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INDICE

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN................................................................................................................ 3
REPORTE DE INVESTIGACIÓN SOBRE LA PLANIFICACIÓN DE LOS PARÁMETROS
DE UN PROYECTO. (ALCANCE, ESTRUCTURA, ESPECIFICACIONES)........................4
ALCANCE DEL PROYECTO:.............................................................................................6
ESTRUCTURAS................................................................................................................. 6
ESPECIFICACIONES DE PROYECTOS:...........................................................................9
ELEMENTOS PRINCIPALES:.............................................................................................9
CONTEXTO........................................................................................................................ 9
OBJETIVOS...................................................................................................................... 10
VOCABULARIO................................................................................................................ 10
ALCANCE......................................................................................................................... 10
PROGRAMACIÓN............................................................................................................ 10
ACTIVIDADES DEL PROYECTO......................................................................................11
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES CONTROL MEDIANTE GRÁFICA
DE GANTT........................................................................................................................ 14
CONCLUSIÓN.................................................................................................................. 19
FUENTES DE INFORMACION.........................................................................................20

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INTRODUCCIÓN
La administración de proyectos es una parte de la administración enfocada al
desarrollo de actividades secuencialmente organizadas para la obtención de un
producto, servicio o resultado. La administración de proyectos es la práctica y
teoría requeridas para cumplir los objetivos y alcanzar las metas de los proyectos,
visualizados por los administradores de proyectos con el propósito de generar los
resultados esperados en las organizaciones a que pertenecen. Los proyectos son
concebidos, planeados, ejecutados, controlados, monitoreados y cerrados durante
un periodo determinado. Tienen un ciclo de vida definido, un principio y un fin. Es
durante este transcurso de tiempo que las empresas, que requieren de la
administración eficiente y efectiva de sus proyectos, buscan un administrador de
proyectos para el desarrollo de un proyecto determinado. El administrador de
proyectos aporta el conocimiento y la experiencia en la administración de los
proyectos. Es una pieza clave para el éxito de los proyectos y de las
organizaciones. La administración de proyectos reconoce en el alcance, el costo y
el tiempo de un proyecto a tres grandes oportunidades de obtener una ventaja
para el éxito de los proyectos. Una parte central de la administración de proyectos
es el conocimiento del alcance del proyecto, este debe satisfacer las expectativas
de los propietarios del proyecto y ser ampliamente conocido por todos los
desarrolladores del mismo, donde los administradores de proyectos desempeñan
una labor más que destacable. El cumplimiento del alcance de un proyecto
conlleva el cumplimiento del costo y tiempo requeridos para la correcta entrega y
cierre de un proyecto

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REPORTE DE INVESTIGACIÓN SOBRE LA PLANIFICACIÓN DE LOS
PARÁMETROS DE UN PROYECTO. (ALCANCE, ESTRUCTURA,
ESPECIFICACIONES).

El objetivo de la planificación de proyectos es obtener una distribución de las

actividades en el tiempo y una utilización de los recursos que minimice el coste del
proyecto cumpliendo con los condicionantes exigidos de: plazo de ejecución,
tecnología a utilizar, recursos disponibles, nivel máximo de ocupación de dichos
recursos, etc.

Por tanto la planificación de proyectos es una programación de actividades y una

gestión de recursos para obtener un objetivo de coste cumpliendo con los
condicionantes exigidos por nuestro cliente.

La parte de la planeación incluye elaborar con gran detalle el plan, el programa y

el presupuesto. Por lo general durante la fase de la propuesta (segunda) no se
justifican el tiempo ni el gasto que se requieren para hacer una planeación
detallada:

1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que ser aceptada
por el cliente y la persona u organización que realizará el proyecto.

2. Dividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes, o paquetes de trabajo.

Aunque los proyectos importantes quizá parezcan ser abrumadores cuando se
contemplan como un conjunto, una forma de dominar la empresa más
monumental es dividirla. La estructura de división del trabajo es un árbol jerárquico
de los elementos de trabajo o partidas que realiza o produce el equipo durante el
proyecto. Con frecuencia la estructura de división del trabajo identifica la
organización o la persona individual responsable de cada paquete de trabajo.

