EMPRESA ACOSAC

ACOSAC es una empresa que se dedica a las siguientes actividades económicas:

transporte de carga por carretera con CIIU 60230, venta al por menor de combustibles
con CIIU 50506 y construcción de edificios completos con CIIU: 45207. Siendo esta
última actividad económica (construcción de edificios completos) la que genera
mayores ingresos a la empresa, en donde actualmente en dicho rubro ha
incrementado la complejidad en las operaciones como consecuencia de la
importancia de la innovación en los servicios ofrecidos como factor de cambio, lo
que implica no solo aumentar la competitividad, sino también enfocarse en la
gestión del talento humano donde están mostrando ausencia de personal,
descontento y bajo rendimiento.

Por tal motivo, el presente proyecto se centrará en la gestión organizacional del

personal puesto que es la de mayor importancia, asimismo el problema más
importante que se quiere tratar es establecer la gestión de recursos humanos en
las operaciones, así como la reducción de ausencia de personal, como
consecuencia generado retraso y bajo desempeño en los trabajos operativos. Es
así que se llegó a determinar que el problema radica en la deficiente de la
gestión, en relación con la productividad laboral, lo cual incide en la pérdida de
tiempos por parte del personal operativo, además del nivel de satisfacción de los
colaboradores, así como de los clientes ya que existe demora por el desorden en
las actividades cotidianas, por esta razón la empresa ACOSAC, debe priorizar la
gestión del personal para lograr un adecuado ambiente laboral, el cual impacte
positivamente en la productividad y rentabilidad de la empresa.

Por todo lo antes mencionado, se busca establecer la ubicación del área de

Gestión de Talento Humano, dentro de la estructura organizacional y consigo
también se expondrá las funciones principales de la gestión, políticas y procesos
para captar colaboradores idóneos, retener el capital humano eficiente y
desarrollar las alianzas estratégicas; logrando así disminuir el índice de rotación
de personal a un porcentaje equilibrado, lo que representa un reto constante
para ACOSAC; pues en la actualidad no se cuenta con un área independiente y
exclusivo que se encargue de la administración adecuada del personal lo que
hace más difícil el contar con los colaboradores apropiados pese al
posicionamiento de la empresa en el mercado y sus años de experiencia. Así
mismos esta área se encargará de plantear estrategias para que los
colaboradores de la empresa alcancen sus objetivos profesionales y personales
alineados a los objetivos de la empresa para generar un mejor ambiente laboral y
resultados óptimos en el desarrollo de sus labores, para lo cual es necesario
establecer dos tiempos en la inducción del personal ingresante y desarrollar una
capacitación adecuada con los colaboradores actuales sobre los objetivos de
ACOSAC.

Diagrama o mapa estratégico de la empresa

La Constructora ACOSAC no cuenta con una imagen institucional solida ni

explicita, los objetivos, la misión y la visión son desconocida por los integrantes
de la organización. Por esta razón se plantea una serie de objetivos para el logro
del fortalecimiento de la imagen institucional. Se presentó el mapa estratégico
con los objetivos enlazados a través de flechas, mostrando de esta manera la
influencia que poseen los objetivos de aprendizaje y crecimiento con las demás
perspectivas sucesivamente.

La empresa ACOSAC, inicio sus operaciones en el 2008, actualmente se

encuentra ubicada en la ciudad de Trujillo, fue constituida en un inicio por
trabajadores entre personal administrativo, obreros y personal de servicio, en la
actualidad cuenta con un promedio de 25 trabajadores quienes a base de su
experiencia manejan los distintos proyectos de obras civiles que tiene la
empresa, brinda diversos servicios, en beneficios a la sociedad, dando calidad de
prestación de servicios por ejemplo el diseño, creación e instalación de redes
contra incendio, siendo ésta última actividad la de mayor importancia para la
empresa, debido a que está más especializada en el área de red contra incendio
las cuales son las de mayor demanda. Además de sus servicios secundarios de
instalaciones eléctricas, sanitarias, drywall entre otros.

