Lic. Franz S.

Rodríguez Ortiz

CARRERA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS

MATERIA: ELC 489 ORGANIZACION Y METODOS
TEMA N? 2
DISEÑO ORGANIZACIONAL
CONTENIDO
Introducción
ALNS

¿Qué es o y m?
Conceptos básicos.
Estudios de métodos de trabajo
Sistemas y procedimiento
ADA

Diseño de manuales
Tipos de flujogramas
Diseño de formas

INTRODUCION
Este curso trata de exponer algunas ideas sobre las condiciones que debe reunir el
Analista de Organización y Métodos, las áreas donde normalmente se desenvuelve,
sus actividades y el método de trabajo más aconsejable para el desempeño de sus
funciones.
Aunque el Analista de Organización y Métodos desempeña una actividad
eminentemente intelectual, si se toma en cuenta que los trabajos que debe realizar
tienen características muy semejantes, pudiera pensarse en que es razonable que
muchos de los aspectos de su gestión puedan estar sometidos a un patrón único,
No obstante será la propia formación del Analista, sus observaciones y las
conclusiones que vaya sacando de su experiencia en el trabajo, lo que determine
que es lo más importante para obtener resultados satisfactorios en los trabajos que
realice.
El crecimiento de las instituciones, el grado creciente de sus Operaciones y las
complejidades que a menudo se presentan, han hecho nacer la necesidad de
especialistas en distintas áreas del mundo moderno, una de las cuales es
Organización y Métodos.
Es así como la operación de diferentes problemas originados por distintas causas,
hacen necesario los estudios de Organización y Métodos. No se puede pensar que
haya un conjunto de soluciones únicas para afrontar todos los problemas, no puede
haber una panacea específica que pueda ser utilizada en la solución de problemas
tan diversas como reestructurar un departamento, mejorar los sistemas
administrativos de una gran empresa, o cambiar los procedimientos para recaudar
los ingresos. Cada una de éstas áreas necesita de la realización de un trabajo
distinto y, por fuerza, las conclusiones y recomendaciones a las cuales haya de
llegarse tendrán que ser también diferentes.
¿Qué es Organización y Métodos ?
Definición:
Organización y Métodos (OYM) es el término empleado para referirse a la función
que persigue la óptima eficiencia en las operaciones de la empresa, mediante la
aplicación del método científico, en el estudio de la estructura y sus procedimientos.
 p rincipales:
p
esta definición encontramos tres elementos
Desglosando
Y” Optima eficiencia en las operaciones.
Y Aplicación del Método Científico cimientos
o que
e de la Administración
Y” Estudio de la estructura y SUS proce imi A V
es
Podemos decir que: Organización y Métodos
la pa
4 r
.
i

