Metodología para La Estimación de La Costos Cirugia

ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA
Metodología para la Estimación de Costos de la Unidad Funcional de Salas de Cirugía de la
Clínica de Investigaciones Oncológica San Diego – Ciosad- Bogotá, Colombia, 2017
Lesny Dahiana Palacios Romaña, Massiel Ortegón Sopó
2019
Nota
Trabajo de Grado, Asesor: Martín Romero, Maestría en Administración de Salud,
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá
D.C. – Colombia.
La correspondencia relacionada con este documento, debe ser enviada a
dahiam13@gmail.com, mass122_1@hotmail.com
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 2
Tabla de Contenido
Introducción ..............................................................................................................................8
Antecedentes ............................................................................................................................ 10
Descripción General del Problema ......................................................................................... 14
Justificación ............................................................................................................................. 16
Objetivos.................................................................................................................................. 19
Objetivo General ................................................................................................................... 19
Objetivos Específicos ............................................................................................................ 19
Propósitos.............................................................................................................................. 19
Fundamentos Teóricos ............................................................................................................ 21
Contabilidad de Costos .......................................................................................................... 21
Costos ................................................................................................................................... 21
Clasificación de los Costos .................................................................................................... 22
De acuerdo con la identificación ........................................................................................ 22
De acuerdo con el momento en que fueron calculados ........................................................ 22
De acuerdo con su grado de control .................................................................................... 23
De acuerdo con la importancia en la toma de decisiones ..................................................... 23
De acuerdo con el tipo de desembolso en el que se ha incurrido ......................................... 23
De acuerdo con el aumento o disminución en la actividad .................................................. 23
De acuerdo con su relación con una disminución de actividades ......................................... 24
De acuerdo con su comportamiento .................................................................................... 24
Sistema de Costeo.................................................................................................................. 25
Clasificación de los Sistemas de Costos ................................................................................. 26
La Función de Producción en Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud ....................... 27
Costos en Salud ..................................................................................................................... 29
Sistemas de Costos Usados en el Sector Salud ....................................................................... 29
Costeo por absorción .......................................................................................................... 29
Costeo estándar .................................................................................................................. 29
Costeo ABC ....................................................................................................................... 29
Costeo por protocolos. ....................................................................................................... 30
Costeo por paciente o por patología .................................................................................... 31
Gerencia Estratégica de los Costos......................................................................................... 31

Causales de Costos ................................................................................................................ 32
Aspectos Normativos ............................................................................................................. 32
Marco Institucional ................................................................................................................ 33
Áreas administrativas ......................................................................................................... 33
Áreas logísticas .................................................................................................................. 33
Unidades funcionales ......................................................................................................... 34
Método ..................................................................................................................................... 36
Tipo de Estudio ..................................................................................................................... 36
Unidad de Análisis ................................................................................................................ 37
Fuentes de Información ......................................................................................................... 37
Fuentes primarias ............................................................................................................... 37
Fuentes secundarias............................................................................................................ 37
Fuentes primarias ............................................................................................................... 37
Instrumento ........................................................................................................................... 38
Procesamiento ....................................................................................................................... 39
Análisis de la información .................................................................................................. 39
Productos finales ................................................................................................................ 39
Alcance ................................................................................................................................. 39
Consideraciones Éticas .......................................................................................................... 39
Resultados. Capítulo I ............................................................................................................. 41
Generalidades ........................................................................................................................ 41
Metodología de análisis de costos para la unidad de salas de cirugía de la Ciosad............... 41
Desarrollo de la Metodología .................................................................................................. 43
Identificación de los Productos .............................................................................................. 43
Definición de Base de Distribución ........................................................................................ 43
Cálculo de Costos .................................................................................................................. 48
Mano de obra. .................................................................................................................... 48
Suministros. ....................................................................................................................... 49
Gastos administrativos y logísticos. .................................................................................... 49
Gastos generales ................................................................................................................ 49
Costos Totales ....................................................................................................................... 50

Informe de Costo ................................................................................................................... 50
Indicadores y Gerencia de Costos .......................................................................................... 50
Causales de costos.............................................................................................................. 50
Análisis de rentabilidad ...................................................................................................... 50
Capítulo II. Implementación de la Metodología .................................................................... 51
Desarrollo .............................................................................................................................. 51
Identificación de los Productos .............................................................................................. 51
Definición de Base de Distribución ........................................................................................ 52
Cálculo de Costo ................................................................................................................... 53
Informe de Costos.................................................................................................................. 71
Indicadores y Gerencia de Costos. ......................................................................................... 74
Causales de costos.............................................................................................................. 74
Análisis de rentabilidad. ..................................................................................................... 75
Capítulo III .............................................................................................................................. 76
Costos por Productos ............................................................................................................. 76
Discusión .................................................................................................................................. 79
Conclusiones ............................................................................................................................ 82
Referencias .............................................................................................................................. 84
Anexos ..................................................................................................................................... 89
Listado de tablas
Tabla 1. .................................................................................................................................... 38
Tabla 2 ...................................................................................................................................... 43
Tabla 3. .................................................................................................................................... 45
Tabla 4 ...................................................................................................................................... 51
Tabla 5 ...................................................................................................................................... 53
Tabla 6 ...................................................................................................................................... 54
Tabla 7 ...................................................................................................................................... 55
Tabla 8 ...................................................................................................................................... 56
Tabla 9 ...................................................................................................................................... 58
Tabla 10 .................................................................................................................................... 59
Tabla 11 .................................................................................................................................... 62
Tabla 12. ................................................................................................................................... 65
Tabla 13 .................................................................................................................................... 70
Tabla 14 .................................................................................................................................... 71
Tabla 15 .................................................................................................................................... 74
Lista de Figuras
Figura 1..................................................................................................................................... 31
Lista de Gráficas
Gráfica 1. Producto Hospitalario en una Institución Hospitalaria. .............................................. 28
Gráfica 2. Costos en la Producción Hospitalaria. ....................................................................... 28
Gráfica 3. Distribución de los Costos de la Unidad Funcional de Salas de Cirugías, 2017 .......... 71
Gráfica 5. Ingresos y Costos de la Unidad Funcional de Salas de Cirugía, 2017 ........................ 73
Gráfica 7. Tarifas vs. Costos por Procedimientos ...................................................................... 78

Introducción
En las organizaciones, incluyendo las pertenecientes al sector sanitario (Castrillón, 2010),
el desarrollo de la actividad empresarial ha suscitado un gran interés por los costos. Y la salud,
que en Colombia hace parte de uno de los más grandes e importantes sectores de la economía, no
es ajena a ello, de ahí que en su proceso adaptativo de mercado el aseguramiento haya ido
sufriendo una serie de transformaciones en las que se ha pretendido incluir mejoras en la
información financiera y de costos útiles para la toma de decisiones (Duque, Gómez & Osorio,
2009).
Los sistemas de costeo existentes fueron pensados y diseñados en un principio por las
empresas manufactureras, pero hoy vemos que todo tipo de organizaciones, incluyendo las de
servicios, reconocen la importancia de contar con información referente a sus costos (Bedoya,
Márquez & Estrada, 2009). En consecuencia, muchos países ven con buenos ojos que empresas
del sector salud se esfuercen por introducir un buen sistema de costos con el objetivo de saber
cuánto les cuesta la prestación del servicio, preocupándose por determinar precios de venta
basados en los costos en los que se incurre (Castrillón, 2010). Para dar una buena atención en
salud, las organizaciones deben esforzarse por hacer una buena utilización de sus recursos, no
solo humanos sino también financieros; una forma es a través de la gestión de sus costos
(Jiménez, 2012). Los costos se calculan con el fin de determinar los resultados y la rentabilidad,
establecer los márgenes de utilidad por línea de producto, medir la eficiencia en el uso de los
recursos, detectar dónde comenzar a reducir costos, establecer un precio de referencia
(cotizaciones), valorizar los inventarios, brindar información para la toma de decisiones, y para
efectos de control, entre otros (Wyngaard, 2012). Básicamente, los costos sirven para planear,
controlar y, fundamentalmente, tomar decisiones.

El cálculo de los costos ofrece grandes beneficios a la gestión hospitalaria, convirtiéndose
en un elemento de apoyo para la toma de decisiones de tipo financiero, de tal manera que se
asegure el equilibrio entre las necesidades y los recursos financieros. El análisis de costos
permite conocer el costo y la productividad de los servicios con que está estructurada la
organización e identificar áreas de ineficiencia económica, permitiendo valorar la eficiencia de la
gestión hospitalaria en general (Temes, 2002).
En Colombia, anteriormente, el servicio de salud era suministrado por el Estado. Con la
implementación del Sistema General de Seguridad Social en Salud - SGSSS, se genera un
modelo de libre competencia donde participan agentes públicos y privados en igualdad de
condiciones y donde se exige a los hospitales y clínicas autofinanciación y autosostenimiento
(Stepke, 2002), creando la necesidad de optimizar los recursos y controlar los costos de la
prestación de los servicios de salud.
El SGSSS está diseñado como un modelo de mercado regulado con un importante eje
financiero, por lo que es fundamental conocer y optimizar los costos. Además, una competencia
regulada debe darse para mejorar la calidad, reducir los costos y lograr la satisfacción de los
usuarios en el marco de una regulación estatal (Muñoz, 2002).
Aunque en los inicios del sistema se proponía el desarrollo de metodologías de costos con
fines puramente de control contable, la limitación de recursos disponibles y el aumento de la
competencia hace necesaria la existencia de modelos dinámicos, de fácil aplicación y utilización,
pero, sobre todo, que aporten información adecuada para la gestión.
Con este trabajo se pretender generar información útil para la toma de decisiones y la
gestión del hospital. La información recopilada y analizada será manipulada confidencialmente
por las autoras y el tutor, debido a sus fines académicos y la privacidad de la institución.
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Antecedentes
En 1987, el Banco Mundial presenta una “Agenda para la Reforma” orientada al
financiamiento de los servicios de salud en los países en desarrollo (Banco Mundial, 1987). En
esta se expone una serie de problemas que presentan los servicios de salud en estos países, entre
ellos, los gastos insuficientes en acciones relacionadas con la salud, las cuales resultan
ineficientes en función de los costos (Franco, 2001). En las décadas de los ochenta y noventa, los
gobiernos de muchos países, incluyendo los de Latinoamérica, iniciaron reformas de sus sistemas
de salud. Estas reformas pretendían obtener mejoras en cuanto a equidad, eficiencia y eficacia de
los sistemas de salud (Berman & Bir, 1995).
Colombia, con la Ley 100 de 1993 del Congreso de la República de Colombia, pasó de un
modelo de salud que brindaba subsidios a la oferta con una cobertura efectiva de menos del 20 %
de la población a un modelo basado en subsidios a la demanda, fundamentado en teorías
orientadas al mercado y la libre competencia, donde intervienen actores públicos y privados. A
partir de este momento, los hospitales, tanto públicos como privados, se ven en la necesidad de
autosostenerse y ser autosuficientes para poder sobrevivir en este mercado de competencia
regulada.
El artículo 8 de la Ley 10 (1990) menciona que la Dirección Nacional del Sistema es
responsable de
(…) formular las políticas y dictar todas las normas científico-administrativas, de
obligatorio cumplimiento por las entidades que integran el sistema, teniendo presente en
este artículo que las normas administrativas son las relacionadas con la asignación y la
gestión de los recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros. Con base en las
normas técnicas y administrativas se regularán regímenes tales como información,

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planeación, presupuesto, personal, inversiones, desarrollo tecnológico, suministros,
financiación, tarifas, contabilidad de costos, control de gestión, participación de la
comunidad, y referencia y contrarreferencia.
El Ministerio de la Protección Social (1999) desarrolló, en 1999, la primera edición del
Manual de Implementación del Sistema de Costos Hospitalarios, en el que se
(…) diseñó una nueva metodología para el cálculo de los costos hospitalarios en donde se
mezclaron elementos de costos de absorción con metodología ABC buscando entregar a
las instituciones hospitalarias una herramienta de fácil aplicación en cualquier nivel de
atención y que cumpla integralmente con los requerimientos de información exigidos por
los organismos de control, pero que fundamentalmente llene las expectativas de la alta
gerencia y gerencia media, en relación con la información de costos de los servicios de
salud que prestan.
Con este proceso se pretendía incorporar estrategias de costeo a nivel hospitalario, pero
su impacto fue bajo, probablemente por el aún incipiente desarrollo gerencial de los prestadores
frente a su nuevo rol.
Asimismo, se han establecido varias normas tales como el Decreto 2753 de 1997, el cual
plantea la obligatoriedad de un sistema de costos teniendo en cuenta un monto mínimo de
patrimonio (Asociación Colombiana de Sociedades Científicas, 1997), y el Decreto 452 de 2000,
que modificó la estructura de la Superintendencia Nacional de Salud definiendo las sanciones
que se deben imponer a las entidades que no implementen los sistemas de costos (Decreto 204,
1998). Estos decretos fueron derogados por el Decreto 2309 (2002), por el cual se define el
sistema obligatorio de garantía de calidad en la atención de salud del Sistema General de

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Seguridad Social en Salud. En este sentido, el decreto en mención no retoma los sistemas de
costos y facturación ni deroga las multas por la no implementación de estos, planteados en el
Decreto 452 de 2000 (Jiménez, 2012). A pesar de que las entidades encargadas de su inspección
y control han tratado de que las organizaciones del sector salud establezcan sistemas de control
de costos, se han quedado cortas en hacer que lo lleven a la práctica (Jiménez, 2012).
Actualmente, el Decreto 2309 (2002) no está vigente, pues fue remplazado por el Decreto 1101
de 2006, por el cual se establece el sistema obligatorio de garantía de calidad de la atención de
salud del SGSSS.
El Centro de Investigaciones Oncológicas Clínica San Diego SAS - (Ciosad)
perteneciente al tercer nivel de complejidad en atención con énfasis en enfermedades
neoplásicas, fue fundado en el año 1995 con la finalidad de brindarles un tratamiento eficaz y
multidisciplinario a los pacientes con cáncer. Jurídicamente, es una entidad con ánimo de lucro
cuyo fin es la atención integral del paciente con cáncer y su familia, con autonomía jurídica,
patrimonial y administrativa. Su máximo órgano de autoridad es la junta directiva, que elige a un
gerente general y a un director científico, encargados de ejecutar las políticas definidas por la
junta directiva. Tiene un promedio de facturación mensual de 3500 millones de pesos, lo que le
ofrece sostenibilidad y rentabilidad financiera. El Ciosad, ubicado en el centro de la ciudad de
Bogotá (avenida 33 n.º 14-37), cuenta con ciento una camas distribuidas en los diferentes
servicios, unidad de cuidados intensivos, unidad de cuidado intermedio, cuatro salas de cirugía,
ayudas diagnósticas con radiología intervencionista, laboratorio clínico de cuarto nivel, unidad
de infectología, unidad de trasplante de médula ósea, laboratorio de patología, sala de
quimioterapia y banco de sangre (Centro de Investigaciones Oncológicas San Diego, 2012).

13
Para el año 2013 se implementa el software de sistemas de información CNT, en el cual
se recolecta información financiera de los procesos, procedimientos y actividades de la
institución, aunque no se analiza la información recolectada; hasta el momento no se ha realizado
ninguna actualización de dicho software, y la información contable es llevada de acuerdo con
estándares internacionales, ajustándola a las normas nacionales.

