MMK - A2 - Mod5 - Plan de Marketing
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Plan de Marketing
Módulo
Plan de Marketing
1. INTRODUCCIÓN AL PLANEAMIENTO INTEGRADO DE MARKETING................. 03
1.1. EL ENFOQUE ESTRATÉGICO EN MARKETING................................................... 05
1.2. DISEÑO DE ESTRATEGIAS POR LAS EMPRESAS................................................ 09
2. FUNDAMENTOS DE MARCA................................................................................ 16
2.1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y EXPERIENCIA DE MARCA.......................... 21
3. ANÁLISIS DE SITUACIÓN...................................................................................... 25
3.1. ¿QUIÉN ES MI COMPETENCIA?....................................................................... 28
3.1.1. PRINCIPALES INDICADORES QUE ANALIZAR DE LA COMPETENCIA.......... 29
3.2. ANÁLISIS INTERNO ......................................................................................... 30
3.2.1. ANÁLISIS DAFO O FODA.......................................................................... 34
4. COMPRENSIÓN DEL CONSUMIDOR.................................................................... 38
4.1. SEGMENTO DE MERCADO.............................................................................. 40
4.2. INSIGHTS......................................................................................................... 41
5. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS............................................................................ 45
5.1. PRINCIPIOS BÁSICOS DE FORMULACIÓN DE OBJETIVOS.................................. 47
5.2..FACTORES A TENER EN CUENTA EN LA DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE
MARKETING........................................................................................................... 47
5.3. TIPOS DE OBJETIVOS....................................................................................... 49
6. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING......................................... 51
6.1. DECISIONES ESTRATÉGICAS CORPORATIVAS................................................... 51
6.2. ESTRATEGIAS FRENTE A LOS COMPETIDORES................................................. 55
6.3. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO...................................................................... 56
6.4. ESTRATEGIAS GLOBALES................................................................................. 57
6.5. ESTRATEGIAS INNOVADORAS......................................................................... 58
6.6. MEDIDA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA..................................................... 59
7. PLAN DE MARKETING.......................................................................................... 60
8. LA FUNCIÓN DE CONTROL DE GESTIÓN EN MARKETING.................................. 68
8.1. TIPOLOGIA Y OBJETIVOS DE LOS INDICADORES.............................................. 70
8.2. INDICADORES RELACIONADOS CON LOS CLIENTES........................................ 74
8.2.1. INDICADORES CENTRALES DEL CLIENTE.................................................. 74
8.3. INDICADORES RELACIONADOS CON EL PROCESO INTERNO........................... 76
CONCLUSIONES ....................................................................................................... 77
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................... 81
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Plan de Marketing
1. Introducción al planeamiento
integrado de marketing
“El plan estratégico de marketing, es el conjunto de estrategias,
recursos y acciones que permiten a una organización dentro de la
orientación estratégica, definir: cuándo, dónde, cómo y con quién
competir generando valor para sus clientes. (…)”
Todo esto es lo que hacemos con el cliente y para llegar a el, tenemos que estar donde el
está, en definitiva, se debe definir conjuntamente un Plan de Marketing Integrado (On y
Off line) totalmente alineado con los objetivos de negocio.
Una de las definiciones más cortas de marketing dice que el marketing consiste en “satis-
facer necesidades de forma rentable”. En los últimos años, las empresas se han visto obli-
gadas a ampliar su presencia a todos los canales donde se encuentran sus clientes. Ahora
las empresas deben trabajar una estrategia multicanal. La convergencia de medios, tema
que se trata detalladamente en un informe de Altimeter Group indica que cada vez son
más las empresas que apuestan por coordinar y combinar sus medios pagados, propios y
ganados, dentro de un enfoque integral, conscientes de la importancia de llegar a todos
sus públicos, a los stakeholders y actores del mercado.
¿Qué objetivos cubrir en una estrategia de Marketing?, esta pregunta requiere que enten-
damos por un lado conceptos como:
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Plan de Marketing
El plan integrado de Marketing debe ir más allá de los mensajes de venta y publici-
dad de promoción, tiene que incluir la comunicación de dos vías y debe ser manejado de
acuerdo a los resultados.
Por esta razón, una estrategia integral debe unificar la actividad de comercialización de
las relaciones públicas, la publicidad, las promociones de ventas, marketing directo e in-
teractivo, la Responsabilidad social corporativa y el marketing interno de la organización,
partiendo de que hoy en dia la interactividad es el sello distintivo del cambio de para-
digma en las organizaciones, porque pretende establecer un diálogo constante entre la
organización y su entorno, incluyendo no sólo a los clientes sino a los actores del mercado
y de esta forma optimizar la relación entre los mensajes, canales y receptores.
La propuesta que se plantea en este manual, aborda la elaboración del plan de Marketing
estratégico, alineada con un plan de negocio, de tal forma que se sintetizan todos los co-
nocimientos de Marketing de la empresa, definiendo los diferentes aspectos que pueden
incidir a la hora de elaborar el plan de Marketing eficazmente.
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Estos niveles suponen una jerarquía lineal que los consumidores atraviesan durante el
proceso de compra. En torno a estos ideales se perfilan las nuevas estrategias de marke-
ting, especialmente, en publicidad interactiva y televisiva.
• Interés: Estar interesado de forma suficiente para conservar la atención en las ca-
racterísticas, beneficios o producto. En este aspecto radica la seducción y natura-
leza del producto.
• Deseo: Tener el deseo de obtener los beneficios que el producto ofrece. Esta acción
puede venir demostrada, generando la sensación de necesidad del producto.
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Los individuos ya no son sólo público objetivo, sino audiencia, co-creadores de conteni-
dos, y, en consecuencia, el marketing debe actuar con diferentes enfoques en distintos
canales de acción. Este cambio significa un replanteamiento de la dimensión y los límites
de la estrategia y la creatividad.Llamar la atención de los consumidores para que expe-
rimenten con una marca o un producto es parte de los cambios dados en el consumidor,
pero también la participación y con más acceso a información, así el incremento de la
competencia y la globalización de los mercados, nos lleva a los Directores de Marketing
a tener que instaurar una vigilancia estratégica, que nos ayude a conocer el negocio y su
entorno, dentro de los cambios acelerados que se viven.
Partimos por tanto de una reflexión que contiene una serie de consideraciones a tener en
cuenta y que rigen el día a dia de las organizaciones:
2. La observación del resultado de las decisiones tomadas tanto por los competidores
como por la propia empresa, permite aprender de los éxitos y evitar repetir los mis-
mos errores.
4. La vigilancia estratégica aporta una visión global del entorno que permite antici-
parse a las amenazas producidas por la repercusión de cambios en otros sectores
externos al propio.