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3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar en cada
paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.

4. Presentar en forma gráfica las actividades bajo la forma de un diagrama de red.

Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las
actividades para alcanzar el objetivo del proyecto.

5. Calcular el tiempo estimado que requerirá completar cada actividad. También es

necesario determinar los tipos de recursos y la cantidad que se requiere de cada
uno de ellos para terminar cada actividad dentro del tiempo estimado.

Calcular el costo estimado para cada actividad. El costo se basa en los tipos y
cantidades de recursos que se requieren para cada actividad.

7. Calcular un programa y un presupuesto para el proyecto para determinar si se

puede lograr dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los
recursos disponibles. Si no es así, se tienen que hacer ajustes al alcance del
proyecto, a los tiempos estimados de las actividades o las asignaciones de
recursos, hasta que se pueda establecer un plan de línea base (un programa para
lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto), que sea factible
y realista.

La planeación determina lo que se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo se

necesitará y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un plan de línea
base. El dedicar tiempo a desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro
exitoso de cualquier proyecto.

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ALCANCE DEL PROYECTO:
Un proyecto en el que no se realiza una definición el alcance en forma correcta, es
un proyecto condenado a grandes problemas en su planeación, ejecución, control,
por lo que su probabilidad de esto se reduce considerablemente.

ESTRUCTURAS:
Las organizaciones funcionales proporcionan el fundamento básico a partir del
cual se llevan a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto; el proyecto
integra los esfuerzos del equipo para lograr los objetivos del proyecto. El gerente
de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del proyecto,
determina el "cuando" y el "que" del trabajo; los gerentes funcionales, al apoyar
todos los proyectos, determinan el "cómo" se hará el trabajo.

Bajo el concepto de la administración de proyectos, se asignan representantes de

cada uno de los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al
proyecto. Cada miembro del equipo deriva una guía funcional experta y control
administrativo del gerente de departamento. El equipo incluye al siguiente
personal clave:

 Gerente de proyectos
 Ingeniero de proyectos
 Gerente de construcción del proyecto
 Ingeniero de puesta en marcha del proyecto
 Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto
 Supervisor de costo y programas del proyecto
 Administrador del proyecto
 Gerente de aprovisionamiento del proyecto
 Asistente del controlador del proyecto

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Las responsabilidades principales de los miembros del equipo se definen en
los siguientes párrafos:

Gerente De Proyectos.
El gerente de proyectos es responsable de la total ejecución del proyecto
basándose en contrato, las necesidades del cliente, los criterios de las agencias
regulatorias y los compromisos específicos de la corporación. Su meta principal es
mantener el proyecto dentro del presupuesto, dentro de lo programado y concluirlo
de acuerdo a los estándares de calidad aceptables por el cliente y la compañía.

Ingeniero de proyectos.
El ingeniero de proyectos es responsable de los trabajos de ingeniería en el
proyecto. Este trabajo incluye la preparación de los documentos con respecto a los
objetivos técnicos describe el proyecto, el desarrollo del plan de ingeniería y el
presupuesto, y el desarrollo del diseño del proyecto. Asegurar la calidad del
diseño, proporcionar apoyo técnico a otros departamentos y al cliente.

Gerente de construcción del proyecto.

El gerente de construcción del proyecto es responsable de todas las actividades
de la compañía en el lugar de trabajo. Esto incluye la supervisión de la mano de
obra de contratación directa, administración de los contratos de construcción,
ingeniería de campo, aprovisionamiento de campo, seguridad en el trabajo, control
de calidad de la construcción, contabilidad del sitio de trabajo, y recepción y
custodia temporal del equipo y materiales de la planta separadamente.

Coordinador de la construcción de la construcción del proyecto.

Asiste al gerente de construcción evaluando los costos y programas de la obra.
Coordina las actividades del personal del sitio de trabajo con el personal de la
oficina matriz de ingeniería de diseño, de aprovisionamiento, de costos y
programas, y de construcción.

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Ingeniero de puesta en marcha del proyecto.
Es el responsable de la planeación de los servicios de pruebas pre-operacionales
del proyecto.

Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto.