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Descripción General del Problema
La Clínica de Investigaciones Oncológicas San Diego no cuenta con sistema de costos
establecido, razón por la cual almacena la información a través de diferentes módulos de CNT
(sistema de información usado en la institución) como cuentas por pagar, contabilidad, nómina y
pacientes, de la siguiente manera:
 Mano de obra de especialistas, mano de obra directa de contratistas, servicio de
lavandería, oxígeno, vigilancia privada, control de esterilización, control de desinfección,
laboratorio, arrendamiento de equipos y mantenimiento: al momento de recibir la factura
se debe identificar a qué unidad funcional se va a prestar el servicio.
 Mano de obra directa de planta: se registra a través de CNT nómina, en donde, en el
momento de su ingreso, al empleado se le asigna la unidad funcional para la cual fue
contratado.
 Medicamentos e insumos quirúrgicos: se clasifica de acuerdo con informes suministrados
por CNT pacientes, en donde se indica la unidad en la cual se utilizó el medicamento o
insumo.
Desde la creación de la Institución Prestadora de Servicios de Salud, IPS, no se cuenta
con un adecuado sistema de análisis de costos, en tanto las directivas de la institución no habían
mostrado interés en ello. En consecuencia, la contratación de los servicios se efectúa con tarifas
que no permiten establecer si generan ganancias o pérdidas, razón por la cual algunas decisiones
se han tomado en un ambiente de incertidumbre.
Actualmente, en la IPS no se cuenta con tarifas propias, y la contratación se realiza,
principalmente, utilizando como referencia el manual tarifario ISS 2001. Al no con contar con
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tarifas propias, la institución puede correr el riesgo de no contratar con las tarifas adecuadas para
la prestación de los servicios –en este caso, las cirugías– con respecto a los costos en los que se
incurre en la prestación de los servicios; esto podría afectar la productividad de la clínica,
destruir su valor económico y llevarla a perder participación en el mercado, afectando la
sostenibilidad de la organización.
Establecer un centro de costo permite conocer cuánto es lo máximo que se puede gastar
en ofrecer un servicio o el valor mínimo que puede pagar la Empresa Promotora de Servicios de
Salud (EPS), de tal manera que no se generen pérdidas, en tanto que el desconocimiento de los
costos trae como consecuencia un bajo nivel de competitividad debido a que se pierde poder de
negociación (Cuevas, Chávez, Castillo, Caicedo & Solarte 2004).

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Justificación
Las instituciones prestadoras de servicios de salud tienen un alto riesgo financiero
generado por el difícil control del gasto; por esta razón es imperativo identificar las actividades y
los costos que no agregan valor con el fin de controlarlos y garantizar la sostenibilidad
económica de las IPS y su permanencia en el mercado (Temes, 2002). La Ley 100 de 1993, en su
artículo 185, obliga a todas las instituciones prestadora de servicios de salud tanto públicas como
privadas a implementar un sistema de costos independiente de la contabilidad financiera pero
interrelacionado con ella, con el objetivo de registrar los costos de los servicios ofrecidos.
Los cambios generados en la oferta de los servicios de salud, donde hay mayor
complejidad de la atención y uso intensivo de nuevas tecnologías, han causado un aumento de
los costos de los servicios de salud en los últimos años, de ahí la necesidad de usar de manera
eficiente los recursos y controlar los costos.
En el sector salud se ha visto la necesidad de cambiar las formas de contratación, pasando
de contratos por eventos o por capitación a paquetes de atención, pago global prospectivo o
grupos relacionados de diagnósticos, GRD, entre otros. Para ello es indispensable que la
institución esté consciente tanto de sus costos como de sus gastos en la prestación de un servicio;
en otras palabras, debe analizar y gestionar sus costos.
Una unidad funcional (UF) se define como un centro homogéneo con una ubicación
física, objetivos propios y responsabilidad definida. Al caracterizar la unidad funcional (en el
caso específico de este trabajo, salas de cirugía), se podrá establecer un método de costeo que
permitirá analizar los gastos, reconociendo las fallas que se pueden presentar en la unidad.
Por otra parte, la junta directiva de la Ciosad está muy interesada en conocer los
resultados de esta investigación, esto con el propósito de determinar la rentabilidad de la unidad

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funcional frente a la clínica y tomar decisiones que permitan una mayor eficiencia y mejores
resultados económicos en la unidad funcional de salas de cirugía.
En la literatura y las investigaciones sobre costos hospitalarios o sistemas de costo para
instituciones prestadoras de servicios de salud se puede encontrar diversidad de metodologías,
herramientas y técnicas para calcular y gestionar los costos en estas instituciones, diferentes a los
métodos tradicionales (costeo por adsorción o estándar, que se desarrollará en el Marco Teórico),
como costeo por actividad ABC, costeo basado en actividades, costeo por protocolo, costeo por
procesos y costeo por paciente o por patología.
El costeo tradicional de productos distribuye todos los costos de manufactura en los
productos. Ahora bien, puesto que la gran mayoría de estos sistemas se diseña para tener certeza
en la distribución de los costos de materiales y la mano de obra directa, se presenta un problema
que radica en la distribución de los costos indirectos, donde no hay una relación física observable
insumo - producto. Los sistemas tradicionales solo usan las bases unitarias de actividades para
distribuir los productos (Hansen & Mowen, 1996), lo que hace que haya una distribución de los
costos indirectos mediante tasas en toda la planta o por departamentos, sin tener en cuenta que
los costos indirectos no son consumidos en igual proporción por las unidades funcionales de las
organizaciones.
Por otro lado, está la metodología de costeo por procesos, utilizada en el sector salud
dado que los procesos pueden definirse y separarse de una forma relativamente fácil; sin
embargo, al pretender costear solo procesos misionales deja de lado los procesos administrativos,
que representan un valor importante dentro de la estructura de este tipo de entidades, así como el
costeo de otros niveles de información relevantes: procedimientos, pacientes y productos, entre
otros (Duque et al., 2009).

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La metodología de costeo por protocolos, muy utilizada en el área de la salud, más que
una metodología de costeo es una herramienta que permite calcular estándares de consumo de
determinado procedimiento; dichos estándares son utilizados por el costeo basado en actividades
o el costeo absorbente al momento de calcular el costo real de la prestación del servicio, y por el
costeo estándar para proyectar el comportamiento de los servicios (Duque et al., 2009).
En la literatura se encuentra que el método ABC permite calcular y asignar con mayor
exactitud los costos indirectos, por ende, permite mayor precisión en la asignación de los costos.
Pero, en la actualidad, esta metodología es considerada una herramienta costosa y compleja, ya
que utiliza una cantidad importante de recursos. Se discute, adicionalmente, que su enfoque es
demasiado estrecho: el costo de fabricación es parte del panorama del costo pero no lo es todo, es
decir que la metodología ABC no permite obtener una visión general de los costos, y se encarga
más de generar información estratégica que de utilizarla (Shank & Govindarajan, 1997).
Como se ha visto, hay muchos esquemas de costeo, pero no existe ninguno hegemónico.
Por ello, se pretende determinar una metodología que integre componentes de las metodologías
utilizadas en el sector salud, que se adecúe a las necesidades y características de la clínica,
permitiendo conocer y analizar los costos de la unidad funcional de salas de cirugía y, a la vez,
que sea fácil de aplicar y tenga un costo razonable.

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Objetivos
Objetivo General
Establecer una metodología para la estimación de costos para unidad funcional de salas
de cirugía de la Clínica de Investigaciones Oncológicas San Diego, Ciosad, que permita soportar
la toma de decisiones del área funcional a partir de la información obtenida durante el periodo
comprendido entre enero y diciembre de 2017.
Objetivos Específicos
 Definir una metodología de costeo para la unidad funcional de salas de cirugía de la
Ciosad, de acuerdo con sus necesidades y características, que permita distribuir y asignar
los costos a la unidad.
 Identificar y analizar los ingresos, costos y gastos de procesos y actividades realizadas
dentro de la unidad funcional de salas de cirugía.
 Estimar costos de algunos productos de la unidad funcional por medio de ponderadores.
 Analizar la dinámica de los costos operacionales de la unidad funcional durante el año
2017, determinando la representatividad de ingresos y los costos de la unidad en la
clínica.
 Aportar lineamientos e información a la junta directiva de la Clínica Oncológica San
Diego, que permitan mejorar la gestión de costos en la unidad funcional.
Propósitos
El presente trabajo tiene como propósitos:
 Definir un mecanismo para imputar los costos de la unidad funcional de salas de cirugía
de la Ciosad, basado en una metodología que facilite los cálculos de los costos de la
unidad.
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 Conocer el comportamiento de los ingresos, los costos y los gastos de la unidad funcional
para poder optimizar o reducir los costos de las actividades de esta.
 Determinar la representatividad de la unidad funcional de salas de cirugía en la Ciosad.
 Proporcionar los costos de los principales procedimientos quirúrgicos realizados en la
unidad funcional de salas de cirugía de la Ciosad, con el objetivo de que la institución
contrate con tarifas que cubran la totalidad del costo y pueda obtener utilidad.
 Cumplir el requisito de trabajo de grado para obtener el título de magíster de
Administración de Salud.
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Fundamentos Teóricos
Para el desarrollo y cabal comprensión del presente estudio es necesario conceptualizar
algunos términos específicos usados en el mundo de los costos financieros.
Contabilidad de Costos
Esta contabilidad se encarga de acumular y analizar la información relevante para el uso
interno de los gerentes en la planeación, el control y la toma de decisiones (Polimeni, Fabozzi &
Adelberg, 1994). El estudio de los costos, que está inmerso en la contabilidad, es una
herramienta administrativa que permite determinar cuánto cuesta producir un bien o servicio en
sus tres elementos: materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación.
Mediante el estudio de costos se registran, analizan e interpretan los detalles de los costos. El
objetivo de la contabilidad de costos es servir como instrumento de control administrativo para
disminuir costos y así obtener mayores beneficios. La información de costos permite:
 Mejorar el desempeño económico de la organización.
 Determinar qué productos son rentables y cuáles no lo son.
 Obtener una ventaja competitiva mediante el conocimiento de los costos.
 Tomar decisiones estratégicas y operativas que permitan la competitividad.
Costos
Cuando hablamos de costos nos referimos a erogaciones en las que se incurre para
producir un bien o servicio que brindará un beneficio futuro o actual a la organización. Los
costos de un producto, ya sea un bien o un servicio, se estiman teniendo en cuenta el material
directo para la generar el producto, la mano de obra directa y los gastos generales de producción.
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Clasificación de los Costos
De acuerdo con la función en la que se incurre, los costos se clasifican en:
 Costos de producción: Son los que se generan en el proceso de transformación de materia
prima en el producto final; se clasifican en: materia prima, mano de obra directa y gastos
generales de fabricación.
 Costos de distribución: Son aquellos en los que se incurre al llevar el producto o el
servicio al consumidor final. Ejemplo: los costos de publicidad.
 Costos de administración: Son todos los costos asociados a la administración que no
pueden asignarse a la producción o la distribución. Ejemplo: la papelería consumida en la
oficina de Recursos Humanos o los salarios de los directivos del hospital (Duque et al.,
2009).
De acuerdo con la identificación
 Costos directos: Son los que se identifican fácilmente con una actividad, producto o área.
Ejemplo: el costo de la anestesia en una cirugía.
 Costos indirectos: Son los que no se pueden rastrear fácilmente con una actividad,
producto, área, departamento, pero tienen relación con estos. Ejemplo: el salario del
director del hospital con el costo de una cirugía.
De acuerdo con el momento en que fueron calculados
 Históricos: Son costos pasados, los que ya ocurrieron.
 Predeterminados: Se calculan antes de su ocurrencia con base en métodos estadísticos y
se utilizan para elaborar presupuestos.

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De acuerdo con su grado de control
 Costos controlables: Costos en los que los administradores tienen influencia. Ejemplo: el
consumo de papelería en la oficina de recursos humanos.
 Costos no controlables: Aquellos en los cuales los administradores no tienen influencia.
Ejemplo: la depreciación de la planta física.
De acuerdo con la importancia en la toma de decisiones
 Costos relevantes: Cambian según la decisión que se tome. Ejemplo: los honorarios del
cirujano aumentan según se incremente el número de cirugías.
 Costos irrelevantes: Son aquellos que independiente de la decisión que se tome en la
empresa permanecerán constantes. Ejemplo: la depreciación del equipo de cirugía, que no
varía independientemente del número de cirugías.
De acuerdo con el tipo de desembolso en el que se ha incurrido
 Costos desembolsables: Los que generan salida de efectivo. Ejemplo: el costo de los
servicios públicos.
 Costo de oportunidad: Horngren & Datar (2012), en su libro Contabilidad de costos: un
enfoque gerencial, definió el costo de oportunidad como la contribución a la utilidad
operativa que se abandona al no usar un recurso limitado para su siguiente mejor uso
alternativo; en otras palabras es aquel en el que se incurre por tomar una decisión en lugar
de otra.
De acuerdo con el aumento o disminución en la actividad
 Costos diferenciales: Son aquellos que se producen cuando hay un aumento o
disminución en la actividad. Pertenecen a este grupo:

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 Costo decremental: Se produce por la disminución en la actividad. Ejemplo: el costo de
los anestésicos disminuye si disminuye el número de cirugías.
 Costo incremental: Se produce por el aumento en la actividad. Ejemplo: el costo de la
energía eléctrica y de los anestésicos aumenta si el número de las cirugías aumenta.
 Costos sumergidos: Son inalterables sin importar la opción que se elija. Ejemplo: las
depreciaciones y el salario de los directivos.
De acuerdo con su relación con una disminución de actividades
 Costos evitables: Aquellos de los que se puede prescindir al tomar una decisión. Ejemplo:
los costos de anestesia si no se lleva a cabo la cirugía.
 Costos inevitables: Aquellos de los que no se puede prescindir cuando se quiere tomar
una determinada decisión. Ejemplo: el salario del director de la sala de cirugía, realícese
o no la cirugía, es el mismo.
De acuerdo con su comportamiento
 Costo fijos (CF): Costo constante independientemente del volumen de producción.
Ejemplo: el sueldo de un funcionario.
 Costos variables: Son aquellos que varían de acuerdo con el volumen de producción.
Ejemplo: costos de materia prima.
 Costos semivariables o semifijos: Son costos que están conformados por una parte fija y
una variable. Ejemplos: agua o energía.

25
Sistema de Costeo
Cuando nos referimos a un sistema de medición de costos se hace referencia a la serie de
normas y procedimientos que se utilizan para consolidar la información contable y de otros
sistemas de información, con el propósito de alcanzar los objetivos de la contabilidad de costos.
En este sistema se asignan los costos reales de materiales directos y mano de obra directa
y se usan unas tasas predeterminadas para asignar costos indirectos a la producción. Los sistemas
de costos implican valorización de inventarios y cuantificar el costo de las mercancías vendidas,
calcular el costo de actividades, productos y clientes, y realizar una retroalimentación a los
directivos y empleados respecto a la eficiencia de los procesos.
El objetivo de implementar un sistema de costos es captar, medir y registrar los costos
para tomar decisiones sobre producción, política de precios de venta y análisis de resultados. Un
sistema de costos debe ser capaz de medir el gasto del recurso de un bien invertido en la
producción de un bien materia y de evidenciar las posibles desviaciones que pueden surgir entre
lo que se ha gastado y lo que debería gastarse.
De acuerdo con Kaplan & Cooper (1999), los sistemas de costos pasan por cuatro fases,
dos de las cuales representan los sistemas tradicionales de costeo y dos, los contemporáneos.
Estas son:
 Fase I. La constituyen los sistemas de costos históricos, en los cuales no se hace
distinción entre costos fijos y variables, ni entre reales y estándares. No se posibilita la
planificación ni el control.
 Fase II. Aquí se ubican los costos estándar y los presupuestos flexibles, en un intento de
posibilitar la planeación y el control, discriminando entre costos fijos y variables.

