GUÍA DE AUDITORÍA FORENSE

DE LA CORRUPCIÓN

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CONTENIDO

Introducción..................................................................................................................................... 3

Sobornos y corrupción en la encuesta ACFE 2020 ............................................................ 10

Las gratificaciones indebidas ................................................................................................... 17

El conflicto de intereses ............................................................................................................. 18

Conflictos de intereses relacionados con Compras ........................................................... 19

Conflictos de intereses relacionados con Ventas ............................................................... 20

Otros conflictos de intereses .................................................................................................... 21

Esquemas de soborno ................................................................................................................ 22

Esquemas de extorsión .............................................................................................................. 24

Algo de valor ................................................................................................................................. 25

Detección ..................................................................................................................................... 26

Investigación ............................................................................................................................... 31

Prevención ................................................................................................................................... 35

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 GUÍA PARA LA AUDITORÍA FORENSE DE LA CORRUPCIÓN:
GRATIFICACIONES INDEBIDAS, CONFLICTO DE INTERESES, SOBORNOS Y
EXTORSIÓN

Introducción

Hay tres categorías básicas de fraude ocupacional:

• La apropiación indebida de activos

• La corrupción
• Las declaraciones fraudulentas

Definición de corrupción

En su cuarta acepción, el diccionario de la Real Academia Española define corrupción

como:

“En las organizaciones, especialmente en las públicas, práctica consistente en la utilización

de las funciones y medios de aquellas en provecho, económico o de otra índole, de sus
gestores”

La ruta de la corrupción
La primera consideración es que nadie nace corrupto. La segunda es entender que las
modalidades de corrupción recorren un camino que inicia siendo meramente cuestionable,
para pasar finalmente a lo incorrecto y eventualmente ilegal. Este camino puede incluir
todas, o algunas de las siguientes instancias:

• Las gratificaciones indebidas

• El conflicto de intereses
• Los sobornos
• La extorsión

Veamos en qué consiste cada una de estas modalidades:

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Las gratificaciones indebidas

Consisten, básicamente, en el otorgamiento de un beneficio o recompensa, DE EXCESIVO

VALOR, a cambio de algo que EL AGENTE HIZO CORRECTAMENTE, con posterioridad
de su ejecución, y sin que sea condición para la prestación de tal servicio realizado en el
debido cumplimiento del deber. Así descritas, las gratificaciones indebidas pueden no verse
(y de hecho no necesariamente son), un comportamiento corrupto. Lo que son es un
comportamiento indebido, que puede derivar en acciones corruptas posteriores según luego
veremos.

Pasemos a analizar los componentes de la definición de gratificaciones indebidas. En

primer lugar, se trata del otorgamiento por parte de un tercero a la organización, y con
intereses en oposición a los de la misma, de algo de valor excesivo o muy significativo a un
agente, en recompensa por el debido cumplimiento de sus deberes y obligaciones.

En segundo lugar, una gratificación indebida es por algo por lo que el agente hizo
CORRECTAMENTE, porque de lo contrario sería un soborno.

En tercer lugar, el otorgamiento del beneficio o pago se realiza con posterioridad a la

ejecución del acto que origina la recompensa.

Así las cosas… ¿dónde está el problema?

Veámoslo a través del siguiente ejemplo. Supongamos que un cliente de un restaurante de

carnes asadas, en una ciudad donde la propina habitual está en el orden del 10 al 15%,
queda tan satisfecho con el servicio por lo cual deja una propina, digamos, del 50% de la
consumición.

Esto da lugar, en numerosas ocasiones, a que el mesero se coluda con el chef de cocina
para que la porción servida a ese cliente sea mayor a lo que corresponde (para compartir
las propinas excesivas), terminando entonces en que se beneficien indebidamente el chef
y el mesero y se perjudique el restaurante.

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En otras ocasiones, el esquema no es tan casual, sino que es producido deliberadamente
por el cliente o proveedor corrupto.

Esto se produce con atenciones aparentemente “inocentes”, como los regalos de fin de año
que son habituales en ciertas actividades.

Luego de lo cual el cliente o proveedor que realiza tales obsequios significativos (por caso,
un electrodoméstico), comienza a solicitar favores inapropiados, siempre bajo el paraguas:
“si puedes y no te comprometo con esto”. Pero es que el empleado/a en cuestión, tiene dos
problemas:

1. Puede genuinamente creer (y muchas veces tiende a auto convencerse) de que no

se compromete con algo que en realidad es indebido. Por caso, priorizar el
expediente del cliente en cuestión colocándolo por delante de otros
2. Y aunque sepa que lo que está haciendo es incorrecto:

a. Teme perder el beneficio que sabe que le llegará. Aquí es donde las
gratificaciones indebidas se convierten en algún momento en sobornos
b. Se siente comprometido con el cliente o proveedor que le entregó un
obsequio que no debió aceptar, ni quiere devolver. Recordemos que, en
ocasiones, esto implicaría para el agente un conflicto familiar. Imaginemos
la situación de decirle al cónyuge “hay que regresar ese televisor de 50
pulgadas. El cliente que me lo obsequió me está chantajeando”. Complejo,
¿verdad?

Así las cosas, concluimos que las gratificaciones indebidas, si no están explícitamente
vedadas por una norma legal o interna (tal como una prescripción del Código de Conducta),
no son comportamientos que puedan considerarse corruptos, pero sí son inapropiados.

Para dejar la línea divisoria clara, es por tanto aconsejable que la organización establezca
una limitación a los obsequios y beneficios que sus agentes pueden recibir de terceros tales
como clientes o proveedores.

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El conflicto de intereses

El conflicto de intereses es una situación en la cual un agente de la organización queda (o

se coloca deliberadamente) en posición de tomar una decisión en cumplimiento de su deber
fiduciario con la organización, en la cual su propio interés es, o podría percibirse, como
contrapuesto.

Para que exista un conflicto de intereses se requieren tres condiciones:

• Que el agente de la organización esté en posición de decidir, o de influir
significativamente en la acción o decisión de la organización de la que forma parte
• Que tenga un interés real o aparente, contrapuesto con el de la organización
• QUE NO HAYA REVELADO TAL INTERÉS A LA ORGANIZACIÓN

Esta es la condición clave. Los agentes de una organización no solamente deben evitar
colocarse o quedar en situaciones de conflicto de intereses, sino que si pese a todo, eso
les sucede, deben revelar el conflicto de intereses a la organización a la que representan.

Aquí caben algunas consideraciones:

1. Los agentes deben conocer de antemano lo que es el conflicto de intereses, y cómo
evitar colocarse en situación de real o aparente conflicto de intereses
2. La organización debe instruir también a sus agentes para que, llegado el caso,
revelen el conflicto de intereses, indicándoles también a quién y cómo lo deben
hacer. Esto es importante para evitar luego que el agente diga que reveló el conflicto
de intereses, pero lo hizo a quien no correspondía. O que surja una controversia
sobre si lo hizo o no.
3. También debe preverse qué corresponde hacer en el caso que el superior releve al
agente de su compromiso por estar incurso/a en el conflicto de intereses:
a. ¿Lo puede hacer, o una vez declarado el conflicto de intereses el agente
queda apartado de la transacción por la sola divulgación?
b. Si el superior puede relevar al agente de su conflicto de intereses: ¿cómo se
lo debe comunicar? Nuevamente, puede surgir una controversia ulterior en
la cual el agente alegue que su superior lo relevó del conflicto de intereses y
lo autorizó a actuar, y el supervisor niegue tal acción.

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Finalmente, la última mención que corresponde formular es que no es necesario que el
agente en conflicto de intereses actúe en perjuicio de la organización a la que representa y
en beneficio de su propio interés. LA FALTA SE CONCRETA POR LA NO REVELACIÓN
DEL CONFLICTO DE INTERESES, no por la decisión o acción ulterior.

Nuevamente, el conflicto de intereses es una práctica cuestionable pero no necesariamente

corrupta, a menos que se haya provisto de antemano a los agentes de guía sobre cómo
actuar en casos de conflictos de intereses. Y de allí la importancia de que la organización
cuente con un Código de Conducta, que prevea estas situaciones y que, tan clara y
ampliamente como sea posible, indique como deben actuar sus colaboradores en cada
situación.