Los modelos, teorías y matrices, permiten realizar un análisis de situación, que permite
a las organizaciones definir o analizar la empresa y el mercado, desde distintas perspec-
tivas atendiendo tanto a las que son inherentes a la organización, como a las que marca
el exterior a la organización. ¿Qué herramientas utilizamos?, depende de los recursos y
capacidad de la empresa, pero siempre están en los informes del departamento de Mar-
keting las siguientes:
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• Análisis Interno
• Matriz DAFO
• Matriz de Mckinsey
• 7S de Mckinsey (Mckinsey)
• Análisis Externo
• Matriz DAFO
• 5 Fuerzas de Porter
Estas formas de análisis nos servirán para entender la estrategia de negocio y la planea-
ción integral de Marketing, ya que el cada vez mayor numero de competidores así como
los nuevos usos y costumbres de los nuevos consumidores con las nuevas vías de tran-
sacción a través de dispositivos móviles y plataformas en Internet, da lugar a la existencia
de mercados que evolucionan vertiginosamente imponiendo mayores exigencias a las
empresas.
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En este sentido, los mercados se fragmentan y las empresas se dirigen a los segmentos
periféricos investigando las necesidades y preferencias específicas de los distintos gru-
pos poblacionales. La competencia por el núcleo del mercado dificulta la obtención de
rentabilidades para la empresa con productos poco diferenciados dirigidos a un público
masivo o que no presentan valor agregado para el consumidor.
NUEVAS PRIORIDADES
Reestructurar
Las empresas para competir deben mejorar su organización y
la cartera de
mejorar su tecnología.
actividades
Desarrollo de
En un entorno cambiante y turbulento la empresa debe refor-
sistemas de
zar su capacidad de adaptación.
previsión
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En la actualidad, tenemos que vincular el estilo e impacto emocionales del marketing tra-
dicional de marca, con la interacción y servicio real que se ofrece en los canales de Inter-
net o en los soportes digitales. Cada vez más compañías están adoptando el concepto de
comunicación de marketing integrada, con este concepto, la compañía integra y coordina
cuidadosamente sus múltiples canales de comunicación para transmitir un mensaje claro,
congruente y convincente acerca de la organización y sus marcas.
Uno de los aspectos más importantes del plan de marketing será la asignación de recur-
sos a través de los distintos canales para apoyar la obtención de resultados óptimos.
• Selección proveedor
• Identificación de la competencia
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Es importante conocer el entorno en el cual opera la empresa para así poder saber qué
factores influyen en ella y en qué medida. Para analizar dichos factores, existen distintos
enfoques, aunque es habitual que en primer lugar se identifique el sector económico al
que pertenece la empresa, el cual dependerá de la actividad económica que ésta realice.
A continuación se analizarán los principales factores de influencia por los que se verá
afectada la actividad de la empresa.
Estos factores se recogen en el llamado análisis PEST o PESTEL. Dependiendo del país
en el que ejerza la actividad, la empresa se verá obligada a cumplir unas normas y a adap-
tarse a unos niveles dados de avance tecnológico así como del económico. Por ello es
importante conocer estos factores y cómo afectarán a la empresa.
• Políticos
• Económicos
• Sociales
• Tecnológicos
Dependiendo del tipo de industria y los bienes que produce, factores del modelo varían
en importancia. Éstos influyen en la empresa de diferente manera. Por ejemplo, empresas
de Retail y B2B tienden a estar más afectadas por factores sociales, mientras que una mul-
tinacional podría verse notablemente afectada por factores políticos. Una empresa que ha
pedido crédito a un banco, tendrá que centrarse más en los factores económicos (espe-
cialmente los tipos de interés). Por otro lado, una empresa de Internet, un aspecto Político
seria la LOPD, para una sala de conciertos o discoteca sería la Ley de insonorización de lo-
cales, son aspectos que influyen en la empresa, los cuales puede perjudicar o beneficiarla.
Dato importante
“Uno de los aspectos más importantes del plan de marketing será la asignación de
recursos a través de los distintos canales para apoyar la obtención de resultados
óptimos.”
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El aspecto Económico suele ser temas de macroeconomía como el IPC, el nivel de con-
sumo, el nivel de ahorro de las familias, diferentes datos económicos que pueden ser in-
teresantes para la empresa. El aspecto Social debe ser el nivel de desempleo, tendencias
de la sociedad, hábitos de consumo etc. que son importantes para saber el consumo de
la sociedad. Y el aspecto Tecnológico debe referirse a los avances en materia tecnológica
que hay disponibles para la empresa, como nuevos aparatos para telecomunicaciones,
sistemas de información, etc.
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Funciona como un marco para analizar una situación y, como el análisis DAFO (acrónimo
de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), es de utilidad para revisar la estra-
tegia, posición y dirección de Marketing. El análisis de PEST promueve el pensamiento
proactivo y la previsión sistémica, es la base para la formulación de políticas que inspiren
autoridad, compromiso y liderazgo bien sea en entes públicos o privados.
Es importante analizar lo que pueden hacer las empresas para adelantarse a la compe-
tencia, anticipándose a los cambios del entorno, a través de la vigilancia de sectores di-
ferentes pero relacionados. Por otro lado, el análisis de los factores que determinan la
Competitividad en un sector según el Modelo de Porter (2007) nos aportan, tener una
radiografía sobre:
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2. Fundamentos de marca
“En el branding, un estudio DAFO será útil para examinar una es-
trategia antes de ponerla en práctica, o bien para decidir la mejor
forma de reforzar una marca que empieza a notar el paso de los
años” (Davis, 2006).”
Las marcas son uno de los medios más importantes para lograr atraer y fidelizar clientes.
La diferenciación de una compañía parte de su marca y reside precisamente en sus facto-
res intangibles: el valor, la credibilidad y singularidad de la misma.
La cada vez mayor relevancia de las historias y experiencias a la hora de transmitir emo-
ciones, permite a la marca que reside en la mente de los consumidores, llega a sus corazo-
nes. Esto significa que si no se desarrolla una estrategia de marca dentro del Plan integral
de Marketing, es muy difícil que un negocio crezca a gran escala y a largo plazo.
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Estas ventajas se materializan en la marca como activo intangible de alto valor financiero.
En muchos casos la marca es el activo de más valor de la empresa. Para ello, la organiza-
ción debe a través del departamento de Marketing crear una promesa real partiendo de la
credibilidad, la identificación, la relevancia, la coherencia y el posicionamiento.
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Visión de Marca:
Identidad de Marca:
cree y mantenga en los consumidores, creando relaciones entre la marca y los stakehol-
ders. Desarrollo de asociaciones de la marca: como producto, como organización, como
persona o como símbolo.