26
 Fase III. Es la aplicación del costeo basado en actividades tomando como base costos
reales; se considera un sistema de costos contemporáneo, cuya diferencia con los sistemas
de costos tradicionales de las fases I y II es el reparto de los costos indirectos de
fabricación, el cual se realiza en función de las actividades relevantes de la empresa.
 Fase IV. Es igualmente la aplicación del costo basado en actividades, pero utilizando el
enfoque adicional del cálculo de costos estándar y el análisis de variaciones.
Clasificación de los Sistemas de Costos
Existen diferentes clasificaciones de los sistemas de costos; entre estas se pueden mencionar los
siguientes:
 Según la forma como se acumulan los costos y se desarrolla el proceso de la fabricación o
elaboración del producto y servicio:
 Sistemas de costos por procesos
 Sistemas de costos por órdenes o lotes.
 Según el momento en que se calculan los costos:
 Costos históricos, reales o resultantes
 Costos predeterminados o presupuesto
 Costos estándar.
 Según se incluyan o no los costos fijos en los inventarios, existen dos métodos para
costear; estos son los tipos de costeo tradicionales:
 Costeo por absorción
 Costos variables
 Costeo por actividad ABC.

27
La Función de Producción en Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud
El objetivo de las instituciones prestadoras de servicios de salud es diagnosticar y tratar a
los pacientes a fin de mejorar sus condiciones de salud. Una función de producción es la
combinación de factores de producción como el talento humano, la infraestructura, la tecnología
y lo financiero, y la transformación de las materias primas en servicios de salud u hospitalarios,
a partir de cierto conocimiento y tecnología, con un valor agregado (Cortés, 2010).
Según el autor “el hospital origina pacientes al final de un proceso productivo que finaliza
cuando se da el alta. El alta es el producto final, es el resultado de la combinación y de la
agregación de los productos intermedios” (Cortés, 2010, p. 143); esto constituye la función de
producción de los servicios de salud. Él mismo argumenta que
en una institución hospitalaria existen dos tipos de funciones de producción:
La primera, la técnica o de productos intermedios, donde se coloca a disposición del
médico una serie o conjunto de bienes y servicios, lo que da lugar a una función de
producción técnica o de productos intermedios. Como ejemplo están los productos de la
provisión de servicios, de educación e investigación, y de logística y apoyo, entre otros.
La segunda, la médica o de productos finales, ejercida por el profesional de salud que
atiende al paciente, en la que se determina el uso de acuerdo con la necesidad del
paciente, llamada función de producción médica o de productos finales. Este tipo de
producto está determinado por el alta del paciente hospitalario. Al existir una función de
producción médica en el proceso hospitalario es indispensable relacionar al hospital con
la actividad médica y, así mismo, la categorización de los pacientes para conocer la
producción médica. (p. 144)

28
Gráfica 1. Producto Hospitalario en una Institución Hospitalaria.
Fuente: Cortés (2010)
Para calcular los costos en las instituciones salud es necesario calcular los costos tanto en
la producción intermedia como en la producción final.
Productos intermedios Productos finales
Mano de obra Mano de obra
Insumos y Insumos y
materiales materiales
Costos indirectos Costos directos
Gastos generales Gastos generales
Gráfica 2. Costos en la Producción Hospitalaria.

Fuente: Elaboración propia.
29
Costos en Salud
En las instituciones de salud existen distintas alternativas para calcular los costos. Puede
calcularse el costo de un servicio, de una orden de diversos servicios, de un departamento, de un
centro de responsabilidad, de un centro de costos o de un centro de beneficios (Kaplan &
Anderson, 2008). El cálculo de los costos en salud es la sumatoria del material directo, la mano
de obra directa y los costos indirectos del objeto de costo.
Sistemas de Costos Usados en el Sector Salud
Costeo por absorción. El costeo por absorción asigna todos los costos de manufactura,
materiales directos, labor directa, variables directas y una parte del costo fijo indirecto a cada
unidad de producto (Hansen & Mowen, 1996); es decir, las organizaciones consideran todos los
costos que se han generado en el proceso de fabricación durante el período cargándolos al
producto; valga anotar que el inventario absorbe todos los costos de manufactura.
Costeo estándar. El sistema de costos estándar se desarrolla con costos predeterminados
y se basa en estudios técnicos, la experiencia adquirida y experimentos controlados. En este
sistema se calculan los costos unitarios con antelación al comienzo del proceso productivo o del
período contable, y se determinan para los todos los productos de cada uno de los procesos
(Duque, Osorio & Agudelo, 2011).
Costeo ABC. Es una metodología desarrollada por primera vez por los profesores de la
Universidad de Harvard, Kaplan & Cooper (1999). En los costos ABC se establece que los
productos no consumen los recursos, sino las actividades; los recursos se les asignan a dichas
actividades, y, posteriormente, se les adjudican las actividades a los productos según su uso. Con
este método se identifican las actividades, los recursos que consumen y el porqué de ese
consume.
30
El costeo ABC parte de la información contable y la agrupa en elementos de costo; estos
gastos, que son asignados a las actividades de la empresa, agrupan los rubros contables de gastos
en elementos de costo, de modo que cada elemento de costo refleja el uso de un recurso
determinado. Para realizar esta agrupación es necesario analizar la información contable, y, en
algunos casos, realizar ajustes extracontables que permitan adaptar los criterios financieros a los
requerimientos de la información gerencial (Rossi & Santos, 2008).
Para determinar los costos por actividad se deben cumplir los siguientes pasos:
 Identificar las actividades realizadas
 Ajustar la información contable para obtener el valor de los recursos consumidos
(elementos de costo)
 Asignar los elementos de costo a las actividades mediante el empleo de inductores (Rossi
& Santos, 2018).
Costeo por protocolos.
Un protocolo, desde el punto de vista clínico, es una secuencia ordenada de
procedimientos utilizables ante un individuo con un determinado cuadro clínico o sobre la
actitud terapéutica más adecuada ante un problema de salud. El protocolo permite al
médico o personal del área de la salud encargado del procedimiento, realizar el
tratamiento de manera efectiva y con el costo mínimo (Duque et al., 2009).
El costeo por protocolos es una herramienta que permite calcular estándares de consumo
ante determinado procedimiento; es utilizada por el costeo basado en actividades o el costeo
absorbente.
31
Costeo por paciente o por patología. En esta metodología, Kaplan, Montico y Velarde
(2008) parten de una clasificación en dos grandes tipos de costos: variables y fijos. Por un lado,
el sistema deberá calcular los costos variables por paciente, que serán todos aquellos gastos que
se originan por la atención al paciente, por ejemplo, medicamentos, material de uso médico,
análisis, honorarios específicamente para ese paciente, etc. Por el otro, se deben calcular los
costos fijos o costos por utilización de los servicios del hospital, como pueden ser el costo del
día/cama en cada tipo de sala (convencional, intermedia, intensiva, etc.), el costo de utilización
del quirófano, el costo de la consulta por especialidad, etc.
Gerencia Estratégica de los Costos
Finalmente, en el marco conceptual se explicará brevemente en qué consiste la gerencia
estratégica de los costos (Shank & Govindarajan, 1997), un concepto que se considera el paso
posterior a la definición de un sistema de costos. Siendo así, se puede afirmar que dentro de una
organización la línea de desarrollo de costeo podría atravesar diferentes momentos, como se
muestra en la Figura 1, desde el más básico de la contabilidad general hasta el gerenciamiento
estratégico del costo.
Estimación de
Gereciamiento
Contabilidad Contabilidad costos hasta Sistema de
estratégico de
general de costos productos y/o costos
costos
procesos
Figura 1. Línea de Desarrollo del Costeo.
Existen tres temas fundamentales en el análisis de costos para la gerencia estratégica de
costos:
 Análisis de la cadena de valores

32
 Análisis de posicionamiento estratégico
 Análisis de causales de costos.
La cadena de valores es el conjunto de actividades creadoras de valor que se extienden
durante todos los procesos. El asunto clave es maximizar la diferencia entre compras y ventas
El posicionamiento estratégico se refiere a la lógica para sujetar los controles de la estrategia; se
basa en:
 Ejecución eficaz de diversas estrategias que requieren diferentes prioridades en la
asignación y el desarrollo de tareas.
 Sistemas de control, que son sistemas de medida que influyen en el comportamiento de las
personas.
 Interés en el diseño de sistemas de control, lo cual implica establecer si el comportamiento
inducido por el sistema es coherente con la estrategia.
Causales de Costos
Los costos son causados por muchos factores que se interrelacionan en forma compleja.
Entender las causales de costos puede ofrecer ventajas competitivas, control, reducción de costos
y diferenciación de productos. Existen unas causas debidas a las operaciones: distribución física,
relaciones entre clientes y proveedores, compromiso de grupo y experiencia (Hernández, 2008).
Aspectos Normativos
Ley 100 de 1993: En el artículo 185 se establece que toda entidad prestadora de servicios
de salud, tanto pública como privada, debe contar con adecuados sistemas de contabilidad y costos
(Ley 100, 1993).

33
Marco Institucional
La Ciosad está dividida en tres áreas:
Áreas administrativas. Dedicadas a la dirección, planeación, organización y control de
las actividades de la clínica. Estas áreas están integradas por:
 Junta directiva
 Gerencia general
 Dirección médica
 Dirección financiera y administrativa
 Cartera
 Contabilidad
 Tesorería
 Sistemas
 Talento humano
 Dirección comercial
 Contratación y ventas
 Dirección de logística
 Plantilla jurídica
 Plantilla comité de calidad
 Plantilla comité de compras
 Atención al usuario
Áreas logísticas. Son aquellas generan productos intermedios y apoyan con bienes y
servicios las áreas funcionales para la prestación de los servicios de salud; en la institución estas
áreas son:
34
 Almacén y suministro
 Gestión ambiental
 Esterilización
 Facturación
 Autorizaciones
 Glosas
 Sistemas
 Lavandería
 Mantenimiento biomédico
 Servicios generales
 Vigilancia
 Circulación
 Transporte
Unidades funcionales. Son las áreas asistenciales o misionales en la Ciosad; son
productivas y se dividen en unidades funcionales, las cuales desarrollan los productos
misionales de la clínica. Estas son:
 Salas de cirugía
 Salas de recuperación
 Hospitalización
 Consulta externa
 Unidad de cuidados intensivos
 Unidad de cuidados intermedios
 Salas de quimioterapia
35
 Unidad de trasplantes
36
Método
Tipo de Estudio
Este proyecto de gestión tuvo un enfoque mixto de carácter descriptivo, orientado a la
recolección de datos financieros para analizar los costos de la unidad y establecer una realidad
objetiva sobre la situación económica y financiera de esta. Además, se considera como un
estudio de caso, ya que el primer componente de este será aplicado en la Ciosad.
Durante el desarrollo del proyecto se tomaron en consideración dos componentes. En el
primero, se determinó la metodología de estimación de costos para la unidad funcional de salas
de cirugía de la Ciosad, la cual se realizó, en lo fundamental, utilizando el método de absorción.
Para el manejo de los costos indirectos se utilizaron ponderadores que permitieron estimar de
manera justa el peso de los gastos generales y los costos administrativos y logísticos de la
unidad. Con esta metodología se recolectaron los costos de mano de obra directa, suministros,
gastos indirectos y gastos administrativos.
El segundo componente fue la estimación de costos de los productos de la unidad
funcional de salas de cirugía; para esto, se utilizó una metodología de ponderación que permitió
establecer los costos reales. Dicha ponderación se construyó una partir de información teórica
que incluía las variables o condiciones más importantes recolectadas. Desde el estándar de cada
uno de los productos se estableció una relación entre ellos; con esta relación se logró estimar un
costo aproximado por producto, incluido en el costo de la unidad. Esta metodología corresponde
a una adaptación de la metodología ABC.

37
Unidad de Análisis
La unidad de análisis para este trabajo de gestión está constituida por todos los procesos y
procedimientos realizados en las salas de cirugías de la Clínica Oncológica San Diego durante el
año 2017.
Fuentes de Información
Las fuentes de información utilizadas para el primer componente fueron:
Fuentes primarias. Se realizaron entrevistas semiestructuradas al personal que lleva a
cabo procesos, protocolos y procedimientos en la unidad funcional de salas de cirugía y otras
unidades de la institución que tienen interacción con estos procesos, así como a los encargados
de las áreas Administrativa, Logística y Servicios Generales.
Fuentes secundarias. Se tomó la información contable y del software CNT de los
procedimientos realizados en la unidad funcional, los costos de farmacia, salas de recuperación,
salas de esterilización, y los costos y gastos generales relacionadas con las salas de cirugía
causados en el año 2017. Esta información fue suministrada por el Departamento de
Contabilidad de la Clínica Oncológica San Diego. Adicionalmente, se realizaron búsquedas en la
web, en libros sobre metodología de costeo y en otros textos complementarios sobre el tema de
costos.
Para la distribución de costos se recolectó la información según el esquema de prorrateo
definido para cada tipo de gasto.
Para el segundo componente:
Fuentes primarias. Se realizaron entrevistas semiestructuradas al personal que lleva a
cabo procesos, protocolos y procedimientos en la unidad funcional de salas de cirugía y unidades
que tienen interacción con estos procesos.

38
Se analizó la estimación de los costos a partir de los resultados del primer componente de
este trabajo, búsquedas en la web y libros sobre metodología de costeo así como textos
complementarios a los costos (ponderación de costos).
Instrumento
Se diseñaron cinco formularios que permiten condensar la información de mano de obra,
suministros, gastos generales, costos administrativos y formulario para caracterizar los
productos, diseñados conforme a la metodología de estimación de costos, objetivo de este
trabajo.
Para las entrevistas semiestructuradas se utilizó el siguiente instrumento de recolección
de información, el cual fue revisado y avalado por expertos en costos.
Tabla 1
Instrumento Entrevistas Semiestructuradas
Instrumento Entrevistas Semiestructuradas

Funcionarios Objetivos Orientación de Preguntas
Coordinador de Salas de Cirugías Conocer que los tiempos de los Horarios
especialistas y medios dedican a Actividades
la unidad funcional de cirugía. División del recurso humano
especializado y no especializado
Coordinación de Enfermería Conocer que los tiempos que el Horarios

personal de enfermería dedica a Actividades
la unidad funcional de cirugía.
Personal Administrativo Conocer los procesos y Actividades
procedimientos de estas áreas Distribución de tiempo
que permitan realizar una Dedicación diarias a las
correcta distribución de las unidades funcionales
actividades y recursos
destinados a las unidades
funcionales.
39
Fuente: Elaboración propia.
Procesamiento
Análisis de la información. El análisis de esta información proporcionó herramientas
asociadas a un sistema de información que permite tomar decisiones. Con la información
recolectada se estableció la metodología y se realizó el análisis de los costos de la unidad
funcional.
Productos finales. Como resultado del proyecto se identifican los siguientes productos:
 Metodología de estimación y operación del sistema de costos para la unidad de cirugía la
Ciosad.
 Informe gerencial de costos, año 2017, que servirá como referente para estimaciones
posteriores.
 Costos de los productos de la unidad funcional de salas de cirugía.
Alcance
La metodología y levantamiento de los costos se realizó para la unidad funcional salas de
cirugía, que comprende: quirófanos y salas de recuperación. Adicionalmente se realizó el cálculo
de los costos de las áreas administrativas y logísticas, para poder asignar lo correspondiente a la
unidad funcional.
Consideraciones Éticas
Esta investigación tiene nivel de riesgo mínimo según el Artículo 15 de la Constitución
Política de Colombia sobre información consignada en bases de datos y la garantía de su
confiabilidad (Constitución Política de Colombia, 1991) y la Resolución 8430 de 1993 del

40
Ministerio de Salud. Las bases de datos originales serán utilizadas con fines académicos y
manipulados únicamente por los estudiantes y el asesor.

