el impacto de los factores logísticos en la
conocer los diferentes indicadores de cada uno de los constructos o factores logísticos. Una
vez conocidos los indicadores para cada uno de los constructos empiezan a operar las
variables, se elabora una tabla que contiene el metodo utilizado en su definición y sus
indicadores. Para diseñar el instrumento se realizan las preguntas que serán calificadas con la
escala para medir el impacto de cada uno de los factores logísticos en la competitividad en las
PYMES.
PYMES”.
3
Tabla 1.
Factores de los costos logísticos
Método Definición Indicadores
El traslado a utilizar para las “Tiempo de viaje, privado o
Traslado entregas de encargos. alquilado, costo de
mantenimiento, frecuencia de
uso, capacidad vehicular,
volumen y peso” (Salazar
López, 2019).
Se debe contar con una ubicación “Números de operaciones
Reparto para que sus clientes puedan comerciales Disminución de
encontrarlos, y así puedan entregar costos de las ventas y del
sus mercaderías en los puntos de transporte. Red de vendedores
ventas en buenas condiciones y en y/o repartidores, ubicación entre
un tiempo oportuno. (2015). clientes y/o proveedores”
(Cornetero Suybate & Calderón
Alvarez, 2014)
Gestión de “Determina los puntos de rotación, “Total de mercadería. Lista de
inventarios y la forma de clasificar el producto, movimiento de productos; esto
y determina los métodos de control tiende a indicarnos la relación
estimando las cantidades a que hay entre las ventas y la
producir” (Salazar López, 2019). cantidad de mercadería.
Asimismo, señala las veces que
el dinero invertido se repone
mediante las transacciones”.
(Calderón Alvarez &
Cornetero Suybate, 2014).
Producción “Tener un adecuado proceso de “Recurso humano Máquinas y
producción que permita elaborar los equipos Materias e insumos”
productos de las otras empresas, a (Crecenegocios, 2015)
un, mejor costo, contar con
personal altamente capacitado para
que tenga una alta productividad”
(Crecenegocios, 2015).
Servicio al “Lograr que el cliente reciba la “Bienestar de los usuarios
cliente mercadería en el momento y lugar durante de los envíos de los
4
señalado y cumplir los acuerdos productos”. (Valero, 2007)
hechos en el momento del pedido”
(Valero, 2007).
Almacenamiento Medidas adoptadas en la “Existencias disponibles,
designación del área requerida por Tiempo límite de caducidad
cada producto, según el tipo y notificación de existencias para
tamaño de cada uno. (Aparo, 2009). pedidos Capacidad de almacén
propio o rentado” (Calderón
Alvarez & Cornetero Suybate,
2014).
Es la cantidad de la mercadería, así “Requisición, cotización,
Suministro y como el periodo en que se ejecutara Selección del proveedor (costo,
Adquisiciones el abastecimiento, estimado la calidad, tiempos de entregas).
selección de consumidores, lugar, Confiabilidad en los
relación de comunicación y proveedores, orden de compra.
procesamiento de solicitudes Seguimiento, recepción de
mercaderías durante el periodo”
(Calderón Alvarez & Cornetero
Suybate, 2014).
determinar los costos logísticos se deben realizar un análisis horizontal y vertical para poder
que brinda a sus clientes y proveedores, incurre en diversos costos. Los cuales se clasifican de
diversas formas, varios autores adoptan la propuesta de (Ballou, 2004) los cuales son: costos
5
Para (Gonzáles Camargo, 2014), en su edición: Sistema para la gestión logística
costos logísticos, para cada una de las áreas, se diseñaron instrumentos de aplicación práctica
que permiten mejorar los problemas de logística interna en las empresas y que sirve como
(Carro Paz & Gonzáles Gómez, 2013). “En su edición logística empresarial, los costos
vienen hacer una de las tareas más críticas en el sistema logístico y tiene más problemas en la
inexactitud en las definiciones y comprensión para la distribución de los costos que aquejan a
Los sistemas contables reúnen los costos en extensas clases lo cual admite un examen
almacenamiento de materias primas y productos desde los distribuidores hasta los clientes.
(Mora García, 2004). “En su edición, indicadores de gestión logísticos. Determina que
todo proceso logístico o fabricación se debe llevar una implementación de acuerdo al sistema
de los indicadores, para poder medir los procesos, a fin de implementar indicadores con
6
Calcular el nivel de capacidad de la organización ante su competencia nacional
e internacional.
.Cotejarse con las organizaciones del sector, tanto a nivel local, nacional y
mundial. (Benchmarking).
Para realizar este trabajo nos centramos en los indicadores logísticos. Suministro,
(Orihuela Castro, Suárez Camelo, & Chinchilla Ospina, 2016). “Costos logísticos y
metodologías para el costeo en cadena de suministro: Los costos se relacionan con grupos de
costos consolidados con las funciones de la organización, asimismo, agrupan todos los costos
consolidados a las actividades de la organización” (Pau i Cos & de Nevascués y Gasca, 1998).
7
Tabla 2
Los Procesos de los Costos logísticos
N Aprovisionamiento Manufactura Distribución
Estudio de las solicitudes de Fijar las actividades de la Gestionar cada etapa del
oabastecedores. Gestión del del proceso, la producción en Seleccionar las rutas y los
Elaboración propia
(Orihuela Castro, Suárez Camelo, & Chinchilla Ospina, 2016). “Costos logísticos y
metodologías para el costeo en cadenas de suministro: una revisión de la literatura. Los costos
8
volumen, la mercadería, el transporte y el usuario. En el ámbito logístico, estos costos se
relacionan con los grupos de costos consolidados a las tareas de la organización, que tramitan
y controlan las materias primas y sus flujos de información los cuales son agrupados en los
Gasca, 1998). De una parte, se establecieron las metodologías encontradas; de otra, las
medidas de desempeño tanto para la logística como para los costos secundarios. Relación de
(Zuluaga Mazo, Gómez Montoya, & Fernández Henao, 2014). “En su edición:
metodología para definir los indicadores fue a través de la creación de indicadores en los
medir el desempeño de los diferentes procesos logísticos, lo cual se convierte en la base para
oportunidades de avance”.
Cuando hablamos de costos logísticos en el Perú, nos encontramos con uno de los más altos
en Sudamérica. En ese sentido, según datos de la Universidad Católica del Perú, los costos de
la cadena de suministro representan el 30% a 40% del costo total del producto vendido.
desarrollan todas las actividades logísticas dentro de una organización y determinar que toda
9
organización debe tener una buena planificación en todas sus áreas logísticas así como área
independiente, encargada de planificar, diseñar y dirigir todas las actividades relacionadas con
Desde hace una década hasta la actualidad. La función logística organizacional ha cambiado
dado que los compradores son más exigentes, debido a la globalización las empresas
compiten con organizaciones a nivel mundial, esto hace que la atención a los clientes mejore,
han reducido los costos de transacción y tiempo. Con las modificaciones efectuadas las
organizaciones han valorado más la gestión logística, con el propósito de mantenerse activo
en el medio.
Como consecuencia de esto, tenemos que la logística viene hacer un grupo de tareas de diseño
y dirección de los flujos de materias primas, informativo y económico, los mismos que se
productos en cantidad, calidad, costos, lugar y plazos establecidos, con gran calidad y a un
costo mínimo, mejorando la materia prima. Por lo tanto, es necesaria la unificación de las
funciones en la organización, a fin de cumplir con las metas y lograr la excelencia. Lo cual no
solamente debe ser dentro de la organización, también implicar a los clientes y proveedores
con lo cual se tendrá una amplia visión del negocio a fin de establecer lazos amplios y
duraderos que tendrán como resultado la satisfacción de los usuarios con un costo mínimo del
producto al mejorar los sistemas logísticos. Así lograr completar la cadena de suministros la
relacionarse estos causan el flujo de materias primas e información. Cuando estos flujos son
10
eficaces se origina la auténtica logística, naciendo el concepto de la cadena de abastecimiento.
logística, vista desde un enfoque gerencial, es una forma de manejar la cadena de suministros,
En el Perú el sistema logístico esta enlazado con el avance del incremento económico del
mercado. Hay muchas definiciones de los costos logísticos, para el presente trabajo de
investigación, la palabra costos logísticos quiere decir a todos los costos implicados en
Daganzo (1999). Dice: “Son los costos generados por las operaciones logísticas
seguimiento a los productos terminados, se observan que estos deben ser: desplazados desde
el área de producción hasta la del almacenaje; mantenidos en espera, junto con otros
consumo. Estas operaciones incurren en costos relativos al movimiento del objeto, en los que
Torres (2006). Dice: “Los costos logísticos, son todos aquellos costos en que se
incurren desde que el producto entra en el almacén como producto terminado hasta que llega
al cliente o consumidor final, no incrementan el valor del producto, pero si hacen que su
11
margen se vea reducida. Es decir, no se abordan los pasos previos de producción y
aprovisionamiento, incluye elementos tales como: costo financiero del stock, costo de
manipulación, transporte, entre otros, debido al alto nivel de competencia y los márgenes tan
seguimiento”.
1.1.3. Ventajas
La logística es una pieza clave dentro de toda organización, ya que nos permite aplicar
diversos medios y métodos para ordenar los procesos de producción y comercialización de los
productos y servicios. Hoy en día ninguna empresa puede funcionar sin logística o sin un plan
estratégico, ya que este último nos va permitir actuar de manera que logremos los objetivos
propuestos.
Si las empresas aplican un correcto plan estratégico de logística podrán obtener las siguientes
ventajas:
permitan satisfacer la demanda, hasta un mayor control sobre lo que entra y sale de
Permite gestionar la distribución del producto y evaluar la rutas, para poder así
12
Posibilita el diseño de estrategias de logística, aprovechando nuevas y diversas
suministros.
será posible utilizando los indicadores de desempeño, los cuales nos permiten
factores.
(Bermeo Muñoz & Bermeo Muñoz, 2005). “El comportamiento de los costos dentro
de una actividad de valor dentro de los diez factores estructurales que influyen en el costo,
según, (Porter, 1985). “Como una ventaja competitiva que debe tener una organización, para
poder determinar los costos de las distintas actividades empleadas en la cadena de valor.
profesional de la empresa”.
(Cabrera Espinosa, 2012). “Describe que una empresa establecida simboliza una serie
de ventajas, con mayores posibilidades de ingresar a distintos mercados, sin tener ninguna
13
Contar con facilidades de adquirir créditos y más beneficios con los clientes.
1.1.4. Desventajas.
Según (Hernández, 2010). “Una logística empresarial mal aplicada implicaría el quiebre de la
compañía. Todo plan estratégico obedece a dos objetivos fundamentales que son: ofrecer un
Si las empresas desean expandirse de manera exitosa, tendrán que trabajar bajo un esquema
1.1.5. Beneficios.
Para el autor (Johnson, 2009). “Las buenas prácticas de gestión logística, se componen
por métodos, técnicas, procesos o actividades que generan resultados superiores a las otras
superior”. Esto sirve como objeto de estudio para poder ser aplicados a otras empresas de
acuerdo a su realidad.
importante que las empresas implementen una estrategia logística, para así cubrir las
14
como beneficio la reducción de costos, gestión de clientes, mejora en la calidad y nivel de
1.1.6. Importancia
(Ribeiro, 2000) “Hoy en día la logística viene dada por la necesidad de incrementar el
de algunas actividades que se derivan de la gerencia logística en una empresa, que permita
Estrategias
Para el Autor (Estrada Mejía, Restrepo de Ocampo, & Ballesteros Silva, 2010). “En
todas las empresas, han hecho esfuerzos por intervenir este critico tema relacionado con los
costos logísticos, lo cierto que sus diferentes categorías, afectando por lo general un
porcentaje de las ventas, en las dimensiones de los costos logísticos en una de sus primeras
sesiones se trabaja en la noción de los costos y se contrasta con la noción de los costos
15
logísticos, para después revisar los elementos del cálculo de costos: costos fijo, costos
variables y semivariables”.
(Estrada Mejía, Restrepo de Ocampo, & Ballesteros Silva, 2010). “La organización
deberá estar ubicada en un punto estratégico a fin de ser localizada por sus clientes; asimismo,
las empresas pueden entregar mercadería en óptimas condiciones y en los plazos establecidos,
significativo dentro del costo logístico” (Pau i Cos & de Nevascués y Gasca, 1998).
largo recorrido donde se puede efectuar por medio terrestre. La entrega de los productos,
hacia la empresa”.
16
Para determinar el costo de la cadena de transporte, se realiza la sumatoria de todos los
por medios de la empresa, se debe reclasificar como costos fijos y costos variables.
(Garcés Ramírez, 2010). “Para las empresas los costos logísticos tienen un
debido a que el problema principal era la fabricación, esto pasa a un segundo plano debido a
Envase y embalaje.
Costos intangibles.
17
Se determina desde los lugares de rotación, la clasificación de los inventarios el cual está
de los bienes y/o productos de la organización, su principal motivo es ajustar los costos a fin
de que los movimientos de mercadería sean aptos, en todas sus áreas. Para esta determinación
competitivos los cuales permitirán tener una mayor productividad (Crecenegocios, 2015).
(Estrada Mejía, Restrepo de Ocampo, & Ballesteros Silva, 2010). “Los costos
logísticos no tienen sentido sino existe una medida del servicio logístico contra el cual se
puede comparar, lo ideal es ver cómo afecta todo el sistema logístico en lo relacionado
ingresos. En los reportes de logística, los costos de servicio al cliente se muestran desde el
18
porcentajes de ventas brutas como en el caso de devoluciones de los clientes por diferentes
tomar como referencia datos de la empresa de los periodos consecutivos y efectuar los
respectivos análisis vertical o horizontal”. Conseguir que los pedidos de los clientes lleguen al
lugar adecuado en los plazos establecidos, de esta manera se cumple con lo ofrecido desde
es igual a las existencias iniciales más las compras menos las existencias finales es válido
19
(Zuluaga Mazo, Gómez Montoya, & Fernández Henao, 2014). “Los diferentes
suministros SCOR.
Para el autor (Mentzer, 2004) Pág. 145, “define la cadena de suministro como un
el usuario. Para el autor, (Frazelle, 2001) Pág. 245, “indica que las acciones logísticas son,
manera eficaz y segura el stock y flujo directo e inverso de los bienes y servicios de todo los
datos relacionados con estos, entre el lugar de inicio y el lugar de utilización, a fin de
garantizar los servicios a los usuarios”. En cuanto, (Frazelle, 2001) Pág. 245 “lo determina
como flujo de materia prima, recolección de datos y efectivo entre los clientes y usuarios”.
20
Aumentar la capacidad en el fortalecimiento de la productividad a fin de
mejorar la internacionalización.
internacional.
misma que favorece a fijar el adecuado servicio, a fin de cumplir las necesidades de los
métodos, los cuales son: Proveer, producir, proporcionar, organizar y reutilizar, estos
esto se busca medir el comportamiento interno y externo de las empresas, a fin de facilitar la
toma de decisiones.
Para (Kaplan, 2007) Pág. 14, “afirma que el Balanced Score Card integra indicadores
21
administración de indicadores de ejercicio y de gestión, de modo que el suministro sea
“Según (Handfield & Nichols. Jr., 2002) Pág. 43, un sistema de cálculo de desempeño
para los métodos de la empresa entre los que se considera a la cadena de suministros y la
logística así como: el servicio al cliente, inventarios, stock, distribución, elaboración entre
otros”. A fin de determinar las metas de la organización se propone el enfoque de BSC con las
1. La cadena de suministros comienza con el distribuidor hasta llegar al comprador, para ello
se tiene en cuenta las operaciones logísticas como la fabricación, almacenes, los mismos
4. Los movimientos o actividades que disponen las técnicas de cada nivel son involucradas
con los cuatro aspectos del Balanced Score Card, que son. Económico, proceso del
22
A partir del punto financiero: el incremento del costo del elemento, aumento de los ingresos
comunicación mejora la conexión con los clientes, esta actividad mejora la calidad del
A partir del punto de vista del usuario: los clientes fieles son los rentables con ellos se tiene a
Para (Frazelle, 2001) Pág. 245, “precisa que los indicadores de servicio logístico se clasifican
(trabajadores y TICs)
(Sánchez Gómez, 2008). “señala que al elegir una de estas clases de indicadores
que los responsables de la logística estén más permanentemente dedicados a optimizar los
flujos de materiales”.
Las metas que han sido colocadas a los responsables logísticos tradicionales de las empresas
los cuales deberán disminuir las interfaces de la cadena de suministros, en otros términos, se
deben excluir los procesos que no confieren un valor agregado. En conclusión, su movimiento
actividades comerciales cada vez más competitivas y dinámicas, en los que la única forma de
1.2.5. Objetivo.
(Campuzano Bolarín, Martínez Caro, & Ros McDonell, 2010). En su edición cadenas
24
los productos de manera rápida. Una cadena de suministros mejorada, propone mejores
(Hosoda & Disney, 2006). Alguna de las causas puede aplicarse a la suspicacia de los
y la toma de decisiones solo es el proceso a través del cual se identifica una necesidad de
decisión, estos no son suficientes para establecer alternativas, analizarlas, elegir una de ellas e
implementarla para finalmente evaluar los resultados. Se debe complementar con una gestión
por objetivos que constituya una forma de conducción y organización de las administraciones,
repercutiendo en la gestión, identificando los objetivos que llevarán a lograr las ventajas
25
1.2.7. Cadena de valor.
empresarial debe estudiar y analizar con minuciosidad precisión, que comporta el interés por
debe incluir múltiples medidas que nos indiquen la satisfacción y fidelidad de los clientes, la
estratégica de costos enfoca como primer objetivo organizar la información para que toda
alta calidad que satisfagan a los clientes y a los consumidores al menor precio, la cadena de
valor es el conjunto de funciones que añaden valor a los productos y servicios de una empresa
(Pág. 22)”.
26
1.2.8. Flujos de la cadena de suministros
que resolver, para esto se tiene que tener en cuenta como está actualmente y a lo que se
por muchas alternativas y no solo enumerar entre dos posibles respuestas, de esta manera
predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo.
de tomar una buena decisión. Se debe estudiar las tres alternativas: Incrementar, agradar,
mejorar.
tomada; esta debe ser realizada, con quienes estén involucrados en dicha elección son los
en otros individuos.
Para este fin los individuos que integran en este periodo del proceso, deben estar
implicados desde las tareas iniciales, las mismas que se han descrito anteriormente.
27
1.2.9. Componentes de la cadena de suministros.
primordiales:
a) Información. Estas se recopilan tanto en la apariencia que están a favor como hallar la
situación que envuelve la dificultad, entonces estos pueden manejar una trayectoria
optimista.
c) Experiencia. Esto se da cuando una persona soluciona los problemas de manera particular,
que ha ganado, la cual puede ser valiosa para el siguiente problema análogo.
estudio, a fin de elegir la dirección apropiada. Para el buen juicio no existen subtítulos.
(Mauleón Torres, 2006). “En su edición: Logística y costos, la forma de hacer frente a
los negocios y trabajar en equipo con los clientes y proveedores para mejorar la relación
costo/ servicio como una cadena, trasladando múltiples beneficios a los consumidores finales,
28
para cumplirlo se debe tener cuatro tipos de integración, y a la vez determinan el nivel y la
(Zuluaga Mazo, Gómez Montoya, & Fernández Henao, 2014). “De los indicadores
medición del desempeño hasta temas particulares como lo son indicadores de desempeño en
la cadena de suministros a través del modelo SCOR y los procesos logísticos lo son
pedidos y servicio al cliente”. Asimismo, Podemos ver para el autor (Peña & Solís, 2006).
“La Cadena de suministros y sus niveles de importancia nos indica que una de las primeras
manera en que llegan las materias primas (logística interna) luego estos materiales y servicios
se enlazan con los procesos de producción para luego enlazarse con el proceso de bodegaje.
Posteriormente estos productos terminados son distribuidos hacia una logística externa para
llegar finalmente al cliente o consumidor final. Estas son las siguientes dimensiones de la
cadena de suministros”.
1.2.11.1. Aprovisionamiento
(Zuluaga Mazo, Gómez Montoya, & Fernández Henao, 2014). “se define como la
vendedores de esta manera certificar su normal funcionamiento”. Para los autores (Pau I. Cos,
De Navascues y Gasca, & Yubero Esteban, 2000). “Esta gestión se determina desde que se
29
identifica las necesidades y su clasificación, elección, proveedores, adquisición, rastreo e
inspección”.
que realiza la organización a fin de proveerse de materia prima para realizar las actividades de
las adquisiciones, el stock de la mercadería necesaria y aplicar los métodos que admite
Tabla 3
Indicadores de desempeño en el proceso de aprovisionamiento y compras.
desempeño que resguardan las sistematizaciones internas del proceso, periodo de pedidos de
30
1.2.11.2. Gestión de inventarios
(Zuluaga Mazo, Gómez Montoya, & Fernández Henao, 2014). “La administración de
inventarios es detallada por la American Production and Inventory Society, como una parte de
una buena operación del negocio y la cadena de suministros, considerando la atención de las
solicitudes de los usuarios”. Para (Toomey, 2000) “Determina que el cálculo y el control de
Tabla 4
Indicadores de inventario
31
evaluar la rotación de la mercadería en proceso terminado. Su proyección financiera se
1.2.11.3. Almacenes
(Zuluaga Mazo, Gómez Montoya, & Fernández Henao, 2014). “Se necesita clasificar
mercaderías a fin de crear los mecanismos necesarios. Para el autor (Mauleón Torres, 2006).