Los sobornos
Cruzando la línea entre lo meramente inapropiado o cuestionable y lo decididamente
fraudulento, la primera práctica corrupta son los sobornos. Que se dividen a su vez en dos
categorías:
• Los retornos
• Los sobornos propiamente dichos

En un esquema de retornos, el agente corrupto acuerda una acción o decisión, bien sea
activa o pasivamente (por caso, obviar un control o un requisito), con una contraparte de la
organización.

Esto para favorecer indebidamente a la contraparte, causando un perjuicio a la organización

a la cual el agente representa, y recibiendo un pago o prestación por tal acción indebida.

• Pago o beneficio que, en el caso de los retornos es POSTERIOR a la acción fraudulenta.

En este caso, el agente corrupto debe depositar confianza en la contraparte corrupta,

porque bien pudiera resultar que, una vez recibido el beneficio, no se produjera el pago de
la contraprestación.

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En los casos de corrupción en la obra pública, clásicos de este tipo de esquemas, el recaudo
que toman los agentes corruptos es el de disponer el pago de un anticipo, contra cuyo pago
la contraparte deberá abonar el retorno.

Si así no lo hace, luego el agente corrupto dispondrá de su poder e influencia para demorar
y trabar pagos posteriores, garantizándose de tal forma el cumplimiento del acuerdo
espurio.

En el caso del soborno propiamente dicho, la circunstancia es bien diferente. En tal caso,
el corrupto debe recibir su pago ANTES de cometer la acción corrupta. Y es la contraparte
quien deberá confiar en que el agente corrupto cumplirá con su parte del acuerdo. En este
caso, son pocos los recaudos que una contraparte corrupta puede tomar para asegurarse
el cumplimiento del trato. Mayormente se trata de explotar la avaricia del agente corrupto,
interesado en continuar recibiendo sobornos.

Pero también existen otras formas, tales como dar a conocer la condición de corrupto del
agente en cuestión, sin revelar la propia identidad o solicitando reserva de esta.

Por lo general, el retorno es una derivación del esquema de gratificaciones indebidas, en

las cuales la condición común es la posterioridad del pago respecto de la acción
emprendida. Solamente que el cruce de la línea se produce cuando la acción correcta se
reemplaza por una incorrecta.

En tal sentido, las contrapartes de negocios corruptas hacen gratificaciones indebidas no

solamente para ganarse la buena voluntad de los agentes con quienes operan, sino para:

• Exhibir su propia “generosidad”, haciendo ver que si están dispuestos a retribuir

generosamente un comportamiento correcto, cuánto más dispuestos estarían a
hacerlo ante un quebrantamiento de los deberes del agente
• Generar lazos de lealtad inapropiada, en los cuales los agentes estén más
pendientes de los pagos o beneficios que recibirán de su contraparte corrupta que
de los que recibirán de su propio empleador
• Evaluar la avaricia de los agentes para ver quienes son más susceptibles de
corrupción.

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 Los defraudadores son generalmente expertos en el comportamiento humano, y el
establecimiento de estos lazos con agentes de la organización les permite conocer
dos elementos básicos de las personas que los pueden disponer a cometer acciones
irregulares:
o Su necesidad. Saber si el agente está endeudado, si su sueldo no le alcanza,
si está atravesando una crisis matrimonial, si es adicto/a, etc.
o Su ambición. Muchas personas no se corrompen por necesidad sino porque
perciben, generalmente de manera equivocada, que lo que ganarán por sus
acciones corruptas permanecerá impune. Al menos, por un tiempo suficiente
para posibilitarles acceder a lo que anhelan: una vida más lujosa de lo que
sus ingresos legítimos les permite solventar.

La extorsión

Hasta aquí, el agente corrupto ha sido un receptor pasivo de beneficios indebidos que le ha
concedido una contraparte corrupta. Primeramente, para desarrollar acciones correctas.
Luego, incorrectas. Avanzó un paso más y exigió el pago por anticipado. Ahora, se decide
a dar el último y más peligroso paso: tomar la iniciativa y EXIGIR pagos o beneficios
indebidos a contrapartes de negocios que no necesariamente le consta que sean corruptas
y accesibles a realizar tales pagos.

Para ello, el corrupto ha recorrido generalmente un largo camino y desarrollado:

• Una sensación de impunidad por haber estado actuando fraudulentamente por un
tiempo considerable y recibiendo retribuciones indebidas de monto creciente de
parte de las contrapartes de negocios con las cuales ha interactuado
• Un acostumbramiento a disponer de ingresos mayores a los que legítimamente
puede disponer, y a un nivel de vida acorde
• Eventualmente, una estructura delictiva de complicidades dentro y fuera de la
organización de que forma parte que haya derivado en una verdadera red criminal,
por fuera de la cual no ha virtualmente operaciones posibles

Si todo esto no fuera así, el agente corrupto no se atrevería a reclamar un pago para hacer
una transacción que debería diligenciar de todas formas.

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Sólo que presume que si es denunciado por una contraparte honesta de negocios será esa
contraparte la que quede fuera de la actividad y no él o ella. En casos peores, el corrupto
puede complementar la extorsión con amenazas e incluso llevarlas a cabo, total o
parcialmente. Hemos recorrido así al espinel completo a través del cual una persona
honesta se convirtió inicialmente en un corrupto, y luego, eventualmente, incluso en un
criminal violento/a.

Lo que los auditores deben tener en mente en todo momento, cuando de corrupción se
trata, es del carácter FUERA DE LIBROS que estos fraudes tienen. Como reza el saber
popular “nadie da un recibo por una coima”, y aunque lo diera, ni el recibo ni el dinero
resultarían visibles para la organización.

Esto tendrá decisivas implicancias en todo lo que resta de esta guía, porque al ser un fraude
fuera de libros, con la corrupción cambian sustancialmente las evidencias, los
procedimientos de auditoría, las técnicas de investigación y los mecanismos de prevención
que corresponde aplicar.

Sobornos y corrupción en la encuesta ACFE 2020

La duración promedio de un esquema de sobornos es de 18 meses (intermedia entre los

fraudes de duración promedio máxima, 24 meses; y mínima, 13 meses.

Sin embargo, el costo promedio de un esquema de corrupción es de 11.000 dólares, el cual

casi duplica el valor promedio del fraude de mayor valor, que es el de inventarios y otros
activos, que se ubica en los 6.000 dólares.

Respecto del mecanismo de detección más efectivo para este tipo de fraudes es, como en
el resto de los casos, la denuncia. Pero al ser éste un esquema fuera de libros, este efecto
se intensifica grandemente, habida cuenta que el monitoreo o las auditorías sólo pueden
identificar elementos indiciarios de corrupción, tales como, por ejemplo:

• Sobreprecios en las compras

• Favorecimiento a clientes que no cumplen en tiempo y forma con sus pagos, etc.

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También de manera indiciaria, pero con mayor peso legal en el sector público, los esquemas
de sobornos pueden ser identificador por vía del enriquecimiento apreciable de ciertos
funcionarios. El valor legal, en este caso, deriva de la llamada inversión de la carga de la
prueba, por la cual es el funcionario imputado quien debe acreditar el origen de sus
ingresos. No es el Estado que lo/a contrata e incrimina quien debe probar la existencia de
sobornos como fuente de ingresos.

No es éste el caso en el sector privado, donde:

1. El cobro de sobornos no es, en principio, delito. De modo que, para poder imputar
la irregularidad, la empresa privada debe disponer y hacer firmar un Código de
Conducta que prohíba expresamente la recepción de sobornos
2. El enriquecimiento ilícito no es un delito como tal, sino que, eventualmente, para
poder formular una acusación de este tipo deberá comprobarse:
a. La evasión fiscal, o
b. El blanqueo de capitales. (Presentar el cobro de sobornos bajo una falsa
figura legal, como, por ejemplo, el cobro de servicios inexistentes de
asesoramiento)

Relevancia de los esquemas de corrupción

En cuanto a su frecuencia, los esquemas de corrupción se ordenan de la siguiente forma:

• Conflictos de interés
• Sobornos
• Extorsión
• Beneficios indebidos

En cualquier caso, las modalidades más frecuentes de acuerdo colusorio entre empleados
corruptos y contrapartes de negocios de las organizaciones son:

Direccionar operaciones hacia un proveedor

En ocasiones, los sobornos o retornos se abonan al empleado corrupto solamente por
direccionar más transacciones a un proveedor que las que hubieran correspondido
conforme las políticas y procedimientos de la organización, sin que existan en este caso

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sobreprecios ni reducción de la calidad de los productos o servicios respecto de lo que
hubieran sido en condiciones normales de mercado.