41
Resultados. Capítulo I
Generalidades
Metodología de análisis de costos para la unidad de salas de cirugía de la Ciosad.
Para calcular los costos de la unidad de salas de cirugía se retoman algunos de los pasos
establecidos en la metodología de costos propuesta por el Ministerio de Salud.
En esta metodología se calcularán la mano de obra y los suministros como costos directos
de la unidad funcionales de salas de cirugía; los gastos administrativos y generales serán
distribuidos entre las unidades funcionales de la institución empleando inductores de costos.
Mano de
obra directa
suministros
Gastos
administrativos,
logisticos y
generales
Unidad funcional de salas de

cirugía
Figura 2. Costos de la Unidad Funcional de Salas de Cirugía
Fuente: elaboración propia.
Contenido:
1. Identificación de los productos
2. Definición de base de distribución

42
3. Cálculo de costo
A. Mano de obra directa
B. Suministros
C. Gastos administrativos
D. Gastos generales
4. Costos totales
5. Informe de costos
6. Indicadores y gerencia de costos
A. Causales de costos
B. Análisis de rentabilidad
43
Desarrollo de la Metodología
Identificación de los Productos
Busca identificar la cantidad de productos (procedimientos realizados) del área funcional
en el periodo de análisis. Para ello se elabora un listado de los productos realizados en la unidad
funcional a partir de la información obtenida del formulario 1, el cual está compuesto por:
 Código CUPS
 Procedimiento: nombre de procedimiento
 Cantidad: número de productos realizado durante el periodo de análisis.
Definición de Base de Distribución
Las unidades de medida son los elementos que permiten cuantificar los productos. De
acuerdo con la metodología de costeo por absorción, se toma la totalidad de los costos de mano de
obra y los suministros correspondientes a la unidad. Puesto que las áreas de administración y
logística, así como la de gastos generales generan costos indirectos a las unidades funcionales, se
definieron unos inductores para la distribución de estos costos.
Tabla 2
Inductores para Gastos Administrativos y Logísticos
Gastos Administrativos
Servicios Inductor Descripción
Gerencia General Porcentaje de tiempo de Total del tiempo que los funcionarios
dedicación. dedican al área UFC.
Dirección Médica Número de médicos en la Del total de médicos de la clínica, se

clínica. toma el porcentaje que corresponde a la
UFC.
Dirección Financiera y Porcentaje de tiempo de Total del tiempo que los funcionarios
Administrativos dedicación. dedican al área UFC.
44
Dirección Comercial Número de productos Del total de facturas realizadas en la
facturados. institución se calcula el porcentaje del
valor facturado por unidad funcional; con
este porcentaje se asignan los costos de
este servicio.
Dirección logística Porcentaje de tiempo de Total del tiempo que los funcionarios
Departamento de Enfermería Número de enfermeras en la Del total de enfermeras de la clínica se

clínica. considera el porcentaje que corresponde a
la unidad funcional.
Coordinación Hospitalaria Porcentaje de tiempo dedicado Total del tiempo que los funcionarios
(entre las unidades dedican al área UFC.
funcionales).
Cuentas médicas
Autorización Número de autorizaciones. Del total de autorizaciones, porcentaje
que corresponde a la unidad funcional.
Facturación Número de facturas realizadas. Del total de facturas realizadas en la
institución se calcula el porcentaje del
este servicio.
Glosas Número de glosas (por Del total de glosas, se toman las que
pertinencia médica). corresponden a la unidad funcional.
Dirección Financiera
Cartera Número de procedimientos Del total de facturas realizadas en la

este servicio.
Contabilidad Porcentaje del tiempo de Total del tiempo que los funcionarios
Tesorería Número de procedimientos Del total de facturas realizadas en la

este servicio.
45
Sistemas Porcentaje de tiempo de Total del tiempo que los funcionarios
Talento Humano Número de personas Del total de los empleados, se considera

vinculadas. el porcentaje que corresponde a la unidad
funcional.
Dirección Comercial
Contratación y Ventas Número de procedimientos Del total de facturas realizadas en la
este servicio.
Dirección Logística
Gestión Ambiental Porcentaje del tiempo de Total del tiempo que los funcionarios
Vigilancia Número de metros cuadrados El total del costo del servicio se divide en
vigilados el total de los metros cuadrados
construidos en la institución; este
resultado se multiplica por el total de los
metros cuadrados de la unidad funcional.
Mantenimiento Biomédico Número de órdenes de servicio Del total de ordenes de servicio emitidas
en el área de mantenimiento se calcula el
porcentaje por unidad funcional y se
asignan los costos.
Servicios Generales (Ambiente Número de metros cuadrados El total del costo del servicio se divide en
Físico) aseados. el total de los metros cuadrados
resultado se multiplica por el total de los
Lavandería Número de kilos de ropa Del total de kilos de ropa lavados en
lavada. lavandería se calcula el porcentaje por
unidad funcional y se asignan los costos.
Circulación Porcentaje de tiempo de Total del tiempo que los funcionarios
dedicación (unidades dedican al área UFC.
funcionales).
46
Almacén y Suministro Cantidad de egresos Del total de egresos realizados se calcula
despachados el porcentaje que corresponde a la unidad
funcional.
Esterilización Cantidad de paquetes Del total de paquetes esterilizados se
esterilizados establece el porcentaje que se destinó a la
unidad funcional.
Epidemiologia Porcentaje de tiempo de Total del tiempo que los funcionarios
dedicación dedican al área UFC.
Estadística Porcentaje de tiempo de Total del tiempo que los funcionarios

Archivo Porcentaje de tiempo de Total del tiempo que los funcionarios

Plantilla Comité de Calidad Porcentaje de tiempo de Total del tiempo que los funcionarios
Plantilla Jurídica Porcentaje de tiempo de Total del tiempo que los funcionarios
Atención al Usuario Porcentaje de tiempo de Total del tiempo que los funcionarios
dedicación (unidades dedican al área UFC.
funcionales)
Plantilla Comité de Compras Porcentaje de tiempo de Total del tiempo que los funcionarios
Tabla 3
Inductores para los Gastos Generales
Gastos Generales
Gasto General Inductor Descripción
Servicio de Agua Número de puntos de El valor total del consumo de agua se

suministro de agua por unidad divide entre el total de puntos de
funcional. suministros de agua de la clínica; el
resultado se multiplica por el número de
47
puntos de suministro de agua en la unidad
funcional.
Servicio de Energía Número de puntos eléctricos El valor total del consumo de energía
en cada unidad funcional. eléctrica se divide entre el total de puntos
eléctricos de la clínica; el resultado se
multiplica por el número de puntos
eléctricos en la unidad funcional.
Telefonía Número de extensiones. El total del valor del consumo de teléfono
se divide entre el número de extensiones;
ese resultado se multiplica por el total de
extensiones en la unidad funcional.
Internet Número de extensiones. El total del valor se divide entre el
número de computadores conectados al
servidor; ese resultado se multiplica por
el total de extensiones en la unidad
funcional.
Pólizas y Seguros Cantidad de equipos. Se asigna el costo de las pólizas y seguros
del total de activos que posee la unidad
funcional.
Depreciaciones Valor de la depreciación de Se asigna el costo de la depreciación del
los activos que posee cada total de activos que posee la unidad
unidad funcional. funcional.
Amortización Intangibles: Cantidad de equipos o El valor total se divide entre el número de
Licencias programas. computadores de la clínica; el resultado
se divide por el total de existencias de la
Software
unidad funcional.
Papelería Cantidad asignada a la unidad Valor total asignado a la unidad
funcional. funcional.
Gases Medicinales Número de puntos de El valor total se divide entre el número de
suministro de gases puntos de suministros de gases
medicinales. medicinales de la clínica; el resultado se
divide por el total de existencias de la
unidad funcional.
48
Mantenimiento de la Planta Física Número de metros cuadrados. El total del costo del servicio se divide en
el total de los metros cuadrados
resultado se multiplica en el total de los
Lavandería Número de kilos de ropa Del total de kilos de ropa lavados en
lavada. lavandería se calcula el porcentaje por
unidad funcional y se asignan los costos.
Arrendamiento de Equipos Valor de equipos arrendados Del total del valor de equipos arrendados
para salas de cirugía. el total de salas de cirugía se calcula el
porcentaje por unidad funcional y se
asignan los costos.
Cálculo de Costos
Comprende el cálculo de los costos directos de la unidad funcional, de las áreas
administrativas, logísticas y los gastos generales.
Mano de obra. Se identifica la mano de obra relacionada directamente con las
actividades realizadas en la unidad funcional; comprende el personal que interviene en la
realización de los procedimientos quirúrgicos. Para el cálculo de estos costos se diligencian los
formatos de mano de obra directa contratada por la institución (formato 2) y el formato de
personal con otro tipo de contrato (formato 3). El primero describe los costos del personal
vinculado directamente por la institución, y el segundo describe los costos del personal que tiene
otro tipo de contratación. En estos formatos se describe cargo, salario, horas extras y recargos,
pensión, salud, administración de riesgos profesionales, cesantías, prima, vacaciones, intereses
de cesantías, dotación, auxilio de transporte, y se calcula el valor empleado mes, tiempo
contratado, valor hora, tiempo asignado en la unidad funcional y como resultado se obtiene el
costo total de mano de obra para la unidad funcional. Así mismo se hace la distribución para el
49
personal contratado por prestación de servicio u otra modalidad, donde se describe el cargo,
número de empleados, tipo de vinculación, valor estándar, valor variable, valor de empleado
mes, tiempo contratado, valor hora, tiempo asignado a la unidad y, por último, el costo total de la
unidad funcional. Para facilitar la identificación de la mano de obra directa, se recomienda ver la
figura 1 (anexos).
Suministros. Se registran los insumos y suministros utilizados directamente en los
procesos misionales del área funcional de salas de cirugía. Para ello, se diligencia el formato de
suministros (formato 4). Para facilitar la identificación de suministro, se sugiere ver la figura 2
(anexos).
Gastos administrativos y logísticos. El cálculo de los gastos administrativos y logísticos
se realiza mezclando la metodología ABC y la de absorción; los gastos se distribuirán de acuerdo
con el porcentaje de tiempo dedicado a la unidad funcional de salas de cirugía e inductores. Para
ello, primero se identifican la mano de obra y los gastos generales de cada área y luego se hace la
distribución para la unidad funcional de acuerdo con los inductores establecidos en la Tabla 2.
Finalmente, se diligencia el formato 5 (anexos). Para facilitar la identificación de los gastos
administrativos y logísticos se recomienda ver la figura 3 (anexos).
Gastos generales. Para este cálculo también se aplicará la metodología ABC, utilizando
inductores (como kilos de ropa, metros cuadrados, entre otros); esto permite asignar, directamente
y con más precisión, los costos generales que corresponden a la unidad funcional de salas de
cirugía. Para conocer estos costos se diligencia el formato 6 (anexos). Para facilitar la
distribución de los gastos generales se diseñó el formato de distribución (formato 7 (anexos)) de
gastos generales, el cual permite hacer una distribución fácil y clara de los gastos generales entre
50
las unidades funcionales y las áreas administrativas y logísticas. A fin de facilitar la identificación
de gastos generales se sugiere ver la figura 4 (anexos).
Costos Totales
Para determinar los costos totales de la unidad funcional de salas de cirugía se suman los
costos de mano de obra directa, suministros, gastos administrativos y gastos generales .
Informe de Costo
Se realiza un informe donde se pueda identificar el comportamiento de los costos en la
unidad funcional, como el peso de los costos de mano de obra, gastos administrativos y
logísticos, suministros y gastos generales.
Indicadores y Gerencia de Costos
Causales de costos. Para determinar los causales de costos es necesario definir el
porcentaje correspondiente a mano de obra, suministros, gastos generales y gastos
administrativos y logísticos dentro de la unidad funcional; estos resultados porcentuales
permitirán orientar la toma de decisiones, además de sintetizar la información.
Análisis de rentabilidad. Para esta metodología se debe calcular el margen de
rentabilidad con el objetivo de evaluar la rentabilidad de la unidad funcional o de los productos;
cabe resaltar que el resultado dependerá de la confiabilidad de los procesos de facturación y
cobro de la cartera de la clínica.
El margen de rentabilidad se obtiene de dividir la diferencia del valor facturado por la
unidad funcional y el costo total de la unidad, entre el costo total de la unidad multiplicado por
cien.
(𝒗𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒇𝒂𝒄𝒕𝒖𝒓𝒂𝒅𝒐 − 𝒄𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍)

𝑴𝒂𝒓𝒈𝒆𝒏 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒏𝒕𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 = × 𝟏𝟎𝟎
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍
51
Capítulo II. Implementación de la Metodología
Desarrollo
Identificación de los Productos
En el año 2017 se realizaron 3036 procedimientos, distribuidos de la siguiente manera:
Tabla 4
Desarrollo del Formato Identificación de Productos, Año 2017
Código CUPS Producto Cantidad

5678 Gastrectomía total 484
63902 Tiroidectomía residual 820
57842 Sigmoidectomía 184
Proce101 Salvamento más endoprótesis 11
14879 Laparoscopia diagnóstica 485
69852 Histerectomía 371
56821 Hemicolectomía derecha 34
74856 Maxilectomía 4
51230 Pancreatectomía distal 2
45178 Mastectomía residual 137
45004 Cuadrantectomía 122
40702 Craneotomía drenaje subdural 3
51230 Segmentectomía 2
5677 Gastroyeyunostomía 11
50112 Colonoscopia 71
89546 Microcolgajo por técnica microvascular 2
457000 Resección quiste tirogloso 95
45100 Hemitiroidectomía derecha 36
C40401 Colecistectomía 5
54778 Parotidectomía 85
54001 Paratiroidectomía 72
Totales 3036
Fuente: elaboración propia. Total de procedimientos realizados en la unidad funcional de salas de
cirugías en el año 2017.

52
Definición de Base de Distribución
En el desarrollo de la metodología se determinaron las bases de distribución utilizadas
para el cálculo de los costos.