l resa tanto públicas

busca asegurar la máxima eficiencia en las funciones de las Emp
como privadas. Esto llega a realizarse por medio de la aplicación contínua y experta
de métodos científicos en el empleo de hombres y materiales. y
En otras palabras, Organización y Métodos actúa como asesor ayudante de los
Jefes Administrativos en cuanto a la forma como deben agrupar individuos y
deberes, dividir actividades, organizar procedimientos y llevar a cabo operaciones
de oficina en lo que se refiere a normas, políticas, formularios, sistemas y
procedimientos, de manera tal que los servicios a rendir sean aumentados y su
costo reducido.
Las razones fundamentales para que el Analista de OYM se mantenga sobre una
base de asesoría o voluntariedad son las siguientes:
= El Encargado o Analista de OYM dará lo mejor de sí si sabe que únicamente
el mérito decidirá la aceptación de sus reconocimientos.
" La unidad de OYM ganará más pronto la confianza de los demás
departamentos de la empresa, si ofrece ayuda en vez de imponerla.
Trabajando en la suposición de que la base de asesor o voluntario es preferible, el
Analista de OYM se obtendrá de dar órdenes, instrucciones o críticas abiertamente.
Deberá comportarse de manera que su actitud sea amistosa y persuadir a quienes
utilizan sus servicios de lo apropiado y sólido de su consejo. Deberá tratarlo como
a iguales y dar consideración a sus preguntas, sugestiones y objeciones. De ésta
suerte tendrá mejor oportunidad de que sus puntos de vistas sean aceptados y de
ser solicitados para aportar su consejo sobre asuntos más importantes.
A menudo se hace una comparación entre un médico y un encargado de OYM: El
médico asiste al paciente prescribiéndole una droga o tratamiento, pero no debe
forzar al paciente a aceptar su sugestión, la experiencia del doctor y su absoluto
conocimiento de la enfermedad sufrida, pueden resultar en la cura del paciente si
éste sigue fielmente las recomendaciones. Lo mismo es aplicable en el caso de la
unidad de OYM.
Conceptos Básicos
Eficiencia:
Según Melinkoff (1983) en su libro los procesos administrativos. La eficiencia es la
consecución de fines deseados los cuales son logrados con el menor recurso
posible, o bien, con unos recursos dados, el más alto efecto posible es obtenido.
Eficacia:
Es realizar un objetivo, cuyos efectos están en armonía con las intenciones de los
planificadores o realizadores tenían en mente. (ibidem).
* Objetivos:
Es lo que se espera lograr en el futuro, hacia ellos se dirigen todos los esfuerzos de
la organización. Los objetivos son la descomposición orgánica de los fines.
Los objetivos deben ser definidos con absoluta claridad y darse a conocer dentro y
fuera de la organización, con el fin de que sean comprendidos y aceptados por el
recurso humano, ya que es el único capaz de realizar las funciones y procesos
necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Los Fines:
Definen y caracterizan una empresa, así podemos diferenciar perfectamente una de
otra, ya sean porque tienen un fin único, general o particular, que puede ser
económico, social, lucrativo, etc.
Las Metas:
Es el fin que trata de alcanzar una organización suelen tener más de una meta.
Las metas deben ser específicas y mensurables, con límites de tiempo realizable y
alcanzables. La meta es cuando un objetivo se cuantifica a fecha precisa.
Estrategias:
Definición según, Koontz y Heinz:
“Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su
cumplimiento”.
Según Stoner, Freeman y Gilbert:
“Es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la
respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo”.
Podemos decir finalmente, que una estrategia representa un camino trazado para
alcanzar las metas fijadas previamente por el empresario.
Tácticas:
Son los planes de acción para la ejecución de las estrategias.
También podemos decir que son decisiones que se deben tomarse en relación con
los problemas cotidianos que pueden amenazar el funcionamiento normal de la
organización.
Planes:
Son tan minuciosos en sus detalles como lo exija la consideración de hasta los
componentes más elementales de las operaciones.
Los Planes pueden ser:
= Estratégicos
= Tácticos
= Operacionales
Normas:
Son elementos de control que mediante su aplicación permite lograr la coordinación
del trabajo, reduciendo el tiempo de ejecución y disminuyendo los costos. Cabe
destacar, que las normas deben ser modificadas cada vez que las necesidades de
la empresa lo requiera para su beneficio.
Procedimientos:
Son secuencias de trámites que pueden establecerse para el desenvolvimiento de
las operaciones de la Empresa.
Políticas:
Según Stoner, Freeman y Gilbert: “Un plan permanente que establece lineamientos
generales para la toma de decisiones”.
Las políticas son la guía esencial que conduce las actividades hacia los fines y
objetivos. Se circunscriben a algo específico; así nos encontramos con una política
económica, fiscal, industrial, agraria, etc.
Ejemplos de Políticas:
Horas de trabajo / Ausentismo / Vacaciones / Pagos de Ho
ras Extras / Jubilaciones
/ Pago de Estacionamientos / Promociones / Premios, etc.
Misión: . Loi
“Es el conjunto de objetivos básicos, características, filosofías y propósitos que
conforman la posición estratégica de una organización. o
inida,
La misión de la compañía es una declaración de proposi to ampliamente def
sus
que distingue a una empresa de otras similares e identi fica el horizonte de
operaciones en término de producto y mercado".
Visión:
“Sentido de dirección. Conjunto de acciones que orientaran los pasos que en la
práctica debe llevar a cabo la empresa para no perder el rumbo y terminar en otro
lado.
Las creencias (valores) sirven de base a la visión. Tal vez la mayor importancia de
la visión radica en que permite establecer cuál será el lugar de destino de la
empresa; representa las aspiraciones a futuro”.

RELACION CONCEPTUAL

VISION +

MISIÓN EFICACIA
OBJETIVOS (Generales/ Especificos)

ESTRATEGIAS Largo Plazo / Estratégicos -

METAS Y PLANES——> < Mediano Plazo / Tácticos

POLITICAS Corto Plazo / Operativo

NORMAS Y PROCEDIMIENTOS EFICIENCIA

ACCION

RESULTADOS <

Estudios de Métodos de Trabajo:

Concepto: ;
Según O.1.T.(1980) Introducción al Estudio del Trabajo en su libro los Procesos
Administrativos, dice:
“El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemáticos de los modos
existentes y proyectados de llevarse a cabo un trabajo, como medio de idear y
aplicar, métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos”. (p 18)
Procedimiento Básico:
= Seleccionar
= Registrar
"= Examinar
= Idear
= Definir
= Implantar
Mantener en uso
| SELECCIONAR el trabajo que se va a estudiar.
| REGISTRAR todo lo que sea pertinente del método actual por observación directa.
EXAMINAR con espíritu Critico lo registrado, en sucesión ordenada, utilizando las
técnicas más apropiadas en cada caso.
IDEAR el método más práctico, económico y eficaz, teniendo debidamente en
cuenta todas las contingencias previsibles.
| DEFINIR el nuevo método para poderlo reconocer en todo momento.
IMPLANTAR: ese método como práctica normal.
MANTENER EN USO dicha práctica instituyendo inspecciones regulares.

