UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS

LA MOTIVACIÓN Y EL NIVEL DE DESEMPEÑO LABORAL DE LOS

COLABORADORES DE LA EMPRESA TEXTIL SOLEDAD MONTEROLA
FLORES

PRESENTADO POR:
BACH. MONSALVE ORTIZ LICENIA FELICITAS
BACH. SANCHEZ VILLANUEVA LUIS ALBERTO
BACH. HERRERA VILLENA BRALLAR ALFONSO

PARA OPTAR AL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN

ADMINISTRACIÓN

2016

1
 PRESENTACIÓN

La motivación es un factor clave dentro de toda organización, ya que, si un

colaborador se siente motivado, realizará sus labores de mejor manera,
viéndose reflejado en el desempeño laboral que él tenga.

Existen diversas maneras de motivar a los colaboradores, puede ser a través

de las remuneraciones, la aplicación de programas de capacitaciones,
reconocimientos, etc.

El presente trabajo de investigación La motivación y el nivel de desempeño

laboral de los colaboradores de la empresa textil Soledad Monterola Flores,
tiene como propósito demostrar, que la motivación es un factor importante y
que, a través de ella, se puedan lograr los objetivos planteados por la
organización.

El estudio ha considerado seis capítulos:

En el Capítulo I, se describe la situación problemática formulando los

problemas y objetivos de la investigación.

El Capítulo II, muestra el marco teórico con la pertinencia en la selección de los

antecedentes, las bases teóricas y el glosario de términos.

En el Capítulo III, se presentan las hipótesis y variables con sus respectivos

indicadores.

En el Capítulo IV se aborda la metodología con el tipo, nivel, diseño, población

y muestra y las técnicas e instrumentos seleccionados para el procesamiento,
análisis e interpretación de la información.

El Capítulo V presenta los resultados con su respectiva herramienta

estadística.

El Capítulo VI, las conclusiones y recomendaciones así como, las referencias

bibliográficas seleccionadas en concordancia a las variables del estudio
enriqueciendo la presente investigación.

2
DEDICATORIA

Dedicamos nuestra tesis a Dios,

por guiar nuestros pasos y a
nuestros padres, ya que ellos
han sido nuestro principal
cimiento para la construcción de
nuestra vida profesional.

3
AGRADECIMIENTO

Agradecemos a Dios en primer

lugar, por ser la fuerza que nos
permitió avanzar durante este
proceso, a nuestros padres, a
nuestros maestros y a todas las
personas que hicieron posible
que nuestra tesis se hiciera
posible.

4
 RESUMEN

La presente investigación aborda los temas de estudio: La motivación y el

desempeño laboral. Según Robbins (2005), define la motivación como “la
voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales”,
En la actualidad la motivación representa una preocupación constante para los
administradores de cualquier organización, ya que es de gran relevancia en el
desempeño laboral de los colaboradores, el cual se ve reflejado en el
cumplimiento de los objetivos trazados por la organización.

El objetivo de la presente investigación fue evaluar la motivación y su influencia

en el nivel de desempeño laboral de los colaboradores de la empresa textil
Soledad Monterola Flores.

El estudio es de tipo aplicado, nivel evaluativo y su diseño corresponde al no

experimental, la población fue conformada 50 colaboradores, la muestra la
representó 45 colaboradores, 4 supervisores y 1 gerente general, las técnicas
que se seleccionaron en la presente investigación fue: la encuesta y el
instrumento que se utilizó fue el cuestionario.

La herramienta estadística que se empleó fue análisis relacional de las

variables y la contrastación de hipótesis y como conclusión se obtuvo que la
motivación influye significativamente en un 61.47% en el nivel de desempeño
laboral de los colaboradores de la empresa textil Soledad Monterola Flores.

Palabras claves: Motivación, desempeño, organización, reconocimientos,

capacitación, identificación.

5
 ABSTRACT

This research addresses the topics of study: Motivation and job performance.
According to Robbins (2005) defines motivation as "the willingness to exert high
levels of effort towards organizational goals" Today motivation is a constant
concern for managers of any organization, since it is of great importance in the
work performance of employees, which is reflected in meeting the goals set by
the organization.
The aim of this research was to evaluate the motivation and its influence on the
level of job performance of employees of the textile company Monterola
Soledad Flores.
The study is applied rate evaluation level and its design corresponds to non-
experimental population was formed 50 employees, the sample represented 45
employees, 4 supervisors and 1 general manager, techniques that were
selected in this research was: the survey and the instrument used was the
questionnaire.
The statistical tool used was relational analysis of the variables and
assumptions hiring.
Motivation influences significantly in a 61.47% in the level of job performance of
employees of the textile company Monterola Soledad Flores.

Keywords: Motivation, performance, organization, recognition, training,

identification.

6
 ÍNDICE

Presentación
Resumen
Abstract

CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................... 7

1.1. Situación problemática ................................................................................ 7
1.2. Problema de la investigación....................................................................... 9
1.2.1. Problema general ............................................................................... 9
1.2.2. Problemas específicos ....................................................................... 9
1.3. Justificación ................................................................................................ 9
1.3.1. Justificación teórica ............................................................................ 9
1.3.2. Justificación práctica .......................................................................... 9
1.4. Objetivos de la Investigación .................................................................... 10
1.4.1. Justificación teórica .......................................................................... 10
1.4.2. Justificación práctica ........................................................................ 10

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO..................................................................... 11

2.1. Antecedentes de la investigación ............................................................. 11
2.2. Bases teóricas .......................................................................................... 16
2.3. Glosario .................................................................................................... 47

CAPÍTULO III HIPÓTESIS Y VARIABLES ....................................................... 48

3.1. Hipótesis ................................................................................................... 48
3.1.1. Hipótesis general ............................................................................. 48
3.1.2. Hipótesis específicas ....................................................................... 48
3.2. Identificación de las variables ................................................................... 48
3.3. Operacionalización de las variables ......................................................... 48
3.4. Matriz de consistencia .............................................................................. 48

CAPÍTULO IV METODOLOGÍA ...................................................................... 49

4.1. Tipo de investigación ................................................................................ 49
4.2. Diseño de la investigación ........................................................................ 49
4.3. Unidad de análisis .................................................................................... 50
4.4. Población de estudio ................................................................................ 50
4.5. Tamaño y selección de muestra ............................................................... 50
4.6. Técnicas de recolección de datos ............................................................ 51
4.7. Técnicas de procesamiento, análisis e interpretación de la información .. 51

CAPÍTULO V PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ....................................... 52

5.1. Análisis e interpretación de resultados ..................................................... 52
5.2. Pruebas de hipótesis ................................................................................ 64
5.3. Presentación de resultados ...................................................................... 64

CONCLUSIONES ............................................................................................ 65
RECOMENDACIONES ................................................................................... 66
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 67
ANEXOS ......................................................................................................... 69

7
 CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Situación problemática

La motivación es un factor esencial en el desempeño laboral de los

colaboradores de una organización, debido a que la eficiencia con que se
cumpla las funciones que se les asigne, depende del grado de motivación, para
poder desempeñarse laboralmente, y de esta manera poder alcanzar los
objetivos y metas que se plantea las organización; por lo tanto, los factores
motivacionales son los que canalizan, provocan y sustentan los
comportamientos de las personas para desempeñar sus funciones.

Una buena política y filosofía de motivación por parte de la organización,

permite obtener lo mejor de sus colaboradores, logrando que reflejen en todas
sus labores un mayor interés y por consecuencia un mejor resultado en sus
labores cotidianas.

Es por ello que la motivación suma un papel muy importante, ya que influye
directamente con el desempeño laboral que tenga un colaborador, al realizar
sus actividades y tareas asignadas

La motivación aporta a la autorrealización de los empleados, debido a que

cada uno tiene metas u objetivos establecidos y estos pueden llegar a
cumplirse dentro de la organización siempre que la empresa los motive o
incentive a lograrlos.

La empresa textil Soledad Monterola Flores es una empresa con casi 25 años
en el mercado textil, la cual ha ido creciendo al pasar de los años, sin embargo,
debido a la alta competitividad en el sector textil, la organización principalmente
toma en cuenta la productividad, dejando de lado al recurso humano, olvidando
que ellos constituyen el activo más valioso de la organización.

Actualmente los trabajadores no cumplen sus obligaciones con la dedicación

requerida, ya que se identifican debilidades en el aspecto motivacional, los
colaboradores muestran poco interés, por la cual no se sienten comprometidos

8
con la organización, apreciándose insatisfacción, falta de compromiso en la
realización de sus actividades. Por lo tanto, hay que identificar el grado de
motivación de estas personas y relacionarlo con el desempeño.

Finalmente, la empresa no prioriza el bienestar motivacional del personal, ya

que catalogan ello como algo más no como una inversión.

El gerente no prioriza el bienestar motivacional del personal , ya que

catalogan ello como un gasto más no como una inversión , este debe tratar de
motivar a sus empleados que es una aptitud indispensable para la persona en
este caso que ocupa un cargo directivo, Entre otros de los conocimientos que
deben aprender figuran las técnicas más importantes de motivación, desde
analizar las necesidades de sus más colaboradores, hasta identificar iniciativas
e implementar la formación polivalente para incrementar la satisfacción
intrínseca y extrínseca en el trabajo.

9
1.2 Problemas de la investigación

1.2.1 Problema general

¿En qué medida la motivación influye en el nivel de desempeño laboral de
los colaboradores de la empresa textil Soledad Monterola Flores?

1.2.2 Problemas específicos

 ¿En qué medida los reconocimientos como indicador de la motivación

influye en el nivel de desempeño laboral de los colaboradores de la
empresa textil Soledad Monterola Flores?
 ¿En qué medida las capacitaciones como indicador de la motivación influye
en el nivel de desempeño laboral los colaboradores de la empresa textil
Soledad Monterola Flores?
 ¿En qué medida las remuneraciones como indicador de la motivación
influye en el nivel de desempeño laboral los colaboradores de la empresa
textil Soledad Monterola Flores?

1.3 Justificación

1.3.1 Justificación teórica

El presente estudio ha considerado dos temáticas importantes, enfocadas
en la administración de recursos humanos: la motivación personal y el
desempeño laboral. El personal motivado demuestra competitividad y
compromiso en la empresa, su desempeño laboral, hace posible alcanzar
los objetivos planteados.

1.3.2 Justificación práctica

Los resultados del presente estudio permitirán conocer la administración de
recursos humanos de la empresa, y la presentación de una propuesta de
motivación que ayude a mejorar el desempeño laboral, por ende, con el
resultado de esta tesis, la empresa Soledad Monterola Flores, ganará un
incremento en su productividad y en sus ventas.

10
1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo general

Evaluar la motivación y su influencia en el nivel de desempeño laboral de
los colaboradores de la empresa textil Soledad Monterola Flores.

1.4.2 Objetivos específicos

 Evaluar los reconocimientos como indicador de la motivación y su influencia
en el nivel de desempeño laboral de los colaboradores de la empresa textil
Soledad Monterola Flores.
 Evaluar la aplicación de capacitaciones como indicador de la motivación y
su influencia en el nivel de desempeño laboral de los colaboradores de la
empresa textil Soledad Monterola Flores.
 Evaluar las remuneraciones y su influencia en el nivel de desempeño
laboral de los colaboradores de la empresa textil Soledad Monterola Flores.

11
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la investigación

Los antecedentes de la investigación están referidos a los conocimientos que
se han venido obteniéndose a través de estudios rigurosos y sistemáticos. Se
hizo una revisión bibliográfica de la literatura orientada a la búsqueda de
estudios análogos a la motivación. Entre ellos destacan:

2.1.1. Antecedentes internacionales

Sánchez, María (2011) con la investigación: “Motivación como factor

determinante en el desempeño laboral del personal administrativo del
hospital “Dr. Adolfo Prince Lara”. Puerto Cabello, Estado Carabobo”,
Venezuela.

En esta investigación el propósito fue analizar los factores motivacionales

presentes como elementos claves para el desempeño laboral, dirigidos a
incentivar la motivación como estrategia para alcanzar un mejor desempeño del
personal administrativo del Hospital “Dr. Adolfo Prince Lara”; para ello se
realizó una investigación de tipo correlacional, descriptiva y de campo, donde el
colectivo a investigar estuvo conformado por una población de doce (12)
trabajadores. Por ser una población pequeña, finita y homogénea no se
aplicaron criterios muéstrales. Por lo tanto, se tomó la totalidad de la misma. La
técnica e instrumento utilizado para la recolección de datos fue la encuesta tipo
cuestionario con 39 preguntas cerradas escala de Likert. Para validar el
instrumento se empleó la técnica de juicio de expertos, la confiabilidad se
realizó a través del Coeficiente Alfa de Cronbach, dando como resultado un
grado de confiabilidad del 0.88 considerado totalmente valido para su
aplicación. Y en conclusión se determinó que existe un alto índice de
descontento por el personal ya que el ingreso que perciben no le parece acorde
con las funciones que cumplen en los departamentos de Administración y
Recursos Humanos, por tal motivo se considera que sus necesidades
motivacionales se encuentran medianamente satisfecha. Por lo tanto, se pudo

12
observar que, si el personal no tiene un alto nivel de motivación, su rendimiento
laboral no es el más adecuado para realizar sus actividades.