Es responsable de la implantación del programa de aseguramiento de la calidad
para la obra y de supervisar y auditar las actividades de calidad de ingeniería, el
aprovisionamiento, la construcción, los materiales y de los grupos de fabricación
en el proyecto.

Supervisor de los costos y la programación en el proyecto.

Es responsable de preparar las estimaciones, presupuestos y programas del
proyecto y de pronosticar y supervisar los costos de la obra y de la evolución.
Debe implantar un programa de calidad en los materiales y dirigir la preparación
de estudios económicos.

Administrador del proyecto.

Es responsable de proporcionar apoyo con personal y controlar todos los servicios
administrativos/de oficina que requieren los miembros del equipo asignado al
proyecto. Al igual que se produzcan los manuales de procedimientos del proyecto
y otros internos.

Gerente de aprovisionamiento del proyecto.

Es responsable de todas las funciones de aprovisionamiento requeridas por el
proyecto, incluyendo el aprovisionamiento de campo y de la oficina matriz.

Asistente del controlador del proyecto.

Es responsable de todos los asuntos financieros y contables del proyecto, tales
como la contabilidad general, la nómina, las cuentas por pagar, las facturas, las
cuentas de empleados, el registro del tiempo, las cuentas por cobrar y los registros
de obligaciones y de costos.

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ESPECIFICACIONES DE PROYECTOS:
El concepto en la preparación de planos y especificaciones es que los planos del
proyecto definen la geometría incluyendo dimensiones, forma y detalles mientras
que las especificaciones complementen esto definiendo aspectos generales,
materiales y la ejecución necesaria. Uno de los problemas encontrados es que las
especificaciones están mal organizadas. Éstas tienden a ser voluminosas y es
muy difícil encontrar lo deseado si no se organizan bien. Además, algunas
mezclan diferente tipo de información en un mismo párrafo lo que contribuye a
aumentar la confusión.

Las especificaciones también deben contener toda la información necesaria para

que el contratista juzgue el tamaño y la complejidad del proyecto de manera que
pueda hacer la oferta lo más apropiada posible en términos de costos, plazos,
recursos humanos y garantía de calidad.

En este sentido, es un documento de referencia que elimina toda ambigüedad en

lo que se refiere a las expectativas. Además, es una herramienta de diálogo que le
permite al contratista consultar con el cliente para poder comprender cabalmente
las exigencias del mismo. Sin embargo, las especificaciones no son
necesariamente estáticas. Su contenido puede ser naturalmente modificado
durante el curso del proyecto. A pesar de que lo ideal es dejar todo establecido al
principio, se puede dejar lugar para una futura cláusula que podrá ser añadida
luego de ser aceptada por ambas partes.

ELEMENTOS PRINCIPALES:

Contexto
Generalmente, las especificaciones comienzan con una sección que describe el
contexto, el cual incluye, en particular, el posicionamiento político y estratégico del
proyecto.

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Objetivos
Las especificaciones deberán permitir el rápido entendimiento de los objetivos
para que el contratista pueda entender el propósito del proyecto.

Vocabulario
Algunos proyectos fallan como consecuencia de malentendidos y, en particular,
por una falta de cultura y vocabulario común entre el cliente y el contratista. De
hecho, cuando el cliente cree que está utilizando un término genérico, el
contratista a veces lo interpreta como un término técnico con un significado
específico.

Alcance
El alcance del proyecto le permite al contratista y al cliente determinar la cantidad
de personas o recursos involucrados en su implementación.

Programación
La programación deseada por el cliente debe ser totalmente clara y explícita e
incluir la fecha de finalización del proyecto. Idealmente, los acontecimientos se
especificarán para evitar el "efecto túnel".

Disposiciones legales

Las especificaciones son documentos contractuales firmados por el contratista y el

cliente. Generalmente poseen un número determinado de disposiciones legales
que determinan, por ejemplo, el nombre del propietario de los derechos de
propiedad intelectual del proyecto, el monto de penalización en caso de infringir el
plazo de las disposiciones contractuales o los tribunales asignados para la
presentación del litigio.

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ACTIVIDADES DEL PROYECTO.
En cualquier proyecto de actividad hay que distinguir tres momentos: un antes, un
durante y un después.