Sistemas y Procedimientos:
A) Definición de Sistemas:
Podemos definir sistemas como una serie de elementos interrelacionados entre sí,
que permiten llevar a cabo una actividad, y más ampliamente como un conjunto de
elementos dinámicamente relacionados que realizan una actividad para alcanzar un
objetivo y operan sobre datos /energía /materia para proveer información.
Sistema de Información:
Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí
con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Estos elementos
son de naturaleza diversa y normalmente incluyen:
Actividades Básicas de un Sistema de Información:
Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas las cuales son:
entrada, almacenamiento, procesamiento y salida de información.
Entrada:
La entrada es el proceso mediante el cual el Sistema de Información toma los datos
que requiere para procesar la información. Las entradas pueden ser manuales o
automáticas.
Las entradas manuales son aquellas que se proporcionan en forma directa por el
usuario, mientras que las automáticas son datos o información (salidas) que
provienen o son tomados de otros sistemas o módulos. Este último se denomina
interfaces automáticas. Así, un Sistema de Control de Clientes podrá tener una
interface automática de entrada con el Sistema de Facturación, ya que toma las
facturas que genera o elabora el Sistema de Facturación como entrada al Sistema
de Control de Clientes.
 computadoras son los terminales,
Las unidades típicas de entrada de datos a las
códigos de barras, los escáners,
las cintas magnéticas, las unidades de diskette, los
mouse, entre otras.
la voz, los monitores sensibles al tacto, a l teclado y el
Almacenamiento: . . 2s importantes que
El almacenamiento es una de las actividades o capacidades más Imp q
tiene un Sistema de Información, ya que a través de esta pS Dad
puede recordar el dato o la información guardada en la Pe Sn denominadas
Esta información suele ser almacenada en estructuras de informaci dos O dias
archivos. La unidad típica de almacenamiento son los discos magnético
duros, los discos flexibles o diskettes, los discos compactos.
(CD-ROM) o pend drive.
Procesamiento: ,
Es la capacidad del Sistema de Información para efectuar cálculos de acuerdo con
una secuencia de operaciones preestablecida. Estos cálculos pueden efectuarse
con datos introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que están
almacenados. Esta característica de los sistemas permite la transformación de
datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo
que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones genere una
proyección financiera a partir de los datos que contiene un estado de resultados
o
un balance general de un año base.
Salida:
La salida es la capacidad de un Sistema de Información
para emitir datos
procesados (información) o bien datos de entrada a otros sistemas
de información
o módulos. Las unidades típicas de salida son las impresoras,
los terminales,
diskettes, cintas magnéticas, la voz, los graficadores y los
plotters, entre otros.
Por ejemplo, también existen interfases automáticas
de salida con el Sistema de
Contabilidad, ya que genera las pólizas contables de los
movimientos procesados
de los clientes.
EJEMPO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE CONTROL DE
CLIENTES:
Entradas:
| Datos generales del cliente (Nombre, dirección)
| Políticas de créditos: límite de crédito.
- | Factura (Interfase Automática).
lPagos, depuraciones, etc.
Proceso:
| Cálculo de antigúedad de salidas.
|Cálculo de intereses moratorios.
| Cálculo del saldo de un Cliente.
Almacenamiento:
| Movimientos del mes (Pagos depuraciones)
|Catálogo de Clientes.
] Facturas.
Salidas:
| Reporte de Pagos.
l Estados de Cuenta.
|Pólizas Contables (Interfase Automática)
| Consulta de saldos en pantalla de una terminal.
Las diferentes actividades que realiza un Sistema de Información se pueden
observar en el siguiente gráfico:
DISEÑO CONCEPTUAL

ENTRADA REPORTES
E
INFORMES

INTERFASE INTERFASE
AUTOMÁTICA AUTOMÁTICA
E ENTRADA DE SALIDA
ET
ALMACENAMIENTO

B) Definición de Procedimientos:
En OYM, cuando hablamos de procedimientos, nos referimos a las actividades
subalternas que deben realizarse para lograr los objetivos trazados. Son secuencia
de trámites o ejecuciones que deben sustentarse con las distintas operaciones de
la empresa con el objeto de registrarlas y controlarlas.
Los Procedimientos tienen relación con, QUE trabajo debe realizarse en cada caso
por los participantes, QUIEN o quienes son esos participantes y CUANDO las
distintas etapas de un proceso deben producirse, esto es, el orden de su secuencia
y oportunidad.
Todos los procesos a que puede estar sometido un determinado procedimiento,
tienen finalidades distintas, pero definitivamente convergen a objetivos principales.
Definición de Proceso:
Proceso es una o más actividades subalternas que representan parte de un
procedimiento. El Procedimiento de Cuentas por Cobrar se puede subdividir en los
procesos relativos a: 1) Débitos a los Clientes 2) Créditos por cobro.
Cada de unos de éstos procesos puede implicar actividades de registrar, archivar,
comprobar entre otros, y pueden hallarse características distintas que permitan su
estudio por separado

| Definición de Instrucciones:
Se refiere a las mismas actividades que se realizan o ejecutan en los
procedimientos. La diferencia radica que las actividades descritas en los
procedimientos se le denomina “objetivas” mientas que las actividades asignadas
como Instrucciones se le conocen como actividades “subjetivas” porque están
relacionadas a la persona que las realizarlas o que tienen que ejecutarlas.
|Definición de Método:
El Método es el modo razonado y habitual de obrar o hacer algo. Se refiere a la
forma de operar los elementos de un sistema, es decir, es el COMO realizar las
actividades subalternas. Los Métodos tienen relación con los medios humanos o
mecánicos para realizar las actividades.
 ser manuales, semi-manuales, o semi.
Los Métodos en términos generales pueden ue actúa el sujeto participante,
mecánicos y mecánicos. En cuanto a la forma 6N 4 la suficiencia de información
el método puede ser de pie o sentado, en cuanto a
puede ser: simple, combinado o simultáneo. a n métodos para trasladas
Por ejemplo, Los mensajeros y los tubos neumáticos SO automáticas y los
documentos. Las Máquinas de facturas, las calculadoras a confección
computadores electrónicos son métodos mecánicos que se Usan
SS factura.
Definición de Desperdicio: .
Entendemos por desperdicio a todos aquellos elementos del proceso que generan:
inconformidad con el cliente (resultados no deseados), retardo en la ejecución,
costos adicionales, riesgo físico, uso inadecuado de recursos: humanos, materiales
y financieros.