Este esquema es de muy difícil detección tanto por auditores externos como internos, a
menos que existan denuncias específicas sobre el particular.

Para peor, en el caso de los auditores externos el tema resulta marginal, habida cuenta que
el incumplimiento de normas internas que no afectan la valuación de los activos solamente
encuadra como una posible recomendación de control interno, pero no debería impactar
sobre el dictamen referido a la veracidad de la información contable presentada por la
organización.

Sobreprecios
Diferente del caso anterior es cuando los sobornos o retornos se hacen en intercambio por
la autorización al proveedor para facturar:

• Precios más altos que los correspondientes en el mercado

• Autorizar la recepción de mayores cantidades de productos o servicios que las
efectivamente otorgadas a la organización por el proveedor corrupto
• Reducir la calidad de los productos o servicios a prestar
• Demorar las entregas sin que se apliquen las penalidades correspondientes

Fraudes cometidos por empleados sin autoridad para aprobar facturación de proveedores
Aunque, en la gran mayoría de los casos, los fraudes son cometidos por empleados o
funcionarios que tienen la autoridad para aprobar el pago de facturas, esto no es
imprescindible. En ocasiones, un empleado de rango menor puede no tener la facultad de
autorizar el pago, pero sí la responsabilidad de preparar el legajo de pago.

En cuyo caso, puede manipularlo para:

• Falsificar o adulterar la recepción de mercaderías para hacerlas coincidir con una
factura del proveedor que, por medio de tal documento, pretende que se le pague
una entrega o servicio que no ha prestado o completado
• Falsificar o adulterar la orden de compra, para hacer coincidir las cantidades y
precios de la orden de compra con las de la/s factura/s fraudulentas

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Esquemas de sobornos o retornos con clientes

No solamente los proveedores pueden coludirse con los empleados de la organización para
el pago de sobornos o retornos. En ocasiones también lo hacen los clientes, para recibir
beneficios indebidos tales como:
• Descuentos o bonificaciones que no les hubieran correspondido
• Mayores cantidades de productos o servicios que las facturadas
• Mejores calidades de productos o servicios que las que se les facturaron
• Entregas prioritarias respecto de otros clientes
• Entregas en exceso de su capacidad crediticia
• Condiciones de pago mejores que las de otros clientes

Largo tiempo atrás, en una organización en la que me tocó actuar como auditor interno, la
práctica regular era la pre–facturación. Esto es: a todo cliente se le enviaba un comprobante
que hacía las veces de nota de entrega y de factura al mismo tiempo. Al recibir la
mercadería, el cliente debía reconocer al mismo tiempo su deuda, y consecuentemente se
le reducía el límite de crédito disponible.

El envío de mercaderías sin la correspondiente factura era posible, pero solamente podía
realizarse en condiciones excepcionales y debidamente justificadas. Tan excepcionales
eran tales condiciones, que sólo había un cliente que recibía mercaderías en tales
condiciones: la hija del gerente general, que jamás justificó su necesidad para recibir las
mercaderías de esta forma.

En un contexto de apreciable inflación como era en aquel entonces la Argentina, el recibir

la factura una o dos semanas después de la recepción de la mercadería implicaba un
beneficio financiero del orden del 2 al 5% del valor de cada entrega, dependiendo de los
meses en que la misma se hubiera realizado.

Corrupción en la manipulación de licitaciones supuestamente competitivas

Probablemente, el esquema más conocido y difundido de pago de sobornos por parte de

proveedores es cuando alguno o algunos de ellos quieren evitar el proceso competitivo y
ser favorecidos en la adjudicación de contratos con la organización victimizada.

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En tales casos, el agente corrupto traiciona su mandato fiduciario para obtener un soborno
o retorno, favoreciendo indebidamente a una contraparte que no debería haber sido
adjudicada en un proceso competitivo transparente.

Peor aún: si por sospechas de la Dirección Superior en niveles superiores a los del agente
corrupto se estrechan controles para asegurar que los contratos se asignen al mejor
proveedor disponible, el defraudador acostumbrado a recibir ingresos ilegales puede acudir
al esquema más nocivo y perverso de corrupción: la extorsión.

En estos casos, el proceso puede aparentar ser competitivo y transparente (y de hecho

serlo), hasta llegar al punto inmediatamente previo al de la adjudicación formal. En esa
instancia, el agente corrupto exige un pago o beneficio indebido al proveedor, amenazando
con no cumplir con su deber de formalizar la adjudicación en caso contrario.

Si pese a todo sucede que no puede evitar que dicho proveedor resulte finalmente
adjudicado, el agente corrupto amenazará (y seguramente cumplirá), con sabotear a dicho
proveedor a lo largo de todo el proceso, demorando pagos, aplicando multas, etc.

Me ha tocado experimentar este tipo de situaciones de persecución arbitraria en el curso

de varias contrataciones internacionales. Si bien el proveedor puede denunciar lo sucedido
(y de hecho así lo hice), las actuaciones ulteriores tienden a desvincular y sancionar al
defraudador, pero sólo excepcionalmente reconocen el perjuicio sufrido por el proveedor
victimizado. Lo cual logra generalmente el efecto de desalentar a los proveedores más
competitivos y disponer de una “lista corta” de proveedores corruptos y manipulables por el
defraudador.

Una vez desvinculado, su sucesor/a debe tener la pericia de reconstruir la confianza del
mercado y generar nuevamente condiciones competitivas, lo cual es extremadamente
difícil. La recuperación de la confianza es un proceso mucho más largo y penoso que el de
su pérdida.

Pasemos seguidamente a analizar las instancias en las cuales un proceso de licitación

competitiva (o supuestamente competitiva), es vulnerable a la corrupción.

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Instancia previa a la solicitud

En esta etapa, un agente corrupto, en colusión con el proveedor, puede actuar para:
1. Persuadir a su organización sobre la necesidad o prioridad para la adquisición de
un producto o servicio que, bajo condiciones normales, no hubiera intervenido para
adquirir.
2. Acomodar especificaciones del producto o servicio a la conveniencia del proveedor
colusorio

Algunos patrones que indican la posible presencia de sobornos en situaciones en las cuales
un agente solicita la adquisición de ciertos bienes o servicios o define requerimientos son:
• Requerimientos muy altos de niveles de compra que no condicen con la operatoria
de la empresa
• El evidente direccionamiento de los requisitos hacia las prestaciones de un solo
proveedor y la falencia en identificar posibles proveedores alternativos
• La inclusión de requisitos evidentemente excesivos o arbitrarios que reducen la
posibilidad de un proceso competitivo
• La argumentación repetida de urgencias nunca debidamente explicadas y sobre las
cuales no se toma ningún recaudo para evitar que se repita

Solicitud de cotizaciones
En la instancia siguiente, el pago de sobornos puede hacerse para eliminar competidores,
especialmente el o los más competitivos, y, en razón de ello, los más molestos para los
proveedores corruptos.

En dichas circunstancias, los agentes corruptos apelan a mecanismos tales como las “listas
cortas” o las precalificaciones en las que se aplican criterios arbitrarios o diferenciales entre
proveedores coludidos y no coludidos.

Esto, a su vez, puede llevar a que no haya solamente un proveedor colusorio sino carteles
de proveedores, que pueden repartirse las adjudicaciones o competir genuinamente, pero
siempre con el interés compartido de no permitir el ingreso de proveedores de fuera en los
procesos competitivos.

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Otra técnica, que reduce los riesgos para proveedores y agentes corruptos, es el uso de
intermediarios que representan a varios proveedores.

Quien está coludido con el agente corrupto, quien le paga los sobornos y recibe los pagos
de los proveedores es el intermediario. Esto, por una parte, reduce los riesgos que para los
agentes corruptos representa el pago directo de sobornos por parte de un proveedor, y, por
otra parte, para el proveedor facilita la contabilización de los sobornos como
“asesoramiento” o “comisiones” para el agente de ventas.