Proposición de valor:
Es la lista de todas las promesas que la marca hace a sus clientes y que se deben formali-
zar en un documento escrito que comprometa a la organización con sus clientes.
• Beneficios funcionales.
• Beneficios emocionales.
• Beneficios de auto-expresión.
Relaciones Marca-Cliente:
• Procesos de compra.
Posicionamiento de Marca:
Es la parte de la identidad de la marca que será comunicada y fijada en la mente del clien-
te. Para ello se hará una auditoria de Marca que consiste en un análisis que evalúa los
puntos de diferenciación y paridad, en relación al valor de la oferta de la competencia y la
propia propuesta de valor que hace la organización, desde el enfoque de las necesidades
de actuales y potenciales de los clientes.
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Debemos definir respecto a qué variables nos posicionamos en la mente del consumidor.
Dichas variables son las que conforman los ejes de los mapas de posicionamiento.
Su elección es de vital importancia, ya que van a ser la medida del éxito de las estrategias
a desarrollar. Para ello, hay que alcanzar el posicionamiento adecuado en aquellas varia-
bles que sean relevantes en el proceso de compra del consumidor. Así, existen muchas
variables en las que podemos alcanzar una posición mejor que la competencia: precio,
calidad, nivel de servicio, durabilidad, estatus, etc… Como vemos, variables que pueden
ser objetivas o subjetivas.
Kotler (1993) decía que el arte del marketing es el arte de construir marcas. Según él, si
una empresa no es capaz de construir una marca, entonces sólo podrá competir por precio
y, en una situación así, el único ganador posible es aquel que pueda sostener un liderazgo
en costes.
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Revisión de la estrategia
• Planes de Marca
• Creatividad
• Planes de medios
• Kit de prensa
• Notas de prensa
• Material de ventas
• Web
• Intranet
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La gestión integral de la experiencia de marca requiere estrategia. Para ello es muy ope-
rativo dividir la experiencia de marca en áreas, atendiendo a los estadios de la misma.
Las preferencias del cliente, los inputs de sugestión que tiene el producto sobre sus
consumidores y la capacidad de seducción de la marca, están íntimamente ligados. Ob-
jetivos de marketing y concepto de marca deben ir juntos y retroalimentarse, solo de este
modo conseguiremos desarrollar una verdadera estrategia de marketing integral.
Qué queremos comunicar y cómo en nuestra acción de marketing, deben ser concordan-
tes con el posicionamiento, discurso y tono de comunicación de la marca. Para el lanza-
miento de productos o promociones, la marca se convierte en un auténtico aliado. Sin
perder de vista nunca los objetivos de marketing que perseguimos en la acción de comu-
nicación, conseguimos ser más precisos con el look & feel de nuestras creatividades. La
promoción puede ser tan o más efectiva si se hace siendo los más coherentes posible con
el posicionamiento, tono de comunicación e imagen gráfica de la marca.
La marca actúa sobre los consumidores de forma emocional, éste construye la identidad,
la retención en la memoria, el recuerdo y la capacidad de diferenciación, y transfiere los
valores diferenciales frente a nuestros competidores.
El cambio en los consumidores y la participación de estos con las marcas, crece con el
canal digital, las redes sociales, los blogs, permiten conversar con la marca. Internet es
social, la flexibilidad y capacidad de liderar con nuestra marca el cambio social puede
conducirnos al éxito, branding y marketing deben actuar conjuntamente y en un mis-
mo sentido. La marca debe tener visibilidad allí donde nuestros usuarios están presentes
y con su contenido visual posicionado de forma estratégica. Facebook, twitter, linkedin,
Youtube, Pinterest, Instagram, no son solo herramientas, son centros sociales alrededor
de contenidos en los que los usuarios de la marca pueden y desean saber de ella.
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Construir el valor de una marca requiere la creación de una marca de la que sean cons-
cientes los consumidores y con la que tengan asociaciones de marca fuertes, favorables
y únicas. En general, este proceso de construir conocimiento dependerá de tres factores:
Ejemplo: Estrategia Marca Escocia Modelo Brand Wheel desarrollado por VisitScot-
land
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Dato importante
El Modelo Brand Wheel es probablemente, uno de los modelos más completos, contem-
pla tanto los aspectos tangibles como la exploración del lado más emocional que genera
el destino en los consumidores, también ofrece datos que a simple vista dan una idea de
cuál es la situación actual del destino:
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Apela al vínculo entre las características principales que definen el destino y los compo-
nentes emocionales y racionales, así como los valores que representa la Marca escocia y
los beneficios tangibles que la marca ofrece a los consumidores.
A través del Brand Wheel, Escocia armó su proyecto de marca de destino con el fin de
promocionar el territorio como un destino vacacional, utilizando aquellos elementos dis-
tintivos y clásicos tales como sus íconos históricos y culturales, los que dotan al destino
de un escenario central para sus visitantes.
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3. Análisis de situación
“Para alcanzar, mantener, retener, fidelizar y enamorar a nuestros
clientes, necesitamos una inteligencia de negocio que alimente la
investigación continua y esté mantenida en el tiempo, sólo así sabre-
mos cual es nuestra situación de partida. (Christina Aguado, 2014)”
A partir del análisis se identifican los grupos de compradores y consumidores que com-
parten necesidades y requerimientos similares, sobre los que impactar con una estrategia
de posicionamiento que define la promesa de valor.
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Además de la información proporcionada por los datos internos y por el sistema de inte-
ligencia de marketing, los ejecutivos necesitan con frecuencia estudios centrados en pro-
blemas y oportunidades concretas. Pueden necesitar puntualmente un informe de merca-
do, un test de preferencia de productos, una estimación de la demanda para una región o
un estudio de la eficacia de un anuncio concreto.
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En todo caso hacer investigaciones de mercados es una de las labores más comunes den-
tro del departamento de marketing, por lo que debe ser atendida especialmente y contar
con profesionales formados, sino siempre es recomendable contratar a empresas especia-
lizadas.
• ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
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Es importante recordar que este análisis se puede realizar a cuatro niveles, en función del
alcance geográfico de la empresa, de este modo tendremos referencias, a todos los nive-
les, en todas las variables del mix de marketing que analicemos y comparemos:
• A nivel local, por ejemplo si la empresa es una tienda de barrio, para analizar y
valorar cifras de los competidores mas cercanos para poder establecer un plan de
acción, de choque o de lanzamiento.
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• Volumen de facturación anual de los principales competidores: con este dato po-
dremos extrapolar el volumen total que el mercado facturó en un año y establecer
la cuota de mercado específica para cada competidor y para nuestra empresa.
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• Canales de distribución.
