HERRAMIENTAS DE PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO

WALTER SMITH CAVALIE

LIMA PERÚ 2000

 CAPITULO II

EL ENTORNO Y EL CAMBIO EMPRESARIAL

2.1. LA DINAMICA DEL CAMBIO EMPRESARIAL

Las organizaciones sociales en general y en particular las empresas y las familias se desarrollan dentro de
un sistema complejo, integrados a la vez por relaciones entre personas, grupos y organizaciones. Cada uno de los
miembros de este sistema interactúa e intercambia con los demás elementos: valores, cultura, bienes y servicios.
Los cambios en el entorno influyen sobre sus integrantes y las actividades de éstos generan nuevas influencias
sobre el sistema en su conjunto. La influencia que cada uno de los miembros ejerce sobre el sistema depende de
sus conocimientos, sus habilidades para comunicarlos, la solidez de sus valores y la intensidad de las acciones que
emprendan. Entre más influyente e importante es la organización en el medio, más amplia será su red de contactos
y de interacciones, pues su acción influirá positiva o negativamente en el desarrollo económico y social del
entorno.

La globalización implica un mundo de mega competencia internacional, con una formidable presión
sobre los costos de las empresas, hacia la búsqueda de métodos de producción cada vez más baratos y de
estructuras administrativas cada vez más ajustadas. La productividad, la calidad y la alta tecnología no dependen
necesariamente de elevados salarios. Para sobrevivir en este medio ambiente existen cuatro reglas de oro:

1. Proceder con flexibilidad, versatilidad y rapidez. En la antigua economía el pez grande se comía al
chico, en la economía actual el pez rápido se come al lento. Ya no es un problema de tamaño, es
problema de flexibilidad y velocidad. Es la capacidad para reconocer las nuevas oportunidades y
acudir a ellas con gran velocidad, ajustando las estructuras a las estrategias.
2. Contar con poder económico, esto depende de tres elementos: conocimiento, comunicaciones y una
red. El conocimiento implica transformar la información en tecnología, canalizarla hacia la
consecución de valor agregado y de reciclarlo para producir nuevo conocimiento. Las
comunicaciones se definen como la capacidad para transmitir los objetivos a todos los miembros de
la organización e incorporar a las personas en estos objetivos. La capacidad para formar redes
implica manejar y dominar un conjunto cada vez más complejo de relaciones.
3. Brindar al personal de la empresa un proceso de formación y capacitación permanente.
4. Redefinir las funciones del Gobierno Nacional.

A pesar del énfasis a la necesidad del cambio, es necesario considerar que toda empresa debe mantener
cierta estabilidad en el sistema para funcionar satisfactoriamente, aún cuando se esté produciendo el cambio; se
requiere un equilibrio dinámico que comprenda:
 Suficiente estabilidad para asegurar el logro de los objetivos organizacionales,
 Suficiente continuidad para asegurar el cambio ordenado, ya sea en los medios o en los fines,
 Suficiente adaptabilidad para reaccionar adecuadamente frente a las oportunidades y a las cambiantes
condiciones externas,
 Suficiente sentido de innovación para permitir que la empresa sea proactiva (promover e iniciar los
cambios) cuando las condiciones lo justifiquen.1

1
Kast, F.E. y Rosenzueight, J.E. Administración de las Organizaciones, pág. 658
 Tipos de cambio en la empresa

ALCANCE
INCREMENTAL ESTRATEGICO
POSICION

PREVISOR Afinamiento Reorientación

REACTIVO Adaptación Nueva creación

El resultado son cuatro tipos de cambio:

 Afinamiento: cambio incremental que se realiza en previsión de eventos futuros, busca formas de
incrementar la eficiencia pero no responde a problemas inmediatos.
 Adaptación: cambio incremental como respuesta a acontecimientos externos, exigen una respuesta de la
empresa pero no implica cambios fundamentales en toda la organización.
 Reorientación: cambio estratégico que responde a la evaluación y previsión de los eventos externos.
Implica fijar un nuevo rumbo a la organización. Llamado también flexión de marcos.
 Nueva creación: cambio estratégico obligado por los eventos externos, usualmente aquellos que
amenazan la existencia misma de la empresa. Exigen ruptura radical con el pasado e incluyen cambios
en los valores, cultura, estrategia etc., llamado también ruptura de marcos.

Las principales características del cambio en la empresa son:

 Los inician los líderes de las organizaciones, en vez de consultores o especialistas en Recursos humanos,
 Están estrechamente vinculados con los temas empresariales estratégicos,
 Se originan principalmente por factores externos tales como cambios en las estructuras del mercado,
nuevas tecnologías, fuentes nuevas de competencia, etc.
 Afectan a toda la organización y no sólo a las unidades estratégicas.
 Son profundos para la organización y sus miembros, generalmente influyen en los valores de la
organización.

El cambio involucra dos dimensiones: la del cambio en la organización, que se identifica como
“dinámica de la organización” y la del cambio individual que se opera en las personas, llamada “dinámica
individual”. Usualmente el proceso se completa en tres etapas:
 reconocer la necesidad del cambio,
 crear una nueva visión
 institucionalizar el cambio.

Como las reorientaciones afectan el sistema de la organización en su totalidad, se requiere iniciarlas

revisando la Visión y la Misión de la empresa. Si la visión está bien definida en el presente, será claro el estado de
la organización que se desea en el futuro. La visión parte de una filosofía orientadora que contiene las creencias y
los valores fundamentales; de ella se deriva el propósito de la empresa y los ambientes futuros esperados, para
concluir en una imagen realista, atractiva que da vida a la filosofía y constituye la Misión.

2.2. MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Dos elementos permanecen entrelazados en la aplicación del cambio en la organización, estos son: el
poder y la patología. Todas las organizaciones son sistemas políticos donde actúan personas con intereses
personales concretos: hacer carrera, ascender a puestos de mando, y en esencia obtener poder. El cambio
generalmente provoca temor, inseguridad ya que significa volverse más vulnerable y temporalmente menos
eficaz, así arriesgarse a perder la influencia o la posición conquistadas. Esto debe además combinarse con los
cambios que ocurren dentro del contexto de las aspiraciones tanto individuales como grupales. Así los cambios
estratégicos llegan a mezclarse con consideraciones ideológicas: ¿qué tipo de empresa debería ser?; y personales
¿cuál será el impacto de esto en mi carrera en la empresa?.

La organización es vida pero no toda ella se adapta al cambio, las organizaciones igual que la gente
tienen sus zonas oscuras, sus conductas destructivas o de inadaptación a situaciones, entonces desarrollan
respuestas “adecuadas” a problemas y situaciones. El directivo de éxito se esfuerza por entender esta dinámica y
predecir su impacto en el cambio y manejar la situación para usarla constructivamente.

Frecuentemente el origen de la resistencia es emocional y tiene muy diversas manifestaciones. Algunas

personas responden solicitando detalles, otras esgrimen falta de tiempo para aplicar los cambios, algunas lo atacan
y crean confusión, otras cuestionan la metodología. Es importante tomar en cuenta que la resistencia al cambio no
se ataca, se maneja, no se puede obligar a las personas a cambiar, pero hay que convencerlas de que el cambio es
bueno para ellas y/o para la organización. El liderazgo de la dirección es clave, pues la gente sólo sigue a la gente,
el poder de los líderes surge del compromiso, la complejidad de las situaciones que manejan y como lo hacen, así
como la credibilidad que tengan.

2.3. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA2

En las últimas dos décadas los gerentes han aprendido a jugar con un nuevo conjunto de reglas; las empresas
deben ser lo suficientemente flexibles para responder rápidamente a los cambios del mercado y de la
competencia. Ellos deben realizar continuamente benchmarks como una práctica saludable, realizar
outsurcing agresivamente para ganar eficiencias y desarrollar competencias para mantenerse a la cabeza de
sus competidores.

El posicionamiento – en algún momento corazón de la estrategia – se convierte en muy estático para los
cambios actuales de los mercados dinámicos y las cambiantes tecnologías. De acuerdo con el nuevo dogma,
los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado y así la ventaja competitiva es a la vez
temporal. Pero esas creencias y verdades a medias pueden hacer que las empresas caigan en un camino de
competencia destructiva.

La evolución de la industria es estratégicamente importante, porque ella brinda cambios en los recursos de la
competencia. La diferenciación del producto declinará cuando el negocio se convierta en más maduro y las
empresas tienden a integrarse verticalmente. Conforme una industria madura, sus tasas de crecimiento
cambian, resultando en la declinación de las utilidades.

Existen seis mayores fuentes de barreras de entrada:

 Economías de escala, estas economías determinan que el aspirante ingrese con una escala grande o
acepte una desventaja en costos.
 Diferenciación del producto, la identificación con la marca crea barreras forzando a los ingresantes
a invertir fuertemente para quebrar dicha lealtad del comprador.
 Requerimientos de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para completar o
crear grandes barreras de entrada, en especial en publicidad e investigación y desarrollo.
 Desventajas en costos independientes del tamaño, las empresas pueden tener ventajas en costos
diferentes a sus rivales potenciales, las mismas pueden radicar en los efectos de la curva de
aprendizaje, propiedad de la tecnología, acceso a mejores recursos de materias primas, etc.
 Acceso a los canales de distribución, el nuevo ingresante debe asegurar la distribución del producto
o servicio, vía precio, promociones, esfuerzos intensos de ventas, etc. Algunas veces esta barrera es
muy grande y un nuevo ingresante debe crear sus propios canales de distribución.
 Política gubernamental, el Gobierno puede limitar o cerrar la entrada a través de controles y
licencias y limitar el acceso a materias primas (pesca industrial por ejemplo).

2
Porter Michael – On Competition - Harvard Business Review Book 1999
Library of Congress Cataloging – in – Publication Data 382,1042-dc21
2.4. MODELOS DE ORGANIZACION EN LA EMPRESA DEL SIGO XXI

2.4.1. La Organización Inteligente3

Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Ya no vemos
las consecuencias de nuestros actos, perdemos nuestra sensación intrínseca de conexión con una totalidad más
vasta. Este artículo está destinado a destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y
desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusión podemos construir organizaciones inteligentes, organizaciones
donde la gente expande continuamente su actitud para crear los resultados que desea y donde la gente
continuamente aprende a aprender en conjunto.

“La empresa de mayor éxito de la década de los 90 será algo llamado organización inteligente”, la
capacidad para aprender con mayor rapidez que sus competidores quizá sea la única ventaja competitiva
sostenible. Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se
vincula cada vez más con el aprendizaje. Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que
descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la
organización.

En alguna ocasión la mayoría hemos formado parte de un gran equipo, un grupo de personas que
juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente sus virtudes y
compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenía metas comunes más amplias que las metas individuales, que
producían resultados extraordinarios; lo que experimentaron fue una organización inteligente. El equipo no era
magnífico desde un principio, sino que aprendió a generar resultados extraordinarios.

La opulencia material de la mayoría ha desplazado gradualmente el enfoque del trabajo. La gente ha

pasado de lo que Daniel Yankelovich llamaba una visión instrumental del trabajo, el trabajo como medio para
un fin, a una visión más “sagrada” donde la gente busca los beneficios intrínsecos del trabajo.

a. Disciplinas de la Organización Inteligente

Los ingenieros dicen que se ha “inventado” una idea cuando se demuestra que funciona en el
laboratorio. La idea se transforma en “innovación” sólo cuando se puede reproducir sin
contratiempos, en gran escala y a costos prácticos. Si la idea tiene suficiente importancia como en el
caso del teléfono, el computador digital o el avión comercial, se denomina “innovación básica” y
crea una industria nueva o transforma una industria existente, según estos términos las
organizaciones inteligentes ya se han inventado pero no se han innovado.

En ingeniería, cuando una idea pasa de la invención a la innovación, confluyen diversas “tecnologías
de componentes”. Estos componentes nacidos de desarrollos aislados configuran gradualmente un
conjunto de tecnologías que son fundamentales para el éxito mutuo. El DC3 por primera vez
eslabonó cinco tecnologías de componentes, decisivas para formar un conjunto de éxito: la hélice de
paso variable, el tren de aterrizaje retráctil, un tipo de construcción ligera llamada monocoque
(monocaparazón), el motor radial enfriado por aire y los alerones. El DC3 necesitaba cinco
tecnologías, cuatro no eran suficientes, un año antes se había introducido el Boeing 247, que incluía
todo salvo los alerones, la falta de alerones lo volvía inestable en los despegues y aterrizajes y los
ingenieros tuvieron que reducir el tamaño del motor. En la actualidad cinco nuevas “tecnologías de
componentes” convergen para innovar las organizaciones inteligentes.

b. Pensamiento Sistémico

Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean y sabemos que lloverá. También
sabemos que después de la tormenta el cielo estará despejado. Todos estos acontecimientos están

3
. Senge Peter M - La Quinta Disciplina –Ediciones Juan Garnica S.A. Barcelona – España 1993
 distanciados en el espacio y el tiempo, pero todos están conectados en el mismo patrón. Sólo se
comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada uno de los elementos. Los
negocios y las empresas humanas también son sistemas. El pensamiento sistémico es un marco
conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas para que los patrones resulten más claros y
para ayudarnos a modificarlos.

c. Dominio Personal

El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión
personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad más objetivamente. Pocas
organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes, esto genera gran derroche de recursos. Las
personas ingresan a las empresas como individuos brillantes, cultos y entusiastas, rebosantes de
energías y con deseos de introducir cambios. Cuando llegan a los treinta años, algunos se concentran
sólo en su propia promoción y los demás se reservan su tiempo para hacer lo que les interesa el fin
de semana, pierden el compromiso, el sentido de misión y el estímulo con que iniciaron su carrera.
Aprovechamos muy poco de sus energías y casi nada de su espíritu. La disciplina del dominio
personal comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al
servicio de nuestras mayores aspiraciones; aquí interesan las conexiones entre el aprendizaje
personal y el aprendizaje organizacional.

d. Modelos Mentales

Los “modelos mentales” son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que
influyen en nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Los modelos mentales de conducta
empresarial también están profundamente arraigados. La adaptación continua y el crecimiento en un
ámbito cambiante dependen del “aprendizaje institucional” que es el proceso mediante el cual los
equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la empresa, sus
mercados y sus competidores; por esta razón la planificación es aprendizaje y la planificación
empresarial es aprendizaje institucional.

e. Construcción de una Visión compartida

La idea central del liderazgo en las organizaciones es la capacidad para compartir una imagen del
futuro que se procura crear. No se concibe una organización importante sin metas, valores o misiones
que sean profundamente compartidos dentro de la organización; IBM tenía servicio, Polaroid tenía
fotografía instantánea, Apple tenía informática. Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la
familiar formulación de la visión), la gente no sobresale ni aprende porque se le ordene sino porque
lo desea. La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones de futuro”
compartidas que propicien compromiso genuino antes que mero acatamiento.

f. Aprendizaje en Equipo

¿Cómo puede un equipo de gerentes talentosos con un cuociente intelectual de 120 tener un
cuociente intelectual colectivo de 63?. Hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo
supera la inteligencia de sus integrantes y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias
para la acción coordinada. Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados
extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del
equipo para “suspender los supuestos” e ingresar a un auténtico “pensamiento conjunto”. La
disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer patrones de interacción que erosionan el
aprendizaje en equipo. Si la organización inteligente fuera una innovación en ingeniería, los
componentes se denominarían “tecnologías”; para una innovación en conducta humana es preciso
ver los componentes como “disciplinas”. La práctica de una disciplina supone un compromiso
constante con el aprendizaje, nunca se llega, uno se pasa la vida dominando disciplinas.
 Cuando las cinco tecnologías convergieron para crear el DC-3, nació la industria de las líneas aéreas
comerciales, pero el DC-3 no fue el final del proceso sino el precursor de una nueva industria.
Análogamente, cuando las cinco disciplinas que componente el aprendizaje hayan confluido, no
crearán la organización inteligente sino una nueva oleada de experimentación y progreso.

g. La Quinta Disciplina

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, sin una orientación sistémica no
hay motivación para examinar como se interrelacionan las disciplinas. Por ejemplo, la visión sin
pensamiento sistémico termina por pintar seductoras imágenes del futuro sin conocimiento profundo
de las fuerzas que deben dominar para llegar allá.

La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos
mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de
ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar
una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. El dominio personal alienta la
motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan al mundo. Sin
dominio de sí mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo (alguien / algo está
creando problemas) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistémica.
h. Metanoia, un cambio de enfoque

Cuando preguntamos a la gente qué se siente al formar parte de un gran equipo, nos llama la atención
el peso que se atribuye a esta experiencia. Las personas se sienten parte de algo mayor que sí
mismas, tienen la sensación de estar conectadas, de ser generativas. En la cultura occidental la
palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente, una organización
que aprende, es “metanoia” y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque,
tránsito de una perspectiva a otra.

Para los griegos significaba un desplazamiento o cambio fundamental; más literalmente

trascendencia. En la tradición cristiana temprana, cobró el sentido específico de despertar la
intuición compartida y conocimiento directo de lo más elevado, de Dios. Captar el significado de
metanoia es captar el significado más profundo del aprendizaje.

2.4.2. Desarrollo de la Filosofía de la Organización Inteligente

Así como el Modelo Burocrático fue la base del Diseño Organizacional e Institucional del siglo XX,
el Modelo Inteligente será la base del Diseño Organizacional e Institucional del siglo XXI. Han aparecido
desde 1990 una serie de trabajos en la última década:
 The Learning Organization Senge
 The Global Learning Organization Marquard y Reynolds
 The Faster Learning Organization Guns
 The Open and Networked Organization Tapscott
 The Crazy Organization Peters
 The Paranoyd Organization Grove

Los once elementos del aprendizaje organizacional son:

Estructuras apropiadas
Cultura compartida de aprendizaje
Empowerment
Scanning del entorno
Creación y transferencia del conocimiento
Tecnología del aprendizaje
Calidad
Estrategia
Atmósfera de soporte
Interredización
Visión

El Modelo de la Organización Inteligente Global establece un proceso altamente sistematizado hasta

convertirse en un check list, basado en seis elementos:

Aculturación
Fronteras
Globalización
Lenguaje
Liderazgo
Diversidad de personal

2.4.3. Las organizaciones del quinto tipo o quinta generación

Dichas organizaciones están apalancadas con profundidad en las tecnologías informáticas (IT). Las
tecnologías que facilitan a dichas organizaciones son:
 La red: El negocio interredizado
 Computación interempresarial La empresa extendida
  Infoestructura empresarial La empresa integrada
 Computación Grupal El equipo de alto desempeño
 Multimedia El individuo efectivo

En ellas se aplica el modelo de la “Open and Networked Organization” (ONO) que evoluciona luego
hacia la “ Internetworked Organization”. Esto permite utilizar a fondo las tecnologías de la información,
para permitir la transferencia del conocimiento y la información, conformando un intra sistema y un ínter
sistema informacional y cognoscitivo. Una evolución natural de las organizaciones del quinto tipo es la
Organización Virtual.

Una organización virtual es una red temporal de empresas que se unen con rapidez para explotar
oportunidades que cambian con rapidez. Las empresas en red pueden compartir costos, conocimiento,
competencias y acceso a mercados internacionales; cada socio contribuye en el área donde mejor se
desempeña. La organización virtual no tiene sede central, no tiene organigrama, no tiene jerarquías,
aprovechada la oportunidad se deshace. Un ejemplo: ATT + Marubeni + Matsushita + Henri Dreyfud =
Notebook Safari. Este tipo de confederaciones es la respuesta norteamericana a las Keiretsu japonesas, pero
en una versión más poderosa y flexible.

2.4.4. Las Alianzas Estratégicas

Las alianzas constituyen la estrategia de mayor inteligencia práctica concebida, se recurre al

aprendizaje y conocimiento adquirido por otros, obviamente cediendo lo propio. La cadena de valor se amplía
hacia una red de valor. Las alianzas son acuerdos organizativos, con políticas operativas dentro de las cuales
las organizaciones comparten autoridad y establecen vínculos sociales y aceptan propiedad conjunta.

En las alianzas los acuerdos muy detallados se sustituyen por otros de gran flexibilidad. La gerencia
de las alianzas constituye la base de un proceso de aprendizaje, de creación, de participación y de control del
conocimiento. Las condiciones para gerenciar las alianzas son:

 Tener una visión clara y estratégica de las capacidades actuales de sus empresas y de aquellas
que serán necesarias en el futuro.
 Considerar un abanico de posibles alianzas.
 Escrutar los valores, el grado de compromiso y las capacidades de los futuros socios.
 Estar conscientes de los peligros del oportunismo, las fugas de conocimiento y la obsolescencia.
 Evitar la dependencia excesiva de las alianzas.
 Estructurar y gerenciar las alianzas como una empresa aparte.
 Construir un ambiente de confianza mutua entre los socios.
 Cambiar las organizaciones y operaciones para prepararse a aprender de las alianzas.

2.5. EL ENTORNO DE LA EMPRESA4

El ambiente donde se desarrolla una empresa es el patrón de todas las decisiones e influencias del medio
ambiente que afectan su desarrollo. Las influencias importantes para la decisión estratégica operan en el sector
donde se desarrolla, en la comunidad empresarial, el país y el mundo. Estas influencias puedan ser: económicas,
tecnológicas, sociales, políticas, etc.. (ver Gráfico 2.1). En todas estas influencias el cambio puede tener diferentes
velocidades: muy rápido en la tecnología, más lento en política. Dichos cambios en el medio ambiente de las
empresas obligan a un monitoreo continuo, de manera que no se cometan errores y se aleje la posibilidad de
obsolescencia. Como la formulación de la estrategia vislumbra el futuro, la gerencia general deberá estar
consciente de las clases de cambio que pueden afectar el futuro de la empresa.

