Cedano LS

La influencia de la transformación digital
en la cultura organizacional de las PYMES

textiles en Lima Metropolitana, 2020
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Cedano López, Stefany Carmen; Jaimes Saldaña, Erick Alonso
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 28/03/2023 04:43:27
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/659837

1
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NEGOCIOS
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y MARKETING
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES
La influencia de la transformación digital en la cultura organizacional de las
PYMES textiles en Lima Metropolitana, 2020
TESIS
Para optar el título profesional de Licenciado en Administración
AUTOR(ES)
Cedano López, Stefany Carmen (0000 0002 9961 9684)
Jaimes Saldaña, Erick Alonso (0000 0003 4500 442X)
ASESOR
Bartra Rivero, Karina Raquel (000-0002-9686-2347)
Lima, 27 noviembre 2021

1
DEDICATORIA
El presente trabajo de investigación se lo dedicamos a nuestras familias por su esfuerzo,
comprensión, amor y apoyo incondicional. Asimismo, a nuestros amigos que nos
motivaron a seguir adelante cuando el cansancio nos ganaba. Por último, a nosotros.
Por haber sido fuertes, perseverantes y disciplinados a pesar de todas las adversidades.
2
AGRADECIMIENTOS
A Dios, porque sin él nada de esto sería posible. A las personas que nos ayudaron
a concretar esta investigación de manera satisfactoria. A todos los emprendedores que nos
brindaron predisposición e información valiosa para cumplir con nuestros objetivos.
Finalmente, pero con todo el cariño, a nuestra asesora Karina Bartra Rivero por su
inteligencia, apoyo y paciencia para sacar lo mejor de nosotros como personas y
profesionales, y lograr una tesis que va acorde a nuestras expectativas. Gracias.

3
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como propósito determinar si la

transformación digital genera una influencia en la cultura organizacional en las PYMES
del sector Textil de Lima Metropolitana en el año 2020. Año que empezó la pandemia de
COVID-19, y muchas empresas alrededor del mundo, de distintos sectores, se vieron
afectadas, unas más que otras. En base a ello, el motivo principal de este estudio es brindar
información y análisis de ambas variables, con el soporte de la literatura, en las pequeñas
y medianas empresas del sector textil para que estas tengan una base de conocimiento sobre
las mismas. Y así, pueden implementar diversas estrategias de mejora en sucesos críticos
e inesperados. El diseño de la investigación es no experimental de tipo transversal, es decir,
se va a recolectar datos en un momento y tiempo único, y de alcance correlacional – causal,
con un enfoque cuantitativo. Se elaboró una encuesta virtual de tipo Likert y se encuestó a
una muestra correspondiente a 230 trabajadores. El coeficiente utilizado en este estudio es
la Rho de Spearman y regresión lineal. De acuerdo con los resultados existe una correlación
inversa muy baja y se puede inferir que la Transformación Digital no influye
significativamente en la Cultura Organizacional de las pequeñas y medianas empresas
textiles.
Palabras clave: Transformación digital, Cultura Organizacional, estrategias, PYMES.

4
The influence of digital transformation on the organizational culture of textile SMEs
during COVID-19 in Metropolitan Lima, 2020
ABSTRACT
The purpose of this research work is to determine if the digital transformation generates an
influence on the organizational culture in the SMEs of the Textile sector of Metropolitan
Lima in 2020. Year that the COVID-19 pandemic began, and many companies around the
world, from different sectors, were affected, some more than others. Based on this, the
main reason for this study is to provide information and analysis of both variables, with the
support of the literature, in small and medium-sized companies in the textile sector so that
they have a knowledge base about them. And so, they can implement various improvement
strategies in critical and unexpected events. The research design is non-experimental of a
cross-sectional type, that is, data will be collected at a single moment and time, and of
correlational - causal scope, with a quantitative approach. A virtual Likert-type survey was
developed and a sample corresponding to 230 workers was surveyed. The coefficient used
in this study is Spearman's Rho and linear regression. According to the results, it was found
that there is a very low inverse correlation, and it can be inferred that Digital
Transformation does not significantly influence the Organizational Culture of small and
medium textile companies.
Keywords: Digital transformation, Organizational Culture, strategies, SMEs.

5
TABLA DE CONTENIDOS
ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................................... 8
ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................................... 9
INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 10
CAPÍTULO 1: MARCO TÉORICO ............................................................................. 13
1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ...................................... 13

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.................................... 17
1.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO .................................................................................. 19
1.3.1 Objetivo general .......................................................................................... 19
1.3.2 Objetivos específicos: .................................................................................. 19
1.4 SIGNIFICANCIA DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ....................................... 19
1.4.1 Justificación teórica .................................................................................... 19
1.4.2 Justificación práctica .................................................................................. 20
1.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ....................................................................... 21
1.5.1 Problema principal...................................................................................... 21
1.5.2 Problemas secundarios ............................................................................... 21
1.6 HIPÓTESIS ......................................................................................................... 21
1.6.1 Hipótesis General ........................................................................................ 21
1.6.2 Hipótesis Específicas ................................................................................... 22
1.7 MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 22
1.7.1 Variable independiente: Transformación digital ..................................... 22
1.7.2 Variable dependiente: Cultura organizacional ........................................ 28
1.7.3 Sector: Textil................................................................................................ 30
1.8 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS ................................................................................ 32
1.8.1 Transformación digital: .............................................................................. 32
1.8.2 Digitalización: .............................................................................................. 32
1.8.3 Cultura: ........................................................................................................ 33
1.8.4 Cultura Organizacional: ............................................................................. 33
1.8.5 Innovación: .................................................................................................. 33
1.8.6 Estrategias: .................................................................................................. 33
1.9 LIMITACIONES DEL ESTUDIO ............................................................................ 34
6
CAPÍTULO 2: REVISIÓN DE LA LITERATURA .................................................... 35
2.1 VARIABLE INDEPENDIENTE: TRANSFORMACIÓN DIGITAL ............................. 37

2.1.1 Consideraciones Teóricas: .......................................................................... 37
2.1.2 Metodología y conclusiones : ...................................................................... 38
2.2 VARIABLE DEPENDIENTE: CULTURA ORGANIZACIONAL ............................... 40
2.2.1 Consideraciones Teóricas: .......................................................................... 40
2.2.2 Modelo de la cultura organizacional ......................................................... 41
2.2.3 Metodología y conclusiones ........................................................................ 43
2.3 Investigaciones que relacionan Transformación digital y cultura
organizacional .......................................................................................................... 44
CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA ................................................................................. 48
3.1 NIVEL DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 48

3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................................. 48
3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................................... 49
3.4 POBLACIÓN ....................................................................................................... 50
3.5 MUESTRA .......................................................................................................... 50
3.6 INSTRUMENTO................................................................................................... 50
3.6.1 Matriz de operacionalización de variables ............................................... 51
3.7 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN ................................................................... 54
3.8 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ........................................................................ 55
3.8.1 Análisis descriptivo ..................................................................................... 55
3.8.2 Análisis de confiabilidad ............................................................................. 55
3.8.3 Validez del instrumento .............................................................................. 56
3.8.4 Prueba de Normalidad ................................................................................ 58
3.8.5 Prueba de hipótesis ..................................................................................... 59
3.9 CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO ................................................................ 59
CAPÍTULO 4: RESULTADOS ..................................................................................... 64
4.1 ANÁLISIS DESCRIPTIVO: ................................................................................... 64

4.1.1 Dimensión tecnología .................................................................................. 66
4.1.2 Dimensión procesos ..................................................................................... 66
4.1.3 Dimensión personas .................................................................................... 67
4.1.4 Dimensión comunicación (Cultura Organizacional)................................ 67
7
4.1.5 Dimensión trabajo en equipo (Cultura Organizacional) ......................... 68

4.1.6 Dimensión liderazgo (Cultura Organizacional) ....................................... 68
4.1.7 Dimensión tolerancia (Cultura Organizacional) ...................................... 69
4.2 PRUEBA DE NORMALIDAD ................................................................................. 69
4.3 PRUEBA DE HIPÓTESIS ...................................................................................... 70
4.3.1 Prueba de hipótesis específica 1 ................................................................. 72
4.4 RESUMEN .......................................................................................................... 78
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................. 82
5.1 CONCLUSIONES: ......................................................................................... 82

5.2 RECOMENDACIONES: ............................................................................... 83
REFERENCIAS .............................................................................................................. 86
ANEXOS ........................................................................................................................ 105
7.1. MATRIZ DE CONSISTENCIA:............................................................................ 105

7.2. LISTA DE REFERENCIAS VERIFICADAS POR CUARTILES................................. 107
7.3 COEFICIENTE DE CRONBACH ......................................................................... 113
7.4 COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE SPEARMAN............................................ 114
8
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: ............................................................................................................................ 35
Tabla 2: ............................................................................................................................ 51
Tabla 3: ............................................................................................................................ 53
Tabla 4: ............................................................................................................................ 60
Tabla 5: ............................................................................................................................ 61
Tabla 6: ............................................................................................................................ 62
Tabla 7: ............................................................................................................................ 63
Tabla 8: ............................................................................................................................ 64
Tabla 9: ............................................................................................................................ 65
Tabla 10: .......................................................................................................................... 65
Tabla 11: .......................................................................................................................... 66
Tabla 12: .......................................................................................................................... 66
Tabla 13: .......................................................................................................................... 67
Tabla 14: .......................................................................................................................... 67
Tabla 15: .......................................................................................................................... 68
Tabla 16: .......................................................................................................................... 68
Tabla 17: .......................................................................................................................... 69
Tabla 18: .......................................................................................................................... 69
Tabla 19: .......................................................................................................................... 70
Tabla 20: .......................................................................................................................... 71
Tabla 21: .......................................................................................................................... 72
Tabla 22:............................................................................................................................ 73
Tabla 23: .......................................................................................................................... 74
Tabla 24: .......................................................................................................................... 75
Tabla 25: .......................................................................................................................... 77
Tabla 26: .......................................................................................................................... 77
Tabla 27: ........................................................................................................................ 105
Tabla 28: ........................................................................................................................ 107
9
ÍNDICE DE FIGURAS
Figuras 1: ......................................................................................................................... 36
Figuras 2: ......................................................................................................................... 39
Figuras 3: ......................................................................................................................... 39
Figuras 4: ......................................................................................................................... 42
Figuras 5: ......................................................................................................................... 71
Figuras 6: ......................................................................................................................... 73
Figuras 7: ......................................................................................................................... 75
Figuras 8: ......................................................................................................................... 77
Figuras 9: ....................................................................................................................... 113
Figuras 10: ..................................................................................................................... 114
10
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, tenemos grandes cambios a nivel mundial. En grandes casos
vemos mejoras tecnológicas, actualizaciones en las comunicaciones para cortar barreras y
mejoras en las economías. Todo ello conlleva a que las personas y las empresas se vayan
actualizando conforme pasa el tiempo y los nuevos requerimientos que se presenta al
conseguir los diferentes objetivos que se plantean.
En el mundo, las empresas han actualizado diferentes indicadores o KPI´s para ser
productivas y competitivas en el mercado. Según Porter (1996), la mayoría se basa en
obtener mayor liquidez, reducir costos, generar mayores ratios de utilidades y manejar de
la mejor manera el recurso humano. De esta manera, las empresas buscan mejorar sus
diferentes áreas para hacer frente a los objetivos que se plantean. Esto va de la mano con
tener bien estructurado la organización porque hará que todo sea más fácil de seguir para
las personas que ya forman parte del equipo de trabajo o los que puedan llegar en cualquier
momento a cumplir con un puesto dentro de la compañía. Por tal motivo, resulta primordial
para las empresas tener claro que deben satisfacer las necesidades de cierto grupo de
personas. Es por ello por lo que las compañías buscan, en base a sus clientes, los objetivos
para que estos sean transmitidos de manera clara a los colaboradores. Asimismo,
seleccionar el personal de trabajo óptimo para lo que se busca generar en la empresa.
Por otro lado, para llevar una adecuada gestión de las actividades, áreas y objetivos
dentro de la empresa, se debe tener en cuenta a los CEO´s o jefes encargados de hacer que
los equipos de trabajo consigan llegar a cumplir los diferentes retos que se plantean. Por
tal motivo, resulta importante tener a los líderes en constante capacitación para que puedan
dar lo mejor de ellos y mantener actualizados a los colaboradores de la empresa. Además,

