PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

MÓDULO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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Curso: Psicología Organizacional

Módulo: Comportamiento Organizacional

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Contenido

1. Definición de comportamiento organizacional _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 4

2. ¿Por qué es importante para los directivos entender
las teorías de comportamiento organizacional _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5
3. Comprensión del comportamiento humano de las organizaciones _ _ _ _ _ 9
4. Valores éticos: Las bases de las diferencias individuales _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 10
5. Las emociones en la organización _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 10
6. Casos prácticos _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 12
7. Conclusiones _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 15
Bibliografía _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 16

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DEFINICIÓN DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Según Robbins (20014) es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos
y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar
los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización.

Por su parte, Davis K. y Newstrom J. (2002), es el estudio y la aplicación de conocimientos relati-

vos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una herra-
mienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de
personas en toda clase de organizaciones.

De igual forma, Barón y Greenberg (1990), sostiene que es el estudio que busca el conocimiento
de todos los aspectos del comportamiento en los ambientes organizacionales mediante el estu-
dio sistemático de procesos individuales, grupales y organizacionales; el objetivo fundamental de
este conocimiento consiste en aumentar la efectividad y el bienestar del individuo.

Chiavenato Idalberto (2009), retrata la continua interacción y la influencia reciproca entre las per-
sonas y las organizaciones. Es una disciplina académica que surgió como un conjunto interdisci-
plinario de conocimientos para estudiar el comportamiento humano en las organizaciones”.

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¿POR QUÉ ES IMPORTANTE

PARA LOS DIRECTIVOS ENTENDER
LAS TEORÍAS DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL?
Las presiones competitivas sobre las compañías siguen aumentando, y los administradores hábi-
les buscan fortalecer la eficacia operacional de sus firmas y una ventaja competitiva. La eficacia
en el despliegue por parte de la administración de los recursos tecnológicos de sus firmas y sus
iniciativas estratégicas dependen siempre de la calidad y de la motivación de su fuerza laboral. El
tema básico que subyace todos los módulos de este texto revisado es la creación y el fortaleci-
miento de las ventajas competitivas de la organización, mediante el afianzamiento del control que
el gerente ejerce sobre los factores humanos, que están constantemente en juego en el seno de
la organización.

A lo largo de la historia las personas han sido vistas desde diferentes perspectivas en especial
los conceptos relativos a la manera que actúan o se desempeñan dentro de las organizaciones.
En el CO se basa en enfoques orientados al desempeño dentro de las organizaciones, según la
conducta como resultado de un proceso consciente mental del individuo.

Según Chiavenato (2009:186), el comportamiento de las personas presenta una serie de caracte-
rísticas, las cuales no depende solo de las características individuales, también influyen las orga-
nizaciones, teniendo como principios básicos las siguientes:

2.1 EN CUANTO A NIVEL INDIVIDUAL

El hombre posee capacidad limitada de respuesta, pero a su vez son difieren unos de otros: la ca-
pacidad de respuesta está dada por la función de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adqui-
sición). Sin embargo, la capacidad humana es un continuo. En un extremo los comportamientos
que difícilmente responden al entrenamiento o a la experiencia ejemplo tiempo de reacción y por
el otro los que si responden a la capacitación o la experiencia como las habilidades.

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» Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de satisfacerlas. El hombre está orienta-
do hacia la actividad, es decir, que el comportamiento de las personas se orienta al logro de
sus aspiraciones y a la satisfacción de sus necesidades. Cada individuo puede tener más de
una necesidad prioritaria al mismo tiempo.
» El hombre percibe y evalúa: las experiencias del ambiente acumuladas por el hombre, sirven
como datos para evaluar y seleccionar las que más se adecuen a sus valores y necesidades.
La teoría de las expectativas señala que las personas actúan con base a su percepción de la
realidad, que les permite comprender lo que pueden hacer y alcanzar.
» El hombre social: para que las personas se desarrollen, es necesario que exista una interac-
ción con otros individuos, grupos u organizaciones, con el fin de mantener su identidad y bien-
estar psicológico.
» Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento. El individuo tiene necesidades
diversas: los seres humanos presentan una serie de necesidades ante diferentes situaciones,
las cuales pueden influir en el comportamiento de las personas, ya que se pueden presentar
como un factor motivador.
» Las personas reaccionan de forma emocional: No son neutrales ante lo que perciben o expe-
rimentan. Esta respuesta evaluativa influye en su comportamiento. Evalúan lo que le gusta o
disgusta, define la importancia de las acciones y sus resultados.
» El hombre piensa y elige: el comportamiento humano puede analizarse según los planes que
se eligen, desarrollando y ejecutando la lucha con los estímulos, los cuales se enfrentan para

2.2 COMPORTAMIENTO GRUPAL

El concepto de grupo difiere según la perspectiva que se utilice. Para Chiavenato (2009) Un grupo
está formado por dos o más personas que interactúan entre sí, de modo que el comportamiento
y el desempeño de una esté vinculado a lo que haga los demás.