4
SMITH Cavalié Walter – Planeamiento Estratégico - CINSEYT ADS Impresiones Lima – Perú 1997 Pág.26 a 32
 CONDICIONES Y COMPETENCIA O
TENDENCIAS CAPACIDAD
AMBIENTALES DISTINTIVA

Económicas Capacidad
Técnicas Técnica
Físicas Administrativa
Políticas Funcional
Sociales Organizacional
Comunidad Reputación
Nación Historia
Mundo

OPORTUNIDADES RECURSOS
Y RIESGOS CORPORATIVOS
Como ampliación
Consideración de todas o restricción la
Identificación las combinaciones de la oportunidad
Investigación Identificación de
Evaluación de riesgos puntos fuertes y
de debilidades
Evaluación para determinar Programas para acre-
la mejor coincidencia de centar la capacidad
oportunidad y recursos

Elección de
Servicios a Afiliados

Gráfico 2.1: Factores a tomar en cuenta para el desarrollo de la estrategia.

Toda empresa tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de sus directores:
supervivencia, crecimiento y utilidades. Estos tres objetivos deben diseñarse en el esquema global de la estrategia
empresarial. En efecto, no se puede adquirir una visión de síntesis de la Acción Empresarial, toda empresa busca
perpetuarse (supervivencia), al asegurar una rentabilidad del capital (utilidades), y mediante el juego de la
reinversión logra aumentar sus ventas (crecimiento) con la expectativa de mayores utilidades para consolidar su
supervivencia al largo plazo.

2.6. FACTORES DE SUPERVIVENCIA

El problema de la supervivencia se plantea cuando alguno de los factores amenazan la perennidad de la

organización. dichos factores son:

2.6.1. El Producto

Una empresa que no se diversifica nace, crece, se estanca y muere con su único producto, dura lo que
dura el producto. Algunas veces el ciclo de vida es largo, otras es corto, los productos de primera necesidad
corresponden al primer caso, los electrónicos al segundo. La vida útil de un producto depende de una combinación
de factores difíciles de prever, tales como: la moda, la evolución tecnológica, las reglamentaciones, la innovación
de la competencia, etc. (Ver Gráfico 2.2)
 Ventas
estancamiento
madurez
peso muerto
crecimiento

introducción

Tiempo

Gráfico 2.2: Ciclo de vida del producto5

2.6.2. El Mercado

Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la empresa, un aumento

inesperado de la demanda atrae a la competencia y la empresa se arriesga a enfrentar una crisis de Capital de
Trabajo. Por otro lado una disminución repentina de la demanda, bien sea por recesión o por sustitución por otros
productos (cambio de gustos del consumidor), priva a la empresa de los ingresos indispensables para su
supervivencia.
(Ver Gráfico 2.3)

Participación en el mercado
alta baja

?
Crecimiento de la demanda

(1)

(2)

Gráfico 2.3: Ciclo de Mercadeo

2.6.3. La Competencia

En determinado momento los costos de los factores benefician a los productores del país, dicha ventaja
se reduce cuando los productores de otros países se vuelven competitivos, como consecuencia de la evolución
económica, tecnológica o monetaria. Una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que se lo permita
la estrategia industrial nacional frente a la competencia extranjera. Es preciso tener en cuenta todos los tipos de

5
Sallenave Jean P. -Gerencia y Planeación Estratégica -
competencia: la competencia visible, es decir la de los fabricantes de productos similares, y la invisible, la de los
productos sustitutos.

2.7. DETERMINACIÓN DEL ENTORNO INMEDIATO

Aún cuando existen diversos factores que constituyen el entorno de cada empresa en particular, existen
algunos factores clave que se mencionan a continuación:

2.7.1. Tecnología

Los desarrollos tecnológicos no sólo son los más rápidos, sino los de mayor alcance para ampliar o
restringir las oportunidades de una empresa determinada, dichos desarrollos incluyen los descubrimientos
científicos, el impacto de productos relacionados con ellos, las menos dramáticas mejoras en maquinaria y
procesos, el avance de la automatización, el procesamiento de datos, etc.. No se puede recuperar una demora
tecnológica en un sector intensivo en capital, pues requiere al mismo tiempo de inversiones en investigación y
desarrollo y en la adquisición de equipos de producción. Si la tecnología deseable está protegida por una patente,
puede ser más difícil para una empresa atrasada tener acceso a ella.

2.7.2. Economía

Debido a que las empresas están más habituadas a monitorear tendencias económicas, es poco probable
que se vean sorprendidas por cambios drásticos, sin embargo existirán algunos factores económicos a los que la
empresa mostrará especial sensibilidad.

2.7.3. Ecología

Con el aumento de la sensibilidad de la sociedad hacia el impacto sobre el medio ambiente físico que
provoca la actividad industrial, se vuelve esencial y a menudo un requisito legal, considerar la expansión
planificada e incluso la operación continua, bajo parámetros variables. De otro lado, en la búsqueda del equilibrio
para un desarrollo sustentable, las empresas extractivas deben tomar en cuenta las limitaciones que se establezcan
sobre los recursos naturales, en busca de su preservación.

2.7.4. Sociedad

El desarrollo social incluye una serie de factores como la exigencia de igualdad de oportunidades, el
desempleo, la pobreza, el reconocimiento de la variable género, el declive de la moral, la seguridad ciudadana, el
aumento de la población mundial, la educación para el trabajo, etc. La actual crisis económica global implica una
respuesta por parte de las empresas, a una contribución más activa hacia la disminución del desempleo y
subempleo, a la educación, al mejoramiento de los niveles de vida de la población y hacia la responsabilidad
social..

2.7.5. Política

Las fuerzas políticas, importantes para las empresas, son similares en su extensión y complejidad. Las
relaciones entre la empresa Privada y el Gobierno, la legislación nacional, el impacto de la planificación
gubernamental sobre la planificación corporativa, la globalización de las economías, la privatización de las
empresas, etc.. Gran parte de la tarea de las organizaciones empresariales están circunscritas al “lobby”, esto es la
capacidad para influir en las decisiones gubernamentales tendientes a la creación de las condiciones necesarias
para el fortalecimiento de la empresa privada y de la sociedad post capitalista.

2.7.6. Industria

A pesar que la mayoría de los empresarios cree conocer al detalle las características y proyecciones de su
sector, y de las oportunidades y riesgos que se encuentran en él, no siempre son interpretados correctamente, a un
exceso de familiaridad y a una aceptación - sin elementos críticos - de la relativa posición establecida por sus
competidores (deformación profesional). (Ver Gráfico 2.4.)

2.7.7. Competitividad

Es impresionante el impulso generado en las disciplinas económicas y gerenciales, las cuales están
entrando en una etapa de reconceptualización. La macro competitividad trata de la competitividad de los países; la
meso competitividad trata de la competitividad de los sectores y la micro competitividad trata de la competitividad
de las empresas. El sector industrial es definido como el grupo de organizaciones que elaboran productos (bienes
o servicios) que son sustitutos cercanos entre sí.

2.7.8. Innovación

El rol de la tecnología es esencialmente de catalizador competitivo y se manifiesta en la innovación. Una

innovación radical es la introducción de partes, piezas y procesos de servucción6 radicalmente nuevos; una
innovación incremental es el mejoramiento de partes, piezas y procesos de servucción. El cambio tecnológico es
la guía fundamental para la competencia así como generar cambios estructurales en los sectores; puede generar
nuevos sectores.

El impacto de la tecnología en el sector cambia las fronteras sectoriales o puede cambiar el atractivo
sectorial; se manifiesta por un cambio en:
 Las barreras de entrada.
 El poder de los compradores.
 El poder de los vendedores.
 La sustitución.
 La rivalidad de la industria.

El cambio tecnológico no es importante en sí mismo sino en la manera en la cual afecta el sector y

modifica las ventajas competitivas.

6
Calidad de servicio al cliente
 Barreras de entrada
Barreras de entrada
Crecimiento de la industria
Economías de escala Costos fijos: Costos de almacenamiento
Política Gubernamental Relación costo/valor agregado
Acceso a la distribución PARTICIPANTES
NUEVOS Capacidad excesiva intermintente
Identidad de marca Diferencias en productos
Necesidades de capital Identidad de marca
Costos fluctuantes Costos fluctuantes
Diferencias patentadas Concentración y equilibrio
Ventajas absolutas de costos: en productos Complejidad informativa
- Curva de aprendizaje de patentes Riesgo de par- Diversidad de competidores
- Acceso a insumos necesarios ticipantes nuevos Intereses corporativos
- Diseño patentado de bajo costo Barreras de salida

INDUSTRIA
COMPETITIVA Poder de negociación
de los compradores
PROVEEDORES COMPRADORES

Intensidad Determinantes del poder

de la rivalidad del comprador
Determinantes del poder del proveedor
Apalancamiento de la Sensibilidad de
Diferenciación de los insumos negociación los precios
Costos fluctuantes de proveedores y Concentración del comprador Precio / Total de compras
empresas en la industria Riesgos de vs concentración de la empresa Diferencias de los productos
Presencia de insumos sustitutos sustitutos Volumen del comprador Identidad de marca
Concentración del proveedor Costos fluctuantes comprador Impacto en calidad/desempeño
Importancia del volumen para el proveedor vs costos fluctuantes empresa Utilidades del comprador
Costo relativo al total de compras Información del comprador Incentivos para los que deciden
en la industria Habilidad de integración inversa
Impacto de los insumos en el costo o en SUSTITUTOS Sustitución de productos
la diferenciación Superación
Riesgo de integración directa
Riesgo de integración inversa

Desempeño relativo
en precios de los sustitutos
Costos fluctuantes
Propensión del comprador
al sustituto

Gráfico 2.4: Elementos de la Estructura de la Industria7

Michael Porter – La Ventaja Competitiva

Son las empresas dentro de los sectores quienes compiten internacionalmente, no los países. Los países
crean las condiciones para que las empresas compitan. La competencia de un sector va más allá de los simples
competidores; clientes, proveedores, productos sustitutos y competidores potenciales, son todos competidores de
la empresa.

En el gráfico 3.4 se pueden apreciar los elementos sectoriales y las cinco fuerzas competitivas que se
oponen a la dinámica de un sector:
 El poder de negociación de los proveedores
 Las amenazas de ingreso de los competidores potenciales
 Las amenazas de productos sustitutos
 El poder de negociación de los clientes
 La rivalidad entre los competidores existentes en el sector
7
Mintzberg Henry, Brian Quinn James - El Proceso Estratégico -
 Cada uno de los elementos antes mencionados, además de otros de importancia particular para el sector
donde se desarrolla la empresa, deben ser analizados desde un punto de vista crítico, considerando sus niveles de
afectación: a nivel empresarial, a nivel sectorial, a nivel nacional, regional y mundial. Dicho análisis no sólo debe
incluir el diagnóstico de los sucedido sino principalmente el pronóstico de los que debería suceder en el futuro
inmediato y mediato. Es importante considerar las tendencias de cada una de las variables, inicialmente
analizadas aisladamente, posteriormente puede ser necesario un análisis sistémico, para identificar los niveles de
sensibilidad de las variables interactuantes.

2.8. CREACIÓN DE ESCENARIOS FUTUROS

La incertidumbre en las empresas ha aumentado dramáticamente en la última década, debido a

situaciones imprevistas tales como: precios fluctuantes en las materias primas, cambios en los mercados
financieros, desreglamentación, la revolución electrónica y el crecimiento de la competencia internacional. Sin
embargo el análisis de los factores del entorno se basa en gran medida en que el pasado se repetirá en el futuro.

Los gerentes no consideran en muchos casos la probabilidad de cambios radicales o discontinuos que
podrían ser poco probables, pero que podrían alterar significativamente la estructura del sector o la ventaja
competitiva de la empresa. Al aumentar la incertidumbre algunas empresas comienzan a utilizar escenarios como
herramientas para comprender las implicancias estratégicas de la incertidumbre. Un escenario es un punto de
vista internamente consistente de lo que podría ser el futuro. Al construir múltiples escenarios una empresa puede
explotar sistemáticamente las posibles consecuencias de la incertidumbre para su elección de estrategias.

Los escenarios enfatizan los factores macro económicos y macro políticos, sin embargo los macro
escenarios son demasiado generales para desarrollar una estrategia en una empresa en particular. En la industria,
los escenarios industriales permiten que una empresa traduzca la incertidumbre a sus implicaciones estratégicas,
para un sector industrial en particular. Al enfocarse de esta manera, las incertidumbres macroeconómicas,
políticas, tecnológicas y de otros tipos no se analizan por sí mismas, sino que se prueban en cuanto a sus
implicaciones para la competencia, los escenarios incluyen implicaciones para los competidores.

Un escenario industrial es un panorama internamente consistente de la estructura futura de un sector

industrial, está basado en un conjunto de suposiciones sobre los factores que podrían influir en la estructura del
sector industrial, llevadas a cabo para crear y sostener la ventaja competitiva. Esto no es un pronóstico sino una
estructura futura posible. Para diseñar una estrategia competitiva se aplica el conjunto de escenarios, en lugar del
más probable.

El convertir la lista de elementos estructurales inciertos en escenarios, empieza por dividirlos en

incertidumbres independientes y dependientes.

 Incertidumbres independientes, son aquellos elementos de la estructura cuya incertidumbre es

independiente de otros elementos, las fuentes pueden estar en el sector industrial (comportamiento
de competidores), o en otros sectores (precios de la energía)
 Incertidumbres dependientes, aquellos elementos que serán determinados en gran parte por las
incertidumbres independientes.

2.9. PROCEDIMIENTO PARA EL DIAGNOSTICO DEL ENTORNO8

El Manual Gestión de la Calidad en Consultoría, preparado por la Dra. Christel Niedereichholz,

Directora del Programa Internacional de Asesoría Empresarial de la Universidad Rheinland Pfalz de Alemania,
recomienda el siguiente método:

8
Niedereichholz Christel – Gestión de la Calidad en la Consultoría Empresarial – CONFIEP/GTZ Lima – Perú 1998
 El primer lugar se analizará la situación del entorno (Fase I), las posibilidades y/o dificultades internas
(Fase II) para inferir las opciones estratégicas (Fase III).

Fase I:
El análisis del entorno no se limita al ambiente de negocios de la empresa sino que también
considera evoluciones y tendencias globales que por lo general provocan desaceleraciones y sucesos
imprevistos sobre el campo del negocio en el que se encuentra la empresa. Por lo tanto este análisis
se realiza en dos fases, primero se estudia el entorno global y segundo el ámbito de la competencia.
En la segunda fase se analizan las influencias externas directas. El estudio sobre el ámbito global
permitirá identificar los factores que afectan directamente a la empresa.

El propósito central de ambos análisis es registrar el mayor número posible de tendencias y

evoluciones relevantes para el desarrollo del negocio. El análisis global del entorno está dividido en
cuatro sectores principales:
 Entorno Macro económico
 Entorno Tecnológico
 Entorno Político-legal
 Entorno Socio-cultural

El análisis global está orientado a estructurar el entorno económico en el que se desenvuelve la

empresa y evaluar el efecto de los factores más relevantes, al igual que en el análisis global, en el
análisis de la competencia se definen las principales fuerzas de influencia:
 Incursión de nuevos oferentes al sector
 Análisis de clientes
 Análisis de proveedores
 Análisis de productos sustitutos
 Rivalidad entre competidores

El análisis del entorno mostrará las nuevas oportunidades y posibilidades, así como también los
peligros que puedan amenazar al negocio.

Para completar el análisis de los elementos del entorno se propone la contestación del siguiente
cuestionario de preguntas:9

1. ¿Cómo está evolucionando la economía?

a. corto plazo b. al mediano plazo c. al largo plazo
2. ¿Cuáles son las principales políticas gubernamentales?
a. económicas b. industriales c. tributarias d. otros sectores
3. ¿Qué oportunidades nos presenta la deuda externa?
a. en nuevos mercados b. en nuevos productos c. en la formulación de las políticas
económicas d. en ajustes de nuestra tecnología
4. ¿Cómo están evolucionando el ahorro y la inversión?
a. sectores económicos favorecidos b. montos de ahorro interno
c. montos de inversión d. evolución de la inflación, crédito, liquidez
5. ¿Qué legislación favorece el desarrollo empresarial?
a. medidas económicas b. agrícola, industrial, comercial
c. Incentivos tributarios d. créditos
6. ¿Cuales son los escenarios posibles en los que el país se desenvolverá
en el futuro?
a. contexto nacional b. contexto internacional, andino, mundial
7. ¿Cuáles son los escenarios posibles en los que determinados países o
regiones de nuestro interés se van a desenvolver en el futuro?
a. Aladi b. Mercosur c. Cuenca del Pacífico d. NAFTA
8. ¿Cuáles son las principales tendencias del mercado?
9
Novoa Alfredo - Tomado de Planeamiento Estratégico - IPAE - Lima, Perú 1990
 a. en términos de productos y servicios b. utilización de materias primas y mano de obra c.
uso intensivo de tecnología d. áreas de influencia
9. ¿Qué nuevos productos y/o servicios se están ofreciendo conforme
avanza la Ciencia y la Tecnología?.
10. ¿Qué está haciendo nuestra competencia?
a. en el país b. en el exterior
11. ¿Tenemos identificado(s) a nuestro(s) cliente(s)?
a. ¿cómo podemos identificarlo(s)? b. ¿Qué valoran principalmente?
c. ¿Cómo podemos satisfacer mejor sus demandas?
12. ¿Cómo está evolucionando la tecnología? ¿Qué estamos haciendo al respecto?.
13. ¿Cómo evoluciona la calidad de vida de las personas de los mercados
que servimos? ¿Qué estamos haciendo al respecto?.
 RESUMEN DE LOS ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA EN EL CAPITULO II

EL ENTORNO Y EL CAMBIO EMPRESARIAL

2.1. LA DINAMICA DEL CAMBIO EMPRESARIAL

1. Para sobrevivir en el nuevo medio ambiente de los negocios es necesario tomar en cuenta cuatro
reglas de oro:
 Proceder con flexibilidad, versatilidad y rapidez.
 Contar con poder económico, esto implica el uso de tres elementos: conocimiento,
comunicaciones y una red.
 Brindar al personal de la empresa formación y capacitación permanentes.
 Redefinir las funciones del Gobierno Nacional.

2. Pueden darse cuatro tipos de cambio en la empresa:

 Afinamiento
 Adaptación
 Reorientación
 Nueva creación

3. El cambio involucra dos dimensiones: cambio en la organización como “dinámica de la

organización” y cambio individual “dinámica individual”.

2.3. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA

4. Existen seis mayores fuentes de barreras de entrada:

 Economías de Escala
 Diferenciación de producto
 Requerimientos de capital
 Desventajas en costos, independientes del tamaño
 Acceso a los canales de distribución
 Política Gubernamental

2.4. MODELOS DE ORGANIZACION DE LA EMRESA DEL SIGLO XXI

5. La Organización Inteligente. La capacidad de aprender con mayor rapidez que sus competidores.
6. Disciplinas de la Organización Inteligente:
 Pensamiento Sistémico
 Dominio Personal
 Modelos Mentales
 Construcción de una Visión Compartida
 Aprendizaje en equipo

7. Desarrollo de la Filosofía de la Organización Inteligente. Los once elementos del aprendizaje

organizacional son:
 Estructuras apropiadas
 Cultura compartida de aprendizaje
 Empowerment
 Scanning del entorno
 Creación y transferencia del conocimiento
 Tecnología del aprendizaje
  Calidad
 Estrategia
 Atmósfera de soporte
 Interredización
 Visión

2.5. EL ENTORNO DE LA EMPRESA

8. El entorno de la empresa:
 El Producto
 El Mercado
 La Competencia
 Tecnología
 Economía
 Ecología
 Sociedad
 Política
 Industria
 Competitividad innovación

2.9. PROCEDIMIENTO PARA EL DIAGNOSTICO DEL ENTORNO

9. Análisis Del entorno global, dividido en cuatro sectores:

 Entorno Macroeconómico
 Entorno Tecnológico
 Entorno político-legal
 Entorno socio-cultural
10. Ámbito de la competencia, las principales fuerzas de influencia:
 Incursión de nuevos clientes al sector
 Análisis de clientes
 Análisis de proveedores
 Análisis de productos sustitutos
 Rivalidad entre competidores
 CAPITULO IV

LA FILOSOFIA EMPRESARIAL Y SUS INSTRUMENTOS

El nombre, los estatutos o los artículos de incorporación de una empresa no la definen. Lo único que
permite a la empresa contar con objetivos claros y realistas es una definición clara de su misión y del
propósito de la organización.

En una empresa la principal causa aislada de frustración consiste probablemente en que a la

misión de la empresa no se le presta la debida atención

Peter Druker

4.1. PROCESO INICIAL: FASE CREATIVA

No hay acción empresarial sin protagonistas, estos son los equipos gerenciales y a la cabeza de ellos la
gerencia general, cual director de orquesta. El gerente general es responsable de la determinación de los objetivos
de la empresa y de los medios necesarios para su logro. El mismo marca las pautas para la obtención y el uso de
los recursos de la empresa, conforme al plan y organiza las tareas de los demás. El gerente general además,
coordina y controla el desarrollo de las operaciones según el plan, y reajusta las estructuras de la empresa en
respuesta a cambios dinámicos que pueden ser internos o externos.

