Fundamentos de ITIL3

De ITIL 2 a ITIL 3

Governance Methods
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Improvement
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Service

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Strategies

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ITIL v2 Framework Qualifications

ITIL v3 Ciclo de Vida Servicio

5 libros

SS SD ST SO CSI

Cambiar el Servicio Ofrecer el Servicio

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

INTRODUCCION DEL
SERVICIO

PLANEAMIE ENTREGA
DESARROLLO OPERACIONES
NTO DEL DEL
DEL SERVICIO DEL NEGOCIO
SERVICIO SERVICIO

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT

 Estrategia de
Servicio

• Servicio
• Estrategia de Servicio
• Creación de Valor
• Procesos y Ciclo de Vida
• Generación de la Estrategia
• Gestión de la Demanda
• Gestión Financiera
CIO’s
Administradores TI • Gestión del Portafolio de
Consultores Servicios
Proveedores

4
 Diseño de Servicio

• Gestión del Nivel de Servicio

• Gestión de disponibilidad
• Gestión de Capacidad
• Gestión de Continuidad
• Gestión de Seguridad
• Gestión de Catálogo de
IT Managers Servicios
Consultants • Gestión del
Practitioners Aprovisionamiento
Outsourcers
Vendors
5
 Transición de
Servicio

• Gestión de Cambios
• Activos de Servicio y
Gestión de la Configuración
• Gestión de implementación
y versión
IT Managers • Gestión de conocimiento
Consultants
• Validación y pruebas del
Practitioners
Outsourcers servicio
Vendors • Evaluación
6
 Operaciones de
Servicio

• Gestión de incidentes
• Gestión de problemas
• Gestión del acceso
• Gestión de eventos
• Gestión de requerimientos
• Service Desk
IT Managers
Consultants • Gestión Técnica
Practitioners • Gestión de Aplicaciones
Outsourcers • Gestión de Operaciones TI
Vendors
7
 Mejoramiento
Continuo de Servicios

• Principios de mejoramiento
• El Ciclo de Deming
• Modelo de Mejora
• Mediciones del Servicio
IT Managers • Valor para el Negocio
Consultants • Tipos de métricas
Practitioners • Implementación de CSI
Outsourcers • Modelo de CSI
Vendors

8
ISO 20000

En diciembre 2005 se lanzo un nuevo estandar internacional para la Gestión de

Servicios de TI (ISO:20000)
The introduction of the British Standard
for IT Service Management (BS 15000)
in 2001 marked a significant change in
the industry because excellence in
service management was finally
measurable, a bit like the driving test.

ITIL good practice is a ‘foundation’ for

achieving excellence in service
management through ISO/IEC 20000
certification.

With the promotion of BS 15000 to

ISO/IEC 20000, achieving excellence in
service management has now become
a matter of global interest.
Fundamentos de ITIL3
Estrategia del Servicio

10
Estrategia de Servicio

Proporciona una guía en cómo diseñar,

desarrollar e implementar una Gestión de
Servicios de TI, no sólo como una capacidad
organizacional sino como un activo estratégico.
Proporciona una guía en los principios que
soportan la práctica de Gestión de Servicios
que son útiles para desarrollar políticas, guías
y procesos de Gestión de Servicios a través del
Ciclo de Vida del servicio de ITIL.

11
Estrategia de Servicio

Los tópicos cubiertos en Service Strategy

incluyen el desarrollo de mercados internos y
externos, activos de servicio, catálogo de
servicio e implementación de estrategia a
través del Ciclo de Vida de servicio.

Algunos de los tópicos principales son Gestión

Financiera, Gestión de Portafolio de Servicios,
Desarrollo Organizacional y Riesgos
Estratégicos.

12
Estrategia de Servicio

Service Strategy es acerca de cómo asegurar

que las organizaciones están en posición de
manejar los costos y riesgos asociados con sus
portafolios de servicios y están preparados no
sólo para la efectividad operativa sino también
para el desempeño distintivo. Las decisiones
hechas relacionadas con Service Strategy
tienen consecuencias de largo alcance.

13
Gestión de Servicios

La Gestión de servicios es un conjunto de

capacidades especializadas para entregar valor a
los clientes en forma de servicios. Estas
capacidades toman forma de funciones y
procesos para gestionar los servicios a través de
un ciclo de vida. Sin estas capacidades,una
organización de servicios es meramente un
conjunto de recursos que por si mismos no
presentan valor para los clientes.

14
Servicios

Servicios son medios de entregar valor a los

clientes facilitando facilitando los resultados
que los clientes necesitan, sin asumir costos y
riesgos específicos.