Antes
Corresponde a las actuaciones previas a la ejecución y que se pueden resumir en
tres pasos:

1. La idea. En ella se plasman las líneas maestras de lo que pretendemos hacer.

Es conveniente concretar la idea en un guión en donde se resuma el proyecto y
detalle:

a) Le denominación. Como lo vamos a llamar a efectos de divulgación y

Publicidad. Debe de ser un nombre atractivo, claro y conciso.
b) Fundamentación. El porqué de esta actividad, que pretendemos conseguir.
c) Descripción. Sintetiza el contenido de la actividad de una forma clara y sencilla.
d) Los objetivos tanto generales como específicos.
e) El tiempo. Duración de todo el proyecto.
f) Las líneas generales de actuación.
g) Lugar o lugares donde se desarrollará.
h) Estructura de apoyo. El equipo humano, la logística, la comunicación.
i) Los destinatarios de la actividad.
j) El presupuesto. La cuantificación económica tanto de los gastos como de los
ingresos previstos.

2. Viabilidad. A la vista de todo esto, se estudian los medios tanto humanos como
materiales de los que se dispone y que serán necesarios para sacar adelante
nuestra idea. A la vista de ellos se decide si es posible.

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3. Planificación. Asegurada la viabilidad, se efectuará una programación
detallada en la cual se planifiquen, las tareas, los tiempos, las personas. Es
conveniente tener presente los siguientes aspectos:
a) Programación de actividades.
b) Comunicación, divulgación de las mismas de manera que llegue a sus
destinatarios.
c) Recursos materiales para su realización.
d) Financiamiento. Como se hará frente a los gastos que se generen.
e) Presupuesto

Durante
Corresponde a la ejecución de la actividad propiamente dicha. Se divide también
en tres etapas:

1. Pre-actividad. Se trata de la "puesta a punto", de concretar todos los trámites

necesarios, preparación logística, divulgación y publicidad, coordinación de las
personas que intervengan, etc. Tener todo preparado para el gran momento.
2. La Actividad. Es el momento de la verdad, la realización de las actividades.
3. La Post-Actividad. Será el momento inmediatamente posterior a la actividad,
servirá para cerrarla y conseguir la información necesaria para hacer la memoria.

Después
Corresponde al período en que se recoge toda la información disponible y se
evalúa la actividad, tanto en sus aspectos internos como externos. Se finalizará el
proyecto y se elaborará la memoria del mismo.

a) La evaluación. Con la evaluación se pretende conocer hasta qué punto se han

logrado los objetivos pretendidos, la idoneidad de la actividad realizada para
conseguirlo, y el estudio de la organización y los procedimientos seguidos.
b) La Memoria. Es un documento que describe las actividades que se hicieron; el
procedimiento seguido para la ejecución de la actividad, tanto a nivel metodológico

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como de organización; los resultados obtenidos, en base a los objetivos previstos;
evaluación tanto de lo realizado, como de los procedimientos; y concluye con una
valoración final de la actividad. Se pueden adjuntar, reportaje fotográfico, dossier
de prensa, modelos de documentos, fichas, evaluaciones etc.

Las Relaciones de Precedencia

Para que en un proyecto cada tarea comience o termine en el momento adecuado,
se han de vincular las tareas en función de sus dependencias de comienzo y de
fin. Suponga que a usted, se la asigna un proyecto que consiste en alquilar una
galería de arte, para realizar allí una exposición sobre pinturas y obras de arte
moderno realizado por nuevos exponentes que llegan al medio, a usted se le
asigna como gerente del evento. La realización de varias tareas, entre otras la de
conseguir la sala para la exposición, adecuarla, contratar la seguridad, la logística,
y realizar la difusión en los medios de comunicación y coordinar completamente la
ejecución de la exposición.

Sistemas secuenciales
Un sistema secuencial está definido como un conjunto de componentes que
pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un
funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de
fallos y se obtengan los resultados buscados. Hoy en día los procesos de control
son síntomas del proceso industrial que estamos viviendo. Estos sistemas se usan
típicamente en sustituir un trabajador pasivo que controla una determinado
sistema (ya sea eléctrico, mecánico, etc.) con una posibilidad nula o casi nula de
error, y un grado de eficiencia mucho más grande que el de un trabajador.