La contabilización del pago de sobornos es una complicación relevante para empresas de

cierto porte, y es por ello por lo que la utilización de intermediarios es frecuente en
esquemas de manipulación de licitaciones.

Los auditores deben prestar extrema atención, en consecuencia, a la utilización de

intermediarios y a la justificación que esgrimen los funcionarios de la organización que
promueven y ejecutan su contratación en estos contextos.

Proveedores ficticios
Otra forma de evitar un proceso de licitación competitiva es la convocatoria a proveedores
que:

• No existen
• O existen y se prestan a realizar una cotización poco competitiva para favorecer a
quien habrá de ganarla. Normalmente, requiriendo servicios recíprocos en otra
licitación, incluso convocada por otra organización
• Se descalifican si ganan, porque se argumenta que no pudieron cumplir con ciertos
requisitos. Por caso, la exigencia de presentar una garantía fiduciaria, u otras
exigencias manifiestamente excesivas pero que el proveedor colusorio sí puede
cumplir. La imposición de exigencias o “negociaciones” de adjudicación una vez
finalizado el proceso de adjudicación es un fuerte indicador (bandera roja) de
corrupción

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Las gratificaciones indebidas

Las gratificaciones indebidas son obsequios o beneficios que:

1. Una contraparte con intereses opuestos a los de la organización entrega a un

agente de esta, con deberes fiduciarios
2. Sin condición de contraprestación o, en su defecto, con posterioridad a la
realización de una transacción en la cual el agente actuó dentro de las normas.
Particularmente argumentando un reconocimiento a su especial dedicación o
diligencia

¿Cuá es el problema con las gratificaciones indebidas? Son varios

1. Que el agente puede acostumbrarse a las mismas y luego esperar que se le

retribuya por el cumplimiento regular de sus deberes. Esto puede derivar en
conductas extorsivas en las cuales el agente “sugiere”, que para activar una
transacción esperaría recibir un beneficio y/u obsequio
2. Alternativamente, el agente puede inferir que, si la contraparte ha sido generosa
para recompensar el buen comportamiento, podría serlo aún más si se genera un
comportamiento indebido que la beneficie
3. Por último, pueden enmascararse como gratificaciones lo que en realidad son
sobornos. De allí que la mejor solución para las organizaciones resulte la de prohibir
la recepción de obsequios o beneficios concedidos por contrapartes de negocios a
sus agentes, por encima de un cierto valor considerado como poco significativo.

Esto es conveniente establecerlo por escrito en un Código de Conducta que se

entregue a todos los colaboradores por medio de acuse de recepción.
Adicionalmente, debe proveerse guía respecto de qué hacer en el caso que el
obsequio le sea entregado al agente sin consultarlo/a previamente, y sin dar
oportunidad de rechazarlo. En cuyo caso, la buena práctica indica que se deberá
poner la situación en conocimiento de Recursos Humanos para que dicha área
disponga del bien o beneficio entregado. (Obviamente, con acuse de recepción para
que esta situación no derive en el mal uso de tales bienes una vez recibidos por
Recursos Humanos)

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El conflicto de intereses

El conflicto de intereses ocurre cuando un agente con deberes fiduciarios toma decisiones
que arbitran entre la organización a la que representa y una contraparte en la cual él/ella
mismo tiene intereses. La conducta que configura el conflicto de intereses no es si el agente
beneficia o no a la contraparte en la cual mantiene intereses, SINO EL HECHO DE
MANTENER OCULTO A SU EMPLEADOR TAL INTERÉS.

También debe tenerse en cuenta que el interés oculto no necesariamente es el del agente
por beneficiarse, sino que puede derivar de tomar una decisión en la cual esté involucrado/a
como contraparte un familiar o amigo.

Por esa razón es que algunas organizaciones son sumamente estrictas (incluso demasiado,
en mi opinión), vedando cualquier relación sentimental entre sus empleados o
dependientes. La razón de haber mencionado “demasiado” surge porque las relaciones
sentimentales son las de autoridad o contralor, en la cual un jefe/a se involucra con un
subordinado/a cuyo trabajo debe evaluar, o con un/a colega cuyo trabajo debe monitorear.

En tal sentido, parecería que vedar relaciones sentimentales dentro de la organización a

quienes no están en tareas relacionadas no debería hacerse, y que en caso de surgir una
relación sentimental que involucre conflicto de intereses, si el mismo es revelado pronta y
oportunamente, no debería dar lugar a otra decisión que el traslado de uno/a de los
involucrados en tal situación

Distinto es el caso del nepotismo, en el cual alguien utiliza su posición de autoridad para
dar empleo o contratar a un pariente o amigo. En tal caso, el/la funcionario involucrado
debería revelar el conflicto de interés y solicitar que la decisión de empleo sea adoptada en
el nivel inmediato superior. Si esto no es posible, deberá excluir de la lista de candidatos a
su pariente/amigo. NINGÚN CANDIDATO ES EL MEJOR CUANDO FUE SELECCIONADO
POR UN PARIENTE/AMIGO

Existen diversidad de situaciones que pueden dar lugar a conflictos de intereses. La

categorización de la ACFE refiere a tres tipos principales:

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 • Conflictos de intereses relacionados con Compras
• Conflictos de intereses relacionados con Ventas
• Otros conflictos de interés

Veamos seguidamente de qué se trata cada una de estas posibles situaciones

Conflictos de intereses relacionados con Compras

En estos casos, el agente comprador, o con decisión sobre el proceso de compras, tiene
un interés oculto en la compañía proveedora. Dicho interés puede ser como propietario,
como empleado o funcionario, e incluso, eventualmente, como pariente o amigo de alguien
de la empresa proveedora que se verá favorecido por la transacción.

Como ya hemos mencionado, la clave en estos casos no es que se constate un perjuicio

efectivo para la organización. La clave es que el interés opuesto del agente que toma o
forma parte de la decisión de compra no se le haya revelado a su organización. Si se lo
hizo, con anterioridad a tomas la decisión de compra, y de todas formas la organización no
excluyó al funcionario de la toma de decisión, EL CONFLICTO DE INTERESES NO
EXISTE.

Una vez dicho lo anterior, debemos tomar en cuenta que, en la mayoría de los casos de
conflicto de intereses por un interés no revelado del agente en la empresa proveedora, sí
hay un perjuicio para la organización que el agente representa. El cual, también en la
mayoría de las situaciones, resulta en una sobre facturación, por la cual:

Otro esquema frecuente de conflicto de intereses en compras es la manipulación de

licitaciones. En principio, porque el defraudador puede estar en posición de conocer las
ofertas licitatorias de sus competidores y así presentar una oferta que las supere y resulte
más competitiva y a la postre ganadora.

Compras y contrataciones de única vez

En otras oportunidades, el conflicto de intereses se manifiesta en transacciones de única
vez.

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Por caso, la renta o alquiler de una propiedad inmobiliaria de la cual es propietario uno de
los directivos de la organización arrendataria.

En tales casos, es más que evidente que dicho funcionario no estará en posición de
negociar para la organización a la que representa las mejores condiciones de alquiler.

Reventas
En otros casos, uno o más empleados corruptos toma conocimiento del interés de su
organización en adquirir o rentar un cierto bien y lo compran ellos, para revendérselo a su
empresa a un precio mayor.

Conflictos de intereses relacionados con Ventas

En la situación inversa del caso anterior, un empleado o funcionario de la organización se

encuentra en posición de vender en nombre de su empresa, a otra compañía en la cual él
o ella tiene un interés no revelado.

La situación más frecuente en este contexto es que el defraudador utilice su posición de

influencia o decisión para vender el producto o servicio a un precio menor o en condiciones
más favorables para la organización en la cual tiene un interés oculto, en desmedro del
mejor interés de la empresa que lo/a emplea o contrata.

Nuevamente, lo que configura un conflicto de interés es el interés no revelado, no

necesariamente el actuar apartado/a del mejor interés de la organización a la que
representa.

