Caso 3. United Parcel

311 - S 13
19 DE JUNIO DE 2006
DAVID A. GARVIN
LYNNE C. LEVESQUE
La planeación estratégica en United Parcel Service

Reconocemos perfectamente que no es posible desarrollar un verdadero plan estratégico por más de unos
cuantos años hacia el futuro y que los planes de negocio deben tener, incluso, un horizonte más corto. Sin
embargo, estamos convencidos de que es posible y sensato, de hecho necesario, desarrollar un conjunto de
escenarios de muy largo plazo que puedan servir de base para nuestros futuros planes estratégicos.
—Michael (Mike) J. Eskew, presidente

y director general, United Parcel Service
(UPS)
Mientras Mike Eskew caminaba por el largo atrio de la sede corporativa de UPS a finales de
marzo de 2005, pensaba en su pró ximo almuerzo donde se reuniría con el vicepresidente de
Estrategia Corporativa, Vern Higberg. Este preparaba una presentació n para el Comité de estrategia
de la alta direcció n, el Grupo de Asesoría Estratégica, sobre las mejoras en el proceso de planeació n
estratégica. Si bien la empresa había logrado progresos importantes en planear el futuro durante los
ú ltimos 10 añ os, Eskew le había encargado a Higberg y a sus colegas desarrollar recomendaciones
para que la empresa siguiera adelante, y citó a uno de sus predecesores, que había dicho: “El futuro
de nuestra empresa no será ni mejor ni peor que la calidad de la planeació n que hacemos para
prepararnos hacia este.”
Antecedentes de la empresa
Historia
En 1907, Jim Casey, de 19 añ os de edad, les pidió a sus amigos que le prestaran $100 dó lares para
iniciar la pequeñ a empresa que con el tiempo se convirtió en UPS. Desde su humilde origen, la
entrega de mensajes en la ciudad de Seattle, Washington, UPS había crecido hasta convertirse en una
corporació n de $37,000millones en ventas (véase el desempeñ o financiero en el Anexo 1). A lo largo
de los 98 añ os desde su fundació n, se había transformado varias veces, primero en una empresa de
entrega de paquetería, luego en una de transporte aéreo internacional y por ú ltimo, a finales de la
década de 1990, en una de logística. En noviembre de 1999, después de 92 añ os como empresa
privada, UPS se hizo pú blica en la oferta pú blica inicial (IPO) má s cuantiosa hasta ese momento.
Para 2005, UPS era la compañ ía má s grande de entrega de paquetería del mundo, así como uno
de los principales proveedores globales de servicios de transporte y logística especializados.
Daba
El caso de LACC nú mero 311-S13 es la versió n en españ ol del caso de HBS nú mero 306-002. Los casos de HBS se desarrollan ú nicamente para su
discusió n en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administra ció n buena o
deficiente.
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311-S13 La planeación estratégica en United Parcel Service
servicio a má s de 200 países y territorios en todo el mundo. A partir de ese añ o, UPS Airlines era una
de las 10 líneas aé reas má s grandes de Estados Unidos. La adquisició n de Mail Boxes Etc.® había
proporcionado a la empresa má s de 3.500 locales de venta al menudeo en Estados Unidos. Con una
fuerza laboral de 384.000, solo Walmart y McDonald’s contaban con má s empleados.
Organización
En 2002, cuando Mike Eskew, ingeniero industrial y veterano de 30 añ os en UPS, se convirtió en el
noveno CEO, se encontró con una organizació n sumamente jerá rquica y centralizada, con una
estructura tradicional en la cima. Un Comité Directivo se reunía semanalmente, con una junta de todo
el día una vez al mes, para encargarse de la direcció n día a día de la compañ ía. Otros comités y
grupos administrativos asistían al CEO y al Comité Directivo, incluyendo un Grupo de Asesoría
Estratégica: subgrupo del Comité Directivo, que se reunía cada mes para ver los asuntos má s
estratégicos (véase el organigrama en el Anexo 2).
Dentro de esta estructura, las responsabilidades del personal corporativo y de operaciones de

campo en las regiones estaban claramente delineadas. La alta direcció n y su personal de apoyo,
trabajando en una cultura colegial de construcció n de consensos en la sede corporativa, marcaban el
rumbo, establecían prioridades y presupuestos y definían iniciativas y planes de acció n. El personal
de campo de má s alto nivel era el responsable de la ejecució n y el cumplimiento de objetivos de
ingresos y costos. El gerente de planeació n estraté gica del Grupo de Estrategia Corporativa (CSG, por
sus siglas inglé s), Ed Rogers, explicó : “Todas las decisiones estraté gicas se toman en la oficina
corporativa, UPS lleva a cabo planeació n tá ctica, má s que estraté gica, a nivel regional. Existe una
línea clara entre estrategia y ejecució n, ya que las regiones se concentran en cumplir con las metas
de negocio del siguiente trimestre. Tambié n tienen responsabilidad de poner los planes en marcha.”
Un observador comentó : “Una parte de mí dice que sería bueno tener má s autonomía en las
regiones, pero estamos en un negocio de redes, y lo que le conviene a una regió n podría fá cilmente
arruinar las cosas para otras o para la red en general.”
Cultura
A travé s de los añ os, la compañ ía se había ganado la reputació n de enfocarse de manera
implacable en la eficiencia y la ejecució n. El fundador Casey inculcó un deseo de administrar la
empresa “como una operació n militar, en la que se les ordenaba a los reclutas ser siempre corteses y
poner la celeridad sobre todas las demá s virtudes.”1 Los mé todos de trabajo, investigados
cuidadosamente, desarrollados por ingenieros industriales y arraigados en estudios de tiempos y
movimientos, aunados a políticas y procedimientos probados a travé s del tiempo, le concedieron a
UPS la reputació n para proporcionar un servicio a clientes de bajo costo y sumamente predecible. La
empresa supuestamente vigilaba tan de cerca a sus choferes que incluso sabía cuá ntas veces
cambiaban las velocidades en sus vehículos en el transcurso del día.2
Junto con la eficiencia y la disciplina, Casey había dejado un legado de mejoras continuas que é l
llamaba “insatisfacció n constructiva,” y un conjunto de fuertes valores que incluían excelencia en el
servicio, participació n de los empleados en la propiedad y un compromiso de estabilidad de los
empleados, accionistas y clientes de la empresa. El resultado era una fuerza laboral leal con una
rotació n extremadamente baja. No era raro que los empleados se pasaran toda su vida laboral en
1 Charles Haddad y Jack Ewing, “Ground Wars: UPS’s rapid ascent leaves FedEx scrambling,” BusinessWeek, 21 de mayo de
2001.
2 Neil A. Martin, “A New Ground War: The package-delivery business is turning brutal, hurting both FedEx and UPS,”
Barron’s, 21 de abril de 2003.
La planeación estratégica en United Parcel Service 311-S13
UPS. La promoció n interna era prá ctica normal. Todos los CEO de la empresa habían sido empleados
por mucho tiempo que habían subido por distintos rangos junto con sus compañ eros. La mayoría de
los altos directivos tenían títulos en Administració n o Ingeniería, sin embargo, habían iniciado su
carrera en UPS como empleados de medio tiempo en el manejo de paquetería o como choferes
repartidores.
La evolución de la planeación estratégica en UPS

Los primeros años
A travé s de sus añ os de crecimiento, de 1907 a 1997, UPS había cambiado de la entrega de
mensajes a la entrega de paquetes, a medida que surgieron las oportunidades (vé ase una cronología
de fechas clave en el Anexo 3). Hasta principios de la década de 1990, no existió un proceso formal
de planeació n estraté gica. La estrategia, en cambio, era responsabilidad de un pequeñ o grupo de
ejecutivos de alto nivel y era poco menos que una serie de proyectos diferenciados y específicos
para algú n fin. A mediados de la dé cada de 1970, un equipo de trabajo había recomendado que UPS
se expandiera globalmente; se les encomendó a sus integrantes abrir los mercados de Canadá y
Alemania. Aproximadamente 10 añ os despué s, un segundo equipo, que pronto recibió el nombre de
Grupo de Tecnología Estraté gica, se formó para identificar grandes vacíos en la tecnología. Luego se
hizo responsable de la supervisió n de una inversió n de $11.000 millones de dó lares en tecnología y,
posteriormente, se reintegró con los grupos de tecnología e ingeniería. En 1991, el entonces CEO Oz
Nelson y sus altos ejecutivos introdujeron una misió n corporativa y una declaració n estraté gica que
representaba los valores del fundador y volvía a enfocar la empresa en los cuatro grupos que se
proponía servir: clientes, empleados de UPS, accionistas y comunidades.
La década de 1990
A principios de la dé cada de 1990, la competencia tanto de empresas privadas (por ejemplo,
Federal Express) como de los grandes organismos que gozaban de apoyo gubernamental (por
ejemplo, Deutsche Post) comenzó a amenazar la posició n de UPS. A los líderes de alto nivel les
preocupaba que la mentalidad de ejecució n de la empresa obstaculizara la habilidad de los
directivos para ver cambios significativos en el entorno.
En 1996, Jim Kelly, quien pronto se convertiría en CEO, empezó a abordar estos retos. Estableció
el Grupo de Asesoría Estraté gica, un pequeñ o subgrupo de las personas que le reportaban
directamente, para que se reuniera mensualmente durante medio día con el fin de considerar y
debatir los temas estraté gicos. Kelly también estableció el CSG, un grupo de 20 empleados de apoyo,
la mayoría de ellos directivos de UPS con experiencia importante en la línea administrativa.
Esperaba que el CSG desarrollara los procesos estraté gicos para planear para el futuro, para
investigar y formular los temas estraté gicos clave y para asistir al Comité Directivo y al Grupo de
Asesoría Estraté gica en el desarrollo de los mismos.
Despué s de averiguar sobre los servicios que ofrecían los consultores en la materia, el CSG
decidió diseñ ar su propio proceso estraté gico. El proceso que siguió consistió en una serie de
actividades, algunas vinculadas má s cercanamente que otras, las cuales involucraban un grupo
relativamente pequeñ o de ejecutivos en las oficinas centrales. Las actividades incluían planeació n,
de escenarios y de estrategia así como apoyo para la toma de decisiones y su implementació n.
Higberg describió el proceso no como “el má s á gil, ya que emplea mú ltiples herramientas y
metodologías. Pero mientras contemos con el apoyo de arriba, podemos usar cualquier enfoque
necesario para hacerlo funcionar.” El CEO desempeñ ó un papel central. De hecho, Higberg observó :
“En UPS, la estrategia es propiedad
de nuestro presidente. Existimos para apoyarlo y trabajar bajo su direcció n. Es nuestro principal
estratega.”
La implementació n del nuevo proceso estraté gico involucraba varios pasos que se desplegaron a
lo largo de un periodo de varios añ os. Un primer paso importante fue la sesió n de planeació n de
escenarios que se realizó en 1997. Dos añ os despué s, en 1999, la alta direcció n completó un segundo
paso decisivo cuando redactó la Carta Corporativa de UPS, que redefinía la misió n y el propó sito de
la empresa y proporcionaba una declaració n detallada de los valores y las estrategias de la empresa.
La nueva misió n y propó sito movieron a UPS de una posició n de “liderazgo en la distribució n de
paquetería” a “facilitador del comercio global” (vé ase el Anexo 4).
Hacia el nuevo siglo

