Liderazgo Transcultural

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Liderazgo transcultural

El liderazgo transcultural es un tema que recientemente ha tomado mayor importancia. Se trata de


un nuevo tipo de liderazgo que no se limita a un solo lugar y espacio, por el contrario, el objetivo de
éste es que se pueda llevar más allá. Cada cultura tiene aspectos diferentes que la hacen especial,
que van desde cosas sencillas y cotidianas como la forma de vestir o hablar hasta complejidades
como la religión, la política, las costumbres, los valores, patrones, etc. Se ahondará en la definición
de cultura y cultura organizacional.
Si la organización está en búsqueda de crecimiento y éxito debe ampliar sus márgenes adoptando
un liderazgo transcultural, por lo que en este capítulo se explica este concepto.
También, se analizará el liderazgo mexicano para entender nuestra realidad y comprender cómo se
ha desarrollado en nuestro país. De esta forma se podrá ver cuáles son las fortalezas y las áreas de
oportunidad para formar verdaderos líderes mexicanos, que puedan ayudar al crecimiento de las
organizaciones.
Por otro lado, las mujeres toman cada vez más importancia en el desarrollo de las organizaciones.
Su participación ha ido en aumento durante las últimas décadas. Es importante notar las diferencias
que existen entre los líderes de diferente género.
El líder transcultural debe poseer ciertas características y habilidades para poder llevar a cabo su
labor, en el quinto tema se enlistan las mismas.
Finalmente, se hablará sobre la relación que existe entre la competitividad de la organización y el
liderazgo, mismo que se ha convertido en una clave para posicionar a las organizaciones y hacer de
éstas un éxito.

Concepto de liderazgo transcultural

El mundo y mercados actuales cambian de manera constante y continua por lo que resulta
necesaria una nueva forma de liderazgo.
Las diferencias de pensamiento y acción entre los individuos encuentran gran parte de su
explicación en el factor de la cultura.
Existen diferentes definiciones para el liderazgo transcultural:
J. Kotter (1997): “Proceso de contribuir en un acto que integre los diferentes componentes
culturales para su realización, permeando grupos más globales al incluir distintas ideologías” (p.
42).
A. Etling (1998): “Es el liderazgo que busca romper las barreras culturales al integrar las diferentes
formas de pensar” (p. 87).
Lussier y Achua (2005): “Es una necesidad de desarrollo y crecimiento que puede ayudar a resolver
las problemáticas fundamentales” (p. 48).
F. Brown (2007): “Es la habilidad de operar con habilidades que le permitan trabajar en diferentes
culturas. Estas habilidades son indispensables para que las empresas ingresen en nuevos mercados,
para que crezcan, adquieran responsabilidad y preserven una cultura de excelencia” (p. 41).

El liderazgo transcultural puede verse reflejado en un mismo país donde existan diferencias étnicas.
Un claro ejemplo es nuestra nación donde predomina la heterogeneidad de formas de pensar y de
vivir, donde no es lo mismo ser originario de Chiapas que del Distrito Federal porque de inicio el
estilo de vida no es el mismo.
Actualmente, los líderes eficaces no usan un solo estilo, deben adaptarlo a la situación. La cultura
nacional es una variable situacional primordial que determina qué estilo de liderazgo será el
adecuado. En China probablemente funcione una forma de liderazgo que no sea tan eficaz para
Francia. La cultura nacional tendrá relación con la forma en que responden los seguidores y el líder
debe adaptarse a sus condiciones culturales.