Su principal cliente desde sus inicios ha sido los centros comerciales, a quienes
brindan este servicio desde la fundación de la empresa, sin embargo, a medida
que crece, la empresa presenta un gran problema en su estructura
organizacional interna, a consecuencia de la mala distribución en cuanto a
funciones, procesos y planificación. Por ende, se requiere con gran urgencia una
serie de herramientas, para que la empresa a medida que crece vaya de la mano
con un incremento en sus indicadores de rentabilidad y productividad.

Análisis PEST

En cuanto a la normatividad legal o política empresarial: Actualmente el

Estado peruano tiene un sistema burocrático lento para la ejecución de
Político
obras públicas, y las políticas para el sector privado están muy bien
encaminadas para facilitar las actividades de la empresa Constructora.
Económico El mercado objetivo está centrado en infraestructura de centros
comerciales. Y sobre la economía del país, se respondió que desde hace
varios años Perú ha demostrado un crecimiento entre el 5 y 6%,
tendencia a mantener sostenibilidad, eso es bueno para cualquier
 sector económico, en resumen, la economía peruana guarda mucha
esperanza para invertir, especialmente para el sector privado.
Los patrones sociales y de estilos de vida se ven afectados por la
globalización, las tendencias del extranjero se están imponiendo en
nuestro país. Como es la moda en ropa, la moda de los equipos
Social
tecnológicos, la moda y diseño de interiores, las modas del sector
construcción del extranjero en nuestro país, la moda de los grandes
centros comerciales, la moda de comprar departamentos, etc.
Para el sector construcción, la tecnología se ve en los siguientes
sectores: maquinaria, equipo y organización. El uso de las TICS es
Tecnológic
fundamental en una empresa moderna y competitiva, los cambios
o
tecnológicos hacen más ligeros los procesos, especialmente el manejo
de la información, el cual es un activo muy importante en la empresa

Por lo que al identificar los aspectos en el análisis PEST se está de acuerdo con
los autores García, E., Mongó, M., Culqui cóndor, N., Huasasquiche, P., Urbina, J.
(2008). Ya que es una técnica de evaluación del entorno en el cual se desarrolla
la empresa por lo que se identificó los factores sociales, económicos, políticos,
tecnológicos que influyen en la organización ya sean positiva o negativamente.
Ya que se puede determinar con mayor precisión aquellos aspectos exógenos
que la convierten en más o menos vulnerable.

Mapa de actores

Cada análisis de los actores incluye tres pasos principales: identificación,

priorización y una comprensión más profunda de los principales actores.

1. Identificación de los actores

La lluvia de ideas es la técnica más eficaz para determinar quiénes deben ser los
actores en un proyecto. Pueden ser personas u organizaciones que muestren
interés en el desarrollo y el resultado de una iniciativa, que tengan poder o que
puedan influir en los proyectos hasta cierto punto.

2. Priorización de los actores

Una vez que se haya completado la lista con todos los posibles actores, es el
momento de iniciar el proceso de priorización basado en su nivel de
participación. Para simplificar esta etapa, he aquí las principales categorías en las
que pueden situarse los actores:

Actores directos: estas personas están plenamente comprometidas con el

proyecto. Deben estar siempre al día con los últimos acontecimientos, ya que su
contribución es muy impactante.

Actores indirectos: se trata de cualquier factor externo que pueda influir en el

proyecto. No se pueden controlar, lo que los hace muy impredecibles.

Usuarios: dado que están en el epicentro de cualquier negocio, cualquier

decisión relacionada con un producto o servicio debe tomarse en su beneficio
inmediato.