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MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES CONTROL
MEDIANTE GRÁFICA DE GANTT.

La matriz de la asignación de responsabilidades (RAM por sus siglas en inglés) se

utiliza generalmente para relacionar actividades con recursos (individuos o
equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los
componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo.
El formato matricial muestra todas las actividades asociadas con una persona y
todas las personas asociadas con una actividad. Esto asegura que haya una sola
persona encargada de rendir cuentas por una tarea determinada a fin de evitar
confusiones. Por lo general este tipo de diagramas muestran el trabajo que debe
realizarse en la columna izquierda como “actividades”. Los recursos asignados
pueden representarse como personas o grupos y se representan en las columnas.

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Un ejemplo de RAM es un matriz RACI, que son las siglas de las palabras que en
ingles significa “Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I)”
(persona responsable, que rinde cuentas, consultada, informada). Otro tipo de
matriz también utilizada se llama LRC (Linear Responsability Chart)

Responsable: Aquellos recursos que hacen el trabajo para lograr la tarea.

Normalmente hay un solo rol con el tipo de participación de responsable, aunque
otros pueden asumir el mismo al ser delegada dicha responsabilidad para ayudar
en el trabajo requerido.

Accountable: (la persona que rinde cuentas sobre la actividad, también definido
como la autoridad final de aprobación). El responsable en última instancia por la
realización correcta y completa de la entrega o la tarea, y aquel a quien el
Responsable debe rendirle cuentas. En otras palabras, un “Accountable” debe
firmar la aprobación del trabajo que es proporcionado por el Responsable. Sólo
debe haber un “Accountable” especificado para cada tarea o entrega.

Consultado: Aquellos que no estando directamente implicados en el desarrollo

de las actividades, se les solicita opiniones, y con quien exista una comunicación
bidireccional.

Informado: Aquellos que se mantienen al día sobre los progresos, a menudo sólo
cuando la tarea se termina o entrega, o que reciben las salidas de un proceso y
con el que sólo hay una vía de comunicación.

La persona que es “accountable” de una tarea o entrega, también puede ser el

responsable para cumplir con ella (un rol de accountable indicado en la matriz
para alguna actividad, pero que no tiene el rol de responsable, implícitamente se
supone que sí lo es). Fuera de esta excepción, por lo general se recomienda que
recurso o grupo de recursos asignados a un proyecto tenga a lo sumo, sólo uno de
los tipos de participación mencionados por cada actividad. Cuando se muestra
más de un tipo de participación, por regla general, implicaría que la misma no ha
podido ser resuelta por completo, lo cual puede dificultar el valor de esta técnica
en el esclarecimiento de la participación de cada función en cada tarea.

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Una matriz de asignación de responsabilidades, lo que busca es clarificar los roles
que tienen las personas en los procesos de negocios, así como sus
responsabilidades. Si bien en proyectos simples esto puede ser bastante obvio, se
hace necesario por ejemplo en casos donde diferentes departamentos de una
misma empresa participan, o se entremezclan funciones, lo que puede generar
cierta confusión al momento de determinar responsabilidades a cada elemento de
uno de estos procesos.

Por supuesto que el diagrama RACI es simplemente un tipo de matriz de

asignación de responsabilidades; y el gerente del proyecto puede elegir otras
opciones, en reemplazo de las clásicas señaladas anteriormente, según resulten
apropiadas para el proyecto. El diagrama RACI tiene particular importancia cuando
el equipo está conformado por recursos internos y externos, a fin de asegurar una
diferenciación clara de roles y expectativas.

Existe una diferencia entre el rol o papel asignado a una persona y las personas
en forma individual; un rol o papel es un descriptor de un conjunto asociado de
tareas, que puede ser realizado por muchas personas, y una persona puede
realizar muchas funciones. Por ejemplo, una organización puede tener 10
personas que pueden realizar el papel de gerente de proyecto, aunque
tradicionalmente cada proyecto tiene un sólo jefe de proyecto en un momento
dado, y una persona que es capaz de desempeñar el papel de gerente de
proyecto también puede ser capaz de desempeñar el papel de analista de
negocios o tester.