El gerente general tiene como tarea principal modificar las relaciones entre la empresa y su entorno, no
actúa a menos que se vea forzado por las circunstancias. En tiempos de bonanza es relativamente fácil sobrevivir,
ya que el entorno permite tomar decisiones sin prisa, el problema surge cuando la situación se torna adversa, la
tendencia del gerente general es dejarse llevar por el juego de resolver y ocuparse de lo urgente, olvidándose que
sólo cuando se atiende lo importante, es cuando pueden canalizarse adecuadamente los esfuerzos para adecuarse a
las nuevas condiciones.

Al igual que un navegante que no tiene definido su destino, un individuo que no sabe que desea llegar a
ser, una empresa que no tiene definida su misión de existir, no podrá llegar a ser eficaz y mucho menos
competitiva en este mundo de cambio. Si hiciéramos una radiografía de las diferentes empresas del mundo actual,
y evaluáramos sus estructuras, sus organizaciones, su grado de adaptabilidad e innovación, y en particular su
capacidad para enfrentar el reto del cambio del que somos causa - efecto, veríamos que: desde el comercio
ambulatorio, los sistemas industriales, hasta las empresas de punta de alta tecnología, existe una distancia entre
ellas, en su capacidad y posibilidades de adaptarse al futuro.

Todas las empresas antes citadas esperan sobrevivir, sin embargo sólo aquellas que tienen una clara
visión compartida del futuro y han entendido la misión de la organización, son las que tienen posibilidades de
lograrlo. Los cambios ocurren cuando nos damos cuenta que es necesario mejorar, es decir, de lo que obtenemos
como resultado de nuestras acciones, reflexionamos y pensamos como mejorar. Cuando llevamos este
pensamiento a la acción, planificando los resultados que deseamos, pero buscando cumplir con la misión de "para
qué" hacemos las cosas.

4.2. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN

Una filosofía bien cimentada nos permite tener una visión clara del futuro y esto define la misión para
la cual existimos; el conocimiento existente en la empresa nos permite planificar las estrategias y acciones
adecuadas que nos lleven a los resultados esperados.
 En nuestra vida cotidiana tenemos pensamientos, acciones, una misión y resultados de nuestra vida
diaria, si lo expandimos a la empresa, veremos que es lo mismo. En el siglo XXI la sabiduría, la ética y la moral
de las empresas serán los valores más importantes que permitan un desarrollo sostenido, donde podamos convivir
con el resto del mundo.

Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su

competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que deseamos que
sea en el futuro, todo esto frente a su capacidad de respuesta. Realizar el proceso de formular el futuro es
establecer la "Visión". La primera medida que la gerencia general debe tomar es visualizar lo que se pretende
lograr; en otras palabras lo que la empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer, ¿Qué tipo de empresa
queremos ser?. ¿En qué tipo de negocios debe entrar la empresa y cuáles deben ser los objetivos de
rendimiento?.

L. Franco10 define nueve pasos a seguir para llegar a la definición de la visión:

1.
Confirmación de la declaración de la visión; quien desarrolla la visión debe decidir cual será su
declaración de la misma, ejemplo: "seremos líderes en el diseño y fabricación de equipos para la
industria alimentaria"
2. Comprensión del impacto ambiental, detectar las influencias del ambiente externo, importantes
para la empresa. Revisando los hechos importantes del ambiente, se desarrolla la comprensión
sobre como reaccionar y descubrir las oportunidades de influir en él.
3. Definición de los clientes, definir los clientes que la empresa espera tener, se sugiere agrupar en
unidades lógicas a la clientela actual.
4. Selección de los grupos de productos y/o servicios de la empresa, aquí se define la razón de ser
de la organización, integra a aquellos que se desea generar, en este tema es necesario tener en
cuenta algunas alternativas:
a. productos impulsados por el cliente;
b. productos impulsados por la competencia;
c. productos impulsados por los proveedores
d. productos sustitutos que reemplazan a los existentes,
e. productos impulsados por la tecnología,
f. productos basados en alguna fortaleza de la empresa.
esto requiere agrupar los productos en Unidades de Enfoque de Productos (UEP).
5. Estimación del potencial de la empresa, En este paso se confirma la significación de cada UEP
para facilitar cualquier decisión futura de inversión estratégica. Luego, es necesario definir el
potencial de crecimiento de cada UEP en función de su velocidad.
6. Identificación de los valores agregados, el valor agregado se relaciona con un conjunto particular
de destrezas, posicionamiento, experiencia o recursos para actuar con éxito. Pueden ser de dos
tipos: principales o secundarios, los primeros los suministra la empresa, los secundarios se obtienen
a través de proveedores de valor agregado. Deben listarse los valores agregados frente a las UEP.
7. Selección de los valores agregados principales y secundarios; si la
empresa no posee los valores agregados para los productos que desea
ofrecer, puede acudir a: subcontratación, creación de empresas
temporales conjuntas, adquisición de otras empresas, inversiones para
crear valor.
8. Determinación de proveedores potenciales y las fuentes; conociendo los valores agregados que
debemos buscar, habrá que debatir ampliamente con los directivos de la empresa las posibilidades
de obtenerlos, para que la visión lleve el respaldo y compromiso.
9. Cuantificación de los criterios de éxito de los productos; aquí se crean las "metas medibles" e
"incentivos apropiados" para poner en marcha la energía de la organización. La definición de
estos criterios se realiza en términos de: funcionalidad del producto, apariencia, precio, margen,
calidad etc.

10
Tema Central Visión, Misión y Valores, Fundamento Empresarial, Linda Kasuga - Luis Humberto Franco Calidad y Excelencia
 La visión no sólo debe ser difundida a todos los niveles de la empresa, debe ser conocida, entendida,
aceptada y compartida por todo el personal. Cual una fotografía, lo que queremos que sea la empresa debe ser
“visto” por todos, a esto se le llama la Visión Compartida.

4.3. LA MISIÓN

Peter Druker, muchas veces llamado “el padre de la Administración Moderna” dice que formular la
pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? Es como preguntar “¿Cuál es nuestra misión?. En ocasiones llamada la
declaración del credo, declaración del objetivo, declaración de la filosofía, declaración de los principios del
negocio, es la declaración que define nuestras actividades. La declaración de la misión visualiza la organización
en el largo plazo en términos de lo que quiere ser, y a quién quiere servir.

La misión debe definir la interrelación entre la organización y sus públicos relevantes: clientes,
proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente etc. A la misión se le denomina finalidad y es la
concepción implícita del porqué de la empresa. Debe ser un compromiso compartido por todos en la organización,
debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso general mencionado líneas arriba, sus resultados se
difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones.

La misión debe incluir los valores compartidos por los directivos, ejecutivos y personal de dirección de la
empresa. No todo el personal de la empresa comparte dichos valores, esto es un conjunto de principios éticos y
morales que serán representados como la filosofía de la empresa: la responsabilidad social, la preocupación por el
medio ambiente, la capacitación y el desarrollo del personal, la responsabilidad por la calidad, son algunos
ejemplos de los valores que pueden ser considerados al definir la misión de la empresa. La misión de la empresa
debe ser un elemento de integración de intereses, necesidades, valores y debe crear un compromiso de todo el
personal, debe definir una línea de conducta empresarial y será la base para la creación de la Cultura de la
Empresa. La misión debe ser difundida en todos los ámbitos de la acción empresarial.

Las empresas deben redactar sus declaraciones de misión por los siguientes motivos:

 A efectos de garantizar un propósito unánime en la organización.

 Sentar bases y normas para asignar los recursos de la empresa.
 Establecer una tónica general o clima organizacional.
 Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propósito de la empresa, y las que no
puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de la empresa.
 Permitir que los objetivos se puedan convertir en una estructura global que incluya la asignación de
tareas entre los elementos responsables de la organización.
 Especificar los propósitos de la empresa y la conversión de éstos a los objetivos, de tal manera que se
puedan evaluar y controlar los parámetros de costos, tiempos y resultados.

El tema de la responsabilidad social se plantea cuando la empresa establece la misión del negocio. Los
temas sociales obligan a los estrategas a tomar en cuente no sólo lo que la organización le debe a las distintas
partes interesadas, sino también la responsabilidad que la empresa tiene ante los consumidores, los ambientalistas,
las minorías, las comunidades y otros grupos. La nueva visión de la responsabilidad social sostiene que al
determinar las estrategias es preciso abordar las cuestiones sociales, tanto en forma directa como indirecta.

La definición de la visión y misión de la empresa puede ser un proceso iterativo, es decir puede iniciarse
analizando las oportunidades y amenazas del entorno y evaluando las fortalezas y debilidades de la empresa a la
luz de los cambios esperados del futuro. De esta manera podrán evaluarse las probabilidades de supervivencia y
desarrollo que aquella tenga para el futuro.

4.4. DECISIÓN ESTRATÉGICA

 ¿Qué es estrategia?. No hay ninguna definición universalmente aceptada, sin embargo el origen de la
palabra es anterior a la experiencia de Alejandro de Macedonia, se remonta a los griegos que fueron conquistados
por Alejandro y su padre. La palabra strategos inicialmente se refería al nombramiento del General en Jefe del
Ejército, más tarde pasó a significar "el arte del General", es decir las habilidades psicológicas y el carácter con
los que asumía el papel asignado. En la época de Pericles (450 a.C.) vino a definir habilidades administrativas
(administración, liderazgo, oratoria, poder) en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) el término hacía
referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema de gobierno global (1830:3)11

En 1965 un artículo elaborado por Keneth Andrews introduce el criterio de estrategia en la gerencia
contemporánea. En los setenta se introduce la visión estratégica en la formación gerencial a través de cursos sobre
Política de Negocios; durante estos años se establece el modelo clásico de análisis estratégico, tomando en cuenta
el análisis del entorno y la evaluación de las capacidades internas de la organización para enfrentar las
oportunidades y amenazas detectadas en el entorno.

En esta misma década se habla ya de la Sociedad Post Capitalista, definida como la sociedad que
utiliza el conocimiento, la tecnología, la información y la innovación. Se habla de la Planeación Estratégica, la
Gerencia Estratégica y la Gerencia de Proyectos. Otro aspecto importante a considerar es la administración
del tiempo, como recurso valioso del ser humano. En América Latina no existe sentido económico del tiempo.
En los 80 se habla ya del postcapitalismo veloz, los cambios se aceleran, el tiempo de obsolescencia de las
innovaciones se hace más corto, se habla de la estrategia competitiva y de la organización global.

En la segunda mitad de la década de los 80 se habla de la creación de las ventajas competitivas, de

la innovación basada en el conocimiento, con un alto valor agregado. En los 90 se alcanza el hiper
postcapitalismo, se presenta la radicalización económica

El Planeamiento Estratégico nos dice el qué pero no nos dice el cómo, pasa del enfoque interno al
enfoque externo. Sin embargo es necesario mencionar que no sólo es importante tener un Plan Estratégico, a
alguien se le olvidó que no basta formular un Plan Estratégico, es necesario además instrumentarlo. La única
forma de instrumentar una estrategia es convertirla en un proyecto.

En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. En los pasos
anteriores desarrollamos una visión, que incluye nuestra percepción de los nuevos escenarios, en concordancia
con dicha visión definimos la misión, como el tipo de empresa que queremos ser, sin embargo la decisión
estratégica que adaptemos dependerá de cuán bien podamos contestarnos las siguientes preguntas:

1. ¿Podemos establecer un sistema capaz de predecir a tiempo los cambios del futuro y las
probabilidades de su ocurrencia?.
2. ¿Podemos estudiar estos cambios en toda su dimensión?.
3. ¿Podemos determinar cuáles de estos cambios nos van a afectar directa o indirectamente?.
4. ¿Podemos tomar medidas eficaces y oportunas para aprovechar estos cambios de manera ventajosa
y evitar sus efectos negativos?.
5. ¿Podemos organizar una empresa de avanzada, con gerencia de avanzada para responder en forma
positiva?.
5. ¿Podemos provocar los cambios más convenientes para nuestros objetivos? es decir no nos limitamos
a soñar nuestro futuro sino a construirlo?.

El objetivo final de toda estrategia es el desarrollo, que en última instancia representa la cantidad de
opciones que tenga una empresa. La misma explicación para el término se refiere a la cantidad de opciones que
tenga el ser humano.

11
El Proceso Estratégico Henry Mintzberg / James Bryan King
Prentice Hall Hispanoamericana S.A. - México 1993
 RESUMEN DE LOS ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA EN EL CAPITULO IV

LA FILOSOFIA EMPRESARIAL Y SUS INSTRUMENTOS

4.1. PROCESO INICIAL: FASE CREATIVA

1. El gerente general tiene como tarea principal modificar las relaciones entre la empresa y su
entorno, no actúa a menos que se vea forzado por las circunstancias.
2. Todas las empresas antes citadas esperan sobrevivir, sin embargo sólo aquellas que tienen una
clara visión compartida del futuro y han entendido la misión de la organización, son las que
tienen posibilidades de lograrlo.

4.2. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN

3. Una filosofía bien cimentada nos permite tener una visión clara del futuro y esto define la
misión para la cual existimos; el conocimiento existente en la empresa nos permite planificar
las estrategias y acciones adecuadas que nos lleven a los resultados esperados.
4. Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su
competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello
que deseamos que sea en el futuro, todo esto frente a su capacidad de respuesta. Realizar el
proceso de formular el futuro es establecer la "Visión". La primera medida que la gerencia
general debe tomar es visualizar lo que se pretende lograr; en otras palabras lo que la empresa
aspira a ser y no lo que tiene que hacer, ¿Qué tipo de empresa quiere ser?. ¿En qué tipo de
negocios debe entrar la empresa y cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?.
5. L. Franco12 define nueve pasos a seguir para llegar a la definición de la visión:
 Confirmación de la declaración de la visión
 Comprensión del impacto ambiental
 Definición de los clientes
 Selección de los grupos de productos y/o servicios de la empresa
 Estimación del potencial de la empresa
 Identificación de los valores agregados
 Selección de los valores agregados principales y secundarios
 Determinación de proveedores potenciales y las fuentes
 Cuantificación de los criterios de éxito de los productos; aquí se crean las "metas
medibles" e "incentivos apropiados"
6. La visión no sólo debe ser difundida a todos los niveles de la empresa, debe ser conocida,
entendida, aceptada y compartida por todo el personal. Cual una fotografía, lo que queremos
que sea la empresa debe ser “visto” por todos, a esto se le llama la Visión Compartida.

12
Tema Central Visión, Misión y Valores, Fundamento Empresarial, Linda Kasuga - Luis Humberto Franco Calidad y Excelencia
 CAPITULO V

ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA13

5.1. COMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS FUERTES

El primer paso para validar una elección tentativa entre varias oportunidades de la empresa, consiste en
determinar si la empresa posee la capacidad de emprenderla con éxito. Dicha capacidad se define como la
habilidad actual o potencial, en contra de la oposición de la competencia, de realizar lo previsto. Al formular la
estrategia es importante maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades. Es por lo tanto muy necesario que la
empresa pueda identificar con la mayor precisión posible sus puntos fuertes principales y su vulnerabilidad crítica.
(Ver Gráfico 5.1)

FORMULACION IMPLANTACION
(Decidir qué hacer) (Lograr resultados)

1. Identificación de 1. Estructura y relaciones de la

oportunidad y riesgo ESTRATEGIA Organización
CORPORATIVA División del trabajo
Coordinación de la responsa-
2. Determinar los recursos materiales, bilidad dividida
técnicos, financieros y administra- Sistemas de Información
Patrón de
tivos de la Organización propósitos
y políticas que 2. Procesos y comportamiento
definen a la organizacionales
3. Valores personales y Organización Normas y cuantificaciones
aspiraciones de los y a su campo de Sistemas de motivación e incentivos
administradores de alto nivel acción. Sistemas de control
Reclutamiento y desarrollo de
administradores
4. Reconocimiento de la 3. Liderazgo de alto nivel
responsabilidad no Estratégico
económica ante la sociedad
Organizacional
Personal

Gráfico 5.1: Modelo de análisis para la empresa.

Los puntos fuertes de una empresa que constituyen un recurso para el crecimiento y la diversificación,
se acrecientan principalmente por la experiencia de fabricar y comercializar la línea de productos o la prestación
de un servicio. Son igualmente importantes los puntos fuertes y las debilidades de desarrollo de cada uno de los
integrantes de la organización, el grado en que la capacidad individual es eficazmente aplicada a la labor de
conjunto, y la calidad de la coordinación entre el esfuerzo individual y el grupal.

La habilidad distintiva de una empresa es lo que ella puede hacer particularmente bien. Para identificar
los puntos fuertes que no son tan evidentes, podemos comenzar por analizar los productos de la organización y
definir las funciones que cumplen en los mercados. Casi cualquier producto del mercado, tiene funciones
relacionadas con otros productos con los que una empresa con calidad puede relacionarse.

La definición del producto deberá llevar a la identificación de habilidades transferibles expresadas en

términos de las necesidades del mercado, en vez de la referencia de las especificaciones de ingeniería que la

13
SMITH Cavalié Walter – Planeamiento Estratégico - CINSEYT ADS Impresiones Lima – Perú 1997
conforman. Además de considerar los usos y funciones de los productos, el enfoque diversificado podría
identificar provechosamente las habilidades relacionadas con el éxito que se haya logrado conseguir.

Para gran parte de las empresas no es viable el liderazgo en productos, por lo que es conveniente que los
nuevos productos que puedan patentarse no sean la única vía de acceso a nuevas oportunidades. Otras vías
podrían ser servicios de mercadotecnia, nuevos canales de distribución, combinación de calidad y precio, etc.. El
esfuerzo por encontrar o generar una vía que sea distintiva puede representar el nuevo factor que produzca el
éxito de la empresa o su futuro desarrollo.

Para disminuir el margen de opciones que aparezcan a través de las alternativas imaginativas de nuevas
posibilidades, el ejercicio consiste en enfrentar la oportunidad y la competencia, una vez que cada una de ellas ha
sido definida de manera adecuada y ha sido calculada su importancia futura. Esta combinación es la que establece
la misión económica de la empresa, así como su posición en el medio ambiente.

5.2. MODELOS APLICABLES PARA EL ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

A continuación se presentan algunos modelos de análisis para determinar las fortalezas y debilidades de
la empresa: Estos son:

5.2.1. Cadena de Valor

Valor es definido como “lo que los compradores están dispuestos a pagar por lo que produce una
empresa”, la empresa es lucrativa si el valor es superior al costo. El objetivo de toda empresa es crear valor. La
cadena de valor es la desagregación de las actividades estratégicas relevantes de la empresa, para comprender los
costos y las fuentes de la diferenciación. Tales actividades que se distinguen por su tecnología, son las que
permiten la generación de valor y por consiguiente, su identificación permite diagnosticar la ventaja competitiva.

Dentro de los métodos para analizar internamente la empresa, citamos la Cadena de Valor14 de Michael
Porter en su libro "Ventaja Competitiva". La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo la empresa en
su totalidad, esta radica en muchas actividades discretas que realiza en sus diferentes áreas operativas, cada una de
estas actividades puede contribuir a crear una base para la diferenciación.

La cadena de valor descompone a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes, para comprender
el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. La cadena de valor está
inserta en un "sistema de valor". Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y
entregan los insumos comprados, usados en la cadena de una empresa. El producto de una empresa eventualmente
llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para diseñar, producir, llevar al mercado,
entregar y apoyar sus productos, todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor (ver
Gráficos 5.2 y 5.3).

Cada actividad de valor implica insumos comprados, recursos humanos y algún tipo de tecnología para
desempeñar su función, crea y usa la información, también puede crear activos financieros como inventarios y
cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar. Las actividades de valor pueden dividirse en dos
grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las implicadas en
la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador.

Las actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan entre sí proporcionando
recursos humanos, tecnología, y otras funciones en toda la empresa. Las actividades de valor no son
independientes sino interdependientes. Las relaciones entre ellas, denominadas eslabonamientos, también son
generadoras de ventaja competitiva. Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma de
examinar la ventaja competitiva.

14
Porter Michael – Ventaja Competitiva –Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Cía. Editorial Continental – México 1995
Cadena Económica y Cadena Tecnológica

Imaginemos la cadena de operaciones que conduce de la concepción de un producto a su consumo: se

empieza por definir el producto y escoger una tecnología de fabricación para luego organizar la fabricación,
distribuir y organizar el servicio postventa. Esta sucesión de etapas constituye la cadena económica propia a todo
bien o servicio.

Fabricación Mercadeo
Concepción
Tecnología del
producto Producción Distribución Servicio
Abastecimiento Ensamblaje
de componentes Física Postventa

Gráfico 5.2: La Cadena Económica15

Ninguna empresa posee una ventaja competitiva sobre la totalidad de la cadena económica, pero cada
competidor se esfuerza en todo momento por obtener una ventaja decisiva en un eslabón de la cadena, y así,
compensar las desventajas relativas en los demás eslabones. El problema del gerente estratega consiste no sólo en
forjar una ventaja competitiva, sino en saber aplicarla en el lugar “estratégico” y el momento propicio, teniendo en
cuenta el estado de la competencia y del mercado. Cada eslabón de la cadena permite la creación de una ventaja
competitiva, pero todas éstas no pesarán lo mismo en el balance final, aquel de la decisión de compra por parte del
cliente.