Ledesma, Nora (2008) con la investigación “La motivación como elemento

determinante para incrementar la productividad del personal en las
organizaciones”, México.
El trabajo de tesis abordó el estudio de la motivación y su impacto en la
productividad en una organización. El propósito fue realizar un análisis por
medio de una investigación de campo para identificar cual es el impacto que
tiene la motivación en el desempeño y la productividad de los empleados, así
como investigar si la motivación va relacionada al compromiso que tiene el
personal con su empresa. Se pretende reafirmar que la motivación está ligada
al liderazgo que se ejerce y al clima organizacional. Esta investigación tiene por
objetivo identificar cuáles son los principales motivadores y diseñar un plan de
estímulos que permita al personal sentirse satisfecho, lo que propiciará que
exista un mejor clima laboral. Finalmente se pretende demostrar que no es
únicamente el estímulo económico lo que mantiene a las personas satisfechas
dentro de la organización. El proyecto inicia con un marco teórico de
motivación, liderazgo y clima organizacional, seguido de una investigación de
campo con carácter descriptivo y correlacional con el diseño de un cuestionario
de preguntas cerradas para obtener los resultados proceder a su análisis.
La población considerada la conforma toda persona que se encuentre
trabajando dentro de una organización. Los resultados obtenidos con esta
investigación es que además del incentivo económico, la motivación es uno de
los factores más importantes para incrementar la productividad del personal en
una organización. La aportación que yo hago es proponer un plan para hacer
conciencia en las empresas de la importancia de la motivación en los
resultados del personal.

13
Perero, Juan (2012) con la investigación “Modelo de estrategias
motivacionales dirigidas a las principales áreas del Hospital General de
Santa Elena Dr. Liborio Panchana Sotomayor, 2012”, Ecuador.
El término motivación se basa en la realización del individuo, crecimiento
profesional, manifiesto en la ejecución de tareas y actividades que constituyen
un gran desafío en ámbito laboral. Fundamentado en este concepto, el
presente trabajo de investigación se orienta al diseño de un Modelo de
Estrategias Motivacionales, dirigidas al talento humano del Hospital General de
Santa Elena Dr. Liborio Pancha Sotomayor, teniendo en cuenta que la
institución no contempla en sus procesos herramientas direccionadas al
desarrollo del talento humano y por ende se carece de motivación laboral, lo
cual conlleva a que el desarrollo de las actividades se realice de forma rutinaria
y monótona. Por lo tanto, es de gran importancia diseñar estrategias
motivacionales, considerando las nuevas formas de administración del talento
humano, lo cual generará un desempeño eficiente del personal. La
metodología empleada fue de carácter descriptiva, realizando investigaciones
de campo que permitieron identificar los síntomas y causas del problema en
estudio, para lo cual fue pertinente utilizar técnicas como la entrevista y
encuesta. El diseño e implementación de estrategias motivacionales
representan un gran aporte para conseguir óptimo desempeño laboral y
fomentar a su vez el sentido de pertenencia en el talento humano,
estableciendo que su aplicación permitirá mejorar el servicio y atención al
usuario. Por lo tanto, se propone como estrategias de motivación; la inducción,
comunicación, escuchar y asesorar al talento humano, liderazgo, incentivos y
reconocimientos, charlas de capacitación, entrenamiento, empoderamiento y el
trabajo en equipo. Las mismas que no solo conllevan al buen desempeño
laboral sino también al mejoramiento de las relaciones interpersonales.
Obteniendo como conclusión que el Hospital de Santa Elena Dr. Liborio
Panchana Sotomayor no cuenta con herramientas o planes que fomenten la
motivación en el talento humano, por lo cual es pertinente el diseño de
estrategias motivacionales.

14
2.1.2. Antecedentes nacionales

Izaguirre Milagros, Huaripaita Sandy, Ayala Melisa, Feril Lomar (2015) con
su investigación “Influencia de la motivación en la productividad de
trabajadores retenciones CENCOSUD”, Perú.
La presente investigación tuvo como finalidad determinar si hay influencia de la
motivación laboral en la productividad de los trabajadores de retenciones
Cencosud. La investigación fue de tipo no experimental, básica-descriptiva;
para la cual se aplicó un cuestionario con 20 preguntas, a 17 trabajadores del
área de retenciones obteniéndose como resultado que los colaboradores de
Cencosud se encuentran motivados en un 66 % para seguir desenvolviéndose
en sus funciones y en cuanto a su nivel de productividad en los tres últimos
meses el 53 % de los trabajadores llegó a sus objetivos, es decir lograron
alcanzar las metas propuestas por su jefe inmediato. A su vez, a través de un
análisis cualitativo de los colaboradores y haciendo una comparación entre los
porcentajes se concluyó que si existe influencia de la motivación sobre la
productividad de los trabajadores de Cencosud.

Aranda, Lady (2014) con su investigación “Implementación de un plan de

estrategias motivacionales para potenciar el desempeño laboral del
talento humano de la empresa Negocios Valdivieso Saona 2014”, Perú.
El cual el presente trabajo de investigación se desarrolló con la finalidad de
proponer un plan de estrategias motivacionales para potenciar el desempeño
laboral del talento humano de la empresa Negocios Valdivieso Saona SAC
2014. El problema de investigación está referido a la siguiente interrogante:
¿De qué manera un plan de estrategias motivacionales contribuye a potenciar
el desempeño laboral del talento humano de la empresa Negocios Valdivieso
Saona SAC 2014? Se utilizó el diseño de investigación descriptivo, es de corte
transversal pues los datos se tomaron en un solo punto en el tiempo, y es
causal pues establece relaciones de causa entre las variables Entre los
resultados más relevantes del estudio se consideran que el 52 por ciento del
talento humano de la empresa Negocios Valdivieso Saona SAC tiene una
motivación REGULAR. - Con respecto a los factores que influyen en la

15
motivación, el salario, los beneficios sociales y la seguridad y estabilidad
laboral, influyen favorablemente en la motivación y el talento humano se siente
satisfecho, por lo que podemos decir que con respecto a estos factores la
empresa trabaja bien. El 41 por ciento del talento humano mostró que su
desempeño laboral es regular. Por tal motivo se elaboró este plan de
estrategias motivacionales enfocado a potenciar el desempeño laboral del
talento humano y basándonos en los resultados. Se concluye que el plan de
estrategias motivacionales contribuye favorablemente a potenciar el
desempeño laboral del talento humano de la empresa Negocios Valdivieso
Saona SAC 2014.

Cuenca, Jorge (2014) con su tesis “Impacto de los incentivos laborales en

el desempeño laboral del personal operativo de la Financiera Confianza,
Perú”
El presente trabajo de investigación está dirigido a determinar ¿Qué impacto
tienen los incentivos laborales en el desempeño del personal operativo de la
entidad financiera Confianza sucursal Trujillo 2004?. Dando como respuesta de
solución las siguientes hipótesis: El impacto de los incentivos laborales que
otorga la empresa en el desempeño del personal operativo es muy significativa,
al elevar los resultados operativos de la entidad financiera confianza sucursal
Trujillo 2014. Se determinó como objeto de estudio la entidad Financiera
confianza, cuya población estuvo constituida por 25 persona que realizan
trabajos operativos y para determinar la muestra se empleó el muestreo no
probabilístico, para recabar la información se diseñó una encuesta cuya
estructura tiene 2 partes : Una estaba dirigida para el personal operativo y la
entidad Financiera Confianza ofrece incentivos económicos , incentivos
recreativos , incentivos sociales , además de incentivos educativos o
capacitación en la carrera de desempeño profesional en entidades financieras .
La entidad Financiera Confianza tiene políticas de incentivos hacia el personal
operativo, ya que han percibido que ellos realizan un mejor desempeño cuando
existen incentivos basados en la superación de sus metas, poniendo énfasis al
incentivo económico y laboral no siendo muy significativo el incentivo recreativo
por parte de la entidad financiera.

16
2.2 Bases teóricas

2.2.1 Motivación
2.2.1.1 Primeras teorías de motivación
La década de 1950 fue un periodo fructífero para el desarrollo de los conceptos
de la motivación, pues se formularon cuatro teorías específicas sobre ella, las
que aun cuando hoy son muy atacadas y cuestionables en términos de su
validez, es probable que constituyan las explicaciones mejor conocidas acerca
de la motivación de los empleados. Como se verá más adelante en el capítulo,
desde ese entonces se han desarrollado explicaciones más válidas de la
motivación, pero usted debe aprender esas teorías tempranas al menos por
dos razones: (1) representan el fundamento en el que se basan las teorías
contemporáneas y (2) los gerentes profesionales aún las utilizan, así como su
terminología, para explicar la motivación de los empleados.

A. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Abraham Maslow

Es bastante seguro afirmar que la teoría mejor conocida sobre la motivación es
la de la jerarquía de las necesidades, enunciada por Abraham Maslow, que
planteó la hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de
cinco necesidades:
1. Fisiológicas. Incluyen hambre, sed, cobijo, sexo y otras necesidades
corporales.
2. Seguridad. Están el cuidado y la protección contra los daños físicos y
emocionales.
3. Sociales. Afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad.
4. Estima. Quedan incluidos factores de estimación internos como el respeto
de
sí, la autonomía y el logro; y factores externos de estimación, como el status, el
reconocimiento y la atención.
5. Autorrealización. Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de
ser: se incluyen el crecimiento, el desarrollo del potencial propio y la
autorrealización.
Conforme se satisface lo bastante cada una de estas necesidades, la siguiente
se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría afirma

17
que, si bien ninguna necesidad se satisface por completo, aquella que se cubre
en lo sustancial deja de motivar. Así que de acuerdo con Maslow, si usted
desea motivar a alguien, necesita entender en qué nivel de la jerarquía se
encuentra esa persona y centrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o
las superiores. Maslow clasificó las cinco necesidades en órdenes mayores y
menores. Las fisiológicas y de seguridad las describió como necesidades de
orden inferior, y las sociales, de estima y autorrealización como necesidades de
orden superior. Maslow clasificó las cinco necesidades en órdenes mayores y
menores. Las fisiológicas y de seguridad las describió como necesidades de
orden inferior, y las sociales, de estima y autorrealización como necesidades de
orden superior.

B. Teorías X y Y de Douglas McGregor

Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: uno
negativo en esencia, llamado teoría X, y el otro básicamente positivo,
denominado teoría Y. Después de estudiar la manera en que los gerentes se
relacionaban con los empleados, McGregor concluyó que los puntos de vista
que aquéllos tenían de la naturaleza de los seres humanos se basaba en
ciertas agrupaciones de suposiciones y tendían a moldear su comportamiento
hacia los trabajadores de acuerdo con ellas. De acuerdo con la teoría X, los
gerentes creen que a los empleados les disgusta de modo inherente el trabajo,
por lo que deben ser dirigidos, incluso forzarlos, a realizarlo. En contraste con
estos puntos de vista negativos sobre la naturaleza de los seres humanos, con
la teoría Y los gerentes suponen que los empleados llegan a considerar el
trabajo algo tan natural como el descanso o el juego, por lo que la persona
promedio aprenderá a aceptar, e incluso buscar, la responsabilidad.
Para entender las teorías X y Y más a fondo, piense en términos de la jerarquía
de Maslow. La teoría Y plantea que las necesidades de orden superior dominan
a los individuos. Incluso McGregor llegó a pensar que los supuestos de la
teoría Y eran más válidos que los de la X. Por tanto, propuso ideas como la
toma de decisiones participativa, trabajos responsables que plantearan retos y
buenas relaciones grupales, como enfoques que maximizarían la motivación de
un empleado en su trabajo.
Desafortunadamente no existe ninguna evidencia que confirme la validez de

18
alguno de los conjuntos de suposiciones, o que al aceptar las de la teoría Y y
modificar las acciones propias en concordancia se logrará que haya
trabajadores más motivados. Las teorías del CO necesitan tener bases
empíricas para ser aceptadas. Igual que con las teorías de jerarquía de
necesidades, las teorías X y carecen de dicho apoyo empírico.

C. Teoría de los Dos Factores de Frederick Herzberg

La teoría de los dos factores también llamada teoría de motivación e higiene
fue propuesta por el psicólogo Frederick Herzberg. Con la premisa de que la
relación de un individuo con el trabajo es fundamental y que la actitud de
alguien hacia el suyo puede muy bien determinar el éxito o el fracaso, Herzberg
investigó la pregunta siguiente: “¿Qué espera la gente de su trabajo?” Pidió a
las personas que describieran en detalle situaciones en las que se sintieran
excepcionalmente bien o mal con respecto de sus trabajos. Después tabuló y
clasificó las respuestas. A partir de la clasificación de las respuestas, Herzberg
concluyó que los comportamientos que mostraban los individuos cuando se
sentían bien en su trabajo variaban de manera significativa de aquellos que
tenían cuando se sentían mal.

Factores higiénicos o factores extrínsecos

Es el ambiente que rodea a las personas y como desempeñar su trabajo. Estos
están fuera del control de las personas. Herzberg y sus investigadores,
encontraron un grupo de factores a los que llamaron insatisfactores como son:
las relaciones interpersonales, salario, seguridad en el empleo, vida personal,
supervisión, políticas y administración de la compañía, también encontraron
que las existencias de estos factores no generan motivación, pero la ausencia
de ellos si genera insatisfacción. A éstos factores los llamaron factores de
mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.