Incobrabilidad consentida de la organización en la cual el perpetrador tiene intereses

En adición a vender a un precio más bajo que el de mercado, otra situación que puede
generarse cuando el vendedor tiene un conflicto de interés con la organización compradora
o arrendataria de bienes o servicios, consiste en dificultar el cobro de la venta. Esto puede
canalizarse de varias maneras:

• Demorando la facturación. El producto o servicio se entrega, pero no se factura, o

se factura tardíamente

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 • Condiciones de pago excesivamente permisivas. Si la condición normal de pago es
a 30 días fecha factura, por caso, se puede otorgar a la organización colusoria un
plazo de pago de 180 días, lo cual constituye un beneficio indebido para el
adquirente, con el consecuente perjuicio para la organización vendedora
• Eliminación de la cuenta por incobrabilidad. Otro mecanismo consiste en dar de baja
el crédito contra la cuenta de incobrables, sin haber diligenciado las gestiones
previas necesarias de reclamo. O aparentando haberlo hecho, pero sin efectivizarlo
en realidad
• Créditos, descuentos y bonificaciones. Otra manera de beneficiar a la organización
adquirente en la cual el perpetrador tiene un interés no revelado, perjudicando a la
empresa en la cual tiene un deber fiduciario, consiste en otorgar excesivos
descuentos y bonificaciones, o en emitir notas de crédito contra el adeudo. Las
cuales, por supuesto, no responden a un criterio real, sino que se emiten al sólo
efecto de reducir el monto del pago final
• Esquemas combinados. Finalmente, el defraudador en conflicto de intereses con la
organización adquirente puede apelar a una mezcla o combinación de todos los
esquemas anteriores, de manera tal que ninguna maniobra individualmente
considerada llame a sospecha. Pero logrando el efecto de que finalmente la
organización adquirente no realice pago alguno o logre comprar a un valor
insignificante

En Argentina han tomado estado público la compra de valiosos terrenos fiscales en zonas
turísticas por funcionarios públicos responsables de su enajenación, a un ínfimo valor
emergente de la tasación fiscal.

Otros conflictos de intereses

Competencia desleal

En ocasiones, un empleado o directivo de la organización, aprovechando su conocimiento

del negocio, decide establecer su propio emprendimiento, en competencia con el de su
empleador.

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Aun cuando esto no tiene de por sí nada de reprochable en un mercado de libre
competencia, sí es reprochable que alguien actúe como propietario o inversor en un
negocio, y como empleado o funcionario en una organización competidora.

Peor aún, en ocasiones quienes están incursos en este tipo de conflictos de intereses
aprovechan el conocimiento de clientes de su empleador y les ofrecen productos superiores
o precios más beneficiosos. Nuevamente, esto no tendría nada de malo si el empleado o
funcionario se hubiera desligado previamente de su organización Y TRANSCURRIDO UN
TIEMPO PRUDENCIAL hasta el establecimiento de tales contactos. Hacerlo con
información privilegiada y en desmedro de la organización con la cual se tiene un deber
fiduciario constituye una competencia desleal.

Apartamiento de recursos

En otras ocasiones, quienes están incursos en conflictos de intereses promueven acciones

que los beneficiarán posteriormente. Tal el caso de una militar de alto rango de la Fuerza
Aérea de Estados Unidos que promovió adjudicaciones para una empresa de aviación en
la cual se empleó una vez retirada.

En otro esquema que cobró notoriedad mundial, un ingeniero de una empresa automotriz
generó el diseño de un vehículo que luego mejoró para irse a trabajar en la competencia.

Finalmente, no es frecuente la situación entre letrados y profesionales de la abogacía que

suelen renunciar a la defensa de un cliente para asistir a una contraparte con mayor poder
económico, y en posesión de valiosa información de la contraparte en virtud de la anterior
relación profesional

Esquemas de soborno

Retornos
En su forma más difundida, el retorno es un pago indebido que un proveedor realiza a un
agente de la organización compradora, a cambio de un sobre precio en los productos
adquiridos. Alternativamente, el retorno puede liquidarse por:

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 • Adjudicar al proveedor más compras o contratos de los que legítimamente le
hubieran correspondido
• Eliminar competidores por descalificaciones o selección arbitrarias de proveedores
llamados a cotizar
• Tolerar calidades o cantidades inferiores a las establecidas em los requerimientos
de compra
• No aplicar sanciones por incumplimiento
• O una combinación de todos los anteriores

Una fuerte “bandera roja” de la existencia de retornos es la inclusión en las condiciones de

compra, de anticipos injustificados o excesivos. No es frecuente que el comprador corrupto
procure asegurarse el pago íntegro de su retorno cuando el proveedor coludido recibe el
primer pago. Especialmente cuando, por su posición y funciones en la organización, el
comprador puede detener la efectivización de ulteriores pagos

Soborno simple
En otras ocasiones, y particularmente cuando el agente corrupto ha ganado confianza con
el cobro exitoso de retornos; establece el pago ANTICIPADO a la efectivización de la
transacción corrupta.

Esto implica una cierta seguridad de parte del agente corrupto respecto de que logrará llevar
adelante su gestión espuria, porque de lo contrario, el esquema de retorno le provee
mayores garantías.

Manipulación de licitaciones

En algunas situaciones, el pago de retornos o sobornos se realiza para asegurar o facilitar

una adjudicación irregular. Estos esquemas son:
• Permitir la recepción de una cotización tardía, enviada después de ocurrida la fecha
de cierre y conocidas las ofertas de los competidores
• Adulterar el registro de ofertas para documentar la recepción de tal oferta como si
hubiera sido hecha en tiempo y forma
• Extender el tiempo de recepción de ofertas para que se acepte la oferta irregular
• Eliminar o anular ofertas de otros competidores

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Esquemas de extorsión

En su forma más grave, y generalmente cuando el agente corrupto ha gozado de un tiempo

prolongado de impunidad y considera estar en posición de un poder arbitrario sobre el
proceso de compras, puede decidirse a tomar la iniciativa y AMENAZAR a proveedores con
que si no realizan el pago de sobornos no recibirán adjudicaciones.

Esto se realiza también por regla general en contextos donde el corrupto ha alcanzado una
posición encumbrada y tiene decisión o influencia sobre todo el proceso de licitaciones:

• El alta y baja de registro de proveedores

• La convocatoria a licitaciones
• La aprobación de requerimientos de compra
• La adjudicación
• Los pagos

En este contexto, si un proveedor rehúsa el pago de la extorsión y lograse finalmente ser

adjudicado, el directivo corrupto estará en posición de ejercer presión para:

• Anular la licitación por motivos triviales

• Dar de baja del registro de proveedores a los “rebeldes”, o imponerles condiciones
para permanecer
• No convocarlos en futuras licitaciones
• Demorar los pagos
• Imponer multas y sanciones

Volveremos sobre estos aspectos en el capítulo referido a investigación, particularmente al

analizar la relevancia y criticidad de identificar, en los casos de corrupción en el alto nivel,
a todos los integrantes de las redes que manipulan el proceso de compras y pueden generar
las irregularidades anteriormente mencionadas.

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Algo de valor

La forma más frecuente de retribución por favores indebidos, y la que está en el imaginario
popular, es un sobre con dinero en efectivo. Normalmente, entregado de manera subrepticia
(bajo la mesa).

Pero este tipo de pagos se complica cuando involucra grandes sumas, por variadas
razones:

1. En primer lugar, porque debe encontrarse un mecanismo para dar salida a pagos
en efectivo. Es por eso por lo que, en tales casos, lo que suele hacerse es contratar
a compañías o consultores “fantasma”, que intermedian entre la empresa y el agente
corruptos (en la gran mayoría de los casos un funcionario público). La compañía
fantasma recibe dinero “blanco” de la empresa corrupta en pago por servicios
inexistentes, y los traslada al funcionario corrupto por medio de pagos en efectivo.

Este esquema también supone inconvenientes debido a:

a. La justificación que la empresa corrupta debe hacer a sus auditores externos

respecto de la existencia de servicios que nunca fueron prestados, la forma
en que se contrató a la empresa o consultor fantasma, etc.
b. Los temas impositivos y regulatorios implicados. Una inspección impositiva
revelará que la empresa o proveedor fantasma recibe importantes sumas de
dinero y no tributa por ellos. Adicionalmente, sus propios desembolsos son
injustificables y eventualmente pueden, por tanto, dar lugar a una imputación
adicional por lavado de dinero.