15
Servicios de TI

Los servicios de TI son parte del negocio y los

clientes esperan niveles de servicio garantizados.

•Hace unos años

atras, los clientes
solo podian utilizar
los cajeros
automáticos para
retirar efectivo.
Servicios de TI

Los servicios de TI son parte del negocio y los

clientes esperan niveles de servicio garantizados.
• Hace unos años atras, los
clientes solo podian utilizar los
acjeros automáticos para retirar
efectivo.

• Hoy, los clientes pueden

usar los cajeros para:

• Retirar efectivo;
• Pagar en cheques;
• Manejar sus cuentas;
• Transferir dinero;
• Cargar sus telefónos
celulares.
Servicios de TI

Los servicios de TI son parte del negocio y los

clientes esperan niveles de servicio garantizados.
• Hace unos años atras, los clientes
solo podian utilizar los acjeros
automáticos para retirar efectivo.

• Hoy, los clientes pueden usar los

cajeros para:

• Retirar efectivo;
• Pagar en cheques;
• Manejar sus cuentas;
• Transferir dinero;
• Cargar sus telefónos celulares.

• ¿ Cómo será en el
futuro ?
Principios de Gestión de
Servicios

Especialización y Coordinación.

Principio de Agencia

Encapsulación
Separacion de concerns
Modularidad
Loose coupling
Principios de sistemas
Procesos Open-loop y Closed-loop
Retroalimentación y aprendizaje

19
ITIL V3

20
Ciclo de Vida de Servicios

La Arquitectura de ITIL esta basado en el ciclo

de vida del Servicio. Los libros de Diseño de
Servicio, Transición de Servicio y Operacion de
Servicio representan las fases progresivas de
cambio y transformación. La Estrategia de
Servicios representa políticas y objetivos. La
Mejora Continua del Servicio representa
aprendizaje y mejoramiento.

21
Ciclo de Vida de Servicios

La Estrategia de Servicios (SS) es el eje

alrededor del cual rota el ciclo de vida.

El Diseño de Servicios (SD), la Transición de

Servicios (ST), y la Operación de Servicios
(SO) implementan la Estrategia.

El mejoramiento Continuo de Servicios (CSI)

ayuda a realizar y priorizar programas de
mejora y proyectos basados en objetivos
estratégicos.

22
Principios de estrategia de
servicios

• Creación de valor

• Activos de Servicios

• Tipos de Proveedor de Servicios

• Estructuras de servicios

• Estrategia

23
Creación de valor

Calcular el valor económico de un servicio puede ser

calculado directamente en términos financieros. En
otras ocasiones puede ser muy dificil.

El Valor es definido no solamente en términos de

resultados de negocios: es tambien altamente
dependiente de las percepciones de los clientes.

Las percepciones estan influenciadas por atributos de

un servivcio que son las indicaciones de valor,
experiencias actuales o anteriores con atributos
similares, e incluso el talento de los competidores y
otros puntos.

24
Creación de valor

Las percepciones estan tambien influenciadas por

una auto-imagen del cliente o una posiciób actual en
el mercado. Actual tal como aquellos de ser un
innovador, lider de mercado, y tomador de riesgos.

Por tanto, el valor de un servicio puede tomar

muchas formas, y los clientes tienen preferencias
influenciadas por sus percepciones.

25
Creación de valor

26
Creación de valor
Marketing mindset

Cuales son los resultados que importan? Como son

ellos identificados y rankeados en términos de
percepciones y preferencias de los clientes?

Se requiere un marketing mindset, que debe

contestar estas simples preguntas:
· Cual es nuestro negocio?
· Quien es nuestro cliente ?
· Que tiene valor para el cliente?
· Quien depende de nuestros servicios?
· Como ellos usan nuestros servicios?
· Porque tienen valor para ellos?
27
Valor de Servicios

Utilidad
El incremento en beneficios dada la
perfomance de sus activos, incrementa la
probabilidad del logro de resultados.

Garantia
La disminución de posibles perdidas dada la
variación de la performance.

28
Garantia

• Disponibilidad

• Capacidad

• Continuidad

• Seguridad

29
Activos

Recursos y capacidades son tipos de activos.

Las organizaciones los usan para crear valor en
forma de bienes y servicios.

Los recursos son entradas directas para

producir.

Gestión, organización, personas y

conocimiento son usadas para transformar los
recursos.

