Caso Komoda y Southwest

Temas
de Empresa
CASO: MUEBLES KOMODA
Un empresario de una pequeña empresa, de 15 obreros y tres pequeñas maquinas, se puso a pensar
respecto al futuro de su pequeña empresa de muebles para la familia.
Se encontró con un estudiante de la carrera de administración de empresas de la Universidad, el
empresario le contó toda su preocupación respecto a qué hacer y cómo realizarlo; en sus palabras
sencillas le explicaba su situación antes de los conflictos sociales.
En primer lugar, el contexto era de una inestabilidad completa, decía. La inflación se nota que es latente
aunque dicen que no hay pero se siente. El contrabando es una competencia para mi empresita. Los
salarios de mis operarios están en constantes alzas.
En segundo lugar, mi negocio está en el de muebles baratos para la clase baja y la media baja. Como ud.
Sabe eso no se puede medir.
En tercer lugar, tenemos con mi familia una tienda en la calle Vicente Ochoa, siendo un buen lugar para
comercializar mis productos y otra en la 16 de Julio.
En cuarto lugar, la materia prima es barata, de regular calidad. Mis operarios son buenos, pero no
especializados.
Según cuentan los que saben, dice que mi sector representa aproximadamente el 8 % de la pequeña
empresa y es de carácter artesanal. Antes de los conflictos siempre estaban en constante crecimiento.
En cambio, ahora mi dificultad es tremenda cada vez.
El estudiante de administración egresado, no pudo responder inmediatamente. Le dijo: El problema en
realidad es complejo y necesita alguna información adicional, pero …. mañana a primera hora le
explicaré que es lo que está pasando y cuál sería su estrategia y sus próximos pasos a seguir.
Insistiendo aún más el empresario le decía: Hace 8 meses que mis costos no varían mucho (no es como
antes) sin embargo ya no vendo como antes. Ud sabe mi sector es bastante grande.
Pero el estudiante muy hábil le dijo: ahora ud. que piensa hacer. El empresario viendo el interés que
tenía le respondió:
Tengo tres caminos:
1. Seguir en el mismo ambiente de la pequeña industria formal de muebles para la familia
2. Comprar algunas maquinarias básicas e introducir mis productos modulares en serie y hacer dos o
tres modelos funcionales. Tal como hacen otras empresas como Mobilia
3. O contratar mano de obra calificada y material de primera. De esta manera tendré muebles
exclusivos.

Como se puede apreciar, el empresario tiene una visión clara de sus próximos pasos a seguir, sin
embargo, su preocupación está en la falta de conocimientos de otros factores que el estudiante de
administración puede explicarle.
____________________
Caso escrito por el Lic. Jaime Escobar C.
TEMAS DE EMPRESA
CASO: SOUTHWEST
Desde hace mucho tiempo, Southwest Airlines ha sido una de las participantes destacadas en la industria
de las aerolíneas estadounidenses. Es famosa por sus tarifas bajas, las cuales suelen estar 30% por debajo de
las de sus principales rivales. Equilibra sus bajos precios con una estructura de costos todavía más baja, lo que
le ha permitido registrar una rentabilidad superior incluso en años malos, como 2002, cuando la industria
enfrentó una escasa demanda como resultado de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001. De
2001 a 2005, quizá los peores cuatro años en la industria de las aerolíneas, cuando todas las importantes
perdieron dinero, Southwest lo ganó cada año y obtuvo un rendimiento sobre el capital invertido de 5.8%.
¿En qué se basa la ventaja competitiva de Southwest? Muchas personas señalan de inmediato su modelo de
negocios y su estructura de costos bajos. En lo que respecta al modelo de negocios, mientras que operadores
como American Airlines y United llevan a los pasajeros por zonas de transbordo congestionadas, Southwest
Airlines vuela de un punto a otro, a menudo a través de aeropuertos más pequeños. Debido a que compite
de un modo en que no lo hacen las otras aerolíneas, Southwest ha comprobado que puede captar suficiente
demanda para satisfacer sus planes. Además, debido a que evita hacer escalas, Southwest tiene menos retrasos.
En los primeros ocho meses de 2006, sus aviones llegaron a tiempo 80% de las veces, comparado con 76%
en United y 74% en Continental.
En cuanto a su estructura de costos bajos, se origina en varios lugares. A diferencia de casi todas las aerolíneas,
Southwest sólo utiliza un tipo de avión, el Boeing 737, lo cual reduce los costos de capacitación,
mantenimiento e inventario, al mismo tiempo que aumenta la eficiencia de la tripulación y el programa de
vuelos. La operación funciona casi sin boletos y no existe asignación de asientos, lo que le permite reducir
costos y funciones administrativas de contabilidad. En los vuelos no se sirven alimentos ni se exhiben películas
y no transfiere equipaje a otras aerolíneas, lo cual reduce la necesidad de manejo de equipaje. Sin embargo, la
base más importante de su estructura de costos parece ser una muy elevada productividad de los empleados.
Un parámetro mediante el cual las aerolíneas miden la productividad es la relación empleados/pasajeros
transportados. Según las cifras de las declaraciones fiscales de la compañía, en 2005 esa relación fue de 1/2
400, la mejor en la industria. En comparación, la relación en United Airlines durante 2005 fue 1/1 175, y en
Continental de 1/1 125. Estas cifras sugieren que al mantener un tamaño constante, Southwest realiza sus
operaciones con menos empleados que sus competidoras. ¿Cómo lo hace?
Primero, Southwest analiza cuidadosamente a las personas que contrata. En promedio, la compañía sólo
acepta a 3% de los entrevistados en un año. Cuando los incorpora a su plantilla de personal, hace hincapié en
el trabajo de equipo y en una actitud positiva. La empresa cree que es posible enseñar habilidades, pero no
una actitud positiva y disposición para el trabajo. Todos los empleados están protegidos por un plan de
ganancias compartidas y cuando menos 25% de éstas debe invertirse en acciones de Southwest Airlines. Este
arreglo da lugar a una fórmula sencilla: cuanto más se esfuerzan los empleados, mayor rentabilidad logra la
empresa y más dinero obtienen los empleados.
Los resultados son evidentes. En otras aerolíneas nunca ve que un piloto ayude a registrar pasajeros en el
avión. En Southwest, los pilotos y los asistentes de vuelo colaboran en la limpieza de la aeronave y en el
registro de los pasajeros en la puerta. Lo hacen para que la aeronave regrese lo más pronto posible y vuelva a
volar, porque los aviones no ganan mucho dinero en tierra.
Esta fuerza de trabajo flexible y motivada consigue una mayor productividad y reduce la necesidad de la
compañía de contar con más empleados.
Segundo, debido a que Southwest vuela de un punto a otro y no hace escalas en aeropuertos congestionados,
no se requieren docenas de puertas y miles de empleados para manejar los grupos que llegan y se dispersan
en un periodo de dos horas, lo cual vacía las salas hasta que llegan los vuelos siguientes horas después. El
resultado: Southwest puede operar con menos empleados que las aerolíneas que hacen escalas.
¿Por qué, en una industria o mercado en particular, se desempeñan mejor unas compañías que otras?
¿Cuál es la base de su ventaja competitiva (sostenida)?

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