Factores motivacionales o factores intrínsecos

Estos factores están bajo el control de la persona ya que se relaciona con lo
que él hace y desempeña. Los factores materiales involucran sentimientos
relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las
necesidades de autorrealización que desempeña en su trabajo. Este segundo

19
grupo de factores identificados fueron los que llamaron satisfactores y son: el
logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento
laboral, la presencia de ellos genera satisfacción o no satisfacción, pero no
generan insatisfacción.
D. Teoría de las Necesidades de McClelland
David Mc Clelland en el año de 1962 identificó tres tipos de necesidades
relacionadas con la motivación; y éstas son: necesidades de poder, de
asociación y de logro; estas tres necesidades importantes ya que ayudan a
explicar la motivación.
1 - Necesidad de logro (nLog): Impulso por sobresalir, por obtener un logro
en relación con un conjunto de estándares, de luchar por el triunfo.
2 - Necesidad de poder (nPod): Es la necesidad de hacer que otros se
comporten de una manera que no lo hubieran hecho por sí mismos.
3 - Necesidad de afiliación (nAfi): Deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas.
2.2.1.2. Teorías contemporáneas de motivación
Existe cierto número de teorías contemporáneas que tienen algo en común: un
grado razonable de apoyo válido documentado. Por supuesto, esto no significa
que las teorías que vamos a mencionar sean correctas de manera
incuestionable. Las llamamos “teorías con temporáneas” no porque se hayan
desarrollado hace poco tiempo, sino porque representan el pensamiento actual
que trata de explicar la motivación de los empleados.

A. Teoría de Equidad de Stacy Adams

Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos (por ejemplo, esfuerzo,
experiencia, educación y competencia) con lo que obtienen de ellos (salario,
aumentos y reconocimiento) en relación con los de otras personas.
Considera cada persona de manera individual, dado que cada persona es
diferente, piensa diferente y tiene necesidades diferentes; sin embargo dado
que todos los integrantes de una organización interactúan en algunas tareas y
circunstancias sociales, este modelo se basa en la comparación, pues muchos
de los trabajadores además de buscar la satisfacción de sus necesidades,
buscan una retribución justa; este término de justicia se aplica a todo tipo de
recompensas, llámese psicológicas, sociales o económicas.

20
Un factor importante en la motivación es si los individuos perciben como justa o
no la estructura de recompensas. Esta teoría se refiere acerca de lo justo o
injusto de la recompensa obtenida en relación con el esfuerzo realizado, el
nivel de estudios y la experiencia que se tiene; se maneja que la recompensa al
resultado obtenido por una persona debe ser proporcional al esfuerzo
realizado, por lo que la teoría afirma que los empleados juzgan el concepto de
justicia comparando los resultados de los esfuerzos de otros con los propios.
Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compañeros de trabajo o
colegas de otras organizaciones, o comparan su empleo actual con otros que
hayan tenido en el pasado. La elección de la referencia se verá influida por la
información que posea el trabajador acerca del referente, así como por el
atractivo de éste. Esto ha llevado a centrarse en cuatro variables moderadoras:
género, antigüedad, nivel que se ocupe en la organización y años de educación
o profesionalismo.
Las investigaciones muestran que tanto hombres como mujeres prefieren
compararse con otros del mismo sexo, y también que es común que se pague
menos a las mujeres que a los hombres en puestos comparables y que ellas
tengan menos expectativas de salario por el mismo trabajo. Por ello, una mujer
que utilice a otra como referencia, tiende a calcular un estándar menor de
comparación. Esto lleva a concluir que los empleados en puestos en los que no
hay segregación por género se compararán más con el sexo opuesto que
quienes ocupan puestos dominados por hombres o mujeres. Esto también
sugiere que el que las mujeres toleren un pago menor tal vez se deba al
estándar de comparación que utilizan. Por supuesto, los estereotipos que tenga
el empleador sobre las mujeres (por ejemplo, la convicción de que las mujeres
están menos comprometidas con la organización, o que el trabajo de éstas es
menos valioso) también contribuyen a fomentar la brecha salarial.
Los empleados con poco tiempo dentro de sus organizaciones actuales tienden
a tener poca información sobre sus compañeros, por lo que se basan en sus
experiencias personales. Sin embargo, los empleados con mucha antigüedad
se basan más en sus colegas para efectos de comparación. Los empleados de
alto nivel, los que ocupan los escalones profesionales y los que tienen muchos
años de educación, tienden a tener mejor información sobre el personal de
otras organizaciones, por lo que se compararán más con éstos.

21
B. Teoría de Fijación de Metas de Edwin Locke
A finales de la década de 1960, Edwin Locke propuso que las intenciones de
trabajar por una meta eran una fuente importante de la motivación para el
trabajo. Es decir, las metas dicen al empleado lo que debe hacerse y cuánto
esfuerzo necesita dedicar. Las evidencias dan mucho apoyo al valor que tiene
el establecimiento de metas. Más aún, es posible afirmar que las metas
específicas incrementan el desempeño; que las metas difíciles, cuando se
aceptan, dan como resultado un desempeño más alto que las metas fáciles; y
que la retroalimentación genera un desempeño mejor que la ausencia de ella.
Si factores como la aceptación de las metas permanecen constantes, también
se puede afirmar que entre más difícil sea el meta más elevado será el nivel de
desempeño. Por supuesto, es lógico suponer que entre más fáciles sean, más
probable será que se acepten. Pero una vez que acepta una tarea difícil, es de
esperar que el empleado desarrolle un esfuerzo más intenso para tratar de
conseguirla. Pero, ¿por qué a las personas las motivan más las metas
difíciles?31 En primer lugar, porque dirigen nuestra atención a la tarea en
cuestión y la retiran de distracciones irrelevantes. Las metas difíciles capturan
nuestra atención y con ello suelen ayudar a centrarnos. En segundo lugar, las
metas difíciles nos energizan debido a que tenemos que trabajar más duro para
alcanzarlas. Por ejemplo, piense en sus hábitos de estudio, ¿estudia lo mismo
para un examen fácil que para uno difícil?
Seguramente no. En tercer lugar, cuando las metas no son fáciles las personas
persisten en tratar de lograrlas. Por último, las metas difíciles nos llevan a
descubrir estrategias que nos auxilian para realizar el trabajo o la tarea en
forma más eficaz. Si tenemos que luchar para resolver un problema difícil, es
frecuente que pensemos en una mejor manera de llevarlo a cabo. Las
personas lo hacen mejor cuando reciben retroalimentación sobre lo bien que se
dirigen a sus metas porque esto las ayuda a identificar las discrepancias entre
lo que han hecho y lo que quisieran hacer; es decir, la retroalimentación actúa
para guiar el comportamiento. Pero no toda retroalimentación tiene el mismo
poder. Se ha visto que la retroalimentación autogenerada –con la que los
empleados son capaces de vigilar su propio progreso – es un motivador más
poderoso que la retroalimentación que se genera externamente.

22
Las metas pueden tener varias funciones:
- Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.
- Movilizan la energía y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboración de estrategias.

C. Teoría Modelo E-R-G (Existencia, Relación y Crecimiento) de Clayton

Alderfer
Estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivación de los
trabajadores podía calificarse en una jerarquía de necesidades. Es importante
destacar que la teoría ERC difiere de la de Maslow en dos puntos:
En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías:
- Existenciales (las mencionadas por Maslow)
- De relación (relaciones interpersonales)
- De crecimiento (creatividad personal)
Cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades
inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Con respecto a esto
no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al satisfacer la
necesidad perdía su potencial para motivar una conducta. Además,
consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de
las necesidades, en cambio para Alderfer las personas subían y bajaban por la
pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en
circunstancia.
D. Teoría de Evaluación Cognitiva de Edward L. Deci y R.Ryan
Es extraño, decía Marcia, “comencé a trabajar en Humane Society como
voluntaria. Dedicaba 15 horas a la semana a ayudar a las personas a adoptar
mascotas y me encantaba venir a trabajar. Después, hace tres meses me
contrataron de tiempo completo con un salario de $11 por hora. Hago el mismo
trabajo que antes, pero no lo encuentro tan divertido”. Hay una explicación para
la reacción de Marcia. Se denomina teoría de la evaluación cognitiva, y
propone que la introducción de premios extrínsecos, como un salario, por hacer
un trabajo que antes tenía recompensas intrínsecas por el placer asociado con
el contenido de la labor en sí, tiende a disminuir la motivación general.

23
Históricamente, los teóricos de la motivación suponen por lo general que los
motivadores intrínsecos como un trabajo interesante, eran independientes de
los extrínsecos como un salario elevado. Pero la teoría de la evaluación
cognitiva sugiere algo diferente. Plantea que cuando las recompensas
extrínsecas son utilizadas como pagos por las empresas a fin de obtener un
desempeño mejor, disminuyen las recompensas intrínsecas, que surgen
porque a los individuos les gusta su trabajo. En otras palabras, cuando se
proporcionan recompensas extrínsecas a alguien para que lleve a cabo una
tarea interesante, se ocasiona una reducción en el interés intrínseco por la
tarea en sí.
Las recompensas extrínsecas que son verbales (recibir elogios de un
supervisor o compañero) o tangibles (dinero), en realidad tienen efectos
diferentes en la motivación intrínseca de las personas. Es decir, las
recompensas verbales incrementan la motivación intrínseca, mientras que las
tangibles la socavan.
Cuando se dice a las personas que recibirán un premio tangible llegan a contar
con él y se centran más en éste que en la tarea. No obstante, las recompensas
verbales parecen mantener a la gente centrada en la tarea y la animan a
hacerla de la mejor manera. Una aportación más reciente a la teoría de la
evaluación cognitiva es la auto consistencia, que considera en qué grado son
consistentes las razones de una persona para perseguir un objetivo con sus
intereses y valores fundamentales.

E. Teoría de la Expectativa de Víctor H. Vroom

La teoría de las expectativas afirma que la fuerza para que una tendencia actúe
de cierta manera depende de la intensidad con que se espera que el acto vaya
seguido de un resultado dado y de lo atractivo que resulte éste para el
individuo. En términos más prácticos, la teoría de las expectativas plantea que
a los empleados los motivará desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean
que eso los llevará a obtener una buena evaluación de su desempeño; que
ésta conducirá a premios organizacionales como un bono, aumento de salario
o ascenso; y que los premios satisfarán las metas personales de los
empleados. Por tanto, la teoría se centra en tres relaciones:

24
1. Relación esfuerzo–desempeño. La probabilidad que percibe el individuo de
que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño.
2. Relación desempeño–recompensa. Grado en que el individuo cree que el
desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que se
desea.
3. Relación recompensas–metas personales. Grado en que las recompensas
organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y
el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo.
(Robbins y Judge, 2009).

2.2.1.3 Remuneración

Como asociado de la organización, cada trabajador tiene interés en invertir su

trabajo, dedicación y esfuerzo personal, sus conocimientos y habilidades,
siempre y cuando reciba una retribución conveniente. A las organizaciones les
interesa invertir en recompensas para las personas, siempre y cuando aporten
para alcanzar sus objetivos. De aquí se deriva el concepto de remuneración
total. La remuneración total de un trabajador tiene tres componentes
principales:

1. Remuneración básica. La paga fija que el trabajador recibe de manera

regular en forma de sueldo mensual o de salario por hora. En la jerga
económica el salario es el pago monetario que el trabajador recibe por vender
su fuerza de trabajo.
2. Los incentivos salariales. Son el segundo componente de la remuneración
total, programas diseñados para recompensar a los trabajadores que tienen
buen desempeño. Los incentivos se pagan de diversas formas, por medio de
bonos y participación en los resultados, como recompensas por los resultados.
3. Las prestaciones. Son el tercer componente de la remuneración total y, casi
siempre, se llaman remuneración indirecta.
Criterios para preparar un plan de remuneraciones
Hay nueve criterios básicos para preparar un plan de remuneración:
1. Equilibrio interno frente a equilibrio externo. El plan de remuneración se
debe percibir como un plan justo dentro de la organización o como justo en

25
comparación con el salario de otras organizaciones del mismo ramo. La
equidad interna obedece al principio de justicia distributiva, que fi ja los salarios
de acuerdo con las aportaciones o los insumos que los colaboradores
intercambian con la organización. La perspectiva psicológica, las personas no
cesan de comparar lo que aportan a la organización con lo que ésta les regresa
y de comparar esa ecuación del insumo/resultado con la de colegas que están
dentro y fuera de la organización. El modelo de la justicia distributiva subraya
que las personas se sentirán satisfechas cuando perciben que su pago es
equitativo en comparación con el de los colegas que desempeñan un trabajo
similar.
2. Remuneración fija o remuneración variable. La remuneración puede tener
una base fija —el pago de salarios mensuales o por hora— o variar de acuerdo
con criterios previamente definidos, como las metas o las ganancias de la
organización.
3. Desempeño o antigüedad en la compañía. La remuneración puede dar
importancia al desempeño y remunerarlo de acuerdo con las aportaciones
individuales o grupales o puede ponerlo en la antigüedad que el trabajador
tiene en la organización.
4. Remuneración del puesto o remuneración de la persona. La
compensación se puede enfocar en la medida en que el puesto contribuye a los
valores de la organización o en la medida en que los conocimientos y las
competencias de la persona contribuyen al trabajo o a la organización.
5. Igualitarismo o elitismo. La remuneración puede incluir al mayor número
posible de colaboradores dentro de un mismo sistema de remuneración
(igualitarismo) o establecer diferentes planes en razón de los niveles
jerárquicos o los grupos de trabajadores (elitismo).
6. Remuneración por debajo o por arriba del mercado. La remuneración de
los trabajadores puede estar en un nivel porcentual que se ubica debajo o
arriba del mercado. Esta elección afecta los costos de la organización y la
satisfacción de los colaboradores.
7. Premios monetarios o premios extramonetarios. El plan de remuneración
puede hacer hincapié en motivar a los colaboradores por medio de
recompensas monetarias, como los salarios y los premios salariales, o de

26
recompensas extra monetarias, como con trabajos más interesantes o con la
seguridad de empleo.
8. Remuneración abierta o confidencial. Los colaboradores pueden tener
acceso abierto a la información sobre la remuneración de otros colegas y sobre
la manera en que se toman las decisiones salariales (remuneración abierta) o
se puede impedir que los trabajadores tengan acceso a esa información
(remuneración confidencial).