En enero de 2002, poco despué s de que Eskew se convirtió en CEO, convocó a un retiro de
ejecutivos del Comité Directivo, cuyo propó sito era “enfocar al grupo en la clase de empresa que
vamos a ser en 2007: nuestro 100 aniversario.” Los resultados de esa reunió n formaron el Plan
Centenario, el tercer paso en el proceso estraté gico. Como la versió n de un plan estraté gico de cinco
añ os de UPS, el Plan Centenario estaba diseñ ado para guiar a la compañ ía hacia su centé simo
aniversario proporcionando temas y un rumbo amplio e inclusivo. Poco despué s, el cuarto paso en el
proceso, la Ruta Estraté gica, se desarrolló para llevar el Plan a un nivel de detalle ejecutable. Debido
a que este se segmentaba por añ os, se podía extraer un plan anual y traducirlo en planes de negocios
regionales que se entregaban para su ejecució n.
Con estos pasos terminados, Eskew, a principios de 2004, decidió que era hora de otra sesió n de
planeació n de escenarios. Le preocupaba que UPS se acercaba a 2007, el final del primer horizonte
de sesió n de planeació n de escenarios, y creía que los directivos necesitaban pensar má s hacia el
futuro. Como lo expresó : “Me sentía tranquilo de que entendíamos la estrategia y contá bamos con
iniciativas para llevarnos a travé s de los siguientes cinco añ os, pero no sabía qué venía despué s de
eso.” Poco despué s de que se terminó el ejercicio de planeació n de escenarios, el Comité Directivo se
reunió a principios de 2005 para volver a ver y actualizar la Ruta Estraté gica.
Planeación de escenarios 19973

Para atender el reto distintivo de UPS, que un ejecutivo describió como “una batalla menos con la
ejecució n y con có mo lograr hacer las cosas que con encontrar ideas creativas respecto a lo que habría
que hacer,” la alta direcció n revisó en 1997 enfoques alternos de planeació n a largo plazo. Finalmente
decidieron traer a consultores de Global Business Network para facilitar una serie de talleres de
planeació n de escenarios. A estos talleres precedieron un nú mero de entrevistas dentro y fuera de
UPS que condujeron a la definició n de los temas focales clave que enfrentaba UPS: “El futuro del
negocio global de UPS en un entorno competitivo de constantes cambios.” Al trabajar con las diversas
etapas del proceso, los participantes crearon cuatros distintos escenarios que podrían impactar el
futuro de UPS.
Ejes de incertidumbre. Los participantes, principalmente ejecutivos de UPS que representaban

diferentes funciones y, por lo general, le reportaban a un integrante del Comité Directivo, dedicaron
varias horas a la discusió n de las fuerzas impulsoras y las incertidumbres críticas. Finalmente
3Véase “A Note on Scenario Planning,” HBS Case No. 306-003, para una descripció n má s detallada de la metodología y el
proceso asociado.
definieron dos ejes de incertidumbre. El eje horizontal era el “entorno de mercado,” o el flujo de
bienes y fondos a través de las fronteras, un eje que abarcaba desde mercados regionales y nacionales
con barreras comerciales hasta uno má s global con un flujo libre de mercancías. El eje vertical eran las
“características de demanda,” o la naturaleza de los consumidores y el tipo de bienes y de
mecanismos de entrega que requerían. Este eje iba desde los consumidores tradicionales, que pedían
má s bienes y servicios tradicionales, hasta los consumidores proactivos y sofisticados (que UPS
llamaba “prosumidores”), que exigían servicios con mucho valor agregado y una participació n activa
en las tareas de la cadena de suministro.
Escenarios. La combinació n de estos dos ejes producía cuatro escenarios (véanse los escenarios
para 1997 en el Anexo 5). El primero, “sendas enredadas,” describía un futuro con un mercado de
negocios altamente competitivo, constreñido por fuertes regulaciones gubernamentales
regionales y nacionalistas, donde los consumidores deseaban mayor variedad de productos. El
segundo, que representaba el “mundo regresivo,” describía un futuro constreñido igualmente por
regulaciones gubernamentales regionales y nacionalistas, pero con una cadena de suministro,
un terreno
competitivo y un conjunto de consumidores más tradicionales. El tercero, “prevalece la
escala global,” presentaba un mercado de escala mundial con una adopción más lenta de la
nueva tecnología debido a una demanda estable, a consumidores más tradicionales y la
consolidación de la industria. Finalmente, el último escenario, “mundo feliz,” describía un
futuro con un mercado globalizado y desregulado, que proporcionaba la personalización
masiva de bienes y servicios a consumidores proactivos y estaba poblado de nuevas formas
de competencia y organizaciones virtuales, como alianzas y redes de negocios.
Los equipos continuaron con el esbozo de características específicas para cada uno de los
escenarios, para posicionar a UPS y sus competidores dentro de los escenarios e identificar
implicaciones y posibles estrategias para el negocio de logística, los esfuerzos tecnoló gicos y
gubernamentales, la marca, la fuerza laboral y la cultura de la empresa (vé anse en el Anexo 6 las
implicaciones y estrategias para escenarios de 1997). No se definieron señ ales de alerta temprana
en 1997. En lugar de crear narrativas que describieran escenarios, los equipos decidieron usar una
empresa de medios externa para preparar presentaciones dramá ticas con escenarios construidos para
ilustrar cada uno de manera que los altos directivos pudieran “experimentar” en ellos. Se
contrataron actores para improvisar los sucesos en los futuros escenarios y se produjeron videos para
describir las posibles alternativas.
Resultados
Las sesiones produjeron varios resultados, tanto tangibles como intangibles. Incluían la
definició n de la carta corporativa y cambios en la declaració n de misió n de la compañ ía,
identificació n de temas e insights clave, la creació n de una plataforma para la discusió n directiva y
un cambio en mentalidad para, al menos, algunos ejecutivos.
Carta corporativa. Los insights de estas sesiones y las discusiones que provocaron dieron como
resultado, finalmente, la definició n, en 1999, de la Carta de UPS, que guió a la empresa hasta 2002. La
Carta incorporaba cambios en el propó sito de la compañ ía, que pasaba de “servir las necesidades de
entrega de paquetería de nuestros clientes” a “facilitar el comercio global,” medida que reflejaba
tanto la naturaleza má s global del negocio como su deseo de enfocarse en soluciones de cadena de
suministro de punta a punta. También incluía declaraciones de estrategia detalladas. Segú n Eskew:
“La Carta servía como trampolín para una serie de acontecimientos, empezando con la decisió n de
volverse empresa pú blica en noviembre de 1999, y luego para el plan estratégico de cinco añ os de la
compañ ía.”
Temas y conversaciones estratégicas. Las sesiones de planeació n de escenarios también