G) Planificación Estratégica:
VISION:
Ser reconocida como una empresa modelo en la elaboración y comercialización de
los productos ofrecidos por la calidad, desarrollo comercial, rentabilidad y
profesionalismo de su gente.

Objetivos Metas Estrategias Tácticas Planes Recursos Resultado a

obtener

Proporcionar Diseñar umos Estrategia de Desarrollarel Plan Talento Mamal de

dos myeles procesos que Estabilidad: Plan de Permanente: Humano: Normas y
adecmados de sean capaz de crecimiento y Establecer la Procedimientos.
entrenamiento y — atender Diseño de estabilidaddel Fomade Empleados de
capacitación el safisfactoiamen Procesos Personal. Producir la empresa. Manual de
cual permitirá te las — estindar en las Galletas. Operaciones.
elevar el — necesidades de áreas Desarrollar el Materiales o
Profesionalismo — desarrollo de la Administrativas — Plande Plan Físicos:
de sus Empresa para yProductivas. Procesos y Permanente:
empleados. los — próximos materiales. Establecer las Sistema
cinco años 0 Normas y Administrativo
más Procedimientos — actual SAINT.
en el área de
RRHH. Espacio fisico
para el
entrenamiento y
capacitación.
 ALINEACIÓN DE
OBJETIVOS DE NEGOCIO
Y DESEMPEÑO

/ .
A Presidencia
RUS . da la Vicepresidencias
43, Obyelvos generales dels
£ organización (a largo plazo,

/ 4. Objetos generales más especiticos >.

5 plo, en áreas daves de resultados) >. /
J) Gerencios

$, Cbjetivos de Gerencia

$. Objetivos de departamentos
EN Nivel Supervisorio
7 Objetivos indivi y Operativo
« Desempeño
. Obieinosde Desarme Pesa JERARQUÍA
JERARQUÍA DE
OBJETIVOS ORGANIZACIONAL

¿Cómo se construyen los objetivos?:

Metodología SMART
y Específicos (Specific):
situación.
Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo se va a dar la
los fines y beneficios que se
/ Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar
espera obtener.
lograr los objetivos
y Realizables (Achievable): factibles, que sea posible
conociendo los recursos y las capacidades disponibles.
r
y Realistas (Realistic): ajustado a la realidad, que sea posible obtene
el nivel de cambio reflejado en el objetivo.
en el que
«/ Limitados en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo
se debe completar el objetivo.
Ejemplos...

Ejemplos...
Estructura: VERBO+ ¿QUÉ? + ¿PARA QUÉ?
Hacercenel ¿porqué?
verbo

Objetivos no verificables Objetivos verificables

xk Lograr utilidades razonables * Lograr un rendimiento sobre la

inversion del 12% al final del
presente año fiscal para
colocarlo en aportes sociales.

* Mejorar la productividad * Aumentar la producción en un

del departamento de 5% para el 31 de Diciembre del
producción presente año, manteniendo el
nivel actual de calidad para
posicionamos en el Mercado,
 Herramienta de trabajo

Diagrama de Causa y Efecto

¿Qué es?
eo y
Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varlos en
Fue desarrollac
de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto).
es denominado
1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces
Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto
de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones,
y para desarrollar un plan de recolección de datos.

¿Cuándo se utiliza?

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de

un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos
organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar
exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar
las causas principales.

El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a

una o a las dos preguntas siguientes:

1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de

estudio se han formado opiniones sobre cuáles son las causas del problema.

Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa principales.

El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas
para su estudio desde diferentes puntos de vista.

- El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después

de que el proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido. Para ese
momento, los miembros del equipo tendrán una idea acertada de qué factores se
deben incluir en el Diagrama.

: Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros
propósitos diferentes al análisis de la causa principal. El formato de la herramienta
se presta para la planeación. Por ejemplo, un grupo podría realizar una lluvia de
ideas de las “causas” de un evento exitoso, -tal como un seminario, una conferencia
o una boda. Como resultado, producirían una lista detallada agrupada en una
categoría principal de cosas para hacer y para incluir para un evento exitoso.
- El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo
hacen otras herramientas. Herramientas como el Análisis de Pareto, Diagramas
Scatter, e Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos estadísticamente.
(Nota: consultar la descripción de la Gráfica de Pareto, Diagrama Scatter, e
Histograma). En el momento de generar el Diagrama de Causa y Efecto,
normalmente se ignora si estas Causas son 0 no responsables
de los efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien preparado es un
vehículo para ayudar a los equipos a tener una concepción común de un problema
complejo, con todos sus elementos
y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido.

¿Cómo se utiliza?

1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está en la forma de

una característica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar.

El problema deberá ser específico y concreto: incumplimento con las citas para
instalación, cantidades inexacta en la facturación, errores técnicos en las cuentas
de proveedores, errores de proveedores. Esto causará que el número de elementos
en el Diagrama sea muy alto (consultar la ilustración).