La administración de almacenes busca normar los flujos entre la oferta y la demanda, mejora
Señala que la administración de almacenes cuenta con varios procesos los cuales son:
32
Tabla 5
Indicadores de almacenes
1.2.11.4. Producción
(Zuluaga Mazo, Gómez Montoya, & Fernández Henao, 2014). “Los aspectos del flujo
manera colectiva con la finalidad de lograr los objetivos del servicio al usuario”. Para el autor
elaboración se debe considerar como un proceso clave en la cadena de suministro ya que esto
33
permite la producción de las mercaderías, establece el ritmo de fabricación y desarrolla su
producción y la entrega de bines físicos y servicios, producción y operaciones por otra parte
Tabla 6
Indicadores de producción.
es que su efectividad es buena: desarrollo maleable con una buena fiscalización de los
34
1.2.11.5. Distribución y transporte
(Zuluaga Mazo, Gómez Montoya, & Fernández Henao, 2014). “El proceso de
transporte (terrestre, aéreo, marítimo) desde su lugar de origen hasta su destino final. En lo
suministro a fin de satisfacer las necesidades de los usuarios en el tiempo, lugar establecido y
Según (Urzelai Inza, 2006), “indica que cada organización debe establecer un
medio de transporte y distribución de los productos, los cuales deben estar acorde a sus
necesidades, para lo cual deberán contratar con los medios de transporte más adecuados.
1. Contar con un adecuado servicio: Adecuado stock para cumplir con los requerimientos
2. Reducir costos. A fin de lograr la reducción de costos se debe manejar bien los costos de
transporte.
Tabla 7
Indicadores del traslado y reparto
35
Para el traslado de la mercadería existen indicadores de desempeño que envuelve la
productividad. Respecto a su perspectiva económica existen indicadores que miden los gastos
fundamentales para disminuir los costos y elevar los estándares de confianza de los usuarios
de la cadena de suministro.
(Zuluaga Mazo, Gómez Montoya, & Fernández Henao, 2014). Según (Anaya Tejero,
cumplir con los compromisos establecidos en cuanto al envió de las solicitudes, cantidad y
cumplimiento de los tiempos”. Para (Soret Los Santos, 2006), “manifiesta que los usuarios
están en el último eslabón de la cadena de suministro, motivo por el cual, las organizaciones
debería priorizar el sistema logístico a fin de crear estándares para brindar un buen servicio
presentación de los servicios a los usuarios. El servicio al cliente es el más importante de los
indicadores de desempeño dado que está orientado a la perspectiva del usuario, mediante este
(Pau I. Cos, De Navascues y Gasca, & Yubero Esteban, 2000). “Determinan que el
organización y la planificación de las compras. Este es sin duda la meta final de todo sistema
36
logístico, muchas organizaciones establecen primero el nivel de servicio que está en práctica
de ofrecer estos servicios y ser competitivos para después planear el sistema de servicio a un
costo más bajo. Los componentes del servicio al cliente tiempos de envío, stock de la
posventa”.
Tabla 8
Indicadores de servicio al cliente
“La Gestión Financiera es la actividad que se realiza en una organización y que se encarga de
planificar, organizar, dirigir, controlar, monitorear y coordinar todo el manejo de los recursos
financieros con el fin de generar mayores beneficios y/o resultados. El objetivo es hacer que
37
En la actualidad las organizaciones consideran la gestión financiera como una herramienta
1.3.1. Los E.F. Son necesarios para construir los indicadores de rentabilidad.
Los indicadores financieros permiten evaluar los resultados de las operaciones mediante el
análisis de los estados financieros, facilitando una mejor toma de decisiones en la empresa.
movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener unos
variada y son muchas las aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta de la
determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el mismo. Esto supone la
comparación entre la renta generada y los medios utilizados para obtenerla con el fin de
permitir la elección entre alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, según
En las empresas para realizar un estudio de rentabilidad, tenemos que analizar dos niveles:
38
totalidad de los capitales económicos empleados en su obtención, para la cual
1.3.3. Definiciones.
(Argüelles Ma, Quijano García, Fajardo, & Magaña Medina, 2013). “La rentabilidad,
gestión empresarial (Gonzáles Pérez, Correa Rodríguez, & Acosta Molina, 2002), donde
carácter explicativo, para identificar los factores de rentabilidad como diferenciación entre las
algunos trabajos la presentan como una variable explicativa fundamental, para mantener el
financiera”.
39
1.3.4. Gestión Financiera.
analizar las decisiones y acciones que tienen que ver con los medios financieros necesarios en
López, 2007)”.
rentabilidad, para proveer los recursos necesarios en la oportunidad precisa, con la toma de
decisiones más eficiente de dicha gestión y para que se aseguren los retornos financieros que
(Argüelles Ma, Quijano García, Fajardo, & Magaña Medina, 2013). La supervisión, su
b) Estudio financiero.
c) Planeación financiera.
d) Revisión financiero.
El principal objetivo de las empresas es esparcir la utilidad para los capitalistas (Hill & Jones,
2011), “significa su aumento de utilidades a largo plazo los accionistas, al ser los proveedores
40
de capital de riesgo, es la fuente de capital que les permite conseguir su misión y su negocio,
estrategias que optimicen la rentabilidad, en términos generales, mientras más eficiente sea la
“La gestión financiera es muy importante para toda empresa para resolver los problemas de
alcanzando los objetivos que se propone la empresa de manera eficiente” (Córdoba Padilla,
2012) Pág. 6.
llevan a cabo e incluso en nuestra actividad personal. Estas ofrecen estructuras, informáticas y
recursos para sus decisiones relacionadas con el dinero y estas maneras de reducir el temor de
tener que reaccionar continuamente ante la crisis” (Groppelli & Nikbakht, 2000).
Hoy en día si una empresa desea proyectar su crecimiento y tomar medidas frente a una crisis,
41
Flujo de Caja
Este cálculo se obtiene del saldo resultante entre los ingresos y egresos que ejecuta
los ingresos y gastos que esperamos tener, entonces nos permitirá tener una idea
Hay que tener en cuenta que últimamente hay buenos proyectos, la cuales fracasan,
Estado de Resultados
marcha de la empresa, también los costos fijos o los gastos financieros. Pero sobre
empresa.
Punto de Equilibrio
Esta es una de las herramientas más importantes para cualquier tipo de empresa, ya
negocio no pierda. Con ello se puede fijar, por ejemplo, el margen de ganancia que
42
1.3.7. La organización Financiera.
(Correa García, Ramírez Bedoya, & Castaño Rios, 2009). “La importancia de la
visualización del proyecto empresarial bajo un enfoque global, teniendo en cuenta los
diferentes escenarios en donde puede incursionar y los distintos factores que lo impactan. este
proceso, es el que permite traducir a términos cuantitativos (financieros) todas las políticas,
financiera”.
destaca en el uso de herramientas con el enfoque financiero, en el caso del flujo de caja que
43
Valor económico agregado.
El EVA es una disposición que muestra toda organización en la generación del valor
investigación parcial, como por ejemplo el ROI muestra la utilidad con respecto a lo invertido
Matemáticamente se expresa
Se debe entender como capital a todos los recursos utilizados por la empresa para generar sus
Los indicadores determinan como utilidad antes de los gastos financieros y después de
impuestos UAIDI para esto no se incluye los gastos financieros para que no haya duplicidad
Formula:
EVA= 55,000.
EVA es el resultado logrado una vez que se han cubierto todos los gastos y satisfecho una
44
CASO DE LA GESTIÓN FINANCIERA
Tabla 9
Ejemplo de estado de resultado.
Para encontrar el UAIDI es sumando a la utilidad neta los intereses pagados, lo que se puede
UAIDI = 8, 392
Encontrar el capital
Para encontrar la utilidad de la organización se ha utilizado los activos financiados por los
pasivos y el patrimonio cada uno con sus costos, es útil encontrar su costo promedio.
45
El financiamiento se representa por el costo promedio de capital CPPC.
Dónde:
CPPC= 9.9%.
Calcular el EVA.
EVA= UAIDI-c*capital.
EVA= 8,392-(0.099*67,479)
EVA= 1,650
Ejemplo, la inversión es de S/ 50,000.00 soles que forma beneficios netos (ingresos menos
costos operativos) de S/ 20,000.00 soles en el 1er año es de S/ 30,000.00 soles el 2do año y
Se halla:
46
Podemos ver que si cubre todos los costos, y la tasa mínima del 12%, generando una utilidad
de S/ 13,126.00 soles.
Para el autor (Sánchez Ballesta, 2002). “La rentabilidad económica se rige como un indicador
Para los autores (Aguirre Ormaechea, Prieto Guerrero, & Escamilla López, 1997). “Indica que
Inversión neta
Escamilla López, 1997) “el cálculo de un margen que evalúa la productividad de las ventas
para generar beneficios, así como también de una rotación, la cual mide la eficacia con que se
Por su parte, (Van Horne & Wachowicz, 2002), “mencionan que el rendimiento sobre la
Activo total
47
Para los autores (Aguirre Ormaechea, Prieto Guerrero, & Escamilla López, 1997).
antes de restarle los gastos financieros e impuestos, en cambio, (Van Horne & Wachowicz,
2002) toma en cuenta para dicho cálculo la utilidad neta, después de haber restado todos los
gastos e impuestos. Esta última manera de calcular el beneficio entre la inversión, permite
determinar una eficiencia global de generación de utilidades con respecto a los activos
totales”.
(Sánchez Ballesta, 2002). “Determina que la rentabilidad financiera, está dado por la
accionistas, aun cuando los fondos propios figuren la intervención de los accionistas, el
48
Por otro lado, el índice de rentabilidad financiera, según (Aguirre Ormaechea, Prieto
Guerrero, & Escamilla López, 1997) “evalúa la rentabilidad obtenida por los propietarios de
Beneficio neto
Recursos propios
3. Admite cotejar a partir de la perspectiva de los asociados, hacia las utilidades de las
inversiones.
Además, (Van Horne & Wachowicz, 2002), “señala que el beneficio del capital es otro
parámetro resumido del desempeño general de una empresa. Este índice compara la utilidad
neta después de impuestos con el capital que interviene en la organización los asociados.
Agregan, que la rentabilidad económica señala el poder productivo sobre el valor contable de
Para el autor (Sánchez Ballesta, 2002), “la rentabilidad financiera no es una medida referida
propiamente a la empresa, tal y como él lo expone, sino más bien a los accionistas, ya que
mide el poder productivo del valor contable de la inversión de propietarios de una empresa.
Una vez que se divide el beneficio neto entre los recursos propios, se obtiene un cociente que
49
claramente mide la capacidad de la empresa para remunerar a sus accionistas. En general,
entre más alto es dicho rendimiento, mejor para los propietarios, pues esto muchas veces
refleja la aceptación de otras oportunidades de inversión por parte de la empresa y una mejor
(Nava Rosillón, 2009). “En su edición análisis financiero es útil para una adecuada
que una organización con liquidez es solvente pero no "siempre una organización solvente
posee liquidez”. Con respecto al autor. (Camacho & López, 2007). “La gestión financiera es
la que se ocupa de determinar el valor y la toma de decisiones. Una función principal de las
finanzas es asignar recursos lo que incluye adquirirlos, invertirlos y administrarlos, los activos
con una meta global en mente. La gestión es la que convierte a la misión y visión en
operaciones monetarias”.
para llevar a cabo el análisis financiero” Para el autor. (Córdoba Padilla, 2012). “Los estados
financieros que regulan el plan contable son cinco, Estado de Situación Financiera, Estado de
50
los Estados Financieros. Estos estados son analizados periódicamente con la finalidad de
(Nava Rosillón, 2009). “este indicador permite determinar el número de veces que
rotan los inventarios de inventarios durante el año. Cuando mayor sea el número de
eficacia de la administración de los inventarios. Mas rotación significa más ventas y ello se
(Nava Rosillón, 2009). “este ratio indica la velocidad con que la empresa recupera los
créditos que concede. Por lo tanto, es un buen indicador de la eficacia de las políticas de
créditos y cobranzas.”
(Nava Rosillón, 2009). “este ratio indica la velocidad con que la empresa paga los
créditos que se obtiene en sus compras. Una mayor velocidad indicara mayor grado de
51
1.3.11.5. Ratios de Liquidez
(Nava Rosillón, 2009). “las organizaciones que cuentan con liquidez, significa que
cumple con sus obligaciones pactadas y el tener solvencia, refleja la disponibilidad que posee
para cumplir con los pagos, esto muestra para que una organización tenga liquidez es preciso
que sea solvente con anticipación”. Para (Andrade Pinelo, 2012) “interpreta los ratios de
liquidez muestra la relación total entre las cuentas del activo corriente y el pasivo corriente, se
expresa en número de veces, se calcula dividiendo los activos corrientes entre los pasivos
circulantes y los resultados deben estar entre 1 y 2 para considerarlos aceptables o cuando se
tenga un ratio de liquidez mayor a uno se expresa una buena liquidez es decir no se tendrán
problemas de liquidez, por ejemplo se puede decir que el activo corriente representa 1.05
veces al pasivo corriente, o también se puede decir de cada sol que se debe en el corto plazo
se cuenta con S/. 1.05 para poder cumplir con esas deudas”.
1.3.11.6. Apalancamiento
(Nava Rosillón, 2009). “Los ratios de apalancamiento es una medición financiera que
analiza la cantidad de capital que entra en forma de deuda o evalúa la capacidad de una
empresa para cumplir con sus obligaciones financiera, este índice es muy importante dado que
las empresas dependen de una combinación de capital y deuda para financiar sus operaciones,
y conocer el monto de la deuda que posee una empresa es muy útil para evaluar si puede
pagar sus deudas a medida que vencen, este índice de apalancamiento son mediciones
financieras que analiza la cantidad de capital que ingresa en forma de deuda (prestamos)”.
52
1.3.11.7. Ratios de Solvencia.
solvencia miden la solvencia de la empresa, es decir, habilidad para hacer frente a sus
solvencia, es importante para realizar comparaciones con empresas del mismo sector”.
(Nava Rosillón, 2009). “El ROA mide la capacidad de los activos de una empresa para
generar renta por los mismos. Si se consigue un ROA más alto es más rentable una empresa,
pues se obtendría mejores utilidades utilizando los mismos recursos”. Para (Guzmán, 2005).
“El objetivo de los accionistas o socios de una empresa es obtener una rentabilidad de su
inversión inicial y que se superior a la que podría obtener, es necesario medir de manera
precisa el rendimiento del capital empleado en una inversión y su indicador más preciso para
valorar la rentabilidad del capital es el ROE trata de medir la capacidad que tiene la empresa
de remunerar a sus accionistas o es indicador más preciso parar valorar la rentabilidad del
capital”.
financiera.
Los costos logísticos y la cadena de suministro son dos conceptos que guardan
relación entre sí. Como sabemos el costo logístico es solo una parte de la cadena, ya que se
53
encarga de la gestión del almacenamiento, el transporte de las mercancías, el tiempo de
Podemos decir que el factor logístico, optimiza la cadena de suministro, ya que su objetivo
Si las empresas tienen una buena gestión del sistema logístico y de la cadena de suministro,
información, la cual se verá reflejada en una excelente relación con los clientes. En cambio si
54
1.5. Sector Ferretero
Según el informe anual 2018 del instituto Nacional de Estadística e Informática, INEI
los primordiales indicadores que registraron son Producción Nacional creció en 5,27%
noviembre de 2018 se incrementó en 3,84% en los últimos doce meses, noviembre 2017 –
se explica por la evolución positiva del consumo de los hogares reflejando en las mayores
55
Tabla 10
Evolución del índice mensual de la Producción Nacional: noviembre 2018
(Año base 2017)
Variación Porcentual
56
Tabla 11.
Evolución del índice mensual de la Producción Nacional: agosto 2018(Año base
2007)
Variación Porcentual
Sector Ponderación 2018/2017 Set17. Ago. 18
Agosto Enero-agoto Set 16-Agos 17
Economía Total 100 2.25 3.77 3.35
DI- Otros Impuestos a los productos 8.29 0.41 4.2 3.89
Total Industrias (Producción) 91.71 2.41 3.73 3.3
Agropecuario 5.97 7.51 66 6.76
Pesca 0.74 25.97 17.78 -3.55
Minería e Hidrocarburos 14.36 -3.9 .1.30 0.5
Manufactura 16.52 1.53 4.6 1.48
Electricidad, Gas y Agua 1.72 2.9 3.35 2.43
Construcción 5.1 -0.09 5.04 6.58
Comercio 10.18 2.52 2.87 2.46
Transporte, Almacenamiento, Correo y Mensajería 4.97 3.35 5.45 4.89
Alojamiento y Restaurantes 2.86 5.07 3.3 2.7
Telecomunicaciones y Otros Servicios de Información 2.65 5.72 5.05 5.7
Financiero y Seguros 3.22 6.33 6.03 5.22
Servicios Prestados a Empresas 4.24 3.47 3.25 2.62
Administración Publica, Defensa y Otros 4.29 4.49 4.31 4.21
Otros Servicios 14.89 3.74 3.97 3.86
Fuente: elaboración propia
Como se puede ver en el sector comercio en el mes de noviembre del año 2018
mantuvo un aumento de 2,40% en relación al mismo mes del año 2017 por el comportamiento
positivo de la demanda al por mayor y menor, también podemos ver que en el sector
57
Tabla 12.
Sector Comercio: noviembre 2018
que actualmente existe dentro de la zona un gran movimiento en el sector, sobre todo de
equipos pesados , preciso que entre los destinos de exportación está en el Caribe,
Centroamérica, Costa Rica, Nicaragua, y Venezuela, de acuerdo a las cifras, las importaciones
de materiales de ferretería que registro la zona libre durante el primer semestre del 2018, fue
Alemania Brasil Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Estados Unidos, Francia, India, Italia,
Japón, México Panamá, Perú, Reino Unido, Taiwán y Venezuela, de acuerdo con las
58
1.5.2. Antecedentes del sector ferretero
de hierros”, pues en sus inicios la mayor parte de los negocios de este tipo eran administrados
por herreros que vendían diferentes utensilios hechos de este metal. Se han obtenido
prestigios de este comercio desde tiempos anteriores, por lo que es un negocio más antiguo.
Para después, en nada se igualaban las ferreterías de antes a las actuales, se puede
considerar por las mercaderías que distribuían y la utilización que le trataban. En un inicio
establecían chicas áreas en las casas en donde recogían a los labradores con utensilios para la
casa, para después lograr sacar mercadería para las edificaciones o a las demandas de los
usuarios.
De esta manera, se establecieron poco a poco las ferreterías como tiendas pequeñas de
abastecimiento cercanas a las personas. Gracias a ellas se construyeron casas, iglesias y demás
obras arquitectónicas que podemos disfrutar alrededor del mundo. No hay una edificación
Una mejora más adelante se hizo que los comercios del sector ferretero se sectorizaran
por elementos y se ofrecieran a distribuir productos en cada sector determinado. Debido a esta
negocios grandes que embarcan todas las particularidades del sector. En la actualizad es muy
59
posible transitar todo el negocio con un catálogo y mucha variedad de mercaderías que tienen
Sin embargo, este avance también supuso un retroceso en cuanto un aspecto que es
comercialización a nivel industrial para estas tiendas nunca supuso un problema, ya que en
ese ámbito se manejan con clientes que cuentan con conocimiento en la materia.
Pese a lo anterior, la verdad es que el resto sabe muy poco sobre el ramo y, debido al
alto costo de la mano de obra, son muchos los que se vuelcan a la aventura de llevar a cabo
sus propios proyectos en casa. Estos clientes necesitan asesoría y en una tienda de
proporciones gigantescas ese contacto se diluye entre los interminables pasillos y estanterías,
lo que sigue suponiendo una ventaja competitiva para los pequeños emprendimientos
ferreteros.
encontrándonos en la era digital, estas tiendan han vuelto a evolucionar y es posible realizar
las compras a través de páginas web. Las primeras aparecieron en la década de los noventa y
en la actualidad la mayoría ofrece video tutoriales para atraer a los pequeños clientes amantes
del bricolaje.
distribución de mercaderías metálicos y de otros tipos que son utilizados para el desarrollo de
le reconoce como ferretero. Por ejemplo: “voy a ir a la ferretería a comprar griferías para
armar el baño”. La variedad de elementos que pueden conseguirse en una ferretería es muy
60
amplia, aunque depende de cada local. También es necesario que vendan las herramientas que
se utilizan para trabajar con dichos objetos, como martillo, destornilladores y cierras. En
distrito o departamento”.