3. Comprensión de los actores

Cuando se trabaja con una plantilla de mapeo de actores, además de identificar y

categorizar a todas las partes involucradas, es crucial conocer las opiniones de las
personas sobre el proyecto. Esto puede tener un enorme impacto en la dinámica
de todas las relaciones que se desarrollen entre los participantes. Saber cómo
comunicarse y relacionarse con los compañeros de trabajo es un componente
vital para el éxito de cualquier iniciativa.

A continuación, figuran algunas preguntas que puede dirigir a los participantes

en el proyecto, como parte del proceso de análisis de los actores:

 ¿Cuál es su principal motivación?

 ¿Cuáles son las implicaciones emocionales o financieras al contribuir a este
proyecto?
 ¿Qué información requieren de ti?
 ¿Cuál es la mejor manera de comunicarse con ellos?
 ¿Hay personas que influyan en sus opiniones? Si es así, ¿quiénes son? ¿Se
convertirán en actores indirectos en tu proyecto?
Identidad de la Empresa

A. MISIÓN

Brindar a nuestros clientes un servicio con calidad y eficiencia, en el tiempo

oportuno y adecuado, satisfaciendo al cliente, a su vez lograr la máxima
rentabilidad y crecimiento de la Empresa, asegurando de esta manera su
existencia en el mercado y la seguridad de generar empleo y realización de las
aspiraciones y desarrollo de su personal.

B. VISIÓN

Ser una empresa reconocida en nuestro país, donde nuestra principal virtud, sea
la calidad de nuestros trabajos y la satisfacción de nuestros clientes.

C. NEGOCIO

El negocio de “Constructora ACOSAC” es propiciar a sus clientes los beneficios de

foco, disponibilidad, organización y convivencia. Foco en la gestión y operación
del negocio entregado en forma de soporte, en el logro de sus objetivos de sus
procesos operacionales.

Disponibilidad para la realización de transacciones entregadas en la forma de

infraestructura para la realización de estudios y proyectos, así como la ejecución
de obras.

Organización eficiente en medios para realizar y generar negocios entregados en

la forma de Estudios, Proyectos de Inversión, Expedientes Técnicos y Obras
Ejecutadas. Convivencia para sus clientes a través de soluciones con valor
agregado en los servicios que ofrece.

D. CÓDIGO DE ÉTICA

El código de ética de “Constructora ACOSAC”, sistematiza los valores esenciales

practicados en las relaciones con los diversos segmentos de la sociedad. Propicia
la diseminación y compartimiento de esos valores y estimula la reflexión sobre el
ejercicio profesional responsable, posibilita también el continuo
perfeccionamiento de las normas de conducta profesional y un elevado patrón
ético a la organización.
Entre los valores éticos que fundamentan sus relaciones, “Constructora
ACOSAC”. Entre los valores éticos que fundamentan sus relaciones,
“Constructora ACOSAC” y sus colaboradores adoptan lo siguiente como
prioritarios y común a todas las relaciones: Justicia, Responsabilidad, Confianza,
Civilidad y Respeto a los derechos fundamentales de la persona.

Se realizo un análisis FODA para determinar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,

y Amenazas.