2. La manipulación y custodia de sumas elevadas de dinero. Transportar grandes

volúmenes de efectivo implica el riesgo de que el mismo resulte sustraído o dañado
durante su recepción, manipulación y almacenamiento.

Si debe ser transportado durante largas distancias, también puede ser requisado
por las autoridades y se requerirá alguna forma de justificar su origen para evitar,
nuevamente, una imputación por blanqueo o lavado de dinero

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De modo que existen otros esquemas en los cuales el pago se realiza sobre cuentas
bancarias en el exterior. A menos que se trate de una jurisdicción de ultramar amigable con
el blanqueo de dinero, esto implica también dificultades y riesgos tanto para la empresa que
envía el dinero (¿en concepto de qué lo hace?), como para el agente corrupto que lo recibe
y puede correr el riesgo de que el mismo le sea incautado y dé lugar a una denuncia penal
ante las autoridades por blanqueo de dinero, especialmente cuando el agente corrupto es
un funcionario público (PEP, politically exposed person, persona políticamente expuesta).

Nuevamente, la forma de eludir estas restricciones es el establecimiento de intermediarios

que den apariencia de transacción legítima a los sobornos.

Para evitar estos problemas, existen otros mecanismos de entregar algo de valor que no
deje los rastros de un cheque ni tampoco implique las dificultades ya mencionadas y
relacionadas con el manejo del dinero en efectivo. Especialmente, cuando la corrupción se
lleva a cabo en relativamente pequeña escala:

• Viajes y vacaciones pagas

• Empleo (o promesa de empleo) posterior para el agente corrupto o inmediata para
sus familiares o conocidos. O una mezcla de ambos
• Regalos valiosos. Que pueden ir desde electrodomésticos hasta la cesión de una
vivienda lujosa sin cargo, o a un valor ínfimo por debajo del de mercado
• Favores sexuales

En casos extremos que me ha tocado conocer, el proveedor corrupto facilitaba al agente

corrupto drogas ilícitas sin cargo, conociendo de su adicción. Como en muchos otros casos,
el fraude ocupacional, cuando se lo deja crecer, termina contactando o derivando en
criminalidad organizada.

Detección

En el curso de auditorías internas o externas regulares, no específicamente orientadas a la

detección de corrupción en el proceso de compras, pueden surgir indicios firmes (banderas
rojas), indicativas de la presencia de irregularidades.

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Detectadas las mismas, será decisión del auditor emprender una auditoría investigativa
para confirmar tales sospechas, o recomendar directamente el inicio de una investigación
específica en los casos en que tales sospechas sean más contundentes. Echemos un
vistazo a los procedimientos de auditoría a desarrollar para la detección de indicadores de
fraude:

Compras generales
Las siguientes preguntas pueden revelar que proveedores únicos han resultado
indebidamente favorecidos, o que no se han aplicado debidamente los procedimientos de
una licitación competitiva:
• ¿Se realizan frecuentemente compras a un mismo proveedor?
• ¿Se contratan los mismos proveedores para contrataciones muy diferentes? (en un
caso extremo que me tocó examinar, la empresa de limpieza era la misma que la
agencia de contratación de personal eventual. Sucedía que, en realidad, la agencia
de personal eventual se contrataba a sí misma como empresa de limpieza y
prestaba los servicios con personal temporario)
• ¿Se siguen los procedimientos establecidos para una licitación competitiva?
¿existen excepciones inexplicables y que favorecen y/o perjudican siempre a los
mismos proveedores?
• ¿Existen variaciones significativas entre el costo de los bienes adquiridos y el
presupuesto estimativo? ¿Son razonables las explicaciones provistas para tales
casos?

Definición de requerimientos
• ¿Se incluyen especificaciones arbitrarias o aparentemente direccionadas para la
conveniencia de un proveedor?
• ¿Existen procedimientos de “precalificación” que se revelen como arbitrarios o
diseñados para favorecer a un proveedor o grupo de proveedores?
• Se han justificado inapropiadamente solicitudes de compra directa:
o Conteniendo declaraciones falsas
o Firmadas por personas no autorizadas
o Eludiendo los procedimientos establecidos de revisión
o ¿Esgrimiendo razones de urgencia controversiales o directamente
comprobadamente falsas?

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 • ¿Provee el comprador información o asesoramiento a un proveedor con base en un
tratamiento preferente?
• ¿Se ha involucrado a un contratista o consultor elaborar una definición de
requerimientos para una licitación en la cual luego habrá de participar?
• ¿Se ha particionado un contrato en diversas licitaciones para evitar revisión o
exigencias para una competencia más rigurosa? Por caso, en el sector público,
tratando de mantener el límite del contrato dentro de un rango que evite la necesidad
de convocar a una licitación internacional
• ¿Se ha liberado información privilegiada y confidencial a algún o algunos
contratistas de manera que estén en posición privilegiada para competir en la
licitación?
• ¿Se han particionado o dividido requerimientos para que diversos contratistas
puedan adjudicarse una parte de un contrato al cual de otra forma no hubieran
podido acceder? ¿Resultó la contratación en tales términos más desventajosa de lo
que hubiera resultado una única adjudicación?
• ¿Se han utilizado nuevos criterios de calificación diferentes de los utilizados en
licitaciones precedentes? ¿Tiene sustento lógico la incorporación de tales
exigencias, o parece puramente realizada para favorecer a ciertos contratistas?

Solicitud de cotizaciones

En la instancia de solicitud de cotizaciones, el personal involucrado puede apelar a diversas

maniobras para cometer fraude:

• Una convocatoria a presentar oferta con un tiempo tan escaso que solamente
quienes tuvieran previamente acceso a la información privilegiada tendrán tiempo
suficiente para presentar una propuesta.
O, en su defecto, que la premura exigida hará que los proveedores no coludidos
presenten ofertas menos competitivas o que resulten descalificadas por no cumplir
con todas las exigencias de la convocatoria
• Revelando información solamente a un contratista colusorio
• Conduciendo reuniones con los oferentes que permita comunicaciones
inapropiadas entre los oferentes para luego coludirse y actuar como cartel en lugar
de generar un genuino proceso licitatorio competitivo

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• Tratar de que la licitación no resulte competitiva, por vía de:
o Usar publicaciones de escaso o restringido acceso
o Publicando los llamados a licitación en períodos vacacionales o en días
feriados
o Utilizando una terminología inespecífica al solicitar ofertas, de modo que
quienes concurren al llamado sin información privilegiada fallen en su
interpretación y resulten finalmente descalificados o perdidos
o Armando paquetes informativos inadecuados sobre la licitación, para que los
oferentes no coludidos los malinterpreten y decidan no participar, o, en su
defecto, que remitan propuestas no competitivas

• Permitir comunicaciones inapropiadas entre compradores y contratistas, que

provean oportunidad de socializar y coludirse
• Tolerar el conflicto de intereses entre compradores y contratistas cuando el mismo
fuera conocido o debidamente revelado
• Permitir que el o los compradores ayuden a alguno o algunos de los contratistas a
preparar su oferta
• Referir a un contratista (o a todos ellos) a algún subcontratista, experto, o fuente de
suministro
• Tolerar ofertas de empleo de los contratistas hacia los compradores involucrados
en la adjudicación de sus contratos
• No proveer aclaraciones a consultas formuladas en tiempo y forma por ciertos
contratistas, e, inversamente, permitir enmiendas al contratista coludido una vez
presentada su oferta final de modo que resulte adjudicada
• Falsificar o adulterar documentos para permitir la aceptación de una oferta
presentada tardíamente
• Permitir a un contratista que debería haber resultado adjudicado retirarse del
proceso para convertirse en subcontratista del mismo contrato
• Tolerar cualquier indicador de colusión entre contratistas, tales como:
o Directivos en común
o Teléfonos compartidos
o Oficinas compartidas
o Lazos societarios

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 • Falsificar las calificaciones del contratista, su historial de adjudicaciones,
instalaciones, equipo o personal involucrado en la licitación