11
se busca que las personas que tienen rangos de jefes sean personas que se adapten de
manera rápida y eficiente a los cambios que se presentan actualmente.
Teniendo en cuenta el contexto por el cual atravesamos, la pandemia por el COVID-
19 afectó de gran manera a todas las empresas a nivel mundial. Esto generó que las
compañías reformulen su manera de operar y generar cambios para poder seguir
subsistiendo ante la adversidad. Ante esta situación, la mayoría implementó cambios
tecnológicos a través de mejora en equipos de trabajo y contactar con los clientes por medio
de comunicación digital. Asimismo, debido al contexto que atravesamos, tenemos en
contra la falta de estudios de las variables en el marco del COVID-19. Por tal motivo,
resulta difícil realizar las comparaciones adecuadas y llegar a una conclusión similar a la
de los autores que presenta este estudio.
Todo ello se ve reflejado en nuestro país porque se busca tener mayor capacidad de
acción y no tanto de reacción. Esto va mejorando con el pasar del tiempo y las empresas
tratan de tener mayores planes ante cualquier eventualidad que puedan pasar. Asimismo,
las empresas en el Perú se van adaptando de la mejor manera al contexto en el que les toca
vivir. Las principales industrias son la minería, agricultura, pesca y textil. En esta última,
se ve un gran avance en especial al tener el conocimiento de la cantidad de trabajo que
brinda el emporio de Gamarra para nuestra capital.
Por otro lado, este trabajo resultará importante para las PYMES del sector textil
porque las ayudará a tener en cuenta como su Industria se vio afectada por la pandemia y
cuales fueron las acciones o procesos implementados para poder adaptarse más rápida a la
situación. Asimismo, esto puede ayudar a las empresas a elaborar un plan de acción para
evitar cualquier eventualidad o pandemia que pueda ocurrir más adelante. Por tal motivo,
12
detallaremos todo de manera adecuada para que sea de fácil entendimiento y puedan
progresar en su sector con los datos que brindará este estudio.
Debido a todo ello, el presente trabajo académico tiene como objetivo investigar si
la Cultura Organizacional de las pequeñas y medianas empresas textiles de Lima
Metropolitana se ve influenciada por la Transformación Digital. Por ello, el presente
documento se divide en cinco capítulos. El Capítulo 1 presenta el marco teórico, donde
detallamos los antecedentes y el planteamiento del problema de investigación, además de
los objetivos de estudio, las hipótesis planteadas y su justificación. En el Capítulo II se
tiene en cuenta la fundamentación teórica de las variables. Detallamos la evaluación de los
autores expertos en la Transformación Digital y la Cultura Organizacional. Asimismo, de
dar un glosario de palabras claves para comprender de mejor manera el documento. En el
Capítulo III se sustenta la metodología del trabajo, el diseño de investigación, la población
y muestra con la que vamos a trabajar el instrumento planteado para el trabajo. Asimismo,
dar a conocer la técnica de recopilación de información y el análisis de esta. Por otro lado,
en el Capítulo IV se muestra el desarrollo de la investigación donde se muestra los
resultados obtenidos a través análisis estadístico-obtenidos en el proceso. Por último, en el
capítulo V se establece los resultados y la discusión de estos. Este análisis se hace en base
a los objetivos establecidos en el trabajo para dar respuesta a cada planteamiento. Además,
detallamos las conclusiones obtenidas y las recomendaciones para una mejor compresión
de los resultados o ayuda a las empresas que busquen opciones para mejorar.
13
CAPÍTULO 1: MARCO TÉORICO
1.1 Antecedentes del problema de investigación
Mueller y Renken (2017) señalan que adoptar la transformación digital no es
sencillo y hay mucho que considerar antes y durante la transformación digital. Esto se debe
a los diversos cambios que deben adaptar para un cambio tecnológico. A su vez, consideran
que la cultura organizacional es un factor relevante en la transformación digital (Mueller
& Renken, 2017). Para una exitosa transformación digital, la organización en su conjunto
debe adoptar una cultura de apoyo en la que los negocios conjuntos y las iniciativas de TI
pueden prosperar (Matt, et al., 2017). Además, Hartl y Hess (2017) realizaron un estudio
Delphi para examinar qué valores culturales se consideran que apoyan la transformación
digital y son cruciales para el éxito de la transformación digital. Por otro lado, Hartl y Hess
(2017) detallan que los valores organizacionales más prominentes identificados fueron la
apertura al cambio y el enfoque en el cliente (es decir, el diseño actividades para satisfacer
las necesidades del cliente). Asimismo, Hernández y Cardona (2017), comentan que las
empresas deben invertir económicamente en la implementación de innovaciones, que se
ajusten a su perfil y que contribuyan al crecimiento de su organización, ya que la
correlación entre ambas variables es supremamente alta y es positiva. A pesar de ello, una
información que brindan Mejía Giraldo et al. (2015), mencionan que la falta de presupuesto
para las actividades de innovación engendra que los empresarios tengan dificultades para
medir el aporte de la innovación a los ingresos brutos, en los costos de producción y en el
margen de beneficios. En consecuencia, la innovación pasa a ser una actividad más, pero
que se gestiona de una manera informal.
De la misma manera, Wald et al. (2019) considera que lo digital está impulsando
nuevas fuentes de ventaja competitiva, crecimiento y creación de valor. Wald et al. (2019)
14
señala que al igual que las estrategias tradicionales, las estrategias digitales comienzan con
una comprensión del entorno competitivo y cómo es probable que cambie, debido a que
las nuevas tecnologías pueden remodelar radicalmente el modelo de negocio, ampliar el
espectro de clientes, proveedores y socios, abriendo espacio a nuevas ofertas y servicios
adaptados a los patrones de demanda en un mundo globalizado. Por otro lado, Bricio et al.
(2018) señalan que las estrategias digitales son una herramienta que impacta en el
desempeño laboral en Ecuador. A su vez, menciona que el conocimiento de herramientas
y tecnologías del marketing digital hace que los profesionales sean más competitivos y
logren una mejor fidelización y conexión con los clientes del negocio.
Según Rojas (2020) la estrategia digital busca combinar las actividades en las que
la empresa normalmente labora con posibilidades estratégicas y riesgos que trae lo digital,
determinando cuáles son las tecnologías para usar que podrían fortalecer la ventaja en
velocidad, conveniencia, comunicación y fidelización del cliente o lo más importante: crear
valor. Rojas (2020) considera que la estrategia digital está centrada en el aprovechamiento
de la tecnología para incrementar el rendimiento empresarial al crear nuevos productos o
reformulando los procesos actuales con el fin de obtener ventajas competitivas con el uso
de lo digital, principalmente se centra en ver qué actividades o procesos deben
transformarse para ofrecer mejores servicios a los clientes. Además, según Obrenovic et
al. (2020) encuentran que las organizaciones con una estructura en red y un alto nivel de
virtualidad, a diferencia de los tipos jerárquicos, tendrán más probabilidades de lograr la
sostenibilidad. Asimismo, descubrieron que las organizaciones con una cadena de
suministro cuanto más corta y diversificada tienen más probabilidades de mantener sus
operaciones durante la pandemia. Por último, las empresas con un modelo de negocio más
flexible y adaptable se apresuran a reducir los factores de estrés y adaptarse (Obrenovic et
al., 2020). Otro en comentar la relación entre las empresas y los cambios tecnológicos es
15
Ulas (2019), el cual comenta que las PYME utilizan Internet para diversos fines. La
mayoría de las pymes lo utilizan para conocer información general relacionada con el
negocio, correos electrónicos de clientes, banca online, pago de facturas, pedido de
suministros y pago de impuestos online.
Por otro lado, una organización que valora la apertura al cambio fomenta la
voluntad de aceptar, implementar, promover y establecer una mentalidad orientada al
cambio, que es esencial para dominar la transformación digital. (Hartl & Hess, 2017). Por
tal motivo, se enfatizan valores organizacionales como la innovación, la voluntad de
aprender, la tolerancia al fracaso, la afinidad al riesgo y la mentalidad emprendedora, así
como la confianza, la participación, la cooperación y la comunicación (Hartl & Hess,
2017). Asimismo, según Maswadeh y Al Zumot (2021), las organizaciones empresariales
deben difundir y reflejar su cultura organizacional en todos sus planes, operaciones y
estructura organizacional. Además, la Gestión de Calidad Total debe considerarse parte de
la cultura de la organización y convertirse en un estilo de vida y una cultura entre todos los
empleados, aplicada a través del comportamiento y las prácticas operativas en todas las
actividades de la organización (Maswadeh y Al Zumot, 2021). Además, Saarikko et al.
(2020) comentan que adoptar la transformación digital requiere que las empresas
identifiquen qué tecnologías son relevantes y cómo se implementará en las ofertas
comerciales. A medida que la tecnología digital se adentra más en los procesos
organizacionales y las ofertas del mercado, inevitablemente afectará las estrategias
comerciales a medida que las empresas reevalúen sus percepciones de sí mismas, así como
sus relaciones con socios y clientes (Saarikko et al., 2020). Por otro lado, Machado et al.
(2019), determinan que la digitalización está cambiando el entorno empresarial y las
empresas se enfrentan a desafíos para progresar. Un primer paso para apoyar a las empresas
es verificar su preparación digital, sus capacidades y desarrollar planes claros de mejora.

16
Estos hallazgos proponen una cultura organizacional que enfatiza la agilidad (en
lugar del control) para apoyar la transformación digital, incluidos los valores impulsados
interna y externamente. Además, el conocimiento interno también se considera esencial en
la transformación digital (Osmundsen et al., 2018). En particular, la transformación digital
enfocada internamente depende no solo de identificar e implementar tecnologías digitales
innovadoras, sino también para ayudar a los empleados a aprovechar estas tecnologías para
ser más innovadores en su trabajo y convertirse ellos mismos en transformadores digitales
(Mueller & Renken, 2017). Para garantizar que las tecnologías digitales se aprovechen en
el trabajo de las personas y contribuyan a la transformación digital, Mueller y Renken
(2017) identificaron cuatro "lecciones aprendidas". Su primera recomendación fue que las
organizaciones establezcan una estructura de proyecto híbrida, que enfatice los roles de las
funciones de los Sistemas de Información (SI) y las funciones que no lo son para garantizar
que la tecnología llegue realmente a los empleados. En segundo lugar, los autores
enfatizaron la importancia de construir colectivos para el éxito de la transformación, para
proporcionar información específica y localizada para los requisitos y para personalizar la
comunicación. En tercer lugar, enfatizaron la importancia de la comunicación para los
empleados, de manera que los empleados comprendan fácilmente lo que puede hacer la
tecnología y cómo pueden aprovecharla. La cuarta recomendación destacó la necesidad de
una cultura organizacional que apoye la transformación (Mueller & Renken, 2017).
La cultura organizacional juega un papel importante en el apoyo a los factores de
éxito de una organización (Nurkholis et al., 2020; Sapta et al., 2020). Una característica
que existe en las organizaciones y las ayuda a encontrar el camino a encontrar su ventaja
competitiva y diferenciarse de las demás, se detalla de la siguiente manera: La cultura
organizacional es la norma de comportamiento y valores que son comprendidos y
aceptados por todos los miembros de la organización y se utilizan como base para las reglas
17
de conducta en la organización (Cram et al., 2017). Asimismo, la introducción de nuevas
teorías, así como los usos complementarios de las teorías existentes, es necesaria para
reflejar mejor los modelos comerciales emergentes de alianzas estratégicas y las
transformaciones digitales que incurren las empresas (Meadows et al., 2020). Por otro lado,
Suellen y Leonard (2014) enfatizaron la importancia de la cultura organizacional porque
influye significativamente en las actitudes de los empleados y contribuye en gran medida
al desempeño organizacional. Por lo tanto, la OC tiene implicaciones reveladoras para
promover u obstaculizar el intercambio de conocimientos y actividades innovadoras que
afectan el desempeño empresarial (Cameron y Quinn, 1999).
Considerando la revisión de la literatura se puede indicar que los autores
mencionados consideran que existe relación entre la transformación digital y la ventaja
competitiva de una empresa, con la cultura organizacional en el ámbito empresarial o con
la productividad de los colaboradores de la compañía. Teniendo en cuenta la información
recolectada, decidimos analizar e investigar más a fondo la relación entre la transformación
digital y la cultura organizacional. Asimismo, se puede considerar que el sector textil es
uno de los sectores económicos más competitivos en nuestro país, pero debido a la
coyuntura actual se ha visto afectado en demanda. Las pequeñas y medianas empresas son
las que han sufrido mayor impacto. Por ello, el estudio y análisis de estas variables en las
próximas páginas.
1.2 Planteamiento del problema de investigación
Debido a la pandemia por el COVID-19, de las empresas textiles en el Perú, el
75.5% de empresas se encuentran operativas. De este porcentaje, el 67.4% disminuyeron
sus ventas y el 11.7% no realizaron venta alguna debido al impacto de la pandemia.
Asimismo, el 92.5% presentó algún problema como: disminución de la demanda (76.9%)

18
y altos costos en seguridad sanitaria (58.9%). Por otro lado, del total de empresas
evaluadas, el 28.2% trabaja de manera remota y el 33% de manera mixta (presencial y
remoto).Por último, de las modalidades de ventas adoptadas fueron: mixta (25.8%), online
(25.3%) y presencial (24.5%) (INEI, 2020). Uno de los sectores más afectados son las
PYMES textiles debido al COVID-19 según Ministerio de Producción (2020). Por lo que
muchas se han visto obligadas a realizar una gestión de cambio e innovación como la
transformación digital. Asimismo, como comentan (Osmundsen et al., 2018) uno de los
factores de éxito para lograr una transformación digital en una empresa es conseguir una
cultura organizacional solidaria y ágil (Osmundsen et al., 2018). También esta es uno de
los principales obstáculos al momento de implementar la transformación digital (Kane et
al., 2015). La cultura organizacional a menudo se percibe como un activo estratégico
valioso que tiene el potencial de respaldar la transformación empresarial y la explotación
de las tecnologías digitales (Downes & Nunes 2013; Westerman et al. 2011), esta también
puede ser la fuente de inercia que previene el cambio (Lucas & Goh 2009). Por tal motivo,
teniendo en cuenta el contexto y conceptos que dan a conocer los distintos autores,
observamos que las empresas se adaptan al contexto en el que se encuentran. En este caso,
la mayoría de las compañías en el país buscó la manera de implementar activos digitales
para llegar a distintos usuarios. Esta situación resulta atractiva de analizar porque vemos
que las variables Transformación Digital y Cultura Organizacional tienen relación según
los conceptos anteriores; ya que toda esta situación llevo a las empresas a realizar diversos
cambios en su estructura y/o procesos porque se debieron adaptar a la realidad. De esta
manera, procederemos a investigar para tener una idea más clara de lo que pasa en el Perú
y si la teoría resulta aplicable a la realidad por la que pasamos.

19
1.3 Objetivos del estudio
1.3.1 Objetivo general
Determinar la influencia de la transformación digital en la cultura organizacional
de las PYMES del sector textil durante la pandemia por COVID-19 en Lima Metropolitana,
año 2020.
1.3.2 Objetivos específicos:
a) Determinar la influencia de la tecnología en la cultura organizacional de las
PYMES del sector textil durante la pandemia por COVID-19 en Lima
Metropolitana, año 2020.
b) Determinar la influencia de los procesos en la cultura organizacional de las
c) Determinar la influencia de las personas en la cultura organizacional de las
1.4 Significancia del problema de investigación
1.4.1 Justificación teórica
La presente investigación aportará a la literatura nuevas formas de entender la
realidad de las pymes peruanas textiles que buscan sostener o hacer crecer su negocio en
plena pandemia por COVID-19 mediante la transformación digital. Se propone investigar
la relación de ésta con la cultura organizacional en las pequeñas y medianas empresas
textiles en Lima Metropolitana ya que, tanto en la investigación como en la práctica, el
cambio cultural se percibe como esencial para una transformación empresarial exitosa,
especialmente para hacer frente a las transformaciones disruptivas provocadas por las
20
nuevas tecnologías (Philip & McKeown 2004; Venkatraman 1994; Westerman et al.
2011) Beneficios potenciales de digitalización son múltiples e incluyen aumentos en las
ventas o productividad, innovaciones en la creación de valor, así como novedosas formas
de interacción con los clientes, entre otras. Como resultado, se pueden remodelar o
reemplazar modelos comerciales completos. (Downes & Nunes 2013). Una cultura
conducente a la transformación digital es un sello distintivo de las empresas en proceso de
maduración. Estas organizaciones tienen una fuerte propensión a fomentar la toma de
riesgos, fomentar la innovación y desarrollar entornos de trabajo colaborativo (Kane et al.,
2015).
Consideramos que docentes, estudiantes y público en general ampliarán su visión
al leer el análisis de la relación causal que existe entre ambos conceptos adaptado al
mercado peruano, y así mismo se dará a conocer la importancia de estas en el mundo
empresarial considerando la situación extrema de una pandemia.
1.4.2 Justificación práctica
La presente investigación servirá a las MYPES para tener en cuenta la relación
positiva que hay entre la transformación digital y la cultura organizacional. Asimismo,
mostraremos evidencias y se explicarán los beneficios que implica digitalizar algunas
funciones en la empresa y adaptarse al cambio que implica la tecnología en las empresas.
De esta manera, podrán adaptarse a la globalización empresarial, aumentar su público
objetivo, generar mayor reconocimiento de marca y aprovechar las oportunidades de
innovación que presenta tener medios digitales en la empresa. Por otro lado, en base a la
investigación que realizamos, daremos a conocer los pasos para generar el cambio de
manera gradual y efectiva. Por tal motivo, al lograr aplicar la transformación digital en la
21
compañía, podrán obtener una ventaja competitiva en el mercado peruano; lo cual será un
primer paso para llegar a la internacionalización y ser una empresa reconocida en la región.
1.5 Preguntas de investigación
Se formularon una serie de preguntas para lograr encontrar una solución al
problema a investigar. Las preguntas que responderemos en el presente estudio son:
1.5.1 Problema principal
¿Cómo influye la transformación digital en la cultura organizacional de las PYMES
del sector textil durante la pandemia por COVID-19 en Lima Metropolitana, año 2020?
1.5.2 Problemas secundarios
a) ¿De qué manera influye la tecnología en la cultura organizacional de las PYMES
del sector textil durante la pandemia por COVID-19 en Lima Metropolitana, año
2020?
b) ¿De qué manera influyen los procesos en la cultura organizacional de las PYMES
2020?
c) ¿De qué manera influyen las personas en la cultura organizacional de las PYMES
2020?
1.6 Hipótesis
1.6.1 Hipótesis General
La transformación digital influye significativa con la cultura organizacional en las PYMES
del sector textil de Lima Metropolitana en el año 2020.