30
Capacidades y recursos

C a p a b ilitie s R e s o u rc e s

A1 M anagem ent F in a n c ia l c a p ita l A9

A2 O rg a n iz a tio n In fra s tru c tu re A8

A3 P ro c e s s e s A p p lic a tio n s A7

A4 K n o w le d g e In fo rm a tio n A6

P e o p le A5 P e o p le

31
Unidades de Negocio y
Unidades de Servicio

Una Unidad de Negocio es un conjunto de

activos para crear valor a los clientes
Los clientes pagan por el valor que ellos
reciben.
Una Unidad de Servicio es como una Unidad de
Negocio, un conjunto de Activos de Servicios
especializados en crear valor en la forma de
servicios.

32
Tipos de Proveedor

Tipo I – Proveedor de Servicio Interno.

Tipo II - Unidad de Servicios Compartidos.

Tipo III - Proveedor de Servicios Externo.

33
Estructura de Servicios
De Cadenas de Valor a Cadenas de Redes

Una red de Valor es un conglomerado de

relaciones que genera valor tangible e
intangible a través de intercambios dinámicos
entre dos o más organizaciones.

34
Estrategia de Servicios
Las 4P’s

35
Estrategia de Servicios
Las 4P’s

Perspectiva
Describe una visión y una dirección.

Posición
Describe la decisión de adoptar una estancia
bien definida.

Plan
Describe la intención a seguir.

Patrón
Describe una serie de decisiones consistentes y
constantes en el tiempo.
36
Generación de Estrategia de Servicios

Definir el mercado
Servicios y estrategia
Entender al cliente
Entender las oportunidades
Clasificar y visualizar

Desarrollar las ofertas

Espacio de mercado (Market Space).
Definición de servicios basados en resultados
Portafolio de Servicios
Catalogo de Servicios
Pipeline de Servicios
Servicios retirados
37
Generación de Estrategia de Servicios

Desarrollo de Activos Estratégicos

Sistema de control de bucle cerrado
Gestión de servicios como activo estratégico
Incrementar el servicio potencial
Incrementar la performance potencial
Demanda, capacidad y costo

Ejecución
Evaluación estratégica.
Seteo de Objetivos.
Alineación de activos de servicios con
expectativas de clientes
Factores críticos de éxito y análisis competitivo
Priorización de inversiones 38
Generación de Estrategia de Servicios

Ejecución (cont)
Explorar negocios potenciales
Alineación con necesidades de los clientes
Expansión y crecimiento
Diferenciación en market Spaces

39
Procesos de Estrategia de Servicios

• Gestión Financiera

• Gestión de la Demanda

• Gestión de Portafolio de Servicios

40
Gestión Financiera
Meta de la Gestión Financiera

• Para una organización pequeña:

Proveer información efectiva de
costos de los activos de TI y los
recursos utilizados en la
provisión de los servicios de TI.
• Para una organización grande:
o Proveer la contabilidad total de
los gastos de los servicios de TI
y atribuir esos costos a los
servicios entregados.
o Asistir en las decisiones de
inversiones de TI
proporcionando casos detallados
de negocios para cambios a los
servicios de TI.

42
 Alcance
Requerimientos Plan operacional de Análisis de Costo Cargos
de negocios de TI TI (inc. Presupuesto) (contabilidad)

----------------------------------------- ----------------------------------------------
--------------------------------------- ---------------
------------------------------------------- ----------------------------------------------
----------------------
--------------------------------------
------------------------------------------
------------------------------------------ ----------------------------------------------
------------------------------------------ -------------------------------------
----------- ----------------------------------------------
-----------------------------------------
----------------------------------------
----------------------------------------
----------------------------------------
----------------------------------------------
-------------------------------
---------------
----------------------------------------
Objetivos ----------------------
----------------------------------------------

Financieros
Modelo
de Costos
Política
de Cobranzas

Retroalimentación de cargos propuestos a unidades de negocios

43
Gestión Financiera  Conceptos

Procesos:
1  Elaboración de presupuesto
predice y controla los gastos en la organización.
consiste en un ciclo periódico de negociación del
conjunto de presupuestos y del seguimiento continuo
de los presupuestos corrientes.
2  Contabilidad de TI
permite la contabilidad total de los gastos identificando
costos por cliente, por servicio, por actividad.
3  Cobranza
• procesos requeridos para cobrar a los clientes por los
servicios que se les proporcionan.
44
 Proceso de Gestión Financiera
0. Gestión Financiera

1. Elaboración de 3. Desarrollando el
presupuesto sistema de cobranza
.1 limitaciones .1 Alcance
Limitaciones .2 Costos de elementos del .2 Políticas de cobranza
presupuesto .3 Cálculo de precios
.3 Costos de carga de trabajo .....
dependientes de los .....
elementos del presupuesto

Cobranza
Organización
Presupuestos

Requerimientos Sistema de
de negocios Modelo de cobranza
Organización
Costos

2. Desarrollando el
modelo de
contabilidad de TI
.1 Alcance
Presupuestos .2 Perspectivas de negocios
.3 Modelo de costos
.4 Tipos de costos
Políticas, líneas básicas .5 Apreciación de inversiones
.6 TCO
......