Cálculo de Costo
 Mano de obra directa.
Tabla 5
Desarrollo de Formato 2. Mano de Obra Directa Personal de Planta, año 2017
Mano De Obra De Planta

Mano de obra personal de planta Prestaciones sociales
n. Intereses Horas extras Auxilio de
Cargo Valor salario Parafiscales Pensión Salud ARP Cesantías Prima Vacaciones Dotación
º cesantías y recargos transporte
Enfermería
8 $22.200.000 $1.998.000 $2.664.000 $1.887.000 $540.792 $1.849.260 $1.849.260 $923.520 $222.000 $7.488.000 $370.000
Profesional
Auxiliar 1
$10.504.140 $945.373 $1.260.497 $892.852 $255.881 $874.995 $874.995 $436.972 $105.041 $175.069 $997.680
Enfermería 6
Servicios
6 $9.136.284 $ 822.266 $1.096.354 $776.584 $222.560 $761.052 $761.052 $380.069 $91.363 $152.271 $997.680
Generales
Instrumentación
8 $22.584.000 $2.032.560 $2.710.080 $1.919.640 $550.146 $1.881.247 $1.881.247 $939.494 $225.840 $376.400
Quirúrgica
$
Totales $5.798.198 $7.730.931 $5.476.076 $1.569.37 $5.366.555 $ 5.366.555 $2.680.056 $644.244 $7.488.000 $1.995.36
1.073.740
9 0

Tabla 6
Mano de Obra de Planta
Mano de Obra de Planta
Valor empleado mes Tiempo contratado Valor hora Tiempo asignado en la UF Costo total para la UF
$41.991.832 1728 $24.301 1728 $335.934.656
$17.323.494 1728 $10.025 1728 $277.175.912
$15.197.536 1728 $8.795 1728 $91.185.217
$35.100.655 1728 $20.313 1728 $280.805.240
$109.613.518 $985.101.026
Fuente: elaboración propia. Costos de la mano de obra directa de la unidad de salas de cirugía, contratada directamente por la clínica,
a la cual se le reconocen las prestaciones sociales.

55
Tabla 7
Desarrollo del Formato 3. Mano de Obra Directa Otro Tipo de Contrato, Año 2017
Mano de Obra Personal por Prestación de Servicios

Mano de obra personal por prestación de Tiem
Salario
servicios po
Tiempo
Valor asign
contratad
Cantid empleado año ado
Cargo o
ad Tipo de Valor en la Costo total para
vinculación estándar Valor variable Valor hora UF la UF
Médico general 6 P. servicios

$38.100.000 $4.800.000 $42.900.000 1728 $24.826 1728 $257.400.000
Coordinadora $
1 P. servicios
salas de cirugía $54.000.000 54.000.000 2304 $23.438 2304 $54.000.000
Coordinadora
1 P. servicios
esterilización $30.000.000 $30.000.000 2304 $13.021 2304 $30.000.000
Cirugía de
P. servicios
cabeza y cuello 1 $670.000.000 $670.000.000 1440 $465.278 288 $134.000.000
Ortopedia $
P. servicios
oncológica 1 $720.000.000 720.000.000 1440 $500.000 288 $144.000.000
Ortopedia $
P. servicios
general 1 $42.000.000 42.000.000 1440 $29.167 144 $4.200.000
$
P. servicios
Coloproctología 1 $240.000.000 240.000.000 1440 $166.667 432 $72.000.000
$
P. servicios
Cirugía general 8 $60.000.000 60.000.000 1728 $34.722 960 $266.666.667
$
P. servicios
Anestesiología 3 240.000.000 $ 240.000.000 1440 $166.667 1440 $720.000.000
$
P. servicios
Cirugía de tórax 1 $60.000.000 60.000.000 1440 $41.667 720 $30.000.000
$
P. servicios
Neurocirugía 2 $48.000.000 48.000.000 1440 $33.333 720 $48.000.000
Tejidos blandos
P. servicios
y mama 1 $120.000.000 $120.000.000 1440 $83.333 384 $32.000.000
P. servicios
Cirugía plástica 2 $188.000.000 $188.000.000 1440 $130.556 384 $100.266.667
P. servicios
Maxilofacial 1 $42.000.000 $42.000.000 1440 $29.167 6 $175.000
Totales 1.892.708.333
Fuente: elaboración propia. Costos de mano de obra directa con otro tipo de contrato,
comprenden los cirujanos y médico

 Suministros
Tabla 8
Desarrollo Formato 4. Suministros, Año 2017
Suministros, Año 2017

Código CUPS
C40401 63902 457000 5678 56821 57842 74856
Resección de
Tiroidectomía Hemicolectomía
Colecistectomía simple conducto Gastrectomía total Sigmoidectomía Maxilectomìa
residual derecha sod
Suministros tirogloso sod.
Lino 40, 70 y 100 $22.200 $1.918.800 $16.380 $1.132.560 $79.560 $861.120 $9.360
Sutura sintética absorbible
multifilamento 3-0 con
$11.000 $3.432.920 $7.700 $2.271.200 $37.400 $2.196.500 $4.400
aguja redonda 1 /2 círculo
Suturas
de 25 mm
Nailon monofilamento 3-0

con aguja reverso cortante $29.250 $4.068.990 $24.570 $2.516.940 $119.340 $1.606.650 $14.040
3 /8 de círculo de 20 mm
Electrocauterio monopolar $51.050 $118.080 $1.008 $69.696 $4.896 $26.496 $576
Aspiración con cánula $21.000 $524.800 $9.310 $643.720 $21.760 $117.760 $2.560
Jeringa de Bonneau (o de
$720 $1.090.600 $4.480 $309.760 $904.400 $4.894.400 $106.400
20 mL)
Materiales
Dren hemovac
Dren Jackson
tapabocas $16.000 $899.200 $22.400 $4.140.800 $108.800 $1.596.800 $12.800
Guantes estériles $6.650 $1.199.150 $46.550 $3.970.100 $226.100 $1.515.850 $26.600
Medicamento Remifentanil $64.000 $10.496.000 $89.600 $6.195.200 $ 435.200 $2.355.200 $51.200
s Lidocaína 1 % sin epi $30.000 $4.920.000 $42.000 $2.904.000 $ 204.000 $1.104.000 $24.000
Otros Separador
Martillo
Totales $251.870 $28.668.540 $263.998 $4.153.976 $2.141.456 $16.274.776 $251.936
SUMINISTROS, AÑO 2017
14879 51230 69852 45178 40702 51230 45004 5677 50112
Laparoscopia Pancreatectomía Mastectomía Craneotomiadrenaje

Histerectomía Segmentectomía Cuadrantectomía Gastroyeyunostomía Colonoscopia
diagnóstica distal residual subdural
$2.363.924 $4.680 $930.060 $320.580 $41.940 $40.840 $285.480 $25.740
$1.342.800 $2.200 $1.495.350 $923.500 $28.710 $25.200 $134.200 $12.100
$1.389.960 $7.020 $1.642.518 $844.470 $432 $8.000.000 $428.220 $38.610
$152.784 $288 $135.936 $19.728 $1.920 $288 $17.568 $1.584 $10.224
$572.760 $2.660 $417.150 $87.680 $79.800 $2.660 $78.080 $14.630 $45.440
$2.557.440 $1.280 $408.960 $182.210 $67.200 $1.280 $162.260 $7.040 $1.888.600
$318.080 $278.160
$249.010 $96.258
$2.347.200 $6.400 $1.371.600 $312.360 $36.650 $64.000 $78.080 $35.200 $227.200
$3.555.000 $13.300 $2.734.950 $108.093 $38.400 $30.000 $162.260 $73.150 $472.150
$5.500.800 $25.600 $4.003.200 $1.753.600 $18.000 $25.600 $1.561.600 $140.800 $908.800
$2.376.000 $12.000 $1.674.000 $822.000 $12.000 $732.000 $66.000 $426.000
$22.158.668 $75.428 $14.813.724 $ 5.941.311 $313.052 $8.201.868 $ 4.014.166 $414.854 $3.978.414
Tabla 9

89546 45100 457000 PROCE101 54778 54001
Resección de
Salvamento más
Microcolgajo por técnica microvascular Hemitiroidectomía conducto Parotidectomía Paratiroidectomía Totales
endoprótesis
tirogloso sod.
$4.680 $4.680 $205.920 $25.740 $198.900 $168.480 $ 8.661.624
$2.200 $2.200 $96.800 $12.100 $93.500 $79.200 $12.211.180
$7.020 $7.020 $308.880 $38.610 $298.350 $252.720 $21.643.610
$288 $288 $2.672 $1.584 $12.240 $10.368 $649.562

$3.040.000 $2.660 $17.040 $14.630 $54.400 $46.080 $5.916.580
$53.200 $1.280 $6.320 $7.040 $2.261.000 $1.915.200 $16.881.070
$596.240
$345.268
$6.400 $6.400 $81.600 $45.550 $272.000 $230.400 $12.117.840
$13.300 $13.300 $85.200 $73.150 $565.250 $478.800 $15.907.303
$25.600 $25.600 $126.400 $140.800 $1.088.000 $921.600 $33.605.032
$12.000 $12.000 $28.000 $66.000 $510.000 $432.000 $16.908.000
$18.592 $18.592
$6.002 $6.002
$3.164.688 $75.428 $3.318.832 $425.204 $5.378.234 $4.534.848 $145.467.903
Fuente: elaboración propia. El formato de suministros es uno solo, pero para facilitar la lectura se divide en tres; a partir del segundo
se ubican de manera horizontal.

Para facilitar el cálculo de los gastos generales entre todas las áreas del hospital, se diligenció esta tabla resumen.
Tabla 10
Resumen para la Distribución de Costos Generales, Año 2017
RESUMEN PARA LA DISTRIBUCIÓN DE COSTOS GENERALES, AÑO 2017
Servicio Mantenimiento Mantenimiento Gases Licencias y

Todas las áreas del hospital Energía Teléfono Internet Papelería
de agua de planta de equipos medicinales software
Número
Número de
llaves ( Fuentes de Número de
Extensiones Área física m2 Valor tomas o Valor
tomas de electricidad extensiones
consumo
agua)
109 280 50 104 3108,7 $ 35.477.413 144 $9.264.490 104
Unidades funcionales
Laboratorio clínico 4 4 2 2 60 $3.543.213 0 $324.567 2 $844.122
Cuidados intensivos 2 32 1 4 250 $2.360.584 16 $213.098 4 $1.353
Cuidado intermedio 4 19 2 6 250 $2.354.852 19 $278.987 6 $2.706
Salas de cirugía 8 19 2 7 400 $4624702 20 $456.123 7 $4.058
Hospitalización 35 84 6 12 600 $6.526.210 84 $543.289 12 $4.735
Imágenes diagnósticas 2 5 2 2 230 $ 7.234.972 1 $312.267 2 $8.117
Consulta externa 12 24 3 13 300 $ 2.562.302 0 $ 672.879 13 $1.353
Sala de quimioterapia 2 20 2 2 de 120 $1.682.530 4 $145.789 2 $ 8.793
Otras áreas
Farmacia 2 2 2 2 115 $553.126 0 $132.745 2 $1.353
Coordinación académica 1 2 1 1 30 $45.213 0 $78.213 1 $1.353
Terapia respiratoria 0 1 1 2 25 $86.324 0 $65.435 2 $676
Rehabilitación 0 1 1 2 25 $86.324 0 $65.435 2 $1.353


Psicología 1 1 0 1 15 $45.213 0 0 1 $1.353
Nutrición 1 1 1 1 30 $86.324 0 0 1 $676
Gerencia
Gerencia general 1 1 1 1 30 $956,322 0 1 $676
Dirección médica 1 1 1 1 46 $45.213 0 0 1 $676
Dirección financiera y administrativos 1 3 1 5 30 $956,322 0 $145.231 5 $676
Dirección comercial 1 1 1 1 30 $45.213 0 $143.234 1 $3.382
Dirección logística 1 1 1 1 30 $45.213 0 $143.234 1 $676
Departamento de enfermería 1 1 1 1 15 $45.213 0 $345.621 1 $676

Coordinación hospitalaria 1 1 1 1 15 $145.672 0 0 1 $676
Cuentas medicas
Autorización 1 4 1 1 10,6 $145.672 0 $143.234 1 $676
Facturación 1 4 2 3 10,6 $956.322 0 $654.234 3 $676
Glosas 1 2 1 1 25 $145.672 0 $143.234 1 $2.029
Referencia y contra referencia 1 4 1 1 10,6 $145.672 0 $143.234 1 $676
Dirección financiera
Cartera 1 1 0 1 30 $956,322 0 $356.987 1 $676
contabilidad 1 1 0 1 30 $956,322 0 $123.876 1 $676
Tesorería 1 1 0 1 14,3 $87.231 0 $124.312 1 $676
Sistemas 1 6 1 6 12 $895,362 0 $128.965 6 $676
Talento humanos 2 5 1 5 25 $915,689 0 $325.671 5 $4.058
Dirección comercial
Contratación y ventas 1 1 1 1 15 $45.213 0 $143.234 1 $3.382
Dirección logística

Gestión ambiental 1 1 1 1 12,3 $145.672 0 $145.789 1 $676
Vigilancia 2 3 0 1 15 $895,362 0 0 1 $676
Mantenimiento biomédico 2 3 0 1 12 $895,362 0 $143.214 1 $676
Servicios generales (ambiente físico) 2 3 0 1 12 $895,362 0 0 1 $676
Lavandería 2 4 0 1 12 $895,362 0 $145.216 1 $676
Circulación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Almacén y suministro 2 2 1 2 60 $1.125.000 0 $324.678 2 $676
Esterilización 2 3 1 1 62 $1.125.001 0 $546.213 1 $1.353
Epidemiologia 1 1 1 1 15 $145.672 0 $345.213 1 $676
Estadística 1 1 1 1 12,3 $145.672 0 $345.213 1 $676
Plantilla comité de calidad 1 2 1 2 35 $966,895 0 $124.765 2 $676
Plantilla jurídica 1 2 1 1 30 $956,322 0 $123.453 1 $1.353
Atención al usuario 0 1 1 1 1 $45.213 0 $432.987 1 $676
Plantilla comité de compras 0 1 1 1 1 $45.213 0 $234.621 1 $676
Fuente: elaboración propia. El valor del mantenimiento de equipos y papelería presentados en esta tabla es mensual.
Tabla 11
Valor de Gastos Generales, Año 2017
Mantenimiento de Mantenimiento Licencias y

Todas las áreas del hospital Servicio de agua Energía Teléfono Internet Papelería Totales
planta de equipos software
Número de
llaves (tomas de Fuentes de Número de
agua) electricidad Extensiones extensiones Área física m2 Valor Valor Valor Valor
$247.491.011 $169.423.804 $18.452.000 $37.285.000 $123.639.562 $425.728.960 $111.173.880 $844.122
109 280 50 104 3108,7
Unidades funcionales
Laboratorio clínico 4 $9.082.239 4 $2.420.340 2 $738.080 2 $717.019 60 $2.386.327 $42.518.556 $3.894.804 $16.233 $61.773.598
Cuidados intensivos 2 $4.541.119 32 $19.362.720 1 $369.040 4 $1.434.038 250 $9.943.028 $28.327.008 $2.557.176 $32.466 $66.566.596
Cuidado intermedio 4 $9.082.239 19 $11.496.615 2 $738.080 6 $2.151.058 250 $9.943.028 $28.258.224 $3.347.844 $48.699 $65.065.787
8 19 $11.496.615 2 $738.080 7 $2.509.567 400 $15.908.844 $55.496.424 $5.473.476 $56.816 $109.844.301

Salas de cirugía $18.164.478
1
35 84 $50.827.141 6 $2.214.240 $4.302.115 600 $23.863.267 $78.314.520 $6.519.468 $97.399 $245.607.741
Hospitalización $79.469.591 2
Imágenes diagnósticas 2 $ 4.541.119 5 $3.025.425 2 $738.080 2 $717.019 230 $9.147.586 $86.819.664 $3.747.204 $16.233 $108.752.330
1
12 24 $14.522.040 3 $1.107.120 $4.660.625 300 $11.931.633 $30.747.624 $8.074.548 $105.515 $98.395.823
Consulta externa $27.246.717 3
Sala de quimioterapia 2 $4.541.119 20 $12.101.700 2 $738.080 2 $717.019 120 $4.772.653 $20.190.360 $1.749.468 $16.233 $44.826.633
Otras áreas
Farmacia 2 $4.541.119 2 $1.210.170 2 $738.080 2 $717.019 115 $4.573.793 $6.637.512 $1.592.940 $16.233 $20.026.867
Coordinación académica 1 $2.270.560 2 $1.210.170 1 $369.040 1 $358.510 30 $1.193.163 $542.556 $938.556 $8.117 $6.890.671
Terapia respiratoria 0 - 1 $605.085 1 $369.040 2 $717.019 25 $994.303 $1.035.888 $785.220 $16.233 $4.522.788
Rehabilitación 0 - 1 $605.085 1 $369.040 2 $717.019 25 $994.303 $1.035.888 $785.220 $16.233 $4.522.788
Psicología 1 $2.270.560 1 $605.085 0 - 1 $358.510 15 $596.582 $542.556 - $8.117 $4.381.409