9. Centralización o descentralización de las decisiones salariales. Las

decisiones sobre la remuneración pueden estar bajo el control de un órgano
central o ser delegadas a los gerentes de las unidades descentralizadas. En el
sistema centralizado, las decisiones se suelen tomar y controlar en el área de
recursos humanos. (Chiavenato I, 2009)

2.2.1.4 Estructura de pagos

El proceso de establecer de inicio niveles de pago es complejo y significa

equilibrar la igualdad interna, el valor del trabajo para la organización y la
igualdad externa, competitividad externa del pago en una empresa en relación
con el pago en otra de la misma industria

 Pago a destajo
 Pago en base al merito
 Bonos
 Pago en base a aptitudes
 Planes de reparto de utilidad
 Planes de propiedad de acciones para los empleados
1. Pago a destajo
Los salarios de pago a destajo se han reconocido por la popularidad por más
de un siglo, como medio de compensación de los trabajadores de producción.
Dicho pago se les retribuye a los colaboradores una cantidad fija por cada
unidad terminada. Si un empleado no tiene salario base solo se le paga por lo
que produce, se trata de un plan a destajo puro.

27
2. Pago con base en el mérito
Los planes de pago con base en el mérito también remuneran el desempeño
del individuo. Sin embargo, a diferencia de los planes de pago a destajo, que
se basan en la producción objetiva, los planes con base en el mérito se apoyan
en la calificación de la evaluación del desempeño. La ventaja principal de los
planes de pago por mérito es que permiten que los empleadores diferencien el
pago basado en el desempeño, de modo que a las personas consideradas
como grandes realizadoras se les dan aumentos más grandes. Los planes son
motivadores porque, si están diseñados en forma correcta, los individuos
perciben una relación fuerte entre su desempeño y las recompensas que
reciben.
3. Bonos
Los bonos anuales son un factor importante de la compensación total. Los
planes de bonos se amplían cada vez más en las organizaciones con el fin de
que incluyan a empleados que desempeñen cargos de menor jerarquía dentro
de la organización. Una de las ventajas que tienen los bonos respecto al pago
de méritos es que los mismos recompensan a los trabajadores por su reciente
desempeño y no por el histórico.
Los efectos del incentivo del desempeño actual deben ser mayores porque en
lugar de pagar a las personas por un rendimiento que ocurrió hace varios años
(y que se incorporó en el salario base) los bonos recompensan solo el más
reciente. La desventaja de los bonos es que los empleados los perciben como
un pago.
4. Pago con base en las aptitudes
Esta es una alternativa al pago que se basa en el puesto. El pago basado en
las aptitudes, denominado también pago con base en las competencias o con
base en el conocimiento establece los niveles de pago sobre la base de las
aptitudes que tienen los empleados o el número de trabajos que pueden
realizar. Para el personal, el atractivo de los planes de pago basado en las
aptitudes es que aumenta la flexibilidad de la fuerza de trabajo y excelencia en
sus funciones. Para los colaboradores de una empresa el atractivo de los
planes de pago basados en las aptitudes es que incrementan la flexibilidad de
la fuerza de trabajo si los empleados son intercambiables es más fácil hacer las
asignaciones.

28
El pago con base en las aptitudes también llega a facilitar la comunicación a
través de la organización debido a que los individuos entienden más los
trabajos de los compañeros.

5. Planes de reparto de utilidad

Son programas que toman en cuenta a toda la organización, con el propósito
de distribuir la compensación basada en ciertas formulas establecidas creadas
de acuerdo con la rentabilidad de la empresa. Estos pagos pueden ser en
forma directa y en efectivo o, en particular en el caso de los altos directivos,
entregas de opciones sobre acciones.

6. Planes de propiedad de acciones para los empleados

Estos son planes de prestaciones establecidos por las empresas, donde los
empleados adquieren acciones de ella, a menudo que los precios están por
debajo de los del mercado como parte de sus prestaciones.
(Robbins y Judge, 2009)

2.2.1.5 Reconocimientos
Recompensas intrínsecas: Programas de reconocimiento a los empleados.
Las recompensas importantes del trabajo son tanto intrínsecas como
extrínsecas. Las intrínsecas adoptan la forma de programas de reconocimiento
al empleado, y las extrínsecas son los sistemas de compensación. Los
programas de reconocimiento van desde decir “gracias” en forma espontánea y
en privado, hasta las actividades formales muy publicitadas con las que se
estimulan ciertos tipos de comportamiento y los procedimientos para obtener el
reconocimiento se identifican con claridad. Algunas investigaciones sugieren
que aunque los incentivos financieros motivan en el corto plazo, los no
financieros son más motivadores en el largo plazo. La ventaja obvia de los
programas de reconocimiento es que no son caros (por supuesto, los elogios
son gratis). (Robbins y Judge, 2009)

29
2.2.1.6 Técnicas motivacionales
Técnicas que pueden ser utilizadas en las empresas con el propósito de
motivar a los colaboradores, ya que esto ayuda a que los empleados de una
organización realicen con mayor productividad sus actividades laborales
realizadas diariamente.
1. Políticas de conciliación
Unas de las técnicas para motivar al personal, y estás son formadas por
medidas para conciliar la vida personal, laboral y familiar de los individuos,
algunos ejemplos pueden ser, horario flexible, trabajo a tiempo parcial, permiso
de maternidad y paternidad, servicios de guardería, permiso a excelencia para
cuidar familiares, y otros.
2. Mejora de las condiciones laborales
Dentro de las condiciones de mejora pueden ser, el salario, las condiciones
físicas del entorno, como la iluminación, la temperatura, la decoración o
equipos de trabajo adecuados, y la seguridad que le brindará la organización al
colaborador, ya que de esta manera el podrá efectuar las tareas asignadas con
mayor productividad y eficacia.
3. Enriquecimiento del trabajo
Consiste en modificar la forma en la que se realiza el trabajo ya que esto
resulta menos rutinario al colaborador. Esto puede darle la autonomía al
trabajador para que participe en las decisiones que afecten a su trabajo, puesto
que son los propios trabajadores quienes conocen como realizarlo.
4. Adecuación de la persona al puesto de trabajo
Se seleccionan para cada puesto concreto las personas correctas que llenen
los objetivos y tengan las competencias idóneas para desempeñar de manera
excelente dicho puesto. Ya que esto hará que el trabajador este motivado e
interesado en su trabajo.
5. El reconocimiento del trabajo
Es importante reconocer y felicitar al trabajador por el trabajo realizado de
buena manera y si han mejorado su rendimiento. El reconocimiento puede
darse, simplemente, en unas palabras de agradecimiento, una felicitación por
correo electrónico una carta un informe favorable para el jefe inmediato

30
superior o una propuesta de ascenso. También el reconocimiento puede darse
a los colaboradores como regalos canastas.
(Ruiz E. ,2013).

2.2.1.7 Sistemas de reconocimientos

La función de los sistemas de reconocimiento es alinear el bienestar de los
miembros de la organización con la realización de la visión de la compañía, de
tal suerte que los miembros de la organización se beneficien de ayudar a la
empresa a ejecutar su estrategia de manera competente y satisfacer
plenamente a los clientes. Pero la estructura de motivación y reconocimiento
debe usarse de manera creativa y vincularse directamente al logro de los
resultados de desempeño necesarios para la buena ejecución de la estrategia.
A continuación, menciono algunas técnicas de motivación y reconocimiento de
compañías que han sido innovadoras al idear todo tipo de prácticas de
motivación y reconocimiento novedosas que han ayudado a crear un ambiente
de trabajo que apoye la ejecución de la estrategia. He aquí una visión de lo que
algunas empresas consideran que son las mejores prácticas:
1. Proporcionar prestaciones y privilegios atractivos.
2. Asegurarse de que las ideas y sugerencias de los empleados se valoren
y respeten.
3. Crear un ambiente de trabajo donde haya una genuina sinceridad,
interés y respeto mutuo entre los trabajadores y entre la gerencia y los
empleados.
4. Ofrecer liderazgo inspirador y hacer que los empleados se sientan parte
de hacer algo que vale mucho la pena en un sentido social más amplio.
5. Compartir información con los empleados sobre el desempeño
financiero, la estrategia, las medidas de operación, las condiciones del
Mercado y los actos de los competidores.
6. Tener instalaciones “fabulosas”.
7. Realizar promociones internas siempre que sea posible.
8. Ser flexible en la manera en que la compañía aborda la administración
del personal (motivación, remuneración, reconocimiento, reclutamiento)
en los entornos multinacionales y multiculturales.
(Arthur J. Thompson, Jr. y A. J. Strickland III, 2004)

31
2.2.1.8 Capacitaciones
Tipos de capacitaciones
La capacitación incluye todo, desde enseñar a los empleados aptitudes básicas
de lectura hasta cursos avanzados sobre el liderazgo ejecutivo. Aquí
estudiaremos cuatro categorías generales de aptitudes: alfabetismo básico y
técnico, aptitudes interpersonales y de solución de problemas.
1. Aptitudes básicas de alfabetismo
Para muchos países subdesarrollados, en los que son pocos los trabajadores
que saben leer o han ido más allá del equivalente del tercer grado de primaria,
el analfabetismo significa que casi no tienen esperanza de competir en una
economía global. Las organizaciones cada vez más enseñan aptitudes de
lectura y matemáticas básicas a sus empleados.
2. Aptitudes técnicas
La mayor parte de esta capacitación se dirige a ampliar y mejorar las aptitudes
técnicas de un empleado. La capacitación técnica se ha hecho cada vez más
importante por dos razones: la nueva tecnología y los nuevos diseños
estructurales de la organización.
3. Aptitudes interpersonales
Casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo y su desempeño
laboral depende hasta cierto grado de su capacidad para interactuar con
eficacia con sus compañeros y su jefe.
4. Aptitudes para resolver problemas
Los gerentes, así como muchos empleados que realizan tareas que no son de
rutina, tienen que resolver problemas en sus trabajos. Cuando las personas
requieren de dichas aptitudes, pero son deficientes al respecto, participan en la
capacitación para resolver problemas. Esto incluye actividades para agudizar
su lógica, razonamiento y capacidad de plantear problemas, así como su
habilidad para encontrar causas, desarrollar y analizar alternativas y
seleccionar soluciones.
(Robbins y Judge, 2009)

32
2.2.1.9 Capacitación del personal
Para que los empleados nuevos tengan un buen comienzo, por lo general las
organizaciones ofrecen un programa de capacitación formal.
La capacitación es el proceso formal para familiarizar a los empleados de
reciente ingreso con la organización, sus puestos y unidades de trabajo.
Debe tocar temas como:
1. Presentación del talento humano.

2. Descripción de la capacitación.

3. Expectativas de asistencia, comportamiento y apariencia.

4. Condiciones del trabajo, como horarios, períodos de pago, etc.

5. Una explicación de las obligaciones, normas y criterios de evaluación del

puesto.

6. Reglas de seguridad.

7. Línea de mando.

8. Una explicación del propósito y metas estratégicas de la organización.

(Bohlander ,2007)

2.2.1.10 Enriquecimiento de puesto

El enriquecimiento del contenido del puesto debe distinguirse del simple
crecimiento del puesto (aunque algunos autores no hacen esta distinción). El
crecimiento del puesto intenta hacer un trabajo más variado al eliminar el
aburrimiento asociado con la ejecución de operaciones repetitivas, significa
hacer crecer el ámbito del puesto al agregar actividades similares sin aumentar
la responsabilidad.
El enriquecimiento del puesto se trata de desarrollar en los puestos un sentido
más alto de desafío y logro; los puestos pueden enriquecerse al darles más
variedad, pero también mediante capacitaciones:
1. Dar a los trabajadores mayor libertad de decidir sobre aspectos como
métodos de trabajo, secuencias y ritmos, o la aceptación o rechazo de
materiales.

33
2. Fomentar la participación de los subordinados y la interacción entre los
trabajadores.
3. Dar a los trabajadores la sensación de responsabilidad personal en sus
actividades.
4. Hacer lo necesario para asegurar que los trabajadores puedan ver cómo sus
actividades contribuyen a un producto terminado y al bienestar de la empresa.
5. Dar a las personas realimentación sobre su desempeño en el puesto, de
preferencia antes de que sus supervisores la obtengan.
6. Involucrar a los trabajadores en el análisis y cambio de aspectos físicos del
ambiente de trabajo, como la distribución, la temperatura, la iluminación y la
limpieza de la oficina o planta de calidad, averiguar las causas de los
problemas, recomendar soluciones y tomar la acción correspondida.
(Koontz H. y Weihrich, H., 2012).