FORATELEZAS OPORTUNIDADES
En cuanto a la capacidad económica de la
empresa, ésta es de aproximadamente20 ́
000,000 de soles. Se brinda a los
trabajadores beneficios como gratificaciones
y seguro contra accidentes laborales. A los
La empresa tiene programado ampliar su
clientes se entregan servicios adicionales
línea de servicio para las necesidades
como instalación de servicios de
previstas, pero también dependiendo de la
saneamiento, eléctricos, acabados y
demanda que se genere con el paso del
alcantarillado, cumpliéndose con los
tiempo. Los trabajadores han recibido
estándares de calidad, además de tener un
capacitación el primer día que entraron a
dossier de calidad, que es parte de la
laborar en esa área dado la falta de
entrega de obras de la empresa.
experiencia en el ese rubro, es donde poco
Se mantiene una comunicación activa y a poco se han ido adaptando al manejo de
constante con todo el personal dado que se esta.
permite una interrelación entre todos, a la
Los trabajadores no siempre se han
vez se informan acerca de sus
mantenido en sus cargos, no obstante, si se
disconformidades acerca de la empresa, las
llegara a implementar un nuevo manual de
cuales servirán para poder mejorar esos
funciones los trabajadores están
puntos. Sobre si cuentan con algún seguro
dispuestos a aceptarlo.
por parte de la empresa, se tiene solo una
póliza de seguro contra accidentes dentro de
la empresa, sin embargo, el jefe superior ha
dicho que se puede brindar un seguro en un
corredor de seguro
 DEBILIDADES AMENAZAS
No existe un organigrama funcional y
estructural aprobado para poder organizar
las funciones específicas cada uno de los Sobre los inconvenientes que podrían
trabajadores y ejecutivos. presentarse a futuro si cambian las normas
o leyes de construcción, se puede decir que
Hay demora de pagos por parte de los
no existe ninguna amenaza visible, dado
clientes o compradores lo que genera
que se pronostica un posible cambio de
inconvenientes como el retraso de pago a
política de gobierno en pro del crecimiento
los trabajadores y retraso de obra,
e inversión de las empresas.
principalmente, por faltante de materiales.
Entre los obstáculos que enfrenta la
Los trabajadores o jefes no tienen mucha
empresa está la competencia, además de
experiencia en el rubro de redes contra
los cambios en las políticas
incendios, en muchos casos es la primera
gubernamentales, no obstante, para
oportunidad en esa área además de ganar la
mantener el éxito como empresa se tiene
primera experiencia laboral, existe una gran
que innovar constantemente.
ventaja competitiva, además de tener en el
mercado una constructora, dado que en Hay también problemas de recursos, hay
nuestro país este rubro está creciendo de inconvenientes con respecto a ese punto
una manera acelerada. Algunos jefes dado que, aún falta los dos recursos
perciben mala organización, desorden a importantes tales como los recursos
nivel organizacional y funcional, puesto que tecnológicos y los recursos económicos
aún no se tiene un proceso de manejo de propios para poder tener más proyectos
interrelacionar cada una de las áreas de la
empresa.

Modelo de 8 pasos

Paso 1: Establecer los objetivos del proceso de gestión del talento

Antes de seleccionar una herramienta, definir un proceso y desarrollar flujos de trabajo,

visualice y articule el estado final ideal. Para establecer los objetivos apropiados
identifique y documente los problemas de la gestión del conocimiento que necesitan
resolución y los factores que proporcionarán impulso y justificación para la
implementación.
Tómese el tiempo para visualizar y articular sus objetivos finales. ¿Qué espera lograr en
cuanto a cómo se captura, comparte y analiza el conocimiento? Comience comparando
la documentación existente de gestión de personal y luego cree una coincidencia con las
habilidades y capacidades requeridas para un rendimiento óptimo dentro de su
organización. Deberías ser capaz de:

 Realizar una evaluación de habilidades

 Identificar brechas de habilidades
 Establecer objetivos apropiados del proceso
 Documentar los problemas de gestión que necesitan resolución

Paso 2: Prepárese para el cambio

La gestión del personal es más que implementar una simple aplicación tecnológica: es
un cambio de cultura, es probable que los empleados tengan que repensar la forma en
que comparten el conocimiento que desarrollan y poseen.

Un obstáculo común para aumentar el intercambio de conocimientos es que las

empresas principalmente premian el desempeño individual. Esta práctica promueve un
comportamiento de «conocimiento es poder» que contradice una cultura basada en el
intercambio de conocimientos.

La implementación exitosa de un nuevo proceso de gestión del conocimiento puede

requerir cambios dentro de las normas y valores compartidos de la organización;
cambios que algunas personas podrían resistir o incluso intentar anular para minimizar
el impacto negativo, prepárese para gestionar el cambio cultural.