Adjudicación del contrato o emisión de la orden de compra

La siguiente, y posiblemente más crítica, instancia del proceso de compras, es la

adjudicación del contrato u orden de compra. El personal involucrado en esta etapa puede
cometer fraude de las siguientes maneras:
• Restringiendo o descartando arbitrariamente un proveedor o contratista calificado
• Por el contrario, aceptar la participación manifiestamente no calificado (pero
generalmente colusorio)
• Falsificando documentos o vulnerando procedimientos para aceptar propuestas
presentadas fuera de plazo o sin cumplimentar con los debidos requisitos
• Cambiar una oferta una vez conocidas las ofertas de los restantes contratistas
• Retirar al oferente de oferta más baja a cambio de ofrecerle convertirse en
subcontratista de otro proveedor, obteniendo una mayor retribución por hacerlo
• Permitir, o eventualmente fomentar, la cartelización de contratistas
• Revelar a un contratista los precios y condiciones de la oferta de otros
• Aceptar falsas certificaciones de un contratista, a sabiendas
• Falsificar información referente a calificaciones, capacidad financiera, instalaciones,
propiedad de equipos e insumos, calificaciones de su personal, exitoso desempeño
con otros contratos, etcétera

Comportamiento típico de los receptores de sobornos

Como en muchas otras ocasiones, en adición a las “banderas rojas” transaccionales, que
pueden señalar la existencia de irregularidades, hay comportamientos, “banderas rojas” que
pueden también indicar la presencia de personal más susceptible de actuar de manera
corrupta. Como siempre, en tales casos los dos grandes disparadores de la conducta
corrupta son:
• La oportunidad
• La necesidad

Una lista de tales comportamientos sospechosos es:

• Adicción al alcohol o drogas

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 • Problemas en las finanzas personales
• Adicción o compulsión por los juegos de azar
• Estilo de vida extravagante
• Endeudamiento con prestamistas no financieros
• Relaciones extramatrimoniales
• Gastos médicos más elevados que lo común
• Gastos elevados en viajes o diversión, por encima de sus ingresos conocidos

Investigación
Como en otros casos, la investigación generalmente inicia con base en uno o más de los
siguientes elementos:
• Una o más denuncias verosímiles
• El monitoreo gerencial
• O una auditoría investigativa

En todos los casos, la estrategia de investigación variará según las sospechas se orienten
a:
• Conflictos de intereses
• Sobornos/retornos/extorsión

Investigación de los conflictos de intereses

En este caso, la naturaleza y oportunidad de los procedimientos de investigación a seguir

variarán dependiendo del tipo de conflicto de intereses de que se trate:
• Participaciones societarias o intereses compartidos y ocultos con proveedores o
clientes
• Parentescos no divulgados con proveedores, clientes o empleados de la misma
organización
• Relaciones sentimentales no reveladas con contrapartes o empleados de la
organización

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Participaciones societarias o intereses compartidos y ocultos con proveedores o clientes

Nuevamente, la evidencia que puede obtenerse dependerá de la accesibilidad que la

información tenga. Pudiera ser que el agente en conflicto de intereses aparezca como socio,
director o gerente de una empresa a la que contrata como proveedor o a la cual atiende
como cliente, en cuyo caso el conflicto de intereses resultará evidenciado y comprobado.

Como ésta no es la situación más frecuente, puede acudirse en otros casos a visitas a la
organización o llamados telefónicos que sean filmadas con cámara oculta o grabadas,
respectivamente, en orden de demostrar que el agente cuestionado ocupa una posición de
decisión dentro de la organización con la que actúa como contraparte.

Parentescos no divulgados con proveedores, clientes o empleados de la misma

organización

Un parentesco cercano no resulta difícil de constatar si está formalizado. Esto es: si un

agente de la organización es primo hermano del propietario de una empresa proveedora a
la cual contrata, bastará con acceder a información sobre los padres y madres de ambos,
y así sucesivamente, hasta encontrar los abuelos en común.

Si esta información no es pública, bastará con solicitarla a ambos sospechosos.

Distinto es el caso cuando el parentesco no sea formal. Por caso, si la hija de un agente
convive con un proveedor, pero no están casados.

Esto demandará demostrar la convivencia a través del domicilio registrado en los

documentos de ambos, o la obtención de comprobantes que documenten el domicilio real,
tales como comprobantes de servicios públicos.

Si eventualmente esto tampoco arrojara resultados contundentes, una alternativa son los
seguimientos y preguntas a vecinos o encargados de edificio. Tales como: tengo que
entregar un obsequio a la señorita Laura Gómez, ¿en qué piso vive?

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Si convenientemente el encargado respondiera: “no está en este momento”, la siguiente
pregunta sería: “y el Sr. Pedro Martínez, su marido, ¿tampoco se encuentra?”

Relaciones sentimentales

En este caso, se presenta un doble desafío para el investigador:

• Por una parte, la obtención de evidencia convincente y suficiente de que existe o
existió una relación sentimental entre un agente de la organización y una contraparte
de negocios, con relevancia suficiente como para afectar su deber fiduciario
• Por otra parte, el problema ético representado por la incursión en la vida íntima de
las personas, especialmente cuando tales relaciones sentimentales se desarrollen
en paralelo con una relación estable del/la imputado/a

De modo que la clave para estos casos es demostrar la HABITUALIDAD. La cual puede
constatarse por seguimientos o por testimonios que indiquen que, efectivamente, las
personas en cuestión tienen o tuvieron encuentros periódicos o frecuentes, y de carácter
íntimo. El mero hecho de que un comprador haya compartido una cena con una
representante femenina de la organización proveedora puede llamar a sospecha solamente
a la pareja estable del comprador, pero no es evidencia suficiente de que entre ambos haya
una relación de intimidad. Distinto es el caso si se comprobara que después de la cena
compartieron una habitación.

Investigación de los sobornos/retornos/extorsión

Cuando la denuncia de pagos indebidos proviene de la contraparte que los debió entregar
o los ha entregado, el mecanismo más convincente para probar el esquema (aunque no
necesariamente aceptado como prueba judicial en todas las jurisdicciones), es la cámara
oculta, y, de ser posible, los billetes marcados.

En este contexto, la contraparte colaborativa pacta un encuentro con el agente corrupto y

previamente a acudir al mismo, exhibe los billetes con los que habrá de pagar a un notario
o escribano que toma nota de la numeración de estos. Al momento de efectivizar la
transacción, lleva oculta una cámara que registra la conversación y el momento del pago.

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Antes de retirarse del lugar, el sospechoso es interceptado y requerido de exhibir lo que ha
recibido, momento en el cual se constata que ha recibido los billetes marcados.

El uso de billetes marcados no es imprescindible para probar el esquema de soborno,

puesto que, especialmente en el caso de retornos, la mera grabación de la conversación
en la cual se solicita un retorno para efectivizar una transacción es suficiente.

Especialmente si, ulteriormente, el agente corrupto realmente efectiviza la transacción

prometida y se puede documentar que así ha sido por vía de su firma o uso de clave
personal de acceso a un sistema informático.

En caso de no poder obtener la prueba directa del pago del soborno, lo que procede es una
averiguación respecto de la situación patrimonial del sospechoso, para corroborar si exhibe
un nivel de vida por encima de sus ingresos.

En tal caso, si se consigue acceso a registros o cuentas bancarias, podrán también

desglosarse los depósitos presuntamente correspondientes a sus ingresos legítimos, así
como los espurios.

Obteniendo un patrón de ingresos ilegales que puede rastrearse hacia transacciones

previas fraudulentas, de manera que se pueda prever cuándo sucederá la próxima
transacción fraudulenta y, por vía de seguimientos y escuchas telefónicas, determinar
también cómo, cuándo y dónde se realizará el pago de los próximos sobornos.

En cuyo caso, se puede interceptar al sujeto al momento de recibir los pagos.

Cuando el pago de sobornos se realiza por medio de intermediarios, la técnica es abordar

al intermediario y lograr una investigación jurisdiccional de carácter impositivo o de
legitimación de capitales, de manera de lograr su colaboración en la investigación.

El caso más complejo y sofisticado es cuando los sobornos se cursan a través de

transferencias internacionales, en cuyo caso deberá emprenderse una investigación
jurisdiccional por lavado de activos, lo cual no siempre es factible.