• Análisis económico-financiero:
• Análisis de rentabilidad
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• Cuota de mercado
• Fortalezas y debilidades
Además del análisis de las fortalezas y debilidades, del propio análisis interno y la
trayectoria histórica de la empresa, podemos obtener más información a través de
Empresa consultoras, Benchmarketing, análisis de la industria, etc.
Dato importante
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En el plan estratégico hay que decidir en qué negocios invertirá la empresa por ser los
más rentables y qué negocios desechará.
El análisis interno nos va a servir como “histórico de información” y de acciones del año
en tres dimensiones:
• Qué hicimos
• Qué planificamos
• Qué ejecutamos
Es por tanto un apartado del plan, que nos servirá como parada para reflexionar, mirar
atrás, al presente y al futuro.
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Productos y servicios
• Ciclo de vida: analizar el ciclo de vida de cada uno de los productos o de la cartera
o de la línea de productos. Estableciendo si están en fase de lanzamiento, en fase
de madurez o de regresión y los motivos.
• Cifras de ventas: es importante dar una primera pincelada de ingresos totales, uni-
dades vendidas y datos de ratios economico-financieros.
Distribución
Precios
Estrategia de precios y/o pricing, detallaremos nuestro tarifario por línea de producto/ser-
vicio, descuentos, promociones, acciones y políticas comerciales, comisiones y márgenes.
Comunicación
• Externa.
• Interna.
• On-line.
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Para ello, se recomienda realizar un análisis DAFO como apoyo al análisis PEST o PES-
TEL previamente realizado.
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• Grado de tecnología
• Estructura Comercial
Como externos se consideran los factores del entorno y el mercado, las oportunidades que
se deben aprovechar y las amenazas de las hay que defenderse.
• Catástrofes naturales
• Medidas fiscales
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Dato importante
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Por tanto, la empresa dispondría de esta forma de información para plantear estrategias
de acción:
• Estrategia FA: Consiste en plantear estrategias con el fin de aprovechar las fortale-
zas de la compañía para superar las amenazas existentes del entorno, que pueden
presentar un riesgo para el éxito de la empresa, estas estrategias son de gran im-
portancia para el logro de los objetivos organizacionales.
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Todo Plan requiere un mercado, un consumidor y por lo tanto establecer un mercado Meta
específico es fundamental en cualquier propuesta de marketing. Definir el Target no solo
en un mercado, el juego estratégico, nos lleva a los Directores de Marketing a integrar
varios, con el objetivo de definir las acciones fundamentalmente económicas y creativas
que permitan en la primera etapa alcanzar a aquellos “clientes objetivo” que le devolverán
ingresos e inversión, en segundo plano los que permiten fortalecer la marca y en último,
aquéllos que permiten el crecimiento y la diferenciación. Hoy en dia es posible impactar
en todos de diferente manera apelando a estrategias integrales de canales y medios.
Las particularidades del mercado y de los consumidores, permite establecer las acciones
enfocadas con estrategias que permiten un retorno de inversión y aumentan los resulta-
dos generales esperados de cualquier plan.
Es muy común encontrarse a marcas y empresas enfocadas a trabajar con todo sus fuerzas
en un mercado que nos les pertenece o con una postura con mucha ejecución pero sin
una estrategia sólida que en primer término permita la permanencia del negocio en una
economía cada vez más volátil y con excesiva competitividad.
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Objetivos Información
Fuentes de información
investigación necesaria
PRODUCTOS, CONDI-
CIONES DE VENTA, • Estudio del proveedor.
Identificar los VOLUMENES, CALIDAD,
proveedores del UBICACIÓN, CLIENTES, • Página web del proveedor.
sector MEDIOS DE DISTRI-
BUCION, TIEMPOS DE • observación del proveedor.
ENTREGA, ETC.
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Definir un segmento de mercado permite establecer una relación más estrecha entre el
consumidor y el proveedor desde una perspectiva global hacia una segmentación selec-
tiva. Consecuentemente, es posible identificar con mayor facilidad un grupo con cualida-
des específicas potencialmente interesado en un determinado producto.
Existen muchas formas de dividir el mercado en segmentos más pequeños cuyos resulta-
dos pueden medirse en términos de efectividad y utilidad cuando cumplen seis caracte-
rísticas principales (Kotler et al., 2006, pp. 207-209):
• Mensurables: Deben resultar medibles con facilidad en todos sus aspectos (geo-
gráficos, poder adquisitivo, nivel y estilo de vida, etc.).
• Sustanciales: Los segmentos deben ser sustanciales para que resulte rentable di-
rigirse a ellos.
La selección del público objetivo o target puede considerarse uno de los ejercicios de
marketing que requiere un vasto conocimiento, tanto del destino que quiere posicionarse
como de la audiencia a la que se va a dirigir el mensaje. Estas dos variables se entrelazan
con el tipo de posicionamiento a fin de llevar a cabo una estrategia coherente. Los grupos
son una característica de toda economía en todos sus niveles: local, regional, internacio-
nal, en especial en las naciones económicamente avanzadas (Porter, 1998, p. 78).
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4.2. Insights
“Son imágenes, experiencias y verdades subjetivas que el consumidor tiene asocia-
das con una situación de consumo, un tipo de producto y una marca en concreto que
son consecuencia de una mezcla de componentes racionales e inconscientes, reales
e imaginados, vividos y proyectados y que suelen estar fuertemente enraizados en el
panorama afectivo del consumidor”. (...)
Dato importante
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Ejemplo
¿Cómo?
Herramientas:
• Entrevistas contextuales
• Safari
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Es en este sentido los insights del consumidor constituyen una fuente poderosa de ideas
para innovar y hacer que las empresas logren conectarse emocionalmente con sus con-
sumidores. Una estrategia de marketing relacional no es algo que se hace para el cliente
sino con el cliente, por ello es imprescindible conocerlo como ser humano y desde ahí
humanizar el mercado.
Herramientas como “Think Insights” de Google, un hub de información para los profe-
sionales del marketing, nos permite analizar tendencias de consumo y datos sobre mar-
keting e investigación de mercados, da acceso a los profesionales del marketing a un con-
junto de herramientas online para ayudarles en sus actividades diarias, de seguimiento,
de información y de planificación estratégica.
Sólo definiendo bien estrategias y objetivos seremos capaces de lograr la eficacia en co-
municación y poder valorar a posteriori el retorno alcanzado. Hoy en día existe la “nece-
sidad de mantenerse actualizado” y esta necesidad supone que estamos en permanente
estado de búsqueda de alternativas, esto para las organizaciones supone tanto una opor-
tunidad como un riesgo, por una parte los productos y servicios están siendo evaluados
constantemente y por otra, si adecuamos la oferta de valor, estaremos en disposición de
ser visibles para los usuarios/clientes. Ahí es donde podemos “hacernos fuertes en la men-
te de nuestro cliente”, entregándole servicios y contenidos de valor (infografías, ebooks,
papers.. gratuitos, realizando movimientos en los medios propios y ganados) que nos
permitan estar cerca de él, interactuando de manera constante; este es el primer paso para
poder cualificar un prospecto, un lead un cliente potencial, para posteriormente venderle.