Muchas empresas deciden que cuanto más transparentes sean, mejor. Buscar
empleados en todos los niveles para obtener sus opiniones sobre la estrategia, el diseño
y la ejecución de los cambios de proceso maximizará la mejor oportunidad para el éxito
del proceso.

Reclute defensores de la gestión del conocimiento en toda la organización que

fomenten los comportamientos de intercambio de conocimientos dentro de sus
departamentos y brinden valiosos comentarios al equipo.

Paso 3: definir un proceso de alto nivel como base

Establecer un proceso de gestión del talento de alto nivel es un paso clave para una
implementación eficaz y eficiente. Comenzar con un proceso de alto nivel lo ayudará a
desarrollar y perfeccionar progresivamente procedimientos detallados e instrucciones
de trabajo a lo largo de los pasos cuatro, cinco y seis.

Es esencial documentar claramente el proceso y las necesidades de todos los

departamentos involucrados La utilización de entrevistas en toda la empresa, así como
la recopilación de documentación y procedimientos actuales conducirán al análisis más
exhaustivo y al desarrollo posterior de nuevos objetivos que estén alineados con los
objetivos corporativos de la empresa.

Es poco probable que las organizaciones que no definen claramente su proceso de

gestión del talento logren plenamente sus objetivos. Tener una sólida comprensión de
cómo gestionar al personal dará los resultados finales más relevantes y aplicables.

Paso 4: Determinar y priorizar las necesidades tecnológicas

Es hora de evaluar qué tipo de tecnología mejorará y automatizará sus actividades

relacionadas con la gestión del conocimiento. Puede determinar y priorizar sus
necesidades de tecnología de gestión del personal en función de los objetivos de su
proceso establecidos en el paso uno y los controles v criterios del proceso que definió en
el paso tres.

El mercado de soluciones de gestión del personal es vasto y diverso; Es imprescindible

conocer a los proveedores principales, comprender el costo y el beneficio de cada tipo
de tecnología y descubrir cómo cada solución podría ayudarlo, o dificultarlo, a alcanzar
sus objetivos.

Obtenga una comprensión de lo que los empleados usan hoy y lo que funciona y no
funciona para ellos. No se apresure a comprar una nueva tecnología sin determinar
primero si sus tecnologías existentes ya satisfacen sus necesidades. También puede
esperar para tomar decisiones tecnológicas costosas después de que el proceso de
gestión del conocimiento esté en marcha si existe un amplio soporte y una necesidad de
una mejor informática y automatización.

Paso 5: evaluar el estado actual

Después de establecer los objetivos de su proceso, prepararse para los cambios

culturales, definir un proceso de alto nivel y determinar y priorizar sus necesidades
tecnológicas, puede evaluar el estado actual de la gestión del conocimiento dentro de su
organización.
Una vez que haya completado los Pasos 1-4, estará listo para evaluar el estado actual de
la gestión del personal dentro de la organización. Se puede usar un análisis
organizacional para identificar el estado actual de la práctica entre los departamentos
de una organización en relación con las prácticas y procedimientos existentes y
documentados. Toda la documentación y los datos pertinentes se recopilarán en esta
etapa.

Paso 6: construir una hoja de ruta de implementación de gestión del talento humano

Con la evaluación del estado actual en la mano, es hora de construir la hoja de ruta de
implementación para su proceso de gestión del talento. Pero antes de ir demasiado
lejos, debe volver a confirmar el apoyo y el compromiso de los altos directivos, así como
los fondos para implementar y mantener el proceso de gestión del personal. Sin estos
requisitos previos, sus esfuerzos serán inútiles. Tener evidencia sólida de las deficiencias
de su organización, a través de la evaluación, debería aumentar la tasa de urgencia.