(Henríquez González, Urbina López, & López, 2013). “La pequeña empresa ferretera
se ha visto en la necesidad de poder ser más competitiva en el mercado local, ya que tiene que
demostrar que sus productos o servicios tienen éxito en dicho mercado. Estas empresas se han
visto afectadas con el Tratado de Libre Comercio (TLC) de EE. UU, ya que no poseen la
capacidad de poder exportar sus productos ferreteros, porque no cuentan con los recursos
necesarios para poder competir en un mercado extranjero. Las empresas que más se
benefician con el Tratado de Libre Comercio de EE. UU es la gran empresa, ya que tiene más
un ambiente inestable. Con la llegada de dicho tratado, no se descarta la decisión del cierre de
algunas pequeñas empresas ferreteras nacionales, a causa del ingreso al país, de ciertas
empresas extranjeras, ocasionando mayor competencia y nuevos retos para el sector ferretero.
porque tendrán que competir casi a un mismo nivel con otras empresas nacionales o
extranjeras. Es por ello que las pequeñas empresas ferreteras se han visto en la necesidad de
Empresa. Hay instituciones que tienen como objetivo principal, capacitar al sector y transferir
financiamiento con la banca y a tasas de intereses menores, creando una red financiera en
61
beneficio del sector, ya que el aspecto financiero lo considera básico para el desarrollo de su
negocio”.
(Gonza García, 2016). “Los mecanismos de control interno administrativo del área de
impacto en los resultados de gestión del año 2015. Indica: El punto de venta no solo debe
vender productos, debe potenciar también los servicios. En este apartado se abre una
de negocio que puedan generar los servicios que se ofrecen. En muchos de los casos, el no
poder disponer de este servicio puede motivar al cliente a comprarlo en otro establecimiento
que sí atiende al cien por ciento sus necesidades de suministro e instalación. En muchas
ocasiones, los clientes requieren servicios que completen o solucionen sus necesidades. En la
actualidad cada vez hay menos profesionales estables que puedan dar este tipo de solución a
pequeños trabajos muy repetitivo. En el día a día de una ferretería nos encontramos con
cientos de solicitudes por parte de nuestros clientes, que nos piden si podemos cambiar un
bombín de una cerradura, si podemos colgar una lámpara, si podemos pintar unas puertas, etc.
Son unas necesidades constantes a las que el punto de venta no les da valor, pero en su
conjunto pueden dar beneficio y, lo más importante, poder fidelizar todavía más al cliente,
puntos de venta están basados en unos servicios mínimos y muy elementales. Uno de los más
populares es el transporte y entrega a domicilio, pero debemos ir un poco más lejos dando la
posibilidad de aplicar todo lo que el cliente puede comprar en nuestro establecimiento. Quiero
aclarar que cuando hablamos de ofrecer servicios, existe la idea en algunos establecimientos
que ofreciendo estos servicios quitan trabajo a su propios clientes industriales o profesionales
62
y creo que es, al contrario, ya que, con un buen modelo de gestión, se puede facilitar este tipo
de pequeños trabajos a industriales o profesionales, los cuales a su vez son clientes del
mantenimiento.
Estos serían los más básicos, pero también hay más especializados como pueden ser:
(Amaya, 2013). “El autor dice que los clientes de ferretería suelen ser tres”:
Usuarios ocasionales que necesitan algún accesorio ferretero. Son los usuarios
63
1.5.3.2. La competencia ferretera
(Amaya, 2013). “Debido a la alta rentabilidad del negocio hoy en día hay mucha
competencia entre las grandes ferreterías y hasta con las ferreterías habituales que generan
una buena ganancia, en este mercado se puede hallar un buen nicho para incursionar en las
1.5.3.2.1. Almacenes.
controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados, estos artículos deben estar
Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y salidas).
Abastecimiento parcial.
Según (Ulate, 2015) “Lo más importante es llevar una estadística por producto o por
categoría, así se puede detectar con facilidad que productos del inventario poseen una
64
estadística de rotación más rezagada. Así se determina cuáles son las herramientas de ferretera
que más se venden, busque innovar en exhibición, para que los compradores no perciban que
las herramientas de ferretería estén en el mismo lugar. Un pequeño cambio, puede provocar
que el producto mejore su estadística de rotación. Buscar siempre una asesoría con un
proveedor”.
determinado periodo.
b) Método del costo de primeras entradas, primeras salidas (PEPS) este método presenta
el inventario final a su costo más actual. Cuando aumenta los costos de inventario
aumenta el precio, este método da como resultado una utilidad más alta y por tanto un
impuesto sobre la venta mayor. Los primeros costos que entraron son los primeros en
Para Pamela Flores Gerente General de Mercado Libre Perú, el crecimiento en este
determina que este sector es una clase de las organizaciones que mantienen un incremento de
250% en los 3 últimos años debido a las grandes marcas como lo son Makita, Syanley, Bosch,
Bremel, y Norton, estas marcas son las más reconocidas por los clientes especialistas y las
65
2. CAPITULO II: PLAN DE LA INVESTIGACIÓN.
La logística, ofrece medios y a la vez métodos, para poder ordenar los procesos de
servicio.
Actualmente, el Perú es uno de los países de Sudamérica, que tiene los costos logísticos
más altos, ya que representan del 30% a 40% del coso total del producto vendido.
Hoy en día, es imprescindible que las empresas tengan que crear y desarrollar un sistema
logístico, lo cual les va permitir reducir los stocks, los procesos extra de manipulación, el
Según el estudio realizado, hemos visto que las empresas necesitan un servicio logístico,
que le permita optimizar al máximo sus envíos, mejorar el flujo informacional, que
administrativos.
66
administran miles de ítems diferentes, las cuales no tienen un control adecuado de
inventarios, debido a que no cuentan con un sistema óptico, que les pueda brindar
información de manera oportuna de las mismas. (Palacios Duran, 2003). Esto se observa
competitivo; pero de seguir así el futuro de dicha empresa seria el quiebre de la misma.
empresarial empírica en cuanto a los procesos logísticos, lo cual ha generado que los
costos sean elevados y niveles de ingresos sean débiles. Es por ello que nosotros hemos
llegado a la conclusión que el área logística en una empresa es un punto clave, la cual
brinda herramientas para reducir el costo de los productos y generen impactos negativos
Valdiviezo, & García Heredia, 2015). “En la primera etapa de la metodología, se realiza
una revisión de la literatura para conocer los diferentes indicadores de cada uno de los
constructos o factores logísticos y se elabora una tabla que contiene el constructo. Para
diseñar se realizan las preguntas que serán calificadas con la escala y se medirá el
sector ferretero no tienen un control exacto sobre sus stocks de existencias y no realizan
67
debe tener en cuenta que para los artículos almacenados sean aptos para la venta deben
estar en perfecto estado. En algunos casos se detecta que falta piezas para completarlos a
los clientes; en otros casos, por sus características y acabados no están acordes con la
demanda actual, por lo que sus ventas ponen en riesgo, ya que, si hay algún reclamo por
parte del cliente, habrá que confesarle que hace tiempo lo tenemos en almacén sin poder
que ven a dicho país como una posibilidad de expandir sus negocios, pero en muchos
Los obstáculos antes mencionados es que en Colombia Barranquilla las personas optan
por productos de su país, es por ello que la empresa de otros países tiene que diseñar un
buen plan de marketing para que sea atrayente a los nuevos clientes, no dejando de lado
el área de logística para poder brindar información veraz del stock para poder hacer la
venta y dejar satisfecho a los clientes”. (Díaz Peña, Fajardo Fajardo, & Rojas Hernández,
2014).
que permita la combinación de análisis dinámico que nos brinda la simulación de eventos
68
empresa, y se incorporaría en trabajos futuros a la herramienta informática de estimación
En el estado de resultados integrales mostrara entre las diferencias de los ingresos con los
caso de las empresas del rubro ferretero; al presentarse esta problemática en estas
empresas, han optado por diseñar un sistema el cual les permita minimizar los problemas
que enfrentan a diario estas organizaciones”. (Castellanos de Echeverría, 2012) Pág. 47.
logística, es por ello que están proponiendo mejorar dicha área, ya que de ella depende
que se pueda abastecer a los clientes y dejarlos satisfechos”. (Lucin Uruchima & Montero
Guacha, 2016).
69
“Se realizó el diagnóstico de la situación actual de la ferretería Representaciones
“Luego de identificar las variables internas y externas que inciden en los cotos
tanto, no tiene una buena estructura de costos para poder analizar su rentabilidad. El
precio de venta no puede estar en función a los costos logísticos debido a que los costos
logísticos se estiman por una determinada temporada. Por lo tanto, el precio de ventas
crecimiento local, nacional e internacional de las empresas del sector ferretero. La razón
de que se haya tomado este sector es por la importancia que representa al país. El control
interno es el eje de una organización porque se mantiene frente a cambios constantes, esta
programación, ordenación, orientación y registro. Por esta razón que en el país del
Ecuador se está realizando un estudio para poder diseñar una guía de control interno
aplicada en la gestión administrativa del sector ferretero”. (Reyes Anguisaca & Vite
70
“Una adecuada gestión interna de logística permitirá que la empresa mejore
notablemente en el área que más problemas representan para mejorar el control de los
Para conservar la empresa económicamente activa debemos mejorar los aspectos más
con todos los instrumentos necesarios y capacitaciones constantes para estar a la par con
Maestro, en donde se ha llegado a la conclusión, que el mal manejo del control de los
desordenado pueden llevar a un notable impacto financiero en la empresa. Por tal razón
las grandes organizaciones buscan tener la calidad en todo sentido de los productos o
Los costos logísticos en el cual cae la organización a fin de garantizar un mejor servicio a
sus usuarios, serán considerados con tres principales puntos, los cuales son:
71
Costo de comercialización. Este costo es el más significativo, del cual se
desglosan los siguientes elementos: costo de traslado de los artículos acabados, inventario
Costos de suministros físicos. Son costos que tiene que ver con costos de
debe determinar una medida o base del servicio logístico y así poder hacer una
comparación.
2.1.2.1. Nacionales
(Luyo Serrano & Quispe Andrade, 2018). “Los costos logísticos y su impacto en
Determinar el efecto que tienen los costos logísticos en la cadena de suministros en las
organizaciones del sector cosmético de Lima Metropolitana. De tal forma que, los costos
costeo tradicional, podrían tener una mayor certeza y fiabilidad si los costos unitarios CIF
72
de costos bajo el método de costeo basado en actividades y así impactar económicamente
(Tesis para optar el título profesional de Ingeniero Industrial). Universidad Privada del
costos logísticos de las empresas del grupo empresarial de construcción, esto se debe a la
demanda del mercado y satisfacer las necesidades del cliente. Asimismo, permitirá
mejorar la administración de los costos logísticos el cual lograra que el ahorro sea
logísticos en ferretería Ruiz SAC (Tesis para optar el título profesional de Licenciado en
73
modelo de gestión logística basado en el modelo SCOR para la empresa Ferretería Ruiz
mercaderías y la gestión financiera en las ferreterías (Tesis para optar el título profesional
en estas ferreterías lo cual requiere que le den interés a fin de mejorar el negocio. Por lo
los niveles de control interno se asocian con los niveles de gestión financiera en estas
2.1.2.2. Internacionales
aplicaciones en una empresa piloto” (Trabajo de grado para optar al título de Magíster en
74
importancia que los temas logísticos y administración de la cadena de suministro no
responde a una moda general, parte del aprendizaje que los administradores han
realizar el análisis en cada una de las actividades que componen la actividad logística, se
puede identificarse rubros que impactan los indicadores de valor y afectan la rentabilidad
establece que actualmente no cuenta con una gestión financiera adecuada lo cual no ha
Ciudad de Guayaquil, (tesis presentada como requisito para optar por el título de
75
Guayaquil: se pudo comprobar que es un área donde la mayoría de estas entidades
establecidos”.
considera a la teoría de las restricciones como una herramienta de mejora continua útil
para la revisión de procesos, sus cinco pasos son de gran aporte para las investigaciones
en cualquier área de procesos, una vez identificados estas restricciones se pueden efectuar
una lluvia de ideas de posibles soluciones para encontrar la más variables que cumplan
con los estándares de tiempos y calidad del negocio estudiado, esta metodología es
constante porque hay que considerar que la tecnología, recuro humano y factores externos
son cíclicos”.
2.1.3. Problema.
Hoy en día, es necesario que las empresas de cualquier sector cuenten con un área de
logística, la cual les permita tener un mejor control en la cadena de suministro, ya que de
76
esta depende la reducción del costo de producción o de servicio y así ofrecer un mejor
precio al cliente.
los diferentes escenarios económicos, es debido a esto que muchas organizaciones no han
suministro.
trabajadores, conllevan a errores en los registros para la determinación de los costos. Por
diferencias entre los inventarios físicos y los virtuales. Además, hay un buen cruce de los
financiera de las empresas del sector ferretero de Lima Metropolitana, año 2018?
1. ¿De qué manera los costos logísticos impactan en la cadena de suministros de las
77
2. ¿De qué manera los costos logísticos impactan en la gestión financiera de las
2.2. Justificación
Hemos visto que el área logística, es muy importante dentro de una empresa, es por ello
que hoy en día, muchas organizaciones recién están implementando dicha área.
Como sabemos el Perú, es uno de los países de Sudamérica con un costo logístico más
alto, la cual se ve reflejada en el costo total del producto vendido, la cual genera un
la logística dentro de las empresas del sector ferretero, la cual permite llevar un control
implementación de un sistema logístico, la cual nos permita optimizar todas las fases de
la cadena de suministro y lograr así reducir los costos y obtener un impacto positivo
financiera de las empresas del sector ferretero de Lima Metropolitana, año 2018.
78
2.3.2. Objetivos Específicos.
gestión financiera de las empresas del sector ferretero en Lima Metropolitana, es por ello
que se analizará los modelos de cálculo de costos logísticos en todas las operaciones
79
2.4. Limitaciones y parámetros
continuación:
Las estrategias que se plantean podrán ser aplicadas para empresas ferreteras
80
3. CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
tienen que emplear para el estudio y valoración de los costos logísticos y su impacto en la
costos logísticos.
81
Conseguir los datos que nos proporcionen los expertos en costos logísticos
mediante entrevistas.
Realizar encuestas a los gerentes de las distintas áreas de las empresas del sector
ferretero.
ferretero, y a través de ello poder determinar los costos logísticos permite mejorar la toma
muestra es una práctica para la cual se realizan las muestras con criterios comunes los
82
En esta investigación cualitativa, se empleará el muestreo intencionado y se
realizará entrevistas a funcionarios claves en el tema de costos logísticos los cuales son
Tabla 13.
Nombres y empresas entrevistadas
Nombre Empresa Cargo
Análisis de la información.
preparación de los expertos de más alto nivel en el sector, en los próximos capítulos
83
3.3. Investigación cuantitativa
encuesta y a través de ella podemos cuantificar los resultados y a la vez analizaremos los
resultados obtenidos.
Para el autor (Behar Rivero, 2008). “La investigación cuantitativa toma datos
empíricos de objetos o formas que se logre contar, la cual proyecta cifras como resultado,
Para la presente investigación se ha tomado como población a las empresas del sector
ferretero. De acuerdo a la investigación hay 4 tiendas grandes en Lima que son Maestro,
Metropolitana.
Como población inicial se encuentran 12,213 empresas que pertenecen al sector ferretero
siguiente tabla
84
Tabla 14.
Distritos que lideran la oferta de ferreterías
que son de los Distritos Cercado de Lima (3), San Martin de Porres (1), La victoria (1),
San Juan de Lurigancho (1), Surquillo (4), Ate Vitarte (4), Santiago de Surco (3), Callao
(2), Los Olivos (1), Comas (1), obteniendo un total de 21 Tiendas y representa un 49%
85
Tabla 15.
Distribución de la población
cuantitativa encuestas a los gerentes de las tiendas ferreteras home center, ubicadas en
Lima Metropolitana, para este fin, se tiene previsto entrevistar a 20 gerentes de un total
𝑛0
𝑛𝑡 =
(𝑛 − 1)
1+ 0
𝑁
86
Dónde:
N = Población
nt = Tamaño de la muestra.
Z = Nivel de confianza.
está examinando.
formula.
𝑛 𝑍 2 ×𝑃×𝑄
0=
𝑑2
que se puede ver el tamaño de la muestra y sea bastante grande para poder garantizar la
exactitud solicitada.
Los valores de K más utilizados y sus niveles de confianza son, tanto para el encuestado,
Para la investigación se tomó las siguientes variables para el cálculo de la muestra real.
87
Variable para el cálculo de la muestra.
𝑛 (1.96)2 ×(𝑜.5)(0.5)
0=
(𝑜.𝑜5)2
𝑛0 = 384,16
muestra.
384.16
𝑛= = 19.96
(384.16 − 1)
1+ 21
muestra
88
Tabla 16.
Especificaciones del personal encuestado.
N° Nombres Empresas Categoría
89
3.3.3. Aplicación del instrumento de la encuesta
gestión financiera.
La encuesta.
En el trabajo de investigación cuantitativa se utilizará una encuesta por cada uno de los
gerentes de las distintas tiendas que tienen conocimiento sobre los costos logísticos y su
ferretero.
Estudio de la información.
Concluidas las encuestas a las personas del sector ferretero que comprende a los costos
90
4. CAPÍTULO IV: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
Instrumento cualitativo
tema de investigación y las cuales se basaron en las dimensiones de las variables. Más adelante,
En este caso hay una relación directa, donde la cadena de suministros es un elemento clave
en la gestión logística, dependiendo del giro del negocio, hoy en día muchos expertos dan
91
2. ¿En su empresa, cómo se determina los costos de traslado de la mercadería?
variables. Además, estos se calculan por volumen y son medidos en metro cúbicos, y por
3. ¿Cómo determinan los costos de distribución o que medios emplean para la distribución de
la mercadería?
puede abarcar desde los gastos de venta, los gastos de administración, los gastos de
Este costo está asociado a los costos de transporte y se pueden clasificar en costos de
En una empresa el inventario es uno de los activos más grandes donde se puede ver
reflejado en los estados financieros y en los estados de resultados, para poder calcular el
inventario en el estado de resultado es restar el inventario final del costo de los productos
disponibles para la venta, es así que se determina el costo de los productos vendidos
durante un periodo.
También se puede encontrar utilizando los métodos promedio simple o el método primeras
92
5. ¿Qué opinión tiene con respecto a los costos de producción en la cadena de suministros?
Los costos de producción pueden dividirse en tres elementos, alquileres, salarios y jornales
Los costos fijos están determinados por la planta, el equipo, y la maquinaria; y los costos
6. ¿Qué opinión tiene respecto a los costos de servicio al cliente en la cadena de suministros?
93
El proceso de abastecimiento va junto con tres elementos que son: adquisiciones, acopio e
inventarios.
producto final es vendido a los clientes, los movimientos entradas por compras y salidas
por ventas.
empresa?
Se debe determinar cuál es el stock máximo por cada producto, y el punto de pedido para
organización, se puede determinar que los costos de gestión de inventarios son los más
mínimos.
financiera?
distribución, estas áreas son determinantes en cuanto al impacto de los costos de operación
La política que tiene la empresa y la administración son las que se encargan de producción
94
13. Los principales elementos de los costos logísticos generales son: los costos de distribución
Las medidas para reducir los costos de los inventarios influyen en reducir el número de
pedidos o eliminación de inventarios muertos, estos traslados de pequeños lotes pueden ser
14. ¿En qué eslabón cree que se encuentra el servicio al cliente en la cadena de suministros?
Considero que se encuentra en el tercer eslabón dado que es el responsable de conectar las
los clientes.
15. ¿Cree usted que los resultados de los costos logísticos intervienen en la satisfacción en la
16. ¿Qué estrategias emplea su empresa para minimizar los costos logísticos en la cadena de
suministros?
Para minimizar los costos logísticos, se aprovecha de la tecnología para poder reducir
nuestros costos, así como, mediante la utilización del GPS se puede visualizar el
95
transporte, se obtiene la información inmediata del estatus de los árticos, para así satisfacer
a nuestros clientes.
17. ¿Qué principios emplea su empresa para atribuir los costos logísticos en la cadena de
El criterio para asignar los costos logísticos se basa a través de porcentajes que se le asigna
a cada dimensión, y así se analiza los costos logísticos y se evalúa el cumplimiento de las
funciones en cada área y su trato a tener un alto nivel de servicio a sus clientes.
Para realizar los estados financieros tenemos como objetivo proporcionar información de la
actualidad de los flujos de liquidez de la organización, estos estados financieros nos sirven
Las ratios de solvencia o liquidez miden la capacidad de pago que tiene la empresa o la
capacidad de cumplir los compromisos de pago a largo plazo. Hay una diferencia de ratios
de solvencia con liquidez pues el activo no corriente puede ser mayor que su activo
corriente, es decir que se tiene más dinero invertido en edificios, maquinarias, que en
96
Los ratios de apalancamiento nos ayudan a ver el nivel de endeudamiento que tiene la
empresa.
El ROA mide la capacidad de los activos de la empresa para así generar renta. El ROE
22. ¿Cree usted que los indicadores financieros le permitirían tomar decisiones?
Si, cuando se obtiene los indicadores financieros y son bien analizados se puede tomar
23. ¿Qué relación tendrían los ratios financieros en los costos logísticos y/o en la gestión
financiera?
La relación que se tendría los indicadores financieros con los costos logísticos seria que
todas las dimensiones trabajen de la mano para asignar los costos que les corresponde, para
después tener toda la información a la mano y así para brindar un mejor análisis financiero.
97
1. ¿Qué opinión emitiría (según su experiencia) sobre la determinación de los costos
Para la determinación de los costos logísticos, la gerencia debe hacer una adecuada
coordinación con el área administrativa a fin de que se encargue de las compras de los
insumos hasta que el producto sea entregado al cliente. Asimismo, debe tener en cuenta el
Los procesos de control de costo logístico deben estar adecuadamente planeados a fin de
lograr la reducción de los costos logísticos. Para lograr este objetivo se requiere el
entre los costos logísticos y la calidad de los servicios que se brindan al usuario.