Nutrición 1 $ 2.270.560 1 $605.085 1 $369.040 1 $358.510 30 $1.193.163 $1.035.888 - $8.117 $5.840.362
Gerencia
Gerencia general 1 $2.270.560 1 $605.085 1 $369.040 1 $358.510 30 $1.193.163 $11.476 - $ 8.117 $ 4.815.950
Dirección medica 1 $2.270.560 1 $605.085 1 $369.040 1 $358.510 46 $1.829.517 $542.556 - $8.117 $5.983.384
Dirección financiera y
1 $2.270.560 3 $1.815.255 1 $369.040 5 $1.792.548 30 $1.193.163 $11.476 $1.742.772 $40.583 $9.235.397
administrativos
Dirección comercial 1 $2.270.560 1 $605.085 1 $369.040 1 $358.510 30 $1.193.163 $542.556 $1.718.808 $8.117 $7.065.838
Dirección logística 1 $2.270.560 1 $605.085 1 $369.040 1 $358.510 30 $1.193.163 $542.556 $1.718.808 $8.117 $7.065.838
Departamento de enfermería 1 $2.270.560 1 $605.085 1 $369.040 1 $358.510 15 $596.582 $542.556 $4.147.452 $8.117 $8.897.901
Coordinación hospitalaria 1 $2.270.560 1 $ 05.085 1 $369.040 1 $358.510 15 $596.582 $1.748.064 - $8.117 $5.955.957
Cuentas médicas
Autorización 1 $2.270.560 4 $2.420.340 1 $369.040 1 $358.510 10,6 $421.584 $1.748.064 $1.718.808 $8.117 $9.315.022
Facturación 1 $2.270.560 4 $2.420.340 2 $738.080 3 $1.075.529 10,6 $421.584 $11.476 $7.850.808 $24.350 $14.812.727
Glosas 1 $2.270.560 2 $1.210.170 1 $369.040 1 $358.510 25 $994.303 $1.748.064 $1.718.808 $8.117 $8.677.571
Referencia y contra referencia 1 $2.270.560 4 $2.420.340 1 $369.040 1 $358.510 10,6 $421.584 $1.748.064 $1.718.808 $8.117 $9.315.022
Cartera 1 $2.270.560 1 $605.085 0 - 1 $358.510 30 $1.193.163 $11.476 $4.283.844 $8.117 $8.730.754
contabilidad 1 $2.270.560 1 $605.085 0 - 1 $358.510 30 $1.193.163 $11.476 $1.486.512 $8.117 $5.933.422
Tesorería 1 $2.270.560 1 $605.085 0 - 1 $358.510 14,3 $568.741 $1.046.772 $1.491.744 $8.117 $6.349.528
Sistemas 1 $2.270.560 6 $3.630.510 1 $369.040 6 $2.151.058 12 $477.265 $10.744 $1.547.580 $48.699 $10.505.457
Talento humanos 2 $4.541.119 5 $3.025.425 1 $369.040 5 $1.792.548 25 $994.303 $10.988 $3.908.052 $40.583 $14.682.058
Contratación y ventas 1 $2.270.560 1 $605.085 1 $369.040 1 $358.510 15 $596.582 $542.556 $1.718.808 $8.117 $6.469.257
Gestión ambiental 1 $2.270.560 1 $605.085 1 $369.040 1 $358.510 12,3 $489.197 $1.748.064 $1.749.468 $8.117 $7.598.040
Vigilancia 2 $4.541.119 3 $1.815.255 0 - 1 $358.510 15 $596.582 $10.744 - $8.117 $7.330.327


Mantenimiento biomédico 2 $4.541.119 3 $1.815.255 0 - 1 $358.510 12 $477.265 $10.744 $1.718.568 $8.117 $8.929.578
servicios generales (ambiente
2 $4.541.119 3 $1.815.255 0 - 1 $358.510 12 $477.265 $10.744 - $8.117 $7.211.010
físico)
Lavandería 2 $4.541.119 4 $2.420.340 0 - 1 $358.510 12 $477.265 $10.744 $1.742.592 $8.117 $9.558.687
Circulación 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - - - - -
Almacén y suministro 2 $4.541.119 2 $1.210.170 1 $369.040 2 $717.019 60 $2.386.327 $13.500.000 $3.896.136 $16.233 $26.636.045
Esterilización 2 $4.541.119 3 $1.815.255 1 $369.040 1 $358.510 62 $2.465.871 $13.500.012 $6.554.556 $ 8.117 $29.612.480
Epidemiología 1 $2.270.560 1 $605.085 1 $369.040 1 $358.510 15 $596.582 $1.748.064 $4.142.556 $8.117 $10.098.513
Estadística 1 $2.270.560 1 $605.085 1 $369.040 1 $358.510 12,3 $489.197 $1.748.064 $4.142.556 $8.117 $9.991.128
Plantilla comité de calidad 1 $2.270.560 2 $1.210.170 1 $369.040 2 $717.019 35 $1.392.024 $11.603 $1.497.180 $16.233 $7.483.829
Plantilla jurídica 1 $2.270.560 2 $1.210.170 1 $369.040 1 $358.510 30 $1.193.163 $11.476 $1.481.436 $8.117 $6.902.471
Atención al usuario 0 - 1 $605.085 1 $369.040 1 $358.510 1 $39.772 $542.556 $5.195.844 $8.117 $7.118.923
Plantilla comité de compras 0 - 1 $605.085 1 $369.040 1 $358.510 1 $39.772 $542.556 $2.815.452 $8.117 $4.738.531
Fuente: elaboración propia. En este cuadro no se contemplan los gases medicinales, ya que la institución no suministró su valor
total, solo lo correspondiente a salas de cirugía.
 Gastos administrativos.
Teniendo la distribución de los gastos generales se distribuyeron entre las áreas administrativas y logísticas, lo cual permitió
repartirlos de manera más precisa.

Tabla 12.
Desarrollo de Formato 5. Gastos Administrativos, Año 2017
Gastos Administrativos, Año 2017
Gastos administrativos Número de

Porcentaje para
Costo total unidades Valor unitario Valor total UF
la UF
Servicios totales
Gerencia
Gerencia general $222.615.950

MO $217.800.000 100 % $222.615.950 9,10 % $20.258.051,46
Gastos generales $4.815.950

Dirección médica $199.183.384
MO $193.200.000 30 $6.639.446 28 $185.904.491,77
Gastos generales $ 5.983.384

Dirección financiera y administrativos $203.035.397
MO $193.800.000 100 % $203.035.397 10% $20.303.539,68
Dirección comercial $203.145.838
MO $196.080.000 72441 $2.804 2941 $8.247.427,70

Dirección logística $187.545.838
MO $180.480.000 100 % $187.545.838 10 % $18.754.583,83

Departamento de enfermería $55.244.856
MO $46.346.955 124 $445.523 20 $8.910.460,59


Porcentaje para
la UF
Servicios totales
Coordinación hospitalaria $53.955.957

MO $48.000.000 100 % $53.955.957 12,50 % $6.744.494,57

Cuentas médicas
Autorización $80.478.943
MO $71.163.921 72441 $1.111 2941 $3.267.328,88
Facturación
$66.258.003
MO 72441 $915 2941 $2.689.979,25

$51.445.276
Gastos generales
$14.812.727
Glosas $92.411.607
MO $83.734.036 100 % $92.411.607 12,50 % $11.551.450,90
Cartera $49.128.477
MO $40.397.723 72441 $678 2941 $1.994.545,23

Contabilidad $141.709.233
MO $135.775.811 100 % $41.709.233 10 % $14.170.923,31


Porcentaje para
la UF
Servicios totales
Tesorería
$40.646.379
MO 72441 $561 2941 $1.650.184,30

$34.296.851
Gastos generales
$6.349.528
Sistemas $168.055.104
MO $157.549.647 100 % $168.055.104 9 % $15.124.959,36

Talento humano $172.231.706
MO $157.549.647 550 $313.149 62 $19.415.210,49

Contratación y ventas $75.672.188
MO $69.202.931 72441 $1.045 2941 $3.072.181,55

Gestión ambiental $124.772.843

MO $117.174.803 100 % $124.772.843 9 % $1.229.555,86
Vigilancia
$131.454.965
3108,7 $42.286 400 $16.914.461,35
MO
$124.124.638

Porcentaje para
la UF
Servicios totales
Mantenimiento biomédico $173.621.351
MO 568 $305.671 126 $38.514.595,44

$164.691.772
Gastos generales
$8.929.578
Servicios generales (ambiente físico)

$ 271.265.084
MO 3108,7 $ 87.260 400 $34.903.989,94

$264.054.073
Gastos generales
$7.211.010
Lavandería $44.765.897
MO $35.207.210 100 % $44.765.897 60 % $26.859.538,30

Circulación $70.414.420
MO $70.414.420 100 % $70.414.420 12,50% $8.801.802,45
Gastos generales -
Almacén y suministro $243.864.228
MO $217.228.184 1258670 $194 $111.580,85 $21.618.516,26

Esterilización $347.192.920
MO $317.580.440 100 % $347.192.920 85 % $295.113.981,91

Epidemiologia $81.702.129 100 % $81.702.129 12,50 % $10.212.766,19

Porcentaje para
la UF
Servicios totales
MO $71.603.617
Estadística $48.071.254
MO $38.080.126 100 % $48.071.254 12,50 % $6.008.906,69

Archivo $17.148.437
MO $17.148.437 100 % $17.148.437 50 % $8.574.218,75
Gastos generales -
Staff comité de calidad $84.085.306
MO $76.601.477 100 % $84.085.306 10 % $8.408.530,62

Plantilla Jurídica $78.909.183
MO $72.006.712 100 % $78.909.183 70 % $55.236.428,44

Atención al usuario $257.849.202
MO $250.730.279 100̴1% $257.849.202 12,50 % $32.231.150,31

Plantilla comité de compras $90.565.369
MO $85.826.837 100 % $90.565.369 80 % $72.452.295,04

Totales $998.274.387

70
 Gastos generales.
Con base en la tabla de distribución de gastos generales y los inductores establecidos
anteriormente, se calcularon los gastos generales.
Tabla 13
Desarrollo Formato 6. Gastos Generales, Año 2017
Gastos Generales
Número de unidades Porcentaje para
Gasto general Costo total totales Valor unitario la UF Valor total UF
Servicio de agua $247.491.011 109 $2.270.560 8 $18.164.478
Servicio de energía $169.423.804 280 $605.085 19 $11.496.615
Telefonía $18.452.000 50 $369.040 2 $738.080
Internet $37.285.000 104 $358.510 7 $2.509.567
Pólizas y seguros $107.856.756
Depreciaciones $51.697.601
Amortización intangibles: licencias,

$844.128 104 $8.117 7 $56.816
software
Papelería $111.173.880 $5.473.476
Gases medicinales 2345 300 $34.839.535
Mantenimiento planta física 3108,1 $123.639.562 400 $15.908.844
Lavandería $135.379.848 100 % 60% $81.227.909
Arriendo de equipos $147.020.818
Total $476.990.496
 Costos totales.
Al realizar la sumatoria de los costos de mano de obra, suministros, gastos generales y
gastos administrativos y logísticos se obtiene un costo total de:

71
Tabla 14
Costos Totales Año, 2017
Gastos
Mano de obra directa Suministros Gastos generales administrativo y Costos totales
logístico
$2.877.809.359 $145.467.903 $476.990.496 $998.274.387 $4.498.542.145
Informe de Costos.
Con el objetivo de mostrar un informe desagregado se realizó el análisis mes a mes
Distribución del costo
Distribución de los costos

Mano de obra directa
22%
Suministros
11%
3% 64%
Gastos generales

Gastos administrativos y
logístico
Gráfica 3. Distribución de los Costos de la Unidad Funcional de Salas de Cirugías, 2017

Al realizar el cálculo de los costos utilizando la metodología establecida para la unidad
funcional de salas de cirugía, se pudo identificar que la mano de obra representa más de la mitad
72
de los costos de esta, con un 64 %, seguido por los gastos administrativos y logísticos, con un
22 %, luego, los gastos generales, con un 11 % y por último, los suministros, que representan el
3 % de los costos de la unidad.
El comportamiento de los costos fue similar en todos los meses del año; la variación
depende del volumen de producción, lo que muestra que hay un importante rubro variable que
puede ser objeto de fluctuaciones.
Distribución de costos, 2017

$450.000.000
$400.000.000
$350.000.000
$300.000.000
$250.000.000
$200.000.000
$150.000.000
$100.000.000
$50.000.000
$-
Mano de obra directa Suministros

Gastos generales Gastos administrativos y logístico
Gráfica 4. Distribución de Costos, 2017

73
Ingresos y costos de la unidad funcional,2017

$5.000.000.000
$4.500.000.000
$4.000.000.000
$3.500.000.000
$3.000.000.000
$2.500.000.000
$2.000.000.000
$1.500.000.000
$1.000.000.000
$500.000.000
$-
1
Costos totales Total ingesos
Gráfica 5. Ingresos y Costos de la Unidad Funcional de Salas de Cirugía, 2017

Al desagregar los costos mes a mes y cruzarlo los resultados con el total de ingresos, se
logró identificar que, durante la mayor parte del año, los ingresos no cubren la totalidad de los
costos de la unidad funcional; tan solo durante los meses de agosto, septiembre, octubre y
noviembre el ingreso fue superior al costo. Por su parte, enero y diciembre fueron los meses más
críticos, ya que con ingreso no alcanzaba a cubrir ni la totalidad de los costos de mano de obra
directa.
74
Ingresos VS costos mensual, 2017

$500.000.000 $500.000.000
$400.000.000 $400.000.000
$300.000.000 $300.000.000
$200.000.000 $200.000.000
$100.000.000 $100.000.000
$- $-
Mano de obra directa Suministros

Gastos generales Gastos administrativos y logístico
Total facturado
Gráfica 6. Ingresos vs. Costos Mensuales, 2017
La Gráfica 4 muestra un panorama general del total de ingresos y costos para el año 2017,
donde se puede evidenciar que los ingresos no cubren la totalidad de los costos
Indicadores y Gerencia de Costos.
Causales de costos.
Tabla 15
Distribución del Costo de la Unidad, 2017
Gastos administrativo y
Mano de obra directa Suministros Gastos generales
logístico
64 % 3 % 11 % 22 %