22
1.6.2 Hipótesis Específicas
1. La implementación de la tecnología influye positivamente con la cultura organizacional
de las PYMES del sector textil durante la pandemia por COVID-19 en Lima Metropolitana,
año 2020.
2. La implementación de los procesos influye significativamente en la cultura
organizacional de las PYMES del sector textil durante la pandemia por COVID-19 en Lima
3. Las personas influyen significativamente en la cultura organizacional de las PYMES del
sector textil durante la pandemia por COVID-19 en Lima Metropolitana, año 2020.
1.7 Marco teórico
1.7.1 Variable independiente: Transformación digital
1.7.1.1 Definición
Fitzgerald et al. (2013) definen a la transformación digital como el uso de nuevas
tecnologías digitales para lograr mejoras organizacionales, y concuerdan que la
transformación digital no solo afecta al cliente, sino a distintas aristas de la organización
tales como las operaciones y el modelo de negocio. Asimismo, Ismail et al. (2017)
consideran la transformación digital es un proceso mediante el cual las empresas convergen
múltiples tecnologías digitales nuevas, mejoradas con conectividad ubicua, con la
intención de alcanzar un rendimiento superior y una ventaja competitiva sostenida,
transformando múltiples dimensiones comerciales, incluido el modelo comercial, la
experiencia del cliente y operaciones, y simultáneamente impactan a las personas y las
redes. En ese mismo año Schwertner define a la transformación digital como la aplicación
de tecnología para construir nuevos modelos de negocios, procesos, software y sistemas
que resulten en ingresos más rentables, mayor ventaja competitiva y mayor eficiencia
23
(Schwertner, 2017). En el año Kaplan y Haenlein (2019) definieron la transformación
digital como la integración de la tecnología digital en todos los ámbitos de la sociedad, y
los cambios que resultan de esta integración. En pocas palabras, la transformación digital
representa el uso novedoso de la tecnología digital para resolver problemas tradicionales.
1.7.1.2 Causas de la transformación digital
Berghaus y Back (2017) encontraron que uno de los principales objetivos de una
transformación digital está relacionado a las organizaciones que desean garantizar la
preparación digital, en otras palabras, que quieren asegurarse de estar alerta a los contextos
cambiantes para poder reaccionar rápidamente cuando sea necesario. Los objetivos de
mejorar digitalmente productos existentes (Mocker & Fonstad, 2017), para participar en la
innovación de productos (Berghaus y Back, 2017), y explorar y desarrollar nuevos modelos
de negocio potencialmente disruptivos con el fin de permanecer competitivos y generar
nuevos ingresos (Berghaus & Back, 2017; Mocker & Fonstad, 2017) son algunos objetivos
que motivan a la transformación digital.
Para Cueva (2020) la transformación digital que se está llevando a cabo en las
sociedades de todo el mundo tiene un efecto directo en las empresas, entidades del sector
público y privado, y las instituciones. Las organizaciones, sea cual sea su ámbito de
actividad, necesitan incorporar estas tecnologías digitales para aprovechar las capacidades
que éstas les proporcionan para transformar sus procesos e impulsar nuevos modelos
organizativos que les permitan incorporarse de manera adecuada a este nuevo escenario
digital. En este sentido, las tecnologías digitales (interacción social, movilidad, análisis de
la información, inteligencia artificial, la adopción de la nube, etc.) están afectando
profundamente a la mayoría de las áreas de la actividad humana.

24
Muchos impulsores surgen cuando se intenta contextualizar por qué las empresas
se transforman digitalmente, y estos también pueden dividirse en motivaciones internas y
desencadenantes externos. (Internamente, las empresas están motivadas para transformarse
como resultado de la disminución de las ventas y la presión financiera sobre el negocio
principal actual (Hess et al.,2016; Andriole, 2017). También se esfuerzan por generar
beneficios sociales y económicos para sus grupos de interés, con especial énfasis en sus
empleados, que buscan activamente interactuar y colaborar de manera más eficaz con los
clientes a los que sirven. Los empleados ahora quieren trabajar para organizaciones
habilitadas digitalmente y requieren mejoras en la TI de la empresa y una mayor
flexibilidad en su entorno de trabajo (Kaufman & Horton 2015; Kane et al. 2015; Webb
2013). Los impulsores operativos también están vinculados a por qué las empresas se
esfuerzan por transformarse digitalmente, a fin de obtener un crecimiento de la eficiencia
(Kane et al., 2015; Andriole 2017) o las mejoras de productividad estrechamente
relacionadas (Von Leipzig et al., 2017).
Externamente, las tecnologías emergentes juegan un papel fundamental como
desencadenantes de transformaciones. En particular, su velocidad de desarrollo (Chahal
2016), su cambio de mercado (Hess et al., 2016; Kohli & Johnson 2011) y su potencial de
disrupción de la industria (Westerman et al., 2014; Fitzgerald et al., 2013) exigen que las
empresas respondan y ensamblen sus recursos digitales. Debido a la conectividad, la
movilidad y las redes sociales resultantes con las que están equipadas o habilitadas las
tecnologías digitales, los clientes conectados con conocimientos de tecnología en todas las
facetas de la sociedad han cambiado por completo sus comportamientos y expectativas de
las empresas con las que interactúan, que es un tema común identificado en numerosos
artículos (Hess et al., 2016; Kane et al.2015; Earley 2014; Berman 2012; Fitzgerald et al.,
2013; Chahal 2016). Más importante aún, esperan que las empresas no solo reaccionen a
25
sus demandas sino también a anticipar sus necesidades futuras antes de identificarlas ellos
mismos, ejerciendo una enorme presión sobre las empresas para que respondan en
consecuencia (Von Leipzig et al.2017). Dejando a un lado los clientes, la presión común
también se ejerce por el aumento de la competencia enfocada digitalmente en un mundo
globalizado, que es otra razón para que las empresas aceleren su transformación
(Westerman et al, .2011; Kohli & Johnson 2011; Von Leipzig et al., 2017).
Se encuentran otros objetivos comunes para mejorar los canales digitales y los
procesos de cara al cliente, y ofrecer productos digitales actualizados, para mantenerse al
día con los comportamientos y expectativas cambiantes de los clientes, y mejorar y
mantener satisfacción del cliente y diálogo (Berghaus & Back, 2017; Bilgeri et al., 2017;
Isaksson & Hylving, 2017; Mocker & Fonstad, 2017).
Según Berman (2012) El camino hacia la transformación digital variará según la
industria, al igual que la adopción por parte del cliente y el entorno heredado de una
organización. Sin embargo, todas las industrias están bajo presión para cambiar y todas las
organizaciones deben tener un plan establecido. Aquellos que sean capaces de superar el
desafío de optimizar tanto los elementos físicos como los digitales mediante la
implementación de nuevos modelos de negocio basados en la demanda del cliente pueden
ganar la primera opción de talento, socios y recursos.
1.7.1.3 Dimensiones de transformación digital
Verina y Titko (2019) consideran que las dimensiones principales del concepto son
procesos y tecnologías, aunque señalan que la transformación digital no se trata únicamente
de la implementación de soluciones de TI. Ambos autores afirman que se debería pensar
en un contexto más amplio como “cambio organizacional”, “transformación cultural” y
“avanzar hacia un enfoque centrado en el cliente”. Es por ello, que los autores agregan que
26
el elemento “personas” se vuelve esencial e importante. Por otra parte, Tekic y Koroteev
(2019) identifican estrategias de transformación digital solo en dos dimensiones: uso de
tecnologías digitales y preparación del modelo de negocio para la operación digital.
Asimismo, Jackson (2019) cree que la transformación digital abarca una amplia gama de
tecnologías, como sistemas en la nube, big data, análisis predictivo y tecnologías de
plataforma integradora que han creado tanto oportunidades como desafíos en las
organizaciones de hoy. A través de una mayor dependencia de la interacción, el
compromiso y el uso de análisis predictivos, estas tecnologías tienen el potencial de renovar
las organizaciones. Schwarzmüller et al. (2018) explicó cómo las tecnologías de
transformación digital han redistribuido el espacio, el tiempo y las consideraciones
estructurales en el trabajo junto con sus implicaciones sobre la necesidad de nuevas
dinámicas organizativas y de liderazgo.
1.7.1.4 Capacidades para la transformación digital
Según Berman (2012) existen 6 capacidades para la transformación digital:
a) Ofrezca innovación en el modelo de negocio: La principal de las capacidades
para la era digital es la capacidad de diseñar y ofrecer nuevos modelos
comerciales. Las empresas deben explorar constantemente las mejores formas
nuevas de capturar ingresos, estructurar las actividades empresariales y
posicionarse en industrias nuevas o existentes.
b) Impulse la colaboración de los clientes y la comunidad: Otra competencia clave
es encontrar nuevas formas de involucrar a los clientes y comunidades. Esto
requiere la interacción con los clientes en todas las fases de la actividad
empresarial, no solo ventas, marketing y servicio, sino también el diseño de
productos, la gestión de la cadena de suministro, recursos, TI y finanzas.

27
c) Obtenga información de la analítica: La creación y el mantenimiento de una
empresa centrada en el cliente cambia la base de las decisiones dentro de una
organización y entre sus socios. El conocimiento de la analítica brinda
capacidades predictivas a todas las funciones para que todos los canales puedan
alinearse en torno a las necesidades y preferencias del cliente.
d) Optimice la cadena de suministro habilitada digitalmente: Los componentes
físicos de la cadena de suministro, como camiones, palés, almacenes e incluso
paquetes individuales, están siendo equipados e interconectados con sensores
y actuadores que permiten datos y análisis para la acción en el lugar. Las
empresas que capturan e integran esa información obtienen todos los beneficios
de una cadena de suministro habilitada digitalmente: la capacidad de
administrar dinámicamente los costos para atender incluso a los segmentos más
pequeños de sus mercados y la flexibilidad para determinar el mejor inventario.
e) Habilite la fuerza laboral en red: Todas estas capacidades requieren las
personas y las habilidades adecuadas en toda la fuerza laboral. Un lugar de
trabajo que fomenta las redes sociales entre los empleados, así como con los
clientes y socios, requiere pautas basadas en valores en lugar de reglas rígidas.
En las empresas donde los líderes empresariales dan el ejemplo, la
participación de los empleados en las comunidades en línea puede aportar una
variedad de puntos de vista a la organización y crear un terreno fértil para la
innovación y el crecimiento empresarial.
1.7.1.5 Transformación digital en el mundo
Para Kaplan y Haenlein (2019) la transformación digital es un tema que toda la
empresa debe tratar. Pero, no se detiene allí. La transformación digital tiene un impacto en
sociedad tanto a nivel nacional como internacional. A nivel nacional, la digitalización y la

28
automatización pueden hacer obsoletos muchos trabajos actuales, lo que puede aumentar
el desempleo a niveles desconocidos y conducir a presiones sustanciales sobre los
gobiernos. A nivel internacional, la digitalización puede alterar el equilibrio de poder entre
las naciones del mundo.
Dengler y Matthes (2018) consideran que los impactos de la transformación digital
varían según las ocupaciones. Ellos señalan que casi cualquier ocupación incluye tareas
que no pueden ser realizadas por computadoras o máquinas controladas por computadora.
En particular, las ocupaciones no calificadas / semi-calificadas y las ocupaciones
especializadas revelan un alto potencial de sustitución, mientras que las ocupaciones
complejas especializadas y muy complejas muestran un bajo potencial de sustitución.
1.7.2 Variable dependiente: Cultura organizacional
1.7.2.1 Definición de Cultura organizacional
Para detallar de qué trata esta variable, nos guiamos de la siguiente aclaración: La
cultura organizacional se define como un marco cognitivo que contiene actitudes, valores,
normas y respeto mutuo que comparten los miembros de la organización (Kadir & Amalia,
2017). Esto se debe a que la cultura es parte esencial de las empresas y se refleja en el
aspecto de sus miembros. Por otro lado, la cultura representa una sensación dirigida
colectivamente, se refiere a significados comunes y las normas culturales se manifiestan
en el estilo de los artefactos (House et al., 1997). Esto quiere decir que la cultura, en sus
inicios, se va amoldando conforme a sus trabajadores y conforme pasa el tiempo, los
nuevos colaboradores se tienen adaptar a lo antes establecido. Por último, Schein (1988)
define la cultura organizacional como el modelo de presunciones básicas, inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse a sus
problemas de adaptación externa e integración interna. Por tal motivo, las empresas deben
29
tener en cuenta la importancia que representa la cultura dentro de ellas. Esto sucede porque
da a conocer cómo se trabaja de manera interna y como, todas las actividades desarrolladas
dentro de la institución reflejan los objetivos y motivos de la compañía para sobresalir
frente a sus competidores.
1.7.2.2 Creencias de la Cultura organizacional
Encontramos dos conjuntos diferentes de valores culturales que están representados
por el individualismo y el colectivismo (Bochner & Hesketh, 2016; Magnini et al., 2013;
Robert & Wasti, 2002). La primera captura a las personas que se preocupan por sí mismas
y vínculos más cercanos, y están menos preocupadas por el grupo al que pertenecen.
Además, algunos autores aclaran que el individualismo resulta egocéntrico y enfatiza en
conseguir logros individuales (Kuhn, 2009 ; Magnini et al., 2013 ). Todo ello, suele
perjudicar a las empresas porque resulta que el trabajo individual puede favorecer solo en
ciertos aspectos; pero no se ve bien en un trabajo donde involucra a diferentes personas.
Esta situación, puede generar malestar en los colaboradores y desgastar lazos dentro
la empresa; lo cual, traerá problemas futuros de organización, desarrollo de ideas y mermar
la participación de los trabajadores en diferentes reuniones de la empresa. Por otro lado, el
colectivismo fomenta la distinción entre el grupo y el grupo externo, y captura el deseo de
preocuparse por los miembros del grupo. Asimismo, otros autores dan a conocer que el
colectivismo implica lealtad absoluta entre los miembros del grupo (Jung et al., 2016;
Smith & Hume, 2005; Wasti & Can, 2008). Esto se debe a que trabajar en un colectivo,
implica que todas las partes estén involucradas con un objetivo en común. Esta situación,
generará que puedan llegar a concretar todo de manera forma factible y tener mejor
coordinación entre los miembros implicados.