Por lo regular las empresas hoy en día incurren en dos tipos de servicios de transporte, el
prestación de dicho servicio y es el proveedor quien fija la tasa, a través del peso y
distancia.
El contar con un servicio propio, nos obliga a separar los costos para tener un mejor
control y administración del servicio. Esto lo agrupamos en costos fijos, costos del
98
3. ¿Cómo determinan los costos de distribución o que medios emplean para la distribución
de la mercadería?
Los costos de distribución es uno de los más significativos entre los costos logísticos,
debido a que los recursos que no son destinados, deben ser invertidos en otros planes
5. ¿Qué opinión tiene con respecto a los costos de producción en la cadena de suministros?
En la cadena de suministro diariamente se tiene que tomar decisiones para reducir costos
suministros?
No es fácil hacer el cálculo dado que se debe determinar una medida o base de costo
logístico para realizarse una comparación, como podemos ver la medición del servicio de
99
determinar la proporción promedio del inventario, cantidad y porcentaje de pedidos
atrasados.
Todo producto acumulado genera determinados costos, a los cuales denominaremos, los
CA = Q/2x Tx Px I
Dónde:
T= Tiempo de almacenamiento.
proveedor?
Para seleccionar un proveedor se evalúa varios procesos como lo son: Calidad del
producto, tiempo de entrega y que tenga una línea de clientes en el mercado, para que
100
Reconocer las diversas necesidades.
empresa?
tiempo objetivo.
perspectiva financiera?
101
La eficiencia que se puede ver en el área de producción es que se tiene bien definido las
tareas a cada personal para que las conexiones con las otras áreas sean más rápidas y
13. Los principales elementos de los costos logísticos generales son: los costos de
El servicio de transporte nos brinda un proveedor, dicho costo se refleja en las facturas
que emite.
14. ¿En qué eslabón cree que se encuentra el servicio al cliente en la cadena de suministros?
Para los servicios que brindamos la actividad de servicio al cliente se ubica en el tercer
15. ¿Cree usted que los resultados de los costos logísticos intervienen en la satisfacción en la
16. ¿Qué estrategias emplea su empresa para minimizar los costos logísticos en la cadena de
suministros?
Una de las estrategias que podemos desarrollar es separar las áreas para poder tener un
102
17. ¿Qué principios emplea su empresa para atribuir los costos logísticos en la cadena de
Los costos logísticos dentro de la cadena de suministros son distribuidos en las áreas de
La empresa, en relación a los estados financieros tiene como objetivo proporcionar datos
Los ratios de solvencia sirven para medir la capacidad de una empresa para hacer frente a
Los ratios de apalancamiento nos ayuda como empresa a ver cuál es la situación y el
Estos ratio trabajan de la mano ya que nos brindan ver cuál es la capacidad de nuestros
activos y cuál es el rendimiento de nuestro capital con estos ratios podemos ver si
103
22. ¿Cree usted que los indicadores financieros le permitirían tomar decisiones?
Si estos indicadores financieros son muy importantes para la toma de decisiones ya que
23. ¿Qué relación tendrían los ratios financieros en los costos logísticos y/o en la gestión
financiera?
La relación que se tendría seria cuando encontramos los costos logísticos por áreas se
asigna estos mismos con la finalidad de que nuestra información se más precisa al
Instrumento cuantitativo
El instrumento se administró mediante las visitas a las tiendas seleccionadas según la presente
muestra la información obtenida fue suministrada por los gerentes y los contadores, el
Costo de transporte.
1. Los costos de transporte se establecen desde que se obtiene el producto hasta su llegada al
local.
104
Tabla 17
Pregunta 1
Comentarios:
El 55% de los encuestados manifiestan estar de acuerdo que los costos de traslado inician desde
las entregas a domicilio y así el cliente pueda elegir en donde realiza sus compras.
2. Tener una amplia cartera de proveedores, lo cual permitiría obtener costos más económicos.
105
Tabla 18.
Pregunta 2
Comentarios:
Se puede decir que el 85% de los encuestados están de acuerdo cuanta más cartera de
En las ferreterías tener una amplia cartera de proveedores nos ayudaría a seleccionar cada
proveedor por producto y con ello se estaría reduciendo los costos en beneficio de cada tienda.
3. Tener un buen registró en la entrega de los productos, admite que los costos de transporte por
retornos se reduzcan.
106
Tabla 19.
Pregunta 3
Comentarios:
De acuerdo a los Gerentes y dueños el 80% están de acuerdo que un buen control en la entrega
Para concluir con los costos de transporte, podemos ver que en las tres preguntas planteadas
Para las ferreterías llevar un buen control de las entregas de las mercaderías es muy beneficioso
ya que por los distintos productos que se solicitan para una obra, ello ayudaría a que no haya
equivocaciones en el registro de pedidos. Además, nos ayudaría a que no estemos pagando otro
flete.
107
Costos de distribución
4. Los costos de distribución se establecen desde el despacho de los productos del almacén hasta
Tabla 20.
Pregunta 4
Comentarios:
Según las encuestas obtenidas un 75% están de acuerdo que la distribución inicia desde la salida
En las tiendas ferreteras las entregas de los pedidos al cliente son controladas con las guías de
remisiones para asegurar que las mercaderías sean entregas se solicita los sellos y firma de
recepción.
108
5. El recorrido y las carreteras en todo el Perú, interviene en la determinación de los costos de
distribución.
Tabla 21
Pregunta 5
Comentarios:
Para los encuestados un 55% están en acuerdo que la distancia y las carreteras al interior del país
incluyen en los costos de distribución, por ejemplo, cuando se envía mercaderías al interior del
país nos lleva a tener más mano obra para el empaquetado como más gastos en viáticos.
109
Para concluir de los costos de distribución, en las tres preguntas están de acuerdo dando como
resultado de 78%.
Tabla 22.
Pregunta 6
Comentarios:
110
En una ferretería diseñar un sistema de control de inventario al ingreso y despacho de la
mercadería se obtendrá inventarios con menos porcentaje de error, así como su validación y
7. Tener un buen software, permite que se cumplan las metas de la gestión en la cadena de
suministros.
Tabla 23.
Pregunta 7
Comentarios:
Según a los encuestados podemos ver en el grafico que hay un 75% en acuerdo que toda
empresa, cuando tiene un buen sistema los llevaría a cumplir los objetivos trazados en una
empresa.
111
Costos de producción
8. Los costos fijos de producción se mantienen fijos, aunque aumente o disminuya las cantidades
de producción.
Tabla 24.
Pregunta 8
Comentarios:
Como podemos ver en el grafico hay un empate en las respuestas donde el 30% están en
desacuerdo y en acuerdo que los costos fijos de producción se mantienen fijos, aunque aumente o
112
9. Los costos variables, varían de acuerdo a la cantidad que produce la organización.
Tabla 25.
Pregunta 9
Comentarios:
Según las respuestas de los encuestados podemos ver en el grafico que hay 16 personas que están
en acuerdo que los costos variables, varían dependiendo de las cantidades que produce la
113
Costo de servicio al cliente.
10. El cálculo de los costos de servicio al cliente empieza desde la posventa y venta.
Tabla 26.
Pregunta 10
Comentarios:
Según el grafico podemos ver que los encuestados respondieron que hay un 45% que están en
desacuerdo y un 45% en acuerdo que el costo de servicio al cliente inicia desde posventa y la
venta, esto se debe a que cada tienda tiene sus propios procedimientos y determinación desde
Una logística adecuada en las tiendas y en toda la cadena de suministros, permite que el cliente
encuentre lo que quiere y cuando lo necesite, y así puede fidelizarlo o también se podrá
diferenciar de la competencia.
114
11. No cumplir con la entrega de los pedidos, genera la devolución de la mercadería por parte del
cliente.
Tabla 27.
Pregunta 11
Comentarios:
Según el grafico podemos determinar cuándo hay un incumplimiento en las entregas de los
pedidos nos lleva que los clientes nos devuelven las mercaderías, obteniendo como resultado de
50%. Esto quiere decir que deben dar una rápida respuesta a los incumplimientos, con contra
entregas según los nuevos requerimientos dándolo un valor agregado para su satisfacción del
cliente.
115
12. La rápida comercialización de la mercadería favorece a la calidad del servicio.
Tabla 28.
Pregunta 12
Comentario:
Según el grafico podemos determinar al existir una rápida distribución de la mercadería nos
llevaría a obtener un buen resultado en la calidad del servicio a nuestros clientes, como podemos
En conclusión, podemos determinar que los costos de servicio al cliente al existir un buen
sistema de distribución y cumplimiento de los pedidos que nos permitiría brindar una calidad de
servicio a los clientes como podemos ver de las tres preguntas se ha obteniendo como resultado
116
Costo de almacenamiento.
13. El cálculo de los costos de almacenamiento, empieza desde el arribo de los productos hasta
Tabla 29.
Pregunta 13
Comentarios:
Del total de los encuestados un 80%, está de acuerdo que los costos de almacenamiento
empiezan desde el arribo de los productos hasta las salidas para ser comercializados.
En los almacenes se realiza actividades que aporten un valor añadido, como personificar las
117
14. La buena distribución de los espacios en el almacén, permite reducir los costos logísticos de
stock.
Tabla 30.
Pregunta 14
Comentarios.
Según el grafico se puede determinar cuándo hay una adecuada distribución de espacios y un
ahorrando mano de obra en la búsqueda de mercaderías, como podemos ver hay un 55% de los
118
En conclusión, los costos de almacenamiento de acuerdo a las dos preguntas podemos determinar
que hay un 67% que están en acuerdo en una buena distribución de la mercadería en el almacén.
Tabla 31.
Pregunta 15
Según el grafico podemos determinar que los encuestados en un 80% están de acuerdo que el
abastecimiento les permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la empresa requiere
para su operación.
119
En las ferreterías el abastecimiento es muy importante ya que con ellas las tiendas empiezan a
la empresa.
Tabla 32.
Pregunta 16
Comentarios:
Según el grafico podemos ver que un 80% de encuestados está de acuerdo en que el
120
De una buena gestión en las compras bajo la estrategia de disminución de costos y el incremento
productos de calidad.
17. El método del costeo tradicional, es el más apropiado para conseguir el cálculo de los costos
logísticos.
Tabla 33.
Pregunta 17
Cometarios:
Como podemos ver en el gráfico un 65% de los encuestados están de acuerdo que el método
121
El sistema tradicional usa los costos fijos y directos como variables.
18. El método de costeo por actividades, es el más apropiado para conseguir el cálculo de los
costos logísticos.
Tabla 34.
Pregunta 18
Según el gráfico se puede determinar que el 50% de los encuestados están en desacuerdo, que el
método de costeo por actividades no es el más apropiado para calcular los costos logísticos.
En las ferreterías más se usó el costeo tradicional ya que el costeo por actividades consiste
efectuar un rastreo detallado del flujo de actividades, de las tiendas mediante la creación de
122
Cadena de suministros
Abastecimiento o compras
19. Un adecuado estudio del flujo de abastecimiento, perfecciona las técnicas de adquisición.
Tabla 35.
Pregunta 19
Comentarios:
De total de los encuestados un 80% está de acuerdo un adecuado estudio del flujo de
En las ferreterías las decisiones relacionadas con la gestión de abastecimiento son de carácter
estratégico, desde un punto de vista son capaces de cambiar puntos claves para las tiendas.
20. Una buena determinación en las adquisiciones, nos permite lograr la satisfacción del cliente.
123
Tabla 36.
Pregunta 20
Comentario:
Como podemos ver, los encuestados respondieron que un 75% están en acuerdo, esto se debe a
que cuando se hace una buena compra ya sea que el producto comprado cumpla todas las
especificaciones que se tiene y así logra una buena satisfacción de nuestros clientes.
Gestión de inventarios
21. El movimiento de los inventarios, mide la cantidad de veces que un inventario se renueva en
un periodo de tiempo.
124
Tabla 37.
Pregunta 21
Comentarios:
Según las respuestas de los encuestados el movimiento de los inventarios, mide el número de
En las tiendas ferreteras el control de inventarios es importante ya que los inventarios son el
aparato circulatorio del negocio de comercialización. Las organizaciones exitosas tienen gran
22. El inventario dañado mide el total de inventario sobre la cantidad de inventario dañado.
125
Tabla 38.
Pregunta 22
Comentarios:
Como podemos ver según las respuestas de los encuestados el inventario dañado mide la
Almacenes
23. El ciclo de la recepción de la mercadería, mide el tiempo desde que se recibe la mercadería
126
Tabla 39.
Pregunta 23
Comentarios:
Un 75% de los encuestados está de acuerdo que el ciclo de recepción de mercaderías se mide
24. La cantidad de mercadería despachada por hora, mide el número de productos recogidos.
Tabla 40.
Pregunta 24
127
Figura 26. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 24
Comentarios.
Según las respuestas de los encuestados se puede determinar que un 80% están en acuerdo que la
recopilada sirve para poder medir los indicadores de gestión que son necesarios para ver el efecto
en los costos operativo de la empresa, donde se calcula el promedio de despachos por hora mide
Producción
Tabla 41.
Pregunta 25
128
Figura 27. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 25
Comentarios:
Del total de los encuestados un 60% están de acuerdo que la mejora en los periodos de
En las tiendas la rotación de inventarios es muy importante ya que ayuda a mejorar el orden de
los productos por paleta en cada almacén y así se puede dar una buena información al área de
Tabla 42.
Pregunta 26
129
Figura 28. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 26
Comentarios:
Un 65% de los encuestados está de acuerdo que una adecuada inspección de los procesos de
los recursos, donde intervienen la información y la tecnología, que interactúan con personas, su
Distribución y transporte
Tabla 43.
Pregunta 27
130
Figura 29. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 27
Comentarios:
Del total de los encuestados un 85% está de acuerdo en que una buena distribución de la
cantidades movilizadas, eficacia de los procesos, utilización de recursos, y así poder determinar
28. Una eficiente gestión de transporte, consiente en crear valor a la gestión de la cadena de
Tabla 44.
Pregunta 28
131
Figura 30. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 28
Comentarios:
Un 65% de los encuestados está de acuerdo en una eficiente gestión de transporte, consiste en
La eficacia de la gestión de la cadena de suministros es identificada por todos los usuarios como
estrategia logística es una pieza clave en la composición de las distintas áreas de los procesos
logísticos..
Servicio al cliente
Tabla 45.
Pregunta 29
132
Figura 31. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 28
Comentarios:
Un 80% de los encuestados está de acuerdo que al calcular el porcentaje de los pedidos enviados
En las tiendas mantener la documentación clasificad por pedidos nos ayuda a reducir los tiempos
Tabla 46.
Pregunta 30
133
Figura 32. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 30
Comentarios:
El costo promedio ayuda a determinar el costo total de los recursos, para esta pregunta hay un
Para poder saber cómo se calcula un costo promedio, se calcula costo total de producción entre la
cantidad total e productos disponibles para la venta por unidad. También se calcula al obtener un
promedio en a base a los costos fijos y costos variables de la producción total, con ello se
Gestión financiera
31. Los Estados Financieros son analizados periódicamente con la finalidad de evaluar la
Tabla 47.
Pregunta 31
134
Figura 33. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 30
Comentarios:
Un 60% de los encuestados está de acuerdo en que los Estados Financieros sean analizados
En las empresas ferreteras, se elaboran y preparan sus estados financieros oportunamente y con
análisis de los ratios obtenidos donde son solicitados por las entidades bancarias.
32. Un resultado en la razón circulante debe estar entre los valores 1 y 2 para considerarse
aceptable.
Tabla 48.
Pregunta 32
135
Figura 34. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 32
Comentarios:
Como podemos apreciar en el gráfico un 65% de los encuestados está en desacuerdo con que un
resultado en la razón circulante debe estar entre los valores 1 y 2 para considerarse aceptable,
esto se debe al desconocimiento de los entrevistados ya que esta ratio es mayormente evaluada
33. El índice de apalancamiento son mediciones financieras que analiza la cantidad de capital
Tabla 49.
Pregunta 33
136
Figura 35. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 33
Comentarios:
Como se puede apreciar un 70% de los encuestados está de acuerdo en que el índice de
apalancamiento son mediciones financieras que analiza la cantidad de capital que ingresa en
combinación de capital y deuda para financiar sus operaciones, y conocer el monto de la deuda
que posee la empresa es muy útil para evaluar si puede pagar sus deudas a medida que estas
vencen.
34. Cuando calculamos las ratios de solvencia, es importante para realizar comparaciones con
Tabla 50.
Pregunta 34
137
Figura 36. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 34
Comentarios:
Un 75% de los encuestados está de acuerdo en que cuando se calcula las ratios de solvencia, es
En las ferreterías a la hora de calcular los ratios de solvencia, es muy importante realizar cotejos
con organizaciones del mismo rubro y del mismo tamaño, esto es debido a que otros sectores
pueden tener tendencia a tener unos ratios más elevados que otros.
35. El ROE es un indicador más preciso parar valorar la rentabilidad del capital.
Tabla 51.
Pregunta 35
138
Figura 37. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 35
Comentarios:
Según los resultados obtenidos podemos apreciar que un 75% de los encuestados está de acuerdo
que el ROE es un indicador más preciso parar valorar la rentabilidad del capital.
36. Si se consigue un ROA más alto es más rentable una empresa, pues se obtendría mejores
Tabla 52.
Pregunta 36
139
Figura 38. Gráfico de distribución de frecuencia de la pregunta 36
Comentarios:
De los resultados obtenidos podemos apreciar que un 60% de los encuestados esta de acuerdos
que si se consigue un ROA más alto es más rentable una empresa, pues se obtendría mejores
37. Los estados financieros son necesarios para construir los indicadores de rentabilidad.
Tabla 53.
Pregunta 37
140
Comentarios:
Podemos determinar que un 65% de los encuestados está de acuerdo en que los estados
financieros son necesarios para construir los indicadores de rentabilidad, podemos concluir que
los entrevistados desconocen los indicadores de rentabilidad ya que son evaluados por los
4.3.1. Introducción
La competencia en los Mercados Internacionales y de nuestro país, hacen que las empresas
tengan éxito en un entorno más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus
funciones internas, sino que hace necesario el intercambio de información entre empresas y con
los proveedores y clientes de manera más integrada utilizando enfoques que beneficien a todos
adquirido una importante rentabilidad de una organización en el correcto uso de recursos, así
El sistema ABC cumple con varias funciones, buscan la eficiencia del proceso logístico y la
acuerdo en el grupo que quede dentro de su clasificación. Actualmente en el Perú las tiendas
141
dedicadas a la implementación de los hogares. Tienen una estrategia clara y apuntando siempre
M&D S.A, desde el momento de su fundación, se ha consolidado como una de las tiendas más
sólidas del país, significando para el resto de la competencia, se basa en sus estadísticas y
actualiza constantemente su procedimiento para reducir costos y mantener a buen resguardo sus
En el presente trabajo, conoceremos sobre el proceso de producción de la empresa que busca que
sus operaciones desde sus centros de distribución, almacenes de cada sucursal hasta la atención
La Empresa M&D S.A ofrece venta de materiales de construcción y mejoramiento del hogar.
En Perú, nuestra oficina central se encuentra en Lima: Av. Angamos 1805, Surquillo. Contamos
142
Tabla 54.
Tiendas de M&D LIMA (12 tiendas, 1 Centro de distribución y 1 Call Center:
San Miguel (2004) Canta Callao (2008) San Juan de Lurigancho (2013)
M&D S.A, es una cadena de tiendas de mejoramiento del hogar, su domicilio fiscal Av.
Angamos 1805, Surquillo, y cuenta con 26 tiendas a nivel del territorio nacional, distribuidas de
la siguiente manera:
Ruc : 20389230725
Actividad Comercial : M&D Homecenter para decoración y artículos para el hogar, M&D
143
Servicios y productos
Tabla 55.
Productos y servicios que ofrece M&D
M&D Constructor M&D Homecenter
Terrazas Maderas
Pinturas Techumbre
Cerámicos Gasfitería
Iluminación Ferretería
Menaje Electricidad
Línea Blanca
Seguridad
Cortinas de Baño
Muebles de cocina
144
4.3.3. Estructura Organizacional
Tamaño de la Organización.
Cantidad de colaboradores
6,800 empleados
El comité de trabajo se realiza una reunión semanal de la búsqueda de información, para después
tener una reunión trimestral para ver la planeación estratégica, unas ves informados las
opiniones de las gerencias, para luego ser comunicados a los Directores por el Gerente General.
145
Planeamiento estratégico
medioambiente.
hogar para así contar una enumeración de tema importantes corporativos, con ello afirma que
Compras Online
M&D se enfrenta a un escenario digital que los reta todos los días y en el cual vienen creciendo.
Misión. Desenvolvernos con convicción y sostenible, brindando las mejores mercaderías, los
servicios y asesorías teniendo los mejores precios en el medio, para lograr construir los
Visión. Ser una organización líder en diseños para la casa y edificaciones para la mejora de la
calidad de vida, asimismo, sea la más buscada, recordada por toda la población.
146
Valores. REIR
En la organización se emplea.