2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la

parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la
izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que
se denomina algunas veces como la cabeza del pescado).

3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el

input principal/ categorías de recursos o factores causales. No existen reglas sobre
qué categorías o causas se deben utilizar, pero las más comunes utilizadas por los
equipos son los materiales, métodos, máquinas, personas, y/o el medio. Dibujar una
caja alrededor de cada título. El título de un grupo para su Diagrama de Causa y
Efecto puede ser diferente a los títulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada
y se invita a considerarla.

4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso más
importante en la construcción de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas
generadas en este paso guiarán la selección de las causas de raíz. Es importante
que solamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Para
asegurar que su equipo está al nivel apropiado de profundidad, se deberá hacer
continuamente la pregunta Por Qué para cada una de las causas iniciales
mencionadas. (ver el módulo de los Cinco Por Qués). Si surge una idea que se
ajuste mejor en otra categoría, no discuta la categoría, simplemente escriba la idea.
El propósito de la herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista que esté
perfectamente clasificada.

(Nota: Consultar la descripción de Lluvia de Ideas).

 más probable”. Las A
5. Identificar los candidatos para la “causa
seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos.
Todas las causas en el Diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca
con el problema; el equipo deberá reducir su análisis a las causas más probables.
Encerrar en un círculo la causa(s) más probable seleccionada por el equipo o
marcarla con un asterisco.

6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar más a fondo
el Diagrama para identificar métodos adicionales para la recolección de datos.

Versión CEDAC -— Cause €. Effect Diagram Adding Cards

Después de completar el paso 5, el equipo de resolución de problemas deberá:

A. Dibujar la versión final en un tamaño más grande (aproximadamente de

3'x 5.

B. Exhibir el Diagrama en una zona de alto tráfico o en una cartelera con una
invitación para ser estudiado por otros y para que agreguen su ideas en “Post-It” en
las categorías respectivas.

C. Después de un período específico de tiempo (1 ó 2 semanas) el Diagrama se

retira y se revisa para incluir la información adicional. Un Diagrama completo más
pequeño se publica nuevamente con una nota de agradecimiento.

D. En este momento, el equipo avanza al siguiente paso para un análisis más

profundo, y para reunir datos adicionales (ver paso 6). El Diagrama completo
también puede exhibirse ( o dejarse). Luego, a medida que una y otra causa es
atendida, se pueden anotar las ganancias. Una vez que las causas sean retiradas,
se deberán tachar y apuntar la fecha de su terminación. Las causas que
actualmente están siendo atendidas también pueden indicarse. De esta manera
toda el área de trabajo tiene un indicador de progreso y se puede percibir cierta
relación de lo que se está haciendo.

Consejos para la Construcción/ Interpretación:

: Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto únicamente identifican

causas posibles. Aun cuando todos estén de acuerdo en estas causas posibles,
solamente los datos apuntarán a las causas.

* El Diagrama de Causa y Efecto es una forma gráfica de exhibir gran información

de causas en un espacio compacto. El uso del Diagrama ayuda a los equipos a
pasar de opiniones a teorías comprobables.
Relación con otras Herramientas:
Un Diagrama de Causa y Efecto normalmente “se relaciona con:
- Lluvia de Idea
* Diagrama de Interrelaciones
- Gráfica de Pareto
- Multi-votación
- Técnica de Grupo Nominal
- Diagrama de Afinidad
- Cinco Por Qués

Personas Equipo

Termostato rota

A Ñ Pobre capacidad de lectura

Cocma A f A, Esila del noto
' cuca tf No puede entender tecutaz
] N h A X Válvula de
i Medidor
Batrera del dioma A temperatura errada
> mal —>w
talado A
A A La torta se
Medio + ; quema en el
f / homo
A

5 , AL Mechas sinrevolves É a
ecalentaío 4 4 Re carente equivocado
por mubo—e ?

Ñempo Estos en el hloiro de coca

É Herrpossn entrase del uo NX
PR—amerar a imayor fermperalasa inmsbucconas confusas

E
f

Métodos Materíales

La matriz FODA

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que
se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando
nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar
o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el
logro de nuestros objetivos).

También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz

de Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc. que esté actuando como objeto de
estudio en un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que

se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz
 go de analizarlas, se deberán tomar
son iculares
particu ese mom ento. la Lue
de situ ación actual en el futuro.
decisiones estratégicas para mejorar
i a un cuadro de 20)la
organización
El análisis FODA es una herramienta que permite
situación actual del objeto de estudio (persona, emp
IN : ite, en función
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico cbr e mulados
de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y política

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar pS

análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósi o e
conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación
estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son
dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros
sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de

estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de

empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar
del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y
selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la

forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas
y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las
cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada
una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría
aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino
también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices
FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que
es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas
modificando los aspectos internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente
a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar
a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos

tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas.