30
1.7.2.3 Enfoques de la Cultura organizacional
Los enfoques, se clasifican en: (a) dimensiones (Chatterjeeet al., 1992), (b)
estructura interrelacionada (Allaire & Firsirotu, 1984) y (c) tipología (Cartwright &
Cooper, 1993). El primero se enfoca en medir la cultura organizacional empíricamente a
lo largo de escalas que pueden estar relacionadas con otras variables de interés. El segundo
enfoque tiende a ser de naturaleza multidisciplinaria, lo que comúnmente caracteriza los
modelos de configuración (Meyer, 1993). Por último, el enfoque de tipología, Meyer
(1993) señala “la asignación de organizaciones a tipos a menudo no es clara. Debido a su
naturaleza a priori y la frecuente falta de referentes empíricos específicos y puntos de corte,
las tipologías son difíciles de usar empíricamente” (p. 1182). Es decir, que las empresas no
suelen usar este tipo de enfoque por la dificultad de captar aspectos reales.
1.7.3 Sector: Textil
1.7.3.1 Contexto:
Los criterios para clasificar el tamaño de la empresa varían según cada país, en
países como Chile (Pedraja et al., 2006) y Brasil (Gomes & Wojahn, 2017) esta
clasificación se basa en la cantidad de trabajadores y nivel de ventas, y en el Perú la
clasificación está de acuerdo con el nivel de ventas de las empresas, Las pequeñas, micro
y medianas empresas (PYMES), tanto formales como informales, juegan un papel crucial
en una economía. Esto es más cierto para los países en desarrollo donde estas empresas se
perciben como impulsores del crecimiento económico y la creación de empleo (Gutarra &
Valente, 2018).
La producción del sector textil es ampliamente consumida y emplea gran cantidad
de trabajadores, tanto en la producción directa de los productos como en los comercios
afines (Bahamonde et al., 2018). Asimismo, según el INEI (2018) la producción del sector
31
textil crecería 3.5% el año 2018, ello sería resultado de una mejora en la demanda interna
y externa luego de cuatro años de retrocesos en el sector. En este mismo año, las empresas
registradas en Lima Metropolitana ascendieron a un 1 millón 106 mil 853, de las cuales el
93,5% fueron microempresa, el 5,5% pequeñas empresas y el 0,9% a la gran y mediana
empresa (INEI, 2018).
Por otro lado, el rubro textil es una de las principales actividades no extractivas y
es una de las principales fuentes de empleo en el Perú, al emplear alrededor de 463,000
personas de la población económicamente activa (Ministerio de Producción, 2015; SNI,
2018). Del total de empresas manufactureras en el Perú el 30.8% corresponde al sector
textil (INEI, 2016), del 100% de empresas del sector textil el 70% se encuentran en Lima
Metropolitana y de estas el 5% son pequeñas empresas (Ministerio de Producción, 2015).
Ante esto, se observa que las microempresas están cumpliendo un rol fundamental
en el dinamismo productivo de la economía peruana. Sin embargo, las pequeñas y
medianas empresas han tenido un crecimiento relativamente más pequeño y por ello, la
presente investigación se enfocará en este tipo de empresas para ser evaluadas en estos
momentos de inestabilidad sanitaria por la pandemia de COVID-19. Y así, brindarles un
panorama beneficioso considerando ambas variables de estudio: transformación digital y
cultura organizacional.
Debido a las circunstancias que se viven a nivel mundial, las empresas se quedaron
con la producción de sus pedidos, otras no consiguieron materiales para seguir con las
fabricaciones; lo cual produjo pérdidas enormes. Se realizó un análisis a nivel mundial de
la situación, donde FMI (2020) dio a conocer que “La pandemia de COVID-19 ha tenido
un impacto más negativo que lo previsto en la actividad en el primer semestre de 2020 y la

32
recuperación será, según las proyecciones, más gradual de lo que se había
pronosticado”(párraf.4).
Teniendo en cuenta el contexto, se buscó de diferentes formas salir de la crisis.
Hablando a nivel mundial, dieron el ejemplo al relanzar ferias de moda de manera virtual
como Colombiamoda, Apparel Sourcing Fair y Texworld, entre otras. Por otro lado, el
emporio de Gamarra implementó una plataforma digital para que sus empresas puedan
vender de manera virtual sus diferentes productos.
1.8 Definición de términos
1.8.1 Transformación digital:
Chiu y Reyes (2019) presentan el concepto de transformación digital como el
conjunto de decisiones estratégicas que toman las organizaciones ante el impacto de las
tecnologías digitales, como la computación en la nube, inteligencia artificial, analítica,
entre otras. Asimismo, Ismail et al. (2017) consideran que es un proceso a través del cual
las empresas convergen distintas tecnologías digitales a través de la conectividad con la
mediante la transformación de distintas dimensiones de la organización, incluido el modelo
de negocio.
1.8.2 Digitalización:
Según Katz y Koutroumpis (2012) definen a la digitalización como la capacidad de
utilizar tecnologías digitales para generar, procesar y compartir información.
Para Gartner (2017) la digitalización se refiere al uso de tecnologías digitales para
cambiar un modelo comercial y proporcionar nuevos ingresos y oportunidades de
producción de valor; es el proceso de pasar a un negocio digital.

33
1.8.3 Cultura:
“Para conocer una organización, el primer paso es conocer su cultura, ya que formar
parte de ella significa asimilarla" (Chiavenato 2007, p. 72). Es por ello por lo que las
empresas buscan involucrar a sus colaboradores en conocer la historia de la empresa, las
actividades, los objetivos; ya que esto hará que las personas puedan adaptarse de manera
más fácil a la cultura empresarial.
1.8.4 Cultura Organizacional:
La cultura organizacional se define como un marco cognitivo que contiene
actitudes, valores, normas y respeto mutuo que comparten los miembros de la organización
(Kadir & Amalia, 2017). Es decir, este término se basa en la relación que tienen las
personas involucradas de manera interna en una institución y como conllevan las diferentes
situaciones para cumplir los objetivos de la organización.
1.8.5 Innovación:
Porter (1993, p. 579) da a conocer que la innovación “incluye no solo nuevas
tecnologías, sino también nuevos métodos y formas de hacerlas cosas que hasta pudieran
parecer irrelevantes”. Esto quiere decir que se puede manifestar en un nuevo diseño de
producto o en un proceso de la empresa, ya que se basa en hacer cosas nuevas para
optimizar tiempo o mejorar algunos detalles de lo que se hacía antes.
1.8.6 Estrategias:
Porter (1996, p. 81) asume que estrategia significa desarrollar actividades diferentes
a las de la competencia o, en el peor de los casos, realizar actividades similares, pero mejor
y en diferente forma.
34
1.9 Limitaciones del estudio
Debido a la situación actual, tenemos diferentes limitaciones para poder desarrollar
el presente trabajo. Una de éstas y la más significativa es la presencia del virus COVID-
19. Por tal motivo, hay una falta de estudios previos de investigación de nuestras variables
escogidas es una de las limitantes principales. Es por ello por lo que debemos obtener
información de las variables por separado o ligadas a un contexto en el cual no se haya
evaluado a las empresas que pasen por los problemas de una pandemia.
Otro inconveniente que se encontró es la falta de empatía por parte de algunas
personas que forman parte de esta investigación que generó retraso y problemas en la
recolección de datos. Muchas veces, los trabajadores o Gerentes no entienden que se trata
de un trabajo de investigación y evitan responder algunas aseveraciones del cuestionario.
Lo cual genera falta de datos y/o confiables en nuestras encuestas.
Asimismo, la dificultad para acceder a la información empresarial resulta un retraso
para nosotros. La mayoría de las empresas, suelen ser muy selectivas con los datos de la
compañía porque los Gerentes evitan que la competencia robe sus ideas de gestión,
objetivos y forma de trabajo.

35
CAPÍTULO 2: REVISIÓN DE LA LITERATURA
Este capítulo comprende la revisión bibliográfica sobre las variables del estudio.
Esta investigación hace una revisión sistemática de investigaciones correlacionales y
explicativas, sin dejar de lado las investigaciones de revisión documental con la finalidad
de encontrar conceptos diversos sobre las variables a trabajar. Toda esta revisión se acerca
a la respuesta de la interrogante ¿Cómo influye la transformación digital en la cultura
organizacional de las PYMES del sector textil durante la pandemia por COVID-19 en Lima
Metropolitana, año 2020?
Considerando el notable crecimiento e interés hacia el tema de Transformación
Digital y Cultura Organizacional, las fuentes consideradas tienen como máximo 5 años de
antigüedad. Se priorizo las bases de datos especializadas en administración, innovación y
en la base de datos Scopus y WOS. Las palabras clave que guiaron la revisión fueron
Transformación Digital, Cultura Organizacional y sector textil. Se visualiza el número de
resultados por cada fuente en la tabla 1. Asimismo, la figura 1, muestra el diagrama de flujo
del proceso de búsqueda y selección.
Tabla 1:
Resultados por descriptor delimitados en sector textil
Fuente Descriptor Números de

resultados
ScienceDirect Textil 22
https://www.sciencedirect.com/
Scopus Preview Textil 2
https://www.scopus.com/
Scielo Textil 15
https://www.scielo.org/
Total 39
Fuente: elaboración propia
36
Figuras 1:
Diagrama de flujo PRISMA
Número de registros identificados en las Número de registros adicionales

identificados en otras fuentes (n=5)
Identificación
búsquedas (n=80)
• Web of Science (n=40)

• Scielo (n=5)
• Scopus (n=35)
Número de registros después de eliminar los

duplicados (n=70)
Proyección
Investigaciones excluidas a
nivel del título y el resumen
Investigaciones selectivas (n=15)
(n=60)
Investigaciones excluidas
Elegibilidad
por razones justificada

Investigaciones a texto
(n=15)
completo con disponibilidad
de elegibilidad (n=45) No mide la IE
No se asocia a la IE con
variables motivacionales.
Valoración de calidad.
Estudios incluidos en síntesis

cuantitativa (metaanálisis) y
Inclusión
en revisión. (n=30)
Fuente: Elaboración Propia
A partir del cuestionamiento general planteado en puntos anteriores se presentan la
información recopilada por cada variable de la investigación, los resultados de la
investigación tanto cuantitativos como cualitativos, y finalmente las investigaciones que
vinculan ambas variables y se desarrollan estableciendo relación, en el orden mencionado.

37
Se utilizó una matriz de antecedentes en donde se recopiló la información esencial de los
32 documentos seleccionados y que se presenta en anexo No.2
Los conceptos presentados en sí están interrelacionados y comparten un terreno común: el
examen de cómo el sector textil utiliza las TIC para mejorar la prestación de servicios,
cambiar los procesos organizativos y la cultura, así como su impacto en la creación de
valor.
2.1 Variable Independiente: Transformación Digital
2.1.1 Consideraciones Teóricas:
Dos de los trabajos teóricos más fundamentales que enmarcan la investigación de
la variable son el marco de promulgación de tecnología de Ismail et al. (2017), y el enfoque
de la era digital de Kane et al. (2015).
En los últimos años, empresas de casi todas las industrias han llevado a cabo una
serie de iniciativas para explorar nuevas tecnologías y aprovechar sus beneficios. Esto con
frecuencia implica transformaciones de operaciones comerciales clave el cual afecta
productos y procesos, así como estructuras organizacionales y conceptos de gestión.
La transformación digital es un proceso mediante el cual las empresas convergen
múltiples tecnologías digitales nuevas, mejoradas con conectividad ubicua, con la
transformando múltiples dimensiones comerciales, incluido el modelo comercial, la
experiencia del cliente (que comprende productos y servicios habilitados digitalmente) y
operaciones (que comprenden procesos y toma de decisiones), y simultáneamente impactan
a las personas (incluidas las habilidades, el talento y la cultura) y las redes (incluido todo
el sistema de valores) (Ismail et al., 2017). Asimismo, Schwertner también considera que
la transformación digital es la aplicación de tecnología para construir nuevos modelos de

38
negocios, procesos, software y sistemas que resulten en ingresos más rentables, mayor
ventaja competitiva y mayor eficiencia. (Schwertner ,2017).
Sin embargo, para Kavadia y Col (2016) no están de acuerdo con la noción de que
la tecnología es la única responsable de la transformación de la industria. Argumentan que,
aunque las nuevas tecnologías suelen ser factores importantes, nunca han sido
completamente responsables de una industria por sí mismos. MITSloan Management
Review (2017) apoya este punto de vista, señalando que la tecnología no proporciona valor
a una empresa, pero que el valor de la tecnología proviene de hacer negocios de manera
diferente porque la tecnología lo hace posible. Por lo tanto, hay es una necesidad de mirar
los procesos de transformación de la industria de manera más integral más allá del prisma
estrecho de la tecnología como principal factor de influencia. Aunque, investigar la
transformación de la industria, especialmente en la era de las tecnologías digitales, requiere
una base teórica que trascienda industria y academia, que armonice suficientemente
posturas con miras a conceptualizar e interpretar los desarrollos dentro de la industria en lo
que respecta al impacto de las tecnologías digitales (Nwaiwu, 2018). Esto permitiría una
mejor comprensión de los factores responsables de la transformación de la industria.
2.1.2 Metodología y conclusiones :
Boueé y Schaible (2015) describe un plan detallado para la transformación digital
que está diseñado específicamente para prepararse para el futuro digital.

39
Figuras 2:
Radar digital con habilitadores y aplicaciones
Fuente: Boueé y Schaible, 2015
Aquí se proporciona una hoja de ruta basada en los enfoques presentados para la
transformación digital y en base a las teorías existentes sobre la innovación del modelo de
negocio (Bucherer, 2011; Rusnjak, 2014; Schallmo, 2013, 2014; Thomas, 2014), la hoja
de ruta para la DT de modelos de negocio es explicado de la siguiente manera:
Figuras 3:
Hoja de ruta para DT
Fuente: Schallmo, 2016, p. 23

40
2.2 Variable Dependiente: Cultura Organizacional
2.2.1 Consideraciones Teóricas:
Según Chiavenato (2007) se debe conocer la cultura de una empresa para saber sus
propósitos y relaciones entre los involucrados. Esto permite que los trabajadores sean
participes desde el primer momento y se formen con los objetivos de la empresa. Por otro
lado, Schein (2010) relaciona la cultura organizacional con las presunciones y creencias
básicas que hay dentro de una empresa. Esto se debe a que hay diferentes colaboradores
que tienen diferentes aprendizajes, ideas y metas. Por tal motivo, las personas dentro de la
compañía suelen reflejar su personalidad en el trabajo, lo cual influye al momento de
adaptarse a la cultura.
A pesar de ello, según Alcocer y Vera (2004) las empresas deben generar un sentido
de identidad a sus colaboradores, ya que esto ayudará a facilitar la adaptación de la empresa
a su entorno, al cambio, conocimiento y el manejo de integración entre las diferentes áreas
de trabajo. Asimismo, la cultura organizacional se debe caracterizar por ser colectiva, con
un propósito fundamentado en su historia, dinámica y emocional (Ahmed et al., 2010),
pero, sobre todo, deben ser innovadoras (Braun, 2016). Todo esto genera que las empresas
busquen solidez en su cultura organizacional y logren conseguir un diferencial frente a sus
competidores.
Por otro lado, teniendo en cuenta el modelo Hofstede (1999) entendemos que las
relaciones diarias entre los miembros de una empresa conforman el corazón de su cultura
organizacional. Por tal motivo, Cameron y Quinn (2011) proponen Competing Values
Model (CVM), donde dan a conocer cuatro tipos de cultura a partir de dos dimensiones. La
primera dimensión es estabilidad vs flexibilidad. En esta hacen referencia a cómo se
comportan las organizaciones referentes al manejo de sus actividades (orden y control –