Respeto. Son carismáticos, humildes y educados con todos los que visitan la tienda,
Trabajando en equipo
Excelencia
Son alineados al servicio, colocando al usuario siempre en el centro, hacen su trabajo con
Dando lo mejor
Integridad
147
Planeamiento Estratégico
En cada mercado, la empresa concibe su crecimiento como un avance continuo, pero respetuoso
con el entorno, involucrado con las necesidades de la comunidad y atento a la calidad de vida y
La empresa busca logar un ambiente laboral grato, que potencie las capacidades y el desarrollo
de las personas. La empresa se está esforzando por medir y mitigar el impacto de sus
operaciones, el reporte de sostenibilidad de Perú, que incorpora todas sus actividades enfocadas
en la sostenibilidad durante el ejerció. Hoy en día M&D es uno de los principales conglomerados
Objetivos Generales
anuncio comercial, a un costo más bajo, la empresa debe ofrecer a un costo igual ,
148
Efectuó el plan M&D Online donde sus usuarios, tendrán toda la información en la
red, asi tendrán actuizada toda la información por cada sucursal. Además, se podría
internet, etc.
Infraestructura
Activos fijos
M&D S.A actualmente ejecuta el sistema PUSH, ya que las órdenes de compra dependen de la
demanda de los diversos productos (ventas) que ofrece la empresa. Por eso se tiene que predecir
qué productos comprarán los clientes junto con la cantidad de bienes que serán comprados a su
vez, producirá suficientes productos para satisfacer la demanda prevista y vender, o empujar, los
Ventajas
Un control centralizado del stock, menores costos de stock y almacenaje y una mayor
149
Los requerimientos de materiales se pueden planear con más exactitud.
Desventajas:
nacionales. Cuenta con una logística integrada, para la distribución de sus productos
los proveedores no pueden hacer llegar a las tiendas destino, de acuerdo a los tipos de
destino.
150
Elaboración de la estructura de árbol del material seleccionado.
151
Tabla 56.
Actividades del proceso de producción de M&D
Etapas Actividad Descripción
152
Depreciación
acumulada, menos por los terrenos ya que no son medios de realizar la depreciación.
La depreciación comienza cuando los bienes se encuentran disponibles para ser utilizados, esto
depreciación es calculada linealmente durante la vida útil, hasta llegar a su costo de precio de su
valor residual,
Tabla 57.
Rango de depreciación
Tabla 58.
Vidas útiles de los activos intangibles
153
La composición de propiedades, plata y equipo
Tabla 59.
Composición de propiedades, planta y equipo
Cifras económicas
permite a la empresa a seguir desarrollando una relación fuerte y duradera con sus proveedores.
154
Tabla 60.
Valor económico generado y distribuido
VALOR ECONOMICO GENERADO Y DISTRIBUIDO
2018 2017
Impacto económico
(Soles) (soles)
Valor económico directo creado (VEC)
En el cuadro posterior podremos ver las ventas mensuales promedio del periodo 2017 por cada
155
Tabla 61.
Ventas mensuales promedio periodo 2017
Costo de Participación %
Productos Venta
Adquisición en la venta
Aire libre Jardín y Mascotas 2,597,000 1,194,620.00 11.09%
Automóvil 2,348,000 1,080,080.00 10.02%
Baño y cocina 3,250,600 1,495,276.00 13.88%
Construcción y acabados 937,000 431,020.00 4.00%
Decoración e iluminación 784,500 360,870.00 3.35%
Electro hogar y climatización 1,250,000 575,000.00 5.34%
Herramientas y maquinaria 1,670,000 768,200.00 7.13%
Muebles y organización 4,493,600 2,067,056.00 19.19%
Pisos , pinturas y terminaciones 1,300,500 598,230.00 5.55%
Servicio Hogar 4,790,700 2,203,722.00 20.45%
Total 23,421,900 10,774,074 100.00%
En un promedio mensual las ventas mensuales son del 20% del Servicio de hogar, en un segundo
4.00%
3.35%
7.13% 5.34%
Aire libre Jardín y Mascotas Automóvil
Baño y cocina Construcción y acabados
Decoración e iluminación Electro hogar y climatización
Herramientas y maquinaria Muebles y organización
Pisos , pinturas y terminaciones Servicio Hogar
156
Los costos de adquisición de la mercadería tienen un porcentaje promedio de 46% sobre el total
de las ventas mensuales, para ver el caso práctico los costos logísticos tienen una menor
responsabilidad exilando entre 6% hasta el 20% sobre el total de las ventas. Para este caso los
costos logísticos serán tratados con la metodología de costeo tradicional y costeo basado por
Tabla 62.
Ventas anuales
Costo compra
Productos Venta mensual venta anual
mercadería
Aire libre Jardín y Mascotas 2,597,000 31,164,000 14,335,440
Automóvil 2,348,000 28,176,000 12,960,960
Baño y cocina 3,250,600 39,007,200 17,943,312
Construcción y acabados 937,000 11,244,000 5,172,240
Decoración e iluminación 784,500 9,414,000 4,330,440
Electro hogar y climatización 1,250,000 15,000,000 6,900,000
Herramientas y maquinaria 1,670,000 20,040,000 9,218,400
Muebles y organización 4,493,600 53,923,200 24,804,672
Pisos , pinturas y terminaciones 1,300,500 15,606,000 7,178,760
Servicio Hogar 4,790,700 57,488,400 26,444,664
Total 23,421,900 281,062,800 129,288,888
Fuente: Elaboración propia
157
4.3.4. Costeo Tradicional
4.3.4.1. Definición
Este sistema de costeo divide los gastos de la empresa en costos de elaboración, las cuales son
El costeo tradicional utiliza permanente un juicio de comercialización de los costos fijos a las
mercaderías, por lo común horas hombres, hora maquina trabajada o volúmenes fabricados.
Se asigna los costos indirectos de fabricación usando como base una medida de volumen.
M&D determina los costos logísticos de acuerdo al método de costeo tradicional. Asimismo,
importa sus productos a través de incoterm “FOB”, lo que incurre en sus costos indirectos de
producción, dado que la mano de obra y materia prima están inmersos en los costos de
mercadería importada. A continuación presentamos los tipos de cotos logísticos para la cadena
Para el abastecimiento, el documento válido para hacer las adquisiciones, despachos y pagos es
158
Los despachos de los productos deben estar debidamente respaldados por la orden de compra
La empresa desde su embalaje y dimensiones asigna los costos de sus productos, asimismo,
Generador de cobro
Nuestro proveedor debe generar cobros de sus mercaderías transferidas y entregadas de acuerdo
Órdenes de compra.
Para dar validez a las mercaderías recibidas serán a través de las órdenes de compra emitida por
Precios
Para determinar la lista de precios de las mercaderías, nuestros proveedores tendrán que
de M&D.
Devoluciones de productos.
159
La empresa podría devolver a sus proveedores todas aquellas que no cumplan con las
especificaciones dadas, ya sea por deterioro, dificultades de embalaje, productos faltantes, baja
rotación de las mercaderías, nuevas temporadas, sobre stock almacenadas en las tiendas.
La empresa garantiza las devoluciones de las mercaderías de sus clientes y deben ser aceptadas
por sus proveedores, de acuerdo a las garantías que rigen. Además, tienen el derecho de devolver
las mercaderías entregadas en exceso por el proveedor, esto de acuerdo a la orden de compra.
Analista de compras 20.00 160.00 960.00 30 4,800.00 0.00 0.00 0.00 93.00 4,893.00
Asistente de compras 15.00 120.00 720.00 30 3,600.00 5.00 675.00 0.00 93.00 4,368.00
Asistente de oficina 10.00 80.00 480.00 30 2,400.00 7.00 630.00 0.00 93.00 3,123.00
Para concluir la mano de obra se considera para las planillas de todos aquellos encargados en la
gestión de compras.
160
4.3.5.1.2. Total de remuneraciones por departamento de compras
Para el autor (Estrada Mejía, Restrepo de Ocampo, & Ballesteros Silva, 2010). “En el costo por
Valor Depreciació
Fecha Tasa Cantid Depreciació Total
Equipo Inicial/Equip Valor total n del
Adquisición Depreci ad n mensual Depreciación
o ejercicio
Mac 04.01.2017 25% 4 2,300.00 9,200.00 191.67 2,300.00 4,600.00
Computadoras 04.01.2017 25% 2 1,800.00 3,600.00 75.00 900.00 1,800.00
Impresoras 02.01.2017 25% 1 2,000.00 2,000.00 41.67 500.00 1,000.00
Proyectores 02.01.2017 25% 1 3,200.00 3,200.00 66.67 800.00 1,600.00
Total 9,300.00 18,000.00 375.00 4,500.00 9,000.00
Para determinar, los costos de compra se consideran la depreciación de los equipos utilizados en
el mismo departamento.
161
Los equipos se pusieron en el mes de enero hasta diciembre 2018 y se calculó por los dos años.
de S/ 375,00 llegando a sumar por mes de S/ 823,011.07. Según el método del costo de compras
Para reducir o eliminar los costos de almacenamiento, debemos tener en cuenta lo siguiente: se
debe clasificar las paletas que llevan la mercadería al muelle de expedición, las cuales no
deberían tocar el suelo, con esto se reducirían la posibilidad que se cometan errores o
discrepancia. Si la cantidad solicitada es menor a una paleta se debe clasificar las cajas por punto
de envió.
otro.
Consolidación y expedición
En este proceso no hay cambios de paletas, se embalan, identifican y cargan en sentido contrario
162
Aplicación. Para aumentar la productividad, y sacar el máximo partido al concepto, la única
podemos hacer que los operarios no se desplacen y almacenen unos rendimientos de hasta 6.000
cajas/hora. Este rendimiento se alcanza con un clasificador de zapatas deslizantes con una
configuración estándar.
En el cuadro podemos ver el detalle de la planilla que son supervisores, controladores, operarios,
Sub seguro
Cargo Gratifi Vacaciones C.T.S Essalud SCTR Subtotal TOTAL Trabaja Total Mes Total Año
Total Vida
Supervisor 637.90 318.95 425.27 1,382.12 460.49 80.38 244.95 785.82 5,995.33 1.00 5,995.33 71,943.99
Digitador de piso 306.00 153.00 204.00 663.00 210.87 38.56 117.50 366.93 2,865.93 1.00 2,865.93 34,391.16
Operario de recepcion 230.50 115.25 153.67 499.42 152.95 29.04 88.51 270.50 2,152.92 4.00 8,611.68 103,340.12
Operario de almacen 275.50 137.75 183.67 596.92 161.72 34.71 105.79 302.23 2,552.14 8.00 20,417.15 245,005.84
Operario de despacho 291.50 145.75 194.33 631.58 186.44 36.73 111.94 335.11 2,715.69 5.00 13,578.45 162,941.45
Montacarguista 395.50 197.75 263.67 856.92 249.92 49.83 151.87 451.63 3,681.54 4.00 14,726.18 176,714.12
Auxiliar de seguridad 245.50 122.75 163.67 531.92 155.87 30.93 94.27 281.08 2,285.99 2.00 4,571.99 54,863.86
70,766.71 849,200.54
163
Mensualmente la planilla de los costos de almacenamiento es de 70,766.71 soles, y la planilla
anual es de 849,200.54.
Los egresos por existencias de las distintas unidades de medida lo podemos ver en los cuadros
más adelante.
164
Para el caso, los gastos de almacenamiento tienen relación con los recursos y suministros que se
Tenemos los principales gastos por depreciación del almacenamiento son los montacargas.
432,853.54 soles y por todo el periodo es de 3, 856,642.54 soles. El almacén recibe un promedio
de 30 toneladas al mes, un contenedor descarga 2,500 cajas en promedió. Según los datos
Para los costos de distribución concierne al cobro estipulado con los proveedores por la
prestación de servicios logísticos o almacenamiento prestado por la empresa, para esto representa
165
un beneficio y ahorro en los costos por distribución para el proveedor y radica en manipular,
establecerse, lo cual, se hará la comunicación por escrito la misma que el proveedor deberá
Auxiliar de reparto 5.00 40.00 240.00 30.00 1,200.00 6 270.00 0.00 93.00 1,563.00
Supervisor de Distribución 17.50 140.00 840.00 30.00 4,200.00 0 0.00 0.00 93.00 4,293.00
Auxiliar de reparto 260.50 130.25 173.67 564.42 158.80 32.82 100.03 291.65 2,419.07 10.00 24,190.69 290,288.30
Supervisor de Distribución 715.50 357.75 477.00 1,550.25 517.52 90.15 274.75 882.43 6,725.68 2.00 13,451.36 161,416.26
77,651.29 931,815.46
El costo por planilla asciende a 77,651.29 soles por mes y 93,815.46 soles anuales, la carga
166
4.3.5.3.2. Gastos de distribución.
por los seguros contra incendio, generando un desembolso al mes de S/ 124,192.40 soles y
El componente principal se calcula multiplicando los 25 días de reparto por los resguardos
diarias (10).
Resguardo Días de
Concepto Veces al mes
por día reparto
Nro. de policías 10
25 250
Zona por C/ policía 1
167
El combustible para cada uno de los furgones. El consumo se calcula por los kilómetros de
recorrido por cada furgón en cada zona asignada. Podemos ver las zonas por lugares de arribo,
Los furgones inician su recorrido del almacén del Distrito de Pro, hacia sus distintas zonas
asignados, retornando al término del día para su entrega de las guías de remisión.
Para encontrar el total de la depreciación de los vehículos de transporte se toma una tasa del
20%, donde transcurrido los 5 años, el vehículo se habrá depreciado teniendo a la actualidad un
Los egresos por la desvalorización de los vehículos se inician desde la adquisición (enero 2015)
Los cuales tuvieron un costo de $ 25,714.29 mil dólares americanos por cada vehículo, dando en
moneda nacional un total de S/ 90,000.00 soles, al tipo de cambio de S/ 3.50 soles por dólar,
dando una provisión mensual por la desvalorización de S/ 15,000.00 soles por los 10 vehículos,
se puede decir que la misma cantidad de vehículos se deprecian un total de S/ 180,000.00 soles
168
4.3.5.4. Costo por servicio al cliente.
M&D realiza una gestión de calidad de productos desde su incorporación hasta la posventa,
Cuidando la mejor seguridad de los usuarios, tener un buen stock en los almacenes y sucursales.
La empresa busca cumplir con todas las mediditas Nacionales e Internacionales detallados para
Por no tener una buena gestión en los procesos de almacenamiento se formaría un costo oculto
4,750.00 57,000.00
Para encontrar el total del servicio al cliente se ha tenido en cuenta la cantidad de veces que un
vehículo sale del depósito hacia las zonas de entrega. Para ello, se calcula el promedio de una
(01) salida por día por veinticinco (25) días de reparto, el cual resulta veinticinco (25) veces por
vehículo de reparto. Podemos ver si una unidad durante su recorrido cruza 6 veces los peajes,
combustible utilizado por los retornos de las mercaderías es de 10 galones, multiplicado por los
(25) días al mes de entregas, dando un total de 250 galones de combustible utilizados.
169
4.3.5.4.2. Informe logística inversa.
Según el cuadro podemos ver los Km. por mes donde multiplicando los 70 Km. del punto de
inicio hacia el cliente por los 25 días de distribución, se tendrá 1750 Km. por ida, a estos Km. se
divide los 15 Km. que dura el consumo de un galón lo que da un resultado de 117 galones. Del
mismo modo, se calcula para el retorno del vehículo, que es desde el cliente hacia el almacén.
Para hallar los costos indirectos a través del método tradicional, es importante recabar la
información respecto a los desembolsos por los costos logísticos que fueron elaborados en el
siguiente cuadro.
170
Se suma los costos indirectos de fabricación en relación con los procesos de adquisiciones,
Todo suma en total de S/ 16,024, 139,60 soles que es el total de horas hombre del periodo 2018,
para este caso se calcula con horas hombres de 126,800 HH, dando como coeficiente de 126,37.
Una vez calculado el coeficiente de las cuotas de los costos, el cual equivale a S/ 126.37 soles,
para después poder calcular los costos indirectos que serían por cada producto.
171
4.3.5.7. Cálculo del importe de costos indirectos por producto
Horas Coeficiente de
Compras Importe Participacion
Hombre aplicacion
Aire libre Jardín y Mascotas 14,059.47 126.37 1,776,742.73 11.09%
mercadería.
Para determinar el coeficiente se procedió a evaluar los costos indirectos de elaboración que
absorbe cada modelo de mercadería según el método de costeo tradicional, se ha expuesto los
importes del CIF anual por cada tipo de producto, es así que se calculó el porcentaje de
participación de los cuales cada uno tiene concordancia con el consumo total los CIF anuales.
Los costos unitarios por cada producto según el CIF, de acuerdo al método de costeo tradicional
se obtienen lo siguiente.
172
4.3.5.8. Método de costeo tradicional
METODO DE COSTEO TRADICIONAL
Determinación del costeo unitario de Aire libre Jardín y Mascotas
Elemento Inversión Unidades Costo Unit Representación
MP+MOD 14,335,440.00 650,000.00 22.05 88.97%
Costos ind Fabricacion 1,776,742.73 650,000.00 2.73 11.03%
Total 16,112,182.73 650,000.00 24.79 100%
173
La composición promedio del costo total del producto es de un 89% por el costo de adquisición,
en este caso al ser mercadería importada y luego acondicionada en nuestro país, el valor de la
adquisición FOB es quien ejecuta la mano de obra y materia prima directa un 11% por ciento se
relaciona estáticamente para los costos indirecto de fabricación según el método de costeo
tradicional, la metodología tradicional solo da una estimación no exacta, por ello es necesario ver
otras alternativas metodológicas que nos determine la mejor manera los CIF sobre los costos
4.3.6.1. Definición.
ABC es una metodología para medir costos y desempeño de una empresa; se basa en actividades
sistemas tradicionales, este método trata todos los costos fijos y directos como si fueran variables
4.3.6.2. Objetivo
174
4.3.7. Procedimiento del método de costeo basado en actividades (ABC).
Para la presente investigación se establece una correcta distribución de los cotos logísticos en la
de valor.
Las áreas que intervine son: compras, almacenamiento, distribución, servicio al cliente.
Luego se agrupan las actividades según el objetivo del costo, dando como resultado actividades.
Con este sistema se podrá entender mejor el comportamiento de los costos indirectos del proceso
logístico, la metodología ABC, facilitara información sobre las causas que generan las
actividades y se analizan como se procesan las tareas. Además, con este método de costeo nos
permitirá un mejor panorama de lo que sucede en la organización a fin de tomar las mejores
decisiones
Luego de haber determinado las actividades se procede a la determinación los inductores de los
recursos, los cuales son canales que describen en que los recursos son consumidores por la
175
El compromiso de la empresa es velar para que no exista el trabajo infantil en su área de
compras, Además, apoya a sus usuarios con el pago no mayor a los 30 días. Ayudando impulsar
La organización cuenta con una base de proveedores de más de 1,089 compañías peruanas y
transparencia, innovación, producción segura para atender sus necesidades de los usuarios. El
Tabla 63.
Porcentaje de empleados evaluados
En esta actividad del proceso logístico inicia con las ventas del mes, para después la jefatura de
compras interviene con sus analistas proceden a la gestión de compras de mercaderías. Para esto
la primera actividad se relaciona con las cotizaciones de productos en enseguida evalúa los
precios obtenidos validados y elige el precio, para después se procede a la gestión administrativa
ingres al almacén.
176
4.3.8.2. Costo de almacenamiento.
Tiene como objetivo mantener un adecuado y eficiente almacenamiento a fin de tener altos
Hoy cuenta con cuatro centros de distribución, con más de 48,900 m2 que distribuyen en
para logar eficiencia en costos más reducidos, para después ser trasladados a los clientes.
paletas que contiene cajas con mercadería, para después, las mercaderías son revisadas con el fin
distribución a fin de lograr altos estándares de servicios a un menor costo, la Organización está
invirtiendo para mejorar su cadena de aprovisionamiento, actualmente cuenta con cuatro centros
de distribución, con más de 48,900 m2 que proveen en todas los lugares que operan, es decir 21
177
desde la elaboración de su mercadería hasta que lleguen a los locales, y así logar eficiencia en
El personal de despacho verifica la distribución de rutas según las guías y la orden de despacho,
posteriormente la mercadería es colocada en las rampas y validadas según las guías de remisión a
fin de ser paletizadas en cada furgón, los mismos que partirán hacia las diferentes zonas para su
respectiva distribución.
Las mercaderías deben ser despachadas en óptimas condiciones y en los plazos establecidos, a
fin de evitar que los despachos lleguen con mercadería faltante o malograda, con el fin de
despachos devueltos.
Para este proceso se realiza de la misma manera que la metodología de costeo tradicional, es
178
4.3.8.6. Determinación de costos por procesos
Esta información es recabada de la empresa en estudio para el caso práctico, donde los costos
Procesos
Gestión de regularización
Recepción de contenedor
Ubicación de mercadería
Validación y paletización
Gestión administrativa
Transporte de pedido
Evaluación de precios
Calidad de recepción
Despacho de faltante
Despacho en rampa
Atención al cliente
Almacenamiento
Fraccionamiento
Ruteo de pedido
179
Distribución de asignación a las actividades
Una vez establecido los procesos por cada actividad la cual nos dan 15 actividades distintas en
cada proceso.
Podemos fijar los criterios de reparo de los costos indirectos entre las distintas actividades.
180
4.3.8.2. Actividades por generador
organización cotiza los precios de compra y emite las cotizaciones a sus proveedores.