2.2.2 Desempeño

Los factores del desempeño laboral

El desempeño laboral está determinado por dos factores, los actitudinales de la

persona y factores operativos.
1. Factores actitudinales
Chiavenato hace referencia a aquellos factores actitudinales como son: la
disciplina, la actitud cooperativa, la iniciativa, la responsabilidad, habilidad de
seguridad, discreción, presentación personal, interés, creatividad, capacidad de
realización.
2. Factores operativos
Hace referencia a aquellos factores concernientes al trabajo como son:
conocimiento del trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo,
liderazgo.
Nos da a entender que el desempeño de un puesto de trabajo cambia de
persona a persona, debido a que este influye en las habilidades, motivación,
trabajo en grupo, capacitación del trabajador, supervisión y factores
situacionales de cada persona; así como, la percepción que se tenga del papel
que se desempeña.
(Chiavenato, 1999).

34
2.2.2.1 Beneficios de la evaluación de desempeño
El desempeño se ha planteado, coordinado y entendido bien, ya que trae
beneficios a corto mediano y largo plazo los principales beneficiarios son:
Beneficios para el gerente
Es importante que se evalué el desempeño y el comportamiento de los
subordinados, con base en factores de evaluación y esencialmente contar con
un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad. Proporcionar
medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados
Tener comunicación con sus subordinados, con el propósito de hacerles saber
que la evaluación del despeño es un sistema objetivo, el cual les permite como
esta su desempeño.

Beneficios para el subordinado

Conoce las reglas del juego, y cuáles son las formas del comportamiento y del
desempeño de los trabajadores que la empresa valora, Conoce cuales son las
expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño, conforme a la evaluación
de este, cuáles son sus puntos fuertes y débiles, Conoce las medidas del jefe y
toma para aumentar su desempeño y las que el propio subordinado debe tomar
por cuenta propia (corregir, mayor dedicación, más atención en el trabajo,
cursos por cuenta propia, etc).
Hacer una autoevaluación y un análisis personal en cuanto a su desarrollo y
control personales.

Beneficios para la organización

Los beneficios que se encuentran es que se evalúa el potencial humano, a
mediano y largo plazo, asimismo define cual es la contribución de cada
empleado. Identifica a los empleados que necesitan reforzarse y perfeccionarse
en determinadas áreas de sus actividades y selecciona a los empleados en los
aspectos de (promociones, crecimiento y desarrollo personal) con el impulso a
la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo).
(Chiavenato, 2007)

35
2.2.2.2 Cumplimiento de objetivos
La evaluación del desempeño debe medir el mismo mostrado para alcanzar
metas y desarrollar planes. Así como el desempeño en las funciones
gerenciales. Para una función administrativa, no es suficiente contar con un
ejecutante en un cargo administrativo que no puede operar con eficacia como
poder alto en la organización algunos ejecutantes estrella pueden haber tenido
un éxito azaroso y no como resultado de una administración eficaz.
(Koontz H. y Weihrich, 2012).

2.2.2.3 Definición de las metas y los esfuerzos laborales del empleado

Como eje de la administración del desempeño se tiene la idea que los
esfuerzos del empleado deberían estar dirigidos a objetivos y metas, en primer
plano el gerente debe evaluar al colaborador basándose en el desempeño del
mismo, a lo largo a base de los estandartes específicos, ya que se espera a
que se le mida. En segundo plano el gerente debería asegurarse de las metas
y los estándares del desempeño del empleado para que estos tengan sentido,
en términos de las metas más extensas de las empresas. De manera correcta
existen en las compañías una jerarquía de metas, las cuales de la alta gerencia
implican metas subordinadas para cada gerente y cada empleado que
aparecen hacia abajo en la cadena de poder. Exponen los criterios que elija la
dirección para calificar el desempeño de un empleado tendrá mucha influencia
en lo que éste haga. Los tres criterios más populares son los resultados de la
tarea individual, comportamientos y características.
1. Resultados de la tarea individual
Si el fin es importante, más que los medios, entonces la administración debe
evaluar los resultados de la tarea del empleado. Si se utilizan los resultados, un
gerente de planta podría ser evaluado con criterios tales como la cantidad
producida, desperdicios generados y el costo por unidad de producción.
2. Comportamientos
En muchos casos es difícil identificar resultados específicos que se atribuyan
directamente a las acciones de un empleado. Esto es un particular cierto en el
personal que se desempeña en puestos de asesoría o apoyo y en los
individuos cuyas asignaciones de trabajo forman parte intrínseca del esfuerzo
de un grupo. Se evaluaría con facilidad el desempeño del grupo, pero habría

36
dificultades para distinguir con claridad la contribución de cada uno de sus
miembros.
Se observó que estos comportamientos no están relacionados con la
productividad individual, el ayudar a otros, sugerir mejoras y presentarse como
voluntario para tareas adicionales, hacen que los grupos y las organizaciones
funcionen con más eficacia y es frecuente que se incorporen y necesariamente
se limitan a aquellos que las evaluaciones del desempeño del trabajador.

3. Características
El conjunto más débil de criterios, aunque es uno de los más usados por las
empresas es el de las características individuales. Se dice más débil que el de
los resultados de la tarea o el de los comportamientos pro que son los que
están más alejados del desempeño real del trabajo en sí. Características como
tales como tener una buena actitud, mostrar confianza, ser confiable, parecer
ocupado o poseer mucha experiencia puede relacionarse o no con los
resultados positivos de la tarea, pero sólo alguien ingenuo ignoraría el hecho
de que tales características se usan con frecuencia como criterios para evaluar
el nivel de desempeño de un empleado.
(Davis y Newstrom, 2011)

2.2.2.4 Métodos de evaluación de desempeño

1. Ensayos críticos
Consiste en escribir una descripción de las fortalezas, las debilidades, el
desempeño anterior y el potencial del colaborador, así como hacer sugerencias
para que este mejore para trascribir un documento de este tipo, ya que no se
necesita de formatos complejos ni de una amplia capacitación. Sin embargo, es
posible que con estos métodos la evaluación sea conveniente y este dominada
tanto por las habilidades de escritura del evaluador como por el nivel de
desempeño real del empleado. También es dificultoso ocupar los documentos
redactados para diferentes empleados, ya que no existe una clave de
calificación estandarizada.

37
2. Incidentes críticos
Los incidentes críticos concentran la atención, la evaluación es la diferencia
que existe entre realizar un trabajo con eficacia y un trabajo sin ella, por lo tanto
el evaluador se encargará de describir las acciones del trabajador y
especialmente si fueron eficiente o ineficiente en determinada situación, por lo
que deberá mencionar únicamente las conductas especificas por medio de una
lista de incidentes críticos de este tipo, y propone un conjunto amplio de
ejemplos que sirven para mostrar a los empleados los comportamientos
deseables y al mismo tiempo para identificar a quienes necesita mejorar sus
fortalezas.

3. Escala grafica de calificación

Este es uno de los métodos más antiguos y difundidos de evaluación. El
evaluador contempla un conjunto de factores de desempeño, los cuales son la
cantidad y calidad de trabajo, la profundidad de los conocimientos, la
cooperación, la asistencia y la iniciativa los cuales calificara por medio de
escalas graduadas.
4. Escala de calificación basada en el comportamiento
Esta combina elementos fundamentales de los métodos de calificación por
incidentes críticos y de escalas gráficas. El evaluador califica al personal con
base en reactivos ubicados que se encuentran a lo largo de un continuo
proceso; los reactivos son ejemplos de conductas reales en el trabajo, y no
listas de rasgo o descripciones generales.
5. Comparación forzada
Las comparaciones forzadas evalúan al empleado en la empresa, con respecto
al desempeño de otro u otros compañeros. Ya que importante conocer una
herramienta de medición relativa, más que absoluta. Las dos comparaciones
más utilizadas son la clasificación grupal y la clasificación individual.
(Dessler y Varela, 2011)

38
2.2.2.5 ¿Quién realiza la evaluación de desempeño?
1. Evaluación por parte de los colegas (pares)
Se realiza la evaluación de un trabajador por parte de los colegas (pares) gana
más prestigio. Un empleado que es seleccionado para una evaluación anual
elige a una autoridad evaluadora. Entonces esta designada a un supervisor.
Los estudios indican que las evaluaciones de los pares suelen ser más
efectivas y eficaces.
2. Comités evaluadores
Algunas de las empresas usan comités evaluadores, por lo general están
compuestos del supervisor inmediato del trabajador, y unos tres o cuatro
supervisores. Usar múltiples evaluadores resulta ser positivo puede ayudar a
resolver obstáculos como el prejuicio por parte de evaluadores individuales. Ya
que también llega a ofrecer un recurso para introducir en la evaluación las
diferentes facetas del desempeño de un trabajador que observan diferentes
personas.
3. Autoevaluaciones
Ocasionalmente, también se utiliza las autoevaluaciones del desempeño del
personal de una organización, por lo común junto con las calificaciones de los
supervisores. El problema esencial con las autoevaluaciones es que los
empleados usualmente se califican a sí mismos más alto que como califican
sus supervisores o sus colegas.
4. Evaluación por parte del personal subalterno
En ciertas empresas permiten que los subalternos evalúen el desempeño de
sus supervisores, un proceso que muchos denominan retroalimentación
ascendente. Tal procedimiento ayuda a la alta gerencia a comprender los
estilos administrativos de sus subalternos y a identificar problemas potenciales
con los individuos y a tomar las medidas correctivas con cada gerente, según
se requiere.
5. Evaluación de 360° grados
La evaluación de 360° grados denominada también evaluación integral, es una
de las más utilizada hoy en días por las organizaciones, ya que la información
del desempeño se recopila completamente alrededor de un trabajador, desde
sus supervisores, subalternos, colegas, y clientes internos o externos.
(Dessler y Varela ,2011)

39
2.2.2.6 Sistema de incentivos económicos
Muchas empresas que luchan por sobrevivir se enfocan en su atención a la
administración del desempeño, esta idea parte de la premisa que el
desempeño del colaborador puede administrarse y mejorarse ya sea mediante
el establecimiento de metas, ya que una buena estructura organización
actualiza, una mejor tecnología, nuevos horarios de actividades laborales, una
alta participación de los empleados y una mejor motivación. Un componente de
la administración del desempeño es el uso de varios sistemas de recompensa
e incentivos para alentar una mayor productividad.
1. Incentivos salariales
Los incentivos son una forma de salario por méritos, ya que estos generan una
mayor remuneración por un incremento en la producción o resultados, métodos
que a menudo se denominan como pago por desempeño. Como idea principal
de los incentivos salariales es clara, casi siempre incrementa la productividad y
reduce costos de mano de obra por unidad de producto.
Los colaboradores en condiciones normales sin incentivos salariales tienen la
capacidad de producir más y estos estímulos son una forma de liberar ese
potencial. A menudo el incremento de la productividad y el decremento de la
rotación de personal son sustanciales. Un sistema de incentivos debe ser
bastante simples y claros para que los empleados tengan una sólida creencia
de que el premio seguirá al desempeño. Es necesario establecer con claridad
los objetivos, requisitos para tener derecho, criterios de desempeño y sistemas
de salario, aspectos fundamentales que deben entender los participantes. Los
sistemas de incentivos operan con éxito, los participantes los juzgan de modo
favorable, tal vez porque reciben recompensas psicológicas así como
económicas. Los empleados obtienen retribuciones por un trabajo bien hecho,
lo que satisface su impulso de logro. Su autoimagen mejora debido a mayores
sentimientos de competencia. Algunos incentivos fomentan la cooperación
entre los empleados por su necesidad de trabajar juntos para obtener la
recompensa de los incentivos.
2. Participación de utilidades
Es un sistema que distribuye a los colaboradores, una parte del beneficio del
negocio, ya sea de inmediato o en forma de bonos en efectivo, o en una fecha
posterior se conservan como acciones propiedad de los empleados.

40
Los sistemas de salario base, incrementos de salario por desempeño y la
mayor parte de otros sistemas de incentivos reconocen las diferencias
individuales mientras que la participación de utilidades reconoce los intereses
mutuos. Los empleados se interesan en el éxito económico de sus empresas si
ven que se afectan sus propias remuneraciones. De esta forma tiene a
desarrollar un mayor trabajo en equipo institucional.
3. Participación de ganancias
Otro conveniente grupo de incentivos es la participación o producción de
ganancias. Un programa de participación de ganancias en un periodo histórico
básicos de desempeño organizacional mide las mejoras y comparte las
ganancias con los empleados. Los planes de participación de ganancias se
basan en diversas ideas fundamentales del comportamiento organizacional y
son muchos más completos que los sistemas de salario. Estos planes alientan
las sugerencias de los empleados, brindan incentivos por la cooperación y el
trabajo en equipo y promueve una mejor comunicación.
4. Salario basado en competencias
Recompensan a los individuos porque saben cómo realizar su trabajo. Se
remunera a los empleados por la variedad, profundidad y tipo de habilidades en
que demuestra su capacidad. Algunas empresas pagan incrementos por cada
nuevo puesto que se aprenda; la mayoría de las organizaciones requieren que
los empleados adquieran bloques de nuevas habilidades relacionadas, lo que
puede tardar años. Debe haber una capacitación sustancial para que el sistema
funcione, y se deben establecer métodos para poner precios equitativos a los
puestos y certificar los niveles de habilidad de los empleados. Algunos
sistemas de salario basados en competencias tienen supervisores que evalúan
el conocimiento y la habilidad de los empleados; otros permiten que los equipos
de trabajo determinen el avance de cada empleado.
El salario basado en competencias, como otros programas de incentivos
funciona mejor si la cultura organizacional de la empresa es en general de
apoyo y confianza. Los empleados deben entender el sistema, pues deben
tener expectativas realistas de sus posibilidades de obtener ingresos más altos,
les debe ser posible aprender nuevas habilidades y hacer que se evalúen de
inmediato, pero deben establecer algunos límites para calificar las habilidades.