41
estabilidad o dinamismo y discreción – flexibilidad). La segunda dimensión plantea la
preocupación de la empresa por sus Stakeholders internos o externos.
2.2.2 Modelo de la cultura organizacional
Debido a las diferentes formas de llevar la cultura organizacional en las empresas,
Denison et al. 2003 describe un modelo en base a la relación de la empresa con sus
Stakeholders. Por tal motivo, debido al análisis de esta dependencia, se identificaron cuatro
rasgos de la cultura en las empresas los cuales son:
2.2.2.1 Involucramiento:
“Es el empoderamiento de la gente, la construcción personal alrededor de los
equipos y el desarrollo de la capacidad humana en todos los ámbitos de la organización”
(Denison et al., 2003, p. 208). Esto quiere decir que los colaboradores, al ir conociendo la
cultura de la empresa, se van relacionando de la mejor manera con ella. Esto puede demorar
en algunos casos porque depende de cómo son las personas escogidas para los puestos. Por
eso la empresa solicita a los postulantes tener skills que vayan alineados con lo que busca
la organización.
2.2.2.2 Adaptabilidad:
“Capacidad de responder a los cambios del entorno y a las nuevas exigencias de los
clientes” (Denison et al., 2003, p. 208). Esto se debe a que el mercado es cambiante porque
hay diferentes factores (clientes, competencia, globalización) que genera que las empresas
busquen adaptarse a las exigencias presentadas y pueda innovar de manera adecuada para
sobresalir frente a sus competidores como se aprecia en la figura 4.
2.2.2.3 Misión:
“Se refiere al sentido claro de propósito o dirección que define las metas
organizacionales y los objetivos estratégicos” (Denison et al., 2003, p. 208). Esto resulta
42
importante para toda empresa porque generará una clara dirección a los trabajadores de lo
que empresa busca hacer a nivel externo y el impacto que busca lograr en el mercado.
2.2.2.4 Consistencia:
“Considera que el comportamiento de las personas se fundamenta en un conjunto
de valores centrales” (Denison et al., 2003, p. 208). De esta manera, el personal de la
empresa tiene la habilidad de conseguir acuerdos en base a la coordinación entre los
colaboradores y obtener diferentes propuestas de mejora para el bien empresarial y el
equipo de trabajo. Este modelo es usado como parte del proceso de análisis empresarial
con el fin de encontrar las fortalezas y debilidades de la cultura, ya que con ello puede
conseguir diferentes estrategias de mejora que impulsaran la efectividad de las actividades
de la compañía (Denison et al., 2003).
Figuras 4:
Modelo Denison
Fuente: Denison et al. (2003, p. 209)

43
Algunos artículos que usaron este modelo son de los autores Naranjo-Valencia y
Calderón-Hernández (2015), donde señalan que dicho modelo es óptimo para analizar la
transformación cultural de las empresas por su capacidad de medición y aplicación en
empresas. Asimismo, esta guía usada por Denison et al. (2003), suele ser efectiva al
examinar empresas de manufactura por la practicidad de información, adaptación al
cambio, estructura interna de trabajo y gestión de la empresa.
2.2.3 Metodología y conclusiones
Todos los artículos tienen una metodología cuantitativa. Estas, en su mayoría,
fueron de alcance tipo exploratorio, correlacional y explicativo porque se estableció la
situación actualizada de las variables a tratar en un sector de interés común y se analizó la
existencia de correlaciones entre ellas. Asimismo, para realizar una medición adecuada de
las variables, utilizaron la escala de Likert. Asimismo, el factor común de las
investigaciones era que la cultura organizacional va de la mano con las acciones del
personal. Esto sucede porque en empresas que se van formando, es necesaria la
participación de los colaboradores para llegar a conseguir lo que de verdad buscan con la
empresa. De esa manera, los autores coinciden que se va formando la esencia de la
compañía y es un factor diferencial con sus competidores. Por otro lado, con la
globalización, las empresas deben adecuarse a los diferentes cambios que hay en su
entorno. Esto genera que adopten diversas medidas que no estaban en su cultura
organizacional. Por tal motivo, lo mejor es realizar cambios graduales para no afectar a los
Stakeholders internos. Por último, las empresas deben ser conscientes de que necesitan
informar los atributos de la organización a sus clientes (Capriotti, 2009) porque así podrán
captar mayor atención y mostrarse transparentes desde el inicio de la relación con sus
usuarios.
44
2.3 Investigaciones que relacionan Transformación digital y cultura organizacional
La globalización a nivel mundial fue motivo de cambio en muchos ámbitos de la
sociedad. Las empresas no son ajenas a esta situación, y es por ello por lo que muchas
tuvieron que adaptarse a las nuevas tendencias del mercado para dar una mejor solución a
sus clientes y seguir siendo competitivos en la industria.
Para que una transformación digital sea exitosa, la organización debe adoptar una
cultura de apoyo en la que las iniciativas de negocio y de TI puedan cumplirse. (Mueller &
Renken, 2017)
Algunos autores señalan que la transformación digital exitosa requiere una
“participación motivada de los empleados” (Schwertner, 2017) y que el factor humano es
más importante que la tecnología en sí. (Del Rowe, 2017). De la misma manera, García
considera a las personas como factor clave de la transformación digital. Por tanto, la cultura
organizacional presente juega un papel importante en el proceso de transformación, en
donde una organización madura que aborda un proceso de transformación digital enlaza
una alta dirección y un equipo de trabajo comprometido, sumado a un talento humano
capacitado y alineado con las políticas institucionales (García, 2018).
De acuerdo con (Radcliffe-Brown, 1952), en los procesos de transformación digital
y cambios del mercado se tiene en cuenta la cultura corporativa como un mecanismo
adaptativo regulador, en otras palabras, la organización puede ser (Radcliffe-Brown, 1952)
concebida como un sistema que vive adaptándose a su entorno y manteniendo un proceso
de intercambio con él. Por otra parte, McConnell en su estudio identificó cinco obstáculos
que impactan el cambio en la transformación digital y así mismo definió cuatro elementos
claves que pueden ser tenidos en cuenta a la hora de gestionar la cultura, así: Sentido de
propósito fuerte y compartido vs. sentido de propósito débil e inconsistente; libertad de
experimentar frente al cumplimiento absoluto de las reglas y procesos; toma de decisiones

45
distribuida versus toma de decisiones centralizada y jerárquica; abierto a la influencia del
mundo externo versus enfocado internamente y cerrado al mundo externo (McConnell,
2015, p. 2). Por otra parte, en el estudio de Harlt y Hess (2017) se evaluaron los principales
valores de la cultura organizacional que sirven de apoyo y son cruciales para la
transformación, que son: apertura al cambio, diseño de actividades centradas en el cliente,
innovación, disposición para aprender, tolerancia al fracaso, afinidad al riesgo, mentalidad
empresarial, confianza, participación, comunicación y cooperación. Kotter (2000), cuando
establece que para que la transformación se pueda llevar a cabo, hay que comunicar de
manera eficiente la visión. La mayoría de los trabajadores deben estar dispuestos a
colaborar y esto se logra si piensan en el cambio en forma positiva. Sin una comunicación
eficiente, no se puede lograr captar los sentimientos y la mente de los empleados. El autor
señala también, que la comunicación se manifiesta en palabras y acciones y son éstas
últimas las que tiene más poder.
Bharadwaj et al. (2013) detallan cuatro temas claves para tener una transformación
digital óptima en relación con la cultura organizacional de la empresa. Estos temas son (1)
alcance, (2) escala, (3) velocidad y (4) fuentes de creación y captura de valor. En ellos dan
a conocer lo que se busca obtener con la transformación digital en la empresa, el tiempo
que tomará adaptarse al cambio, como relacionarlo con la cultura organizacional y evitar
un cambio brusco y si resulta viable las estrategias a utilizar. Todo ello implica que los
colaboradores deben involucrarse para lograr de mejor manera los cambios y evitar
inconvenientes en el camino. Asimismo, Ritala et al. (2021) da a conocer que los
trabajadores (pieza fundamental de la formación cultura organizacional) está asociada
positivamente con la transformación digital porque son los que actúan de manera proactiva
probando los cambios, realizando los apuntes de error y los riesgos que puede tener la
empresa al implementar los cambios.

46
Por otro lado, Edelman et al. (2021) analizaron la transformación digital en
organizaciones por efecto de la pandemia. En su investigación encontraron que el trabajo
remoto cambia significativamente las formas de trabajo, procesos, colaboración e
interacción entre los trabajadores. Todo ello acelera a las empresas a que consigan su
transformación digital a presión y, por ende, generan grandes retos en la empresa porque
buscará empleados que se adapten rápido a los cambios, lo cual, cambiará
significativamente la cultura organizacional de la compañía. Asimismo, Edelman et al.
(2021) da a conocer que no todo son aspectos negativos al implementar este cambio, ya
que la empresa puede obtener ahorros al disminuir costos, contar con un horario de trabajo
más atractivo y ser conocido como una empresa moderna por los diversos cambios que se
implementan. Teniendo en cuenta la investigación mencionada, Roblek et al. (2021)
realizaron una investigación en empresas manufactureras. En ellas, reconocieron que la
transformación digital la consideran como una innovación disruptiva; ya que esto implica
que los trabajadores se adapten a distintos cambios y salir de su zona de confort. Además,
descubrieron que la transformación digital impacta en los métodos de desarrollo de
producto/procesos (porque genera adaptarse a nuevas tendencias y requerimientos de
clientes), nuevos conceptos de producción (nueva tecnología en la empresa), nuevos
materiales para productos (mejoras en los materiales de producción) y nuevos planes de
organización (estrategias adaptadas al contexto). En esta exploración, Roblek et al. (2021)
también detalla que las MYPES que terminan adaptándose a la transformación digital,
terminan sobreviviendo en el mercado y garantizan un factor clave de éxito frente a sus
competidores. Por último, Roblek et al. (2021) detallan que el principal problema de las
empresas al optar por la transformación digital es que no todas logran entender que el
cambio, a pesar de ser difícil en algunas situaciones, las termina beneficiando a un mediano
plazo. Es por ello por lo que recomiendan tener un plan de acción en donde impliquen la
47
participación de sus empleados y evitar que el cambio afecte a la cultura organizacional
porque es donde las empresas empiezan a tener mayores problemas.

48
CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA
En este capítulo se presenta el método seguido en la presente investigación, el
proceso de muestreo y la recolección de datos. Finalmente, se desarrolla el procesamiento
y análisis de datos donde se explican los métodos estadísticos utilizados.
3.1 Nivel de Investigación
La presente tesis tiene un alcance de investigación de tipo Explicativa
(correlacional causal). Como sostiene Hernández et al. (2014) Este tipo de alcance de
investigación busca conocer la relación o grado de asociación que existe entre dos o más
conceptos, categorías o variables en una muestra o contexto en particular en el que se
probará hipótesis correlacionales; en este caso, se buscará encontrar una relación directa y
positiva entre la transformación digital con el comportamiento de las PYME’s textiles en
Lima Metropolitana en el 2020.
3.2 Tipo de investigación
La presente investigación es clasificada de acuerdo con su proceso como
cuantitativa según lógica es deductiva, según su alcance es causal y conforme a su resultado
es básico y aplicado.
La investigación es cuantitativa debido a que buscan determinar patrones de
comportamiento y demostrar teorías mediante la recolección de datos que se validan a
través de recursos estadísticos, como el coeficiente de correlación y el análisis de regresión.
(Bortoluzzi et al., 2017; Hernández et al., 2014).
La investigación es de lógica deductiva debido que permite conectar o aplicar los
grandes principios teóricos en casos concretos (Solano, 2011).

49
La Investigación es causal debido a que este estudio tiene como objetivo conocer
la relación de causa y efecto entre variables (Zikmund, 1997). En esta investigación se
busca conocer la influencia de la transformación digital en el comportamiento
organizacional de las pequeñas y medianas empresas del sector textil en Lima
Metropolitana.
3.3 Diseño de la investigación
Esta investigación se enmarca en la perspectiva teórica positivista, el diseño es no
experimental, de horizonte de tiempo transversal y es analítico. Es positivista debido a que
busca examinar las causas que influyen en los resultados, el conocimiento que se desarrolla
se basa en la observación y medición de la realidad (Creswell, 2009). Por lo que en esta
investigación se examinó la influencia de la transformación digital en el comportamiento
organizacional de las medianas y pequeñas empresas del sector Textil en Lima
Metropolitana.
La investigación es no experimental debido a que no se manipulan deliberadamente
las variables y son observadas en su ambiente natural (Hernández et al., 2014). En otras
palabras, el investigador no tiene un control directo sobre las variables (Castillo y Yoemnis,
2009). Para esta investigación no se manipularon las variables y se tomaron los datos tal
como se presentan actualmente en la realidad de las pequeñas empresas del sector textil en
Lima Metropolitana.
El diseño es transversal debido a que se recoge la información en un solo momento,
el objetivo es describir variables y en un momento dado (Hernández et al., 2014). Para ello
los cuestionarios administrados a los gerentes, empresarios, administradores, vendedores y
confeccionistas de todas las edades se realizó en un único momento determinado del
tiempo.
50
Es analítico debido a que su finalidad es evaluar una relación causal entre dos
variables (Veiga et al., 2008); en este caso la relación causal entre la transformación digital
y el comportamiento organizacional de las medianas y pequeñas empresas del sector textil.
3.4 Población
La población está compuesta por todas las pequeñas y medianas empresas en Lima
Metropolitana, que hacen un total de 35739 pequeñas y medianas empresas (PYME’s) de
manufactura textil en Lima Metropolitana (INEI, 2018). La unidad de análisis de
investigación está conformada por todos los trabajadores de las pymes del sector textil en
Lima Metropolitana, año 2020.
3.5 Muestra
En cuanto al proceso de recolección de la muestra será un muestreo probabilístico
aleatorio simple. De acuerdo con la fórmula de poblaciones finitas, la muestra para este
estudio es de 230 como mínimo considerando el 90% de confianza y el 5% de margen de
error (e).
Los criterios de inclusión para la delimitación de la población objetivo son:
• Sexo: Masculino y Femenino
• Edad: de 20 años a más.
• Actividad: Trabajadores activos (en el año 2020) de empresas textiles.
• Rango jerárquico: practicante, asistente, analista, jefe, gerente y/o director.
• Región: Lima Metropolitana.
3.6 Instrumento
Para el presente trabajo, tendremos como instrumento las encuestas. Estas se
llevaron a cabo vía online, a través de Google Form (Ver enlace:

51
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfwQ5xz1Vd_6Ts55gZk4dLDuzrYL_Vp1k
ak89lPj81j2WNicg/viewform); los cuales se enviaron a las personas que forman parte de
nuestra muestra. De esta manera buscaremos tener la mayor información preliminar para
encontrar los datos que demuestren las hipótesis que se planteó en un inicio.
El instrumento para este estudio surge a partir de la matriz de operacionalización
de variables, en ellas se tiene en cuenta las dos variables: Transformación digital – Variable
Independiente y Cultura Organizacional – Variable Dependiente. Cada una, consta de ocho
ítems.
Cabe destacar que el presente trabajo de investigación comprende el estudio en un
sector y no el estudio de un caso o, casos independientes. Por ello, la información recabada
será analizada en conjunto, indistintamente de la empresa de donde provenga, a fin de evitar
sesgos en comparaciones y/o comprometer información confidencial.
3.6.1 Matriz de operacionalización de variables
El cuestionario utiliza el formato Likert de 5 respuestas, en un rango de 1 (nunca) a 5
(siempre). A continuación, se presentarán los ítems del instrumento de acuerdo con las
dimensiones e indicadores de la Transformación Digital y el Comportamiento
Organizacional de los trabajadores de las PYME’s del sector textil.
Tabla 2:
Variable Independiente Transformación digital
VARIABLE Independiente: Transformación digital
Dimensiones Indicadores Ítems Niveles o rangos