Estimación de costo: cantidad de solicitudes, para esta actividad se evalúa los costos
en almacén.
181
Calidad de recepción de mercadería: cantidad de cajas por almacenar. En este
perfectas condiciones.
número de cajas acondicionadas con su respectivo rotulo y con el texto legal de cada
caja recibida.
cajas almacenadas.
Salida en rampa del producto: cantidad de cajas por pedido, esto nos permite ver la
Ruteo de solicitud de mercadería: total de puntos de distribución, esto nos permite ver
Checklist y paletización: total de cajas por pedido, esta acción nos permite ver la
Atención al cliente: Horas hombre. Se cuentan las horas hombre por el servicio de
devoluciones de mercaderías.
Distribución por regularizar: Horas hombre. Es el total de horas hombre que son
182
Despacho de faltante: Kilómetros de recorrido. Se refiere a la cantidad de kilometraje
Procesos
Gestión de regularización
Recepción de contenedor
Ubicación de mercadería
Validación y paletización
Gestión administrativa
Transporte de pedido
Evaluación de precios
Calidad de recepción
Despacho de faltante
Despacho en rampa
Atención al cliente
Almacenamiento
Fraccionamiento
Ruteo de pedido
Cantidad de cajas por distribución
Cantidad de cajas por almacén
Cantidad de solicitudes
Cantidad de solicitudes
Kilómetro recorrido
Horas hombre
Horas hombre
Generadores
En el siguiente grafico podemos ver la cobertura de cada proceso sobre el costo de las
actividades que se realizan en sus responsabilidades y flujos operativos., también se puede ver el
grado de avance de las actividades logísticas por cada proceso en la cadena de suministro.
183
4.3.8.3. Participación % de costos indirectos de fabricación según proceso.
184
4.3.8.5. Traslado de centros de costos entre actividades.
En este proceso consiste el reparto de los costos en los centros de costos entre cada una de las
consolido un total de S/ 9,876, 132,80 este monto es estructurado fundamentalmente por gastos
Para el proceso de almacenamiento el costo anual es de 3, 856,642.54 soles que sería más de la
185
4.3.8.7. Proceso de stock de producto.
PROCESO DE ALMACENAMIENTO
Gastos de Mantenimien Útiles de
Actividades Tributo Combustible Suministro Energía Seguros Limpieza Licencia Seguridad Depreciación Total
personal to oficina
Cotización de mercaderías
Evaluación de precios
Gestión administrativa
Recepción de contenedor 117,359.51 3,198.72 5,808.00 363,030.66 7,000.00 20,000.00 1,380.00 7,200.00 3,000.00 4,800.00 326.67 8,211.67 541,315.22
Calidad de recepción 84,920.05 3,198.72 403,367.40 7,000.00 20,000.00 1,380.00 7,200.00 326.67 8,211.67 535,604.50
Ubicación de mercadería 127,380.08 3,198.72 537,823.20 7,000.00 20,000.00 1,380.00 7,200.00 326.67 8,211.67 712,520.33
Almacenamiento 169,840.11 3,198.72 5,808.00 860,517.12 7,000.00 20,000.00 1,380.00 7,200.00 15,000.00 326.67 8,211.67 1,098,482.28
Fraccionamiento 232,341.27 3,198.72 524,377.62 7,000.00 20,000.00 1,380.00 7,200.00 326.67 8,211.67 804,035.94
Despacho en rampa 117,359.51 3,206.40 7,000.00 20,000.00 1,380.00 7,200.00 326.67 8,211.67 164,684.24
Ruteo de pedido
Validación y palatización
transporte de pedido
Atención al cliente
Gestión de regularización
Despacho de faltante
Total 849,200.54 19,200.00 11,616.00 2,689,116.00 42,000.00 120,000.00 8,280.00 43,200.00 18,000.00 4,800.00 1,960.00 49,270.00 3,856,642.54
recaen en las planillas del personal y el servicio de seguridad de las unidades de reparto.
PROCESO DE DISTRIBUCION
Gastos de Combustibl Mantenimi Útiles de Depreciació
Actividdes Tributo Suministro Telefonía Seguros Seguridad Total
personal e ento oficina n
Cotización de mercaderías
Evaluación de precios
Gestión administrativa
Recepción de contenedor
Calidad de recepción
Ubicación de mercadería
Almacenamiento
Fraccionamiento
Despacho en rampa
Ruteo de pedido 93,181.55 3,300.00 96,481.55
Validación y paletización 93,181.55 17,750.00 110,931.55
transporte de pedido 745,452.37 13,440.00 398,308.80 54,000.00 60,000.00 17,750.00 39,600.00 468,600.00 180,000.00 1,977,151.17
Atención al cliente
Gestión de regularización
Despacho de faltante
Total 931,815.46 13,440.00 398,308.80 54,000.00 60,000.00 35,500.00 39,600.00 3,300.00 468,600.00 180,000.00 2,184,564.26
186
El servicio al cliente es el que determina el desarrollo a la inversa, esto se da debido a las
El total del costo es de S/ 106,800.00 soles, donde su impacto no sería tan significativo debido a
Asimismo, en el cuadro podemos ver los totales por cada uno de los procesos y su aportación
187
Distribución de costos por procesos
0.67%
13.63%
Compras
Almacenamiento
24.07%
61.63%
Distribución
Servicio al cliente
Según el gráfico podemos ver la distribución de los costos mostrados y localizados en el centro
de costo entre las distintas actividades que lo han formado, para esto los costos han sido
188
De acuerdo a la obtención de cada actividad con su generador de costo, se empieza a asignar un
Como podemos ver en el cuadro se obtiene los costos por cada una de las actividades y la
cantidad que se ha colocado a cada generador que se ha realizado, para luego calcular el total del
costo unitario de cada generador, después se divide el total por cada una de las actividades entre
el número de generador.
189
4.3.8.13. Generador de costo por cada una de las mercaderías.
Para el caso se determina los números de generadores por mercadería, multiplicando por el costo
190
4.3.8.14. Total del costo unitario CIF según método basado en actividades.
CALCULO DEL COSTO UNITARIO CIF SEGÚN METODO DE COSTO BASADO EN ACTIVIDADES ABC
Aire libre Electro hogar Pisos
Baño y Construcción Decoración e Herramientas Muebles y
Generador Jardín y Automóvil y pinturas y Servicio Hogar Total
cocina y acabados iluminación y maquinaria organización
Mascotas climatización terminacion
Cantidad de solicitudes 16,727 15,055 23,418 13,382 16,727 16,727 18,400 15,055 11,709 20,073 147,200
Cantidad de solicitudes 58,500 52,650 81,899 46,800 58,500 58,500 64,350 52,650 40,950 70,199 514,796
Cantidad de solicitudes 912,386 821,148 1,277,341 729,909 912,386 912,386 1,003,625 821,148 638,670 1,094,864 8,029,000
Cantidad de cajas por almacén 54,132 48,718 75,784 43,305 54,132 54,132 59,545 48,718 37,892 64,958 476,357
Cantidad de cajas por almacén 53,560 48,204 74,985 42,848 53,560 53,560 58,916 48,204 37,492 64,273 471,332
Cantidad de cajas por almacén 71,252 64,127 99,753 57,002 71,252 71,252 78,377 64,127 49,876 85,502 627,018
Cantidad de cajas por almacén 109,848 98,863 153,788 87,879 109,848 109,848 120,833 98,863 76,894 131,818 966,664
Cantidad de cajas por pedido 80,404 72,363 112,565 64,323 80,404 80,404 88,444 72,363 56,283 96,484 707,552
Cantidad de cajas por pedido 16,468 14,822 23,056 13,175 16,468 16,468 18,115 14,822 11,528 19,762 144,922
Cantidad de cajas por distribución 9,648 8,683 13,507 7,719 9,648 9,648 10,613 8,683 6,754 11,578 84,904
Cantidad de cajas por pedido 11,093 9,984 15,530 8,875 11,093 11,093 12,202 9,984 7,765 13,312 97,620
Cantidad de cajas por pedido 197,715 177,944 276,801 158,172 197,715 197,715 217,487 177,944 138,401 237,258 1,739,893
Horas hombre 4,980 4,482 6,972 3,984 4,980 4,980 5,478 4,482 3,486 5,976 43,824
Horas hombre 1,800 1,620 2,520 1,440 1,800 1,800 1,980 1,620 1,260 2,160 15,840
Kilómetro recorrido 3,900 3,510 5,460 3,120 3,900 3,900 4,290 3,510 2,730 4,680 34,320
Total costos 1,602,414 1,442,173 2,243,380 1,281,931 1,602,414 1,602,414 1,762,655 1,442,173 1,121,690 1,922,897 16,024,140
Fuente: Elaboración propia
Según el cuadro el total de los costos por cada actividad de mercadería, se efectúa cálculo del
191
4.3.8.15. Método de costeo basado en actividades.
192
Análisis de los costos según la metodología tradicional y la metodología de costeo basado en
actividades.
actividades
Para el cálculo de los costos unitarios costos indirectos de fabricación se realizó la división del
total de los costos por las mercaderías entre el total de unidades tramitadas en el año 2017.
Total de costos 1,776,743 1,606,389 2,223,904 641,050 536,717 855,190 1,142,534 3,074,305 889,740 3,277,567
Cantidades 650,000 650,000 1,550,000 780,000 780,000 1,500,000 1,400,000 1,600,000 780,000 1,600,000
Costo unitario CIF 2.73 2.47 1.43 0.82 0.69 0.57 0.82 1.92 1.14 2.05
Cálculos de los Costos Unitarios CIF según método de costeo Basado en Actividades ABC
Aire libre Herramienta Pisos
Aire Baño y Construcció Decoración e Electro hogar y Muebles y Servicio
Generador Jardín y Automóvil sy pinturas y
cocina n y acabado iluminaciones climatizaciones organización Hogar
Mascotas maquinarias terminaciones
Total de costos 1,602,414 1,442,173 2,243,380 1,281,931 1,602,414 1,602,414 1,762,655 1,442,173 1,121,690 1,922,897
Cantidades 650,000 650,000 1,550,000 780,000 780,000 1,500,000 1,400,000 1,600,000 780,000 1,600,000
Costo unitario CIF 2.47 2.22 1.45 1.64 2.05 1.07 1.26 0.90 1.44 1.20
Realizaremos los estados Financieros bajo el método tradicional y costeo basado por actividades.
193
Estado de resultado bajo el metodo tradicional.
ESTADO DE RESULTADOS
PERIODO TERMINADO DEL 2017
EMPRESA M$D SAC. (EXPRESADO EN MILES DE SOLES
Electro
Aire libre
Aire Baño y Construcción y Decoración e hogar y Herramientas y Muebles y Pisos pinturas y Servicio
Descripción Jardín y % Automóvil % % % % % % % % % TOTAL %
cocina acabado iluminaciones climatizacio maquinarias organización terminaciones Hogar
Mascotas
nes
Ingresos por ventas 31,164,000 100.00% 28,176,000 100.00% 39,007,200 100.00% 11,244,000 100.0% 9,414,000 100.00% 15,000,000 100.00% 20,040,000 100.00% 53,923,200 100.00% 15,606,000 100.00% 57,488,400 100.00% 281,062,800 100.00%
(-) Costo adquisición PT 14,335,440 46.00% 12,960,960 46.00% 17,943,312 46.00% 5,172,240 46.0% 4,330,440 46.00% 6,900,000 46.00% 9,218,400 46.00% 24,804,672 46.00% 7,178,760 46.00% 26,444,664 46.00% 129,288,888 46.00%
(-) Indirectos de fabricación 1,510,231 4.85% 1,365,431 4.85% 1,890,319 4.85% 544,893 4.8% 456,210 4.85% 726,911 4.85% 971,154 4.85% 2,613,160 4.85% 756,279 4.85% 2,785,932 4.85% 13,620,519 4.85%
Total coto de venta 15,845,671 50.85% 14,326,391 50.85% 19,833,631 50.85% 5,717,133 50.8% 4,786,650 50.85% 7,626,911 50.85% 10,189,554 50.85% 27,417,832 50.85% 7,935,039 50.85% 29,230,596 50.85% 142,909,407 50.85%
Utilidad bruta 15,318,329 49.15% 13,849,609 49.15% 19,173,569 49.15% 5,526,867 49.2% 4,627,350 49.15% 7,373,089 49.15% 9,850,446 49.15% 26,505,368 49.15% 7,670,961 49.15% 28,257,804 49.15% 138,153,393 49.15%
(-) gastos de administración 240,362 0.77% 240,362 0.85% 240,362 0.62% 240,362 2.1% 240,362 2.55% 240,362 1.60% 240,362 1.20% 240,362 0.45% 240,362 1.54% 240,362 0.42% 2,403,621 0.86%
Utilidad operativa 15,077,967 48.38% 13,609,247 48.30% 18,933,207 48.54% 5,286,505 47.0% 4,386,988 46.60% 7,132,726 47.55% 9,610,084 47.95% 26,265,006 48.71% 7,430,599 47.61% 28,017,442 48.74% 135,749,772 48.30%
Rentabilidad % por producto 11.11% 10.03% 13.95% 3.89% 3.23% 5.25% 7.08% 19.35% 5.47% 20.64% 100.00%
194
Estado de resultado bajo el método de coteo Basado en Actividades (ABC)
ESTADO DE RESULTADOS
PERIODO TERMINADO DEL 2017
EMPRESA M$D SAC. (EXPRESADO EN MILES DE SOLES
Electro
Aire libre
Aire Baño y Construcción Decoración e hogar y Herramientas y Muebles y Pisos pinturas y Servicio
Descripción Jardín y % Automóvil % % % % % % % % % Total %
cocina y acabado iluminaciones climatizacio maquinarias organización terminaciones Hogar
Mascotas
nes
Ingresos por ventas 31,164,000 100.0% 28,176,000 100.00% 39,007,200 100.00% 11,244,000 100.00% 9,414,000 100% 15,000,000 100% 20,040,000 100% 53,923,200 1.00 15,606,000 100.00% 57,488,400 100% 281,062,800 100%
(-) Costo adquisición PT 14,335,440 46.0% 12,960,960 46.00% 17,943,312 46.00% 5,172,240 46.00% 4,330,440 46% 6,900,000 46% 9,218,400 46% 24,804,672 0.46 7,178,760 46.00% 26,444,664 46% 129,288,888 46%
Compras 980,444 61.19% 882,400 61.19% 1,372,622 61.19% 784,356 61.19% 980,444 61% 980,444 61.19% 1,078,489 61.19% 882,400 61.19% 686,311 61.19% 1,176,533 61.19% 9,804,445
Almacenamiento 391,682 24.44% 352,514 24.44% 548,355 24.44% 313,346 24.44% 391,682 24% 391,682 24.44% 430,851 24.44% 352,514 24.44% 274,178 24.44% 470,019 24.44% 3,916,823
Distribución 219,690 13.71% 197,721 13.71% 307,565 13.71% 175,752 13.71% 219,690 14% 219,690 13.71% 241,659 13.71% 197,721 13.71% 153,783 13.71% 263,627 13.71% 2,196,895
Servicio al cliente 10,598 0.66% 9,538 0.66% 14,837 0.66% 8,478 0.66% 10,598 1% 10,598 0.66% 11,657 0.66% 9,538 0.66% 7,418 0.66% 12,717 0.66% 105,976
(-) Costo Total de CIF 1,602,414 5.14% 1,442,173 5.12% 2,243,380 5.75% 1,281,931 11.40% 1,602,414 17% 1,602,414 10.68% 1,762,655 8.80% 1,442,173 2.67% 1,121,690 7.19% 1,922,897 3.34% 16,024,140 5.70%
Total coto de venta 15,937,854 51.14% 14,403,133 51.12% 20,186,692 51.75% 6,454,171 57.40% 5,932,854 63% 8,502,414 56.68% 10,981,055 54.80% 26,246,845 48.67% 8,300,450 53.19% 28,367,561 49.34% 145,313,028 51.70%
Utilidad bruta 15,226,146 48.86% 13,772,867 48.88% 18,820,508 48.25% 4,789,829 42.60% 3,481,146 37% 6,497,586 43.32% 9,058,945 45.20% 27,676,355 51.33% 7,305,550 46.81% 29,120,839 50.66% 135,749,772 48.30%
(-) gastos de administración 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Utilidad operativa 15,226,146 48.86% 13,772,867 48.88% 18,820,508 48% 4,789,829 43% 3,481,146 37% 6,497,586 43% 9,058,945 45.20% 27,676,355 51.33% 7,305,550 46.81% 29,120,839 50.66% 135,749,772 48.30%
Rentabilidad % por producto 11.22% 10.15% 13.86% 3.53% 2.56% 4.79% 6.67% 20.39% 5.38% 21.45% 100.00%
135,749,772
Diferencia de costos ABC vs CIF 92,183 0.30% 76,742 0.27% 353,061 0.91% 737,038 6.55% 1,146,204 12.18% 875,502 5.84% 791,502 3.95% -1,170,987 -2.17% 365,411 2.34% -863,035 -1.50% 2,403,621 0.86%
195
Comparación de los Estados de Resultados
S.A cuyos estados financieros han sido preparados de acuerdo con las normas
De acuerdo con dichas normas, no existe obligación de preparar los estados financieros
Los estados financieros han sido preparados sobre la base del costo histórico, a partir de
los registros de contabilidad mantenidos por la empresa, excepto por las obligaciones de
196
pagos basados en acciones, las cuales han sido medidas a su valor razonable, para el caso,
Tabla 64.
Estado de situación financiera.
197
Pasivos y Patrimonio
Pasivos Corrientes
198
Tabla 65.
Estado de resultados.
ESTADO DE RESULTADOS
M$D SAC
ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de diciembre de los Análisis Vertical
años2017, 2018 ( en miles de NUEVOS SOLES )
199
Tabla 66.
Ratios de los estados financieros.
EMPRESA M$D S.A.C
01 RATIOS DE LIQUIDEZ
AÑO 2018 AÑO 2017
2. RATIOS DE SOLVENCIA
AÑO 2018 AÑO 2017
2. 5 Cobertura de Intereses
Utilidad antes de Intereses e Impuestos = 89,141,500 = 19.14 86,354,141 = 34.43
Gastos Financieros 4,658,340 2,507,826
200
3. RATIOS DE GESTIÓN
AÑO 2018 AÑO 2017
3.4 Activos
Rotación de activo = Ventas = 2,169,506,069 = 2.30 2,058,298,063 = 2.66
veces Activo Total 941,726,943 774,716,169
RATIOS DE RENTABILIDAD
AÑO 20018 AÑO 2017
Activos Rotacion de Activos
Ventas = 2,169,506,069 = 2.30 2,058,298,063 = 2.66
Activo Total 941,726,943 774,716,169
Margen Neto
Utilidad Neto = 67,143,340 = 3.09% 66,057,531 = 3.21%
Ventas 2,169,506,069 2,058,298,063
Margen Operativo
Utilidad Operativa = 104,700,137 = 4.83% 99,057,451 = 4.81%
Ventas 2,169,506,069 2,058,298,063
Margen Bruto
Utilidad Bruta = 677,122,184 = 31.21% 630,847,641 = 30.65%
Ventas 2,169,506,069 2,058,298,063
201
5. CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
estudio cualitativo y cuantitativo, se elaboró con especialistas sobre costos y expertos que
trabajan en el sector ferretero, se obtuvo una mejor perspectiva de los costos logísticos y
sector ferretero. Más adelante lo podemos ver en las preguntas planteadas con sus
financiera?
clave en la gestión logística, para lo cual debe haber una buena planificación de
202
finalidad de lograr el equilibrio conveniente entre los distintos costos logísticos
variables. Mientras que para el CPC Dextre Alfaro, manifiesta que el contar
con un servicio propio, obliga a separar los costos para tener un mejor control y
administración del servicio. Esto lo agrupa en costos fijos, costos del operador
distribución de la mercadería?
comercializacion.
los activos más grandes donde se puede ver reflejado en los estados financieros
203
5. ¿Qué opinión tiene con respecto a los costos de producción en la cadena de
suministros?
suministros?
manifiestan que se debe determinar una medida o base del servicio logístico
204
está compuesto por costos de espacio, instalaciones, manipulación y tendencia
del inventario.
proveedor?
entrega y que tenga una línea de clientes en el mercado, para que nuestro
vendido a los clientes, los movimientos entradas por compras y salidas por
ventas.
en su empresa?
puede determinar que los costos de gestión de inventarios. Mientras que para el
205
11. En la gestión de almacenes ¿Cuál es la perspectiva de operaciones y
financiera?
organización.
empresa?
en el área de producción es que se tiene bien definido las tareas a cada personal
para que las conexiones con las otras áreas sean más rápidas y precisas.
13. Los principales componentes de los costos logísticos generales son: los costos
En la empresa Sodimac SAC, las medidas para que reduzcan los costos de los
nos brinda un proveedor, dicho costo se refleja en las facturas que emite.
206
14. ¿En qué eslabón cree que se encuentra el servicio al cliente en la cadena de
suministros?
15. ¿Cree usted que los resultados de los costos logísticos intervienen en la
y en la gestión financiera.