Es un conjunto de personas que se comunican con frecuencia durante cierto tiempo. El número
de integrantes es suficientemente pequeño para que cada persona se puede comunicar con los
demás frente a frente. Los conceptos antes expuestos no son limitantes unos a otros sino por el
contrario se complementan dando una definición ajustada a lo que se requiere en esta investiga-
ción.

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Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en
su seno, cuya composición, funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden
tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de estos. Chiavenato (2009)
indica que pueden ser formales e informales.

2.3 DISTINCIÓN ENTRE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN

El campo de gestión tradicional se define como el proceso de planificar, organizar, liderar y con-
trolar los recursos materiales, financieros y humanos de una organización. Los gerentes son per-
sonas que logran los objetivos organizacionales pretendidos, seleccionando e implementando
los procesos mencionados anteriormente en el momento y lugar adecuado.

Las responsabilidades tradicionales y sumamente repetitivas de los gerentes han sido supervisar
y motivar a los subordinados y reportar los resultados al siguiente nivel más alto en la cadena de
mando. Las definiciones más nuevas de gestión quitan el énfasis en los procesos recurrentes y
resaltan la importancia del gerente como un “habilitador (facilitador) del desempeño del emplea-
do” en lugar de las “actividades” mucho más tradicionales mencionadas anteriormente.

Estas opiniones contemporáneas de la gestión se enfocan más en los roles administrativos del
entrenamiento, la integración, la mediación, y el seguimiento (y el compartir con los empleados)
del desempeño de una unidad, y la distribución de recursos entre los empleados más indepen-
dientes (y confiables) y sus equipos autodirigidos. A diferencia del CO y la TO, la definición de
gestión no es estática, y podrá ver cómo evoluciona naturalmente para mantenerse al día de las
crecientes complejidades de las organizaciones modernas. Existe una relación importante entre
la gestión y el comportamiento organizacional.

El CO intenta explicar el comportamiento humano

dentro de las organizaciones, utilizando para ello
las teorías pertinentes. Muchas de estas teorías
hacen referencia a problemas a los que se en-
frentan regularmente los directivos en su trabajo,
como la motivación de sus subordinados; el traza-
do eficiente de la dirección estratégica de la firma;
la prestación de un impecable servicio al cliente;

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el entrenamiento y la integración de las tareas de equipos autodirigidos; la creación de sistemas

de incentivos y de recompensas que reconozcan los logros personales dentro de un ambiente de
culturas de gran desempeño laboral que dependen en gran medida de tecnologías digitales en las
manos de equipos autodirigidos.

Los gerentes y supervisores son los responsables de lograr los objetivos de la firma. Por lo tan-
to, muchas veces buscan teorías que les permitan interpretar los diferentes eventos y procesos
organizacionales en términos del comportamiento. El estudio del CO proporciona conocimientos
que resultan de gran utilidad en áreas críticas importantes para cualquier gerente.

2.4 LA GESTIÓN Y LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS TÉCNICOS

Según Edinburgh Business School, prácticamente todas las firmas aspiran a que sus directivos y
sus empleados sean capaces de resolver los problemas técnicos que se plantean en las áreas de
mejoramiento de la calidad de productos y servicios.

Casi siempre, los directivos logran ascensos en virtud de su capacidad para resolver cuestiones
técnicas complejas, por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos y procesos o la creación de
mejores sistemas de distribución o de fijación de precios. El “problema técnico” en muchas orga-
nizaciones es que los gerentes logran ascensos equivocadamente sobre la base únicamente de
su conocimiento especializado en trabajo técnico. Los gerentes, razonablemente, desean adquirir
conocimientos técnicos en su carrera profesional, pues saben que así se verán recompensados
por sus empleadores.