15
Tomado de Gerencia y Planeación Estratégica - Jean P. Sallenave
 Cadena Económica Ejemplos de ventajas posibles

• proceso menos intensivo en capital o en mano de obra

• mejor rendimiento
Tecnología

• concepción modular
• estandarización de los componentes
Concepción
del
producto

• fuente de abastecimiento más barato

• confiabilidad del abastecimiento
• contrato de abastecimiento a precio fijo
Abastecimiento • calidad de las materias primas
FABRICACIÓN

• componentes estándar
• producción en gran escala (experiencia)
Producción • substitución de componentes (análisis de valor)
de componentes

• automatización
• control de calidad)

Ensamblaje

• economías de escala
• eficiencia de la fuerza de venta
• eficacia publicitaria
• precio
• imagen de marca
• poder de mercado

• costo de almacenamiento
• costo de transporte
Distribución • ubicación de los almacenes
MERCADEO

física • plazo de entrega

• calidad de la red de distribución (localización, eficacia comercial)

• garantía
• calidad del servicio
• rapidez del servicio
Servicio
postventa

Gráfico 5.3: Cadena Económica y posibles ventajas competitivas

El dominio de las telecomunicaciones modernas ofrece un campo particularmente rico en contrastes, en

lo que concierne a la lucha competitiva en la cadena económica. Consideremos, por ejemplo, el caso de las
centrales telefónicas, mercado en el cual compiten varios gigantes: ITT, Siemens, Fujitsu, Ericsson, CIT-Alcatel,
Nippon Electric, AT&T, Northern Telecom, etc. Ninguna de esas empresas domina la totalidad de la cadena
económica de las centrales, pero cada una posee fortalezas en uno u otro eslabón de la cadena. Ericsson opone a
los avances tecnológicos de sus competidores, un diseño modular y una concepción original de sus centrales.
Fujitsu trata de compensar la debilidad relativa de su red internacional, con una tecnología de producción
particularmente eficiente. CIT-Alcatel goza de una ventaja competitiva a nivel del mercadeo internacional en los
países de habla francesa y en ciertos países del Tercer Mundo, debido al apoyo del gobierno francés.

Cada una de esas compañías juega una carta diferente; cada una persigue una ventaja competitiva y la
aplica en un eslabón distinto de la cadena económica. ¿Quién va a ganar? Todos ganarán, pues como juegan
cartas distintas están segmentando el mercado futuro y creando barreras de entrada para los demás competidores.
Es así como se puede prever que Ericsson dominará el mercado de las pequeñas centrales y de las centrales
modulares; que Fujitsu logrará una participación importante en el mercado de las grandes centrales en las regiones
donde su red comercial lo permite, y que CIT-Alcatel ocupará una posición privilegiada en los mercados de habla
francesa. La aplicación de ventajas competitivas en varios eslabones de la cadena económica resulta en una
verdadera segmentación del mercado, cada empresa tratando de conquistar un feudo y de protegerlo.

Todo producto da lugar a una cadena económica. Además, en un sector industrial, todo producto
pertenece a una cadena tecnológica, es decir, que es un elemento dentro de un conjunto de productos derivados de
una misma familia tecnológica. J.H. Lorenzi y J.L. Truel mostraron que la industria japonesa logró diversificar su
producción no por haber seguido los esquemas tradicionales de la integración horizontal y vertical, sino
remontando sistemáticamente por la cadena tecnológica de la electrónica. Usaron una lógica tecnológica que
produjo efectos de sinergia entre diferentes producciones.

El ejemplo japonés muestra que la búsqueda de una ventaja competitiva no debe limitarse a la cadena
económica sino que, en sectores industriales, hay que pensar en términos de estrategia de cadena tecnológica, es
decir, en función de un aprendizaje tecnológico que tiene que ser fructífero a corto plazo (nuevos productos,
nuevos procesos) y a largo plazo (creación de nuevas industrias por la divergencia tecnológica). Otra lección que
se puede sacar del ejemplo japonés es la de que una estrategia de cadena económica puede ser propia de la
empresa, mientras que una estrategia de cadena tecnológica exige una concertación entre la empresa, el Gobierno
e instituciones de apoyo (asociaciones profesionales, universidades, centros de investigación, etc.)

La estrategia empresarial está basada en el aprovechamiento de una ventaja competitiva, pero esta
ventaja competitiva puede resultar de muchas ventajas parciales, estructurales o funcionales relacionadas con la
cadena económica o tecnológica.

La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son
tecnológica y estratégicamente diferentes. Existen cinco categorías genéricas de actividades primarias
relacionadas con la competencia en cualquier industria: (Ver Gráfico 5.4)

 Logística interna, actividades asociadas con recepción, almacenaje, y entrega de insumos del
producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, etc.
 Operaciones, actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del
producto, incluyendo empaque, mantenimiento u operaciones de instalación.
 Logística externa, actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y distribución física del
producto a los compradores.
 Mercadotecnia y ventas, actividades asociadas a la venta y su inducción, como publicidad,
promoción, fuerza de ventas, etc.
 Servicio, actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del
producto.
 INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

MARGEN

DESARROLLO TECNOLOGICO
ACTIVIDADES
DE APOYO

ABASTECIMIENTO

MARGEN
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MERCADOTECNIA SERVICIO
INTERNA EXTERNA Y VENTAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Tomado de “Ventaja Competitiva” - Michael Porter

Gráfico 5.4: La cadena de valor genérica

Las actividades de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en
cuatro categorías genéricas:
 Abastecimiento, se refiere a la función de comprar insumos, usados en la cadena de valor de la
empresa.
 Desarrollo de tecnología, cada actividad de valor representa tecnología, sean conocimientos
(know how), procedimientos o la tecnología dentro del equipo del proceso. El desarrollo de la
tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en
esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
 Administración de los recursos humanos, consiste en las actividades de búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo el personal.
 Infraestructura de la empresa, incluye actividades como las de:
Administración general, planeamiento, finanzas, contabilidad, que apoya la cadena completa y no a
actividades individuales. (Ver Gráfico 5.5)
 INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Búsqueda Búsqueda Búsqueda

Entrenamiento Entrenamiento Entrenamiento

Diseño de Diseño de Investigación

Diseño componentes máquinas del mercado
del Desarrollo Manuales y
del sistema procedimientos MARGEN
sistema Diseño de Procedimientos Ayudas de
automatizado la línea de de prueba de información ventas y de servicio
ensamblaje Administración literatura
de Energía técnica
Materiales Otras partes Servicios
Servicios de Agencia
computacionales Refacciones
Energía Provisiones del medio
ABASTECIMIENTO
Servicios de Provisiones Viajes y
Partes subsistencia
Eléctricas/ transportación
Viajes
electrónicas subsistencia

Manejo Fabricación Procesamiento Publicidad Reparaciones

interno de de componentes de pedidos de servicios
materiales Promoción
Ensamble Embarque Sistema de
Inspección Fuerza de refacciones MARGEN
interna Sintonía fina ventas
tonificación y
Recoger y pruebas
entregar mantenimiento
partes
Operación de
instalaciones

LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MERCADOTECNIA SERVICIO

INTERNA EXTERNA Y VENTAS

Tomado de “Ventaja Competitiva” - Michael Porter

Gráfico 5.5: Cadena de valor para un fabricante de copiadoras

Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir la cadena de valor de la empresa para que
compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor
individuales se identifican en la empresa, cada categoría genérica puede subdividirse en actividades discretas. El
definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnología discretas se
aíslen, las funciones amplias como manufactura y mercadotecnia deben ser divididas en actividades.
 Empresa de un solo sector industrial

C adenas de valor Cadenas de valor Cadenas de valor Cadenas de valor

de proveedores de la em presa del canal de com prador

Empresa diversificada
Cadena de valor de la em p resa

C adenas de valor
de la unidad
de negocio

C adenas de valor
C adenas de valor Cadenas de valor C adenas de valor
de la unidad
de proveedores de canal de com prador
de negocio

C adenas de valor
de la unidad
de negocio

Tom ado de “Ventaja Com petitiva” - M ichael Porter

Gráfico 5.6: El sistema de valor

Cada máquina en una fábrica podría ser tratada como una actividad separada. el principio es que las
actividades deberían estar aisladas y separadas cuando:

1. tengan economías diferentes,

2. tengan un alto potencial de impacto de diferenciación,
3. representen una parte importante o creciente del costo.

Todo lo que hace la empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo, las
etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que proporcionen la mejor
perspectiva del negocio. Los principales criterios de valor en estos análisis son: el precio, el grado de deseabilidad
y la utilidad. El análisis del valor es un enfoque organizado y creativo para determinar y eliminar todos los costos
innecesarios de un producto o servicio. Destaca la función más que el método, pone al descubierto los costos
excesivos e innecesarios, mejora el valor del producto o servicio, proporciona idéntico o mejor rendimiento a un
costo inferior y no reduce la calidad ni la confiabilidad.

Para realizar el análisis una empresa puede dividirse en ocho sectores:

1. Utilización de la mano de obra,

2. Utilización de la planta y equipo,
3. Utilización del espacio,
4. Sistemas administrativos,
5. Sistemas financieros,
6. Métodos de fabricación,
7. Actividades de comercialización,
8. Estructura organizativa

En el proceso de análisis del valor se pueden distinguir tres etapas:

1. Preparar organigramas especiales que muestren la ocupación de cada persona considerando: la

función, la cuantificación de la función, el desempeño de la función y la contribución de la función.
Esto produce un diagrama de corrientes de comunicaciones y uno de circulación del trabajo.
 2. Comparar los datos relativos de los costos de cada función con los criterios del "valor" - precio,
grado de deseabilidad y la utilidad, haciéndose las siguientes preguntas: ¿la función es esencial para
la empresa?, ¿Está correctamente situada?, ¿Es eficaz?, ¿Podría combinarse con otra para ser más
eficaz o menos costosa?.
3. Terminado el análisis del valor debe prepararse un informe con recomendaciones claras y
precisas.

5.2.2. Análisis de los Campos de Fuerzas

La técnica del Análisis de los Campos de Fuerzas es un instrumento para analizar una situación que es
preciso cambiar. Facilita la transformación en una organización reduciendo al mínimo el esfuerzo y la
desorganización. El análisis de los campos de fuerzas puede aplicarse cuando existe confusión acerca de cuál es
la próxima medida de mejoramiento que debe tomarse. Abre nuevas posibilidades de acción. Esta técnica reduce
el problema a un tamaño “manejable” y ayuda al grupo pequeño o a un grupo grande.

El análisis de los campos de fuerzas se basa en la idea de que cualquier nivel determinado de
productividad - rendimiento es el resultado de un equilibrio dinámico entre “fuerzas motoras o impulsoras” (los
factores que apoyan la actividad productiva) y “fuerzas restrictivas u obstructoras” (factores que inhiben la
actividad productiva), cuya resultante es cero. Este modelo es ideal para analizar los aspectos motivacionales de
rendimiento del personal, los niveles de conflicto interpersonal, los problemas de comunicación y coordinación.

El comportamiento que da por resultado una actividad productiva puede ser promovido por una o varias
de las siguientes estrategias:

 Eliminación o reducción de las fuerzas restrictivas;

 Aumento o fortalecimiento de las fuerzas impulsoras.
 Una mezcla de ambas alternativas.

Lamentablemente, el aumento de las fuerzas impulsoras que amenazan o presionan a ciertas personas es
probable que agudicen la resistencia. A menudo es preferible ocuparse de las fuerzas restrictivas o aumentar las
fuerzas impulsoras que no despiertan resistencia. Otra posibilidad consiste en descubrir una nueva fuerza
impulsora que se pueda hacer entrar en juego. La estrategia para aplicar el Modelo de Análisis de Fuerzas puede
ser la siguiente:

a. Proceso

 Definir claramente la “situación de equilibrio” actual: el nivel de rendimiento - productividad que

hace falta mejorar; determinar el resultado final deseado.
 Identificar las fuerzas impulsoras y destructivas que existen en la organización, el medio ambiente,
los empleos y los trabajadores. (Se puede utilizar una técnica de reunión para impulsar ideas o de
agrupación nominal. Ver Gráfico 5.7) Presentar los datos gráficamente.
 Trazar las flechas en la figura de una longitud proporcional a la magnitud de la fuerza (la fuerza
se puede también indicar con números: 1 = muy reducida; 2 = reducida; 3 = mediana; 4 =
elevada; 5 = muy elevada)
 Analizar cuáles de las fuerzas restrictivas se pueden suprimir o reducir y qué fuerzas impulsoras se
pueden añadir o reforzar.
 Hacer pruebas para ver si el análisis es suficientemente complejo (es decir, si incluye la motivación
de personas influyentes, fuerzas exteriores, políticas, procedimientos y prácticas administrativos, la
naturaleza de las costumbres y necesidades individuales, y las aportaciones financieras y
materiales).

Todas las actividades realizadas deben modificar de manera sensible el equilibrio en favor de las fuerzas
impulsoras. Esto exige un análisis meticuloso de lo que es posible desde los puntos de vista técnico, económico,
de la organización y político. Es necesario concentrarse en las fuerzas que son más fáciles de cambiar, producen
el mayor rendimiento y, cuando se alteran, son menos perturbadoras.
 Ejemplos del análisis del campo de fuerzas, mostrando fuerzas restrictivas e impulsoras

Fuerzas impulsoras (potencia) Total (13) Fuerzas impulsoras (potencia) Total (14)

Actitudes apáticas y negativas

Fuerte demanda de servicios de directores y trabajadores
(5)
(5)
Escasez de mano de obra capacitada

(4) (5)
Planificación insuficientemente
Necesidad de obtener beneficios coordinada
(4) (4)

Gráfico 5.7: Análisis del campo de fuerzas

Tomado de La Gestión de la Productividad - Joseph Prokopenko - Oficina Internacional del Trabajo Ginebra
1989

Después de terminar el análisis, debe prepararse un plan de aplicación para el cambio propuesto
(velando, entre otras cosas, por que contenga detalles de los acontecimientos que forzosamente han de ocurrir).

b. Sugerencias Operativas

 Definir la situación actual (equilibrio) claramente y determinar el resultado final deseado.

 Presionar a las personas responsables para que identifiquen el mayor número de fuerzas posible.
 Persistir con el método aún cuando pueda parecer un poco absurdo al principio. Persistir con la
identificación sin preocuparse porque se pueda o no realizar en esta etapa.
 Utilizar tableros con hojas sueltas.

Una limitación de esta técnica es que el análisis a veces parece ser demasiado detallado. Sin embargo,
los resultados dependen de la calidad y el grado de integridad del análisis, hecho que no debe olvidarse.

5.2.3. Matriz FODA

La matriz FODA (Fortalezas - Oportunidades - Debilidades - Amenazas) es una manera de concatenar el

Análisis del Entorno de la Empresa (ambiente externo) y establecer un diagnóstico sobre los escenarios futuros del
sector al que pertenece la empresa. A partir de dicho diagnóstico se deberán identificar las oportunidades y
amenazas presentes y futuras que plantean las diversas variables analizadas.

Antes de elaborar una acción empresarial conviene conocer el medio ambiente dentro del cual opera la
empresa. ¿Cuáles son sus oportunidades? ¿A qué amenazas y restricciones se enfrenta? Lo que llamamos
comúnmente una investigación de mercado, pero que en realidad corresponde, en un sentido más amplio, a un
estudio del medio ambiente actual y futuro, es la base de todo esfuerzo de planeamiento estratégico. Cualquier
error de apreciación de los factores del medio ambiente, cualquier dato erróneo sobre el mercado, sobre la
competencia, el medio ambiente legal, social, etc., se traducirá necesariamente en una falla a nivel de la Acción
empresarial. Se puede comprender fácilmente por qué las grandes empresas dedican esfuerzos e inversiones a
dotarse de refinados sistemas de información, preferiblemente más perfeccionados que los de la competencia.

Una mejor información permite una mejor estrategia. Cuando se habla de información no se trata
solamente de la información del medio ambiente externo de la empresa, sino también de su medio ambiente
interno: ¿Cuáles son sus capacidades, sus medios, sus recursos, sus limitaciones? ¿Cuáles son sus fortalezas y sus
debilidades? Es a partir de la confrontación de las fortalezas y debilidades de la empresa y de las oportunidades y
restricciones del medio ambiente cuando se puede proponer un diagnóstico estratégico, es decir, una respuesta a
las preguntas siguientes: ¿Dónde estamos? Y dónde iríamos si no efectuáramos ningún cambio en las políticas
actuales? Cuando la empresa en consideración opera dentro de un sector evolutivo, la respuesta a la segunda
pregunta es invariablemente pesimista.

No debe olvidarse que una amenaza potencial puede plantear a la vez oportunidades de mercado o la
creación de nichos específicos de mercado. Por ejemplo, durante 1985 y 1991 la acción terrorista en el Perú
buscó como blanco principal, la realización de atentados sobre las líneas de transmisión y distribución eléctrica,
con los consiguientes apagones. Esta circunstancia creó una enorme demanda de grupos electrógenos, tanto para
las industrias como para los hogares y negocios.

Frente a estas oportunidades y amenazas del ambiente externo, es necesario analizar las fortalezas y
debilidades de la empresa para enfrentarlos exitosamente, no sólo en términos de poseer los recursos necesarios
para aprovechar la oportunidad; si no la posibilidad de obtenerlos de alguna manera (joint venture, alianzas
estratégicas, contactos con otros socios, etc.)

El análisis de fortalezas y debilidades pasa por el análisis de:

 los productos y/o servicios de la empresa en términos de precios, calidad, costo, diferenciación,
competitividad en el mercado, etc.

 Las capacidades técnicas de la empresa para enfrentar modificaciones en función de las

necesidades particulares de los clientes, como servicio post - venta, etc.
 El mercadeo, la fuerza de ventas, la distribución física y la logística,
 La estructura financiera de la empresa, su capacidad de endeudamiento, el financiamiento, etc.
 Los talentos en la organización, la cultura, la estructura administrativa y la flexibilidad para
adaptarse a cambios en el entorno.

Una forma de analizar la matriz FODA es establecer las fortalezas y debilidades y diseñar un modelo de
ponderación a través de puntajes preestablecidos, que permitan evaluar numéricamente la calidad de los atributos.
La Matriz FODA permite cruzar las oportunidades/ amenazas con las fortalezas/debilidades para generar una
opción. Por ejemplo si una oportunidad se presenta para suministrar productos a la industria pesquera artesanal,
una de las fortalezas de la empresa puede ser el conocimiento y contactos con dicho segmento de la industria
pesquera. Cruzando la oportunidad con la fortaleza la opción resultante puede ser “Abastecimiento de productos a
la industria pesquera artesanal”.

Los pasos a seguir para aplicar una matriz de evaluación son:

 Enumerar las oportunidades y amenazas
 Asignar un peso relativo a cada amenaza, de manera que este varíe entre 0.00 y 1.00 (asignamos aquí una
probabilidad de ocurrencia de la amenaza)
 Asignar una clasificación de 1 a 10 en la respectiva escala de clasificación.

Al terminar de generar las opciones podrá elegir las más importantes para trasladarlas a los rectángulos de opción
en la matriz de evaluación.
 ENTRADA SALIDA

Análisis de las oportunidades y amenazas

MEDIO AMBIENTE del medio ambiente actual y futuro de la Investigación del mercado
(externo) empresa.

Análisis de las capacidades de la empresa.

EMPRESA Identificación de sus fortalezas y Diagnóstico estratégico
(medio ambiente interno) debilidades.

Aprendizaje de los conceptos, técnicas y

ESTRATEGIA herramientas de la estrategia empresarial. Acción empresarial

Gráfico 5.8: El proceso de elaboración de la Acción empresarial

5.2.4. Benchmarking

Una de las mayores dificultades que encuentra la empresa es evaluar su grado de productividad y
competitividad frente a su competencia local, nacional e internacional. El Benchmarking es un método para
buscar referencias o estándares de comparación dentro de su propia actividad, tomados entre una o más empresas
líderes en el mercado. El Benchmarking mide las prácticas empresariales y permite cuantificar, en función de
éstas, su rendimiento contra los mejores. De esta manera el método puede ayudar a determinar cuales actividades
de valor agregado deben mejorarse, aumentando la ventaja competitiva.

Otra forma de usar benchmarks es a través de la compra de franquicias, con los respectivos
inconvenientes económicos y de suministros encadenados. Es posible encontrar empresas y organizaciones que
nos provean información acerca de los estándares de rendimiento en un sector específico. De hecho en algunas
actividades industriales, las organizaciones sectoriales pueden llevar registros sobre los rendimientos locales,
regionales, nacionales e internacionales. La experiencia de la Sociedad Nacional de Pesquería en el Perú es
importante; en la década de los 70 recopilaban los principales rendimientos de la Industria de la Harina de
Pescado a nivel de fábrica, puerto, región y nacionales, sobre 14 parámetros como: relación toneladas de pescado
por tonelada de harina, pescado - aceite, Kw. por tonelada de harina, galones de petróleo por tonelada de harina,
etc.

Los pasos a seguir para aplicar el benchmark son lo siguientes, reunidos en tres grandes fases:

Fase de planeamiento:
1. identificar que factores deben ser evaluados,
2. identificar las empresas que pueden servir de comparadores,
3. determinar la metodología de recolección de datos,

Fase de análisis:
4. determinar la brecha de rendimiento,
5. proyectar niveles futuros de rendimiento,

Fase de integración:
6. comunicar los resultados y ganar aceptación,
7. establecer nuevas metas funcionales,
8. desarrollar planes de acción,

Fase de acción:
9. implementación y monitoreo,
 10. reajuste de Benchmarks

Los métodos antes mencionados no son los únicos disponibles, sin embargo pueden ser aplicables otros
métodos. Al final del análisis, la empresa debe haber identificado con claridad su Ventaja Competitiva Sostenible.
 RESUMEN DE LOS ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA EN EL CAPITULO V

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

1.