Fuente: elaboración propia
75
Análisis de rentabilidad.
($ 3.598.306.781 − 4.498.542.145)
× 100 = −20 %
4.498.542.145
Como se puede observar, el margen de rentabilidad para el año 2017 fue negativo, con un
resultado de -20 %.
76
Capítulo III
Costos por Productos
Los costos por productos se calcularon por medio de ponderadores, para ello se estimó
complejidad, tiempo en sala, mano de obra directa, suministros, consumo de oxígeno, y gastos
generales y administrativos. Estos gastos se atribuyeron de acuerdo con la duración (minutos) de
cada cirugía. El total de minutos de todos los procedimientos se dividió entre los costos del año
2017, así se obtuvo el costo por minuto, el cual se atribuyó según la duración de procedimiento.
Con base en las variables anteriormente mencionadas se le asignó un peso (equivalente)
a cada producto, esto permitió estimar el costo total de los procedimientos (ver Tabla 14),
calcular los costos por procedimientos y estimar el precio de venta con una utilidad de 5 %.
Tabla 14
Distribución de Costos en los Productos por Equivalentes.
Producció Producto Costo equivalente Costo totales por Precio de venta con
Producto Peso
n equivalente producto equivalentes utilidad del 5 %
Colecistectomía 2,61 5 13,1 $741.684 $3.708.421 $778.768

Tiroidectomía residual 4,02 820 3298,3 $1.142.719 $937.029.908 $1.199.855
Resección conducto tirogloso 3,79 95 360,3 $1.077.614 $102.373.325 $1.131.495
Gastrectomía total 8,09 484 3913,3 $2.297.019 $1.111.757.359 $2.411.870
Hemicolectomía derecha 7,36 34 250,3 $2.091.321 $71.104.908 $2.195.887
Maxilectomía 5,80 4 23,2 $1.646.651 $6.586.603 $1.728.983
Pancreatectomía distal 14,71 2 29,4 $4.179.738 $8.359.476 $4.388.725
Laparoscopia diagnóstica 1,99 485 963,1 $564.156 $273.615.564 $592.364
Histerectomía 6,77 371 2513,1 $1.924.399 $713.952.067 $2.020.619
Mastectomía residual 4,74 137 648,9 $1.345.667 $184.356.434 $1.412.951
Sigmoidectomía 9,18 184 1689,5 $2.608.537 $479.970.753 $2.738.964
Craneotomía drenaje subdural 16,15 3 48,4 $4.587.905 $13.763.716 $4.817.301
Segmentectomía 10,14 2 20,3 $2.879.778 $5.759.556 $3.023.767
Cuadrantectomía 6,64 122 810,4 $1.887.172 $230.234.955 $1.981.530
Gastroyeyunostomía 5,38 11 59,1 $1.527.353 $16.800.885 $1.603.721
77
Producció Producto Costo equivalente Costo totales por Precio de venta con
Producto Peso
n equivalente producto equivalentes utilidad del 5 %
Colonoscopia 1,87 71 132,9 $531.793 $37.757.274 $558.382

Microcolgajo por técnica
microvascular 7,85 2 15,7 $2.229.433 $4.458.866 $2.340.905
Salvamento más endoprótesis 14,57 11 160,2 $4.138.246 $45.520.710 $4.345.159
Parotidectomía 3,09 84 259,7 $878.433 $73.788.392 $922.355
Paratiroidectomía 5,11 72 368,0 $1.452.214 $104.559.429 $1.524.825
Hemitiroidectomía derecha 7,15 36 257,3 $2.030.098 $73.083.545 $2.131.603

Costos
totales $4.498.542.145
Costo por equivalente 284.095
La atribución de los costos con equivalentes permitió identificar que los productos con
mayor peso son la pancreatectomía distal, la craneotomía drenaje subdural, la segmentectomía y
el salvamento con endoprótesis; estas cirugías son las de menos producción ya que son las que
requieren de mayor tiempo quirúrgico y la mano de obra es la más costosa. Los procedimientos
de menor peso, como laparoscopia diagnóstica y tiroidectomía residual, tienen un porcentaje
mayor en la producción total para el año 2017.
Adicionalmente, se compararon las tarifas utilizadas en la clínica por procedimiento y los
costos de estos (ver Gráfica 5. Tarifas y costos por procedimientos).
En la actualidad, la institución contrata con tarifas del manual ISS 2001 (tarifa plena),
pago global prospectivo-PGP y manual SOAT. Durante el año 2017 sus principales contratos
fueron con siete EPS. Con Cruz Blanca, Servisalud y Capital Salud se contrató con tarifas PGP;
con Convida, con las tarifas del manual tarifario SOAT 2017; con Famisanar, con lo prescrito en
el Manual ISS; con Salud Total se aplicaron las tarifas del Manual ISS 2001 y con Ecoopsos, las
del Manual ISS, menos un 15 %.

78
Tarifas vs. costos por procedimientos

$ 7.000.000,00
$ 6.000.000,00
$ 5.000.000,00
$ 4.000.000,00
$ 3.000.000,00
$ 2.000.000,00
$ 1.000.000,00
$-
Tarifas manual ISS 2001 Tarifas PGP Tarifas SOAT Costo según ponderación
Gráfica 7. Tarifas vs. Costos por Procedimientos
Con las tarifas por PGP y el Manual SOAT 2017 no se alcanza a cubrir el total de los
costos de la mayoría de los procedimientos; por su parte, las tarifas del Manual ISS 2001 son las
únicas que permiten cubrir los costos de los procedimientos y obtener márgenes de utilidad.
79
Discusión
Gracias a la combinación de diferentes métodos de costeo y aplicación de conceptos y
expuestos en el marco referencial, se pudo desarrollar una herramienta fácil y práctica para
calcular los costos de la unidad funcional de las salas de cirugía de la Ciosad, la cual le servirá a
la gerencia para tomar decisiones con respecto al funcionamiento de esta unidad y las tarifas de
contratación.
Una vez definida la estructura de costos de la unidad funcional de salas de cirugía de la
Ciosad se definió la forma de distribución, asignación y acumulación de costos, gastos y
producción siguiendo la metodología definida y utilizando herramientas de ponderación de la
metodología de costos ABC.
Con el propósito de tener un mayor control y facilitar el cálculo de los costos, la
institución debe centralizar la información; en este sentido, es pertinente aclarar que cuando se
recolectó la información se evidenció que se encontraba parcializada entre diferentes miembros
de la institución. La centralización le facilitará a la institución realizar una adecuada clasificación
y gestión de los costos.
Para implementar esta metodología de análisis de costos es necesario que se lleve un
registro de acuerdo a los inductores establecidos por esta, ya que durante el proceso de
recolección de información se observó que había un subregistro, y en el peor de los casos no
hubo información. En consecuencia, en el momento de atribuir los costos generales y
administrativos para los que no había información fue menester hacer aproximaciones teniendo
en cuenta el tiempo dedicado a la unidad funcional; estos costos fueron glosas, esterilización,
mantenimiento de equipos y lavandería.

80
Asimismo, es importante advertir que el análisis presenta conflictos de confiabilidad
debido a que la información estaba parcializada; es el caso de los costos de mano de obra directa
de planta, los gastos del oxígeno, los costos de mantenimiento de planta física, los recargos
dominicales y horas extras y las pólizas. Para acopiar esta información fue preciso acudir a
diferentes trabajadores de la institución, ya que el encargado de la contabilidad remitía a ellos.
De otra parte, se recomienda establecer un mecanismo de empalme en el cargo,
actividades y procesos realizados, pues cuando uno de los empleados se retira de la institución no
se genera continuidad de procesos y, por lo tanto, se presenta una pérdida de información.
Cabe resaltar que este es el primer cálculo, razón por la cual, para obtener una mayor
precisión y aplicar correctamente la metodología, se deben seguir las indicaciones anteriormente
dadas, puesto que para planificar el control y la gestión de los costos se requiere la participación
y colaboración de todos los miembros de la clínica.
Teniendo en cuenta los problemas de rentabilidad actual y el problema existente frente a
las tarifas no competitivas, sería recomendable pensar en ampliar la proporción de costo variable,
en especial, en el recurso humano, que corresponde a más de la mitad del costo.
En la actualidad, la forma como la institución maneja los costos se basa en información
arrojada por la contabilidad, lo cual no constituye propiamente un sistema de costos en tanto
estos datos no brindan la información necesaria para tomar decisiones sobre viabilidad de
contratos y conveniencia de las tarifas. Por esto se recomienda adoptar la metodología de costos
establecida, no solo para la unidad funcional sino para toda la clínica.
Con el objetivo de crear estrategias y mecanismos para minimizar costos u optimizarlos,
la gerencia de la Ciosad debe evaluar y analizar el costo de la mano de obra directa de la unidad
funcional de salas de cirugía, ya que representa un valor elevado en los costos de la clínica.
81
Los impuestos no fueron incluidos en el cálculo de los costos debido a que la información
no fue suministrada por la institución; se debe tener en cuenta que este rubro se contabilizaría en
los gastos generales.
Finalmente, se demuestra la importancia de contar con esta información de manera
oportuna, por lo que se sugiere que la institución adopte los procedimientos necesarios para que,
mensualmente, realice el control utilizando el método propuesto.

82
Conclusiones
El estudio realizado sobre metodología y análisis de costos de la unidad funcional de
salas de cirugía de la Clínica Oncológica San Diego – Ciosad, realizado para el periodo
correspondiente al año 2017, permite obtener resultados de los costos de la unidad, los costos por
procedimientos y el margen de rentabilidad.
Al utilizar inductores de recurso y tiempo dedicado a la unidad funcional de salas de
cirugía, se puede reconocer y cuantificar el costo correspondiente a la administración y los
gastos generales, y así atribuir de manera justa estos costos a la unidad.
Los costos totales de la unidad funcional para el año 2017 fueron de $4.498.542.145, en
cuyo rubro la mano de obra directa tiene un costo elevado, pues representa el 64 % de los costos
totales. Otro monto importante son los costos administrativos y logísticos, los cuales son del
22 %.
Asimismo, se halló que durante el año 2017 la unidad funcional tuvo un margen de
rentabilidad negativo del 20 %. La implementación del método de costos y el cálculo de los
productos equivalente permitió establecer que las tarifas del manual tarifario SOAT 2017 y el
pago global prospectivo no cubren la totalidad de los costos de los procedimientos, factor que
influye en el margen de rentabilidad negativo.
Es importante mencionar que los manuales tarifarios están determinados por el mercado,
en la institución se observan costos elevados comparados con estas tarifas, por esta razón se
recomienda realizar un análisis del comportamiento de sus costos con el fin de mejorar su
eficiencia y ser más competitivo.

83
84
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89
Anexos
Formato 1. Producto
Código cups Producto Cantidad
Totales

90
Anexo B
Formato 2. Mano de obra directa.

91
Anexo C
Formato 3. Mano de obra directa contratista
Mano de obra Costo

Salario Valor
(contratista) Tiempo Tiempo total
empleado
Tipo de Valor Valor contratado Valor asignado en para la
Cargo n.º mes
vinculación estándar variable hora la UF UF

92
Anexo D
Figura 1. Mano de obra directa

Relación directa
N Mano de obra indirecta
con la prestación (Gastos administrativos)
de los servicios
O
UFSC
SI
Contratación
SI N
directa
O
Calcular
Calcular
Salario
Prestacione Salario
+
s sociales
% destinado a
UFSC
93
Anexo E
Formato 4. Suministros.
SUMINISTROS
Cantidad
medicame
Nombre Cos Valor total
nto Costo Total de
Código de to de
Descripción /dispositiv unita procedimiento
CUPS procedimi tota suministros/
o rio /mes
ento l mes
quirúrgic
Lino 40, 70 y
100
Sutura sintética
absorbible
multifilamento
3-0 con aguja
redonda 1 /2
Suturas círculo de 25
mm
Nailon
monofilamento
3-0 con aguja
reverso cortante
3 /8 de círculo
de 20 mm
Especiales
94
Electrocauterio
monopolar
Aspiración con
cánula
Materiales Jeringa de
Bonneau (o de
20 mL)
Tapabocas
Guantes estériles
Remifentanil
Medicame Lidocaína 1%
ntos sin epi
Costo total procedimiento

95
Anexo F
Figura 2. Suministros.
Suministros
Relación
N Gastos generales
directa con la
O
prestación de
los servicios
UFSC
SI
Materiales
Se determina si son insumos
o dispositivos médicos,
luego se calculan las
unidades utilizadas por
procedimientos
Se calculan las
unidades utilizadas
con los costos
Fuente: elaboración propia. unitarios y totales

96
Anexo G
Formato 5. Gastos administrativos y logísticos.
Gastos administrativos y Número de Valor

Valor Porcentaje
logísticos Costo total unidades total
unitario para la UF
Servicios Inductor totales UF
Gerencia
Gerencia
Porcentaje de
general
tiempo de
MO
dedicación
Gastos generales
Dirección
Número de
medica
médicos en la
MO
clínica
Gastos generales
Dirección
financiera y Porcentaje de
administrativos tiempo de
MO dedicación
Gastos generales
Dirección
Número de
comercial
productos
MO
facturados
Gastos generales
97
Dirección
Porcentaje de
logística
tiempo de
MO
dedicación
Gastos generales
Departamento
Número de
de enfermería
enfermeras en
MO
la clínica
Gastos generales
Coordinación Porcentaje de
hospitalaria tiempo
MO dedicado
(entre las
Gastos generales unidades
funcionales)
Cuentas
médicas
Autorización
Número de
MO
autorizaciones
Gastos generales
Facturación Número de
MO facturas
Gastos generales realizadas
Glosas
98
MO Número de
glosas (por
Gastos generales pertinencia
médica)
Dirección
financiera
Cartera Número de
MO procedimiento
Gastos generales s facturados
Contabilidad Porcentaje de
MO tiempo
Gastos generales dedicación
Tesorería Número de
MO procedimiento
Gastos generales s facturados
Sistemas Porcentaje de
MO tiempo de
Talento humano Número de
MO personas
Gastos generales vinculadas
Dirección
comercial
99
Contratación y
Número de
ventas
procedimiento
MO
s facturados
Gastos generales
Dirección
logística
Gestión
Porcentaje de
ambiental
tiempo de
MO
dedicación
Gastos generales
Vigilancia Número de
MO metros
cuadrados
Gastos generales
vigilados
Mantenimiento
Número de
biomédico
órdenes de
MO
servicio
Gastos generales
Servicios
Número de
generales
metros
(ambiente
cuadrados
físico)
aseados
MO
100
Gastos generales
Lavandería Número de
MO kilos de ropa
Gastos generales lavada
Circulación Porcentaje de
MO tiempo de
dedicación
Gastos generales (unidades
funcionales)
Almacén y
Número de
suministro
egresos
MO
despachados
Gastos generales
Esterilización Número de
MO paquetes
Gastos generales esterilizados
Epidemiologia Porcentaje de
MO tiempo de
Estadística Porcentaje de
MO tiempo de
Archivo
101
MO Porcentaje de
tiempo de
Gastos generales
dedicación
Plantilla comité
Porcentaje de
de calidad
tiempo de
MO
dedicación
Gastos generales
Plantilla
Porcentaje de
jurídica
tiempo de
MO
dedicación
Gastos generales
Atención al Porcentaje de
usuario tiempo de
MO dedicación
(unidades
Gastos generales
funcionales)
Plantilla comité
Porcentaje de
de compras
tiempo de
MO
dedicación
Gastos generales