llevaron a los altos directivos a definir varios “temas” para el futuro de UPS. Estos incluían (1) un
giro proactivo directamente hacia el consumidor final, eliminando barreras al uso; (2) el
apalancamiento del posicionamiento hacia este consumidor final para ganar má s clientes negocio a
negocio dentro de la cadena de demanda; (3) un enfoque en soluciones para el consumidor que
integraba el movimiento de bienes y los servicios financieros y de informació n; (4) la identificació n de
oportunidades que se captarían selectivamente a lo largo de cadenas de demanda enteras, con
soluciones integradas entre empresas, y (5) el mantenimiento de una perspectiva de crecimiento
global.
Los temas y escenarios mismos proporcionaban un vocabulario comú n para las discusiones en
las reuniones del Grupo de Asesoría Estraté gica, así como una guía para investigar oportunidades de
crecimiento y estrategias competitivas. Los altos directivos incluían en sus discusiones de
adquisiciones y otras alternativas de crecimiento frases como: “Esa parece una opció n de ‘mundo
regresivo’” o “Eso nos acercaría má s hacia la ‘escala global’ o el ‘mundo feliz’.” Tambié n
desarrollaron un lenguaje abreviado para referirse a los escenarios. “prevalece la escala global”
implicaba “muchos activos ,” mientras que “mundo feliz” era “ligero en activos. ” Al volver a ver el
proceso, Eskew comentó respecto a la influencia de las sesiones de escenarios sobre su manera de
pensar:
Salimos de la primera sesió n de planeació n de escenarios comprendiendo que sería difícil

decir en qué direcció n caminaría el mundo. A todos nos gustaba el cuadrante superior
derecho, el escenario “mundo feliz” mientras que no nos gustaba el del cuadrante superior
izquierdo “sendas enredadas.” Si nos hubieran dejado que nos las arreglá ramos solos,
probablemente hubié ramos terminado en “prevalece la escala global,” en el que nos
hubié ramos enfocado totalmente en los activos físicos y hubié ramos perdido má s
oportunidades virtuales. Pensamos que deberíamos intentar movernos hacia el “mundo feliz,”
pero no teníamos ningú n control sobre có mo terminaría siendo el mundo. ¿Qué impacto
tendrían en los escenarios las protestas en Seattle contra la Organizació n Mundial de
Comercio, por ejemplo? Unos cuantos añ os despué s, nos preguntá bamos respecto al impacto
de los ataques terroristas en Nueva York.
Cambio de actitud. Un impacto má s sutil fue el cambio de actitudes. Como lo expresó Rogers:
“La sesió n nos puso a pensar má s allá del horizonte de planeació n de negocio.” Higberg tambié n
creía que las sesiones tenían un impacto má s sutil:
….Tanto como cualquier otra cosa, los escenarios son actitudes, lugares donde vas a vivir,
un contexto. Si el mundo da un giro, por lo menos estamos listos para algunas de las opciones
má s adelante. Si la competencia hace las cosas de manera diferente, ¿có mo respondemos? Si la
economía sufre un trastorno importante, ¿qué hacemos? Del ejercicio de planeació n de
escenarios obtuvimos resultados mucho má s ricos que si hubié ramos hecho solamente
aná lisis competitivos basados en líneas de tendencias y una visió n del mundo como solo un
lugar donde todo se reduce a una lucha de la participació n del mercado. Sin la planeació n de
escenarios, no se ven los grandes cambios hasta que sean parte de la historia.
Sin embargo, otros participantes en la sesió n de 1997 se mostraron menos positivos. Algunos
sentían que el ejercicio carecía de realismo. Uno de ellos observó : “Yo no pienso así. Soy de
mercadotecnia, no de procesos. Podía ver los cuatro cuadrantes alternos, pero en el caso de algunos
de ellos, simplemente no podía creer que sucedieran.”
Uso de los escenarios

Desde el punto de vista de Higberg, los escenarios proporcionaban un teló n de fondo para las
decisiones estratégicas de UPS; no había ningú n vínculo formal ni mecá nico. La adquisició n de Mail
Boxes Etc.® proporcionaba un ejemplo de la sutil interacció n de los escenarios con las opciones
estratégicas. Al salir de la sesió n de planeació n de escenarios de 1997, los altos directivos se dieron
cuenta de la importancia de establecer una presencia de ventas al menudeo para servir a los
consumidores má s proactivos y habían iniciado en etapa piloto un concepto de ventas al menudeo
propiedad de la compañ ía y operado por ella. Después de un considerable aná lisis de los aspectos
comerciales y financieros del negocio y a medida que se volvió incluso má s evidente la conveniencia
de moverse hacia activos virtuales en el escenario de “mundo feliz,” en 2001 UPS decidió , al
contrario, adquirir Mail Boxes Etc.®, una red franquiciada de tiendas al menudeo que proporcionaba
servicios de envío y de negocios.
La evolució n de la decisió n de construir un negocio de logística de refacciones tambié n ilustró

có mo se hacían las elecciones estratégicas en UPS ante el teló n de fondo de los escenarios. Despué s
de la primera sesió n de planeació n de escenarios y de los cambios en el propó sito para “facilitar el
comercio global,” Eskew había pedido al CSG explorar nuevas oportunidades. Los integrantes del
Grupo de Asesoría Estraté gica no podían ponerse de acuerdo respecto a varias propuestas. Si bien
encajaban con el nuevo propó sito y con al menos dos de los escenarios y cumplían con el
rendimiento sobre la inversió n (ROI, por sus siglas en inglé s) y otros indicadores clave, se les
consideraba demasiado alejadas de las capacidades bá sicas de UPS. Finalmente, el CSG recomendó
que UPS incrementara el pequeñ o negocio logístico de refacciones que había llegado con la
adquisició n en 1995 de SonicAir. Este negocio, que manejaba el procesamiento de devoluciones, la
entrega de refacciones, el acondicionamiento de equipo y las reparaciones de garantía, encajaba, al
parecer, con las necesidades de soporte que se esperaban del sector de tecnología para los negocios,
entonces de rá pido crecimiento, en el escenario “mundo feliz,” que requería de pocos activos.
Despué s del derrumbe de los negocios de Internet, el CSG volvió a analizar el mercado y determinó
que seguía existiendo una necesidad importante de los consumidores que no se estaba satisfaciendo,
de un punto de contacto ú nico para la solució n de problemas de entrega y reparació n tambié n en el
escenario má s tradicional de “prevalece la escala global.”
Como demuestran estos ejemplos, el uso de los escenarios por parte de UPS para evaluar
opciones no seguía una fó rmula. A veces, los escenarios parecían emplearse para apoyar casi
cualquier inversió n, utilizando un cuadrante en particular para justificar la decisió n. Los ejecutivos
racionalizaban la decisió n sosteniendo que UPS estaba siguiendo los lineamientos de planeació n de
escenarios, no apostá ndole a uno solo de los cuadrantes. Eskew, por ejemplo, explicó : “Aunque el
‘mundo feliz’ decía que debíamos optar por lo virtual, hicimos inversiones en activos que no
encajaban en ese cuadrante.” A Higberg le quedaba claro que reconocían los peligros de apostarle a
un cuadrante o a un futuro oficial:
La clave consiste en no enamorarse de un cuadrante. Las adquisiciones que funcionaban

mejor eran las “obvias,” o las que lograban funcionar en los cuatro mundos. Si hemos
cometido errores es porque le apostamos totalmente al cuadrante superior derecho. Por
ejemplo, en la sesió n de 1997, supusimos que el mundo de Internet se convertiría en un
enorme mercado de entrega de pedidos para UPS. Las estrategias que se enfocaban solo en
ese cuadrante superior derecho, como la logística por Internet, no dieron resultado debido al
momento inoportuno y al derrumbe de los negocios de Internet. Aprendimos que debíamos
elegir opciones que pudieran dar buenos resultados en mundos mú ltiples, como actividades
de correduría, reenvío por carga aé rea y logística de refacciones.
Al mismo tiempo, a pesar de reconocer esta advertencia, cuando menos un observador indicó :
“Parece existir una atracció n gravitacional hacia uno de los futuros.” El vicepresidente senior de
Ventas y Mercadotecnia Globales, Kurt Kuehn, explicó parte de la inconsistencia entre los distintos
puntos de vista:
Es una cuestió n parecida al huevo y la gallina. UPS es lo suficientemente grande para

influir en el rumbo que tomará el mundo, así que tal vez haya algú n valor en apostarle a un
futuro determinado. De hecho, tenemos que hacer apuestas porque el mundo no se mueve
perfectamente a un cuadrante. O quizá aceptemos el hecho de que los cuatro cuadrantes
coexistirá n simultá neamente, y tenemos que averiguar có mo prosperar en cada uno de ellos.
Planes estratégicos
El tercer paso importante en el proceso estratégico de UPS ocurrió cuando Eskew se convirtió en
CEO a principios de 2002. Recordó :
La Carta nos había sacado adelante durante el IPO de 1999 y hasta 2002, pero necesitaba
afinarse. La empresa de Jim Casey iba a cumplir 100 añ os en 2007. Nuestra tarea en 2002
consistía en empezar a planear entonces para posicionar la compañ ía donde necesitá bamos que
estuviera en 2007, para planear capacidades y logros futuros, e identificar las piezas que
faltaban. Al fin y al cabo, nada sucede de la noche a la mañ ana en una empresa como esta.
Ademá s, a Eskew le preocupaba que todos los integrantes del Comité Directivo estuvieran
alineados en cuanto a sus expectativas para el futuro, ya que muchos eran nuevos en sus puestos:
“Sabía que teníamos que crear un futuro juntos y sentía que si no nos enfocá bamos en estas
cuestiones de má s largo plazo en una reunió n fuera de la empresa, seguiríamos hablando solo de las
responsabilidades y de los nú meros del día a día.” Un ejecutivo CSG describió otra razó n para la
sesió n de planeació n: “Antes de la reunió n fuera de la empresa, no había marco que alineara los
distintos proyectos e iniciativas corporativas con la estrategia. No teníamos control sobre los
aproximadamente 300 proyectos funcionales; operaban en forma independiente. Necesitá bamos un
esfuerzo por separado para unirlos, ya que ese no era el propó sito del ejercicio de planeació n de
escenarios.”
Eskew enfocó la sesió n en expectativas cualitativas, no cuantitativas. Observó :
El desarrollo de estrategias no es necesariamente cuestió n de nú meros. Sin embargo, es

muy difícil para los ejecutivos con mentalidad operativa trascender los nú meros. De hecho,
casi se presentó una rebelió n en el lugar de la reunió n. Querían que les diera yo los nú meros.
Hice mi mejor esfuerzo en esa reunió n por mantenerme alejado de los nú meros. En lugar de
ello, describí el futuro con palabras. Quería hablar de capacidades y de lo que necesitá bamos
construir para el futuro. No deseaba enmarcar la discusió n dentro de un ambicioso nú mero
sobre la tasa de crecimiento. Ahora, desde luego, hemos agregado rá pidamente nú meros al
plan porque no podemos operar sin ellos. Sencillamente, no es nuestra naturaleza.
Plan del centenario