Tecnología Nivel de 1. Constantemente se revisa la información Nunca (1)
incorporación actualizada en línea del stock para las ventas Casi Nunca (2)
52
de tecnologías A veces (3)

digitales. Casi siempre (4)
Siempre (5)
2. Tengo la lista de las preferencias de mis Nunca (1)
clientes actualizada automáticamente en la Casi Nunca (2)
nube, que permite ofrecerles promociones A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)
Procesos Nivel de 3. La implementación de nuevas estrategias Nunca (1)
adaptación al de llegada al cliente permite incrementar las Casi Nunca (2)
cambio para el ventas A veces (3)
logro de los Casi siempre (4)
objetivos Siempre (5)
4. Los procesos nuevos de pago contribuye Nunca (1)
con la agilidad en la atención al cliente Casi nunca (2)
A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)
5. Los nuevos procesos implementados Nunca (1)
vinieron acompañados de nuevos puestos o Casi nunca (2)
áreas de trabajo A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)
Personas Niveles de 6. Recibo constante capacitación para poder Nunca (1)
aceptación del desarrollar las nuevas actividades Casi nunca (2)
cambio entre requeridas en mi puesto. A veces (3)
colaboradores Casi siempre (4)
Siempre (5)
7. Mi jefe me explica claramente los Nunca (1)
objetivos de la inserción de los nuevos Casi nunca (2)
procesos de trabajo A veces (3)
Casi siempre (4)
53
Siempre (5)
8. Cuento con las herramientas tecnológicas Nunca (1)
para llegar al logro de los objetivos que se Casi nunca (2)
me plantea. A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)
Tabla 3:
Variable Dependiente Cultura organizacional
VARIABLE Dependiente: Cultura Organizacional

Dimensiones Indicadores Ítems Niveles o rangos
Comunicación Nivel de 1. Sé cuáles son las herramientas de Nunca (1)
comunicació comunicación en mi trabajo (video Casi nunca (2)
n conferencia, correo, WhatsApp, etc.) A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)
2. Durante las reuniones virtuales, me Nunca (1)
queda claro lo que se espera de mi trabajo Casi nunca (2)
A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)
Trabajo en Adaptarse a 3. El trabajo con mis compañeros presenta Nunca (1)
equipo los cambios demoras a partir del cambio de tecnología Casi nunca (2)
en la empresa A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)
4. Me es sencillo continuar con mis Nunca (1)
actividades de equipo cuando conozco las Casi nunca (2)
nuevas herramientas de trabajo A veces (3)
Casi siempre (4)
54
Siempre (5)
Liderazgo Nivel de 5. Mi líder orienta claramente los objetivos Nunca (1)
dirigir a los que debo de llegar Casi nunca (2)
A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)
Tolerancia Nivel de 6. Procuro estar en contacto con mis Nunca (1)
relación con compañeros de trabajo Casi nunca (2)
trabajadores A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)
7. Tener reuniones virtuales seguido me Nunca (1)
ayuda a conocer más a mis compañeros de Casi nunca (2)
trabajo y saber los objetivos comunes a A veces (3)
alcanzar Casi siempre (4)
Siempre (5)
Nivel de 8. Procuro estar al tanto de las necesidades Nunca (1)
relación con de mis clientes. Casi nunca (2)
clientes A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)
3.7 Recopilación de información
Teniendo en cuenta el tipo de variables que tenemos, realizaremos una prueba no
paramétrica para evaluar el impacto de nuestro instrumento y evaluar si es el adecuado para
la investigación.
55
3.8 Análisis de la información
Los análisis de datos se desarrollan mediante el programa estadístico SPSS
(Statistical Package For Social Sciences), este es uno de los instrumentos más utilizados en
diversas investigaciones, ya que permite hacer secciones para el adecuado modelamiento
del problema y así evaluar su precisión (Bausela, 2005). Considerando objetivos
propuestos para la presente investigación, se ha dividido este análisis de datos en cinco
partes: (a) Análisis descriptivo, (b) Análisis de confiabilidad, (c) Validez del instrumento,
(d) Prueba de Normalidad, y (e) Prueba de Hipótesis. A continuación, la explicación de
cada uno:
3.8.1 Análisis descriptivo
Para Vargas (1995) el análisis descriptivo tiene como objetivo resumir o describir
de manera numérica los datos obtenidos de un instrumento, con la finalidad de facilitar la
interpretación de estos.
Por un lado, los datos que se registraron deben ser previamente ordenados y
presentados de manera inteligible, para lo cual se utilizan tablas y gráficos (Fernández et
al., 2002). Por otra parte, para García y Matos (1995) las variables cuantitativas deben
procesarse mediante medidas de tendencia central o de posición tales como la moda, la
mediana y la media, y medidas de dispersión o de variación tales como el rango, la
desviación media, la desviación estándar y la varianza. Para la presente investigación, los
análisis descriptivos se muestran mediante tablas de frecuencias relativas y absolutas,
simples y cruzadas, para las variables independientes y la dependiente.
3.8.2 Análisis de confiabilidad
Para Quero (2010), la confiabilidad, hace referencia a la consistencia de una
medida, en otras palabras, qué nivel de error de medición puede existir en un instrumento,
56
dependiendo del grado de ello, será poco o más confiable. Por otro lado, el autor afirma
que, en el caso del coeficiente de confiabilidad, se dispone del Alpha de Cronbach, que
representa una generalización de fórmulas populares, que se puede determinar mediante el
cálculo de la correlación de cada ítem con cada uno de los otros. Para esta investigación,
el análisis de confiabilidad utilizado fue el de Alpha de Cronbach. Mediante esta
herramienta se busca determinar la fiabilidad del instrumento, las variables y las
dimensiones. Quero (2010) señala que si el α de Cronbach > 0.7, quiere decir que el
instrumento, las variables o las dimensiones evaluadas son fiables.
3.8.3 Validez del instrumento
Según Ferrando y Anguiano-Carrasco (2010), el análisis factorial es un modelo
estadístico, que puede representar las relaciones entre un conjunto de variables, a fin de
que se pueda demostrar si son pertenecientes a un mismo componente. Por otro lado, para
Batista et al. (2004), el modelo de análisis factorial ha mostrado que es apto para poder
validar un nuevo cuestionario y aplicarlo en una población o cultura diferente, ya que nada
garantiza que las preguntas se puedan entender de la misma manera, sin embargo, este
modelo nos da una aproximación ya que permite mostrar si efectivamente pueden
comprenderse en un mismo componente.
El análisis factorial exploratorio es un método estadístico multivariado de
interdependencia que tiene como objetivo encontrar una estructura de factores subyacentes
a un grupo de datos, lo cual permite juntar las variables que tienen una correlación fuerte
entre sí (Pérez & Medrano, 2010). Para realizar el análisis factorial exploratorio (AFE) se
siguieron los seis pasos propuestos por Hair et al. (1999):

57
• Objetivo del análisis: es identificar una estructura de factores subyacentes a un
grupo de datos para los constructos transformación digital y comportamiento
organizacional.
• Diseño del análisis: en estas partes se considera la cantidad y el tipo de variables,
siendo en este caso 19 observaciones y variables categóricas ordinales.
• Supuestos del modelo: Se evalúa si existe suficientemente intercorrelación entre
las variables y para ello se utilizan las pruebas de esfericidad de Bartlett y Kaiser –
Meyer – Olkin (KMO) (Pérez y Medrano, 2010). Para afirmar en la primera prueba
que las variables se encuentran lo suficientemente intercorrelacionadas el nivel de
significancia debe ser a 0.05 (Hair, et al, 1999). En la segunda prueba que las
variables se encuentran lo suficientemente intercorrelacionadas debe obtener un
valor igual o mayor a 0.5 (Hair et al., 1999; Malhotra, 2008). Cabe mencionar que
se recomienda la prueba KMO frente a la prueba de esfericidad de Bartlett debido
a que este último puede presentar resultados significativos a pesar de no haber
correlaciones considerables entre las variables (Pérez y Medrano, 2010).
• Identificación de los factores y ajuste total: se escoge un método de extracción
de factores; estos pueden ser los componentes y ejes principales (Kuhn, 2006; Pérez
y Medrano, 2010). El primero muestra la mayor cantidad de varianza posible en los
datos observados y el segundo solo observa la varianza que las variables tienen en
común o covarianza (Pérez y Medrano, 2010). El método de componentes
principales es el más utilizado y fácil de interpretar cuando se analiza un conjunto
grande de variables (Merenda, 1997).
• Interpretación de los factores: luego del procedimiento anterior los resultados se
someten a un procedimiento denominado rotación, con el objetivo de eliminar las
correlaciones negativas y reducir el número de correlaciones de cada variable en

58
los diversos factores (Pérez y Medrano, 2010). Existen diversos métodos para la
rotación, pero el más utilizado es Varimax (Lloret et al., 2014). Este método se
concentra en reducir las columnas de la matriz de factores, logrando la máxima
reducción posible si solo hay ceros y unos en una columna (Hair et al., 1999).
• Calificación de la relevancia de los factores: Luego de haber utilizado el análisis
de componentes principales y haber analizado la varianza total, se debe observar
las comunalidades que son las estimaciones de las varianzas compartidas o común
entre las variables y el resultado de estas debe de ser mayor a 0.5 (Hair et al., 1999).
Dentro de este paso se encuentra la parte final del análisis factorial exploratorio que
es interpretar y designar los factores, lo cual se logra con la matriz rotada (Pérez y
Medrano, 2010).
3.8.4 Prueba de Normalidad
Anderson et al. (2009) comentan que la distribución normal se usa para describir
variables aleatorias continuas y su función de densidad define una curva en forma de
campana, cuyo punto más elevado se encuentra sobre la media y es igual a la mediana y la
moda. Por otro lado, Anderson et al. (2009) comentan que la distribución normal es
simétrica, no es sesgada y es descrita por medio de dos parámetros: (a) la media, y (b) la
desviación estándar. Por último, los autores comentan que la distribución normal tiene
diferentes aplicaciones prácticas, siendo una de ellas el análisis de resultados de
investigaciones científicas, y su objetivo es definir la probabilidad de los resultados
obtenidos de un muestreo. Para Pértegas y Pita (2001), existen distintas pruebas estadísticas
que se pueden usar para comprobar la distribución, tales como Kolmogórov-Smirnov,
Anderson-Darling, Test de Shapiro-Wilk, entre otros. Sin embargo, los autores consideran
que la prueba de Kolmogórov-Smirnov es el más extendido en la práctica, que compara la

59
función de distribución acumulada con la distribución normal, midiendo la máxima
distancia entra las curvas.
Para la prueba de normalidad de esta investigación, se realiza la Prueba de
Kolmogórov-Smirnov (K-S) el cual tiene como fin definir la normalidad de la muestra y
determinar el estudio estadístico más adecuado para la posterior prueba de hipótesis
(Gómez-Gómez et al., 2003). Los autores también indican que si el resultado del nivel de
significación es mayor a 0.05 se determina que la muestra tiene una distribución normal y
si es menor a 0.05 quiere decir que la distribución no es normal.
3.8.5 Prueba de hipótesis
Las hipótesis fueron comprobadas utilizando el modelo de regresión lineal, este
modelo estadístico que estima el efecto de una variable sobre otra (Hernández et al., 2014).
De la misma manera, Rojo (2007) comenta que la regresión lineal analiza la influencia de
una variable explicativa (X) en los valores de otra variable dependiente (Y). Según Laguna
(2014), este modelo de regresión requiere el cumplimiento de algunos supuestos, tales
como, linealidad, homogeneidad de la varianza, normalidad e independencia. Los 3
autores, concluyen que dicho modelo es usado para aquellas variables que tienen cierto
grado de relación e influencia.
3.9 Confiabilidad del instrumento
El Alpha de Cronbach es de 0.742 o 74.2% para nuestra variable independiente
(tabla 4) y de 0.748 o 74.8% para nuestra variable dependiente (tabla 6) y , lo cual indica
que el instrumento utilizado para el levantamiento de recolección de datos de ambas
variables es aceptable. Afirmamos esto porque nos basamos en la tabla de coeficientes de
Cronbach (figura 5) donde detalla que el grado de correlación entre los ítems que
conforman la encuesta en total es aceptable.

60
Tabla 4:
Alpha de Cronbach Variable Transformación Digital
Alfa de Cronbach N de elementos
,742 8
Nota: Datos obtenidos de la encuesta aplicada, procesados en SPSS. Elaboración propia
61
Tabla 5:
Estadística de total de elemento para la fiabilidad de la variable Transformación Digital
Media de la escala si Varianza de la Correlación Alfa de Cronbach

se elimina el escala si se elimina elemento-total si se elimina el
elemento el elemento corregida elemento
Constantemente se revisa la 28,79 11,731 ,548 ,692
información actualizada en línea
del stock para las ventas
Tengo la lista de las 29,26 11,205 ,467 ,715

preferencias de mis clientes
actualizada automáticamente en
la nube, que permite ofrecerles
promociones
La implementación de nuevas 28,37 13,579 ,384 ,726
estrategias de llegada al cliente
permite
Los procesos nuevos de pago 28,21 16,398 -,162 ,811
contribuyen con la agilidad en la
atención al cliente
Los nuevos procesos 28,68 12,450 ,610 ,688
implementados vinieron
acompañados de nuevos puestos
o áreas de trabajo
Recibo constante capacitación 28,68 12,006 ,623 ,681
para poder desarrollar las
nuevas actividades requeridas
en mi puesto
Mi jefe me explica claramente 28,74 11,760 ,515 ,699

los objetivos de la inserción de
los nuevos procesos de trabajo
Cuento con las herramientas 28,42 12,368 ,670 ,681

tecnológicas para llegar al logro
de los objetivos que se me
plantea
62
Tabla 6:
Alpha de Cronbach Variable Cultura Organizacional
Alfa de Cronbach N de elementos
,748 8
Nota: Datos obtenidos de la encuesta aplicada, procesados en SPSS. Elaboración propia

63
Tabla 7:
Estadística de total de elemento para la fiabilidad de la variable Cultura Organizacional
Media de la Varianza de la Correlación Alfa de

escala si se escala si se elemento-total Cronbach si se
elimina el elimina el corregida elimina el
elemento elemento elemento
Sé cuáles son las 25,05 31,830 ,255 ,757
herramientas de
comunicación en mi trabajo
(video conferencia, correo,
WhatsApp, etc.)
Durante las reuniones 22,21 25,620 ,513 ,710
virtuales, me queda claro lo
que se espera de mi trabajo
El trabajo con mis 22,68 24,228 ,639 ,686
compañeros presenta
demoras a partir del cambio
de tecnología en la empresa
Me es sencillo continuar con 23,16 22,029 ,541 ,704
mis actividades de equipo
cuando conozco las nuevas
herramientas de trabajo
Mi líder orienta claramente 23,37 21,801 ,640 ,677
los objetivos a los que debo
de llegar
Procuro estar en contacto 22,53 22,374 ,628 ,681
con mis compañeros de
trabajo
Tener reuniones virtuales 21,58 28,924 ,259 ,751
seguido me ayuda a conocer
más a mis compañeros de
trabajo y saber los objetivos
comunes a alcanzar
Procuro estar al tanto de las 22,16 29,696 ,128 ,775
necesidades de mis clientes.
64
CAPÍTULO 4: RESULTADOS
El análisis de los datos se desarrolló a través del programa estadístico SPSS
(Statistical Package For Social Sciences) porque nos facilitaba el trato de los datos que
obtuvimos de las encuestas. Asimismo, el programa permite realizar secciones para el
adecuado modelamiento del problema y así evaluar su precisión (Bausela, 2005).
La hipótesis general planteada en la presente investigación sostiene que, la
Transformación Digital tiene una influencia significativa con el Comportamiento
Organizacional de los trabajadores en las empresas textiles en Lima Metropolitana, 2019.
De acuerdo con el resultado de la prueba no paramétrica Alpha de Cronbach de la variable
independiente (Transformación Digital) es 74.2%. En cuanto a la variable dependiente
(Cultura Organizacional) el resultado es de 74.8%. Con relación a estos datos que nos
otorga el Alpha de Cronbach, se aseguró que el instrumento a utilizar para nuestra
investigación reúne todos los requisitos para ponerlo en marcha y obtener los resultados de
la investigación de manera óptima.
4.1 Análisis descriptivo:
En la Tabla 8 se muestra la cantidad de colaboradores encuestados del sector textil
de Lima Metropolitana. Del 100% de los encuestados, se puede observar que el 53.90%
son mujeres y el 46.10% son hombres.
Tabla 8:
Distribución porcentual de encuestados según género
Frecuencia Porcentaje % acumulado
Válidos Hombre 106 46,1 46,1

Mujer 124 53,9 100,0
Total 230 100,0
Fuente: SPSS
65
Asimismo, como podemos observar en la Tabla 9, el 53% del total de encuestados
son vendedores, el 23.50% son confeccionadores, el 15.70% son asistentes y el 7.80% son
los Gerentes de las empresas.
Tabla 9:
Distribución porcentual de los encuestados según puesto de trabajo

Válidos Gerente 18 7,8 7,8
Confeccionador 54 23,5 31,3
Vendedor 122 53,0 84,3
Asistente 36 15,7 100,0
Total 230 100,0
Fuente: SPSS
Por otro lado, con respecto a la distribución de las dimensiones de la
Transformación Digital y Cultura Organizacional, podemos concluir que la Tecnología y
Comunicación son los que han tenido la media más alta con 4,76 y 4,77 respectivamente.
En otras palabras, estos ítems son los que tienen una mayor influencia entre las respuestas
dadas por las personas que respondieron a la encuesta.
Tabla 10:
Distribución de las variables según su media y desviación estándar
Media Desv. típ.