102
Anexo H
Figura 3. Gastos administrativos y logísticos
Gastos administrativos y
logísticos
Relación
SI Mano de obra directa
directa con la
prestación de
los servicios
UFSC
NO
Gastos administrativos
Contratación
directa
SI N
Calcular O
Calcular
Prestacione
+ Salario
Salario
s sociales
Sumar insumos + gastos
generales
Identificar qué % pertenece a la UFSC
(prorrateo)
103
Anexo I
Formulario 6. Gastos generales
GASTOS GENERALES
Número de
Costo Valor Porcentaje Valor total
Gasto general Inductor unidades
total unitario para la UF UF
totales
Número de
puntos de
Servicio de
suministro de
agua
agua por unidad
funcional
Número de
puntos
Servicio de
electrónicos en
energía
cada unidad
funcional
Número de
Telefonía
extensiones
Número de
Internet
extensiones
Pólizas y Número de
seguros equipos
104
Valor de la
depreciación de
Depreciaciones los activos que
posee cada
unidad funcional
Amortización
Número de
intangibles:
equipos o
licencias,
programas
software
Cantidad
Papelería
asignada a la UF
Número de
puntos de
Gases
suministros de
medicinales
gases
medicinales
Número de
Mantenimiento
metros
planta física
cuadrados
Número de kilos
Lavandería
de ropa lavada
105
Valor de equipos
Arriendo de
arrendados para
equipos
salas de cirugía

106
Anexo J
Gráfico 4. Gastos generales
Gastos generales
Relación
SI Corresponde a los
directa con la materiales
prestación de
los servicios
UFSC
NO
Gastos generales
Por medio de los inductores

astos generales
se calcula el porcentaje
correspondiente a la UFSC
Finalmente se
calcula el valor
que corresponde a
la UFSC
Anexo K
Formulario 7. Distribución
Pólizas
todas las áreas del Servicio Mantenimiento Mantenimiento Gases Licencias y
hospital de agua Energía Teléfono Internet planta equipos medicinales Papelería Combustible y software seguros Totales
# llaves
( tomas
de Fuentes de # # tomas o
Inductor agua) electricidad extensiones extensiones Área física mts2 valor consumo Valor Valor
Valores o unidades
totales del gastos
Unidades
funcionales
Laboratorio clínico
cuidados intensivos
Cuidado intermedio
Salas de cirugía
Hospitalización
Imágenes
diagnosticas
consulta externa
Sala de quimioterapia
Otras Áreas
Farmacia
Coordinación
académica
Terapia respiratoria
Rehabilitación
Psicología
Nutrición
Gerencia
Gerencia general
Dirección medica
y administrativos
Departamento de
enfermería
Coordinación
hospitalaria
Cuentas medicas
Autorización
Facturación
Glosas
Referencia y contra
referencia
Cartera
contabilidad
Tesorería
Sistemas
Talento humanos
Contratación y ventas
Gestión ambiental
vigilancia
Mantenimiento
Biomédico
servicios generales
(ambiente físico)
Lavandería
Circulación
Almacén y
suministro
Esterilización
Epidemiologia
Estadística
Plantilla comité de
calidad
Plantilla jurídica
Atención al usuario
Plantillacomité de
compras

111
Anexo L
Ponderación
Tiemp
o de Valor Gastos P.
Complejid Valor del O2 Gastos P.
Producto sala suminis administrativo Comple
ad RRHH LT/MIN generales tiempo
minut tro s jidad
os
Colecistectomía 1 30 $40.427 $50.374 1200 $54.333 $113.712 0,53 0,26
Tiroidectomía residual 1 60 $711.410 $29.834 2400 $108.666 $227.423 0,53 0,52
Resección conducto tirogloso 1 60 $711.410 16.374 2400 $108.666 $227.423 0,53 0,52
Gastrectomía total 3 180 $842.562 $30.764 1200 $325.999 $682.270 1,58 1,56
Hemicolectomía derecha 2 120 $825.597 $62.984 4800 $217.332 $454.847 1,05 1,04
Maxilectomía 2 90 $412.948 $62.984 3600 $162.999 $341.135 1,05 0,78
$1.577.88
Pancreatectomía distal 3 300 2 $37.714 12000 $543.331 $1.137.116 1,58 2,59
Laparoscopia diagnóstica 1 20 $93.618 $37.714 800 $36.222 $75.808 0,53 0,17
Histerectomía 2 120 $628.628 $42.804 4800 $217.332 $454.847 1,05 1,04
Mastectomía residual 2 60 $329.465 $68.743 2400 $108.666 $227.423 1,05 0,52
Sigmoidectomía 2 120 $825.597 $69.914 4800 $217.332 $454.847 1,05 1,04
$1.521.45 $126.20
Craneotomía drenaje subdural 3 300 8 4 12000 $543.331 $1.137.116 1,58 2,59

112
$100.93
Segmentectomía 2 180 $842.562 4 7200 $325.999 $682.270 1,05 1,56
Cuadrantectomía 2 120 $658.931 $32.903 4800 $217.332 $454.847 1,05 1,04
Gastroyeyunostomía 2 90 $421.281 $37.714 3600 $162.999 $341.135 1,05 0,78
Colonoscopia 1 10 $33.499 $56.034 400 $18.111 $37.904 0,53 0,09
Microcolgajo por técnica
microvascular 3 120 $803.028 $62.344 4800 $217.332 $454.847 1,58 1,04
$3.083.83
Salvamento más endoprótesis 3 240 3 $43.400 9600 $434.665 $909.693 1,58 2,07
Parotidectomía 1 30 $355.705 $62.984 1200 $54.333 $113.712 0,53 0,26
Paratiroidectomía 2 60 $711.410 $62.984 2400 $108.666 $227.423 1,05 0,52
$1.422.81
Hemitiroidectomía derecha 1 120 9 $37.714 4800 $217.332 $454.847 0,53 1,04

113
Anexo M
Costo Precio de venta
Producto equivalente costo totales por con utilidad del
P RRHH P Sum P O2 PGG PGA Peso Producción equivalente producto equivalentes 5 %
0,17 0,86 0,28 0,26 0,26 2,61 5 13,1 $741.684 $3.708.421 $778.768
0,88 0,51 0,55 0,52 0,52 4,02 820 3298,3 $1.142.719 $937.029.908 $1.199.855
0,88 0,28 0,55 0,52 0,52 3,79 95 360,3 $1.077.614 $102.373.325 $1.131.495
1,04 0,52 0,28 1,56 1,56 8,09 484 3913,3 $2.297.019 $1.111.757.359 $2.411.870
1,02 1,07 1,11 1,04 1,04 7,36 34 250,3 $2.091.321 $71.104.908 $2.195.887
0,51 1,07 0,83 0,78 0,78 5,80 4 23,2 $1.646.651 $ 6.586.603 $1.728.983
1,95 0,64 2,76 2,59 2,59 14,71 2 29,4 $4.179.738 $8.359.476 $4.388.725
0,12 0,64 0,18 0,17 0,17 1,99 485 963,1 $564.156 $273.615.564 $592.364
0,78 0,73 1,11 1,04 1,04 6,77 371 2513,1 $1.924.399 $713.952.067 $2.020.619
0,41 1,17 0,55 0,52 0,52 4,74 137 648,9 $1.345.667 $184.356.434 $1.412.951
1,02 2,89 1,11 1,04 1,04 9,18 184 1689,5 $2.608.537 $479.970.753 $2.738.964
1,88 2,15 2,76 2,59 2,59 16,15 3 48,4 $4.587.905 $13.763.716 $4.817.301
1,04 1,72 1,66 1,56 1,56 10,14 2 20,3 $2.879.778 $5.759.556 $3.023.767
0,82 0,56 1,11 1,04 1,04 6,64 122 810,4 $1.887.172 $230.234.955 $1.981.530
0,52 0,64 0,83 0,78 0,78 5,38 11 59,1 $1.527.353 $16.800.885 $1.603.721
0,04 0,95 0,09 0,09 0,09 1,87 71 132,9 $531.793 $37.757.274 $558.382
0,99 1,06 1,11 1,04 1,04 7,85 2 15,7 $2.229.433 $4.458.866 $2.340.905
3,82 0,74 2,21 2,07 2,07 14,57 11 160,2 $4.138.246 $45.520.710 $4.345.159
0,44 1,07 0,28 0,26 0,26 3,09 84 259,7 $878.433 $73.788.392 $922.355
0,88 1,07 0,55 0,52 0,52 5,11 72 368,0 $1.452.214 $104.559.429 $1.524.825
1,76 0,64 1,11 1,04 1,04 7,15 36 257,3 $2.030.098 $73.083.545 $2.131.603
Costos totales $4.498.542.145
Costo por equivalente 284.095
El anexo de ponderación es uno solo, pero se dividió para facilitar la lectura.

114
Anexo N
Tarifas de venta y costos
Manual ISS Costo según
Producto 2001 PGP Manual SOAT ponderación
Colecistectomía $1.336.530,00 $470.012,00 $725.645,00 $741.684,20
Tiroidectomía residual $1.169.260,00 $462.785,00 $741.412,00 $1.142.719,40
Resección conducto tirogloso $1.856.800,00 $498.561,00 $856.425,00 $1.077.613,95
Gastrectomía total $2.191.930,00 $1.052.645,00 $989.675,00 $2.297.019,34
Hemicolectomía derecha $1.603.010,00 $801.541,00 $945.120,00 $2.091.320,83
Maxilectomía $1.173.265,00 $571.451,00 $647.788,00 $1.646.650,65
pancreatectomía distal $5.754.860,00 $2.845.124,00 $1.105.124,00 $4.179.737,97
Laparoscopia diagnóstica $881,46 $440.478,00 $578.451,00 $564.155,80
Histerectomía $2.545.015,00 $1.272.456,00 $1.054.142,00 $1.924.399,10
Mastectomía residual $2.231.560,00 $1.115.472,00 $985.415,00 $1.345.667,40
Sigmoidectomía $1.603.010,00 $801.014,00 $687.417,00 $2.608.536,70
Craneotomía drenaje subdural $2.157.060,00 $1.078.457,00 $984.745,00 $4.587.905,36
Segmentectomía $3.457.417,00 $1.728.412,00 $1.247.201,00 $2.879.778,25
Cuadrantectomía $1.933.451,00 $966,87 $1.114.456,00 $1.887.171,76
Gastroyeyunostomía $1.558.660,00 $779,48 $1.178.654,00 $1.527.353,16
Colonoscopia $568.161,00 $284.576,00 $687.452,00 $531.792,59

115
Anexo O
Consentimiento informado
Nos encontramos realizando un proyecto de gestión para el desarrollo de una metodología
de estimación de costos para la unidad funcional de salas de cirugía de la Clínica de
Investigaciones Oncológicas San Diego, Ciosad, como trabajo de grado para la maestría de
Administración de Salud de la Pontificia Universidad Javeriana.
Ese proyecto tiene como objetivo establecer una metodología para la estimación de costos
para la unidad funcional de salas de cirugía de la Clínica de Investigaciones Oncológicas San
Diego, basado en una metodología mixta, que permita soportar la toma de decisiones del área
funcional a partir de la información obtenida del periodo de enero a diciembre de 2017.
A continuación se le realizará una entrevista que permita establecer las actividades, tiempos
y recursos destinados a la unidad funcional de salas de cirugía de las diferentes áreas de la
institución. La información recolectada no será divulgada y será utilizada con fines académicos.
Fecha_________________________________________________________
Nombre_______________________________________________________
Documento de identidad__________________________________________
Cargo_________________________________________________________
Autorizo que la entrevista sea grabada Sí__ No___
Firma___________________________________________
Nombre del entrevistados________________________________________
Firma del investigador_____________________________________________

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ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA

Metodología para la Estimación de Costos de la Unidad Funcional de Salas de Cirugía de la

Clínica de Investigaciones Oncológica San Diego – Ciosad- Bogotá, Colombia, 2017

Lesny Dahiana Palacios Romaña, Massiel Ortegón Sopó

Trabajo de Grado, Asesor: Martín Romero, Maestría en Administración de Salud,

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá

La correspondencia relacionada con este documento, debe ser enviada a

Gerencia Estratégica de los Costos......................................................................................... 31

Costos Totales ....................................................................................................................... 50

Tabla 12. ................................................................................................................................... 65

Gráfica 1. Producto Hospitalario en una Institución Hospitalaria. .............................................. 28

Gráfica 2. Costos en la Producción Hospitalaria. ....................................................................... 28

Gráfica 5. Ingresos y Costos de la Unidad Funcional de Salas de Cirugía, 2017 ........................ 73

Gráfica 7. Tarifas vs. Costos por Procedimientos ...................................................................... 78

En las organizaciones, incluyendo las pertenecientes al sector sanitario (Castrillón, 2010),

sufriendo una serie de transformaciones en las que se ha pretendido incluir mejoras en la

recursos, detectar dónde comenzar a reducir costos, establecer un precio de referencia

controlar y, fundamentalmente, tomar decisiones.

El cálculo de los costos ofrece grandes beneficios a la gestión hospitalaria, convirtiéndose

organización e identificar áreas de ineficiencia económica, permitiendo valorar la eficiencia de la

gestión hospitalaria en general (Temes, 2002).

En Colombia, anteriormente, el servicio de salud era suministrado por el Estado. Con la

implementación del Sistema General de Seguridad Social en Salud - SGSSS, se genera un

modelo de libre competencia donde participan agentes públicos y privados en igualdad de

condiciones y donde se exige a los hospitales y clínicas autofinanciación y autosostenimiento

prestación de los servicios de salud.

usuarios en el marco de una regulación estatal (Muñoz, 2002).

fines puramente de control contable, la limitación de recursos disponibles y el aumento de la

competencia hace necesaria la existencia de modelos dinámicos, de fácil aplicación y utilización,

pero, sobre todo, que aporten información adecuada para la gestión.

gestión del hospital. La información recopilada y analizada será manipulada confidencialmente

En 1987, el Banco Mundial presenta una “Agenda para la Reforma” orientada al

los sistemas de salud (Berman & Bir, 1995).

de la población a un modelo basado en subsidios a la demanda, fundamentado en teorías

orientadas al mercado y la libre competencia, donde intervienen actores públicos y privados. A

autosostenerse y ser autosuficientes para poder sobrevivir en este mercado de competencia

El artículo 8 de la Ley 10 (1990) menciona que la Dirección Nacional del Sistema es

(…) formular las políticas y dictar todas las normas científico-administrativas, de

normas técnicas y administrativas se regularán regímenes tales como información,

financiación, tarifas, contabilidad de costos, control de gestión, participación de la

comunidad, y referencia y contrarreferencia.

El Ministerio de la Protección Social (1999) desarrolló, en 1999, la primera edición del

Manual de Implementación del Sistema de Costos Hospitalarios, en el que se

mezclaron elementos de costos de absorción con metodología ABC buscando entregar a

las instituciones hospitalarias una herramienta de fácil aplicación en cualquier nivel de

gerencia y gerencia media, en relación con la información de costos de los servicios de

salud que prestan.

frente a su nuevo rol.

plantea la obligatoriedad de un sistema de costos teniendo en cuenta un monto mínimo de

patrimonio (Asociación Colombiana de Sociedades Científicas, 1997), y el Decreto 452 de 2000,

que modificó la estructura de la Superintendencia Nacional de Salud definiendo las sanciones

sistema obligatorio de garantía de calidad en la atención de salud del Sistema General de

costos y facturación ni deroga las multas por la no implementación de estos, planteados en el

de 2006, por el cual se establece el sistema obligatorio de garantía de calidad de la atención de

salud del SGSSS.

El Centro de Investigaciones Oncológicas Clínica San Diego SAS - (Ciosad)

perteneciente al tercer nivel de complejidad en atención con énfasis en enfermedades

patrimonial y administrativa. Su máximo órgano de autoridad es la junta directiva, que elige a un

ofrece sostenibilidad y rentabilidad financiera. El Ciosad, ubicado en el centro de la ciudad de