Para preparar la reunió n fuera de la empresa se les dio a los ejecutivos una tarea: llegar a la
reunió n con entre 40 y 50 predicciones sobre el futuro de UPS. Segú n un observador: “La diversidad
de opiniones era asombrosa.” Había distintos supuestos sobre el tamañ o futuro de la compañ ía, su
rentabilidad, el porcentaje de negocio que seguiría proviniendo de la entrega de paquetería pequeñ a
dentro de Estados Unidos y si UPS se convertiría en una verdadera empresa global o en una empresa
estadounidense con operaciones internacionales.
El grupo destiló las predicciones en un conjunto manejable. Luego llegaron a un consenso sobre
lo que llegó a conocerse como el Plan Centenario, que incluía tres componentes. El primero era un
conjunto cualitativo de “Metas y características para el añ o 2007” que abordaban cuestiones tales
como la marca de UPS, la competencia, el crecimiento y la rentabilidad, la gente, los clientes, la
eficiencia operativa, el control de costos y la calidad. Segundo, el grupo desarrolló un sentido
incluyente sobre el rumbo de la empresa, cuya meta era crear una compañ ía global unificada con
“una visió n y una marca.” Este objetivo subrayaba la necesidad de seguir integrando las unidades de
logística dispersas en un grupo cohesivo.
Por ú ltimo, la alta direcció n trabajó en sentido inverso a partir de la propuesta UPS en 2007 para
identificar un conjunto de imperativos estratégicos:
 Equipo ganador: atraer y desarrollar una fuerza laboral global altamente calificada, diversa y
alineada.
 Soluciones de valor agregado: proporcionar a los clientes servicios de valor agregado que
combinen el movimiento de bienes, informació n y fondos.
 Enfoque en el cliente: desarrollar la lealtad del cliente y expandir los servicios de UPS en todo
el mundo.
 Excelencia empresarial: crear un ambiente de alta calidad en el servicio y alto valor.
Hoja de ruta estratégica

Para asegurar la implementació n de los cuatro imperativos estratégicos, que se consideraban
“estructurales,” se les asignó la responsabilidad por cada uno de ellos a integrantes individuales del
Comité Directivo. El mes siguiente se formaron equipos de imperativos con integrantes de las
diversas á reas funcionales.
Los equipos agregaron medidas y metas detalladas a cada uno de los imperativos y los
desglosaron en 24 proyectos má s diferenciados, o “iniciativas críticas”; estas, a su vez, se
respaldaron con má s de 100 proyectos específicos. Por ejemplo, el imperativo “equipo ganador”
contenía iniciativas para mejorar los índices de relaciones de empleados y de trabajo y las tasas de
rotació n de empleados. El conjunto completo de iniciativas críticas se conoció como la hoja de ruta
estraté gica.
Segú n un ejecutivo de alto nivel: “Creíamos que todo lo que hacía la empresa a partir de ese
momento debía ligarse con esos imperativos. Si no era así, debíamos cuestionar el valor del nuevo
proyecto.” Al mismo tiempo, la hoja de ruta estraté gica no tenía conexió n directa con las sesiones de
planeació n de escenarios. Rogers observó : “La hoja de ruta estratégica se desarrolló tomando en cuenta
al proceso de planeació n de escenarios. Hay consistencia de pensamiento entre los dos, mas no un
vínculo directo. ¿Por qué ? Son tipos de ejercicios distintos. Se necesitan diferentes tipos de personas
en cada uno de ellos. Algunos de nosotros hemos tenido un pie en ambos, pero no somos muchos.”
Implementación estratégica
El Comité Directivo estableció un proceso para vigilar y administrar la hoja de ruta estraté gica e
implementar el Plan Centenario. Un Comité de Vigilancia de Proyectos y Programas era responsable
de proporcionar soporte para la administració n de proyectos y rigor a las iniciativas, aplicando
está ndares, monitoreando el progreso, resolviendo los conflictos de recursos y alineando las
funciones con las iniciativas críticas. Este apoyo se consideraba necesario porque, de acuerdo con el
punto de vista de un ejecutivo del CSG: “Si estos proyectos fueran fá ciles y susceptibles de separar,
ya los hubié ramos llevado a cabo.” El CEO estableció la prioridad de los proyectos, ya que, como
comentó otro ejecutivo del CSG, “no todas las iniciativas se crean de la misma manera.”
El papel de McDevitt
En el transcurso de los siguientes meses, el avance de algunas de estas iniciativas pareció
interrumpirse. Por lo tanto, en marzo de 2003, Eskew le pidió a John McDevitt, vicepresidente de
Operaciones Aéreas, que se integrara al Comité Directivo para encargarse de la “integració n
estratégica.” Las perspectivas respecto a lo que significaba su papel variaban. Para algunos gerentes,
McDevitt era “el coordinador de iniciativas estratégicas”; para otros, era “el paladín de la ejecució n
de estrategias.” Otros má s lo veían como una persona neutral que “rompía los empates en el Comité
Directivo.” Segú n un alto ejecutivo, “incluyeron a McDevitt para ayudar a resolver los embrollos.
Antes, Eskew era el ú nico que podía hacerlo al nivel del Comité Directivo, y necesitaba ayuda.” El
papel de McDevitt, segú n Eskew, era “supervisar estos esfuerzos y poner la disciplina que
necesitá bamos para cumplir con el plan de 2007. É l se aseguraba de que los cuatro imperativos
estratégicos estuvieran realmente alineados y se ejecutaran, ademá s de que las actividades de
desarrollo avanzaran a la velocidad adecuada, con el apoyo apropiado y con el debido sentido de
urgencia.”
McDevitt confesó que tuvo un verdadero reto para definir el trabajo cuando lo aceptó : “Al
principio, le decía a la gente en tono de broma: ‘No me preguntes qué hago. Hasta este momento, no
lo sé. Pero cuando lo sepa, ¡tú será s el segundo en saberlo!’” Y añ adió :
El trabajo involucraba mucho cambio, ya que varias partes de la organizació n laboraban en

diferentes proyectos y a menudo utilizaban mediciones contradictorias. Los papeles no
siempre se definían de manera consistente. Siempre existían opiniones distintas acerca de lo
que intentá bamos realizar y có mo lograr hacer operativos estos imperativos. Mi
responsabilidad era asegurarme de que todos los equipos cumplieran con lo que decían que
iban realizar. También me cercioraba de que las ideas se convirtieran en realidad.
Un ejemplo: Trade Direct

El papel de McDevitt en el proyecto Trade Direct, una iniciativa crítica dentro del imperativo de
soluciones de valor agregado, ilustraba su aportació n. Trade Direct era un nuevo servicio que
tomaba bienes manufacturados en el extranjero y los vinculaba con el sistema de entrega en Estados
Unidos, al encargarse sin problemas de las necesidades de aduana, regulatorias, logísticas y de
procesamiento de informació n. El proyecto involucraba a dos grupos: el de logística de soluciones de
la cadena de suministro, que se encargaba del movimiento de bienes desde China, por ejemplo, a
Estados Unidos, y Operaciones de Estados Unidos, que trasladaba los bienes al sistema de entrega
física de UPS, evitando el almacenamiento y obteniendo grandes ahorros para los clientes. El
proyecto se encontraba en las etapas de planeació n desde 2000, y a pesar del acuerdo sobre la
oportunidad,
10
distintas partes de la organizació n tenían diferencias respecto a prioridades y metas que entraban en
conflicto.
Para poner el proyecto en marcha, McDevitt se responsabilizó directamente, ya que desde su

punto de vista: “Quedaba claro que necesitá bamos que un integrante del Comité Directivo llegara y
lo impulsara.” Tomó varias medidas para poner el proyecto nuevamente en buen camino:
“Programamos reuniones con todos los participantes y descubrimos los problemas. Por ejemplo,
necesitá bamos una manera para conseguir los fondos para cubrir los costos de informá tica. Los
temas se elevaron y se hicieron visibles al Comité Directivo, y nos aseguramos de que se asignaran
responsabilidades.” McDevitt creía que podía hacer esto porque “tenía acceso a todos los
participantes debido a que le reportaba directamente al CEO.” Atribuyó su é xito con Trade Direct y
otras iniciativas a la “responsabilidad por medio de la visibilidad”: “Trabajaba con el personal que ya
existía. Asistí a las reuniones de los equipos de imperativos y me reuní por separado con los líderes
de equipo que les reportaban a los integrantes del Comité Directivo. Luego, cada mes, se leían
informes sobre los imperativos estraté gicos en la reunió n del Comité Directivo. Nadie quería
quedarse a la zaga. Simplemente es parte del DNA de UPS.”
Planeación de escenarios: Horizonte 2007