Tener una estrategia sobre cómo superar las deficiencias será fundamental para obtener
el apoyo del liderazgo y obtener la financiación que necesitará. Esta estrategia puede
presentarse como una hoja de ruta de proyectos relacionados, cada uno aborda las
brechas específicas identificadas por la evaluación. La hoja de ruta puede abarcar meses
y años e ilustrar hitos y dependencias clave. Una buena hoja de ruta producirá algunas
victorias a corto plazo en el primer paso de los proyectos, lo que reforzará el apoyo para
los pasos posteriores.

Paso 7: Implementación

La implementación de un proceso de gestión del talento y la maduración de la

efectividad general de su organización requerirán importantes recursos de personal y
fondos.

Sabrá que está en buena forma cuando:

 los objetivos son claros

 los problemas han sido anticipados y planeados para
 existen procesos y tecnologías que informarán y lanzarán su proceso
 se han definido las brechas y usted tiene una hoja de ruta que le indica cómo
abordarlas

Paso 8: medir y mejorar el proceso de gestión del conocimiento

¿Cómo sabrá que sus inversiones en gestión del talento están funcionando? Necesitará
una forma de medir su efectividad y compararla con los resultados anticipados. Si es
posible, establezca algunas mediciones de referencia para capturar la toma anterior del
desempeño de la organización antes de implementar el proceso de gestión del talento
humano. Luego, después de la implementación, marque y compare los nuevos
resultados con los resultados anteriores para ver cómo ha mejorado el rendimiento.

Acciones de implementación para un equipo de alto desempeño

1. Establecer metas claras y priorizarlas. Todos los miembros deben entender bien
cuáles son las metas, la importancia de cumplirlas y sentir un fuerte compromiso
hacia su logro. Mantener al equipo informado del progreso ayuda a mantener el
equipo motivado o anuente a reaccionar rápidamente.

2. Estar conformados por personas talentosas con habilidades complementarias. La

selección de los miembros del equipo es una de las bases del éxito. Es importante
tener a personas con habilidades diversas para poder desarrollar tareas diferentes.

3. Contar con normas y una estructura definida. Las normas sobre cómo debe
funcionar el equipo, cuáles son los roles y responsabilidades de cada uno de los
miembros ayudará a evitar conflictos.

4. Hablar y escuchar. Es importante mantener una comunicación abierta entre las

personas que conforman el equipo. A través de la comunicación, se genera más
confianza, sinergia, aparte que se pueden resolver conflictos. Los equipos de alto
rendimiento están conformados por personas que no temen hablar de las cosas
difíciles, encuentran maneras para hacerlo asertivamente y sin atacar a los demás.

5. Tener autonomía. Para que los equipos de alto rendimiento trabajen de manera casi
autónoma, deben sentirse en capacidad de tomar decisiones y fijar la manera en
que trabajarán. No sólo deben ser capaces de tomar sus propias decisiones, sino
sentirse responsables por las decisiones que toman y asumir el riesgo que ellas
conlleven.

6. Reconocer y recompensar los resultados. La mayoría de los equipos de alto

rendimiento trabaja por objetivos y al cumplirlos deberían ser reconocidos y
recompensados. La compensación no sólo debería ser a nivel individual sino para
todo el equipo.
 Diagrama de elementos para un equipo eficaz

Orientacion
de conjunto
Objetivos
Liderazgo
compartidos y
compartido
consensuados

Estructura Elevada
complementari adaptacion al
a cambio

Equipo
Eficaz

Estrategia Responsabilida
coordinada d

Orgullo de Celbracion de
peternencia logros

Afrontar los
conflictos

Finalmente se puede comentar que la formación de equipos de trabajo constituye una

alternativa viable para afrontar las nuevas condiciones internas y externas que están viviendo
nuestras instituciones en esta macroeconomía global. Además de que los beneficios de los
equipos de trabajo implican el desarrollo de habilidades en los participantes, esfuerzos
sostenidos de integración por parte de las instituciones, cambios en las actitudes de las
personas con posiciones de poder, transformaciones en la estructura orgánica, optimización
del tiempo y mejor manejo de los recursos financieros.