Tecnología 4,76 ,440
Procesos 4,46 ,508
Personas 4,19 ,462
Comunicación 4,77 ,429
Trabajo en equipo 4,68 ,495
Liderazgo 4,67 ,479
Tolerancia 4,66 ,484
Fuente: SPSS
66
4.1.1 Dimensión tecnología
Según la tabla 11, se puede analizar que la dimensión Tecnología de la Variable
independiente Transformación Digital, tuvo mayor impacto con un 76.1% la respuesta
“siempre”. Por tal motivo, para los encuestados, la tecnología es de suma importancia para
lograr adecuados cambios al momento de realizar una Transformación digital dentro de la
empresa.
Tabla 11:
Distribución porcentual de la variable Tecnología según respuestas

Válidos Normal 1 ,4 ,4
Casi siempre 54 23,5 23,9
Siempre 175 76,1 100,0
Total 230 100,0
Fuente: SPSS
4.1.2 Dimensión procesos
Con respecto a la dimensión procesos, según la tabla 12, podemos analizar que el
53.5% de la muestra con la opción “casi siempre” considera que los procesos son relevantes
para la dimensión Procesos de la variable Transformación Digital. Esto refleja que los
encuestados tienen en mente que los Procesos tienen un rol casi importante al momento de
generar algún cambio tecnológico dentro de la compañía.
Tabla 12:
Distribución porcentual de la variable Procesos según respuestas

Siempre 106 46,1 100,0
Total 230 100,0
Fuente: SPSS
67
4.1.3 Dimensión personas
En la tabla 13, para la dimensión “Personas”, los resultados fueron favorables en
un 75.2% considerando como opción “casi siempre” en relación con la Transformación
Digital. Esta situación implica, para los encuestados, que las Personas cumplen un rol
importante al momento de realizar una Transformación Digital dentro de la empresa.
Tabla 13:
Distribución porcentual de la variable Personas según respuestas

Válidos Normal 7 3,0 3,0
Siempre 50 21,7 100,0
Total 230 100,0
Fuente: SPSS
4.1.4 Dimensión comunicación (Cultura Organizacional)
En la tabla 14, para la dimensión “Comunicación” los resultados fueron favorables
en un 77,8% considerando como opción “siempre” en relación con la importancia de este
en la Cultura Organizacional. Por tal motivo, los encuestados manifiestan que la
comunicación entre el personal de trabajo y las diferentes áreas debe ser óptima para evitar
problemas al realizar actividades y obtener mejores resultados en la empresa.
Tabla 14:
Distribución porcentual de la variable Comunicación según respuestas

Siempre 179 77,8 100,0
Total 230 100,0
Fuente: SPSS
68
4.1.5 Dimensión trabajo en equipo (Cultura Organizacional)
En la tabla 15, para la dimensión “Trabajo en Equipo” los resultados fueron
favorables en un 69.1% considerando la muestra como opción “siempre” con relación a la
Cultura Organizacional. Asimismo, resulta relevante para los encuestados tener un Trabajo
en Equipo adecuado para sobrellevarse entre compañeros y poder cumplir los diferentes
objetivos de la compañía.
Tabla 15:
Distribución porcentual de la variable Trabajo en equipo según respuestas

Válidos Normal 3 1,3 1,3
Siempre 159 69,1 100,0
Total 230 100,0
Fuente: SPSS
4.1.6 Dimensión liderazgo (Cultura Organizacional)
Para la dimensión “Liderazgo” los resultados fueron favorables en un 67,8% con la
opción “siempre” en relación con la Cultura Organizacional. Por tal motivo, se considera
que, para las personas encuestadas, el Liderazgo de los encargados de las áreas de trabajo
es fundamental para tener una Cultura Organizacional óptima y un buen ambiente laboral.
Tabla 16:
Distribución porcentual de la variable Liderazgo según respuestas

Siempre 156 67,8 100,0
Total 230 100,0
Fuente: SPSS
69
4.1.7 Dimensión tolerancia (Cultura Organizacional)
En la tabla 17, para la dimensión “Tolerancia” los resultados fueron favorables en
un 66,5% considerando como opción “siempre” en relación con la Cultura Organizacional.
Esto demuestra que se considera que la tolerancia es relevante para el éxito de una Cultura
Organizacional bien estructurada en las pequeñas y medianas empresas del sector escogido
(Textil).
Tabla 17:
Distribución porcentual de la variable Tolerancia según respuestas

Siempre 153 66,5 100,0
Total 230 100,0
Fuente: SPSS
4.2 Prueba de normalidad
Tabla 18:
Prueba de normalidad
Kolmogórov-Smirnov
Estadístico gl Sig.
Transformación digital ,370 230 ,000
Cultura Organizacional ,390 230 ,000
Fuente: SPSS
En cuanto a la prueba de normalidad, utilizamos la prueba Kolmogórov-Smirnov
(K-S) debido a la cantidad de datos obtenidos (230 encuestas realizadas). Por tal motivo,
como podemos observar en la Tabla 18, las variables en cuestión tienen una significancia
asintótica menor a 0.05, esto da a conocer que la muestra en todos los casos no presenta
una distribución normal, por lo que el coeficiente utilizado en este estudio es la Rho de
Spearman.
70
4.3 Prueba de hipótesis
Este análisis presenta la siguiente hipótesis general:
H0: La transformación digital no tiene una influencia positiva en la cultura
organizacional en las PYMES del sector textil, año 2020.
H1: La transformación tiene una influencia positiva en la cultura organizacional en
las PYMES del sector textil, año 2020.
De acuerdo con la Tabla 19, el sig. (bilateral) al ser superior al 5%, la probabilidad
de cometer un error de Tipo I al rechazar la hipótesis nula se ve considerablemente
compensado con un nivel de confianza superior al 95%. En conclusión, para la presente
hipótesis general, se opta por aceptar la hipótesis nula y rechazar la hipótesis alternativa.
De esta forma, confirmamos con el análisis de correlación aplicada que, las variables de
trabajo en base a Rho de Spearman, como observamos en la Tabla 19 y 20, encontramos
que hay una correlación de -0.085. Esto quiere decir que existe una correlación inversa
muy baja y se puede inferir que la Transformación Digital no influye significativamente en
la Cultura Organizacional de las pequeñas y medianas empresas textiles.
Tabla 19:
Rho de Spearman General
Transformación Cultura
digital Organizacional
Rho de Transformación digital Coeficiente de correlación 1,000 -,085
Spearman Sig. (bilateral) . ,200
N 230 230
Cultura Organizacional Coeficiente de correlación -,085 1,000
Sig. (bilateral) ,200 .
N 230 230
Fuente: SPSS
71
Tabla 20:
Regresión lineal de la hipótesis general
Resumen del modelo

Modelo R R cuadrado R cuadrado- Error típ. de la
corregida estimación
1 ,085a ,007 ,003 ,491
a. Variables predictoras: (Constante), Transformación digital
Fuente: SPSS
Figuras 5:
Gráfica de dispersión de puntos de la hipótesis general
Fuente: SPSS
72
4.3.1 Prueba de hipótesis específica 1
De acuerdo con la hipótesis especifica 1 planteada en la presente investigación, se
define:
H0: La implementación de la tecnología no influye positivamente con la cultura
organizacional de las PYMES del sector textil en Lima Metropolitana, año 2020.
H1: La implementación de la tecnología influye positivamente con la cultura
organizacional de las PYMES del sector textil en Lima Metropolitana, año 2020.
En cuanto al análisis de nuestra variable dependiente con las dimensiones de la
variable independiente, debido que el sig. (bilateral) es inferior al 5% (ver Tabla 20), la
probabilidad de cometer un error de Tipo I al rechazar la hipótesis nula se ve
considerablemente compensado con un nivel de confianza superior al 95%. En conclusión,
para la presente hipótesis específica 1, se opta por rechazar parcialmente la hipótesis nula
y aceptar la hipótesis alternativa.
Tabla 21:
Rho de Spearman H1
Cultura Tecnología
Organizacional
Rho de Spearman Cultura Organizacional Coeficiente de correlación 1,000 ,143*
Sig. (bilateral) . ,031
N 230 230
Tecnología Coeficiente de correlación ,143* 1,000
N 230 230
*. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
Fuente: SPSS
73
Tabla 22:
Regresión lineal de la hipótesis específica 1
Resumen del modelo

1 ,148a ,022 ,018 ,487
a. Variables predictoras: (Constante), Tecnología
Fuente: SPSS
Figuras 6:
Gráfica de dispersión de puntos de la hipótesis específica 1
Fuente: SPSS
74
define:
H0: La implementación de los procesos no influye significativamente en la cultura
organizacional de las PYMES del sector textil en Lima Metropolitana, año 2020
H1: La implementación de los procesos influye significativamente en la cultura
organizacional de las PYMES del sector textil en Lima Metropolitana, año 2020
De acuerdo con la Tabla 21, debido a que el sig. (bilateral) es superior al 5%, la
para la presente hipótesis específica 2, se opta por aceptar la hipótesis alterna y rechazar la
hipótesis nula.
Tabla 23:
Rho de Spearman H2
Cultura Procesos
Organizacional
Rho de Spearman Cultura Organizacional Coeficiente de correlación 1,000 ,082
N 230 230
Procesos Coeficiente de correlación ,082 1,000
N 230 230
Fuente: SPSS
75
Tabla 24:
Resumen del modelo

1 ,078a ,006 ,002 ,491
a. Variables predictoras: (Constante), Procesos
Fuente: SPSS
Figuras 7:
Fuente: SPSS
76
define:
H0: La dimensión personas de la transformación digital no influyen
significativamente en la cultura organizacional de las PYMES del sector textil en Lima
H1: La dimensión personas de la transformación digital influyen significativamente
en la cultura organizacional de las PYMES del sector textil en Lima Metropolitana, año
2020.
En cuanto al análisis de nuestra variable dependiente con las dimensiones de la
variable independiente, debido que el sig. (bilateral) es inferior al 5% (ver Tabla 22), la
para la presente hipótesis específica 3, se opta por rechazar la hipótesis nula y aceptar la
hipótesis alternativa. Asimismo, al evaluar el coeficiente de correlación (ver tabla 22), nos
percatamos que tiene un resultado de -0.215; lo cual representa una correlación negativa
baja. Por tal motivo, podemos afirmar que, de las empresas evaluadas en este estudio, que
la dimensión Personas de la transformación digital no influye en la Cultura Organizacional
al momento de realizar la implementación de la Transformación Digital.

77
Tabla 25:
Rho de Spearman H3
Cultura Personas
Organizacional
Rho de Spearman Cultura Organizacional Coeficiente de correlación 1,000 -,215**
N 230 230
Personas Coeficiente de correlación -,215** 1,000
N 230 230
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: SPSS
Tabla 26:
Resumen del modelo

1 ,204a ,042 ,037 ,483
a. Variables predictoras: (Constante), Personas
Fuente: SPSS
Figuras 8:
Fuente: SPSS
78
4.4 Resumen
La hipótesis general planteada en la presente investigación, indica que, la
transformación digital no influye significativamente en la cultura organizacional de las
PYMES del sector textil en Lima Metropolitana en el año 2020, año que se vivió una
pandemia de nivel mundial COVID-19. De acuerdo con los resultados se rechaza
parcialmente la hipótesis alterna. Afirmando que la Transformación Digital no influye en
la Cultura Organizacional de las pequeñas y medianas empresas textiles que participaron
del estudio. Esto cobra sentido por la naturaleza de la población analizada, a la cual el
contexto obligo a acercarse a lo básico de transformación digita, la digitalización para
poder sobrevivir, las pymes no tienen el poder de las grandes empresas. Bajo esta
perspectiva, dicho resultado se apoya de los autores de que consideran que las estrategias
de innovación como la Transformación Digital a nivel de pequeña y mediana empresas
tienen poca acogida e implementación en países emergentes (Chadee y Roxas, 2013).
Asimismo, Chang at al., (2012) considera que diversas variables ayudan a
comprender las estrategias de innovación a nivel de empresa. Específicamente, el modelo
contribuye a comprender cómo diferentes factores afectan de manera simultánea, directa o
indirecta, el proceso de innovación de las empresas (Chadee y Roxas, 2013; yen, 2013;
Becheikh et al., 2006). Para estos autores, la Transformación Digital tiene un alto grado de
participación no solo en lo organizacional sino en factores externos de las empresas de cada
sector económico y país de las economías emergentes. Específicamente, en los países
analizados los factores relevantes para el proceso de innovación incluyen los recursos
disponibles para la innovación, la cooperación entre empresas y las fuentes de innovación.
Por un lado, los autores mencionados en los antecedentes del trabajo señalan que sí
existe una relación alta - fuerte en ambas variables. Sin embargo, estos estudios fueron
79
analizados en otro momento, lugar y población. Este estudio se basó en analizar pequeñas
y medianas empresas textiles peruanas de la ciudad de Lima Metropolitana y durante el
tiempo de pandemia (COVID-19).
Asimismo, Ketelhöhn y Ogliastri (2013) en su estudio sobre la innovación como
Transformación digital y emprendimiento en América Latina, consideran que existe un
bajo porcentaje de relación en las variables de estudio en la región de América Latina
debido a falta de información e inversión. Estos autores afirman que el estudio de la
innovación como la Transformación Digital se inició tarde en América Latina, y que la
mayoría de los artículos se centran en la innovación de marketing más que en las
actividades de innovación. Por ello, esto se refleja parcialmente en las estadísticas, que
indican que el peso económico de la actividad innovadora en la región es
desproporcionadamente bajo (Bas et al., 2008; Bas y Kunc, 2009; Olavarrieta y Villena,
2014).
Según los resultados del Global Innovation Index 2015 (Soumitra y Sacha 2015),
Chile puntúa alto en calidad regulatoria y exhibe un efecto positivo para los factores
institucionales a través de programas públicos que apoyan la innovación - tecnología. Por
el contrario, Perú obtuvo puntuaciones bajas para el mismo aspecto y se demostró que sus
barreras institucionales tienen efectos negativos sobre los tipos de innovación. En base a
esto, se puede concluir que aún existe escases de recursos para una exitosa implementación
de Tecnología y Desarrollo, por ende, la Transformación Digital, tiene un bajo porcentaje
de participación con relación a otros factores.
En el caso de Perú, la transformación digital tiene un efecto negativo en la cultura
organizacional porque la literatura sugiere que la calidad es baja como resultado de los
siguientes factores: Bajos niveles de compromiso político y recursos públicos, falta de

80
eficiencia estructuras y mecanismos, inercia institucional, deficiente sistema de
seguimiento e inversión privada (OCDE, 2011). Asimismo, según datos del IEES 2021, en
las MYPE´s concentran el 80% de los puestos de trabajo del sector y tienen una
informalidad del 88.7%
Con respecto a las PYMES, según Derbyshire (2014) las pequeñas empresas
prefieren desarrollar innovaciones no tecnológicas, en entornos con débil apoyo
institucional y falta de recursos y habilidades para desarrollar innovaciones que puedan
impactar el mercado. Además, estas empresas enfrentan mayores restricciones financieras,
por lo que debido a la falta de recursos se enfocan en satisfacer las necesidades tangibles
de los consumidores mientras compensan la falta de recursos a través de la cooperación.
Este autor considera que las empresas que se dedican principalmente a la innovación
tecnológica son aquellas en entornos con buen apoyo institucional, que tienden a buscar
patentes, son grandes y cuentan con personal capacitado en innovaciones de I + D.
Con respecto al COVID19, se ha proyectado que el impacto que puede tener en las
economías emergentes de todo el mundo para el año 2021 variará ampliamente
(Derbyshire, 2014). Si bien la mayoría de las economías emergentes tuvieron la
oportunidad de aprender de las experiencias de los países afectados en la primera y segunda
ola para prepararse, la mayoría de ellas carecen del aspecto clave de sistemas de salud bien
equipados para enfrentar de manera eficiente una pandemia de esta escala. Las
consecuencias económicas del impacto del COVID-19 continúan y son cada vez más
difíciles de predecir, pero hay indicios claros de que el impacto será mucho peor en las
economías en desarrollo. En base a que el presente trabajo se desarrolló en plena pandemia,
se puede considerar la influencia en ambas variables de estudio.