Después de considerables progresos estratégicos, Eskew anunció en la Conferencia Directiva de
2004 que UPS necesitaba emprender otro ejercicio de planeació n de escenarios para ver má s hacia el
futuro. Kuehn describió su forma de pensar: “Nos encontrá bamos en una situació n en la que el
momento oportuno de algunos de nuestros planes empezaba a ir má s allá de 2007. Necesitá bamos
revisitar los escenarios y volver a calibrar nuestras brú julas, ya que los polos magnéticos se habían
movido un poco alrededor de la globalizació n y de los flujos de comercio, por ejemplo. Teníamos que
estar seguros de que no estuviéramos persiguiendo una quimera.” Eskew agregó :
Para nosotros era crucial ver hacia delante lo má s posible para identificar todos los
factores y fuerzas que afectaban nuestro futuro, para pensar en el tipo de capacidades que se
necesitaban y los papeles que UPS tal vez desempeñ aría para cumplir con las necesidades de
los clientes actuales y futuros. Había demasiada ambigü edad. Los viejos escenarios se estaban
volviendo anticuados y difíciles de reconocer. Necesitá bamos pintar nuevos cuadros para
poder afinar nuestra estrategia para la siguiente dé cada.
Al mismo tiempo, existía preocupació n, expresada por Higberg y otros, de que “no queríamos,
desde luego, tan solo repetir el ejercicio de 2007.” Se especulaba que los escenarios no cambiarían
drá sticamente, aunque las implicaciones quizá fueran diferentes. La mayoría, sin embargo, creía que
“seríamos má s experimentados la segunda vez.”
Proceso
La sesió n del Horizonte 2017, como llegó a llamarse, era similar a la sesió n de 1997 en cuanto a
formato y proceso, con tres importantes variaciones. Primero, Eskew y el CSG decidieron llevar los
escenarios y las implicaciones a un nivel má s profundo, a niveles regionales en oposició n a una sola
visió n global. Segundo, para preparar la sesió n del Horizonte 2017, las entrevistas preparatorias
eran incluso má s extensas y agregaban las perspectivas de acadé micos, consultores, políticos y
clientes clave, elegidos de una lista de los que exigían má s a UPS y tenían una idea clara de lo que
deseaban de la empresa en sus esfuerzos de cadena de suministro (vé anse algunas preguntas
muestra en el Anexo 7). Las entrevistas resultaron en la definició n del tema clave del Horizonte
2017: “El (los) futuro(s) del mercado mundial de UPS y de los grandes mercados regionales en
2017.”
11
Una tercera variante involucraba a los participantes. Como antes, los participantes de operaciones
quedaron excluidos. Rogers explicó las razones: “No íbamos a sacar a la gente de operaciones del
campo para hacer estas cosas sensibleras. Es muy difícil para ellos romper de pronto con sus
responsabilidades tá cticas cotidianas. Y ademá s, la mayoría del personal administrativo ha tenido
experiencia en operaciones durante alguna parte de su carrera.” Debido a que les preocupaba que la
familiaridad con los escenarios de 1997 pudiera influir en el proceso de aná lisis y desarrollo, los
directivos limitaron a propó sito el nú mero de participantes y facilitadores que habían formado parte
de las sesiones de 1997. Finalmente, los participantes en esta sesió n eran má s globalmente diversos y
provenían de niveles má s bajos de la organizació n. Como lo expresó Higberg: “Deseá bamos un
equilibrio entre veteranos experimentados de UPS con gente lo suficientemente joven para seguir
aquí en 2017.”
Eskew inició la sesió n y dejó muy claro que no se trataba de un plan estratégico para 2017. Señ aló :
“Los planes para los siguientes uno, tres, y cinco añ os serían má s robustos y má s detallados que los
escenarios. La planeació n de estos tiene má s que ver con ayudar a UPS a detectar encrucijadas en el
camino y determinar qué rumbo tomar.” En el transcurso de tres talleres espaciados a lo largo de
cuatro meses, los participantes desarrollaron factores determinantes, el marco del escenario y las
características del escenario.
Ejes de incertidumbre. Aunque los ejes de incertidumbre que eligieron los participantes
abordaban características de demanda y de mercado y, por lo tanto, eran similares a los ejes de la
sesió n de 2007, los ejes del Horizonte 2017 incorporaron facetas má s complejas de ambos. En esta
ocasió n, el eje horizontal era la gama de posibles modelos de negocios y características de demanda,
que iban de modelos de negocios tradicionales y exclusivos y demanda concentrada e incremental a
un mundo de comercio má s proactivo, abierto y colaborativo. El eje vertical abordaba los entornos de
negocios globales y regionales, que iban desde los encerrados dentro de fronteras, caó ticos, y
restringidos y fragmentados hasta los armoniosos, libres, holísticos y sin fronteras.
Escenarios. Estos ejes formaban el marco para los cuatro escenarios (vé anse en el Anexo 8 las
características de escenarios para el Horizonte 2017). En el cuadrante superior izquierdo se
encontraba el futuro de la “ciudad empresa,” dominado por grandes corporaciones, con una
creciente clase media y la proliferació n de potentes e integradas tecnologías enfocadas en la oferta.
El cuadrante inferior izquierdo describía un mundo de “desorden con fronteras,” con un entorno
altamente regulado y proteccionista, con crecimiento lento en naciones en desarrollo, propiedad
intelectual y tecnología protegidas y un aumento en las amenazas a la seguridad y sacudimientos
ambientales y financieros. En el cuadrante inferior derecho, el “caos conectado” definía un futuro
lleno de disturbios globales, comercio “amoral” y conectividad informal que era difícil controlar para
los gobiernos. Por ú ltimo, el cuadrante superior derecho, llamado “redes sin fronteras,” definía un
mundo estable, altamente conectado, con barreras bajas para entrar en el mercado y tecnologías de
rá pido movimiento dirigidas a los consumidores.
Los participantes luego redactaron líneas narrativas y proporcionaron má s detalles para cada
uno de los cuatro escenarios. Posteriormente, los consultores convirtieron este trabajo en historias
de escenarios cohesivos e internamente consistentes a nivel global de UPS y proporcionaron
descripciones generales de los cuatro escenarios al nivel regional. Estos documentos se
distribuyeron luego a los participantes para su revisió n antes de la tercera sesió n. Finalmente, los
participantes se reunieron en equipos regionales para definir las implicaciones para las iniciativas
de tecnología e infraestructura, estrategias y opciones de crecimiento y desarrollo de la fuerza
laboral tanto en los niveles global como regionales (vé anse en el Anexo 9 las implicaciones y
estrategias del Horizonte 2017). A diferencia de la sesió n de 1997, los participantes tambié n
identificaron señ ales de alerta
12
temprana para indicar el movimiento hacia uno u otro escenario. Sin embargo, el sistema para
vigilar las señ ales era, segú n un ejecutivo del CSG, “poco preciso” (vé anse en el Anexo 10 las señ ales
de alerta temprana para el Horizonte 2017).
Como había ocurrido en el primer ejercicio de planeació n de escenarios, el Grupo de Asesoría

Estraté gica sirvió tanto como origen como articulador del proceso. Revisó los resultados a medida
que los equipos avanzaban por los puntos críticos y tuvo muchas discusiones en torno a los
escenarios, sus implicaciones y las posibles estrategias.
Resultados
La sesió n de 2004 produjo escenarios que tenían má s semejanzas que diferencias cuando se
comparaban con los de 1997. Esto no inquietaba a Higberg. “Me preocupaba má s que fuera un giro
de 90 grados en lugar de un cambio de 10 a 20. Aproximadamente 60% de las características de los
escenarios eran las mismas que en 1997. Lo interesante eran las 40% restantes.” Algunas de las
hipó tesis desarrolladas en 1997, como la consolidació n de la industria y la continuació n del
crecimiento de Internet, se habían convertido en realidad. Ademá s, algunos de los grandes temas
tecnoló gicos abiertos se habían aclarado. No obstante, había algunas sorpresas; incluían el
surgimiento de amenazas de seguridad y terroristas y la caída de las empresas de Internet. A pesar
de la falta de grandes cambios en el rumbo, Higberg estaba convencido de que la sesió n era valiosa:
“Validó y reafirmó nuestro rumbo. Tambié n proporcionó una comprensió n mucho má s rica de los
matices regionales.”
En marzo de 2005, la alta direcció n aú n digería los escenarios que se habían producido. Puesto
que la mayor parte de la compañ ía se enfocaba en la ejecució n del Plan Centenario y la hoja de ruta
estraté gica, las discusiones sobre las implicaciones se limitaron a los integrantes del Grupo de
Asesoría Estraté gica y al personal del CSG, Mercadotecnia, Asuntos Pú blicos y Relaciones con
Inversionistas.
Reacciones de los altos directivos