Esto los tienta a hacer que todos los retos labo-

rales se adapten a sus conocimientos técnicos.
Esto puede funcionar en un nivel bajo de desa-
fíos administrativos, pero no en niveles más al-
tos. Entonces, en los puestos de gestión inferio-
res, vemos que el éxito administrativo depende
casi exclusivamente de la capacidad técnica de
la persona. Si, al mismo tiempo, los gerentes de-
muestran poseer también una elevada capaci-

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dad para la resolución de cuestiones conceptua-

les y humanas, sus posibilidades de ascenso y,
más importante, su desempeño potencial, mejo-
ran considerablemente.

Estos gerentes experimentados se convierten

en candidatos para posiciones ejecutivas justa-
mente porque han podido avanzar más allá de la
conceptualización de los problemas de gestión
exclusivamente en términos técnicos.

COMPRENSIÓN DEL
COMPORTAMIENTO HUMANO
EN LAS ORGANIZACIONES
Según Kurt Lewin (1939), el modelo EORC es un modelo “micro”, en el sentido de que establece
una secuencia para entender el comportamiento de las personas (la O en EORC). Por ejemplo, las
diferencias en el desempeño del empleado (C de comportamiento) se presentan debido a numero-
sos factores controlables. Naturalmente, los gerentes se preocupan por esto, y pueden mejorarlo
mediante un cambio de estímulo (E), como la creación de nuevos objetivos, la implementación de
nuevos esquemas incentivos y la identificación de aquellos empleados que necesitan capacitación.
Con frecuencia, los directivos piden a un empleado (O) que realice una prueba (E) antes de iniciar
una tarea determinada. Asimismo, una vez completada la tarea (R), el gerente evaluará el desem-
peño del empleado (C). Cada acción que efectúa un empleado (R) suscita reacciones en los niveles
de gestión y del entorno (C). Para realmente entender la interacción entre directivos, organizaciones
y empleados, es necesario caracterizar las diferencias entre las necesidades de los empleados y la
productividad de la organización (eficacia operativa).

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VALORES ÉTICOS: LAS

BASES DE LAS DIFERENCIAS
INDIVIDUALES
Según Kurt Lewin (1939), el modelo EORC es un modelo “micro”, en el sentido de que establece
una secuencia para entender el comportamiento de las personas (la O en EORC). Por ejemplo, las
diferencias en el desempeño del empleado (C de comportamiento) se presentan debido a numero-
sos factores controlables. Naturalmente, los gerentes se preocupan por esto, y pueden mejorarlo
mediante un cambio de estímulo (E), como la creación de nuevos objetivos, la implementación de
nuevos esquemas incentivos y la identificación de aquellos empleados que necesitan capacitación.
Con frecuencia, los directivos piden a un empleado (O) que realice una prueba (E) antes de iniciar
una tarea determinada. Asimismo, una vez completada la tarea (R), el gerente evaluará el desem-
peño del empleado (C). Cada acción que efectúa un empleado (R) suscita reacciones en los niveles
de gestión y del entorno (C). Para realmente entender la interacción entre directivos, organizaciones
y empleados, es necesario caracterizar las diferencias entre las necesidades de los empleados y la
productividad de la organización (eficacia operativa).

LAS EMOCIONES EN
LA ORGANIZACIÓN

Las emociones, parte central de la personalidad, son una fuerza motivacional que subyace al com-
portamiento humano. Una emoción es una sensación o un estado psicológico que causa que una
persona actúe de determinada manera. En nuestro modelo EORC, las emociones son parte de O y
dan lugar a R, o a cierto comportamiento.

Sus emociones conforman su temperamento y son la clave de su personalidad. Las emociones

humanas son casi ilimitadas, sin embargo, los psicólogos (a quienes les gusta la simplicidad y las
listas) han reducido nuestro temperamento a las siguientes emociones: molestia, repugnancia ale-
gría, miedo, vergüenza, sorpresa, tristeza, entusiasmo, bochorno y desdén.