El cliente potencial o usuario en el canal digital a diferencia del canal tradicional, pasa
por varias etapas en su relación con el producto o servicio. La pregunta estratégica que
nos debemos plantear es: ¿qué tenemos que hacer para estar presente en cada una de las
etapas y momentos de la verdad del proceso de compra?. Hoy en día, las compañías no
pueden valerse simplemente de vender productos y servicios, porque estos se vuelven
commodities (mercancía no diferenciada) rápidamente en este cambiante mercado. La
relación con el cliente se ha vuelto una de las bases de la rentabilidad para cualquier or-
ganización. No olvidemos por tanto, que una propuesta de valor es una declaración de los
beneficios, expresivos y emocionales entregados por la marca al cliente objetivo. Partimos
de que conocemos a nuestro cliente, pero ¿y si no lo conocemos?, tenemos que descubrir
a nuestro cliente, pensar cuales serian sus principales hipótesis de partida a la hora de
comprar y el problema que resolvemos para él, cómo viene y cómo podemos llegar a él,
para que la hipótesis se convierta en realidad.
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La gestión del valor del cliente, no sólo se centra en establecer, fortalecer y desarrollar
relaciones de largo plazo con los clientes, sino más bien, su orientación está llegando a
un punto dónde la habilidad empresarial intenta optimizar cada uno de los aspectos del
incremento del valor del cliente para maximizar finalmente, la rentabilidad de la cartera
de sus clientes actuales y potenciales.
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5. Formulación de objetivos
“Hay únicamente un jefe: el cliente. Y este puede despedir a todo
el mundo en la empresa, desde el presidente hasta el de más abajo,
simplemente gastando su dinero en otra parte- Sam Walton”
Usuarios actuales
a. Retener los actuales usuarios, tanto desde el punto de vista del número de usuarios
como de compras realizadas.
Nuevos usuarios
Para desarrollar los objetivos de marketing primero hay que revisar los objetivos de ven-
tas, el mercado objetivo, los problemas y las oportunidades. Este análisis proporciona las
líneas maestras para construir objetivos de marketing realistas.
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Los objetivos de ventas determinan los parámetros necesarios para definir los
objetivos de marketing. Hay que revisar las razones por las que se estimaron los
objetivos de ventas a la baja o se han mantenido. Los motivos para establecer ob-
jetivos a la baja quizás se encuentren en la competencia, en pérdida de clientes o
por razones coyunturales. Todos los motivos encontrados deben tenerse en cuenta
a la hora de fijar objetivos de marketing.
Teniendo en cuenta todos los factores descritos en los pasos anteriores se llega al punto
de definir los objetivos de marketing. Típicamente se establecen objetivos a corto y
largo plazo.
Los objetivos de marketing reflejan las diferencias entre los diversos tipos de empresas.
Una empresa que se dedica a la venta por menor, una empresa con productos masivos,
una empresa que comercializa a otras empresas, tendrán necesariamente objetivos de
marketing muy diferentes. Definir los objetivos es una de las tareas más difíciles del plan
de marketing. No obstante, todos los datos anteriormente dados (análisis de la situación
y diagnóstico) simplifican esta labor.
Dato importante
Para desarrollar los objetivos de marketing primero hay que revisar los objetivos de
ventas, el mercado objetivo, los problemas y las oportunidades. Este análisis propor-
ciona las líneas maestras para construir objetivos de marketing realistas.
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Los objetivos estratégicos comunes a todas las empresas que operan en un mercado son
la consolidación de la misma, es decir, su supervivencia en el mercado, el crecimiento de
su facturación y la rentabilidad a corto plazo. La importancia que se le dé a cada uno de
estos objetivos dependerá fundamentalmente del tamaño de la organización.
3º. Crecimiento
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En el actual entorno empresarial, caracterizado por una competencia cada vez mayor, el
cliente se convierte en un factor escaso y fundamental para la supervivencia y crecimien-
to de las empresas, por lo que debe gestionarse con sumo cuidado. En épocas anteriores,
se le daba una gran importancia a la captación de clientes.
Hoy en día también, sin embargo, muchas empresas han dejado de considerar el creci-
miento como un objetivo fundamental y adoptan posturas más defensivas enfocadas a la
fidelización de la clientela con la que ya cuentan. Los clientes fieles suponen numerosas
ventajas para una empresa, entre las que destacan:
• Menor sensibilidad a los precios altos, lo cual permite obtener unos márgenes su-
periores
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• Satisfacer la demanda
• Beneficio
• Rentabilidad
• Rotación
• Volumen de ventas
• % Cuota de mercado
• Eficiencia
• Imagen
• Control de canal
• Rapidez en la entrega
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6. Formulación de la estrategia de
marketing
“Una fuerte pasión por algo garantiza el éxito, ya que el deseo de
lograr el resultado que pretendemos nos va a ir indicando cuáles
son los medios adecuados que conviene usar- William Hazlitt”
Así, la estrategia de marketing define las pautas a seguir para situarse ventajosamente
frente a la competencia, aprovechando las oportunidades del mercado al tiempo que se
consiguen los objetivos de marketing previamente fijados.
Al igual que ocurre con los objetivos, la estrategia de marketing ha de ser coherente con
la estrategia corporativa de la empresa. Asimismo, se debe concretar tanto la estrategia
de cartera (a qué mercados nos vamos a dirigir y con qué productos), como las estrategias
de segmentación y posicionamiento (a qué segmentos de esos mercados elegidos y cómo
nos vamos a posicionar en ellos) y la estrategia funcional (el marketing mix).
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Estrategia Capacidades
Requisitos Organizacionales
Genérica necesarias
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a. Liderazgo en costes
• Robotización y automatización
• La curva de la experiencia
b. La diferenciación
Consiste en lograr diferenciar el producto de los demás por alguna cualidad dis-
tintiva que lo convierta en único, alcanzando una situación casi monopolística.
• Producto:
• Funcionamiento
• Durabilidad
• Características
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• Imagen de marca
• Confianza
• Servicio competitivo
• Imagen de calidad
• Servicio:
• Confianza, credibilidad
• Cortesía
• Claridad en la comunicación
c. La especialización
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a. Estrategia de líder
Corresponde esta estrategia al dicho de que el que da primero da dos veces. Ir los
primeros ha sido considerado por mucho tiempo la mejor estrategia. El liderazgo
puede referirse a diversos aspectos:
• Sistemas de suministro:
• Materias primas
• Equipos de producción
• Sobre el producto:
• Diseño
• Superior tecnología
b. Estrategia de retador
Las empresas que no están en la posición dominante de líder pueden elegir entre
intentar suplantarlo mediante ataques constantes, o convivir a su zaga.