Ejemplos de matriz FODA

Ejemplos de Fortalezas

+. Buen ambiente laboral

« Proactividad en la gestión
. Conocimiento del mercado
+ Grandes recursos financieros
. Buena calidad del producto final
. Posibilidades de acceder a créditos
» Equipamiento de última generación
+. Experiencia de los recursos humanos
+ Recursos humanos motivados y contentos
. Procesos técnicos y administrativos de calidad
. Características especiales del producto que se oferta
» Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

.« Salarios bajos
. Equipamiento viejo
+. Falta de capacitación
+ Problemas con la calidad
. Reactividad en la gestión
. Mala situación financiera
. Incapacidad para ver errores
 Capital de trabajo mal utilizado es
Deficientes habilidades gerenciale
anos
Poca capacidad de acceso a créditos
diadoras
Falta de motivación de los recursos hum
Producto o servicio sin características diferen

Ejemplos de Oportunidades

Regulación a favor
Competencia débil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

Conflictos gremiales
Regulación desfavorable
Cambios en la legislación
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contraído
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccion
ará el mercado)
importancia del análisis FODA para la toma de
decisiones en las empresas.
La toma de decisiones es un proceso cotidiano
mediante el cual se realiza
una elección entre diferentes alternativas a los
efectos de resolver las más
variadas situaciones a nivel laboral, familiar, senti
mental, empresarial, etc.,
es decir, en todo momento se deben toman decis
iones.
Para realizar una acertada toma de decisión sobre
un tema en particular, es
necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo
, para así poder darle
solución. Es importante recordar que “sin prob
lema no puede existir una
solución”.
Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión,
las empresas deberían
analizar la situación teniendo en cuenta la realidad
particular de lo que se
está analizando, las posibles alternativas a elegir,
el costo de oportunidad de
elegir cada una de las alternativas posibles, y las
consecuencias futuras de
cada elección.
Lo significativo y preocupante, es que exist
e una gran cantidad de empresas
que enfrentan sus problemas tomando
decisiones de forma automática e
irracional (no estratégica), y no tienen en
Cuenta que el resultado de una mala
 o buena elección puede tener consecuencias en el éxito o fracaso de la
empresa.
Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les
pueda dar más información y seguridad para la toma de decisiones y así
reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberían utilizar las
empresas para conocer su situación real es la Matriz de análisis FODA.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA
reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva
el fin de
y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con
tener más y mejor información al momento de tomar decisiones.
visión, las
Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la
de Negocios,
metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan
correctamente el análisis FODA se pueden establecer las
realizando
estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento
necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.
el
Aquí se ofrece una práctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada
análisis FODA.

[Fortalezas Debilidades

o Variables estructurales
eliminación o reducción
internas de difícil
(estrategias a largo
|F2— plazo)

D-

FS —
D-
I .
¡Oportunidades ¡[Amenazas
Permanentes

(no asociadas a nuestras debilidades)

A-
01-
A-
02-
Circunstanciales
03-
(asociadas a nuestras debilidades)

A1-

A2-
 lla con las variables correspondientes a cada factor, el
Una vez completadael análi
la plan!
sis de las mismas y la preparación de las estrategias de
paso siguientees
acción correspondiente a la realidad evidenciada.

La forma de presentación más acertada de la formulación de estrategias es la

siguiente:

Estrategias (E):

. El.-
. E2.-
. E3.-
. E4.-
+ E5S.-

Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias

de las variables analizadas en la planilla FODA correspondientes a los factores
(fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)

Ej:
En la planilla de análisis en Debilidades encontramos:
D1.- Personal apático, poco comprometido con los resultados de la empresa

Estrategias:
E1.- (para D1) preparar programas de capacitación y motivación de personal

Matriz DOFA / FODA

Fortalezas Debilidades
h óListadados Francs Persia o Liv Premios
Aero Ñ ; > a EA
] o Soga ere dedos y tados,
cl cto
Cato o Paidrcicactacia
| Amenatas
Estena Z
Í
cidade
| Cepeleoca

Estructura Organizativa

Consiste en estudiar el Plan de la Empresa, su departam

entalización, la descripción
de las funciones de cada unidad organizativa y como producto el diseño y
elaboración del Organigrama.
Organigrama:
Es un armazón, un esqueleto, una integración particular especial y armónica de
unidades estructurales de la organización, las cuales mantienen una disposición de
interdependencia.
|Reflejan la situación actual.
|Son lo suficientemente flexible para los futuros cambios en cuanto a mercados,
productos o servicios.
|Presenta niveles adecuados de autoridad y responsabilidad.

Organigrama Organigrama Estructural

PRESIDENCIA

GERENCIA
A, GENERAL
Cormitó de j me... OUTIOTRACNG
Procesos
A CERENGADE [2222
OYM
IICUETARIA

y rrRENCIA | CARENCIADE | CERESA aaa

[DE EKDDUCCION | FIANZAS DE RECURSOS DE UERCADRO

l Ñ Ventas
N—=> : Prmoción
, ] — Publicidad
DPTO, DE PITO, DE | Dumibucion
oxrmman] | TESORERIA | — Asistencia Técnica
— Prestación
de Servicios

Mes, Año

Organigrama
Organigrama Matricial

PRESIDENCIA |
CARENCIA DE,
ARI,

)
[ e

!
1 e —- O
|
1

CERENCL ma, GERENCIA ] <a

[ al le Ea DE PROYECTOS
A,
eones ( “PROYECTOS |
tres] PRONTOTOS |

Mes, Año
 Organigrama
IZACIONES RE REDES. DINÁMICAS
ENE Organigrama de Racimo

Existes una relación Reciproca,

constituida por competencia
y cooperación.
coopel (
(INTERDEPENDENCIA) Auditoria, A,
Contabilidad “|
A e