También es necesario diferenciar entre Rol (papel o función) de un recurso y su

Grado (categoría). El rol es el trabajo al cual se dedica una persona dentro del
proyecto y del cual se supone cierta responsabilidad. El grado o categoría es el
nivel de conocimiento que tiene dicha persona de las tareas de su rol. Como
ejemplo, un analista de sistemas (rol) puede ser junior, semi-senior o senior
(categoría). Esto es importante para la asignación de tareas, dado que para
algunas actividades se necesita cierta experiencia dentro del rol, y además el

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gerente de proyecto debe conocer que el costo varía conforme a la categoría del
recurso.

DEFINICIONES IMPORTANTES:

Rol: Describe la parte de un proyecto de la cual una persona es responsable

(analista de negocio, ingeniero, coordinador, tester). Por cada rol debería
identificarse su nivel de autoridad y responsabilidad.

Autoridad: El derecho de comandar a otros, tomar decisiones dentro de ciertos

límites y firmar aprobaciones. Los niveles individuales de autoridad deberían
coincidir con las responsabilidades individuales

Responsabilidad: El trabajo que se espera que realice un miembro del equipo

para completar una actividad del proyecto.

Competencia: La habilidad y la capacidad necesaria para completar las

actividades del proyecto.

Accountability: Es la rendición de cuentas final por asumir la responsabilidad del

manejo de algo de valor (contrato, proyecto, equipo). El PM puede asignar la
responsabilidad y delegar la autoridad pero siempre será el responsable final y
rendirá cuentas respecto del proyecto hacia sus superiores.

PROBLEMÁTICAS QUE PUEDEN PRESENTARSE

¿Quién hace qué? ¿Quién puede hacer qué?

Cuando tenemos estas dudas en el equipo del proyecto es porque no se ha

comunicado claramente al inicio del mismo las responsabilidades y tareas de cada
miembro. La composición del equipo es inadecuada: faltan roles o quien ejecuta el
rol no está capacitado. Existe carencia de algún conocimiento/skill. Es preciso
identificar las necesidades no cubiertas y hacer seguimiento estrecho de aquellos
recursos de los que tengamos dudas.

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¿Quién decide qué? ¿Quién se responsabiliza de qué?

Producto de la carencia de la matriz de roles y responsabilidades o que la misma

no fue aceptada o bien informada. Tener especial cuidado en aquellas tareas que
no tienen un claro “owner” identificado, dado que por lo general no se realizan.
Identificar al responsable de cada tarea. Poner énfasis también en las tareas que
debe realizar el cliente, y que deben figurar en el Plan del Proyecto. Consensuar
con el cliente sus tareas y conseguir su compromiso.

¿Quien interviene y cuando?

Sucede en roles claves que no son ejecutados por una única persona y se pasan
la responsabilidad unos a otros. No hay una visión compartida.

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CONCLUSIÓN
La administración de proyectos como una disciplina de la administración enfocada
al correcto funcionamiento de un proyecto. Los proyectos son la suma de las
tareas y actividades encaminadas a la obtención de un proyecto, servicio o
resultado, que ha de servir para atender las necesidades del propietario o cliente
del proyecto. Es función de todos los participantes de un proyecto comprender el
alcance de las actividades y entender los principios de la administración de
proyectos. El presente trabajo presenta los fundamentos de razonamientos y las
primeras nociones por dónde se empieza a estudiar la administración de
proyectos, expresados en los conceptos clave de lo que es un proyecto y la
administración de proyectos, los niveles de agregación en que éstos estudian y
algunas de sus características, como ciclo de vida, ambiente, administrador,
importancia y beneficios.

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FUENTES DE INFORMACION
http://cmap.upb.edu.co/rid=1238421469394_535457654_2854/Tema1.AdmonDeP
royectosAnaBrise. pdf

http://www.itnuevolaredo.edu.mx/takeyas/Apuntes/Seminario_Tesis/Apuntes/Meto
dologia/Adminis tracion%20de%20Proyectos1.pdf

http://www.uaeh.edu.mx/docencia/VI_Presentaciones/mte/PRES23.pdf

http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A2.pdf

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