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La inteligencia emocional es un atributo personal que incluye lo siguiente:

1) valorar y expresar las emociones de uno y de los demás; 2) controlar las emociones de uno y de
los demás; y 3) expresar adecuadamente las emociones para dirigir el comportamiento y solucio-
nar problemas (Goleman et al., 2002). Las siguientes cuatro dimensiones encierran la inteligencia
emocional:

1. Conocimiento de uno mismo: conocer las debilidades, fortalezas y límites propios; reconocer
los efectos de nuestras emociones en uno mismo y en los demás.
2. Autogestión: mostrar integridad y flexibilidad; controlar nuestras emociones.
3. Conciencia social: notar y entender las emociones de los demás; tener empatía por los demás
y sus preocupaciones.
4. Gestión de las relaciones: asistir a los demás mediante retroalimentación; construir conexio-
nes; proporcionar guías creativas; colaborar; manejar conflictos. Los gerentes que muestran es-
tas características de inteligencia emocional son exitosos en el aspecto de recursos humanos
de la gerencia, y también prosperan en las organizaciones y los gerentes que poseen inteligencia
emocional, además de habilidades técnicas y conceptuales, tienen grandes posibilidades de pro-
moción y, usualmente, terminan en las oficinas ejecutivas.

5.1 EL SIGNIFICADO DE LA SATISFACCIÓN LABORAL

La satisfacción laboral es, seguramente, la actitud del empleado más estudiada. Los trabajadores
no conciben la satisfacción laboral como un concepto perfecto, válido para todos. Por el contra-
rio, la consideran como un conjunto de facetas o elementos relativamente discretos que se rela-
ciona con su visión respecto del entorno laboral, las recompensas, la supervisión, las exigencias
del puesto, etc.

Cada faceta es, en realidad, una actitud o una predisposición (tendencia), adquirida a partir de
la rutina y las experiencias excepcionales, a responder a los demás, a los objetos o a las institu-
ciones, de manera positiva o negativa. Veamos por un momento los elementos que constituyen
nuestras actitudes. Las actitudes contienen un componente afectivo (emocional) que representa
los sentimientos positivos, negativos o neutrales de una persona con respecto al objeto en cues-
tión.

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El componente cognitivo de una actitud refleja las percepciones de la persona y una creencia
sobre las características distintivas del objeto en cuestión (la naturaleza objetiva del objeto)
Por último tenemos el componente de intención de comportamiento, o cómo suele actuar una
persona en relación al objeto en cuestión. Cuando una actitud contiene un fuerte componente
emocional o afectivo, el comportamiento casi siempre es una consecuencia de esta. Por ejem-
plo, si el padre de un joven muere de cáncer de pulmón (componente afectivo fuerte con res-
pecto al cigarrillo), seguramente él o ella pensará en reprender (intención de comportamiento)
a cualquier amigo cercano que adquiera el hábito.

CASOS PRÁCTICOS

VIOLENCIA EN EL LUGAR DE TRABAJO

El miércoles 26 de enero de 2005, Myles Meyers, de 54 años de edad, ingresó a la planta de

ensamble de Daimler Chrysler en Toledo, Ohio, con una escopeta recortada de doble cañón es-
condida bajo su abrigo. Meyers, mecánico de Jeep, se acercó a Yiesha Martin, supervisora de
almacén de 27 años de edad y le dijo sus intenciones. Había ido para asesinar a tres superviso-
res: Mike Toney, de 45 años, Roy Thacker, de 50, y Carrie Wogerman, de 24. Después, afirmó, se
suicidaría. “Yo estaba temblando y comencé a llorar”, dijo Martin. Meyers le dijo que no llorara
y pasó con Toney. Aunque por lo general a esa
hora almorzaba en su escritorio, Toney estaba
ocupado con un problema en la línea de
pro-ducción. Al segundo intento de Martin,
Toney respondió. Sin embargo, Thacker fue la
primera de las víctimas, buscadas por Meyers,
en abordar al antiguo empleado. Cuando
Thacker le preguntó por qué estaba en la
o icina “[Meyers] interrumpió su salida y
disparó”, recuerda Martín. “Sólo ví salir los tiros.
Volvió a cargar el arma frente a mí”. Martín
corrió y tomó un aparato de radio. Mientras
corría, pidiendo ayuda por el ra-dio, escuchó
otro disparo. Mike Toney acababa

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de entrar y se convirtió en la segunda víctima.

Carrie Woggerman pudo huir después del primer
disparo, pero Paul Medlen, de 41 años, recibió
un tiro en el pecho mientras trataba de ayudar
a Toney, justo antes de que Meyers volviera el
arma contra sí y se quitara la vida. De los tres
empleados heridos por Meyers, dos sobrevivie-
ron. Lamentablemente, Thacker murió. Es de
lamentarse que el tiroteo en la planta de ensam-
ble de Toledo no fuera un incidente aislado. Tan
solo dos años antes, Doug Williams, empleado
de Lockheed Martin, salió a la mitad de una junta
sobre ética, fue a su carro y regresó con varias armas. Después asesinó a seis trabajadores e hirió
a otros ocho antes de suicidarse. De acuerdo con la Oficina de Estadísticas del Trabajo, en 2005
ocurrieron en Estados Unidos 20,000 agresiones y 792 homicidios en los lugares de trabajo. Esta
violencia impulsó a los Centros para el Control de Enfermedades a describir a la violencia en el
trabajo como una “epidemia nacional”.