5.1. COMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS FUERTES

2. La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo la empresa en su totalidad, esta radica en
muchas actividades discretas que realiza en sus diferentes áreas operativas, cada una de estas
actividades puede contribuir a crear una base para la diferenciación.
3. La cadena de valor descompone a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes, para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
La cadena de valor está inserta en un "sistema de valor". Los proveedores tienen cadenas de valor
(valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados, usados en la cadena de una
empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del
comprador.
4. Cada actividad de valor implica insumos comprados, recursos humanos y algún tipo de tecnología
para desempeñar su función, crea y usa la información, también puede crear activos financieros
como inventarios y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar. Las actividades de
valor pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo. Las
actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia
al comprador.
5. Capacidad de una Organización, Es su habilidad actual y potencial para llevar a cabo lo que se ha
propuesto realizar aún en contra de la oposición circunstancial o de la competencia.

5.2. MODELOS APLICABLES AL ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

5.2.1. Cadena de Valor, El objetivo de toda empresa es crear valor. La cadena de valor es la
desagregación de las actividades estratégicas relevantes de la empresa, para comprender los
costos y las fuentes de la diferenciación. Tales actividades que se distinguen por su tecnología,
son las que permiten la generación de valor y por consiguiente su identificación permite
identificar la ventaja competitiva.

6. Fuentes de las capacidades, los puntos fuertes de una empresa se constituyen en un recurso para el
crecimiento y la diversificación:
Se acrecientan por la experiencia de fabricar un producto o brindar un servicio.
Son inherentes a:
 Los puntos fuertes y débiles en el desarrollo de cada uno de los individuos que
componen la organización.
 El grado en que la capacidad individual es eficazmente aplicada a la labor de conjunto.
 La calidad de coordinación entre el esfuerzo grupal y el individual.
7. Como identificar los Puntos Fuertes, La habilidad o capacidad distintiva de una organización es
mucho más de lo que esta puede hacer, es lo que puede hacer particularmente bien.
8. Como enfrentar la oportunidad y la capacidad, Al enfrentar las oportunidades y las capacidades, se
disminuye el margen de opciones.
9. Para realizar el análisis una empresa puede dividirse en ocho sectores:
1. Utilización de la mano de obra,
2. Utilización de la planta y equipo,
3. Utilización del espacio,
4. Sistemas administrativos,
5. Sistemas financieros,
1. Métodos de fabricación
2. Actividades de comercialización
 3. Estructura organizativa
4. En el proceso de análisis del valor se pueden distinguir tres etapas:

1. Preparar organigramas especiales

2. Comparar los datos relativos de los costos de cada función con los criterios del "valor" -
precio, grado de deseabilidad y la utilidad,
3. Terminado el análisis del valor debe prepararse un informe con recomendaciones claras y
precisas.

5.2.2. ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZAS

10. La técnica del Análisis de los Campos de Fuerzas es un instrumento para analizar una situación que
es preciso cambiar. Facilita la transformación en una organización reduciendo al mínimo el
esfuerzo y la desorganización. El análisis de los campos de fuerzas se basa en la idea de que
cualquier nivel determinado de productividad - rendimiento es el resultado de un equilibrio
dinámico entre “fuerzas motoras o impulsoras” (los factores que apoyan la actividad productiva) y
“fuerzas restrictivas u obstructoras” (factores que inhiben la actividad productiva), cuya
resultante es cero. Este modelo es ideal para analizar los aspectos motivacionales de rendimiento del
personal, los niveles de conflicto interpersonal, los problemas de comunicación y coordinación.
11. El comportamiento que da por resultado una actividad productiva puede ser promovido por una o
varias de las siguientes estrategias:
 Eliminación o reducción de las fuerzas restrictivas;
 Aumento o fortalecimiento de las fuerzas impulsoras.
 Una mezcla de ambas alternativas.

5.2.3. MATRIZ FODA

12. La matriz FODA (Fortalezas - Oportunidades - Debilidades - Amenazas) es una manera de

concatenar el Análisis del Entorno de la Empresa (ambiente externo) y establecer un diagnóstico
sobre los escenarios futuros del sector al que pertenece la empresa. A partir de dicho diagnóstico se
deberán identificar las oportunidades y amenazas presentes y futuras que plantean las diversas
variables analizadas.
13. El análisis de fortalezas y debilidades pasa por el análisis de:
 los productos y/o servicios de la empresa en términos de precios, calidad, costo, diferenciación,
competitividad en el mercado, Etc.
 Las capacidades técnicas de la empresa para enfrentar modificaciones en función de las
necesidades particulares de los clientes, como servicio post - venta, etc.
 El mercadeo, la fuerza de ventas, la distribución física y la logística,
 La estructura financiera de la empresa, su capacidad de endeudamiento, el financiamiento, etc.

5.2.4. BENCHMARKING

13. El Benchmarking es un método para buscar referencias o estándares de comparación dentro de su

propia actividad, tomados entre una o más empresas líderes en el mercado. El Benchmarking mide
las prácticas empresariales y permite cuantificar, en función de éstas, su rendimiento contra los
mejores.
14. Otra forma de usar benchmarks es a través de la compra de franquicias, con los respectivos
inconvenientes económicos y de suministros encadenados. Es posible encontrar empresas y
organizaciones que nos provean información acerca de los estándares de rendimiento en un sector
específico.
15. Los pasos a seguir para aplicar el benchmark son lo siguientes, reunidos en tres grandes fases:
Fase de planeamiento:
1. identificar que factores deben ser evaluados,
2. identificar las empresas que pueden servir de comparadores,
 3. determinar la metodología de recolección de datos,
Fase de análisis:
4. determinar la brecha de rendimiento,
5. proyectar niveles futuros de rendimiento,
Fase de integración:
6. comunicar los resultados y ganar aceptación,
7. establecer nuevas metas funcionales,
8. desarrollar planes de acción,

Fase de acción:
9. implementación y monitoreo,
10. reajuste de Benchmarks
 CAPITULO VI

HERRAMIENTAS METODOLOGICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

6.1. METODOLOGÍAS PARA INCENTIVAR LA CREATIVIDAD16

Uno de los factores para el éxito de una empresa es la capacidad de su personal para desarrollar,
mediante iniciativas e ideas, diferentes alternativas de solución para los diversos problemas de la empresa. El
empleo de metodologías adecuadas contribuirá a activar el potencial creativo de los participantes. Por esta
razón dichas técnicas se aplican en todos los enfoques innovadores para la solución de problemas, ya que
están orientadas a la búsqueda de ideas.

Según la forma de trabajo deseada y el principio promotor de ideas se puede seleccionar la

metodología más adecuada entre una amplia gama de técnicas orientadas a estimular la creatividad. A
continuación se presentan tres metodologías:
 Tormenta de ideas
 Tormenta de apuntes
 Análisis morfológico

6.1.1. Procedimiento para la aplicación de las metodologías para incentivar la creatividad

Es necesario designar un moderador quién convoca y dirige las reuniones, y de ser el caso define el
problema y documenta los resultados de la sesión. El moderador debe:
 Fijar fecha y duración de las reuniones
 Encargarse del apoyo logístico y de organización
 Dividir a los participantes en grupos
 Invitar a los miembros del equipo con la debida anticipación

a. Definición del problema

La fase más difícil del proceso creativo es la definición del problema, por eso es importante tomar en
cuenta los siguientes aspectos:
 ¿Cuál es el problema? Descripción de la situación actual, es decir la situación
inicial
 ¿Porqué surgió el problema?
 Fundamentar porqué debería o debe ser solucionado
 ¿Qué soluciones se conocen o se han tomado en consideración? Enumerar las
soluciones existentes
 ¿Porqué aún no son satisfactorias las soluciones existentes? Fundamentar sobre
la necesidad de nuevos enfoques de solución

16
Niedereichholz Christel – Gestión de la Calidad en Consultoría – CONFIEP / GTZ Lima – Perú 1999
  ¿Cómo se puede lograr que el problema se solucione? Definir el ámbito de los
objetivos y luego estimular la creatividad
 El alcance de la definición del problema puede variar de un caso a otro:
- La definición del problema no debe ser ni muy limitada ni muy amplia
- Lo ideal es que el problema sea definido por todos los participantes ya que
ellos son los que mejor conocen el tema

- La definición del problema depende del problema mismo, es decir un

problema inequívoco, evidente, permite también una definición clara

6.1.2. Tormenta de ideas

El procedimiento para llevar a cabo un Taller de Tormenta de Ideas, debe cumplir los siguientes
requisitos:
 El número óptimo de participantes de cada grupo de discusión es de 5 a 7 personas.
 La duración óptima del Taller es de 30 a 60 minutos.
 No se ponen límites a la fantasía, todos los participantes deben expresar sus ideas de manera
libre y desinhibida.
 La razón y la lógica no juegan ningún rol, nadie se somete a ningún tipo de regla.
 La cantidad es más importante que la calidad. El objetivo es obtener el mayor número de
ideas sin considerar si éstas son factibles.
 Está terminantemente prohibido criticar, la crítica debe postergarse.
 Se debe escuchar con atención a los participantes, así como captar y desarrollar las ideas de
los demás.
 El moderador debe iniciar una primera rueda de ideas de no más de 2 minutos, de
participación con control, para que cada participante de manera secuencial proporcione una
idea.
 En una segunda rueda de dos minutos de participación sin control, cada participante da una
idea tan pronto como se le ocurra.
 En una tercera rueda de cuatro minutos el moderador establece el orden de participación
para que a su requerimiento el participante genere una idea.
 La fase posterior se refiere a reunir las ideas por grupos afines y posteriormente se discuten
cada grupo de ideas identificadas.

6.1.3. Tormenta de Apuntes (Método 635)

Método en el que seis participantes anotan tres ideas en cinco minutos. Este método es
frecuentemente utilizado en la consultoría empresarial para encontrar nuevas soluciones a los
problemas. La metodología Tormenta de Apuntes consiste en expresar las ideas por escrito, en el
formulario adjunto. Cada participante debe definir los problemas que a su juicio enfrentan. los
participantes deben ser motivados a leer las ideas de sus colegas a fin de continuar desarrollándolas,
llenando para el efecto los casilleros verticalmente con las soluciones posibles debajo de los
problemas planteados. Consta de los siguientes pasos:
 La duración del taller debe ser de aproximadamente 30 minutos.
 Por lo general el moderador formula y define el problema.
 Todos los participantes reciben el formulario “Método 635” en el cual apuntan la definición
del problema en el casillero respectivo.
 En casos particulares se puede exceder el tiempo de cinco minutos.
 Después de cinco minutos los participantes deben pasar los formularios a otra persona.
 Si algunos participantes no han logrado llenar todos los casilleros, otros pueden escribir sus
ideas propias en ellos.
 Al final del taller se dará un adicional de tiempo para que todos llenen los casilleros vacíos.
 Formulario 635

PROBLEMA:

6.1.4. Análisis morfológico

Consiste en elaborar una matriz del problema, es decir un análisis morfológico. El propósito es
mostrar todas las dimensiones independientes de un problema y combinarlas entre sí. El método se aplica
individualmente, aunque es posible un trabajo de grupos. El procedimiento es el siguiente:
 Se plantea y define le problema, el moderador expone sus principales características y
conjuntamente con el equipo busca una formulación aceptable.
 Se elabora un casillero unidimensional en el que se registran todas las circunstancias,
funciones o parámetros que influyen en el problema.
 Dichos factores influyentes deben ser independientes unos de otros y no reproducir o
describir consecuencia alguna.
 Luego se ingresan en el formulario todas las características existentes y posibles de dichos
factores influyentes, de esta manera se produce un casillero morfológico bidimensional.
 Las soluciones registradas en el casillero morfológico deben ser evaluadas a fin de
determinar la posibilidad de su aplicación, es decir eliminar ideas que no son viables.
 La solución del problema se encuentra al combinarse las diferentes soluciones utilizadas y
posibles de los elementos individuales, hasta encontrar una nueva global.
 La mejor solución “global” se encontrará mediante la optimización.
 Se evalúan las soluciones surgidas de las combinaciones a base de los criterios (por
ejemplo factibilidad, costos) definidos por el equipo.
Diagrama de Flujo del Análisis Morfológico

Analizar y plantear el problema

Determinar los factores

influyentes del problema

Determinar las características

de estos factores

Elaborar una matriz morfológica

Combinar y analizar todas las

soluciones posibles

Evaluar y seleccionar la mejor

solución
 Matriz de Análisis Morfológico

Parámetros Características
(Independientes unos (Posibles formas de solución)
de otros

6.2. PAUTAS PARA EL ANÁLISIS DE DECISIONES (Análisis del valor de Utilidad)

Antes de decidir los cambios e implementarlos en la empresa, se deberá ponderar cuidadosamente las
distintas alternativas ya que dichas modificaciones tendrán efectos duraderos sobre la situación empresarial.
Este análisis se aplica en los casos en los que se requiere un conjunto de criterios mensurables. Esto permite
considerar simultáneamente distintos objetivos (por ejemplo “objetivos obligatorios” y “objetivos posibles”) .

El orden de prioridad se establece mediante la ponderación subjetiva de los objetivos, por el

responsable de la toma de decisiones. Luego se estima en nivel de contribución de las alternativas de solución,
respecto a los objetivos trazados. Al multiplicar estas ponderaciones por el nivel de contribución, se obtiene el
valor parcial de utilidad,. Los que sumados posteriormente arrojarán el valor total de utilidad.

El procedimiento a seguir es el siguiente:

La evaluación y selección de alternativas se establece en seis etapas:

1. Fijación del sistema de objetivos (por ejemplo “objetivos obligatorios y “objetivos

deseables)
Los objetivos que necesariamente habrán de alcanzarse se convierten en objetivos
obligatorios, los demás mejoran la decisión.
2. Ponderación de los objetivos según las preferencias del gerente.
3. Elaboración de las escalas de medición adecuadas para estimar el nivel de contribución a los
objetivos (por ejemplo 00 – 1.00)
4. Determinación y evaluación de las alternativas.
5. Cálculo del valor total de utilidad (grado de contribución o evaluación por puntos).
6. Presentación y evaluación de los resultados.
Evaluar las alternativas entre sí (establecer escala de priorización).
 Las alternativas deben analizarse en primer lugar con respecto a los objetivos obligatorios (como
restricciones). Solamente se seguirán analizando aquellas alternativas que hayan satisfecho todas las
restricciones. Si todas las alternativas satisfacen las restricciones, en el segundo paso se comparan las
alternativas con las metas posibles.

Podrá distinguirse aquella alternativa que comparativamente permita lograr el mayor grado de
contribución respecto de las metas más relevantes, es decir, maximice la utilidad.

CUADRO DE ANÁLISIS DEL VALOR DE LA UTILIDAD

Análisis de Decisiones Denominación del Proyecto:

Fecha:
Alternativas de solución para el proyecto:
Jefe del Proyecto:
Alternativas de solución para las fases / actividades:
Alternativas: Alternativa N. 1 Alternativa N. 2 Alternativa N.3

Criterios:
Criterios obligatorios: Evaluación Evaluación Evaluación
1.
2.
3.
4.
5.
Criterios para objetivos Grado Nota Valor Grad Nota Valo Grad Nota Valo
Operación o r o r
deseables

Suma:
Suma: Suma:

6.3. PRONOSTICOS

La reflexión sobre el planeamiento estratégico requiere de una evaluación realista del

comportamiento futuro. El propósito del pronóstico es:
 Reconocer las tendencias de la situación actual.
  Determinar las condiciones para que se presenten las tendencias, la probabilidad de que
ocurran así como distinguir el momento en que pudieran ocurrir.
 Estimar las probables consecuencias de estas tendencias.

El pronóstico identifica las relaciones cualitativas, refiriéndose básicamente al análisis de fortalezas

y debilidades, a áreas empresariales claramente definidas en cuyo contexto las áreas funcionales juegan un rol
importante.

6.3.1. Aplicación del Método Delphi a las áreas empresariales

El método Delphi es un método cualitativo que se basa en evaluaciones directas de eventos futuros.
Es una encuesta formal dirigida a los expertos para obtener información básica. A todos los encuestados se les
plantea el mismo problema, solicitándoles presentar sus opiniones por escrito. A través de un cuestionario
detallado los participantes entregan sus apreciaciones subjetivas en forma anónima. Si las respuestas
coincidieran se podría concluir la primera ronda, sin embargo generalmente se lleva a cabo una serie de
encuestas consecutivas.

6.4. NORMAS PARA EL ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Los resultados del análisis de la situación actual conllevan a la determinación de las fortalezas y
debilidades de la empresa en sus diferentes áreas. De las fortalezas se puede inferir el posicionamiento
estratégico para el éxito que de adoptarse, ubicaría a la empresa en una situación privilegiada frente a sus
competidores, en el largo plazo. Las debilidades de la empresa deberían ser erradicadas definitivamente. Las
fortalezas y debilidades establecen metas generales, de las cuales a su vez se desprenderán sistemas
conceptuales, estrategias y finalmente un conjunto de medidas de acción.

El término análisis se refiere a la descomposición, clasificación y división de una unidad bajo estudio
(por ejemplo un problema, un proceso, un hecho) hasta llegar a sus componentes, elementos y características
básicas, abstrayendo la relación que guarda con el contexto.

El análisis cualitativo limita su aplicación a “situaciones mal estructuradas” caracterizadas por el uso
de información incompleta. Debido a esto los procedimientos de evaluación cualitativa no garantizan la
solución del problema; las hipótesis usadas en esos procedimientos se basan exclusivamente en apreciaciones
subjetivas de individuos o grupos.

El análisis de Fortalezas y Debilidades se lleva a cabo a base de las instrucciones y procedimientos

para la empresa en su conjunto o de áreas específicas de ella. Será necesario realizar encuestas, elaborar
listados de verificación, cuadros sinópticos, diagramas, etc..

Tomemos por ejemplo el análisis de una empresa de la competencia, el análisis trata sobre los
siguientes temas:
 Los contenidos y las perspectivas de éxito de las decisiones estratégicas adoptadas por cada
competidor.
 Las reacciones esperadas por cada competidor relacionadas con las acciones estratégicas que
podrían implementar otras empresas.
 Las probables reacciones de cada competidor frente a posibles cambios del sector y de su entorno.

Los resultados del estudio nos determinarán los factores de éxito, así como las fortalezas que
motivan al cliente a hacer sus compras en la empresa y cuales son las debilidades que causan la pérdida del
pedido y lo trasladan al competidor. Será necesario elaborar una lista de competidores que serán sometidos al
análisis, conformado por:
 Los principales competidores actuales.
 Los competidores potenciales.
 Aquello resultantes de posibles fusiones e incorporaciones.
 El análisis puede dividirse en cuatro elementos:
 Objetivos para el futuro y su seguimiento.
 Análisis de la estrategia actual.
 Perfil de posibles reacciones de los competidores.
 Hipótesis y capacidades.

La matriz FODA permite cruzar las oportunidades / amenazas con las fortalezas / debilidades
Para generar una opción. Cuando termine de generar las opciones, elija las dos más importantes y anótelas en
los rectángulos de opción A u opción B de la hoja Matriz de evaluación.

MATRIZ FODA17

OPORTUNIDADES AMENAZAS

17

?
Ritchie David – Escuela de Administración de Negocios para Graduados – ESAN - Lima, Perú 1999
 OPCIONES

OPORTUNIDADES/FORTALEZAS AMENAZAS/FORTALEZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES/DEBILIDADES AMENAZAS/DEBILIDADES

DEBILIDADES

6.5. EL METODO DE LOS ESCENARIOS18

Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y del camino de los
eventos que permiten pasar de la situación de origen a la situación futura. Estos escenarios pueden clasificarse
según su naturaleza en:
 Escenarios tendenciales, aquél que corresponde al camino más probable en todos los momentos
en los que se impone la elección, teniendo en cuenta las tendencias inscritas dentro de una situación
de origen.

18
Godet Michel – Prospectiva y Planificación Estratégica Cap. II – Editores España 1991
  Escenario contrastado, es la exploración de un tema voluntariamente extremo, la determinación a
priori de una situación futura.
 Escenario horizonte, o escenario normativo procede del establecimiento de un futuro deseable del
cual se examinan regresivamente la factibilidad y las condiciones de realización.

El método de los escenarios permite identificar los aspectos prioritarios (variables clave),
relacionándolo mediante un análisis explicativo global con las variables que caracterizan el sistema. Se trata
de determinar las variables clave, los actores fundamentales, sus estrategias y los medios que se disponen
para lograr los objetivos. El método comprende dos fases: la construcción de la base y a partir de ella la
elaboración de escenarios que conduzcan al establecimiento de provisiones por escenarios.
6.5.1. Construcción de La base

La primera fase del método tiene como función construir la base, es decir una imagen del estado
actual del sistema constituido por la empresa y su contexto. Esta imagen debe ser detallada y profunda en los
niveles cualitativo y cuantitativo; global: económica, tecnológica, política, sociológica, ecológica, etc. Y
además dinámica para poner en evidencia las tendencias pasadas y los hechos portadores del futuro.