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c. Estrategia de seguidor
Es la estrategia de las empresas que, sin ser líderes, renuncian al intento de serlo,
optando por una postura de adaptación a las circunstancias marcadas por quienes
sostienen la postura dominante en el mercado. Su finalidad es lograr una convi-
vencia pacífica y rentable con su porcentaje de participación.
d. Estrategia de especialista
La empresa no lucha en la totalidad del mercado, sino sólo por una parte del mis-
mo en la que se convierte en un gran especialista. Para que esta estrategia triunfe
deben darse los siguientes puntos:
• La I+D debe de ser cuidada con máxima atención pues es la clave de la existen-
cia de la firma en ese segmento elegido.
• Se debe pensar en pequeño. Una vez que hemos elegido competir en un mer-
cado pequeño debemos de mantenernos en esa línea a no ser que aparezca un
producto sustitutivo que haga peligrar a la empresa.
a. Crecimiento intensivo
La integración vertical ocurre cuando una firma decide reducir el coste de opera-
ción y se integra verticalmente hacia atrás, adquiriendo a sus suministradores. Del
mismo modo, la adquisición por ejemplo del canal de distribución, determina la
integración vertical hacia adelante.
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c. Diversificación
• A causa de ser más competitivos por motivos relacionadas con el Marketing o por
la reducción de costes aduaneros, la presencia de la empresa en el exterior puede
ser de las siguientes maneras: franquicias, Joint-ventures, Fabricación bajo licen-
cia, Exportación.
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Reducen los costes y elevan simultáneamente el valor para los compradores. Para lograr
la Innovación en valor, es necesario eliminar o reducir las variables sobre las cuales com-
pite una industria cuyo coste se considere superior al valor que aportan al consumidor,
y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido y que se consideren de gran valor
para el consumidor o incrementar los que se valoran más en la experiencia genérica que
actualmente ofrece la industria. Con el tiempo, los costes se reducen más cuando entran a
operar las economías de escala debido al mayor nivel de ventas emanado del valor supe-
rior. Los autores se acercan al concepto de RSE al referirse a la importancia del compor-
tamiento transparente y ético en todo el funcionamiento de la organización, con el fin de
crear confianza e incorporar a todos los trabajadores en la ejecución de la estrategia de
Océano Azul desde un principio (Aguado, C.2014).
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Dato importante
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7. Plan de marketing
“No hay viento favorable para el que no sabe a dónde va”, Séneca.
Llegado a este punto, ¿Qué estructura debe tener un plan integral de Marketing? Este
documento se caracteriza por poseer un contenido sistematizado y estructurado. En efec-
to, el plan de marketing debe contener mínimo estos aspectos:
• Marketing Budget, presupuesto siempre de partida, tiene que estar integrado, ha-
ciendo participe a RRHH y Gerencia.
• Marketing Tactics, Tácticas de Marketing, detalla los medios de acción que, sien-
do consecuentes con la estrategia elegida, habrán de emplearse para conseguir
los objetivos propuestos en el plazo previsto. Ello implica la especificación de un
plan de acciones detallado sobre productos, precio, publicidad, promoción, ventas,
distribución, etc, que supone una continua monitorización. Retroalimentando a la
estrategia, aquí es donde la tecnología ha permitido que los objetivos estratégicos
y los objetivos tácticos, caminen de la mano.
Otro rasgo distintivo del plan de marketing hace referencia a que se han de definir clara-
mente los campos de responsabilidad y establecer procedimientos de control, se expande
esencialmente sobre la sección de un plan de negocios, profundizando con mayor detalle
en el entorno competitivo y las tácticas utilizadas para lograr las metas de marketing. Los
nuevos desarrollos de la tecnología contribuyen a que los métodos de marketing multi-
canal permiten a las empresas ser más eficientes y productivos para llegar a los clientes.
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Los sistemas como un sitio web y comercio electrónico permiten que los clientes tengan
fácil acceso a productos y servicios ofrecidos con un clic del ratón.
Hace más de veinte años Derek Abell propuso un modelo para definir el negocio de una
organización que podría ayudarnos a avanzar sobre nuestra propuesta en un plan de Mar-
keting, donde el negocio se articula como una función de tres variables:
c. con qué tecnología (productos, ideas, servicios, programas) será satisfecha esa ne-
cesidad del grupo
Sabemos que todo comunica, pero se debe conocer la manera adecuada de comunicarse
con los consumidores internos (empleados) y externos (clientes fuera de la compañía), lo
cual se mantiene en constante cambio.
De igual manera es necesario decir, que cualquier acción realizada en una tiene conse-
cuencias en la otra. Todos los elementos conforman la imagen global que el consumidor
tendrá del producto, de la marca y de la empresa que la respalda y el cambio o la modifica-
ción de alguno de ellos necesariamente afectará a todos los demás. De ahí la importancia
y el reto de trabajar integralmente para lograr un mismo impacto.
En el siglo XXI se vislumbran cambios aún más profundos en todo el esquema comunica-
tivo, principalmente por el rol preponderante de las redes sociales. Esto se debe, en gran
medida, a la expansión clara y evidente de una tendencia social a la globalidad, la interco-
nectividad y la diversidad cultural en las que estamos inmersos y a las que la publicidad
no es ajena. Precisamente, las comunicaciones y la publicidad en particular, tienen un
rol fundamental como vehículo de conducción de información para dos generaciones de
consumidores bien distintos y, por tanto, dos culturas de comunicación profundamente
distintas (Solana, 2010).
El enfoque de hoy es el enfoque holístico basado en una actividad del marketing más inte-
gral (Kotler y Keller 2007, pp. 16-17). A esta nueva tendencia se la conoce como marketing
holístico o marketing del siglo XXI Kotler y Keller, (2007, p. 770). Este tipo de marketing es
considerado como el marketing del futuro en el sentido de que para marcar esa producti-
vidad y rentabilidad referida anteriormente tiene que utilizarse un enfoque más completo
y cohesivo.