41
En estas condiciones, el programa es congruente con los demás incentivos.
(Newstrom, 2011)

2.2.2.7 Evaluación del desempeño

Los criterios que elija la dirección para calificar el desempeño de un empleado
tendrán mucha influencia en lo que éste haga. Los tres conjuntos de criterios
más populares son los resultados de la tarea individual, comportamientos y
características.
Resultados de la tarea individual Si el fin es importante, más que los medios,
entonces la administración debe evaluar los resultados de la tarea del
empleado. Si se utilizan los resultados, un gerente de planta podría ser
evaluado con criterios tales como la cantidad producida, desperdicios
generados y el costo por unidad de producción. De manera similar, un
vendedor se evaluaría sobre la base de su volumen de ventas en el territorio, el
incremento en dinero por sus ventas y el número de nuevas cuentas que haya
logrado.
Comportamientos En muchos casos, es difícil identificar resultados
específicos que se atribuyan directamente a las acciones de un empleado. Esto
es en particular cierto en el personal que se desempeña en puestos de
asesoría o apoyo y en los individuos cuyas asignaciones de trabajo forman
parte intrínseca del esfuerzo de un grupo. Se evaluaría con facilidad el
desempeño del grupo, pero habría dificultades para distinguir con claridad la
contribución de cada uno de sus miembros.
Características El conjunto más débil de criterios, aunque es uno de los más
usados por las empresas, es el de las características individuales.
(Robbins y Judge, 2009)

2.2.2.8 Aplicaciones de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño tiene varias aplicaciones y propósitos:
Proceso para sumar a las personas
La evaluación del desempeño es una herramienta que funciona como insumo
para el inventario de las habilidades, con el fin de construir el banco de talentos
y la planificación de los recursos humanos. Establece la base de información
para el reclutamiento y la selección, porque señala las características y las

42
actividades adecuadas de los nuevos trabajadores que serán tratados en el
futuro por el resultado final de sus unidades de negocios.
Proceso para colocar a las personas
Este proceso proporciona información referente a la manera en que los
individuos respecto a la forma en que las personas se integran y se identifican
con sus puestos, tareas y competencias.
Procesos para recompensar a las personas
Indican si las personas tienen un grado de motivación y al mismo tiempo se
sienten motivadas y recompensadas por la organización. Ayudan que esto
ayuda a la organización a decidir quién debe recibir recompensas, como
aumentos de salarios o promociones, o a decidir quién de los individuos debe
ser separado de la organización.
Procesos para desarrollar a las personas
Muestran los puntos fuertes y débiles de cada persona, ya que como
colaboradores necesitan entrenamiento o capacitación y los resultados de los
programas de entrenamiento. Facilitan la relación de asesoría entre el
colaborador y el supervisor y fomentan que los gerentes observen el
comportamiento de los subordinados ya que esto ayudara a mejorarlo.
(Chiavenato I, 2007).

2.2.2.9 Responsabilidad del personal

Todos los grupos han establecido normas que son los estándares aceptables
de comportamiento que comparten los miembros del grupo. Las normas les
dicen lo que en ciertas circunstancias deben esperar y lo que no. Desde el
punto de vista de un individuo, le comunican lo que se espera de él en
situaciones dadas.
Las normas cubren virtualmente todos los aspectos del comportamiento de los
grupos. Es probable que la más común sea la norma de desempeño. No es
raro que los grupos de trabajo den a sus miembros claves específicas de la
intensidad con que hay que trabajar, cómo hacer el trabajo, qué nivel de
producción lograr, el nivel de tardanza apropiado, etc. Estas normas son
poderosas en extremo y afectan el desempeño de los empleados individuales:
son capaces de modificar de manera significativa un pronóstico de rendimiento
que se basara tan sólo en la aptitud del trabajador y su nivel de motivación.

43
Aunque es verosímil que sean las más importantes, las normas de desempeño
no son las únicas. Otros tipos incluyen las normas de presentación (por
ejemplo, vestimenta y reglas no explícitas acerca de cuándo parecer ocupado),
normas de acuerdo social (por ejemplo, con cuales miembros del grupo
almorzar o hacer amigos en el trabajo o fuera de éste), y normas de asignación
de recursos (por ejemplo, la asignación de los trabajos difíciles y la distribución
de recursos como el salario o equipo.
La política de recursos humanos adoptado por la organización, la
responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al
gerente, al mismo empleado y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo, al
órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del desempeño.
Cada una de estas alternativas implica una filosofía de acción.

El empleado y el gerente
En la actualidad las organizaciones están adoptando un esquema dinámico y
avanzado de administración del desempeño. Aquí resurge la vieja escuela de
administración por objetivos (APO) con nuevos elementos y sin los traumas
provocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de tensión y
fricción entre las personas involucradas. Ahora la APO es democrática,
participativa, involucrada y muy motivadora. En esta APO que emerge la
evaluación del desempeño recorre los siguientes caminos,
a. Formulación de objetivos en consenso
Primer paso en esta nueva APO participativa en que los objetivos se
establecen entre el gerente y los empleados a evaluar, lo cual supone una
verdadera negociación para llegar a un consenso, estos en ningún momento
deben de imponerse. La superación de estos objetivos debe representar un
beneficio para la empresa y una participación directa del evaluador en ese
beneficio, como premio o esquema de remuneración variable. De todas
maneras, debe ser un incentivo fuerte y convincente para dinamizar alguna
forma de comportamiento.
b. Compromiso personal en la consecución de los objetivos fijados en
conjunto
En algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico
para caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos que deben de

44
alcanzarse. Siempre es necesario que el evaluado acepte plenamente los
objetivos y que se comprometa a alcanzarlos.
c. Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los
recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivos, definidos los
objetivos por consenso y logrado el compromiso personal
El paso siguiente es seguir los recursos y medios necesarios para alcanzar los
objetivos con eficacia. Si no hay recursos, ni medios, los objetivos se tornaran
incansables. Estos recursos pueden ser materiales, económicos, humanos,
capacitaciones, entre otros.
d. Desempeño, comportamiento del evaluado en la búsqueda de los
objetivos fijados
Aquí reside el aspecto principal del sistema. El desempeño constituye la
estrategia individual para lograr los objetivos deseados.
e. Medición constante del resultado y la comparación con los objetivos
fijados
Verificación de los costos y beneficios involucrados en el proceso. La medición
de los resultados y los objetivos requieren fundamentos cuantitativos confiables
que den una idea objetiva y clara del funcionamiento del proceso y del esfuerzo
de la persona evaluada.
f. Retroalimentación intensiva y medición conjunta y continua
Debe existir mucha información de retorno y, sobre todo amplio apoyo de la
comunicación para reducir la disonancia y aumentar la coherencia. Este es uno
de los aspectos más importantes del sistema: el evaluado debe tener una
percepción de cómo va marchando, para establecer una relación entre el
esfuerzo y el resultado alcanzado.
(Chiavenato, 2007).

2.2.2.10 Identificación de personal

Se define como un proceso participativo que utiliza aportaciones de los
trabajadores para incrementar su compromiso con el éxito de la organización.
La lógica que subyace es que al involucrar al personal en las decisiones que lo
afectan y con el incremento de su autonomía y del control sobre sus vidas
laborales, los empleados estarán más motivados, más comprometidos con la
organización, serán más productivos y estarán más satisfechos con sus

45
trabajos. Se determinó detalladamente las tres formas principales de
involucramiento de los empleados, las cuales son, administración participativa,
participación representativa y círculos de calidad.

1. Administración participativa
Las características comunes a todos los programas de administración
participativa son el uso de la facultad de la toma conjunta de decisiones. Es
decir, en realidad los subordinados comparten con su superior inmediato un
grado significativo de poder de decisión. En ocasiones, la administración
participativa se promueve como la panacea contra la moral baja y la escasa
productividad. Pero para que funcione, los asuntos en que intervienen los
empleados deben ser relevantes para sus intereses de modo que se motiven,
los trabajadores deben tener la competencia y conocimientos para hacer
contribuciones útiles y todas las partes involucradas deben confiar y gozar de
confianza entre sí.

2. Participación representativa
La participación representativa, es denominada la forma legal y más amplia en
el mundo, para el involucramiento del colaborador, ya que la participación es
redistribuir el poder dentro de la organización, al colocar al trabajador en una
postura de mayor igualdad con los intereses de la dirección y los accionistas.
La manera más común que adopta esta participación son los concejos
laborales y los representantes ante el mismo. Estos son grupos de empleados
nominados o electos que deben ser consultados si la administración toma
decisiones que involucran al personal. Los representantes ante esta comisión,
son los trabajadores que tienen un espacio en el concejo de directores de la
empresa y representa los intereses de los empleados de esta.

3. Círculos de calidad
Los círculos de calidad se definen como grupos de 8 a 10 personas o
trabajadores y superiores que comparten un área de compromiso y sostienen
frecuentes reuniones, y que lo lleven a cabo una vez por semana como la
empresa lo designe, y sobre las premisas de estas con el propósito de estudiar
sus problemas de calidad, averiguar las causas de los problemas, recomendar

46
soluciones y tomar la acción correspondida. Una revisión de las evidencias de
los círculos de calidad señala que tienden a producir poco o ningún efecto en la
satisfacción de los empleados, y aunque muchos estudios se reportan los
resultados positivos en cuanto al rendimiento no está garantizado de ninguna
manera que así ocurra.

4. Funciones de Comunicación
La comunicación tiene cuatro funciones principales dentro de un grupo u
organización: control, motivación, expresión emocional e información. La
comunicación actúa de varias maneras para controlar el comportamiento de los
miembros.
Esta interacción impulsa a la motivación porque aclara a los empleados lo que
se hace, qué tan bien se hace y lo que puede hacerse para mejorar el
desempeño, si éste fuera insatisfactorio.
Para muchos empleados su grupo de trabajo es la fuente principal de
interacción social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un
mecanismo fundamental por medio del cual los miembros expresan sus
frustraciones y sentimientos de satisfacción.
La última función que ejecuta la comunicación se relaciona con su rol para
facilitar la toma de decisiones. Proporciona la información que los individuos y
grupos necesitan para tomar decisiones por medio de la transmisión de datos
para identificar y evaluar las alternativas de selección.
(Robbins y Judge, 2009)

47
2.3 Glosario

 Aptitud: Habilidad natural para adquirir cierto tipo de conocimientos o para

desenvolverse adecuadamente en una materia. (Robbins y Judge, 2009).
 Capacitación: La capacitación o adiestramiento de personal se puede
definir como toda clase de enseñanza que se da con fines de preparar a
trabajadores y empleados. (Reyes, 2005)
 Desempeño: Capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos
mediante el uso eficaz y eficiente de sus recursos (Chiavenato ,2007)
 Metas: Las metas son objetivos de desempeño que se quieren alcanzar en
un futuro, estas permiten que se dirijan la atención de los empleados a
aspectos de una gran importancia para la empresa. (Davis y Newstrom,
1999)
 Motivación: Proceso que da cuenta de la intensidad, dirección y pertinencia
del esfuerzo por conseguir una meta. (Robbins, 2004)
 Organización: Sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales
diseñado para llevar a cabo las políticas empresariales o, más precisamente
los programas que tales políticos inspiran. (Rosenberg, 1996)
 Productividad: Relación productos insumos dentro de un periodo
determinado, con la debida consideración de la calidad. (Koontz y
Weihrich,2004)
 Remuneración: Trabajador tiene interés en invertir su trabajo, dedicación y
esfuerzo personal, sus conocimientos y habilidades, siempre y cuando
reciba una retribución conveniente. (Chiavenato, 2009)
 Necesidad: Estado de carencia percibida. ( Kotler y Amstrong, 2013)

48
 CAPÍTULO III
HIPÓTESIS Y VARIABLES

3.1 Hipótesis

3.1.1 Hipótesis general

La motivación influye significativamente en el nivel de desempeño laboral de

los colaboradores de la empresa textil Soledad Monterola Flores.

3.1.2 Hipótesis específicas

 Los reconocimientos influyen significativamente en el nivel de desempeño

laboral de los colaboradores de la empresa textil Soledad Monterola Flores.
 La aplicación de capacitaciones influyen significativamente en el nivel de
desempeño laboral de los colaboradores de la empresa textil Soledad
Monterola Flores.
 Las remuneraciones influyen significativamente en el nivel de desempeño
laboral de los colaboradores de la empresa textil Soledad Monterola Flores.

3.2 Identificación de las variables

 La variable independiente (V1): La motivación.