La construcción de la base comprende tres etapas:

 Delimitación del sistema constituido por el fenómeno estudiado y su entorno general
(político, económico, tecnológico, etc.).
 Determinación de las variables esenciales.
 Retrospectiva y estrategia de los actores.

Este análisis desemboca, al final de la base, en la construcción del Cuadro “Estrategia de Actores”.
La confrontación de los proyectos de los actores y la evolución de la relación de fuerzas que se
derivará de tales proyectos serán las que determinen el futuro.

6.5.2. Construcción de escenarios

Teniendo en cuenta los factores motores, las tendencias, las estrategias de los actores y los gérmenes
de cambio, se procede al método de escenarios, haciendo intervenir los mecanismos de evolución y
confrontando las estrategias de los actores (alianzas y conflictos posibles). A cada juego de hipótesis
corresponde un escenario que podemos construir y cuya realización es más o menos probable.

6.5.3. Elección de las imágenes finales

El método consiste en:

 Consultar a los expertos sobre las probabilidades que pueden asignarse a la realización o
no-realización de la hipótesis.
 Calcular y jerarquizar las probabilidades asignadas por cada experto a los diferentes
escenarios posibles.
 Efectuar un análisis de sensibilidad.

Por una parte la imagen final del escenario referencial, que es la imagen que más frecuentemente
favorecen los expertos y que corresponde a las más probables. Las imágenes contrastadas elegidas entre las
imágenes citadas con frecuencia por los expertos y que tienen probabilidad promedio de realización
significativa. Los escenarios correspondientes describen una evolución del entorno muy diferente a la del
escenario referencial. A menudo se eligen imágenes pesimistas u optimistas desde el punto de vista de la
evolución deseada.

6.5.4. Pasos a seguir para el desarrollo de diferentes escenarios19

1. Identificación del punto central de decisión. Es aconsejable desarrollar diferentes

escenarios de adentro hacia fuera, por ejemplo empiece con una idea o decisión específica,
luego desarróllela en función al entorno.
2. Las fuerzas clave en el entorno local. El segundo paso es la identificación de las fuerzas
clave que puedan influenciar el éxito o fracaso de la decisión.
3. Fuerzas directrices. Desarrollar las tendencias directrices en el macro entorno que
influencian a los factores clave identificados anteriormente.

19
Schwartz Peter – The Art of the Long View – New York 1991 Bantam Doubleday Dell Publishing Group
4. Categoría de acuerdo a la importancia e incertidumbre. La categorización de los factores
clave y de las tendencias directrices sobre la base de dos criterios: el grado de importancia
para el éxito del objetivo o decisión identificado en el paso uno y el grado de incertidumbre
que afecta a dichos factores y tendencias.
5. Selección de escenarios lógicos. Una vez que los ejes fundamentales de incertidumbre
hayan sido identificados, resulta útil presentarlos como un espectro (a lo largo de un eje), o
una matriz (con dos ejes) o un volumen (tres ejes) donde los diferentes escenarios puedan
ser identificados y sus detalles completados.
6. Desarrollo de escenarios. A cada factor clave y tendencia se les debe prestar atención en
cada escenario.
7. Implicaciones. Si la decisión parece buena para un solo escenario, entonces será calificada
como un juego de alto riesgo – una estrategia de jugarse la empresa – especialmente si la
empresa tiene poco control sobre la probabilidad de que dicho escenario ocurra.
8. Selección de indicadores líderes o senales. Si los indicadores han sido desarrollados de
acuerdo a los pasos previos, los escenarios podrían traducir los movimientos de unos pocos
indicadores clave a un conjunto ordenado de implicaciones específicas de la industria.
 METODO DEL ESCENARIO

Situación actual Imagen futura

Identificación de
rupturas

¿ y
¿Cuándo
porqué?
Estrategia de
Actores

Evolución de la Evolución del

posición de los fenómeno
actores estudiado

Consecuencias de
Gráfica de las rupturas sobre
posicionamiento la evolución de las
de las variables variables

Complementos de
la información
sobre los caminos
 RESUMEN DE LOS ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA DEL CAPITULO VI

HERRAMIENTAS METODOLOGICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

6.1. METODOLOGÍAS PARA INCENTIVAR LA CREATIVIDAD

1. Según la forma de trabajo deseada y el principio promotor de ideas se puede seleccionar la

metodología más adecuada entre una amplia gama de técnicas orientadas a estimular la creatividad.
2. Procedimiento para la aplicación de las metodologías para incentivar la creatividad. El
moderador debe:
 Fijar fecha y duración de las reuniones
 Encargarse del apoyo logístico y de organización
 Dividir a los participantes en grupos
 Invitar a los miembros del equipo con la debida anticipación
3. Definición del problema
 ¿Cuál es el problema? Descripción de la situación actual, es decir la situación inicial
 ¿Porqué surgió el problema?
 Fundamentar porqué debería o debe ser solucionado
 ¿Qué soluciones se conocen o se han tomado en consideración? Enumerar las soluciones
existentes
 ¿Porqué aún no son satisfactorias las soluciones existentes? Fundamentar sobre la necesidad
de nuevos enfoques de solución
 ¿Cómo se puede lograr que el problema se solucione? Definir el ámbito de los objetivos y
luego estimular la creatividad
 El alcance de la definición del problema puede variar de un caso a otro:
- La definición del problema no debe ser ni muy limitada ni muy amplia
- Lo ideal es que el problema sea definido por todos los participantes ya que ellos son los que mejor
conocen el tema
- La definición del problema depende del problema mismo, es decir un problema inequívoco, evidente,
permite también una definición clara
4. Tormenta de Ideas, El procedimiento para llevar a cabo un Taller de Tormenta de Ideas, debe
cumplir los siguientes requisitos:
 El número óptimo de participantes de cada grupo de discusión es de 5 a 7 personas.
 La duración óptima del Taller es de 30 a 60 minutos.
 No se ponen límites a la fantasía, todos los participantes deben expresar sus ideas de manera
libre y desinhibida.
 La razón y la lógica no juegan ningún rol, nadie se somete a ningún tipo de regla.
 La cantidad es más importante que la calidad. El objetivo es obtener el mayor número de
ideas sin considerar si estas son factibles.
 Está terminantemente prohibido criticar, la crítica debe postergarse.
 Se debe escuchar con atención a los participantes, así como captar y desarrollar las ideas de
los demás.
 El moderador debe iniciar una primera rueda de ideas de no más de 2 minutos, de
participación con control, para que cada participante de manera secuencial proporcione una
idea.
 En una segunda rueda de dos minutos de participación sin control, cada participante da una
idea tan pronto como se le ocurra.
 En una tercera rueda de cuatro minutos el moderador establece el orden de participación
para que a su requerimiento el participante genere una idea.
 La fase posterior se refiere a reunir las ideas por grupos afines y posteriormente se discuten
cada grupo de ideas identificadas.
 5. Tormenta de Apuntes (Método 635), Método en el que seis participantes anotan tres ideas en
cinco minutos. pasos:
 La duración del taller debe ser de 30 minutos.
 Por lo general el moderador formula y define el problema.
 Todos los participantes reciben el formulario “Método 635” en el cual apuntan la definición
del problema en el casillero respectivo.
 En casos particulares se puede exceder el tiempo de cinco minutos.
6. Análisis Morfológico, Consiste en elaborar una matriz del problema, es decir un análisis
morfológico. El propósito es mostrar todas las dimensiones independientes de un problema y
combinarlas entre sí.
 Se plantea y define le problema,.
 Se elabora un casillero unidimensional en el que se registran todas las circunstancias,
funciones o parámetros que influyen en el problema.
 Luego se ingresan en el formulario todas las características existentes y posibles de dichos
factores influyentes, de esta manera se produce un casillero morfológico bidimensional.
 Las soluciones registradas en el casillero morfológico deben ser evaluadas a fin de
determinar la posibilidad de su aplicación, es decir eliminar ideas que no son viables.
 La solución del problema se encuentra al combinarse las diferentes soluciones utilizadas y
posibles de los elementos individuales, hasta encontrar una nueva global.
 La mejor solución “global” se encontrará mediante la optimización.
 Se evalúan las soluciones surgidas de las combinaciones a base de los criterios (por
ejemplo factibilidad, costos) definidos por el equipo.

6.4. PAUTAS PARA EL ANÁLISIS DE DECISIONES (Análisis del Valor de Utilidad)

Este análisis se aplica en los casos en los que se requiere un conjunto de criterios mensurables. Esto
permite considerar simultáneamente distintos objetivos (por ejemplo “objetivos obligatorios” y
“objetivos posibles”.
El orden de prioridad se establece mediante la ponderación subjetiva de los objetivos.
Luego se estima en nivel de contribución de las alternativas de solución, respecto a los objetivos
trazados. Se obtiene el valor parcial de utilidad. Los que sumados posteriormente arrojarán el valor
total de utilidad.
Las alternativas deben analizarse en primer lugar con respecto a los objetivos obligatorios (como
restricciones). Solamente se seguirán analizando aquellas alternativas que hayan satisfecho todas las
restricciones. Si todas las alternativas satisfacen las restricciones,, en el segundo paso se comparan
las alternativas con las metas posibles.

6.5. PRONOSTICOS

La reflexión sobre el planeamiento estratégico requiere de una evaluación realista del

comportamiento futuro. El propósito del pronóstico es:
 Reconocer las tendencias de la situación actual.
 Determinar las condiciones para que se presenten las tendencias, la probabilidad de que
ocurran así como distinguir el momento en que pudieran ocurrir.
 Estimar las probables consecuencias de estas tendencias
El pronóstico identifica las relaciones cualitativas, refiriéndose básicamente al análisis de fortalezas
y debilidades, a áreas empresariales claramente definidas en cuyo contexto las áreas funcionales
juegan un rol importante.
Aplicación del Método Delphi a las áreas empresariales, El método Delphi es un método cualitativo
que se basa en evaluaciones directas de eventos futuros. Es una encuesta formal dirigida a los
expertos para obtener información básica.

6.6. NORMAS PARA EL ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Los resultados del análisis de la situación actual conllevan a la determinación de las fortalezas y
debilidades de la empresa en sus diferentes áreas. De las fortalezas se puede inferir el
posicionamiento estratégico. Las debilidades de la empresa deberían ser erradicadas definitivamente.
 Las fortalezas y debilidades establecen metas generales, de las cuales a su vez se desprenderán
sistemas conceptuales, estrategias y finalmente un conjunto de medidas de acción.
El Análisis Cualitativo, las hipótesis usadas en esos procedimientos se basan exclusivamente en
apreciaciones subjetivas de individuos o grupos.
El análisis de Fortalezas y Debilidades
 Objetivos para el futuro y su seguimiento.
 Análisis de la estrategia actual.
 Perfil de posibles reacciones de los competidores.
 Hipótesis y capacidades.
La matriz FODA permite cruzar las oportunidades / amenazas con las fortalezas / debilidades
Para generar una opción. Cuando termine de generar las opciones, elija las dos más importantes y
anótelas en los rectángulos de opción A u opción B de la hoja Matriz de evaluación.

6.7. EL METODO DE LOS ESCENARIOS

Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y del camino de los
eventos que permiten pasar de la situación de origen a la situación futura. Estos escenarios pueden
clasificarse según su naturaleza en:
Escenarios tendenciales,
Escenario contrastado,
Escenario horizonte,
Pasos a seguir para el desarrollo de diferentes escenarios:
Identificación del punto central de decisión
Las fuerzas clave en el entorno local.
Fuerzas directrices
Categoría de acuerdo a la importancia e incertidumbre
Selección de escenarios lógicos
Desarrollo de escenarios
Selección de indicadores líderes o senales
 CAPITULO IX

ESTRATEGIA Y GERENCIA20

9.1. ASPECTOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS

La ejecución es estrategia, no hay sino tres grupos de habilidades distintivas en la empresa:

 Satisfacción absoluta del cliente
 Innovación permanente
 Un esfuerzo conjunto

Unicas fuentes eficaces de ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Visualizamos la

organización en constante innovación y que sirve permanentemente al cliente, como una organización que
descubre nuevos mercados y nuevas oportunidades. La noción de la organización que aprende, la organización
capaz de adaptarse, la organización que descubre es la que predomina. El líder se convertirá en creador o
configurador o conservador de habilidades. La gente importante es la que concibe su labor principal como aquella
de proteger a los promotores de la innovación.

9.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ESTILO ADMINISTRATIVO

La estructura de una empresa es la forma en que suele aplicarse para dividirla en unidades más pequeñas
y de establecer las relaciones de dependencia y coordinación. Según J.P. Sallenave (1990) la estructura de la
empresa es paradójica, de una parte "la estructura sigue a la estrategia", pero por otro lado "la estrategia del
mañana nace de la estructura actual", creando o por lo menos modificando la estrategia elaborada por los
dirigentes. No hay estrategia pura creada fuera de una estructura. Segunda paradoja: "la estructura crea sus
estrategias con el fin de realizar sus voluntades organizacionales, supervivencia, crecimiento y utilidades".

En términos generales existen cuatro tipos de estructura: la estructura funcional, la estructura territorial,
la estructura divisional y la estructura matricial.

a. La estructura funcional consiste en establecer unidades estructurales según las diversas funciones
de la empresa, en las que prima la consideración de la especialización profesional, dejando a la
dirección general la tarea de arbitrar las tensiones entre las distintas funciones, y de marcarles su
aportación a la consecución de los objetivos de la empresa.
b. La estructura territorial surge cuando el elemento básico de diferenciación es el territorio más
que la función, cuando la coordinación entre las distintas funciones dentro de un territorio es más
importante que la coordinación en la totalidad de la empresa.
c. La estructura divisional consiste en dividir la empresa en subempresas, cada una de ellas dedicada
a un negocio distinto o a un producto determinado. Cada una es a su vez un ente autónomo y tiene
su propia estructura que puede ser divisional o territorial.
d. La estructura matricial trata de resolver un problema de adaptación, las estructuras antes
mencionadas son unidimensionales, mientras la realidad es multidimensional. Puede ser necesaria
una matriz con el producto y el territorio, o con la función y el producto.

Cada estructura genera un modo de actuar que condiciona sutil y constantemente las posibilidades
estratégicas de la empresa.

¿Cómo establecer una estructura suficientemente flexible para que se ajuste al cambio continuo que
implica el planeamiento estratégico, y lo suficientemente estable para asegurar la permanencia de la información,
la toma de decisiones, la implementación y el control de la estrategia?. Sociólogos e investigadores vienen
20
SMITH Walter - Planeamiento Estratégico – Cinseyt Lima – Perú 1997
estudiando las relaciones existentes entre la estrategia empresarial, la estructura organizacional y una
superestructura social: la Cultura.

9.2.1. La Cultura

Los factores culturales influyen de manera definida en todos los elementos de la estructura. Al ayudar a
planificar y aplicar los cambios en una empresa, un consultor descubre que ciertas actitudes y creencias son
compartidas por muchos miembros de la empresa o aún de la comunidad, busca una explicación racional y no la
encuentra; capta que está frente a un poder silencioso que influye en el comportamiento de los miembros y en su
posición con respecto a muchas cosas, con mucha mayor fuerza que cualquier argumento lógico.

La cultura se suele definir como un sistema de valores, creencias y tradiciones colectivamente

compartidos y normas de comportamiento que son exclusivas de un grupo particular de personas. "La cultura es
la programación colectiva de la mente humana, que distingue a los miembros de un grupo humano de
otro".

La cultura tiene sus raíces en las condiciones básicas de la vida humana, incluidas las condiciones
materiales, su medio ambiente natural, condiciones climáticas, las formas de ganarse la vida así como la
experiencia histórica de las comunidades humanas. El ser humano crea la cultura como un mecanismo que le
ayuda a hacer frente a su medio ambiente y a mantener la cohesión y la identidad de su comunidad en sus
relaciones con otras comunidades. Un ejemplo: los empresarios occidentales están fascinados por la organización
y la disciplina de las empresas japonesas, sin embargo se niegan a imitar un sistema que iría en contra del
individualismo y el sentido crítico de los anglosajones o de los latinos, los ensayos de aplicación de técnicas de
productividad japonesas en empresas occidentales, no han sido del todo satisfactorios.

La cultura es una restricción externa de la acción empresarial y sobre ella la empresa no tiene ningún poder, pero
en el marco de la macro estructura social, cada empresa forja su micro estructura, la cual es a su vez, una
restricción interna de la acción empresarial.

9.2.2. Estrategia y Cambio

El cambio puede ser de tres clases: compulsivo, imitativo y creador. En su forma más común el
cambio es compulsivo, nace de la comprobación de que el progreso está basado en cambios y se deduce que "todo
cambio es progreso". El cambio imitativo sigue un modelo pero continúa siendo imitativo, el agente de cambio
imitativo no percibe que los cambios en la estructura de su competidor obedecen a un cambio de la estrategia
comercial o financiera, de la cual será la primera víctima.

El agente de cambio creador es la esencia de su estrategia, requiere de un objetivo y de un modelo, esto

es, un concepto integrado de su empresa en el ambiente. ¿Cómo implantar en la empresa estructuras que
produzcan un cambio creador?. Procurando el material humano que posea el talento necesario para animar y
edificar la estructura. En un universo competitivo, una estrategia superior produce resultados superiores. El
cambio creador se aplica no solamente a la estrategia generatriz de una acción empresarial, sino a las
modificaciones estructurales de la empresa y al desarrollo del personal.

9.2.3. Estrategia y Poder

Todos los estudios de dimensión humana de la empresa, ya sea de motivación, de estilos de dirección, de
la administración de los recursos humanos, o la responsabilidad social, tienen un elemento común: el Poder.
Según John Alkinson el poder es: "Esa disposición que dirige el comportamiento hacia la satisfacción que
proporciona el control de los medios de influencia sobre otras personas”. “Desde el punto de vista
fenomenológico, el individuo que siente la necesidad de poder, se considera el guardián de la toma de decisiones
de los demás, y utilizará cualquier medio de control con tal de manipular al otro".

La estrategia está íntimamente ligada al poder de aquellos que lo detentan. La elaboración de una
estrategia es un proceso político dentro de una coalición dominante. Es político porque implica una decisión de
asignación de recursos para lograr un objetivo negociado dentro de una coalición:
  las coaliciones en el poder toman esas decisiones, porque es imposible obtener la unanimidad de
los integrantes,
 las coaliciones en el poder son pequeños grupos que negocian entre sí los diferendos que surgen al
distribuir los recursos y favores que es necesario otorgar, para mantener la paz organizacional,
 las decisiones sobre asignación de recursos reflejan un acuerdo sobre las hipótesis de trabajo, las
aspiraciones y los valores de los ejecutivos,
 el acuerdo de los ejecutivos no necesita ser total para dar lugar a una estrategia, debe ser suficiente
para evitar conflictos mayores, las disputas menores se acallarán con favores.

La estrategia es no sólo el conducto de la búsqueda del poder, sino además la manifestación legítima del
poder formal. En resumen, el estratega tiene un "derecho de estrategia" que le permite cambiar las situaciones y
estructurarlas de manera que haga reaccionar a los demás en el sentido de sus objetivos.

9.3. LAS SEIS PARTES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN

En la base de toda estructura se sitúan los operadores, personas que realizan la labor de fabricar
productos o brindar servicios, estas personas constituyen el "núcleo de las operaciones". Toda organización
requiere cuando menos un gerente que ocupe el "ápice estratégico" desde donde se vigila la totalidad del
sistema. Además se genera una "línea intermedia", es decir una línea de autoridad entre el núcleo de las
operaciones y el ápice estratégico.

Al volverse más compleja la organización se requiere de otro grupo de personas llamadas "los
analistas", aquellas que desempeñan labores administrativas, planean y controlan formalmente el trabajo. Dichos
analistas componen la "tecnoestructura", también llamadas "apoyo administrativo". Por último toda
organización activa posee su propia ideología (cultura). Todas las personas integradas a esa ideología, deben ser
consideradas "influenciadoras" que forman una coalición interna.

Otras personas externas también intentan ejercer influencia en la organización, buscando afectar las
decisiones y acciones al interior, estas influencias crean un campo de fuerzas, y pueden incluir a los dueños,
sindicatos, proveedores, clientes, socios, competidores, y otros bajo la forma de gobiernos, grupos de intereses
específicos, etc. todos juntos constituyen la coalición externa. A veces dicha coalición es relativamente pasiva.

9.4. LOS SEIS MECANISMOS DE LA COORDINACIÓN

Es uno de los seis mecanismos más importantes para la ejecución adecuada de las tareas:
1. La adaptación mutua, logra la coordinación del trabajo mediante la comunicación informal.
2. La supervisión directa, donde una persona coordina dando órdenes a otros.
3. La estandarización del proceso del trabajo, significa la especificación y programación del
contenido del trabajo y de los procedimientos a seguir.
4. La estandarización de los resultados, relacionada con la especificación de los resultados.
5. La estandarización de las habilidades, estandariza al trabajador, ellos adquieren ciertos
conocimientos y habilidades para aplicarlos después en el trabajo, esta tarea suele realizarse fuera
de la empresa, en escuelas profesionales o universidades.
6. La estandarización de las normas, los trabajadores tienen un conjunto de creencias comunes y
por lo tanto logran coordinarse a partir de ellas.