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Prevención

Prevención del conflicto de intereses

Como la legislación sobre conflicto de intereses es generalmente neblinosa e incompleta

para abarcar la gran cantidad de situaciones que una organización (pública o privada),
puede considerar inaceptable, la mejor forma de abordar la prevención de este tópico es
por medio de un Código de Conducta. En el cual:

• Se describan tan exhaustivamente como sea posible todas las conductas que
podrían colocar a un agente con deberes fiduciarios en una situación de conflicto de
intereses
• Proveer clara y suficiente guía en dicho Código de Conducta respecto de la
obligación de todo agente con deberes fiduciarios de revelar oportunamente todo
conflicto de intereses pasados, presentes y futuros; reales o potenciales
o Indicar a quién y cómo debe hacerse tal revelación. (Típicamente a Recursos
Humanos, por escrito y contra constancia de recepción)
o Proveer guía de cómo actuar entre el momento de la revelación y el de la
decisión de la organización. (Por lo regular, abstenerse de contratos o
gestiones con la contraparte con la cual está en conflicto de intereses)

Establecer sanciones para los agentes incursos en comprobados conflictos de intereses.

Otro mecanismo preventivo, no menor, es el establecimiento de guías éticas o de denuncia,

informando al personal sobre la necesidad de denunciar a personas que observen actuando
en un manifiesto conflicto de intereses, aun cuando sean sus superiores. Proveyendo en
reciprocidad garantías de confidencialidad para evitar las represalias.

Prevención de los retornos / sobornos / extorsión

Explicitación de lo que la organización considera pagos indebidos

Está definido para cada agente con deberes fiduciarios que debe atender los mejores
intereses de la organización, y no actuar en contra de ellos en beneficio propio.

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La falla en hacerlo, intencional o no, es motivo para sanciones por mal desempeño. Desde
luego que si se comprueba que la acción fue dolosa las sanciones serán más severas.

Pero la contrapartida del mal desempeño asociado con los sobornos es la retribución que
el agente corrupto recibe. Por lo tanto, para “cortar por lo sano”, y eliminar la zona gris
derivada de eventuales cuestionamientos respecto de si un pago recibido por una
contraparte se debió a una acción corrupta o legítima, la mejor medida es establecer una
política restrictiva de las gratificaciones indebidas. Vale decir, describir en el Código de
Conducta los conceptos y montos que convierten a un pago recibido por un agente de una
contraparte en conducta impropia.

Y proveer guía de qué hacer en tal caso. Rechazarlo si es ofrecido, y devolverlo en remitido
sin aviso. Si no es factible restituirlo a quien lo envió, informar a cada agente a qué autoridad
de la organización se deben hacer llegar tales obsequios, y de qué manera (normalmente
con acuse de recepción para reducir la posibilidad de que terminen siendo mal utilizados
por el receptor)

Atenciones de negocios

Ciertas atenciones son aceptables, y otras no. Por caso, son aceptables:
• El traslado del agente desde y hacia las oficinas o instalaciones del cliente o
proveedor
• Hospedaje y alimentación en locaciones donde el cliente o proveedor tiene
instalaciones, en los casos en que el agente vive en otra localidad
• Comidas de negocios en horarios usuales de trabajo

No son aceptables:
• Pago de vacaciones
• Favores sexuales
• Ofertas de empleo para el agente o sus allegados

Un elemento fronterizo que debe analizarse con detenimiento es el otorgamiento de

condiciones preferenciales de venta a agentes de la organización.

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Por lo general, el otorgamiento de descuentos superiores a los que le hubieran
correspondido si no existiera una relación de negocios, no son aceptables.

Legislación anticorrupción

Existe numerosa legislación anticorrupción promulgada en diversas jurisdicciones a lo largo

del mundo. Precursora y ejemplar en tal sentido es el Acta de Prácticas Corruptas en el
Extranjero (Foreign Corrupt Practices Act, FCPA), promulgada en los Estados Unidos de
América en 1977.

Esta ley prohíbe a las personas o empresas estadounidenses (considerando como tales a
empresas extranjeras listadas en la SEC – Securities Exchange Commission, Bolsa de
Valores de los Estados Unidos de América), el pago de sobornos a funcionarios públicos
extranjeros.

La FCPA tiene dos secciones:

• Un grupo de norma anti – soborno

• Una sección de procedimientos obligatorios en materia de control interno

La falla en cumplir con cualquiera de sus disposiciones es susceptible de persecución

judicial en los Estados Unidos

Disposiciones anti – soborno

Cinco son los elementos que caracterizan a un soborno bajo las provisiones de la FCPA:

1. Una persona u organización regulada

2. El otorgamiento u oferta de un pago
3. A un oficial público extranjero
4. Con un intento corrupto de influir sobre una decisión
5. Con un propósito de negocios

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Una persona u organización regulada es aquella que:
• Es un ciudadano o residente de los Estados Unidos, o cuyo lugar principal de
negocios son los Estados Unidos, o que está constituido bajo las leyes
estadounidenses
• Un emisor de títulos valores de los Estados Unidos y que periódicamente debe
reportar a la SEC – Securities Exchanges Commission
• Los agentes o subsidiarias de empresas incluídas bajo el primer párrafo
• Un extranjero que toma parte en una maniobra de soborno articulada dentro del
territorio de los Estados Unidos

En segundo lugar, el pago u oferta de pago, o autorización para pagar, puede involucrar
una gama muy amplia de ítems valiosos, entre las cuales se incluye:
• Efectivo
• Regalos
• Donaciones
• Pago de escolaridad
• Sobre precios
• Préstamos en mejores condiciones que las de plaza

Tanto a funcionarios extranjeros como a sus familiares o allegados

El término “oficial extranjero”, es asimismo sumamente amplio e incluye:

• Integrantes de gobiernos o agencias extranjeras
• Miembros de empresas con participación sustancial o controladas por un Estado
extranjero
• Cualquier candidato de un partido político extranjero
• Miembros de cualquier organización pública internacional
• Cualquier persona que actúe en representación de un gobierno extranjero, conforme
los párrafos precedentes

Provisiones contables

La primera provisión se refiere a la obligación de mantener registros contables veraces,

considerando que son violaciones a esta norma:

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 • La omisión de registración de transacciones impropias
• La falsificación, adulteración de registros para dar apariencia de legitimidad a pagos
indebidos
• La creación de registros cuantitativamente correctos pero que omiten la
especificación de aspectos cualitativos que podrán revelar el verdadero propósito
de un pago específico

Provisiones de control interno

Las provisiones de control interno consideran la obligatoriedad de:

• Disponer de un apropiado funcionamiento de, e información para, el Órgano de
Gobierno (Junta Directiva o Directorio)
• Comunicación y documentación por escrito de políticas y procedimientos
• Asignación de autoridad y responsabilidad
• Competencia e integridad del personal
• Responsabilidad por el desempeño y cumplimiento de políticas y procedimientos
• Objetividad y efectividad de la función de auditoría interna

La SEC prevé, y ha aplicado, sanciones a corporaciones y a individuos, consistentes en la

suspensión del listado de empresa autorizadas a operar, y multas que van hasta los USD
500.000 para organizaciones, y USD 100.000 para individuos.

Si las violaciones son intencionales, los individuos pueden estar sujetos a multas de hasta
USD 5.000.000, prisión de hasta 20 años, o ambas.

Legislación similar a la estadounidense se ha promulgado en el Reino Unido (UK Bribery

Act), en Alemania (Kotra – G), y en diversos países, la mayoría de ellos miembros de la
OCDE y /o del G- 20

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Contador Público y Máster en Economía y Administración

de empresas en Argentina. Con más de 35 años actuando
en todas las especialidades de Auditoría. Auditor interno,
externo, informático y forense. Obtuvo todas las
certificaciones del IIA (CIA, CCSA, CFSA, CGAP, CRMA).
También la CFE (Examinador de Fraudes), y la CISA
(Auditor Informático). Dedicado hace quince años a la
consultoría y capacitación. Fue colaborador de Luis
Moreno Ocampo, Exfiscal Penal de la Corte internacional
de la Haya, y Stephen Walker, Exagente Especial del
Guillermo Casal FBI. Colaborador de www.auditool.org.
Buenos Aires, Argentina

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