E
co] Y PRESIDENCIA
4 E

Jurídicos!
BA
Tecnología de / e.
La Información, Servicios.
(Estudios
NX ge mercado, et
DS

Diseño de Manuales:
En esencia los manuales representan un medio de comunicar las decisiones de la
administración, concernientes a organización, políticas y procedimientos. Las
empresas progresistas han llegado a considerar sus estructuras organizativas,
planteamientos de políticas y prácticas de procedimientos, simpleme
nte como
elementos de administración que pueden y deben cambiar tan a men
udo como se
requiera para capitalizar nuevas oportunidades y afron
tar la necesidad , y
modificado también el papel que desempeñan los manuales
.
En la actualidad se pone empeño en el uso del manu
al para comunicar información
relativa a “cambios”. Se diseñan manuales con vistas a su
legalidad, sencillez y
flexibilid ad. El trabajo de desarrollo de los manuales se cons
idera como el de
mantener informado al personal clave de los cambios de
las actitudes de la dirección
y la dinámica de la organización así lo requiera.
Beneficio de los manuales:
a) Flujo de Información Administrativa: Requiere que las direc
trices o decisiones
sean comunicadas a todo lo largo de la organización.
b) Guía de Trabajo a Ejecutar: Los manuales sirven para cons
ultar las normas
y procedimientos así como el curso normal de las Operaciones
administrativas.
c) Clarificación de la estructura de la organización y de las responsa
bilidades.
d) Eliminación de duplicaciones innecesarias: La publicación
de egreso
sustancioso en la eliminación de duplicaciones de funciones.
Elaboración de Manuales:
Existen básicamente dos tipos o formas para elaborar los manu
ales:
a) Manual Responsabilidad / Acción:
El manual se elabora utilizando dos columnas:
| Columna de la Izquierda
“Responsabilidad”:
Se coloca el cargo de la persona que realiza la actividad.
| Columna de la Derecha
“Acción”:
Son las instrucciones que realiza la persona que ocupa
el cargo.
Ejemplo.

Ejemplo:

RESPONSABLE ACCION
1.- Llena el formulario "ABC” en
origina' y una (1) copia
Encargado 2.- Envía el original “ su
Supervisor Inmediato y archiva la
copia para su control

b) Manual Receta de Cocina: Tal y como lo indica su nombre es una sucesión de

pasos en donde el encargado del cargo así como la instrucción a seguir están en
una misma línea de acción o actividad.
Ejemplo:
ENCARGADO
1.- Llena el formulario “ABC” en original y una (1) copia.
2.- Envía el original a su Supervisor Inmediato y archiva la copia para su control.
Estructura de un Manual:
La siguiente lista de comprobación define los principales aspectos que deben
tenerse en cuenta al diseñar un Manual de Organización.
Sección !: Introducción
Prólogo o Introducción.
lEstructura Básica de la Organización.
O Indica el modo de la organización (geográfico, por productos).
o Amplitud de la Centralización o descentralización.
o Relación entre el personal asesor o de línea (funciones).
| Descripciones del trabajo por cada miembro de la dirección.
Sección !Il: Organización
] Políticas de la
o Comunicaciones.
o Control.
| Aspectos legales.
| Normas Generales
Sección lll: Procedimientos
Procedimientos.
Objetivo.
O0O0000000O

Alcance
Normas Específicas del procedimiento.
Descripción de acciones (Instrucciones).
Diagramas de flujo.
Instructivo de formularios y/o pantallas de Sistemas.
Formularios / Pantallas.
Glosario de Términos Específicos
Sección IV: Glosarios
1 Glosario de Términos utilizados por la Empresa.
Definición:
 Los Flujogramas son gráficos que permiten representar y describir las secuencias
de las actividades que componen el proceso.
Simbología comúnmente utilizada:
Simbología comúnmente utilizada:

¡QUID Límites (inicio / fin)

[_] inspección

[—] Operación

S
[|] Documento (original)

Multidocumentos / original y copias

<> Decisión

Dirección de Flujo

=—> Movimiento / Transporte de mercancías

Ss
1) Demora / Retraso

X AF Almacenamiento
Y

O Conector de procesos

| ] Conector fuera de página

ST.

Lineamientos generales para elaborar un Diagrama

de Flujo:
-- Comience identificando las actividades principales
del proceso.
| Defina como Opera el proceso en la actualidad
| Establezca un inicio y un fin para cada proceso
lInvolucre a los expertos del proceso
2.- Detina el propósito de cada actividad.
DES puntos en donde deben tomarse las decisiones
] Identifique las actividades menos obvias tales como: aprob
aciones, transferencias,
retrasos, inspecciones.
3.- Identifique los documentos utilizados en cada uno de los
procesos.
4.- Tenga paciencia. Para que in flujograma sea útil, tiene
que ser preciso y todos
deben entenderlo.
5.- Asegúrese de que el flujograma refleje lo que realmente
sucede en la actualidad
antes de proponer cambios en los mismos.
Tipos de Flujograma:
Existen muchos tipos de Flujogramas a continuación
describiremos los más
utilizados:
a) Diagrama de Flujo de Proceso:
Cómo se elabora:
1. El nombre del proceso a representar.
2. Los entes u organizaciones que intervienen.
3. La secuencia de actividades que compone el proceso según el símbolo que
corresponda.
Inicio / fin
| Operación (actividad- -Recursos)
] Decisión
4. La secuencia de símbolos se conect
an mediante flechas unidireccionales
que indican el flujo de proceso.