9.5. LIDERAZGO

Un grupo importante de especialistas concibe al proceso estratégico como un reajuste de las fuerzas de
poder; en vez de definir a las organizaciones como sistemas corporativos coherentes y consistentes, integrados
en forma adecuada para lograr fines específicos, suponen que las metas y la dirección de las organizaciones están
determinadas por las necesidades de poder de quienes las integran.
 Una organización se puede describir como una entidad que funciona sobre la base de cuatro sistemas de
influencia: autoridad, experiencia, ideología y política. Los tres primeros pueden considerarse sistemas
legítimos; la autoridad se basa en un poder legalmente sancionado, la ideología en creencias aceptadas en toda
su amplitud, es un poder certificado de manera oficial, sin embargo la política refleja un poder ilegítimo, debido a
los medios de los que se vale y los fines que persigue.

Henry Mintzberg (El Poder dentro y alrededor de las organizaciones) establece un conjunto de
estrategias políticas a las que denomina “juegos”, identificando los siguientes:

 Juego de la insurgencia: practicado para resistirse a la autoridad, puede practicarse para resistirse a
la experiencia o la ideología establecida, va de la protesta a la rebelión.
 Juego de la contrainsurgencia: lo practican quien detenta el poder legítimo y que responden con
medios legítimos.
 Juego del patrocinio: practicado para construir una base de poder, mediante el empleo de
superiores, o alguien que cuenta con status, con el fin de cambiar lealtad por poder.
 Juego de las alianzas: practicado entre iguales, con el fin de construir una base de poder y avanzar
en la organización.
 Juego de construcción de imperios: practicado por administradores de línea, con el fin de construir
bases de poder con subordinados.
 Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas muy claras, con el objeto de construir
bases de poder; los premios son recursos.
 Juego de la opresión: construye una base de poder mediante la acción opresora del poder legítimo
sobre aquellos que carecen de el.
 Juego de campos rivales: se practica para vencer a un rival, cuando los juegos de formación de
alianzas o de creación de imperios crean dos bloques de poder.
 Juego de candidatos estratégicos: practicado para efectuar cambios en una organización, los
individuos o los grupos buscan promover mediante instrumentos políticos, los cambios
estratégicos que ambicionan.
 Juego de pasar el dato: alguien de adentro emplea información privilegiada, para dar el dato a una
persona influyente de afuera acerca de conductas cuestionables o ilegales de la organización.
 Juego de los rebeldes: se practica en situaciones extremas, no sólo para resistir al poder legítimo
sino para cuestionarlo.

Sin embargo una de las mejores maneras de minimizar los efectos perniciosos de la política en las
organizaciones, es a través de nuevas formas de autoridad. La capacidad para generar una visión de futuro es
insuficiente si no va acompañada por una alta capacidad no sólo para transmitirla sino además para crear una
corriente de opinión favorable y de apoyo, de manera que ésta se incluya dentro de los valores compartidos por
“todos” los miembros de la empresa; dicha capacidad es el liderazgo.

El líder, a diferencia de la autoridad que debe su poder a la jerarquía, recibe el poder directamente del
dirigido, quién lo otorga porque tiene la confianza que él lo guiará con eficacia a su destino. Las nuevas
organizaciones deben desarrollar en sus gerentes dicha capacidad, que se basa en la confianza, la experiencia, los
valores social y espiritualmente compartidos.

9.6. EL LIDERAZGO Y LA EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

El liderazgo desempeña un importante papel en mantener y reforzar el ímpetu del sistema (Sinergia).
Durante los períodos normales el liderazgo permite mantener la congruencia y el ajuste dentro de la organización.
Su rol clave es reenfatizar la misión, estrategia y valores del núcleo y mantener el control sobre las oportunidades
y amenazas externas. Sin embargo cuando el cambio rompe la estructura, el liderazgo debe estar involucrado en
la especificación de la estrategia, la estructura y la gente, en los procesos organizacionales y en el desarrollo de
los planes de implementación.
9.7. LIDERAZGO Y TRANSFORMACIÓN

Existe un doble propósito para la vida humana que da dirección y significado a la existencia. Este doble
propósito consiste en estar comprometido en procesos continuos de transformación individual y transformación
social. El primer aspecto de este doble propósito tiene el objetivo de convertir las potencialidades latentes del
individuo en una realidad viviente, donde los aspectos físicos, intelectuales y espirituales alcancen la más alta
expresión.

El segundo aspecto es la promoción de una civilización en continuo progreso, el desarrollo de un

“sistema social que de rienda suelta a la creatividad y la iniciativa individual, pero basado en la cooperación y la
reciprocidad”.

La trascendencia nos ayuda a desprender del mundo material y conectar con la dimensión espiritual, para
ganar una nueva perspectiva sobre el trabajo. Este compromiso con la verdad y sus implicaciones puede ser un
medio de lograr trascendencia. Desarrollamos mayor sentido de trascendencia cuando los principios y valores que
hemos aceptado como verdades están incorporados en una visión con la cual nos comprometemos; luego, a visión
nos sirve como medio para trascender los detalles de nuestras labores diarias, permitiéndonos poner el contexto en
perspectiva.

El líder empresarial debe reunir dichas capacidades, además de armonía, comunicación, coordinación,
tenacidad, constancia y disciplina. Se requiere además del líder que guíe, participe e inspire la cooperación.

9.8. TRABAJO EN EQUIPO

Para triunfar individualmente se requiere tenacidad, constancia y disciplina, para hacerlo en equipo se
necesita además comunicación, armonía y coordinación. Asimismo se requiere liderazgo, el líder que guíe
participe e inspire la cooperación. Resulta aleccionador comparar a un individuo occidental con uno oriental: el
occidental es individualista, ve su trabajo como un contrato, es independiente y busca siempre obtener el mejor
resultado; el oriental es parte del grupo, ve su trabajo como una familia, es interdependiente, y busca siempre
mejorar sus habilidades en el proceso.

Los principios para trabajar en equipo son:

1. Las crisis abren los ojos. Las mejoras son siempre consecuencia de las necesidades, la llave del
éxito está en dejar que los miembros del equipo sientan esa necesidad.
2. Alcanzar a los mejores. No siempre imitar es malo, siempre y cuando en la mira esté rebasar los
logros.
3. El ritmo del justo a tiempo lo marca el equipo, no las estrellas. Si podemos aumentar la velocidad
sin reducir la velocidad del equipo, podemos asegurar que la alta velocidad significa alta
productividad.
4. El poder de la técnica individual y el compromiso del trabajo en equipo. En analogía a un equipo
de fútbol, el conocimiento corresponde a la técnica y al talento de cada uno de los jugadores, el
compromiso consiste en aportar esa técnica y ese talento en beneficio del equipo.
5. Los sueños nos hacen invencibles. Soñar no es malo, sólo es inútil si no actuamos para convertirlo
en realidad, requiere sólo la fe necesaria para hacerlo realidad.
6. Cambiar de un jugador de una posición a un jugador de varias posiciones en diferentes momentos.
En algunos sistemas de juego el defensa es siempre defensa. En otros más dinámicos cualquier
jugador de cualquier posición tiene un abanico de posibilidades.
7. El trabajo en equipo es todo. Es necesaria e imprescindible la armonía entre todos los miembros
del equipo.
8. Moverse fuera de los límites. No es suficiente hacer lo que le han asignado, es necesario poner
esfuerzo adicional hacia la búsqueda de mejores resultados.
9. Cuanto más fuerte es la columna vertebral, más fácil se quiebra. Un equipo debe tener ciertos
reflejos para responder instantáneamente a los pequeños cambios del plan sin necesidad que
 intervenga el líder, de otra manera el equipo sería incapaz de adaptarse a las circunstancias y
aprovechar las oportunidades.
10. Enfrentarse a los cambios .Las cosas no siempre funcionan de acuerdo a los planes, mientras no
seamos capaces de predecir el futuro con exactitud, nuestra actuación deberá cambiar para
adaptarse constantemente a las diversas situaciones que se presenten.
11. Si nos permitimos sentirnos satisfechos, eliminaremos toda posibilidad de progreso. Siempre hay
una mejor forma de hacer las cosas; cuando creemos que todo está perfecto, automáticamente
comenzamos a reducir el ritmo.
12. Observar directamente la realidad. Es importante tener una visión de futuro, pero con los pies en
la tierra.
13. No hacer islas aisladas. Si cualquier miembro del equipo está solo, no hay equipo. El reto es
integrar un equipo que funcione con armonía, el compromiso es responder al cambio en conjunto,
el propósito es el beneficio común.

9.9. RELACIONES CON EL GOBIERNO Y OTROS GRUPOS DE INTERÉS

Este es un tema muy poco mencionado en la bibliografía especializada, sin embargo el Gobierno y otros
grupos como los sindicatos, las universidades, las escuelas de formación profesional y otros grupos sociales -
llamados también la coalición externa - suelen ser uno de los factores desencadenantes de la estrategia, en
particular en países de América Latina y en general del Tercer Mundo. En efecto, la influencia del Gobierno suele
ser decisiva para las actividades de supervivencia y crecimiento. Es común escuchar de los empresarios, el pedido
de estabilidad de las reglas del juego a los representantes políticos de nuestros países. Muchas de las medidas
tributarias se aplican sobre la base de las necesidades del Gobierno hacia los contribuyentes formales, antes que a
los evasores, creando cargas tributarias algunas veces antitécnicas, que disminuyen ostensiblemente su
competitividad, en particular en el plano internacional.

Esta situación se presenta por la existencia de varios factores:

1. Organizaciones gremiales muy débiles y poco representativas.

2. Falta de integración empresarial a nivel de gremios.
3. Canales de comunicación informal, débiles y poco sensibles a las decisiones
gubernamentales estratégicas.
4. Bajo nivel de interlocución entre los gremios, las empresas y el Gobierno.

9.9.1. Relaciones con las Organizaciones Empresariales

La asociación de las empresas en gremios representativos tiene entre otros fines, la dotación de
información relevante para el desarrollo de las estrategias empresariales; la misma puede ser: de las tendencias y
oportunidades de los mercados, de la situación de la competencia nacional e internacional, de las corrientes
tecnológicas en boga, de la productividad y competitividad en los diferentes niveles: entre empresas del sector, la
internacional, etc.. Otro aspecto está relacionado con la dotación de servicios como información y capacitación,
asesorías especializadas, que por economías de escala pueden ser más económicos si se brindan al universo de
asociados, y en particular de la representación de sus intereses ante el Gobierno y la sociedad.

La carencia de planes estratégicos en el ámbito de dichas organizaciones las hace perder gran parte de su
sinergia, manejando aspectos coyunturales, y hasta triviales, sin horizontes de planeamiento. Dos herramientas
fundamentales de las que dichas organizaciones pueden utilizar se refieren a: la creación de un espacio político
con el fin de mantener un nivel de interlocución con el Gobierno, en la defensa de sus intereses y la creación de
una estrategia de "lobby" para generar actitudes positivas ante las instituciones gubernamentales.

9.9.2. La Integración Empresarial

La unión hace la fuerza dice un viejo adagio, sin embargo las asociaciones gremiales pueden brindar
herramientas potentes para mejorar el análisis estratégico. Es muy difícil hacer Benchmarking sin el apoyo de los
asociados de los gremios; la asesoría y la capacitación pueden mejorar las estrategias del sector y pueden ser
además una gran ayuda para la subcontratación.

9.9.3. Los Canales de Información

En países del tercer mundo es necesario crear un "servicio de inteligencia" con sistemas de alarma
avanzada, que puedan advertir cuando los gobiernos se preparan cambios que afectarán el entorno del sector.

9.9.4. Los Niveles de Comunicación

Nuevamente la necesidad de crear un "espacio político" se hace imprescindible cuando el entorno se

encuentra en equilibrio inestable, la necesidad de preparar un equipo de líderes empresariales que actúen
directamente en política, permitirá la cuota mínima de poder para la defensa institucional, frente a aventuras
populistas que pueden afectar las organizaciones en el mediano y largo plazo.

9.9.5. Relaciones con Universidades y Estructuras Sindicales

El siglo XX ha sido de nacimiento, vida, pasión y muerte de los sindicatos, sin embargo aún cuando
estos se encuentran disminuidos es necesario mantener un cierto nivel de interlocución. Las universidades y
escuelas de formación profesional suelen hacerse cargo de la estandarización de las habilidades del personal, pero
las empresas y gremios no han creado los canales de comunicación para hacerles llegar sus necesidades y
opiniones. Es necesario establecer puentes para una mayor y más fluida comunicación.
 RESUMEN DE LOS ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA DEL CAPITULO IX

FORMULACION DE OPCIONES ESTRATEGICAS

1. ASPECTOS ESTRATÉGICOS CRITICOS

 Satisfacción absoluta del cliente
 Innovación permanente
 Un esfuerzo conjunto

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ESTILO ADMINISTRATIVO

Existen cuatro tipos de estructura:
 Estructura funcional
 Estructura territorial
 Estructura divisional
 Estructura matricial

La cultura: "La cultura es la programación colectiva de la mente humana, que distingue a los
miembros de un grupo humano de otro"
Estrategia y Cambio

El cambio puede ser de tres clases: compulsivo, imitativo y creador

Estrategia y Poder Todos los estudios de dimensión humana de la empresa, ya sea de
motivación, de estilos de dirección, de la administración de los recursos humanos, o la responsabilidad
social, tienen un elemento común: el Poder.

3. LAS SEIS PARTES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN

"ápice estratégico"
"línea intermedia"
"tecnoestructura"
"influenciadoras"

4. LOS SEIS MECANISMOS DE LA COORDINACIÓN

1. La adaptación mutua,
2. La supervisión directa,
3. La estandarización del proceso del trabajo,
4. La estandarización de los resultados,
5. La estandarización de las habilidades,
6. La estandarización de las normas, los trabajadores tienen un conjunto de creencias comunes y
por lo tanto logran coordinarse a partir de ellas.

5. LIDERAZGO

Henry Mintzberg (El Poder dentro y alrededor de las organizaciones) establece un conjunto de
estrategias políticas a las que denomina “juegos”, identificando los siguientes:

 Juego de la insurgencia
 Juego de la contrainsurgencia
 Juego del patrocinio
  Juego de las alianzas
 Juego de construcción de imperios
 Juego del presupuesto
 Juego de la opresión
 Juego de campos rivales
 Juego de candidatos estratégicos
 Juego de pasar el dato
 Juego de los rebeldes

6. EL LIDERAZGO Y LA EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

El liderazgo desempeña un importante papel en mantener y reforzar el ímpetu del sistema (Sinergia).

9.7. LIDERAZGO Y TRANSFORMACIÓN

El líder empresarial debe reunir dichas capacidades, además de armonía, comunicación, coordinación,
tenacidad, constancia y disciplina. Se requiere además del líder que guíe, participe e inspire la
cooperación.

9.8. TRABAJO EN EQUIPO

Los principios para trabajar en equipo son:

1. Las crisis abren los ojos

2. Alcanzar a los mejores
3. El ritmo del justo a tiempo lo marca el equipo, no las estrellas
4. El poder de la técnica individual y el compromiso del trabajo en equipo
5. Los sueños nos hacen invencible
6.Cambiar de un jugador de una posición a un jugador de varias posiciones en diferentes momentos
7. El trabajo en equipo es todo
8. Moverse fuera de los límite
9. Cuanto más fuerte es la columna vertebral, más fácil se quiebra
10. Enfrentarse a los cambios
11. Si nos permitimos sentirnos satisfechos, eliminaremos toda posibilidad de progreso
12. Observar directamente la realidad
13. No hacer islas aisladas

9. RELACIONES CON EL GOBIERNO Y OTROS GRUPOS DE INTERÉS

 Relaciones con las Organizaciones Empresariales
 La Integración Empresarial
 Los Canales de Información
 Los Niveles de Comunicación
 Relaciones con Universidades y Estructuras Sindicales
 CAPITULO X

LA INFORMACIÓN Y LA VENTAJA COMPETITIVA

10.1 LA NUEVA EMPRESA21

La tradicional organización jerárquica se encuentra muy cuestionada, la razón radica en que la vieja
empresa está pobremente equipada para responder a las nuevas necesidades de los negocios. La jerarquía del
comando y control tiene sus raíces en las antiguas burocracias eclesiásticas y militares. La organización
jerárquica clasifica a las personas en dos grupos: gobernantes y gobernados. Existe una creciente aceptación de
que esta estructura liquida la creatividad, la auto motivación, el compromiso y la responsabilidad hacia las
exigencias del mercado. La estructura de la nueva empresa abierta e interconectada (Open networked
Organization, ONO) se desplaza de una jerarquía multilateral a los negocios con estructuras planas,
interconectadas, relativamente autónomas.

DIFERENCIAS ENTRE LA VIEJA Y LA NUEVA EMPRESA

ATRIBUTOS JERARQUIA CERRADA OPEN NETWORKED

ORGANIZATION

Estructura Jerarquía Interconectada

Alcance Interna / cerrada Externa / abierta
Recurso principal Capital Personas / información
Estado Estable, estático Dinámico / cambiante
Personal / punto central Directivos Profesionales
Motivadores clave Premio y castigo Compromiso
Dirección Controles administrativos Auto administración
Bases de acción Control Autorización para actuar
Motivación individual Satisfacer a sus superiores Lograr objetivos en equipo
Aprendizaje De trabajos específicos De muchas capacidades
Bases para lograr compensación Posición en la jerarquía Compromiso, nivel de competencia
Base de relación Competitiva (mi grupo) Cooperativa (nuestro desafío)
Actitud del empleado Indiferencia (es trabajo) Identificación (mi empresa)
Exigencias principales Administración dominante Liderazgo

10.2 EL NUEVO PARADIGMA EN TECNOLOGÍA DE LA INFORMACION

21
TAPSCOTT Don y CASTON Art. – Cambio de Paradigmas empresariales . ED Mc Graw Hill S.A. Colombia 1995
 El ascenso de la nueva empresa abierta e interconectada constituye un nuevo paradigma
organizacional. Las barreras de la tecnología están derrumbándose, caen las viejas arquitecturas de la
computación. Se está entrando a una segunda era de la información en la cual las aplicaciones de los
computadores a los negocios, la naturaleza de la tecnología en sí misma y el liderazgo en el uso de la tecnología
atraviesan por una profunda transformación.

En los cincuenta, sesenta y setenta el procesamiento de datos tuvo como objetivo reducir los costos de
oficina, en la actualidad la tecnología se ha desplazado a la línea frontal en la mayor parte de las empresas. Se ha
hecho estratégica en cuanto a que es un componente necesario para la ejecución de una estrategia de negocios.
También ha ocurrido un cambio en quienes utilizan los computadores; en una primera etapa los usuarios eran
especialistas técnicos, profesionales y gerentes, quienes a menudo eran dueños de la infraestructura computacional
de la empresa. Ahora los usuarios se han colocado a la vanguardia.

10.2.1. Cambios decisivos en la aplicación de la Tecnología de la Información (TI)

Se ha producido tres cambios fundamentales en la aplicación del computador en los negocios:

 De la computación personal al trabajo de computación en red, este suministra herramientas personales y

da trabajo de grupo, información y capacidades para apoyar directamente todas las categorías de las
personas en el sector de la información.

Fig. 10.1 Efecto posibilitante de la tecnología de la información

 De los sistemas aislados a los sistemas integrados, tradicionalmente la tecnología de la información se

utilizó para ayudar a administrar y controlar los costos, de tres fuentes: activos físicos, recursos
financieros y personas. Debido a la madurez de los estándares de tecnología, ahora es posible planificar
una arquitectura completa de la empresa, en vez de continuar “agregando otro cuarto a la casa” como se
hacía antes; las arquitecturas de la empresa constituyen la columna vertebral de la nueva empresa abierta
 e interconectada. Al mismo tiempo tales arquitecturas proporcionan la plataforma para la innovación
ínter empresarial en el uso de computadoras por parte de los equipos de negocios.
 De la computación interna a la computación interempresarial, en una primera etapa los sistemas se
consideraban como algo interno de la organización, ahora los sistemas se amplían a las organizaciones
exteriores para vincular las empresas con sus proveedores, canales de distribución y clientes. La nueva
tecnología de alcance extendido hace posible el replanteamiento de relaciones con organizaciones
externas. Los sistemas empresariales comienzan a dialogar entre sí, la cadena de valor manual de los
proveedores a los clientes se convierte en una red de valor electrónico, que también vincula grupos
afines.
 10.2.2. Ocho cambios tecnológicos decisivos

1. De los sistemas de semiconductores tradicionales a los sistemas con base en

microprocesadores. El microprocesador (computador en un chip) se encuentra en el centro de
un nuevo paradigma, la tradicional tecnología de semiconductores está en vías de desaparición,
los microprocesadores dominan los computadores de cualquier tamaño. La cantidad de
transistores en un chip ha pasado de 30,000 a 100 millones.
2. De los sistemas con base en el anfitrión a los sistemas con base en redes. Los sistemas de la
primera era se basaban en un gran mainframe anfitrión, las terminales eran no inteligentes con
interfaz críptica del usuario. A comienzos de los ochenta aparece la computación distribuida,
además la llegada del computador personal. Ahora la computación en red, procesamiento
cooperativo y arquitecturas cliente / servidor. El software se procesa no sólo en un anfitrión
sino donde este procesamiento tenga sentido, incluso no está limitado a ninguna máquina pero
puede procesarse en cooperación con diversos computadores en red.
3. De los estándares del proveedor – propietario de software a los estándares abiertos del
software. En principio el software utilizado se creó específicamente para este tipo de
computadores. A partir de 1992 cada proveedor de grandes computadores adoptó los sistemas
abiertos como su principal uso tecnológico.
4. Del sistema individual a los multimedia: datos, texto, voz e imagen. En la actualidad dos
profesionales de diferentes partes del mundo pueden intercambiar información como: un
documento en pantalla, un texto alrededor, una fotografía digitalizada y una hoja electrónica
con la voz de otra persona.
5. Del control de cuenta al computador proveedor-cliente con base en la libre determinación. En
la primera etapa los clientes se encontraban encasillados en determinados productos del
proveedor. Ahora los proveedores deben trabajar para buscar asociación con sus clientes con
base en su escogencia.
6. Desarrollo del software: del arte al oficio. La producción de software se ha convertido en una
profesión sofisticada, mediante el uso de técnicas de producción innovadoras.
7. De la interfase alfanumérica a la interfaz gráfica y multiformas del usuario. La revolución está
en la interfaz gráfica del usuario, mediante imágenes gráficas e íconos en la pantalla.
8. De las aplicaciones aisladas a las aplicaciones integradas del software. Los programas de
software son más modulares, como bloques LEGO, construidos para estándares que los hacen
más intercambiables e integrables.