Los altos directivos diferían en cuanto a sus puntos de vista respecto al valor y la aplicabilidad
del proceso. Kuehn creía que las sesiones tenían valor, ya que “ayudaron a poner la mirada un poco
por encima del horizonte y a hacernos má s sensibles a las fuerzas importantes que moldeaban el
mundo.” Otros directivos veían valor en el uso de escenarios para afinar el seguimiento de la
competencia y para definir iniciativas apropiadas de cabildeo. McDevitt tambié n encontró ú tiles los
escenarios: “No queremos limitarnos a avanzar sin ton ni son. Los escenarios nos ayudaron a ver
dó nde está n las oportunidades. Por otra parte, una vez que los tengamos, podemos mirar hacia atrá s
y ver dó nde acertamos en nuestro trabajo y podemos ver qué se logró materializar y qué no.”
Eskew siguió creyendo en el mérito de las sesiones:
Nuestra meta no es predecir el futuro, sino empezar a reflexionar sobre las repercusiones
de los distintos escenarios, para poder alinear nuestra planeació n con ellas. El ejercicio nos
permite desarrollar con má s efectividad correcciones y estrategias de respaldo a mitad del
camino a medida que creamos el siguiente plan estraté gico de tres a cinco añ os para la
organizació n. Es una empresa significativa y una gran dedicació n de tiempo. Sin embargo, en
nuestro negocio no nos podemos dar el lujo de que las tendencias nos pesquen
desprevenidos, tendencias que pudimos haber anticipado, pero que pasan sigilosamente por
nuestro radar.
13
Con criterio má s tá ctico, los integrantes del Comité Directivo con actitud má s operativa
cuestionaron el valor del ejercicio, el cual les pareció demasiado abstracto y difícil de poner en
prá ctica. Estos directivos, segú n observó un ejecutivo, tendían a ver el ejercicio como “castillos en el
aire, soñ ar despierto y palabrería optimista. Tenían mucha dificultad para suspender su
incredulidad el tiempo suficiente para liberar su pensamiento.”
Estas posturas distintas no eran motivo de sorpresa, ya que reflejaban la tensió n fundamental en
la empresa. Un observador comentó : “Las percepciones variadas sobre el valor inmediato del
ejercicio reflejan la dicotomía tá ctica y estratégica que se encuentra en el corazó n de la naturaleza de
UPS. En su mejor representació n, UPS es una mezcla de ejecució n y visió n.” O, como lo expresó
Kuehn: “Si solo 10% de los directivos lo entienden, quizá esté bien.”
Reacciones de los participantes

Los participantes de las sesiones también mostraron una variedad de reacciones al ejercicio.
Algunos tuvieron problemas con él. Segú n uno de ellos: “Al principio a todo el mundo se le dificultó
verlo como algo posible, ya que la mayoría de los directivos de la empresa está n enfocados en el corto
plazo. También fue difícil tener en mente la perspectiva de que esto no tenía que ver con UPS, sino
con la manera en que el mundo afecta a UPS. La existencia de UPS era irrelevante.” Por otra parte, a
pesar del deseo de limitar la transferencia de conocimientos de la sesió n de 1997, fue difícil mantener
los dos ejercicios separados y distintos. Un participante comentó : “Los dos ejes causaron problemas.
Eran muy similares a las versiones anteriores y los nombres de los escenarios de 1997 estaban bien
arraigados en nuestra mente.”
Hubo varias preocupaciones má s respecto a las sesiones. La mayoría giraba en torno al valor, el
propó sito y las metas. Algunos participantes se mostraron escépticos respecto al valor de las sesiones.
Uno comentó : “La planeació n de escenarios se ve bonita, pero ¿tiene impacto en lo que hace la
gente?”. Otro reconoció que la sesió n no había tenido ningú n impacto en su trabajo. Un tercer
participante observó : “Fue difícil entender de qué se trataba la planeació n de escenarios. Quedó muy
claro que las sesiones no debían utilizarse para desarrollar estrategias. Y realmente no sentíamos que
nos encontrá bamos en un proceso de estrategia en la primera reunió n. Má s bien parecía que
estábamos en Saturday Night Live. Fue muy loco. Era divertido, pero frívolo.” No obstante, terminó
por reconocer que el impacto de la sesió n fue má s sutil y afectó su propio proceso de pensamiento:
“Solía diseñ ar una serie de pasos y decir, ‘Aquí es a dó nde tenemos que dirigirnos, este es el plan.’ Lo
que nunca había hecho era decir, ‘Si esto sucede, ¿el plan sigue siendo vá lido?’ Ahora diré, ‘Veamos
lo que podría suceder si nuestros competidores hacen x. ¿Có mo cambiarían las cosas? ¿Estamos
preparados?”
Estado de la hoja de ruta estratégica

En enero de 2005, poco despué s de la conclusió n de las sesiones de planeació n de escenarios de
2004, los integrantes del Comité Directivo se pasaron un día revisando el estado de la hoja de ruta
estraté gica. Puesto que aproximadamente 50% de los integrantes que habían participado en las
reuniones originales de 2002 se habían jubilado, la sesió n tambié n sirvió para dar a los nuevos
integrantes la oportunidad de escuchar los planes directamente del CEO.
Antes de la reunió n, McDevitt y Eskew habían repartido algunas tareas. Pidieron a cada uno de
los integrantes revisar la hoja de ruta y sus misiones, el rumbo original de 2002 y el estado actual de
las iniciativas. Se esperaba que los integrantes informaran el estado de sus proyectos, la importancia
del esfuerzo y lo que hacía falta agregar u omitir. En preparació n para la reunió n, McDevitt fue con
14
los equipos y les hizo las mismas preguntas. Se prepararon cuadernos para la reunió n que incluían
un informe sobre cada iniciativa crítica, en el que se comparaban las dos perspectivas de los
integrantes del Comité Directivo y los equipos para destacar si estaban de acuerdo. Los integrantes
del Comité Directivo, que no habían visto el cuaderno de antemano, después de recibir un breve
resumen del proceso estratégico, incluyendo una breve visió n general de la planeació n de escenarios
de noviembre de 2004, se pasaron el día repasando cada iniciativa, punto por punto. Luego se afinó la
hoja de ruta estratégica, si era necesario.
McDevitt comentó sobre el resultado de la sesió n: “Después de revisar el cuaderno, encontramos

que no está bamos tan fuera de rumbo. Me sentía tranquilo de que podíamos avanzar adecuadamente.
Este era el equipo que se responsabilizaría personalmente por las iniciativas, ya que la mayor parte
de ellos estará n aquí en 2007.” Cuando se le preguntó si su labor ya había terminado, McDevitt
contestó : “Si bien el ejercicio fue muy benéfico, no puedo decir que esté completo. Nunca sabe uno
cuá ndo surgirá la siguiente encrucijada. Aunque estamos má s sintonizados con estas cuestiones
transfuncionales y hemos logrado cierto grado de integració n estratégica, existe una fuerte tendencia
a volver a nuestra á rea y enfocarnos en ella.”
De hecho, se estudiaba en esos momentos la necesidad de contar con alguien que cumpliera con
las responsabilidades de McDevitt. Con la jubilació n del jefe global de transporte de UPS a mediados
de febrero de 2005, Eskew le había pedido a McDevitt asumir ese papel. Sin embargo, no había
resuelto el futuro de la responsabilidad de McDevitt en la integració n estraté gica. McDevitt había
sostenido que debería mantener las viejas responsabilidades, ademá s de las nuevas como jefe de
transporte, ya que creía que las necesidades del viejo puesto habían cambiado. No obstante, Eskew
no estaba convencido de la utilidad de tal recomendació n.
UPS: más allá del centenario

Antes de resolver la cuestió n del papel de McDevitt, Eskew quería situar la decisió n dentro del
contexto má s amplio de la planeació n estratégica en UPS. Tenía dos preocupaciones principales.
Primero, le inquietaba que el proceso de planeació n estratégica quizá requiriera cambios para
mantener a UPS a la vanguardia. La compañ ía había logrado transformarse varias veces en el
transcurso de casi los ú ltimos 100 añ os. Pero, ¿podía seguir haciéndolo con los procesos actuales?
¿Acaso era necesario un vínculo má s claro y directo entre los distintos componentes del proceso
estratégico, por ejemplo?
La segunda preocupació n involucraba específicamente el ejercicio de planeació n de escenarios.