Además de la devastación obvia, la violencia en el lugar de trabajo ocasiona víctimas, y sus fa-
milias y negocios experimentan con frecuencia repercusiones serias, inclusive acciones legales.
Lockheed Martin sigue inmersa en una batalla legal acerca de si la compañía debería aceptar
parte de la responsabilidad por el tiroteo que tuvo lugar en su planta. Y Paul Medlen demandó a
Daimler Chrysler y a la empresa de seguridad de la planta, Wackenhut Corp., con el argumento de
que ambas fallaron en brindar la seguridad adecuada.

Dado el daño tremendo que enfrentan las compañías y empleados por episodios de violencia,
¿por qué los negocios no hacen más por impedirla en el sitio de trabajo? De acuerdo con un
estudio reciente hecho por la American Society of Safety Engineers, sólo el 1 por ciento de los
negocios de Estados Unidos tiene una política oficial contra la violencia. Abundan los consejos
acerca de cómo reducir la violencia en el trabajo. De acuerdo con Doug Kane, antiguo agente del
FBI, es frecuente que las personas que se comportarán en forma violenta anuncien o delaten sus
intenciones antes de que ocurra.

Entonces, los gerentes necesitan estar alerta de los empleados con riesgo de ejecutar actos
violentos, y deben animar a sus empleados para que reporten cualquier comportamiento amena-

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zador o sospechoso. Algunos trabajadores de la planta de Daimler Chrysler, incluso proponen

la instalación de detectores de metal a fin de impedir la violencia en el futuro. Cualesquier me-
didas que se tomen, está claro que la violencia en el sitio de trabajo es un tema que necesita
enfrentarse para que los empleados se sientan seguros en su labor.

PREGUNTAS

1. ¿Qué tan responsables deben ser las compañías por los actos de violencia que cometen sus
empleados durante el trabajo?
2. ¿Podrían las compañías impedir por completo la violencia en el lugar de trabajo? Si no fuera
así, ¿qué pasos es posible que den para reducirla?

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CONCLUSIONES

CONCLUSIÓN 1

Todo grupo humano se concibe como un sistema social, constituido por las actividades, inte-
racciones y los sentimientos que se dan entre los miembros del grupo. Los sistemas
sociales poseen dos componentes.

CONCLUSIÓN 2

El sistema externo, constituido por las actividades, las interacciones y los sentimientos requeri-
dos, así como los sentimientos dados, y por la relación existente entre estos elementos.

CONCLUSIÓN 3

El sistema interno, constituido por las actividades, las interacciones y los sentimientos que
emergen espontáneamente entre los miembros del grupo a partir de lo que es requerido y de
lo que es dado.

CONCLUSIÓN 4

Una Organización es un conjunto de personas que actúan juntas y dividen las actividades de
forma adecuada para alcanzar un propósito en común, dependen de las actividades y de los
esfuerzos colectivos de muchas personas que colaboran en su funcionamiento. Los
recursos humanos están constituidos por individuos y grupos.

CONCLUSIÓN 5

Chiavenato (2009) menciona que el estudio del CO debe comenzar por las Organizaciones,
pues en ella se desarrolla el comportamiento. Estas agrupaciones funcionan como sistemas
abiertos, pues está continuamente en interacción con su entorno.

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BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato Idalberto (2005). INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN.

Séptima Edición p225 a 231, 318 a 345. Editorial Mc Graw Hill. INTERAMERICANA EDITO-
RES, S.A. Méjico.

Chiavenato Idalberto (2009). Comportamiento Organizacional. La Dinámica del éxito en las orga-
nizaciones. Segunda Edición. p-6, 11, 24 a 29, 72, 124 a 126, 144, 186 a 188, 272 a 273, 434
a 436. Editorial Mc Graw Hill. INTERAMERICANA EDITORES, S.A. Méjico.

Robbins Stephen. (2004). Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica. 10a Edición. Tomo
I p-4, 6, 8, 23. Pearson Educación de Méjico. S. A. Prentice-Hall INC. Méjico.

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