16. ¿Qué estrategias emplea su empresa para minimizar los costos logísticos en la
cadena de suministros?
que desarrollan es la al separar las áreas para poder tener un buen control en los
17. ¿Qué principios emplea su empresa para atribuir los costos logísticos en la
Los entrevistados manifiestan que el criterio para asignar los costos logísticos
207
los costos logísticos dentro de la cadena de suministros son distribuidos en las
con liquidez pues el activo no corriente puede ser mayor que su activo
22. ¿Cree usted que los indicadores financieros le permitirían tomar decisiones?
208
Los entrevistados manifiestan que los indicadores financieros si le permitirían
tomar decisiones, dado que estos indicadores financieros son muy importantes
23. ¿Qué relación tendrían los ratios financieros en los costos logísticos y/o en la
gestión financiera?
tendría financieros con los costos logísticos seria que todas las dimensiones
trabajen de la mano para asignar los costos que les corresponde, para después
la relación que se tendría seria cuando encontramos los costos logísticos por
El resultado obtenido de las encuestas realizadas, se logró obtener una mejor visión de los
costos logísticos en la cadena de suministros, más adelante podemos ver el análisis y las
Costos logísticos
A) Costo de Transporte
209
1. Según los resultados obtenidos un 55% manifestó estar “de acuerdo” y el 5%
desde que se obtiene el producto hasta su llegada al local, mientras que el 30%
desacuerdo”.
2. Del total de los resultados obtenidos tenemos que el 90% manifestó estar
por retornos se reduzcan, mientras que un 15% manifestó estar “en desacuerdo” y
Por lo que podemos concluir que los costos logísticos de transporte en base a
las encuestas una mayoría de los encuestados consideran que estos costos de
B) Costo de Distribución
el despacho de los productos del almacén hasta la entrega a los usuarios., mientras
210
la determinación de los costos de distribución, mientras que un 5% manifestó
Para este casto podemos concluir que la mayoría de los encuestados están de
acuerdo que tener una buena infraestructura y una buena distribución de las
mientras que solo el 20% de los entrevistados está “en acuerdo” que los costos
7. Según los resultados obtenidos tenemos que 85% manifestaron estar “totalmente
de acuerdo” y “en acuerdo”, mientras que el 10% manifestó estar “en desacuerdo”
suministros.
Para estos costos los encuestados manifestaron que están de acuerdo que al
D) Costos de Producción
acuerdo”, y el 30% manifestó estar “en desacuerdo” y el 15% indico estar “ni en
211
acuerdo, ni en desacuerdo” en que los costos fijos de producción se deben
9. Según los resultados el 80% manifestaron estar “en acuerdo” en que los costos
eficiencia de los costos logísticos y están de acuerdo que los costos variables
10. Según los resultados un 50% manifestaron estar “en acuerdo”, mientras que el
45% está “en desacuerdo” y solo el 5% esta “ni en acuerdo, ni en desacuerdo” que
11. Según los resultados un 75% manifestaron estar “en acuerdo” y “totalmente de
12. Según los resultados un 90% manifestaron estar “en acuerdo” y “totalmente de
clientes.
F) Costos de Almacenamiento
212
13. Según los resultados un 80% manifiesta estar “en acuerdo” y el 20% manifestó
comercialización.
14. Según los resultados un 60% manifestaron estar “en acuerdo” y “totalmente de
almacenaje de mercaderías.
15. Según los resultados un 80% manifestaron estar “en acuerdo” y el 15% indica
16. Del total de los resultados obtenidos tenemos que un 85% ha manifestado estar
17. De los resultados obtenidos tenemos que un 65% manifiesta estar “en acuerdo” y
213
acuerdo, ni en desacuerdo” en que el método del costeo tradicional, es el más
18. Tenemos como resultado que el 50% manifiesta estar “en desacuerdo” y un 35%
indica estar “de acuerdo”, y solo el 15% manifiesta estar “ni en acuerdo, ni en
permite identificar y lograr los bienes y servicios que la empresa requiera para
Cadena de suministros
A) Aprovisionamiento o compras
19. Del total de los resultados hemos obtenido que el 85% manifiesta estar “en
20. De los resultados obtenidos tenemos que un 80% manifiesta estar “en acuerdo” y
los usuarios.
214
B) Gestión de inventarios
21. tenemos que un 80% han manifestado estar “en acuerdo” y “totalmente de
22. De los resultados obtenidos tenemos que un 80% ha manifestado estar “en
acuerdo” y el 10% indica estar “en desacuerdo” y un 10% indica estar “ni en
gira o se renueva y así poder identificar todos los inventarios dañados que se
encuentran en un almacén.
D) Almacenes
23. De los resultados obtenidos tenemos que un 80% ha manifestado estar “en
24. Del total de los resultados obtenidos tenemos que un 85% manifiesta estar “en
215
hasta que se registre en el sistema y para tener un buen porcentaje de
E) Producción
25. De los resultados obtenidos tenemos que un 65% manifestó estar “de acuerdo” y
26. Del total de los resultado el 90% han manifestado estar “en acuerdo” y
cadena de suministros.
F) Distribución y transporte
27. De los resultados obtenidos tenemos que el 90% han manifestado estar “en
28. De los resultados obtenidos tenemos que un 70% han manifestado estar “en
216
en desacuerdo”, asimismo, un 5% manifestó estar “en desacuerdo” a que una
organización.
G) Servicio al cliente
29. Del total de los entrevistados podemos obtener que un 90% manifestó estar “en
30. De los resultados obtenidos tenemos que un 70% ha manifestado estar “en
recursos.
Gestión Financiera
31. De los resultados obtenidos tenemos que un 90% han manifestado estar “de
217
financieros sean revisados periódicamente, con la finalidad de evaluar la situación
financiera de la organización.
32. Tenemos como resultado que un 65% manifestó estar “en desacuerdo” y un 20%
indico estar “en acuerdo” y “totalmente de acuerdo” y un 15% manifestó estar “ni
33. De los resultados obtenidos tenemos que un 75% manifestó estar “de acuerdo” y
34. De los resultados obtenidos tenemos que un 85% manifestaron estar “de acuerdo”
35. De los resultados obtenidos tenemos que un 85% manifestaron estar “de acuerdo”
36. Del total de los resultados obtenidos tenemos que un 85% ha manifestado estar
“en acuerdo” y “totalmente de acuerdo” así como el 10% ha indicado estar “en
consigue un ROA más alto es más rentable una empresa, pues se obtendría
218
37. Del total de los entrevistados tenemos que un 100% ha manifestado estar “de
de la empresa, para poder brindar información precisa por ende tomar la mejor
(George & Mallery, 2003) Pág. 231. “Indica que la medición del alfa de cronbach
el alfa de cronbach asume que los ítems miden un mismo constructo y que están
altamente correlacionados, cuanto más cerca se encuentre el valor del alfa de Cronbach
obtenerse siempre con datos de cada muestra para garantizar la medida fiable del
219
Inaceptable Pobre Cuestionable Aceptable Bueno Excelente
Símbolo sumatorio
Alfa
K (número de ítems) = 37
𝐾 ∑ 𝑉𝑖
∝= [1 − ]
𝐾−1 𝑉𝑡
En el resultado del estudio de la tesis nos dio como resultado del análisis de alfa de
Como podemos ver el resultado del alfa de cronbach es de 0,787 lo que nos indica que la
220
5.3.2. Análisis del Chi Cuadrado.
Para calcular el chi cuadrado y poder analizar nuestras hipótesis es necesario identificar
las variables.
financiera de las empresas del sector ferretero de Lima Metropolitana, año 2018.
financiera de las empresas del sector ferretero de Lima Metropolitana, año 2018.
Tabla 67.
Tabla de los costos logísticos y su impacto en la cadena de suministros y en la
gestión financiera del sector ferretero.
221
Comentario:
Tabla 68.
Prueba de chi cuadrado de la Hipótesis General
Análisis
222
Como el valor de significancia observado es 0.005 <0.05 rechazamos la hipótesis nula y
H1. Los Costos Logísticos, impactan con la cadena de suministros de las empresas del
H0. Los Costos Logísticos, no impactan con la cadena de suministros de las empresas del
Tabla 69.
Tabla de los costos logísticos con la cadena de suministros.
223
Comentario:
Tabla 70.
Prueba de Chi-cuadrado de la hipótesis especifica 1
H1. Los Costos Logísticos, impactan con la gestión financiera de las empresas del sector
H0. Los Costos Logísticos, no impactan con la gestión financiera de las empresas del
224
Tabla 71.
Tabla de costos logísticos con la Gestión Financiera
Comentario:
En la tabla se puede observar que el 15% de los entrevistados están “ni de acuerdo, ni en
desacuerdo”, el 80% están de acuerdo y 5% están totalmente de acuerdo, que los costos
Tabla 72.
Prueba de chi-cuadrado de la hipótesis especifica 2
Análisis
225
significativamente con la gestión financiera de las empresas del sector ferretero de Lima
En la Empresa M&D, aplicamos los dos sistemas de costeo tanto el tradicional como el
ABC, la cual nos permitió realizar un análisis y evaluar cuál de los dos sistemas es más
Podemos decir que hemos llegado a la conclusión de que el sistema de costeo más óptimo
para la Empresa M&D, es el costeo ABC, ya que este sistema nos muestra el costo por
las operaciones.
Una vez implementado este sistema de costeo, los costos logísticos reducirán en gran
rentabilidad.
Es por ello la importancia del tema de nuestra tesis, ya que hoy en día vivimos en un
sobrevivirá en este mundo comercial, caso contrario quebrara, ya que no podrá competir
en actividades.
226
Costos Logísticos
sobre el total de los costos logísticos, esto se debe principalmente por los gastos
Para el área de compras bajo el método de costeo por actividades (ABC) se determinó un
24.07% sobre el total de los costos logísticos, esto se debe principalmente por los 18
Para el costo de distribución bajo el método de costeo tradicional, como se puede ver son
sueldos representan el 43.42%. También por la inseguridad que hay se tiende a comprar
227
las pólizas al conducir por seguridad, esto representa un 21.17% del total de los gastos
La empresa tiene una amplia gama de proveedores, para que ofrezca una coordinación
Las planillas del abastecimiento logístico son los cargos de la jefatura y asciende a S/
logístico ascienden de S/ 6,090 mil soles mensuales y S/ 73,080 soles por año.
Para determinar la tasa de depreciación de los equipos se empleó el 25% anual, dando
228
1.6 Costos de transporte.
El costo de transporte se calculó junto con el costo de distribución. Dando como resultado
el combustible para cada una de las unidades. Este consumo se calcula por los kilómetros
de recorrido por cada unidad en cada zona asignada. A través de esta distribución se
detalla las listas por punto de llegada, kilometraje por destino o distritos de entrega.
Además, todas las unidades parten del almacén hacia los distintos lugares de entrega y
regresan todos los días por la tarde para hacer las liquidaciones de las guías de remisión y
20% podemos concluir que al termino de los 5 años la unidad tendrá un valor de 0 soles.
Para encontrar los egresos por la desvalorización de los vehículos se dio inicio desde la
americanos por cada vehículo, dando en moneda nacional un total de S/ 90,000.00 soles,
al tipo de cambio de S/ 3.50 soles por dólar, dando una provisión mensual por la
desvalorización de S/ 15,000.00 soles por los 10 vehículos, se puede decir que la misma
1. Requerimiento de productos
229
2. Recepción de solicitudes
3. Almacenamiento.
4. Exhibición de productos.
El costo unitario de los costos indirectos de fabricación, se define dividiendo todos los
costos por cada mercadería entre el número de solicitudes gestionadas en el año 2017
Cálculos de los Costos Unitarios CIF según método de costeo Basado en Actividades ABC
Aire libre Herramienta Pisos
Aire Baño y Construcció Decoración e Electro hogar y Muebles y Servicio
Generador Jardín y Automóvil sy pinturas y
cocina n y acabado iluminaciones climatizaciones organización Hogar
Mascotas maquinarias terminaciones
Total de costos 1,602,414 1,602,414 2,243,380 1,281,931 1,442,173 1,602,414 1,762,655 1,442,173 1,121,690 1,922,897
Cantidades 650,000 650,000 1,550,000 780,000 780,000 1,500,000 1,400,000 1,600,000 780,000 1,600,000
Costo unitario CIF 2.47 2.47 1.45 1.64 1.85 1.07 1.26 0.90 1.44 1.20
Figura 45. Costo unitario de los costos indirectos de fabricación a través de la metodología del costeo ABC
Fuente: Elaboración Propia
Para determinar el los costos a través del método tradicional se calculó los totales entre
las cantidades gestionadas por volumen de cada sección, como podemos ver hay una
230
Cálculos de los Costos Unitarios CIF según método de costeo Tradicional
Aire libre Herramienta Pisos
Aire Baño y Construcció Decoración e Electro hogar y Muebles y Servicio
Generador Jardín y Automóvil sy pinturas y
cocina n y acabado iluminaciones climatizaciones organización Hogar
Mascotas maquinarias terminaciones
Total de costos 1,776,743 1,606,389 2,223,904 641,050 536,717 855,190 1,142,534 3,074,305 889,740 3,277,567
Cantidades 650,000 650,000 1,550,000 780,000 780,000 1,500,000 1,400,000 1,600,000 780,000 1,600,000
Costo unitario CIF 2.73 2.47 1.43 0.82 0.69 0.57 0.82 1.92 1.14 2.05
Figura 46. Total del costo unitario de los costos indirectos de fabricación mediante la metodología
tradicional.
Fuente: Elaboración Propia
por el método basado por actividades, primero llevaron a cabo la asignación a las
(ABC) nos refleja un costo más real sobre los costos indirectos de fabricación que nos
231
Estado de resultado de la empresa bajo el método de costeo tradicional
ESTADO DE RESULTADOS
PERIODO TERMINADO DEL 2017
EMPRESA M$D SAC. (EXPRESADO EN MILES DE SOLES
Electro
Aire libre
Aire Baño y Construcción y Decoración e hogar y Herramientas y Muebles y Pisos pinturas y Servicio
Descripción Jardín y % Automóvil % % % % % % % % % TOTAL %
cocina acabado iluminaciones climatizacio maquinarias organización terminaciones Hogar
Mascotas
nes
Ingresos por ventas 31,164,000 100.00% 28,176,000 100.00% 39,007,200 100.00% 11,244,000 100.0% 9,414,000 100.00% 15,000,000 100.00% 20,040,000 100.00% 53,923,200 100.00% 15,606,000 100.00% 57,488,400 100.00% 281,062,800 100.00%
(-) Costo adquisición PT 14,335,440 46.00% 12,960,960 46.00% 17,943,312 46.00% 5,172,240 46.0% 4,330,440 46.00% 6,900,000 46.00% 9,218,400 46.00% 24,804,672 46.00% 7,178,760 46.00% 26,444,664 46.00% 129,288,888 46.00%
(-) Indirectos de fabricación 1,510,231 4.85% 1,365,431 4.85% 1,890,319 4.85% 544,893 4.8% 456,210 4.85% 726,911 4.85% 971,154 4.85% 2,613,160 4.85% 756,279 4.85% 2,785,932 4.85% 13,620,519 4.85%
Total coto de venta 15,845,671 50.85% 14,326,391 50.85% 19,833,631 50.85% 5,717,133 50.8% 4,786,650 50.85% 7,626,911 50.85% 10,189,554 50.85% 27,417,832 50.85% 7,935,039 50.85% 29,230,596 50.85% 142,909,407 50.85%
Utilidad bruta 15,318,329 49.15% 13,849,609 49.15% 19,173,569 49.15% 5,526,867 49.2% 4,627,350 49.15% 7,373,089 49.15% 9,850,446 49.15% 26,505,368 49.15% 7,670,961 49.15% 28,257,804 49.15% 138,153,393 49.15%
(-) gastos de administración 240,362 0.77% 240,362 0.85% 240,362 0.62% 240,362 2.1% 240,362 2.55% 240,362 1.60% 240,362 1.20% 240,362 0.45% 240,362 1.54% 240,362 0.42% 2,403,621 0.86%
Utilidad operativa 15,077,967 48.38% 13,609,247 48.30% 18,933,207 48.54% 5,286,505 47.0% 4,386,988 46.60% 7,132,726 47.55% 9,610,084 47.95% 26,265,006 48.71% 7,430,599 47.61% 28,017,442 48.74% 135,749,772 48.30%
Rentabilidad % por producto 11.11% 10.03% 13.95% 3.89% 3.23% 5.25% 7.08% 19.35% 5.47% 20.64% 100.00%
232
Estado de resultado a través de la metodología del costeo basado en actividades.
ESTADO DE RESULTADOS
PERIODO TERMINADO DEL 2017
EMPRESA M$D SAC. (EXPRESADO EN MILES DE SOLES
Electro
Aire libre
Aire Baño y Construcción Decoración e hogar y Herramientas y Muebles y Pisos pinturas y Servicio
Descripción Jardín y % Automóvil % % % % % % % % % Total %
cocina y acabado iluminaciones climatizacio maquinarias organización terminaciones Hogar
Mascotas
nes
Ingresos por ventas 31,164,000 100.0% 28,176,000 100.00% 39,007,200 100.00% 11,244,000 100.00% 9,414,000 100% 15,000,000 100% 20,040,000 100% 53,923,200 1.00 15,606,000 100.00% 57,488,400 100% 281,062,800 100%
(-) Costo adquisición PT 14,335,440 46.0% 12,960,960 46.00% 17,943,312 46.00% 5,172,240 46.00% 4,330,440 46% 6,900,000 46% 9,218,400 46% 24,804,672 0.46 7,178,760 46.00% 26,444,664 46% 129,288,888 46%
Compras 980,444 61.19% 882,400 61.19% 1,372,622 61.19% 784,356 61.19% 980,444 61% 980,444 61.19% 1,078,489 61.19% 882,400 61.19% 686,311 61.19% 1,176,533 61.19% 9,804,445
Almacenamiento 391,682 24.44% 352,514 24.44% 548,355 24.44% 313,346 24.44% 391,682 24% 391,682 24.44% 430,851 24.44% 352,514 24.44% 274,178 24.44% 470,019 24.44% 3,916,823
Distribución 219,690 13.71% 197,721 13.71% 307,565 13.71% 175,752 13.71% 219,690 14% 219,690 13.71% 241,659 13.71% 197,721 13.71% 153,783 13.71% 263,627 13.71% 2,196,895
Servicio al cliente 10,598 0.66% 9,538 0.66% 14,837 0.66% 8,478 0.66% 10,598 1% 10,598 0.66% 11,657 0.66% 9,538 0.66% 7,418 0.66% 12,717 0.66% 105,976
(-) Costo Total de CIF 1,602,414 5.14% 1,442,173 5.12% 2,243,380 5.75% 1,281,931 11.40% 1,602,414 17% 1,602,414 10.68% 1,762,655 8.80% 1,442,173 2.67% 1,121,690 7.19% 1,922,897 3.34% 16,024,140 5.70%
Total coto de venta 15,937,854 51.14% 14,403,133 51.12% 20,186,692 51.75% 6,454,171 57.40% 5,932,854 63% 8,502,414 56.68% 10,981,055 54.80% 26,246,845 48.67% 8,300,450 53.19% 28,367,561 49.34% 145,313,028 51.70%
Utilidad bruta 15,226,146 48.86% 13,772,867 48.88% 18,820,508 48.25% 4,789,829 42.60% 3,481,146 37% 6,497,586 43.32% 9,058,945 45.20% 27,676,355 51.33% 7,305,550 46.81% 29,120,839 50.66% 135,749,772 48.30%
(-) gastos de administración 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Utilidad operativa 15,226,146 48.86% 13,772,867 48.88% 18,820,508 48% 4,789,829 43% 3,481,146 37% 6,497,586 43% 9,058,945 45.20% 27,676,355 51.33% 7,305,550 46.81% 29,120,839 50.66% 135,749,772 48.30%
Rentabilidad % por producto 11.22% 10.15% 13.86% 3.53% 2.56% 4.79% 6.67% 20.39% 5.38% 21.45% 100.00%
135,749,772
Diferencia de costos ABC vs CIF 92,183 0.30% 76,742 0.27% 353,061 0.91% 737,038 6.55% 1,146,204 12.18% 875,502 5.84% 791,502 3.95% -1,170,987 -2.17% 365,411 2.34% -863,035 -1.50% 2,403,621 0.86%
Figura 48. Estado de Resultado a través de la metodología del costeo basado en actividades
Fuente: Elaboración Propia
.
233
Estado de resultado comparativo
costeo basado en actividades, se puede ver como se asignan los costos por cada proceso
logístico, o ver sobre qué productos serían más convenientes comercializar, en el caso de
operativa bajo el método de costeo tradicional. Como podemos ver en el método de costeo
empresa M&D nos brinda como resultado de los costos indirectos de fabricación por la
actividades por un monto mayor de 1,5 millones de soles, bajo el método de costeo
tradicional tiene un total de S/ 2,785,932 soles, sin embargo bajo el método de costeo
234
basado en actividades nos da un monto de S/ 1, 922,897 soles, para las secciones de
servicio de hogar, bajo el método por actividades sincera los costos en la comercialización
de servicio de hogar, como así también se podría aplicar para las demás secciones de
productos.
fabricación bajo el método tradicional tiene un total de S/ 2, 613,160 soles, mientras bajo el
muebles y organización, bajo el método por actividades (ABC) sinceran los costos en la
comercialización.