45
1  Elaboración de Presupuestos

• Proceso clave para el planeamiento táctico-

estratégico
Considera limitaciones impuestas por la organización
de capital.
de gastos operacionales.
de variación entre gastos actuales y gastos predecibles.
de líneas básicas de cómo debe emplearse el presupuesto.
Estimación de costos de los elementos del presupuesto
hardware.
software.
personal.
acomodación.
servicios externos.
Estimación de costos de carga de trabajo dependientes
de los elementos del presupuesto
teléfono, conexiones, routers, etc.

46
2  Desarrollando la Contabilidad (I/II)

• Creación del modelo de contabilidad de TI

guía básica de elaboración de presupuestos.
política de cobranza.
línea básica de inversiones.
• Perspectiva de negocios
Centro de costos.
Centro de recuperación.
Centro rentable.
• Construcción del modelo de costos
por cliente.
por servicio.
por unidad de costo.
costo total de propiedad – TCO.

47
2  Desarrollando la Contabilidad (II/II)
• Tipos de elementos de costos
hardware.
software.
personas.
acomodación.
servicios externos.
transferibles.
• Clasificación de elementos de costos
fijo, no afectados por el nivel de uso.
variable, variando de acuerdo al nivel de uso.
directo, uso específico a un servicio.
indirecto o overhead, uso no específico a un servicio.
Capital.
Operacional.

48
Modelo de Costos “Por Cliente”

Hardware Software Personal Infraestructura Servicios Externos Transferencias

Elementos de Costo

Costos Directos Costos Indirectos

Costos no
Ventas Producción Finanzas Costos absorbidos
absorbidos
Parte de los CI
V P F
asignables a Ventas

Ventas V
Costos no absorbidos
X (%) = --------------------------------- x 100
Costos Directos + Absorbidos

Costos Directos + Factor Ajuste: Costos No

Absorbidos Absorbidos

Costos Totales de IT para Ventas

49
Modelo de Costos “Por Servicio”

Hardware Software Personal Infraestructura Servicios Externos Transferencias

Elementos de Costo

Costos Indirectos Costos Indirectos no

Costos Directos
absorbidos por servicio absorbidos
HW y SW HW y SW HW y SW
Empleados
Empleados
Transferencias
Instalaciones Instalaciones
Servicios Externos Servicios Externos

Costo Total del servicio de TI

50
3  Desarrollando el Sistema de Cobranza (I/II)

• Alcance
determinar la política de cobranza.
recuperar en forma equitativa y precisa los costos
acordados de provisión de los servicios.
influenciar el comportamiento del cliente para asegurar
un óptimo retorno de la inversión de TI.
• Política de cobranza
• obligar a las funciones de negocios a controlar la
demanda de sus usuarios.
• reducir los costos globales y resaltar las áreas de
provisión de servicios con costo ineficaz.
• alinear los servicios a las necesidades de negocios.

51
3  Desarrollando el Sistema de Cobranza (II/II)

• Cálculo de precios

• Costo

• Costo más porcentaje (cost-plus)

• Según indicador (going rate)

• Precio de mercado (market price)

• Precio fijo (fixed price)

52
Otros Procesos de la Gestión Financiera

4  Planeamiento de la contabilidad de TI y la cobranza

actividades necesarias para la implementación.
enfoque de project management.
5  Implementación
herramientas e información disponible.
esquema de prueba (piloto).
supervisión.
6  Operación y seguimiento
• gestión de cambios.
• reportes.
• auditorías.

53
Roles y Responsabilidades (I/III)

Jefe de finanzas  Rol

• Trabajar, a un nivel apropiado, con la gerencia de la
organización y el departamento de finanzas.
• Desarrollar las políticas de elaboración de
presupuesto, de contabilidad de TI y de cobranza.
• Implementar y mantener los procesos de gestión
financiera de TI, abarcando elaboración de
presupuesto, de contabilidad de TI y de cobranza.
• Asistir en el desarrollo de planes de cuentas y casos
de inversión.