Eskew sabía que el ejercicio le había ayudado a ver el futuro de manera diferente, pero no estaba
seguro de su impacto en la organizació n. No estaba convencido de que los escenarios estuvieran
formando realmente la base para futuros planes estratégicos. ¿Estaban pensando los directivos con
suficiente amplitud y creatividad? ¿Có mo podían incorporar la posibilidad de sucesos imprevistos
que ni siquiera habían considerado en la sesió n anterior? ¿Hacían lo suficiente para vigilar las señ ales
de alerta temprana? ¿Debería ampliarse la participació n para incluir los directivos de campo? ¿O
acaso la planeació n de escenarios era un ejercicio que solo beneficiaba a los altos ejecutivos y
estrategas de la empresa?
15
Anexo 1 Desempeñ o financiero
($ millones) 1974 1984 1994 2000 2004
INGRESO TOTAL 1,303 6,833 19,57 29,77 36,58

6 1 2
Gastos operativos 1,226 6,104 18,02 25,24 31,593
0 9
Utilidad operativa 77 729 1,556 4,522 4,989
Otros gastos e impuestos 32 252 613 1,588 1,656
UTILIDAD NETA 45 477 943 2,934 3,333
Precio de la acción a final del año a a a 59 85

Empleados (a final del año) 67,900 141,0 285,0 359,0 384,00
00 00 00 0
Fuente: Standard & Poors, Compustat, accesado el 25 de abril de 2005; página de Internet de la empresa, accesada el 25 de
abril de 2005.
a UPS se volvió empresa pú blica en 1999.
16
311-S13 -17-
Anexo 2 Organigrama
Th
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me Mike Eskew
nt Presidente y CEO
is *+^
aut
ho
riz
ed
for
us John Beystehner
e COO de UPS y Presidente de UPS Airlines
on *+^
ly
in
Le
sw
in
Va
ck Vicepresidente
Johnsenior,
McDevitt
Operaciones
Vicepresidente
EE. UU.senior, Servicios Globales de Transporte, Integración de Mano de Obra y Estratégica
David Abney
Presidente, UPS International Bob Stoffel
* + Vicepresidente senior, Grupo
len ScottdeKurt
Davis
Cadena
Kuehn
Director
de Suministro
Vicepresidente
de Finanzas senior,
Lea Soupata
Ventas yVicepresidenta
Mercadotecnia
Christine Owens
senior,
Mundiales
Vicepresidenta
Recursos
AllenHumanos
Hill
Comunicaciones
Vicepresidente
David Barnesysenior,
Manejo
Director
Asuntos
dedeMarcas
Informática
Legales y Públicos, Abo
zu
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* + * + * + * ^ * * *
ela *+
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Vern Higberg Vicepresidente, Grupo de Estrategia Corporativa
urs +
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H,
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No * Integrante del Comité de Dirección
ve + Integrante del Grupo de Asesoría Estratégica
m ^ Integrante de la Junta Directiva
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16
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Fuente: Documentos de la empresa.
Anexo 3 Cronología de UPS de fechas clave selectas del proceso de planeació n estraté gica
1907 Se funda United Parcel Service (UPS) en Seattle,

Washington (como American Messenger Company)
1991 Se introducen la misió n corporativa y la declaració n estratégica
1996 Se forman el Grupo de Asesoría Estraté gica y el Grupo de Estrategia Corporativa
1997 Primera sesió n de planeació n de escenarios
1999 Se termina la Carta de UPS y se comunica ampliamente
2002 • Reunió n de Comité Directivo fuera de la empresa, resulta el Plan Centenario

• Se desarrolla la hoja de ruta estratégica
2004 Segunda sesió n de planeació n de escenarios
2005 Revisió n y actualizació n de la hoja de ruta estraté gica por parte del Comité Directivo
18
Anexo 4 Carta de UPS
La Carta de UPS
NUESTROS VALORES – Nuestras creencias imperecederas
Creemos que la integridad y la excelencia son el nú cleo de todo lo que hacemos.
Creemos que la atenció n a las necesidades cambiantes de nuestros clientes es crítica para el éxito de
UPS.
Creemos que las personas hacen su mejor esfuerzo cuando se sienten orgullosas de sus aportaciones,
cuando se les trata con dignidad y cuando se alienta el crecimiento de su talento en un ambiente que
abraza la diversidad.
Creemos que la innovació n fortalece nuestra organizació n por medio del descubrimiento de nuevas
oportunidades para servir a nuestra gente y a nuestros clientes.
NUESTRO PROPÓSITO – Por qué estamos en el negocio
Facilitamos el comercio global.
NUESTRA MISIÓN – Lo que buscamos lograr
Cumplimos con nuestra promesa a nuestros pú blicos en todo el mundo de las siguientes maneras:
Cubrimos las necesidades de distribució n, logística y comercio en evolució n de nuestros clientes en

todo el mundo, ofreciendo excelencia y valor en todo lo que hacemos.
Mantenemos una empresa financieramente fuerte, con amplia participació n de los empleados, que
proporciona un rendimiento competitivo a largo plazo a nuestros accionistas.
Nos esforzamos por ser un empleador responsable y respetado proporcionando a nuestra gente un
ambiente imparcial, gratificante y cooperativo con la oportunidad de avanzar.
Desarrollamos nuestro legado como ciudadano corporativo solidario y responsable por medio de la
conducta de nuestra gente y de nuestra empresa en las comunidades que servimos.
NUESTRA ESTRATEGIA – El plan de acción de UPS
Crear el futuro a través de Una Empresa. Una Visión. Una Marca.
19
Continuaremos expandiendo nuestras soluciones de distribució n y cadena de suministro para

sincronizar el mundo del comercio: el flujo de bienes, informació n y fondos.
Expandiremos nuestra posició n como corredor de confianza entre compradores y vendedores

alrededor del mundo.
Aprovecharemos la tecnología apropiada para crear nuevos servicios y para fortalecer nuestras
operaciones y redes.
Atraeremos y desarrollaremos a la gente má s talentosa cuya iniciativa, buen juicio y lealtad ayudará n
a cumplir con la misió n de nuestra empresa.
Estudiaremos continuamente la conducta de los clientes, nos anticiparemos a sus necesidades y

diseñ aremos nuestros productos y servicios para que superen sus expectativas.
Crearemos una prá ctica de innovació n que conduzca al crecimiento sustentable.
Mantenemos un ambiente que nos permite tratar a cada cliente como si fuera el ú nico.
Aprovecharemos la marca UPS para maximizar la lealtad a la marca entre todos los pú blicos.
Fuente: Sitio de Internet de la empresa, accesado el 15 de agosto de 2005.
20
311-S13 -21-
Anexo 5 Características de los escenarios de 1997

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nt Tema focal: “El futuro del negocio global de UPS en un entorno competitivo de constante cambio”
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ed Sendas enredadas Prosumidores Mundo feliz
Característica de demanda
for
us
e
on Fuertes regulaciones gubernamentales locales y regionales. Desregulación y globalización.
ly Restricciones sobre el flujo de bienes. Economías de amplitud vs. de escala.
in Tecnología disponible y los gobiernos luchan por regularla. Tecnología con estándares abiertos y sistemas fluidos.
Le Consumidores exigen más variaciones en los productos. Personalización de bienes y servicios.
sw
in
Mercado altamente competitivo, con participantes de nicho no tradicionales. Organizaciones virtuales, competidores no tradicionales.
Va Ambiente de mercado
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m Mundo regresivo Prevalece la escala
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Fuertes regulaciones gubernamentales locales y regionales. Desregulación y globalización.
co Restricciones sobre el flujo de bienes. Economías de amplitud vs. de escala.
urs La tecnología es una mezcla de sistemas exclusivos. La tecnología se adopta a un ritmo más lento, prevalecen sistemas exclusivos.
e Cadena de suministro y oferta de productos tradicionales. Consumo y consumidores tradicionales.
at Competencia más tradicional de participantes nacionales y regionales.
U
Consolidación industrial de los competidores.
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No
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Consumidores tradicionales
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311-S13 -22-
Anexo 6 Escenario de 1997: implicaciones y estrategias
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cu Tema focal: “El futuro del negocio global de UPS en un entorno competitivo de constante cambio”
me
nt
is
aut
ho Sendas enredadas Prosumidores Mundo feliz
Característica de demanda
riz
ed
for
us Soluciones de logística basadas en la habilidad para administrar por regulaciones gubernamentales. Soluciones globales de valor agregado apoyadas por tecnología robusta y personalizada.
e Identificación de marca local, regional para “empresa de soluciones.” Marca global enfocada en soluciones, ofertas premium y
on Involucramiento extenso en asuntos gubernamentales para reducir las barreras al comercio. agilidad.
ly
in
Involucramiento limitado en asuntos gubernamentales para mantener mercados abiertos.
Le
sw Ambiente de mercado
in
Va
len
zu Regional/Nacional Global
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on Mundo regresivo Prevalece la escala
E
m
pr
es Demanda limitada para soluciones de logística; mantener enfoque en transporte. Valor marginal para logística, mantener enfoque en transporte.
ari Marca local, regional enfocada en excelencia operativa. Marca global con sabor local enfocada en excelencia operativa.
al Involucramiento extenso en asuntos gubernamentales para reducir barreras al comercio. Involucramiento limitado en asuntos gubernamentales para mantener un campo de juego nivelado.
co
urs
e
at
U
T
H,
fro
m
No
Consumidores tradicionales
ve
m
be
r
20
16
to Fuente: Documentos de la empresa.
M
ay
Anexo 7 Preguntas muestra, extraídas de la entrevista para la sesió n 2004
Preguntas de la entrevista para clientes no externos
 ¿Qué factores externos afectarán a la industria del transporte y de la logística en el transcurso

de la siguiente década?
 ¿Qué logrará el éxito (para empresas de transporte y logística) de aquí a 10 o12 años, y cómo
diferirá de hoy?
 Descríbame cómo se verá, quizá, el transporte y la logística en 2017. ¿Qué competidores

actuales serán fuertes participantes y qué clase de nuevos candidatos cree que emergerán?
Preguntas de la entrevista para clientes externos
 ¿Qué hará exitosa a un empresa en su industria en la próxima década? (¿Qué será diferente?)
 Si pudiéramos contestar una pregunta acerca del futuro para ayudar a su empresa a tener
éxito, ¿qué pregunta sería?
 ¿Qué dejará de ser cierto en su industria en el transcurso de la siguiente década?
Preguntas de la entrevista interna para directivos UPS
 ¿Cómo describiría el éxito para UPS en el transcurso de los siguientes 10 a 12 años? ¿Cómo se
vería para nosotros? ¿Cuáles serían los resultados?
 ¿Cómo le gustaría que se percibiera a UPS dentro de la industria? ¿Dentro de la comunidad