81
El resumen de los resultados de nuestro estudio nos permite contribuir a explicar
cómo la transformación digital, siendo una variable tan resaltante e importante en la
literatura explicada, adopta una postura de rechazo en la cultura organización en el sector
estudiado. Sin embargo, su estudio como tal ayudará a una determinada estrategia de
innovación. Como menciona Salerno (2015), se debe tener en cuenta también las variables
externas y otras internas de la empresa distinta de la cultura organizacional en las
economías emergentes, ya que las empresas tienen diferentes procesos, cada uno
necesitando recursos específicos (Salerno et al., 2015). Este menciona que las pequeñas
empresas prefieren desarrollar innovaciones no tecnológicas, en entornos con débil apoyo
institucional y falta de recursos y habilidades para desarrollar innovaciones que puedan
impactar el mercado. Además, considera que estas empresas enfrentan mayores
restricciones financieras, por lo que debido a la falta de recursos se enfocan en satisfacer
las necesidades tangibles de los consumidores mientras compensan la falta de recursos a
través de la cooperación. Por ello, se considera importante que la presente investigación no
solo analizada como un estudio académico sino como parte de un apoyo estratégico de
posibles soluciones para las PYMES del sector textil en Lima Metropolitana a corto plazo.
82
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES:
La presente tesis estableció como objetivo general determinar la influencia de la
transformación digital en la cultura organizacional de las PYME’s del sector textil en Lima
Metropolitana en el 2020, año que empezó la pandemia por COVID19. En este sentido, los
resultados obtenidos a través de la prueba no paramétrica de Rho de Spearman y con una
significancia de 0.2 o 20%, se aceptó parcialmente la hipótesis nula planteada. Así se puede
afirmar que la Transformación Digital no influye en la Cultura Organizacional de las
pequeñas y medianas empresas textiles que participaron del estudio; ya que los cambios en
“X” no producen cambios en “Y”. De acuerdo con múltiples estudios no se descarta que la
relación esperada pueda darse en otros sectores ya que la afirmación antes mencionada,
solo ocurre en las empresas evaluadas en el presente trabajo de investigación.
Como objetivo específico 1 se tuvo Determinar la influencia de la implementación
de la tecnología en la cultura organizacional de las PYMES del sector textil en Lima
Metropolitana, año 2020. De acuerdo con los resultados se obtuvo una Rho de Spearman
de 0.143 una correlación positiva muy baja entre la implementación de la Tecnología y la
Cultura Organizacional. Por tal motivo, podemos afirmar que la implementación de la
Tecnología no repercute de forma considerable en los cambios que se pueden dar en la
Cultura Organizacional de las pequeñas y medianas empresas que participaron del estudio.
Como objetivo específico 2 se tuvo Determinar la influencia de la implementación
de los procesos en la cultura organizacional de las PYMES del sector textil en Lima
Metropolitana, año 2020. Se encontró que la influencia de los procesos en la cultura es muy
baja solo de 2% y un nivel de relación baja de 0.82 de ambas variables. En consecuencia,
se puede afirmar que los Procesos que involucran a las pequeñas y microempresas para
83
poder obtener un Transformación Tecnológica adecuada, no produce cambios notorios en
la Cultura de las empresas.
Como objetivo específico 3 se tuvo determinar la influencia de la dimensión
personas de la transformación digital en la cultura organizacional de las PYMES del sector
textil en Lima Metropolitana, año 2020. De acuerdo con los resultados se opta por rechazar
la hipótesis alterna y aceptar la hipótesis nula. Asimismo, al evaluar el coeficiente de
correlación (ver tabla 22), nos percatamos que tiene un resultado de -0.215; lo cual
representa una correlación inversa de magnitud baja. Por tal motivo, podemos afirmar que,
de las empresas evaluadas en este estudio, que la dimensión de la transformación, Personas,
no influye en la Cultura Organizacional al momento de realizar la implementación de la
Transformación Digital.
5.2 RECOMENDACIONES:
De acuerdo con los hallazgos obtenidos en la investigación, se sugiere a los futuros
investigadores que profundicen en estudios de otras dimensiones en la Transformación
Digital y su influencia con la cultura organizacional en las PYME’s de otros sectores para
validar la teoría de relación fuerte-directa o inversa entre ambas variables, con el fin de
determinar y poder comparar si el grado de correlación es mayor a la inferida en la presente
investigación, para que las organizaciones puedan aplicar la que mejor resultados brinde.
Sin embargo, es importante recalcar que podrían existir otros factores que influyan en la
transformación digital, por lo que también se recomienda que sean evaluadas. Asimismo,
tener en cuenta el contexto en el cual se analiza porque como hemos evaluado en la presente
investigación, no resulta como la mayoría de los autores detallan y la relación resultó ser
débil. Por tal motivo, deben realizar el estudio de las variables en un contexto de pandemia
o similar a esta.
84
Por otro lado, en relación con la PYME´s, se recomienda que los jefes y directivos
de las áreas sean capacitados en transformación digital para que puedan implementar
estrategias de transformación digital integral. Pues como se ha visto en la investigación, el
desarrollo e inserción de la tecnología determina muchas veces la permanencia de las
empresas en el mercado. Esta preparación de los que dirigen la empresa permitirá
establecer planes de acción a largo plazo y no tanto de reacción para prevenir que tengan
algunos cambios bruscos en ciertas áreas de la empresa.
Se recomienda que, los empleados formen parte de los procesos de transformación
digital, capacitándolos antes de iniciar un proceso de esa naturaleza y son los directivos los
que deben de liderar estos procesos, así dentro de la pequeñas y medianas empresas se
evitará la confusión que existe sobre que, al implementar las redes sociales o página web
ya están gestionando la transformación digital dentro de la compañía. Al prepararlos para
el proceso de transformación ellos tendrán claro que es implementación abordará a todas
las áreas y en principio las áreas más comprometidas con el negocio como por ejemplo el
de ventas porque los ayudará a gestionar mejor el contacto con las personas interesadas por
el producto que ellos ofrecen. Asimismo, ellos pueden tener mayor control de su inventario
al tener un dashboard que manejen dentro de su página web o algún ERP para la empresa,
conocer el motivo por el cual los clientes dejan el carrito de compras y no terminan la
compra, conocer el tiempo que toman en cierta parte de la página web y conocer las
tendencias de sus clientes a través del software que implemente la compañía.
Se recomienda, en las pequeñas y medianas empresas que adicional al punto de
implementar algún ERP o web que ayude con la gestión de data de las actividades de los
clientes y actividades internas, utilicen plataformas gratuitas (con limitaciones) y de paga
(bajo precio) que ayudan a los procesos de gestión.

85
Por último, la literatura analizada en la presente investigación refleja la diferencia
que hay en nuestro país en comparación con los países europeos o Estados Unidos. Esta
disparidad se hace más notoria cuando se analiza la transformación digital en las pequeñas
y medianas empresas. Como refleja la información del IEES 2021, el sector textil y
confecciones es la tercera actividad con mayor contribución en el PBI manufacturero con
6.4% de participación en el 2019. Por tal motivo, implementar los cambios tecnológicos
dentro de la industria va a generar que saquemos mayor provecho de las oportunidades que
tenemos en el mercado nacional e internacional; puesto que, según datos de Euromonitor,
la industria textil a nivel mundial se va a recuperar en 10.8% el 2021, 4.1% el 2022, 2.4%
el 2023 y 1.9% el 2024. Todo ello conllevará a que las PYME´s en el Perú puedan generar
proyecciones en base a datos estadísticos y generar contacto con distintos países para
conseguir mayor crecimiento en ventas y a nivel empresarial, por lo que se recomienda que
las pequeñas y medianas empresas, comiencen a valorar la transformación digital como
parte de su cultura y evitar las barreras que puedan surgir por desconocimiento.
86
REFERENCIAS
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105
ANEXOS
7.1. Matriz de consistencia:
Tabla 27:
Matriz de consistencia
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES DE
GENERAL GENERAL GENERAL INVESTIGACIÓN
1. ¿Cómo influye la 1. Determinar la 1. Existe una X: Transformación
transformación digital influencia de la influencia Digital
en la cultura transformación digital significativa de la

Elementos:
organizacional de las en la cultura transformación digital
. Tecnología
PYMES del sector organizacional de las en la cultura
textil en Lima PYMES del sector organizacional de las . Procesos
Metropolitana, año textil en Lima PYMES del sector

. Personas (cliente)
2020? Metropolitana, año textil en Lima
2020. Metropolitana, año Y: Cultura
2020. organizacional de
las PYMES del
sector textil
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS
ESPECÍFICOS ESPECÍFICOS ESPECÍFICAS
1. ¿De qué manera 1. Determinar la 1. La implementación
influye la influencia de la de la tecnología
implementación de la implementación de la influye positivamente

106
tecnología en la tecnología en la con la cultura
cultura organizacional cultura organizacional organizacional de las
de las PYMES del de las PYMES del PYMES del sector
sector textil en Lima sector textil en Lima textil en Lima
Metropolitana, año Metropolitana, año Metropolitana, año
2020? 2020. 2020.
2. ¿De qué manera 2. Determinar la 2. La implementación
influyen la influencia de la de los procesos influye
implementación de implementación de los significativamente en
los procesos en la procesos en la cultura la cultura
cultura organizacional organizacional de las organizacional de las
de las PYMES del PYMES del sector PYMES del sector
sector textil en Lima textil en Lima textil en Lima
2020? 2020. 2020.
3. ¿De qué manera 3. Determinar la 3. La dimensión
influyen La influencia de la personas de la
dimensión personas dimensión personas de transformación digital
de la transformación la transformación influyen
digital en la cultura digital en la cultura significativamente en
organizacional de las organizacional de las la cultura
PYMES del sector PYMES del sector organizacional de las
textil en Lima textil en Lima PYMES del sector
textil en Lima
107
2020? 2020. 2020.
Fuente: Elaboración propia
7.2.Lista de referencias verificadas por cuartiles

Tabla 28:
Lista de referencias verificadas por cuartiles
Referencias Cuartil
N°
Antecedentes
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113
7.3 Coeficiente de Cronbach
Figuras 9:
Tabla de coeficiente de Cronbach

114
7.4 Coeficiente de correlación de Spearman
Figuras 10:
Interpretación del coeficiente de correlación de Spearman

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La influencia de la transformación digital

en la cultura organizacional de las PYMES

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Cedano López, Stefany Carmen; Jaimes Saldaña, Erick Alonso

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 28/03/2023 04:43:27

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/659837

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y MARKETING

PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

La influencia de la transformación digital en la cultura organizacional de las

PYMES textiles en Lima Metropolitana, 2020

Para optar el título profesional de Licenciado en Administración

Cedano López, Stefany Carmen (0000 0002 9961 9684)

Jaimes Saldaña, Erick Alonso (0000 0003 4500 442X)

Bartra Rivero, Karina Raquel (000-0002-9686-2347)

Lima, 27 noviembre 2021

El presente trabajo de investigación se lo dedicamos a nuestras familias por su esfuerzo,

comprensión, amor y apoyo incondicional. Asimismo, a nuestros amigos que nos

brindaron predisposición e información valiosa para cumplir con nuestros objetivos.

inteligencia, apoyo y paciencia para sacar lo mejor de nosotros como personas y

profesionales, y lograr una tesis que va acorde a nuestras expectativas. Gracias.

El presente trabajo de investigación tiene como propósito determinar si la

Palabras clave: Transformación digital, Cultura Organizacional, estrategias, PYMES.

The influence of digital transformation on the organizational culture of textile SMEs

during COVID-19 in Metropolitan Lima, 2020

Keywords: Digital transformation, Organizational Culture, strategies, SMEs.

ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................................... 8

ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................................... 9

CAPÍTULO 1: MARCO TÉORICO ............................................................................. 13

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ...................................... 13

CAPÍTULO 2: REVISIÓN DE LA LITERATURA .................................................... 35

2.1 VARIABLE INDEPENDIENTE: TRANSFORMACIÓN DIGITAL ............................. 37

CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA ................................................................................. 48

3.1 NIVEL DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 48

CAPÍTULO 4: RESULTADOS ..................................................................................... 64

4.1 ANÁLISIS DESCRIPTIVO: ................................................................................... 64

4.1.5 Dimensión trabajo en equipo (Cultura Organizacional) ......................... 68

CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................. 82

5.1 CONCLUSIONES: ......................................................................................... 82

ANEXOS ........................................................................................................................ 105

7.1. MATRIZ DE CONSISTENCIA:............................................................................ 105

En la actualidad, tenemos grandes cambios a nivel mundial. En grandes casos

vemos mejoras tecnológicas, actualizaciones en las comunicaciones para cortar barreras y

actualizando conforme pasa el tiempo y los nuevos requerimientos que se presenta al

conseguir los diferentes objetivos que se plantean.

productivas y competitivas en el mercado. Según Porter (1996), la mayoría se basa en

seleccionar el personal de trabajo óptimo para lo que se busca generar en la empresa.

dar lo mejor de ellos y mantener actualizados a los colaboradores de la empresa. Además,

manera rápida y eficiente a los cambios que se presentan actualmente.

Teniendo en cuenta el contexto por el cual atravesamos, la pandemia por el COVID-

compañías reformulen su manera de operar y generar cambios para poder seguir

subsistiendo ante la adversidad. Ante esta situación, la mayoría implementó cambios

de comunicación digital. Asimismo, debido al contexto que atravesamos, tenemos en

de los autores que presenta este estudio.

se ve un gran avance en especial al tener el conocimiento de la cantidad de trabajo que

brinda el emporio de Gamarra para nuestra capital.