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

PROCESO: COMPRAS
Unidad Requisitora| Geia. de Compras Provedor

¡Recibe Reche]
>: crUSiCÓn m4 Ordende.
Y VB | Compa

Process Order
de Compra,

y
Despache
- o datal

b) Diagrama de Flujo en Bloques:

Cómo se elabora:
1. El nombre del proceso a representar.
2. Los entes u organizaciones que intervienen.
3. Se utiliza únicamente el símbolo de “Operación” (rectángulos que indican la
actividad de un proceso)
4. Flechas para indicar las secuencia de las actividades y sus interrelaciones.
(Dirección de Flujo).
 PROCESO: COMPRAS
Unidad Requisitora_
¡si Gcia. de Compras: Py rovedor

Rede | os AA ,
Y pevisa Compapra

| |
Elabora Procesa Orden
ad
2 Compra
de—Compra
| Pu
y
e

Coloca Orden paros

:

ode Compra: Mareral

, Rd Lo
Meter

c) Diagrama de Flujo de Documentos:

Cómo se elabora:
1. El nombre del proceso a representar.
2. Los entes u organizaciones que intervienen.
3. La secuencia de actividades que compone el proceso según el símbolo que
corresponda.
| Documentos
| Multidocumentos
l Operación (actividad)
| Decisión
lArchivar
4.Flechas para indicar las secuencia de las actividades y sus interrelaciones.
(Dirección de Flujo).
 DIAGRAMA DE FLUJO DE DOCUME
NTOS
PROCESO: COMPRAS
Unidad Requisitora Gcra. de Compras Provedor

ara elaborar Diagramas de Procesos de Producción

EE
w
Ñm
2

CURSOGRAMA ANALÍTICO - DIAGRAMA DEL PROCESO

GRAFICA lo. 1 HOJA No 3 DE_1
A RESUMEN
EZA ACTIVIDAD ACTUAL | PROPUESTO | ECONOMIA
ACTIVIDAD: ELABORACION DEL PAN DE PAPA OPERACIÓN Ó 11
MeroDo: ACTUA ly] Propuesto [LJ] |rrewseortE oO 8
LUGAR. PAMADERIA SAN ANTONIO CEMORA D 1
OPERARIOS: INSPECCION O 4
CANTIDAD M. 12 ALMACENAJE V 2
CREPARADA POR: DISTANCIA (mts) E
APROBADO: ING.COHY RÁN REZ TIEWOS ¿miry
FECHA:
TOTAL 23
 ISTANCIA

EMORA
[EMPO
DESCRIPCION OBSERVACIONES
1|Pedido de materia prima a bod
2 e hacia área de pesado
3|Pesado de materia
47 rte hacia área de batidoras
5|Mezclado de materiales
6 Dosificar la masa en bolitas
7¡Darle forma de barritas a bolitas
8|Colocar en moldes las barritas
9|Fermentado rante 90 minutos
0|Decorado del pan de
1|Calentado de hornos vir temperatura 226? C
211 hacia hornos del
3!|homeado del pan de ración 20 minutas
«4 Verificar cocción del pan
5|Sacar gan de los hornos
6lPoner en
7 ¡Dejar enfriarel pan de pa
Sacar de moldes el
T hacia cadora
El embolsado
1JUlevara de terminado
Almacenado

- Diseño de formas:
El diseño de forma consiste en la elaboración de un formato al tomar como base la
información recabada, su objeto, fuente de información, necesidades que la
originan, método de llenado, número de copias, procedimiento en donde intervendrá
y resultados finales que se deben obtener.
La actividad de diseñar una forma tiene como fin lograr la mejor distribución de los
datos en el papel.
Para lograr un buen diseño de las formas, es necesario tomar en cuenta lo siguiente:
| Título que indique con claridad cuál es el objetivo de la forma.
Los datos generales del formato.
lLos requerimientos de la forma deben presentarse en forma secuencial, esto es,
en un orden lógico a fin de que la persona que proporciona la información
pueda
llenaria con facilidad.
Es indispensable calcular el espacio mínimo necesario para dato
requerido, para
evitar la densidad excesiva de información.
lEl vocabulario empleado en la forma debe ser preciso y evitar abreviaturas o frases
incompletas que puedan mal interpretarse.
| Determine el tamaño total de la forma considerando el espacio necesario para su
archivo.
o Objetivo de la forma
o Departamentos que
la utilizarán
o Destino y utilización de
la original y copias
o Colo que el nombre d
usuario indique al el campo y su descripción, es decir, lo que se espera que
que al momento de llenar la forma
Ejemplo:

CAMPO DESCRIPCION
Coloque la fecha en que se tramita
(1) Fecha el formato.
Indique la hora en que se realizará
(2) Hora la actividad (cita o compromiso).

D Mes Año
Agenda
Lu Ma Mi Ju Vi Sa Do
Citas y Compromisos
Nombre / Actividad Tiempo Lu

O O

Objetivos

Prioridad Objetivo

Para Hacer Seguimiento

Asunto

by