financiera? ¿Entre los clientes? ¿Entre los empleados?
 Si pudiera yo contestarle cualquier pregunta, ¿qué le gustaría saber? ¿Qué le gustaría saber
que le daría a UPS una ventaja respecto a la competencia?
23
311-S13 -24-
Anexo 8 Características de escenarios del Horizonte 2017
Th
is
do
Tema focal: “El (los) futuro(s) del mercado mundial de UPS y de importantes mercados regionales en 2017”
cu
me
nt Armonioso,
is
aut
Ciudad empresa alineado libre, fluido, Redes sin fronteras
ho
riz
sin fronteras
ed
for
Entorno de negocios
us  Dominio de corporaciones globales, que impulsan el entorno  Comercio fluido con redes colaboradoras.
e de comercio integrado.  Demanda impulsada por clientes má s ricos y
on
 Gobiernos que ofrecen a empresas grandes acceso mejor informados.
ly
in casi monopó lico al mercado.  Mejoramiento de atenció n médica, está ndares
Le  Regulaciones que protegen IP má s fuerte y de mayor duració n. educativos y alfabetizació n alrededor del mundo.
sw  Tecnologías poderosas e integradoras enfocadas en la oferta.  Mundo má s pacífico, mejor conectado, pero má s rá pido.
in
Va
len
zu Tradicional, exclusivo, Comercio, modelo de negocios, demanda
ela
Proactivo, abierto,
's incremental colaborador
Ge
sti
on
E Desorden con fronteras Caos conectado
m
pr
es
ari  Terrorismo y crisis financieras crean barreras.  Conectividad informal y clandestina.
al  Ambiente nacionalista con disturbios sociales y políticos.  Tensiones geopolíticas y regulaciones rigurosas.
co  Centros de distribució n locales y regionales y pocas cadenas  Soluciones locales funcionan mejor que
urs
e de suministro globales. enfoques globales.
at  IP y tecnología protegidos y exclusivos.  Organizaciones ex profeso y virtuales amenazan
U arreglos tradicionales.
T
H,
fro
m
No
ve
m Caó tico, fragmentado,
be
r restringido, lleno de
20 fricciones, con fronteras
16
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M
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311-S13 -25-
Anexo 9 Implicaciones y estrategias del Horizonte 2017

Th
is
do
cu
me Tema focal: “El (los) futuro(s) del mercado mundial de UPS y de importantes mercados regionales en 2017”
nt
is
aut
ho Armonioso,
riz Ciudad empresa alineado libre, fluido, Redes sin fronteras
ed
for sin fronteras
us
e
on
Entorno de negocios
ly  Ambiente extremadamente competitivo conduce a  Mantenimiento de vínculos estrechos con
in consolidació n. mercados diná micos.
Le  Socios comerciales deben escogerse con cuidado.  Enfoque en confederaciones, colaboraciones y alianzas.
sw  Apoyo educativo, de salud y financiero para la fuerza laboral.  Marca sensible y á gil.
in
Va  Marca global, empresa socialmente responsable.  Fuerza laboral má s diversa y global.
len
zu
ela
's Comercio, modelo de negocios, demanda
Ge Tradicional, exclusivo, Proactivo, abierto,
sti
on
incremental colaborador
E
m
pr
es Desorden con fronteras Caos conectado
ari
al
co
 Ventaja competitiva de la eficiencia, manejo de costos  Demanda será irregular y difícil de pronosticar.
urs
e y seguridad.  Tecnología modular y adaptable para necesidades locales.
at  Relaciones políticas regionales son necesarias.  Cartera local por necesidades regionales y de
U  Marca enfocada en seguridad y confianza, con sabor local. segmento, pero experiencia es uniforme globalmente.
T
 Escasez de mano de obra, mayor sindicalismo.  Toma de decisiones descentralizada, con
H,
fro responsabilidad local.
m
No
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m
be
r
20
Caó tico, fragmentado,
16 restringido, lleno de
to
M fricciones, con fronteras
ay

311-S13 -26-
Anexo 10 Horizonte 2017: señ ales de alerta temprana
Th
is
do Tema focal: “El (los) futuro(s) del mercado mundial de UPS y de importantes mercados regionales en 2017”
cu
me
nt Armonioso,
is
aut
Ciudad empresa alineado libre, fluido, Redes sin fronteras
ho
riz sin fronteras
ed
for
Entorno de negocios
us  UE se expande má s y má s.  Adopció n creciente de EFT.
e
 Aplicació n má s laxa de leyes antimonopó licas.  Tasas de alfabetizació n en aumento.
on
ly  Menos restricciones comerciales/aranceles.  Comunidades virtuales crecientes.
in  Aumento de migració n propiciada por la empresa.  Movimiento má s libre de personas.
Le
sw
in
Va
len
zu
Tradicional, exclusivo, Comercio, modelo de negocios, demanda
ela Proactivo, abierto,
's incremental colaborador
Ge
sti
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E
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Desorden con fronteras Caos conectado
pr
es
ari  Rescisió n de acuerdos comerciales bilaterales.  Instituciones globales bajo crecientes ataques.
al  Valuació n volá til de moneda.  Resurgimiento de culturas nacionalistas.
co
urs  Repliegue a economías regionales.  Má s restricciones al comercio/aranceles.
e  Aumento en el nú mero de refugiados.  Má s programas de “trabajadores invitados.”
at
U
T
H,
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No
ve
m Caó tico, fragmentado,
be
r restringido, lleno de
20
16
fricciones, con fronteras
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M
ay

Caso 3. United Parcel

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311 - S 13

La planeación estratégica en United Parcel Service

—Michael (Mike) J. Eskew, presidente

Dentro de esta estructura, las responsabilidades del personal corporativo y de operaciones de

Barron’s, 21 de abril de 2003.

La evolución de la planeación estratégica en UPS

Hacia el nuevo siglo

Planeación de escenarios 19973

Ejes de incertidumbre. Los participantes, principalmente ejecutivos de UPS que representaban

Temas y conversaciones estratégicas. Las sesiones de planeació n de escenarios también

Salimos de la primera sesió n de planeació n de escenarios comprendiendo que sería difícil

Uso de los escenarios

La evolució n de la decisió n de construir un negocio de logística de refacciones tambié n ilustró

La clave consiste en no enamorarse de un cuadrante. Las adquisiciones que funcionaban

Es una cuestió n parecida al huevo y la gallina. UPS es lo suficientemente grande para

Eskew enfocó la sesió n en expectativas cualitativas, no cuantitativas. Observó :

El desarrollo de estrategias no es necesariamente cuestió n de nú meros. Sin embargo, es

Plan del centenario

 Excelencia empresarial: crear un ambiente de alta calidad en el servicio y alto valor.

Hoja de ruta estratégica

El trabajo involucraba mucho cambio, ya que varias partes de la organizació n laboraban en

Un ejemplo: Trade Direct

Para poner el proyecto en marcha, McDevitt se responsabilizó directamente, ya que desde su

Planeación de escenarios: Horizonte 2007

Como había ocurrido en el primer ejercicio de planeació n de escenarios, el Grupo de Asesoría

Reacciones de los altos directivos

Eskew siguió creyendo en el mérito de las sesiones:

Reacciones de los participantes

Estado de la hoja de ruta estratégica

McDevitt comentó sobre el resultado de la sesió n: “Después de revisar el cuaderno, encontramos

UPS: más allá del centenario

La segunda preocupació n involucraba específicamente el ejercicio de planeació n de escenarios.

Anexo 1 Desempeñ o financiero

($ millones) 1974 1984 1994 2000 2004

INGRESO TOTAL 1,303 6,833 19,57 29,77 36,58

Precio de la acción a final del año a a a 59 85

a UPS se volvió empresa pú blica en 1999.

1907 Se funda United Parcel Service (UPS) en Seattle,

1991 Se introducen la misió n corporativa y la declaració n estratégica

1996 Se forman el Grupo de Asesoría Estraté gica y el Grupo de Estrategia Corporativa

1997 Primera sesió n de planeació n de escenarios

1999 Se termina la Carta de UPS y se comunica ampliamente

2002 • Reunió n de Comité Directivo fuera de la empresa, resulta el Plan Centenario

2004 Segunda sesió n de planeació n de escenarios

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 4 Carta de UPS

NUESTROS VALORES – Nuestras creencias imperecederas

Creemos que la integridad y la excelencia son el nú cleo de todo lo que hacemos.

NUESTRO PROPÓSITO – Por qué estamos en el negocio

Facilitamos el comercio global.

NUESTRA MISIÓN – Lo que buscamos lograr

Cubrimos las necesidades de distribució n, logística y comercio en evolució n de nuestros clientes en

NUESTRA ESTRATEGIA – El plan de acción de UPS

Crear el futuro a través de Una Empresa. Una Visión. Una Marca.

Continuaremos expandiendo nuestras soluciones de distribució n y cadena de suministro para

Expandiremos nuestra posició n como corredor de confianza entre compradores y vendedores

Estudiaremos continuamente la conducta de los clientes, nos anticiparemos a sus necesidades y

Crearemos una prá ctica de innovació n que conduzca al crecimiento sustentable.

Fuente: Sitio de Internet de la empresa, accesado el 15 de agosto de 2005.

Anexo 5 Características de los escenarios de 1997