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Ante esta evolución y para tratar de conseguir rentabilidad a través de las acciones de
marketing, Kotler y Keller (2007, pp. 767-770) enumeran una serie de claves necesarias
para ejecutar un plan de marketing holístico:
Las fases del plan de marketing las hemos ido viendo a lo largo de las lineas que recoge
este manual, a forma de síntesis:
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Selección de
Se diseñan las mejores para conseguir los objetivos
Estrategias
Desarrollo de la
Oferta o Marketing Análisis del mix de marketing
Mix
Herramientas del
Puesta en marcha de las decisiones tomadas
Marketing Mix
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Según las estrategias seleccionadas para cumplir los objetivos establecidos al inicio del
plan, se formulan las acciones, que tienen que ser medibles, y los resultados, que han de
poder ser controlados y evaluado. Por ejemplo, una de las estrategias para incrementar las
oportunidades de venta es el aumento de la inversión en publicidad, en esta fase tienen
que quedar definidos los tipos de publicidad que se van a utilizar (en buscadores, inte-
ractiva, email), la selección de medios y proveedores, su frecuencia y fechas de ejecución.
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Una vez establecido el “qué” medir y el “cómo” medir, debemos definir el “cuándo” medir,
es decir, la frecuencia con la que se debe evaluar el plan.
Dato importante
Una vez establecido el “qué” medir y el “cómo” medir, debemos definir el “cuándo”
medir, es decir, la frecuencia con la que se debe evaluar el plan.
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El marketing integrado usa tanto los medios tradicionales como medios digitales. Se pue-
den utilizar tanto canales como quiera la empresa, pero no se trata de usar por usar, sino
usar los medios adecuados para llegar al público y convertirlo en cliente. Algunos canales
son:
• Marketing Directo
• Promoción de ventas
• Relaciones Públicas
• Anuncios PPC
• Social Media
• Eventos
Crea marca.
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La gestión del marketing implica un doble enfoque. Por un lado, un sistema de análisis
o marketing estratégico, cuya misión es el estudio de las necesidades del mercado y de
su evolución, como paso previo para orientar a la empresa hacia su satisfacción. Por otro
lado, un sistema de acción, marketing operativo, cuya misión específica es la conquista de
los mercados existentes a través de acciones concretas de producto, precio, distribución
y comunicación. Desde un punto de vista formal, la función de Control de Gestión no es
la toma de decisiones, sino aportar la información para que se tomen las decisiones por
quien corresponda. Dentro de esta función se puede incluir:
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El ámbito de actuación del control de gestión representa las actividades que desarrolla
una empresa, entendiendo como tales el conjunto de operaciones y tareas y las perso-
nas responsables de las mismas.
El diseño de un Sistema de Control de Gestión debe tener en cuenta que cada empresa
debe diseñar el suyo para asegurarse de que se adapta a sus circunstancias y puede
ir evolucionando en la medida que éstas cambien. Para ello utilizará diversas herra-
mientas en relación con la planificación presupuestaria, el mayor o menor formalismo en
la forma de actuar y dirigir la empresa y otros condicionantes. Para comenzar a diseñar
el Sistema de Control de Gestión, se debe tomar como punto de partida la estrategia de
la empresa, que debe ser el punto de referencia o estándar con que se evalúe la actuación
de los directivos.
Una vez determinadas las actividades claves, el siguiente paso es definir qué informa-
ción se necesita para saber cómo se están realizando, precisando con cierto detalle el
nivel de la información. Así si se desea obtener información sobre el grado de satisfacción
de los clientes, sería necesario definir qué se entiende por satisfacción de los clientes o
qué es lo que el cliente percibe por satisfacción.
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El objetivo más importante del Sistema de Control de Gestión de toda empresa, es dis-
poner de la información sobre la consecución de los objetivos estratégicos y saber en
qué medida se van alcanzando. Las actividades reflejan lo que hace la empresa para ge-
nerar valor a los clientes, y un indicador de gestión es un instrumento de medida de una
actividad determinada. Un indicador permite representar lo que está ocurriendo en cada
momento, lo que le da un valor preventivo y de ayuda para tomar medidas correctoras.
La calidad percibida puede medirse para conseguir una certificación de calidad, y con
este exclusivo objeto únicamente, pero eso no significa que no se pueda asimismo medir
de forma esporádica al estudiar la forma de mejorar el servicio prestado por una em-
presa y la imagen que de la misma tienen sus clientes o usuarios. Pero sólo se convierte
en un auténtico instrumento de gestión cuando se elabora un modelo de seguimiento
individualizado adaptado a las circunstancias de la empresa, a las características de sus
clientes, a los productos con los que opera y al servicio que presta y cuando se mide la ca-
lidad percibida de forma sistemática cada mes, cada trimestre se conocen rápidamente
las variaciones que sufre la percepción de la calidad.
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Los indicadores son un punto de referencia que permite observar y medir el avance en
el logro de una meta esperada. Es una representación cuantitativa o cualitativa, verifi-
cable objetivamente, que refleja la situación de un aspecto de la realidad y el estado de
cumplimiento de un objetivo, actividad o producto deseado en un momento del tiempo,
permitiendo observar la situación y las tendencias de cambio generadas en la institución,
en relación con el logro de los objetivos y metas previstos. La valoración global del resul-
tado asociado a un objetivo requiere diseñar indicadores relativos a aspectos de eficacia,
eficiencia y calidad. Así mismo, con el objeto de conocer el impacto real de la gestión, se
introduce el concepto de efectividad.
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INDICADORES DE EFICACIA
INDICADORES DE EFICIENCIA
INDICADORES DE EFECTIVIDAD
Para su correcta implantación, todo indicador se define teniendo en cuenta los siguientes
principios:
• Que sea útil, que permita poner en marcha acciones correctivas en caso de desvia-
ción sobre el objetivo.
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La organización más usual de los indicadores de gestión y cuadros de mando sigue sien-
do por las áreas funcionales, de modo que la información se presenta, a título de ejemplo:
Abrir dos
Delegaciones
Incrementar Nº ventas en los países Ventas men-
las ventas en trimestrales de LATAM suales por
un 20% en España de mayor Delegación
Internacionalización potencial de
desarrollo
Aumentar la
Ser líderes en % cuota de Nº de puntos
red de distri-
LATAM mercado de venta
bución
Reducir el
Aumentar la tiempo de Plazo medio
Fidelización de Tasa media de
satisfacción respuesta a de respuesta
satisfacción de
del cliente en las reclama- a las recla-
Clientes clientes
un 8% ciones en un maciones
5%
Para cada indicador, es recomendable realizar una Ficha de Indicador. Una adecuada
denominación del indicador ayudará a identificar más claramente el tipo de medida que
se desea llevar a cabo con el mismo. Muchas veces se emplean términos que pueden ser
entendidos de varias formas, debido a que no están definidos con claridad. La correcta
designación corresponde a la definición del concepto a valorar. A la hora de desarrollar
indicadores hay que tratar de no caer en redundancias, formulando el mismo concepto de
diferentes maneras.