 La variable dependiente (V2): Nivel de desempeño laboral de los
colaboradores de la empresa textil Soledad Monterola Flores.

3.3 Operacionalización de las variables

VARIABLES INDICADORES
Motivación  Reconocimientos
 Capacitaciones
 Remuneraciones
Nivel de desempeño
 Cumplimiento de objetivos
laboral  Responsabilidad
 Identificación con la empresa.

3.4 Matriz de consistencia (ver anexo 1)

49
 CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA

4.1 Tipo de investigación

El presente trabajo de investigación, según la clasificación de Sánchez y Reyes

(2006), está enmarcado dentro del tipo de investigación aplicada, ya que
describe, explica la influencia o relación entre las variables de investigación en
la realidad concreta del universo.

4.2 Nivel de investigación

El nivel es evaluativo:
De acuerdo con Hurtado Barrera (1995), la investigación evaluativa, permite
evaluar los resultados de uno o más programas, los cuales hayan sido, o estén
siendo aplicados dentro de un contexto determinado, los resultados que intenta
obtener se orientan a la solución de un problema concreto en un contexto
social o institucional determinad. En el mismo orden de ideas Weiss (1987)
señala que la intención de la investigación evaluativa es medir los efectos de
un programa por comparación con las metas que se propuso lograr, a fin de
tomar decisiones subsiguientes acerca de dicho programa o proyecto, para
mejorar la ejecución futura. En virtud de que el presente trabajo tiene como
objetivo integrar la información de los servicios públicos y su eficacia en el
acceso a los ciudadanos en el proceso se evaluará la integración de la
información.

4.3 Diseño de la investigación

El estudio responde a un diseño no experimental porque estos estudios se
realizan sin la manipulación de variables y sólo se observan los fenómenos en
su ambiente natural, para luego analizarlos; esto implica la recolección de
datos en un momento determinado y en un tiempo único. Será una
investigación ex post facto pues los cambios en la variable independiente ya
ocurrieron y el investigador tiene que limitarse a la observación de situaciones
ya existentes dada la capacidad de influir sobre las variables y sus efectos.
(Kerlinger, 1983).

50
 Dónde:

M1 -------------------V1 (X) -----------------------------r

R
M2 -------------------V2 (Y) -----------------------------r

M1, M2, muestras representativas de las variables V1 y V2

X, Y, medición de las variables
r1, r2, resultados de la medición
R, nivel de relación o impacto entre las variables

Dónde: M representa la muestra, M1, M2 representa la observación relevante

que se recoge de la mencionada muestra y (r) es la motivación y el nivel de
desempeño laboral de los colaboradores de la empresa textil Soledad
Monterola Flores.

4.4 Unidad de análisis

La unidad de análisis lo constituyeron todos los colaboradores que laboran en
la empresa textil Soledad Monterola Flores.

4.5 Población
La población estuvo conformada por 50 colaboradores que actualmente
trabajan en la empresa textil Soledad Monterola Flores, ubicada en el distrito de
San Juan de Lurigancho.

4.6 Tamaño y selección de la muestra

La presente investigación se aplicó a la población total, por ser una población
pequeña, finita y homogénea no se aplicaron criterios muéstrales, la población
total está conformada por 50 colaboradores de la empresa Textil Soledad
Monterola Flores.
51
4.7 Técnicas de recolección de datos e instrumentos
La técnica que se utilizó en el presente estudio fue:
Para la variable independiente “La motivación” y con respecto a la variable
dependiente “Nivel de desempeño laboral de los colaboradores de la empresa
textil Soledad Monterola Flores” se utilizó la técnica de encuesta para evaluar
el nivel de motivación (aplicado a 45 colaboradores) y de desempeño (aplicado
a 5 jefes); el instrumento fue el cuestionario que se anexa en el presente
estudio.

4.8 Técnicas de procesamiento, análisis e interpretación de la

información.
Para el presente estudio, después de haber seleccionado la técnica y el
instrumento pertinente, se procesaron los datos, en el contexto de trabajo de
campo, considerando: La motivación y el nivel de desempeño laboral del
personal de la empresa textil Soledad Monterola Flores.

52
 CAPÍTULO V
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

5.1 Análisis e interpretación de resultados

V1: La motivación

En el proceso de análisis se empleó como instrumento referencial el Anexo 01.

Este instrumento nos permitió analizar valorativamente los indicadores de la

variable y sus respectivos índices, empleando la escala valorativa de Likert.

Como lo muestra las tablas 01, 02, 03, y 04.

Tabla N° 01
Resultados de la valoración
de los reconocimientos

V Indicadores de análisis X %
¿Recibe felicitaciones por alguna buena
1 labor que realice? 3.71 74%

¿Ha recibido alguna propuesta de ascenso

2 dentro de la empresa? 1.42 28%

¿Recibe premios, cuando realiza una labor

3 destacable en la empresa? 2.53 51%

¿Recibe incentivos no dinerarios, cuando

4 realiza una labor destacable en la empresa? 3.56 71%

¿Recibe felicitaciones por alguna buena

5 labor que realice? 3.71 74%

Total
2.81 56%

53
 Figura 01
Reconocimientos
5.00
4.50
4.00
3.50 3.71
3.56
3.00
2.50
2.53
2.00
1.50
1.00 1.42
0.50
0.00
¿Recibe felicitaciones ¿Ha recibido alguna ¿Recibe premios, ¿Recibe incentivos no
por alguna buena labor propuesta de ascenso cuando realiza una dinerarios, cuando
que realice? dentro de la empresa? labor destacable en la realiza una labor
empresa? destacable en la
empresa?

Interpretación

En este tabla y figura la distribución promedio de la valoración de los

reconocimientos nos muestra que el valor menor es de 1.42, que corresponde

a las propuestas de ascenso; los valores medios son de 2.53 y 3.56 que

corresponden a los premios recibidos por alguna labor destacable y a los

incentivos no dinerarios; el mayor valor es de 3.71 que corresponde a las

felicitaciones recibidas por alguna buena labor realizada, en conclusión, el valor

promedio es de 2.81 con un 56%.

54
 Tabla N° 02
Resultados de la Valoración
de las capacitaciones

V Indicadores de análisis X %
¿Recibe capacitaciones de acuerdo a las
1
labores que realiza en la empresa? 2.56 51%
¿Su jefe delega funciones en sus labores
2
diarias? 2.49 50%

3 ¿Recibe cursos de seguridad en el trabajo? 3.49 70%

¿La empresa le brinda cursos de
4 manipulación de maquinarias? 3.27 65%
Total 2.95 59%

Figura 02
Capacitaciones
5.00
4.50
4.00
3.50
3.00 3.49
3.27
2.50
2.00 2.56 2.49
1.50
1.00
0.50
0.00
¿Recibe capacitaciones ¿Su jefe delega ¿Recibe cursos de ¿La empresa le brinda
de acuerdo a las labores funciones en sus seguridad en el trabajo? cursos de manipulación
que realiza en la labores diarias? de maquinarias?
empresa?

55
Interpretación

En esta tabla y figura, la distribución promedio de la valoración de las

capacitaciones nos muestra que el valor menor es de 2.49 que corresponde a

la delegación de funciones en las labores diarias, los valores medios son de

2.56 y 3.27 que corresponden a las capacitaciones de acuerdo a las labores

que se realiza en la empresa y a los cursos de manipulación de maquinarias; el

mayor valor es de 3.49 que corresponde los cursos de seguridad en el trabajo

recibidos, en conclusión, el valor promedio es de 2.95 con un 59%.

Tabla N° 03
Resultados de la valoración de
las remuneraciones

V Indicadores de análisis X %
¿Considera que recibe un salario justo, con
1 respecto a las actividades que realiza? 3.40 68%
¿Considera que las aptitudes y las
2 habilidades influyen en su remuneración? 1.56 31%

3 ¿Recibe bonos por cumplimiento de metas? 1.67 33%

4 ¿Recibe un salario de acuerdo al mercado? 3.11 62%

5 ¿Le pagan sus horas extras? 2.71 54%

Total 2.49 50%

56
 Figura 03
Remuneraciones
5.00
4.50
4.00
3.50
3.00 3.40
3.11
2.50
2.71
2.00
1.50
1.56 1.67
1.00
0.50
0.00
¿Considera que ¿Considera que las ¿Recibe bonos por ¿Recibe un salario ¿Le pagan sus
recibe un salario aptitudes y las cumplimiento de de acuerdo al horas extras?
justo, con respecto habilidades metas? mercado?
a las actividades influyen en su
que realiza? remuneración?

Interpretación

En esta tabla y figura, la distribución promedio de la valoración de las

remuneraciones nos muestra que el valor menor es de 1.56 que corresponde a

la influencia que tienen las aptitudes y habilidades en las remuneraciones; los

valores medios son de 1.67, 2.71 y 3.11, que corresponden a los bonos por

cumplimiento de metas, a el pago de las horas extras y al salario de acuerdo al

mercado; el valor mayor es de 3.40 el cual corresponde al salario justo

respecto a las actividades que se realiza en la empresa, en conclusión, el valor

promedio es de 2.49 con un 50%.

57
 Tabla N° 04
Resultados generales de la valoración de la
motivación

V Indicadores de análisis X %
1 Reconocimientos 2.81 56%

2 Capacitaciones 2.95 59%

3 Remuneraciones 2.49 50%

Total 2.75 55%

Figura 04
La motivación
5.00
4.50
4.00
3.50
3.00
2.50 2.81 2.95
2.00 2.49
1.50
1.00
0.50
0.00
RECONOCIMIENTOS CAPACITACIONES REMUNERACIONES

Interpretación

En esta tabla y figura, la distribución promedio de la valoración general de la

motivación, nos muestra un valor menor de 2.49, que corresponde a las

remuneraciones; el valor medio es de 2.81 que corresponde a los

reconocimientos y el valor mayor es de 2.95 que corresponde a las

capacitaciones, en conclusión, el promedio general es de 2.75 con un 55%.

58
V2: Nivel de desempeño laboral de los colaboradores de la empresa textil

Soledad Monterola Flores

En el proceso de análisis se emplea como instrumento referencial el Anexo 02.

Este instrumento nos permitió analizar valorativamente los indicadores de la

variable y sus respectivos índices, empleando la escala valorativa de Likert.

Como se observa en las tablas 05, 06, 07 y 08.

Tabla N° 05
Resultados de la valoración del
cumplimiento de objetivos

V Indicadores de análisis X %
¿Los colaboradores cumplen con las metas
1
establecidas por la empresa? 4.8 96%
¿Se evalúa el desempeño de los
2 colaboradores en las actividades que
realizan? 4.4 88%
¿El comportamiento que tienen sus
3 colaboradores se encuentra dentro de lo
establecido por la empresa? 2.8 56%
¿Existe una buena comunicación entre
4
usted y sus colaboradores? 3.6 72%
¿Escucha las sugerencias de sus
colaboradores para mejorar el cumplimiento
5 de objetivos? 3.2 64%

Total 3.76 75%

59
 Figura 05
Cumplimiento de objetivos
5
4.5 4.8
4 4.4
3.5
3 3.6
3.2
2.5 2.8
2
1.5
1
0.5
0
¿Los colaboradores ¿Se evalúa el ¿El comportamiento ¿Existe una buena ¿Escucha las
cumplen con las desempeño de los que tienen sus comunicación entre sugerencias de sus
metas establecidas colaboradores en las colaboradores se usted y sus colaboradores para
por la empresa? actividades que encuentra dentro de colaboradores? mejorar el
realizan? lo establecido por la cumplimiento de
empresa? objetivos?

Interpretación

En esta tabla y figura, la distribución promedio de la valoración del

cumplimiento de objetivos nos muestra el valor menor de 2.8 que corresponde

al comportamiento que tienen los trabajadores dentro de lo establecido por la

empresa; los valores medios son de 3.2, 3.6 y 4.4 los cuales corresponden a la

escucha de sugerencias de los colaboradores para mejorar el cumplimiento de

objetivos, a la comunicación entre el jefe y sus colaboradores y a la evaluación

de desempeño de los colaboradores en las actividades que realizan; el valor

mayor de 4.8 que corresponde al cumplimientos de metas establecidas por la

empresa, en conclusión el valor promedio es de 3.76 con un 75%.

60
 Tabla N° 06
Resultados de la valoración
del nivel de responsabilidad

V Indicadores de análisis X %
¿Los colaboradores cumplen con las
1 normas y reglas de la empresa? 3.40 68%
¿Se forman equipos de trabajo para realizar
2 las tareas asignadas? 4.80 96%
¿Los colabores cumplen puntualmente sus
3 actividades? 4.40 88%
¿Los colaboradores cumplen
4 satisfactoriamente con las tareas
asignadas? 3.20 64%
Total 3.95 79%

Figura 06
Responsabilidad
5.00

4.50 4.80
4.40
4.00

3.50
3.40
3.00 3.20
2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0.00
¿Los colaboradores ¿Se forman equipos de ¿Los colabores cumplen ¿Los colaboradores
cumplen con las normas trabajo para realizar las puntualmente sus cumplen
y reglas de la empresa? tareas asignadas? actividades? satisfactoriamente con
las tareas asignadas?