Cultura, rasgos culturales y cultura organizacional


La cultura tiene aspectos denotativos (creencias) que señalan cómo son las cosas, aspectos
connotativos (actitudes, normas y valores) que señalan cómo las cosas deberían ser y aspectos
pragmáticos que proporcionan instrucciones o reglas sobre cómo hacer las cosas.
Por otra parte, La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y
sus componentes eran cultos (cultivado) y era (acción, resultado de una acción). La cultura a lo
largo de los años se ha tomado como una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que
caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. En ella encontramos modos
de vida, ceremonias, mitos, ritos, sistema de valores, derechos, tradiciones y creencias. (Castillo,
Pino y Espinosa, 2000)
En la década de los ochenta, Tom Peters y Robert Paternan, dos estudiosos de la administración
consultores de McKinsey, hicieron la adaptación de este concepto a las organizaciones, realizando
un estudio comparativo sobre empresas exitosas obteniendo la presencia de elementos comunes
como: la orientación a la acción, proximidad al cliente, autonomía y espíritu emprendedor.
Existen muchas definiciones para la cultura organizacional, que está formada por valores, reglas,
patrones de comportamiento, rituales y tradiciones. Al final del día, se trata de “la forma en que se
hacen las cosas” (Drucker, 2004, p. 86). La actitud de la organización es la manifestación visible de
la cultura que en ella impera.
Los orígenes de la cultura se remontan al nacimiento de la organización y sus fuentes son:
Creencias, valores y presunciones de sus fundadores Experiencias aprendidas Creencias, valores y
presunciones incorporados por nuevos miembros.
Las organizaciones desarrollan valores “visibles”, basados en leyes y sentido común y generalmente
no se contraponen al cambio cultural. También existe un conjunto de valores “ocultos”, que son la
fuerza impulsora de la organización y no van junto al cambio cultural proyectado.
Los valores visibles se expresan con la misión, la visión, las políticas de la organización y de
normativas escritas. Los valores ocultos son las ideas, creencias, tendencias; son las reglas no
escritas por lo que no siempre es sencillo detectarlos.
Las personas que se unen a una organización se adaptan a la cultura vigente en la empresa. Es
importante destacar que los valores ocultos no tienen por qué estar contrapuestos a los valores en
los cuales se basa el comportamiento ético.
Por ejemplo, Bimbo surgió como una empresa familiar y a pesar de su gran crecimiento sigue
conservando el valor de la “familia” como uno de los valores de la organización y en su publicidad
siempre está implícita la familia de alguna forma.
Según el autor Edgar Sean la cultura organizacional es aprendida por los que conforman la
organización y hay dos formas posibles para este aprendizaje: modelo de trauma, donde los
miembros aprenden a enfrentar la amenaza con un mecanismo de defensa y modelo refuerzo,
donde las cosas que funcionan se asimilan y preservan. Shein (1992) asegura que los líderes pueden
cambiar la cultura al “crear y conducir la cultura de sus compañías y su único talento lo constituye
su habilidad para trabajar con ella”.
En cambio, Peter Drucker (2004) señala que la cultura es persistente y los líderes no pueden
cambiarla, sólo pueden modificar algunos hábitos arraigados en las empresas. “…si tiene que
cambiar, no cambie la cultura; simplemente cambie los hábitos”.
Ya sea que se intente cambiar la cultura o los hábitos, el grado de dificultad se relacionará con la
“edad” de la organización. Durante su formación y los primeros años de la organización, su cultura
se crea y desarrolla y los líderes pueden modificarla con mayor éxito que pasados los años pues
puede convertirse en un obstáculo para llegar a nuevos desafíos.

El autor Geert Hofstede –investigador y profesor de Antropología Organizacional en los Países


Bajos- debido a su experiencia sobre las características similares en las diferentes culturas del
mundo, llevó a cabo una gran investigación en los 70 que tuvo base en la empresa mundial de
tecnología informática: IBM. En este trabajo sobre comportamiento y desarrollo organizacional
cubrió más de 70 países y alrededor de 100, 000 cuestionarios para ventas y servicio.
Hofstede recomienda a las organizaciones que quieren sobrepasar su mercado nacional deben
desarrollar una especie de cultura local que debe ser adoptada por los altos mandos a quienes se
les responsabiliza por la toma de decisiones, sin importar el sector industrial de la empresa u
organización. Esta cultura local repercute en aquellos que trabajan para las grandes corporaciones.
Eligió 4 dimensiones básicas para poder identificar las diferentes culturas:
Distanciamiento del poder: La medida en que una cultura promueve el ejercicio del poder de los
superiores, siendo alta en aquellas culturas donde la inequidad es aceptada y los subordinados son
más propensos a no disentir con los superiores, conformándose en situaciones donde el jefe toma
las decisiones e instruye al subordinado sobre su trabajo.
Aceptación del nivel de incertidumbre: Es la forma en que la gente acepta el cambio dentro de su
cultura. Cuando la incertidumbre es alta y la cultura cuenta con nivel bajo para aceptarla, el
impacto en los miembros de la organización resulta en un gran nivel de ansiedad y estrés, que a la
vez les causa cierta especie de incomodidad. Cuando el nivel de aceptación de incertidumbre es
bajo, como en el caso de Japón, los participantes cumplen las normas y valoran la estabilidad
laboral.
Individualismo: Es el grado en el que la cultura prefiere las decisiones colectivas sobre las
individuales. En la cultura colectivista, los individuos responden a otros lazos fuera de las
organizaciones como la familia.
Masculinidad: Está relacionada con el nivel en que la cultura se orienta a los estándares materiales,
es decir, cuantificables y tienen que ver la ambición, así lo cualitativo que se orienta al medio
ambiente y servicio resulta menos importante. Es más atractivo el machismo por lo que los roles
entre hombre y mujer son claramente diferenciados por el dominio masculino. Esta dimensión se
mide como alta, media o baja.

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