Dato importante
Las empresas normalmente realizan un estudio del mercado en el cual van a operar
y, mediante lo que se denomina Plan estratégico de marketing, fijan los segmentos
del mercado y el tipo de clientes a los cuales van destinados sus productos o servi-
cios. Estos segmentos representan la fuente de ingresos de la empresa.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Plan de Marketing
Una vez que la empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos de mercado, fija los
objetivos y los planes de acción para alcanzarlos.
Los indicadores de uso más frecuente relacionados con este punto tienden a exponer la
cuota de mercado, la satisfacción y la retención de los clientes.
CUOTA DE MERCADO
Refleja la proporción de ventas en un mercado dado que realiza la empresa o una unidad
de negocios. Mediante las asociaciones empresarias, las estadísticas de organismos del
gobierno y otras fuentes públicas y privadas se puede obtener información sobre el total
del mercado.
INCREMENTO DE CLIENTES
Mide la tasa en que la empresa o unidad de negocios atrae o gana nuevos clientes o nego-
cios. El incremento de clientes puede medirse, ya sea por el número de clientes, o por las
ventas totales a los nuevos clientes.
RETENCIÓN DE CLIENTES
En este caso el indicador sigue la pista de los clientes para ver si la empresa o unidad
de negocios retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes. Las empresas
que pueden identificar fácilmente a sus clientes (distribuidoras y mayoristas, editoriales,
empresas industriales, etc.) pueden medir la retención del cliente de período a período.
Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes. Las medidas de satisfacción del cliente
proporcionan información sobre el desempeño de la empresa. Algunas empresas impor-
tantes, en su carácter de clientes, proporcionan en forma voluntaria a sus proveedores
evaluaciones sobre la atención. Por ejemplo Ford concede reconocimientos y premios a
sus proveedores más valorados.
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La técnica más utilizada para medir la satisfacción del cliente es la encuesta. Las encues-
tas pueden ser telefónicas, personales, por correo o correo electrónico, a través de redes
sociales, netnografia, la investigación de mercados ha avanzado en soportes. En muchos
casos para realizar las encuestas se recurre a empresas especializadas con conocimientos
técnicos en entrevistas, en psicología, estadísticas, etc.
Indicadores Ecuación
Ventas de la empresa
Participación en el mercado
Ventas totales en el mercado
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Plan de Marketing
Las empresas miden los resultados de los procesos con indicadores referidos a la Cum-
plimentación de pedidos, aprovisionamiento y control de la producción, reducción de
costes. etc.
Hay que considerar que los clientes cuando ordenan un pedido a una empresa, normal-
mente, establecen una serie de requisitos para su adquisición. Por consiguiente, para sa-
tisfacer al cliente, es primordial que la empresa identifique claramente los procesos inter-
nos relacionados con los requisitos fijados a fin de asegurar su eficiencia operativa para
poder cumplimentarlos. Si se tiene en cuenta que actividades como: mejorar la calidad,
reducir los tiempos de los ciclos, aumentar los rendimientos o reducir costos, se realizan
en la mayoría de las empresas, se puede afirmar que las mismas no garantiza estar en
mejores condiciones que la competencia.
Por tal motivo, en la actualidad la actividad que puede dar una ventaja competitiva a la
empresa respecto de la competencia es la relacionada con la innovación y desarrollo de
los productos/servicios que tienden a anticiparse a las expectativas del cliente.
Para la organización de los indicadores relacionados con los procesos internos es conve-
niente tener en cuenta:
b. Los procesos operativos: para mejorar los procesos existentes y reducir los costos.
c. Los servicios postventa: ofreciendo servicios y garantías que añadan valor al ser-
vicio brindado al cliente. Por ejemplo, algunas empresas ofrecen garantías adicio-
nales o alargan los plazos a los normales de plaza.
Unid.producidas – Unid.presupuest.
Unidades presupuestadas
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Conclusiones
“It is change, continuing change, inevitable change, that is the domi-
nant factor in society today.” Isaac Asimov.
Una estrategia empresarial calificada como proactiva debe clarificar de forma realista
dónde está la empresa, razonar el porqué de donde está, argumentar adónde quiere ir,
formular cómo y revisar posteriormente la estrategia resultante de manera continuada y
proactiva.
Paralelamente a este proceso de reflexión estratégica debe valorar las capacidades in-
ternas, es decir, procesos, personas y activos materiales e inmateriales (principalmente,
fondo de comercio), con el fin de ajustar la estrategia de la empresa (la visión, la misión y
el modelo de negocio) a las realidades presentes y futuras.
Pero no sólo ha de ser integral la comunicación, sino también es clave la integridad con la
gestión empresarial. Porque los esfuerzos comunicacionales pueden caer en saco roto
y, más allá, generar una profunda crisis reputacional si los valores que se comunican
chocan con la gestión y las prácticas de la compañía.
De este modo, el conjunto de acciones (offline & digital) programadas en las áreas de
producto/servicio, precio, publicidad, distribución, personas, procesos, etc. no se habrá
formulado a espaldas del cliente, ni del resto de la empresa, sino que habrá sido orquesta-
do para servir a la estrategia general de la compañía.
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Además de la optimización de los medios propios (la web) y de pago para los motores
de búsqueda, los activos de propiedad también debe ser orquestados entre sí utilizando
todas las tácticas disponibles para lograr un alcance óptimo, lo que permite al público
a interactuar con la marca en sus propios términos, en su plataforma preferida de com-
promiso. Sin caer en la fiebre de lo digital, siempre con estrategia de negocio alineada al
Marketing.
El marketing ha tenido como piedra angular el plan anual, bajo el cual se ejecutaban
todas las acciones. Actualmente las condiciones cambian demasiado rápido como para
mantener los planes tal como estaban definidos desde el principio, lo cual no implica que
no deba existir planificación. Es necesaria para coordinar esfuerzos entre departamentos,
pero debe ser tan flexible que permita sacar ventaja de los cambios que van apareciendo
en vez de luchar contra ellos.
Se pueden considerar muchas variantes del plan de Marketing: plan general de Marke-
ting, plan anual, plan de lanzamiento, etc. Lo importante es saber que el plan de Marke-
ting debe adaptarse al tamaño y necesidades de la empresa, responder a las siguientes
preguntas:
¿Dónde estamos?
¿A dónde queremos ir?, ¿a dónde vamos?, ¿cómo vamos? y ¿por qué vamos?
¿Cuándo?, ¿quién?
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a. Carátula de presentación
b. Índice de contenidos
c. Resumen ejecutivo
1. Introducción
3. Frenos y aceleradores
4. Estrategias de Marketing
5. Objetivos de Marketing
7. Presupuestos y control
8. Resumen y recomendaciones
9. Anexos
Dato importante
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Plan de Marketing
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Web
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