54
Roles y Responsabilidades (II/III)

Responsabilidades:
• Elaboración de presupuesto
manejar el presupuesto de TI.
preparar pronósticos y asistir a los clientes en la
preparación de elementos de TI de sus presupuestos.
informar regularmente a los gerentes de Ti y a los
clientes de la marcha de los presupuestos.
• Contabilidad de TI
• seleccionar herramientas y procesos para reunir datos
de costos.
• desarrollar modelos de costos.
• acordar políticas de contabilidad de TI, ej.
amortización.
• asistir en el desarrollo de casos de costo beneficio de
inversiones de TI.

55
Roles y responsabilidades (III/III)

Responsabilidades (cont...)
• Cobranza
• identificar métodos de cobranza dentro de la
• política de cobranza de la organización.
• proporcionar justificaciones y comparaciones de los
cargos.
• preparar cuentas regulares a los clientes.
• preparar una lista de precios de servicios.

56
Beneficios

• Mayor confianza en la elaboración y manejo de

presupuestos.
• Información de costos segura para soporte de
decisiones de inversión de TI.
• Uso más eficiente de la carga de trabajo de los
recursos de TI.
• Mayor profesionalismo del personal de TI dentro de la
organización.
• Entender los costos de fallas y tomar ventajas de
oportunidades estratégicas para justificar gastos
(proporcionando valor agregado).
• Ayudar a los clientes a entender los costos asociados
de los servicios que utilizan.

57
Posibles Problemas (I/II)

• Contabilidad de TI y cobranza son disciplinas

nuevas en servicios de TI y existe un limitado
entendimiento de modelos de costos y
mecanismos de cobranza.
• Contabilidad de TI depende de información de
planeamiento de otros procesos que pueden no estar
disponibles y demoran el proyecto.
• Encontrar personal con perfil de TI y conocimientos
contables es raro.
• Los objetivos y estrategias de TI pueden no estar
bien formuladas y documentadas, haciendo las
predicciones de capacidad inseguras.

58
Posibles Problemas (II/II)

• Gerentes de negocios antiguos pueden

no reconocer los beneficios de contabilidad

de TI y cobranza.

• Los procesos de Contabilidad de TI y Cobranza son

tan elaborados que el costo del sistema excede el
valor de la información producida.

• Las herramientas de supervisión que proporcionan

información de utilización son inseguras, irrelevantes
y cuestan mucho más que desarrollar y mantener.

59
Gestión de la Demanda
Gestión de la Demanda

• Es un aspecto crítico de la
Estrategia de Servicios.
• Manejada pobremente es una
fuente de riesgos por la
incertidumbre en la demanda.
• Un exceso de capacidad
generará sobrecostos
• Los clientes no pagarán por
capacidad ociosa a menos de
que exista valor para ellos.
• Una capacidad insuficiente tiene
un impacto en la calidad y limita
el crecimiento

61
Gestión de la Demanda basada en
Actividades
• Los Procesos de Negocio son la principal fuente de
demanda para nuestros servicios.

• Los Patterns of Business Activity (PBA) influencia los

patrones de demanda

• Es importante estudiar a nuestros clientes para

identificar, analizar y codificar tales patrones para
proveer las bases para una adecuada capacidad.

62
Gestión de la Demanda basada en
Actividades - Ejemplo

• La creación de una Orden de Compra (Actividad de

Negocio) puede resultar en un conjunto de
requerimientos (demanda) generados por los procesos
order-to-cash (proceso de negocio o cliente).

• Analizando y rastreando los patrones de la Actividad

del Proceso de negocio, es posible predecir la demanda
para los servicios del catalogo que soportan dicho
proceso. Es tambien posible predecir la demanda para
los activos de servicio que soportan esos servicios.

63
Gestión del Portafolio de
Servicios
Gestión del Portafolio de Servicios

• Un portafolio de servicios
describe los servicios en
términos de valor a los negocios.

• Articula las necesidades del

negocio y la respuestas a esas
necesidades

65
Portafolio de Servicios

• Por que el cliente debe comprar esos servicios ?

• Por que deben comprar esos servicios de nosotros ?

• Cuales son los modelos de pago ?

• Cuales son las fortalezas y debilidades, prioridades y

riesgos

66
Portafolio de Servicios

• A menudo el término portafolio es entendido

como una lista de servicios, aplicaciones,
activos o proyectos.

• Un portafolio es esencialmente un grupo de

inversiones con caracteristicas similares.

• Normalmente son agrupados por

tamaño,disciplina o valor estratégico.

67
Procesos del Portafolio de Servicios

68