442,173 soles, esto quiere decir cuando se reduce los costos indirectos de fabricación para
favor; por lo que presentaría una participación de 20.39% de utilidad operativa, superando
235
sincerados, se destinaria montos justos basados a los esfuerzos con la correspondencia
causa-efecto, y con ello, los procesos logísticos de la cadena de suministros tendrán una
mejor base de información para su competitividad. En este escenario se puede ver, con el
Se puede decir que la imputación de los costos por ad valoren ha sido significativa para
acabados.
Además, que la imputación de los costos por ad valorem es significativa para cada
ciertos productos, como también se destinaria los montos exactos y sincerados que son
ello, los procesos logísticos en la cadena de suministros tendrán una mejor base de
basado en actividades (ABC) permitirá medir con mayor exactitud a la realidad económica
Por lo cual, se puede ver la importancia de la imputación de costos y gastos dentro del
236
Además, se podría confirmar la trascendencia de la imputación de los costos y egresos
Asimismo, se puede tomar como una herramienta en la gestión de negocio, debido a que la
podría afianzar para la gestión comercial futura. Con todo esto se lograría que los costos
generar valor a las empresas del sector ferretero que a corto y mediano plazo se siga
1. liquidez General
Por cada sol con la que cuenta la empresa podrá cubrir sus obligaciones, para el año 2018
la empresa cuenta con una ratio de liquidez de 1.65, esto quiere decir que tiene los activos
corrientes suficientes para cubrir sus pasivos corrientes. En conclusión, sus activos son
suficientes para cubrir sus pagos. Por lo tanto, no tiene problemas de liquidez, si cumple
2. Prueba Acida.
237
AÑO 2018 AÑO 2017
Activo Corriente-Inventarios-Gastos Pagados por Anticipado 240,009,719 175,042,175
= = 0.63 = 0.75
Pasivo Corriente 383,179,798 234,939,291
Como se puede ver la empresa no alcanzo cumplir con sus obligaciones corrientes y
tendría que liquidar parte de sus inventarios para poder cumplir, la empresa depende
directamente de la venta de sus inventarios para poder atender sus obligaciones corrientes,
ello es debido a sus elevados niveles de existencias que caracterizan a la empresa. Según la
prueba acida, nos demuestra que M&D solo puede afrontar sus obligaciones en un 0.63
soles frente a un 1 sol de obligaciones a corto plazo, es decir sus obligaciones son mayores
a sus ingresos.
3. Prueba Defensiva
Este ratio es el que mide con mayor énfasis la liquidez más pronta a muy corto plazo con lo
que cuenta la empresa para cumplir sus obligaciones corrientes, por ello, se observa que
M&D cuenta con un 0.07 de sol para afrontar sus obligaciones a muy corto plazo, siendo la
base un sol para cubrirlas. Con respecto a este ratio hay que compararlo con otra empresa
del mismo sector. Por ello, podemos decir que la empresa, aun no se recupera de la perdida
238
Los días con los que cuenta la empresa para afrontar sus pagos son de 25 días, es decir que
la empresa asume un compromiso hoy y solo tiene liquidez para pagarlo al 25 día de
asumirlo el compromiso, pues este permite cubrir sus pagos en el más corto plazo, por ello
es importante tener en cuenta este indicador, ya que es quien dará la pauta para la
5. Capital de trabajo
La empresa si cuenta con efectivo para generar un capital de trabajo y puede realizar
cambios, innovaciones, nuevos proyectos, etc., mostrando un valor de S/. 250, 348,559
miles de soles.
1. Grado de endeudamiento.
239
AÑO 2018 AÑO 2017
Pasivo Total 669,816,698 512,964,748
= = 71.13% = 66.21%
Activo Total 941,726,943 774,716,169
Este ratio mide el porcentaje de la empresa que está endeudada frente a terceros al cierre
del 2018 M&D mantiene un 71.13% de endeudamiento, a pesar de este índice, el grado de
66.21% que corresponde a las obligaciones por bonos, préstamos bancarios en moneda
extranjera.
2. Grado de propiedad
de 28.87%, si bien es cierto este porcentaje es menor que el año anterior que de 33.79% si
3. Endeudamiento Patrimonial.
Este ratio indica cuan endeudado está el patrimonio de la empresa para el año 2018 los
240
Figura 51. Análisis de solvencia.
Fuente: Elaboración Propia
Este ratio indica el número de veces que el activo es financiado a largo plazo, mientras más
alto esto significa que mayor solvencia financiera. La empresa mantiene una ratio de 0.88
valor que se ha tenido variación en los últimos años y esto es debido a que no refleja
5. Cobertura de Intereses
241
Para este ratio que mide los intereses de financiamiento, en el 2018 las utilidades podrían
cubrir el interés de financiamiento llegando a tener de 19.14, esto quiere decir que la
6. Costo de la Deuda.
Este ratio mide el costo del financiamiento, para la empresa este índice paulatinamente ha
ido incrementándose, de 0.4 para el año 2017 y para el año 2018 es de 0.6 lo que significa
Ratios de Gestión.
242
AÑO 2018 AÑO 2017
Rotación de ctas Ventas al crédito 2,169,506,069 2,058,298,063 =
por cobrar
= = = 31.28 69.59
Promedio de cuentas por cobrar 69,351,568 29,578,478
Como políticas de cobranzas, se evalúa los límites de criterios por cliente para otorgarles
una línea de crédito, los cuales son revisados periódicamente, adicionalmente las facturas
piden garantías con hipotecas, prendas y cartas fianzas ,definitivamente hay eficiencia en
cobranzas puesto que existe una variación positiva año tras año en el número de veces a
cobrar en un año, para el año 2018 con 31.28 veces y con un promedio de días de cobro de
12 días.
financieras, que permite vender sus cuentas por cobrar a las instituciones en un acuerdo
pagos de la empresa es buscar que los proveedores le otorguen límites de pago más
extensos, por lo mismo, se ve reflejado en los ratios financieros la rotación para el año
2018 es de 4.82 veces y los días de pago promedio son de 76 días. Esto no está bien visto
243
en el mercado, pues la empresa es considerada de alto riesgo en cumplir con sus
obligaciones.
3. Inventarios.
Este ratio indica la velocidad en que un inventario se convierte en cuenta por cobrar. En
M&D la variación en la rotación de activos durante los últimos años es de 3.79 para el año
2018 y de 4.55 para el año 2017 no ha mantenido cambios constantes elevados de aumento
conveniente.
Este ratio indica el rendimiento de los activos la tendencia en los últimos años fue
disminuyendo en el año 2018 es de 2.30 mientras en el año 2017 es de 2.66, esto indica el
rendimiento de la rentabilidad.
244
Figura 52. Análisis de Gestión
Fuente: Elaboración Propia
Ratios de Rentabilidad
245
Con respecto al ROA, se observa una disminución en el 2018 de 7.13% y en el año 2017
tiene un 8.53%, el resultado refleja que por cada sol invertido en activos se generó una
El ROE en el año 2017 tiene un 25.24% y una disminución en el año 2018 a 24.69%. Los
Análisis de Rentabilidad
3. Margen Bruto.
246
En cuanto a los ingresos en todo el 2018, los ingresos crecieron en 0.56% con respecto al
4. Margen Operativo.
Un factor para la disminución del margen operativo en el 2017 es de 4.81% fueron las
perdidas por las coberturas en sus materias primas. Que puede ser que un trabajador
trasgredió las políticas de cobertura de la empresa, que tiene como política no especular
con sus coberturas. Se trató de un error individual, por lo que su impacto para el 2018 es
positivo. Para el año 2018 el margen es de 4.83% mientras que en el año 2017 alcanzo un
porcentaje de 4.811%.
5. Margen neto.
Dos fueron los principales factores que afectaron a M&D, en el 2018 para obtener un
margen menor a años anteriores: las pérdidas cambiarias, derivabas de sus coberturas en
247
materias primas. Sin embargo, estos efectos se fueron disipando tras las medidas dadas por
la empresa. Las pérdidas cambiarias fueron reducidas tras varias recompensas de bonos y
nuevas emisiones en soles durante el último semestre, dando como resultado para el año
2018 de 3.09%.
248
Cálculo del Ebitda
M$D S.A.C
ESTADOS FINANCIEROS DEL 2018 ( EN MILES DE NUEVOS SOLES )
Con respecto a los totales de las ventas se observa que para el año 2018 el EBITDA es de
4.87 % siendo mayor que el año anterior 2017 que es de 4.85%, esto fue mayor debido al
incremento en sus ingresos operativos, lo que conllevo también a que el EBITDA creciera
en ese periodo, durante el año 2018 hubo un incremento en la depreciación de sus activos
249
el principal motivo que conllevo a que tenga un mejor margen de EBITDA es que tiene un
mayor EBIT. Esto quiere decir por cada sol de ventas genera el 5% de margen de
EBITDA.
M$D S.A.C
ESTADO DE
Pasivo Total
SITUACIÓN
669,816,698
FINANCIERA
Más es igual a Total de Activos
941,726,943
Patrimonio Multiplicador de
271,910,245 Entre Apalancamiento Financiero (MAF)
346.34%
Patrimonio
271,910,245
Interpretación.
que su apalancamiento es mayor, ello se debe a que la empresa mantiene una constancia en
su política de financiamiento, pues este es similar al del 2017, se puede decir que este ratio
aumento debido a que el ROA se incrementó, por ello podemos decir que la empresa al
250
incrementar sus márgenes de utilidad neta como producto de resultado neto, se debió a la
disminución de los gastos financieros por contratos de “call spreat” y “ swap” los que
ayudaron a mantener la expansión al riesgo cambiario, para el año 2017 se observa que es
de 22.78.
M$D S.A.C
CALCULO DEL EVA
2018 2017
rd 7.00% 7.00%
re 10.00% 10.00%
siendo el 2017 el mejor de los últimos dos años, ya que el EVA fue mayor a 0, pues para el
año 2018 la utilidad operativa fue mayor debido al buen manejo en los volúmenes de
ventas respecto al costo de ventas, mientras en el 2017 la utilidad operativa fue menor
251
debido a una mala gestión de administración, además, también fue debido al incremento
del capital invertido producto del endeudamiento financiero, para el año 2018 creció en un
17.73% el cual representa en valores monetarios es de S/. 167, 010,774 miles de soles,
respecto al 2017, obteniendo así un EVA positivo de S/. 13, 278,053 miles de soles.
252
6. CONCLUSIONES
Según la hipótesis general el valor de significancia es 0.005 menor que 0.05 por lo
Asimismo, debemos tener en cuenta que el área logística es muy importante dentro
muestra el costo por actividades, mientras que el otro sistema, solo se basa en un
253
En la segunda hipótesis especifica se obtiene un 15% de los encuestados están ni de
resultado un valor de significancia de 0.009 menor que 0.05 por lo que se rechaza
según nuestros encuestados estos costos nos dan una aceptación del 80% dentro de
evaluar si el costo que genera dicha actividad está bien o se tiene que reducir, a fin
de las empresas del sector ferretero, dado que los cálculos del costeo basado en
254
mercaderías influye con las ventas de la organización, evitando sobrecostos de
entrega, por eso es necesario generar valor a la cadena de suministros para mejorar
la rentabilidad de la organización.
En el área del servicio al cliente los costos logístico influyen de manera efectiva en
cadena de suministros.
Finalmente podemos concluir que las tomas de decisiones operativas deben estar
enfocadas a las estrategias para así tener una mayor productividad en pro de
255
7. RECOMENDACIONES
actividad. Estas actividades tienen que ser definidos de manera clara y agruparlo en
varias funciones.
Hay que determinar las medidas de producción, para así poder determinar la
valor.
Hacer seguimiento de los costos hasta las líneas de producto, para determinar que
de la organización.
256
De acuerdo al trabajo de investigación recomendamos que las empresas deberían
en beneficio de la empresa.
los cálculos de los costos, debido a esto se asigna seguridad y aseguramiento de las
proceso de distribución.
Se recomienda tener un buen control de los pedidos, a fin de evitar que los pedidos
sean erróneos, de esta manera se evitara el sobre costo de los productos, además,
nos permitirá que las entregas sean oportunas dentro de la cadena de suministros.
Se recomienda analizar a detalle las actividades para cada proceso que se compone
empresas.
257
8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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269
9. ANEXOS
270
Pasivos y Patrimonio
Pasivos Corrientes
271
ESTADO DE RESULTADOS
M$D SAC
ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de diciembre de los Análisis Vertical
años2017, 2018 ( en miles de NUEVOS SOLES )
272
EMPRESA M$D S.A.C
01 RATIOS DE LIQUIDEZ
AÑO 2018 AÑO 2017
2. RATIOS DE SOLVENCIA
AÑO 2018 AÑO 2017
2. 5 Cobertura de Intereses
Utilidad antes de Intereses e Impuestos = 89,141,500 = 19.14 86,354,141 = 34.43
Gastos Financieros 4,658,340 2,507,826
273
3. RATIOS DE GESTIÓN
AÑO 2018 AÑO 2017
3.4 Activos
Rotación de activo = Ventas = 2,169,506,069 = 2.30 2,058,298,063 = 2.66
veces Activo Total 941,726,943 774,716,169
RATIOS DE RENTABILIDAD
AÑO 20018 AÑO 2017
Activos Rotacion de Activos
Ventas = 2,169,506,069 = 2.30 2,058,298,063 = 2.66
Activo Total 941,726,943 774,716,169
Margen Neto
Utilidad Neto = 67,143,340 = 3.09% 66,057,531 = 3.21%
Ventas 2,169,506,069 2,058,298,063
Margen Operativo
Utilidad Operativa = 104,700,137 = 4.83% 99,057,451 = 4.81%
Ventas 2,169,506,069 2,058,298,063
Margen Bruto
Utilidad Bruta = 677,122,184 = 31.21% 630,847,641 = 30.65%
Ventas 2,169,506,069 2,058,298,063
274
M$D S.A.C
ESTADO DE
Pasivo Total
SITUACIÓN
669,816,698
FINANCIERA
Más es igual a Total de Activos
941,726,943
Patrimonio Multiplicador de
271,910,245 Entre Apalancamiento Financiero (MAF)
346.34%
Patrimonio
271,910,245
M$D S.A.C
CALCULO DEL EVA
2018 2017
rd 7.00% 7.00%
re 10.00% 10.00%
275
APENDEICE A
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Los costos logísticos y su impacto en la cadena de suministros y en la gestión financiera de las empresas del
sector ferretero de Lima Metropolitana año 2018
METODOL CONCLUSIONES
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLE
OGÍA Y RECOMENDACIONES
276
1. ¿De qué manera los las empresas del sector de suministros de las Costos de De acuerdo al trabajo de
investigación
costos logísticos ferretero de Lima empresas del sector producción recomendamos que las
empresas deberían
impactan en la cadena Metropolitana, año 2018. Costos de llevar un costeo basado
ferretero de Lima en actividades (ABC) ya
de suministros de las 2. Determinar el impacto de servicio al cliente que es el más
Metropolitana, año 2018. recomendado y preciso
empresas del sector los costos logísticos en la Costos de Muestra: en aliar en las diferentes
2. Los costos logísticos actividades de los costos
ferretero de Lima gestión financieras de las Almacenamiento 20 logísticos.
impactaran en la gestión
Metropolitana, año empresas del sector Costos de
financiera de las
2018? ferretero de Lima Abastecimiento y
2. ¿De qué manera los Metropolitana, año 2018. empresas del sector compras
277
ello se analizará los Producción
y transporte
costos logísticos en
Servicio al
todas las operaciones
cliente
logísticas de las
Variable
empresas del sector
dependiente
ferretero.
Impacto en
la Gestión Financiera
Indicadores
Los Estados
financieros
Ratios de
Liquidez
Apalancami
ento
Ratios de
solvencia
Ratios de
ROE Y ROA
278
APÉNDICE B
Guía de la entrevista
Presentación
Cargo:
Empresa:
Actividad económica:
distribución de la mercadería?
suministros?
279
6. ¿Qué opinión tiene respecto a los costos de servicio al cliente en la cadena de
suministros?
proveedor?
empresa?
perspectiva financiera?
13. Los principales elementos de los costos logísticos generales son: los costos de
14. ¿En qué eslabón cree que se encuentra el servicio al cliente en la cadena de
suministros?
15. ¿Cree usted que los resultados de los costos logísticos intervienen en la satisfacción
16. ¿Qué estrategias emplea su empresa para minimizar los costos logísticos en la
cadena de suministros?
17. ¿Qué principios emplea su empresa para atribuir los costos logísticos en la cadena
280
19. ¿Para qué sirven los ratios de solvencia o liquidez?
22. ¿Cree usted que los indicadores financieros le permitirían tomar decisiones?
23. ¿Qué relación tendrían los ratios financieros en los costos logísticos y/o en la
gestión financiera?
APÉNDICE C
Guía de la encuesta
confidencial.
Nombres y apellidos:
Empresa: Cargo:
Actividad económica:
Luego, marque con una X la alternativa que crea conveniente según la siguiente escala:
281
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En acuerdo
Totalmente de acuerdo
Costos logísticos
1 2 3 4 5
A) Costo de Transporte
Los costos de transporte se establecen desde
1 que se obtiene el producto hasta su llegada al
local
Tener una amplia cartera de proveedores, lo
2
cual permitiría obtener costos más económicos.
Tener un buen registró en la entrega de los
3 productos, admite que los costos de transporte
por retornos se reduzcan
B) Costo de Distribución 1 2 3 4 5
Los costos de distribución se establecen desde
4 el despacho de los productos del almacén hasta
la entrega a los usuarios.
El recorrido y las carreteras en todo el Perú,
5 interviene en la determinación de los costos de
distribución.
C) Costos de Administración del inventario 1 2 3 4 5
Los costos administrativos, así como la
administración de inventarios determinan la
6
estructura de los costos de administración de
inventarios.
Tener un buen software, permite que se
7 cumplan las metas de la gestión en la cadena de
suministros.
D) Costos de Producción 1 2 3 4 5
Los costos fijos de producción se mantienen
8 fijos aunque aumente o disminuya las
cantidades de producción.
Los costos variables, varían de acuerdo a la
9
cantidad que produce la empresa
E) Costos de Servicio al Cliente 1 2 3 4 5
El cálculo de los costos de servicio al cliente
10
empieza desde la posventa y venta.
No cumplir con la entrega de los pedidos,
11 genera la devolución de la mercadería por parte
del cliente
La rápida comercialización de la mercadería
12
favorece a la calidad del servicio.
282
F) Costos de Almacenamiento 1 2 3 4 5
El cálculo de los costos de almacenamiento,
13 empieza desde el arribo de los productos hasta
su salida para su comercialización.
La buena distribución de los espacios en el
14 almacén, permite reducir los costos logísticos
de stock.
G) Costos de Abastecimiento y Compras 1 2 3 4 5
El proceso de abastecimiento es el conjunto de
actividades que permite identificar y adquirir
15
los bienes y servicios que la empresa requiere
para su operación.
El departamento de compras gestiona la
16 adquisición de materiales para el
funcionamiento de la empresa.
El método del costeo tradicional, es el más
17 apropiado para conseguir el cálculo de los
costos logísticos.
El método de costeo por actividades, es el más
18 apropiado para conseguir el cálculo de los
costos logísticos.
Cadena de suministros
1 2 3 4 5
A) Aprovisionamiento o compras
Un adecuado estudio del flujo de
19 abastecimiento, perfecciona las técnicas de
adquisición.
Una buena determinación en las adquisiciones,
20
nos permite lograr la satisfacción del cliente.
B) Gestión de inventarios 1 2 3 4 5
El movimiento de los inventarios, mide la
21 cantidad de veces que un inventario se renueva
en un periodo de tiempo.
El inventario dañado mide el total de inventario
22
sobre la cantidad de inventario dañado.
D) Almacenes 1 2 3 4 5
El ciclo de la recepción de la mercadería, mide
23 el tiempo desde que se recibe la mercadería
hasta que se registre en el sistema.
La cantidad de mercadería despachada por
24
hora, mide el número de productos recogidos.
E) Producción 1 2 3 4 5
La mejora en los periodos de producción, desde
25 la elaboración hasta el almacenamiento,
optimiza el movimiento de los inventarios.
La inspección de los procesos de
26
fabricación, disminuyen los tiempos y costos.
F) Distribución y transporte 1 2 3 4 5
283
Una buena comercialización de la mercadería,
27
interviene en las ventas de la organización.
Una eficiente gestión de transporte, consiente
28 en crear valor a la gestión de la cadena de
suministro y a los costos logísticos.
G) Servicio al cliente 1 2 3 4 5
Calcular el porcentaje de las solicitudes
29 enviadas, mejora la precisión de la
documentación.
El costo promedio ayuda a determinar el costo
30
total de los recursos
Gestión Financiera 1 2 3 4 5
Los Estados Financieros son analizados
31 periódicamente con la finalidad de evaluar la
situación financiera de la empresa
Un resultado en la razón circulante debe estar
32 entre los valores 1 y 2 para considerarse
aceptable.
El índice de apalancamiento son mediciones
33 financieras que analiza la cantidad de capital
que ingresa en forma de deuda (prestamos)
Cuando calculamos los ratios de solvencia, es
34 importante para realizar comparaciones con
empresas del mismo sector
El ROE es un indicador más preciso parar
35
valorar la rentabilidad del capital.
Si se consigue un ROA más alto es más
rentable una empresa, pues se obtendría
36
mejores utilidades utilizando los mismos
recursos.
Los estados financieros son necesarios para
37
construir los indicadores de rentabilidad
284