61
Interpretación

En esta tabla y figura, la distribución promedio de la valoración de la

responsabilidad, nos muestra un valor menor de 3.20 que corresponde al

cumplimiento satisfactorio de las tareas asignadas a los colaboradores; los

valores medios son de 3.40 y 4.40 que corresponden al cumplimiento de las

normas y reglas de la empresa y el cumplimiento puntual de las actividades

asignadas a los colaboradores; el valor mayor de 4.80 que corresponde a la

formación de equipos de trabajo para realizar las tareas asignadas, en

conclusión, el valor promedio es 3.95 con un 79%.

Tabla N° 07
Resultados de la valoración de la
identificación con la empresa

V Indicadores de análisis X %
¿Considera que los colaboradores se
1 sienten comprometidos con la empresa? 3.80 76%
¿Los colaboradores participan en las
2 actividades no laborales de la empresa? 3.20 64%
¿Existe una buena relación laboral entre los
3 colaboradores? 4.00 80%
Total 3.67 73%

62
 Figura 07
Identificación con la empresa
5.00
4.50
4.00
3.50 3.80 4.00
3.00
2.50 3.20
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
¿Considera que los ¿Los colaboradores ¿Existe una buena relación
colaboradores se sienten participan en las actividades laboral entre los
comprometidos con la no laborales de la empresa? colaboradores?
empresa?

Interpretación

En esta tabla y figura, la distribución promedio de la valoración de la

identificación con la empresa, nos muestra que el valor menor es de 3.20 , que

corresponde a la participación de los colaboradores en las actividades no

laborales de la empresa; el valor medio es de 3.80 que corresponde al

compromiso de los colaboradores con la empresa, y el valor mayor es de 4.00

que corresponde a la relación existente entre los colaboradores, en conclusión,

el valor promedio es de 3.67 con un 73%.

Tabla N° 08
Resultados generales de la valoración del nivel de desempeño laboral de
los colaboradores de la empresa textil Soledad Monterola Flores

V Indicadores de análisis X %
1 Cumplimiento de objetivos 3.76 75%

2 Responsabilidad 3.95 79%

3 Identificación con la empresa 3.67 73%

Total 3.79 76%

63
 Figura 08
Nivel de desempeño laboral de los colaboradores de la
empresa textil Soledad Monterola Flores
5
4.5
4
3.5 3.95
3.76 3.67
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
CUMPLIMIENTO DE RESPONSABILIDAD IDENTIFICACION CON LA
OBJETIVOS EMPRESA

Interpretación

En esta tabla y figura, la distribución promedio de la valoración general del nivel

de desempeño laboral de los colaboradores de la empresa textil Soledad

Monterola Flores, nos muestra un valor menor de 3.67 que corresponde a la

identificación con la empresa; un valor medio de 3.76 que corresponde al

cumplimiento de objetivos y un valor mayor de 3.95 que corresponde a la

responsabilidad, en conclusión, el promedio general es 3.79 con un 76%.

64
 5.2 Análisis relacional de las variables y contrastación de la hipótesis.

En concordancia con los resultados de la valoración general de las variables de

estudio según las tablas 4 y 8, se diseñó la tabla 9, que nos permitió realizar el
análisis relacional de las variables y determinar el proceso de contratación de la
hipótesis general.

Tabla 9

Hipótesis V1 X1 V2 X2 ∆ %

h1 2.81 3.79 0.98 65.12

h2 2.95 3.79 0.84 71.52
h3 2.49 3.79 1.30 47.79
Hipótesis
2.75 3.79 1.04 61.47
General

Fuente: Gómez, Doris y otros (2005) adaptado por Huertas, Wilfredo (2016)

En la tabla 9, se observa los niveles de influencia entre las variables de la

hipótesis general (HG) y las hipótesis específicas (h1, h2 y h3). El mayor valor de
71.52% (significativamente alto) corresponde a la h2; el valor porcentual
intermedio de 65.12% (significativamente medio) corresponde a la h1 y el valor
porcentual menor de 47.79% corresponde a la h3.

En conclusión, el nivel promedio general de 61.47% (nivel medio) corresponde

a la hipótesis general (HG) con un incremento porcentual 1.04 entre las
variables del estudio.

Los resultados nos muestran la valoración de V1, motivación, con un promedio

de 2.75 y la V2, nivel de desempeño laboral, con un promedio de 3.79,
corroborando de esta forma el grado de influencia de la hipótesis planteada.

Fórmula; Estimación de parámetros, Diferencia porcentual.

(X1 – X2) = ∆ x 100 ÷ X1 - 100 = r%

65
 CONCLUSIONES

1. La motivación influye en un 61.47% en el nivel de desempeño laboral de

los colaboradores de la empresa textil Soledad Monterola Flores.

2. Los reconocimientos influyen en un 65.12% en el nivel de desempeño

laboral de los colaboradores de la empresa textil Soledad Monterola
Flores.

3. La aplicación de capacitaciones influyen significativamente en un

71.52% en el nivel de desempeño laboral de los colaboradores de la
empresa textil Soledad Monterola Flores.

4. Las remuneraciones influyen en un 47.79% en el nivel de desempeño

laboral de los colaboradores de la empresa textil Soledad Monterola
Flores.

66
 RECOMENDACIONES

1. Considerar propuestas de ascenso para incrementar según el

desempeño laboral de los colaboradores.

2. Promover un sistema de premios e incentivos, dirigido a los

colaboradores de la empresa, para que se sientan motivados y generen
mejores resultados en el desempeño de sus labores.

3. Considerar como método de trabajo en las labores diarias, la delegación

de funciones, de los jefes hacia los colaboradores, que les permita
asumir nuevos retos, donde puede demostrar sus capacidades.

4. Aplicar programas de capacitaciones, que permita a los colaboradores,

un óptimo desempeño en sus funciones, que le permita detectar las
deficiencias y reforzar sus capacidades.

5. Considerar escalas remunerativas, que tengan en cuenta las aptitudes y

habilidades de los colaboradores, para mejorar el desempeño laboral.

6. Considerar el pago de bonos por cumplimiento de metas, para así poder

incentivar el cumplimiento de objetivos de una forma eficiente y eficaz.

7. Considerar las sugerencias de los colaboradores, donde se tome en

cuenta sus opiniones e ideas, para una mejora en el logro de los
objetivos de la empresa.

8. Promover la participación de los colaboradores en las actividades no

laborales, que les permita integrarse con sus compañeros de trabajo, y
de esta manera fomentar el trabajo en equipo.

9. Desarrollar una cultura organizacional óptima que permita desarrollar

identificación con la empresa y un desarrollo ético de sus funciones.

67
 BIBLIOGRAFÍA

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Editorial Pearson. México D.F.

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27. Thompson, A. y Strickland, A. (2004). Administración Estratégica.

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28. Udaondo, M. (1992) Gestión del Talento Humano. Ediciones Díaz de

Santos S.A., 1era Edición, España.

69
 ANEXOS

Anexo Nº 01
Definición del Objetivos Formulación de Variables Indicadores Metodología Población, muestra Técnicas,
Título problema hipótesis instrumentos

Problema Objetivo Hipótesis Tipo de Población

principal general investigación
La motivación influye Variable Reconocimientos La población estuvo La técnica que se utilizó en
¿En qué medida Evaluar la significativamente en el independiente Investigación conformada por el presente estudio fue:
la motivación motivación y su nivel de desempeño (V1) aplicada todos los
Capacitaciones
influye en el nivel influencia en el laboral de los colaboradores que
Para la variable
de desempeño nivel de colaboradores de la laboran en la
La motivación independiente “La
La motivación laboral de los desempeño laboral empresa textil Soledad Remuneraciones empresa textil
motivación” y con respecto
y el nivel de colaboradores de de los Monterola Flores. Soledad Monterola
a la variable dependiente
desempeño la empresa textil colaboradores de la Diseño de la Flores, ubicada en el
“Nivel de desempeño
laboral de los Soledad empresa textil investigación distrito de San Juan
Hipótesis específicas laboral de los colaboradores
colabora- Monterola Flores? Soledad Monterola de Lurigancho.
de la empresa textil Soledad
dores de la Flores.
No experimental Monterola Flores” se utilizó
empresa textil Los reconocimientos
Problemas la técnica de encuesta para
Soledad influyen
específicos Objetivos evaluar el nivel de
Monterola significativamente en el
específicos motivación (aplicado a 45
Flores nivel de desempeño Muestra
colaboradores) y de
¿En qué medida los laboral de los
desempeño (aplicado a 5
reconocimientos Evaluar los colaboradores de la
Cumplimiento de La muestra la jefes); el instrumento fue
como indicador de reconocimientos empresa textil Soledad Variable objetivos representaron 45 el cuestionario que se
la motivación como indicador de Monterola Flores. dependiente :
colaboradores, 4 anexa en el presente
influye en el nivel la motivación y su (V2) estudio.
de desempeño influencia en el Responsabilidad supervisores y 1
La aplicación de
laboral de los nivel de gerente general de la
capacitaciones influye Nivel de Identificación con
colaboradores de la desempeño laboral empresa textil
significativamente en el desempeño
empresa textil de los la empresa
nivel de desempeño laboral Soledad Monterola
Soledad Monterola colaboradores de la
laboral de los Flores.
Flores? empresa textil
colaboradores de la
Soledad Monterola
empresa textil Soledad
Flores.
¿En qué medida las Monterola Flores.
capacitaciones
como indicador de Evaluar la
Las remuneraciones
la motivación aplicación de
influyen
influye en el nivel capacitaciones
significativamente en el
de desempeño como indicador de

70
laboral los la motivación y su nivel de desempeño
colaboradores de la influencia en el laboral de los
empresa textil nivel de colaboradores de la
Soledad Monterola desempeño laboral empresa textil Soledad
Flores? de los Monterola Flores.
colaboradores de la
empresa textil
¿En qué medida las
Soledad Monterola
remuneraciones
Flores.
como indicador de
la motivación
influye en el nivel Evaluar las
de desempeño remuneraciones y
laboral los su influencia en el
colaboradores de la nivel de
empresa textil desempeño laboral
Soledad Monterola de los
Flores? colaboradores de la
empresa textil
Soledad Monterola
Flores.

71
 Anexo Nº 02
V1: La Motivación

ESCALA
INDICADORES DE ESTUDIO
VALORATIVA

Reconocimientos
1. ¿Recibe felicitaciones por alguna buena labor que realice? 1 2 3 4 5

2. ¿Ha recibido alguna propuesta de ascenso dentro de la empresa? 1 2 3 4 5

3. ¿Recibe premios, cuando realiza una labor destacable en la
1 2 3 4 5
empresa?
4. ¿Recibe incentivos no dinerarios, cuando realiza una labor
1 2 3 4 5
destacable en la empresa?

Capacitaciones
1. ¿Recibe capacitaciones de acuerdo a las labores que realiza en la
empresa? 1 2 3 4 5
2. ¿Su jefe delega funciones en sus labores diarias? 1 2 3 4 5

3. ¿Recibe cursos de seguridad en el trabajo?

1 2 3 4 5
4. ¿La empresa le brinda cursos de manipulación de maquinarias? 1 2 3 4 5

Remuneraciones
1. ¿Considera que recibe un salario justo, con respecto a las 1 2 3 4 5
actividades que realiza?
2. ¿Considera que las aptitudes y las habilidades influyen en su 1 2 3 4 5
remuneración?
3. ¿Recibe bonos por cumplimiento de metas? 1 2 3 4 5

4. ¿Recibe un salario de acuerdo al mercado? 1 2 3 4 5

5. ¿Le pagan sus horas extras? 1 2 3 4 5

72
 ESCALA VALORATIVA

ÍNDICE RANGO PUNTAJE

A Siempre 5
B Casi siempre 4
C A veces 3
D Casi Nunca 2
E Nunca 1

73
 Anexo Nº 03
V2: Nivel de desempeño laboral de los colaboradores de la empresa textil
Soledad Monterola Flores

ESCALA
INDICADORES DE ESTUDIO
VALORATIVA

Cumplimientos de objetivos
1. ¿Los colaboradores cumplen con las metas establecidas por la
1 2 3 4 5
empresa?
2. ¿Se evalúa el desempeño de los colaboradores en las actividades
1 2 3 4 5
que realizan?
3. ¿El comportamiento que tienen sus colaboradores se encuentra
1 2 3 4 5
dentro de lo establecido por la empresa?
4. ¿Existe una buena comunicación entre usted y sus
1 2 3 4 5
colaboradores?
5. ¿Escucha las sugerencias de sus colaboradores para mejorar el
1 2 3 4 5
cumplimiento de objetivos?

Nivel de Responsabilidad
1. ¿Los colaboradores cumplen con las normas y reglas de la
empresa? 1 2 3 4 5
2. ¿Se forman equipos de trabajo para realizar las tareas asignadas? 1 2 3 4 5

3. ¿Los colaboradores cumplen puntualmente sus actividades?

1 2 3 4 5
4. ¿Los colaboradores cumplen satisfactoriamente con las tareas 1 2 3 4 5
asignadas?
Identificación con la empresa
1. ¿Considera que los colaboradores se sienten comprometidos con
la empresa? 1 2 3 4 5

2. ¿Los colaboradores participan en las actividades no laborales de

1 2 3 4 5
la empresa?

3. ¿Existe una buena relación laboral entre los colaboradores? 1 2 3 4 5

74
 ESCALA VALORATIVA

ÍNDICE RANGO PUNTAJE

A Siempre 5
B Casi siempre 4
C A veces 3
D Casi Nunca 2
E Nunca 1

75