10.3. LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LA INFORMACION22

Estamos encaminándonos hacia una sociedad de organizaciones basadas en la información, donde la

administración y explotación de datos está transformando el manejo de las empresas y su competitividad en el
mercado. Las gerencias deben comprender la importancia de la revolución tecnológica. En este marco lograrán
ventaja competitiva las empresas que administren mejor su arquitectura de información.

Las alternativas de solución tecnológica en informática están orientadas a que las empresas cuenten con
un ambiente de base de datos integradas que soporten los sistemas de información requeridos por la organización.
Debe orientarse la construcción de bases de datos relacionadas a las entidades principales de la organización:
clientes, productos, materiales, etc. que pueden ser compartidas por las diferentes aplicaciones. El software de
bases de datos que se seleccione debe incluir: diccionario de datos, un lenguaje de cuarta generación, el manejador
de base de datos, lenguaje consulta interactivo (query) interfases con microcomputadoras y capacidad para
procesamiento distribuido de bases de datos.

Es recomendable la aplicación formal de los conceptos de la ingeniería de la información que lleve hacia
la construcción de una informática más estable en las organizaciones, compartiendo datos sin problemas de
integridad, sin redundancia de calidad y permitiendo que estos se encuentren disponibles para la persona
adecuada, en el nivel adecuado, en el momento oportuno.

22
MORRIS Eddie, Computer World Peru – N. 89 – Año 4 11/24 septiembre 1996
 ¿Cómo se puede balancear la necesidad de formalizar el planeamiento estratégico de la información para
la organización o para un área, con las necesidades por disponer de bases de datos compartidas al corto plazo?.
Existen tres etapas en el diseño de un ambiente ideal de datos compartidos: el Modelo Funcional del Negocio, el
Modelo Conceptual de Datos y el Modelo de Datos Integrados.

 El Modelo Funcional del Negocio, está definido en términos de la Misión, Objetivos,

Estrategias empresariales, Factores Críticos de Éxito y Políticas, se estudia como opera el
negocio, los cuadros de organización, etc. El propósito de este Modelo es permitir conocer y
entender las actividades de la empresa que serán soportadas por el ambiente compartido de
datos. Puede usarse el modelo para identificar áreas críticas del negocio, también puede incluir
matrices que relacionen funciones con unidades organizacionales.
 El Modelo Conceptual de Datos, parte del planeamiento y está basado en una visión de alto
nivel de las clases de datos, algunas veces conocidas como grupos de datos, entidades o sujetos
tales como: clientes, productos, facturas, materiales, equipos, etc. Frecuentemente estos
modelos toman la forma de Diagramas Entidad – Relación, otros productos importantes son
referencias cruzadas de las funciones y dependencias del negocio a entidades de datos.
 El Modelo de Datos Integrado,23 es un modelo de datos detallado, totalmente normalizado, que
muestra los requerimientos de datos para el ámbito de información sobre la que estamos
haciendo el diseño. A partir de este Modelo puede continuarse el diseño lógico y el diseño
físico.

10.3.1. Estrategias de Desarrollo

Para crear un Modelo Integrado sin pasar por los otros dos, se requiere entrevistar a todo el personal
clave de la empresa, identificando los datos, reglas del negocio y entidades de datos. Se puede opta por trabajar
sobre un subconjunto de la empresa, el estudio debe basarse en una priorización de funciones realizada por la Alta
Dirección. Sin embargo debe elaborarse algún nivel, tal vez muy global del Modelo Funcional y del Modelo
Conceptual de Datos para expandir el ámbito de análisis para entidades de datos compartidos a fin de incluir a los
usuarios involucrados.

El Data warehouse es una base relacional simple o integrada que permite realizar un mejor análisis y
acceso a los datos. Se logra mediante la extracción de datos de diferentes archivos o bases de datos para colocarla
en un ambiente ordenado y controlado que sea fácil de manipular para la toma de decisiones y reaccionan
rápidamente ante situaciones cambiantes del mercado.

Las aplicaciones cliente-servidor pueden acceder a datos corporativos, muchos de ellos están en
diferentes bases de datos y en diferentes computadores y uno de los desafíos es colocar los datos requeridos en el
escritorio del usuario final. Estas aplicaciones requieren una visión corporativa de datos integrados y deben
resolver el procesamiento de consultas distribuidas, administrar las transacciones distribuidas y las diferentes
reglas que debe cumplir una base de datos distribuida como la replicación, independencia de la ubicación,
seguridad, etc.

10.4. JUSTIFICACIÓN DEL COSTO DE UN DATA WAREHAUSE24

Conforme las empresas desarrollan nuevas estrategias, es consenso de la comunidad en tecnología de las
informaciones que el Data Warehouse y la dirección hacia la que apunta, es uno de los factores críticos de
supervivencia. La justificación para esto se basaba por lo regular en la intuición y en las posibles presiones de la
competencia. Desde una perspectiva técnica, la Industria en Tecnología de la Información opina lo siguiente:
 “El Data warehousing es un proceso, no un lugar”. META Group.

23
MORRIS Eddie, Computer World Peru – N. 90 – Año 4 24 /09 al 8/10 1996

24
HARJINDER S. GILL Y PRAKASH C. RAO – Data Warehousing. La integración de la formación para la mejor toma de decisiones – ED Prentice
Hall Hispanoamericana S.A. – México 1996
  “Un Data warehouse es una arquitectura, no un producto” – Gartner Group.
 “No se puede comprar un Data warehouse; hay que construirlo" – Computer World 6 Feb. 1995

En consecuencia, las empresas necesitan un plan de Data warehouse (empresarial y técnico) y deben examinar la
justificación del costo. Un plan de Data warehouse y una justificación económica son esenciales para equilibrar
riesgos frente a beneficios.

10.4.1. ¿Porqué construir un Data warehouse?

Los gerentes empresariales no sólo necesitan saber que está sucediendo en el negocio sino además por
qué. En la fase de aplicar tecnología de la información para automatizar el procesamiento de datos, las
empresas desarrollaron aplicaciones para medir con rapidez el factor “¿qué está sucediendo?”, Ahora en
la fase de procesamiento de la información las empresas requieren conocer el factor “¿porqué está
sucediendo?”.

10.4.2. Estado de los sistemas actuales

Es posible que la razón táctica más importante de construir un Data warehouse sea lo inadecuado de los
sistemas actuales y la falta de información empresarial, incluso cuando la empresa está inundada de datos.
Muchos sistemas no satisfacen las necesidades del usuario, por lo regular los datos son inaccesibles e
inconsistentes, tanto en forma como en significado. Distintos sistemas de información contienen diferente
información respecto del mismo cliente en diversas bases de datos. Esta falta de una visión única y completa de
cada cliente significa que no se pueda hacer análisis de ventas cruzadas, comercialización dirigida, mayoreo de
productos, etc.

10.4.3. Valor del Data warehouse

El valor se divide en tres categorías:

 Soporte de decisiones a costo eficaz, la disponibilidad de datos integrados, limpios y consistentes
incrementa la calidad y credibilidad de los reportes y consultas.
 Rearquitectura de un sistema de aplicaciones, la separación de los sistemas de producción del sistema
del Data warehouse para soporte de decisiones ofrece al área de tecnología de la información una
oportunidad única para depurar los sistemas de herencia, al tiempo que avanza la arquitectura del sistema
de la empresa. La necesidad de cargar el Data warehouse con datos de calidad, limpios y consistentes,
proporciona una retroalimentación para mejorar la calidad de los datos en el sistema de producción.
 Reingeniería de procesos empresariales, el Data warehouse también proporciona a la empresa las
medidas requeridas para medir la posición competitiva. La integración de datos externos proporciona las
pruebas de calidad adecuadas para evaluaciones y análisis de la competitividad.

“Lo que no puede medirse no se puede administrar”, los Data warehouse se pueden medir y administrar.
El modelo económico de justificación de costos de un Data warehouse es un modelo financiero proforma o
modelo de utilidad. Los proyectos de Data warehouse se implementan con éxito mediante una lista administrada
de necesidades empresariales, una sólida arquitectura técnica, una cuidadosa selección de herramientas de
fabricantes y una metodología establecida de implementación que incorpore un enfoque de desarrollo por fases
que se sustente en el éxito.

ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES

MODELOS DE NEGOCIO
 FUNCIONES
 PROCESOS
 ACTIVIDADES
 REQ. DE INFORMAC
 ARQUITECTURA DE DATOS

 Análisis de afinidad entre entidades

 Determinación de bases de datos sujetos
 Matrices de distribución
 Procesos vs. Modos
 Bases de datos vs. Procesos
 Bases de datos vs. Modos
 Entidades vs. Procesos
 Sistemas vs. Bases de datos
 Entidades vs. sistemas

Fig. 10.2 Arquitectura de Datos - MORRIS Eddie

 RESUMEN DE LOS ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA DEL CAPITULO X

LA INFORMACION Y LA VENTAJA COMPETITIVA

10.2 EL NUEVO PARADIGMA EN TECNOLOGÍA DE LA INFORMACION

1. El ascenso de la nueva empresa abierta e interconectada constituye un nuevo paradigma

organizacional. Las barreras de la tecnología están derrumbándose, caen las viejas arquitecturas de
la computación. Se está entrando a una segunda era de la información en la cual las aplicaciones de
los computadores a los negocios, la naturaleza de la tecnología en sí misma y el liderazgo en el uso
de la tecnología atraviesan por una profunda transformación.
2. Cambios decisivos en la aplicación de la Tecnología de la Información (TI). Se han producido tres
cambios fundamentales en la aplicación del computador en los negocios:
 De la computación personal al trabajo de computación en red
 De los sistemas aislados a los sistemas integrados
 De la computación interna a la computación ínter empresarial
3. Ocho cambios tecnológicos decisivos
De los sistemas de semiconductores tradicionales a los sistemas con base en microprocesadores
De los sistemas con base en el anfitrión a los sistemas con base en redes
De los estándares del proveedor – propietario de software a los estándares abiertos del software
Del sistema individual a los multimedia: datos, texto, voz e imagen
Del control de cuenta al computador proveedor-cliente con base en la libre determinación
Desarrollo del software: del arte al oficio
De la interfase alfanumérica a la interfaz gráfica y multiformas del usuario
De las aplicaciones aisladas a las aplicaciones integradas del software

1.3. LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LA INFORMACION

4. Estamos encaminándonos hacia una sociedad de organizaciones basadas en la información, donde la

administración y explotación de datos está transformando el manejo de las empresas y su
competitividad en el mercado. Las gerencias deben comprender la importancia de la revolución
tecnológica. En este marco lograrán ventaja competitiva las empresas que administren mejor su
arquitectura de información.
5. ¿Cómo se puede balancear la necesidad de formalizar el planeamiento estratégico de la información
para la organización o para un área, con las necesidades por disponer de bases de datos compartidas
al corto plazo?. Existen tres etapas en el diseño de un ambiente ideal de datos compartidos: el
Modelo Funcional del Negocio, el Modelo Conceptual de Datos y el Modelo de Datos Integrados.
6. El Data warehouse es una base relacional simple o integrada que permite realizar un mejor análisis
y acceso a los datos. Se logra mediante la extracción de datos de diferentes archivos o bases de datos
para colocarla en un ambiente ordenado y controlado que sea fácil de manipular para la toma de
decisiones y reaccionan rápidamente ante situaciones cambiantes del mercado. Las aplicaciones
cliente-servidor pueden acceder a datos corporativos, muchos de ellos están en diferentes bases de
datos y en diferentes computadores y uno de los desafíos es colocar los datos requeridos en el
escritorio del usuario final. Estas aplicaciones requieren una visión corporativa de datos integrados
y deben resolver el procesamiento de consultas distribuidas, administrar las transacciones
distribuidas y las diferentes reglas que debe cumplir una base de datos distribuida como la
replicación, independencia de la ubicación, seguridad, etc.
 CAPITULO XI

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL PARA LOS ORGANISMOS DEL SECTOR

PUBLICO EN EL PERU25

El redimensionamiento del Presupuesto Público de la República del Perú, desde hace algunos años, ha
generado la necesidad de articular la estimación de ingresos y las provisiones de gastos que tradicionalmente
efectuaban los pliegos, con el logro de los resultados que reflejen los Objetivos Institucionales trazados para un
determinado año fiscal. Esto obliga a las entidades del Sector Público plantear estratégicamente su accionar a fin
de articular los objetivos y resultados institucionales de corto plazo, con otros de perspectiva temporal mayor,
permitiendo de esta manera mediar el impacto y/o efecto de la gestión presupuestaria de los pliegos, en el entorno
en que se desenvuelven ( Ley 27209 – Ley de Gestión Presupuestaria del Estado).

La Dirección General de Presupuesto Público acaba de emitir la Resolución Directoral N. 009-2000-

EF/6.01 del 4 de marzo de 2000 “Instructivo 001-2000-EF/76.01 Planeamiento Estratégico Institucional Período
2001 – 2005” que tiene como finalidades (Capítulo 1 – Artículo 2):
 Definir los conceptos técnicos básicos para la Formulación de los Planes Estratégicos Institucionales.
 Establecer los lineamientos básicos de carácter operativo para el desarrollo fluido de los trabajos de
Formulación del Plan Estratégico Institucional.
 Determinar las responsabilidades funcionales que demanda la Formulación del plan Estratégico
Institucional.

Alcance

El Instructivo arriba descrito es de aplicación obligatoria por parte de todas las entidades a que se refiere
la Clasificación Institucional para el Año Fiscal 2000, aprobado por Resolución Directoral N. 047-99-EF/76.01
(Artículo 3).

11.1 DISPOSICIONES ESPECIFICAS

El Plan Estratégico Institucional, es un instrumento orientador de la gestión institucional, formulado

desde una perspectiva temporal mayor al corto plazo, que enuncia la Misión, la Visión, los Objetivos Estratégicos
y las Metas Estratégicas de un Pliego Presupuestario. 5). El Plan Estratégico Institucional debe detentar las
siguientes características técnicas:
a. Es un instrumento que trasciende el corto plazo, se elabora sobre la base de una perspectiva
temporal que abarca el período 2001 – 2005.
b. Se articula con la Programación Estratégica Sectorial, los Objetivos Estratégicos y Metas
Estratégicas que contiene guardan armonía con los que contemple el correspondiente Plan
Estratégico Sectorial Multianual. En el caso de los CTAR adicionalmente al PESEM del Sector
Presidencia, debe ser compatible con los PESEM de los demás sectores que abarca la Gestión
Institucional de dichos pliegos, de acuerdo a los lineamientos operativos adicionales que establece
el artículo 23 del presente Instructivo.
c. Recoge los fines contemplados en la respectiva Ley de Creación y/o Ley Orgánica del Pliego, su
diseño toma como referencia necesariamente el ámbito de competencia funcional actual de la
entidad, recogiendo las modificaciones legales efectuadas a sus disposiciones originarias así como
los nuevos roles asignados al Pliego por efecto de las mismas.
25
EL PERUANO – Diario Oficial – Lima sábado 4 de marzo 2000 – Instructivo N. 001-2000-EF/76.01 Resolución
Directoral N. 009-2000-EF/76.01- Copia literal de la R.D.; Se ha omitido el Considerando y la Presentación
 d. Surge del consenso institucional, la construcción de la Visión y Misión supone un proceso previo de
participación colectiva del personal representativo de la entidad y por ende representa el
compromiso proactivo de la organización.
e. No es un documento acabado sino perfectible, se ajusta anualmente de acuerdo alas conclusiones y
recomendaciones del análisis de los resultados obtenidos por la aplicación de los respectivos
Indicadores de Desempeño Estratégico del pliego.

11.2 FORMULACION DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

Concepto

La formulación del Plan Estratégico Institucional es el procedimiento a través del cual una Entidad
enuncia su Misión, así como la Visión, los Objetivos Estratégicos y las Metas Estratégicas que implementará
para el período 2001 – 2005 (Art. 8)

Enunciación de la Misión

Consiste en la identificación y consolidación de los propósitos, fines y límites del servicio o función
que desarrolla la entidad. Es la declaración fundamental del quehacer institucional que le da carácter constitu-
tivo a la organización y a su accionar. La Misión constituye la imagen actual que proyecta la entidad. La
enunciación de la Misión se efectúa antes de realizar el Diagnóstico Institucional y el Análisis FODA y se re -
troalimenta de los mismos posteriormente a su proposición. (Art. 9).

Redacción de la Misión

La redacción de la Misión debe responder a las siguientes preguntas (Art. 10):

 ¿Quiénes somos?
 ¿Qué buscamos?
 ¿Para quiénes trabajamos?
 ¿Cuáles son nuestros valores?

Enunciación de la Visión

La Visión constituye una declaración que guía a la entidad en un contexto interno y externo cam-
biante. El enunciado de la Visión impulsa a la propia entidad y la motiva para lograr el cumplimiento de sus
Objetivos Estratégicos y Metas Estratégicas. La Visión constituye por lo tanto la imagen futura que debiera
detentar la entidad. La enunciación de la Visión se efectúa antes de realizar el Diagnóstico Institucional y el
Análisis FODA y se retroalimenta de los mismos posteriormente a su proposición (Art. 11).

Contenido de la Visión

La redacción de la Visión debe responder principalmente las siguientes preguntas (Art. 12):
 ¿Cómo nos vemos en el futuro?
 ¿Qué queremos hacer en el futuro?
 ¿Cómo vemos a la población objetivo y/o los usuarios para los que trabajamos?.

Elaboración del Diagnóstico Institucional

El Diagnóstico Institucional tiene como objetivo efectuar el Análisis del Entorno General y específi-
co de la entidad, a fin de obtener la mayor cantidad de información posible, de acuerdo a lo siguien -
te(Art. 13):
1. Análisis del Entorno General: Debe reseñarse los factores ambientales así como sus ten-
dencias que pueden incidir en la gestión de la organización, según lo siguiente:
 a. Factores económicos
b. Factores geográficos
c. Factores demográficos
d. Factores políticos
e. Factores legales
f. Factores sociales
g. Factores culturales
h. Factores tecnológicos
i. Otros factores

2. Análisis del Entorno Específico: Debe propender a explicar:

a. ¿Cuáles son los usuarios / beneficiarios de la entidad
b. ¿Cuáles son los principales proveedores de la entidad?
c. ¿Cuáles son las otras entidades Públicas o privadas que prestan servicios similares?

Análisis FODA

El Análisis FODA es un método que tiene por objeto examinar el Macro ambiente (Medio
Externo) y Micro ambiente (Medio interno) institucional, a fin de construir una matriz que permita
proponer los Objetivos Estratégicos y las Metas Estratégicas de la Entidad, para alcanzar la Visión
(Art. 14).
1. Análisis del Macro ambiente: Consiste en determinar que factores exógenos más allá de la
entidad, condicionan el desempeño, tanto en sus aspectos positivos denominados Oportuni-
dades, como negativos, llamados Amenazas.
2. Análisis del Micro ambiente: consiste en identificar los factores endógenos que condicionan
el desempeño de la Entidad, identificándose las fortalezas y debilidades que presenta la enti-
dad en su funcionamiento y operación en relación con la Misión. Dichos factores entre
otros, pueden ser: organización, personal, infraestructura, tecnología utilizada, nivel de ac-
ceso a la información, situación financiera y presupuestal, etc.
Para efectos de la determinación de la Fortalezas Debilidades, Oportunidades y Amenazas,
las entidades del Sector público podrán aplicar – complementariamente a las disposiciones
del presente Instructivo – otros métodos y técnicas que coadyuven a identificar las oportuni-
dades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades de la Entidad con precisión.

Determinación de los Objetivos Estratégicos

Son los logros de una Entidad -teniendo en cuenta su Visión institucional- quiere alcanzar
en un plazo determinado, superando su problemática actual. Se enuncian teniendo en cuenta la Mi-
sión, el diagnóstico Institucional y el Análisis FODA (Art. 15).

Lineamientos para la determinación de los Objetivos Estratégicos

Los Objetivos Estratégicos deben reunir las siguientes características (Art. 16):
1. Pertinentes, deben referirse a los cambios, modificaciones o efectos que se deben alcan-
zar en un plazo determinado, a fin de superar los problemas identificados por la Enti-
dad, para llegar a realizar la Visión Institucional.
2. Teleológicos, no deben ser confundidos con los medios para alcanzarlos ni con las Me-
tas Estratégicas puesto que constituyen los logros a alcanzar.
3. Distinguibles, su contenido conceptual no debe confundirse con el de los otros, permi-
tiendo facilitar su posterior evaluación.
4. Consensuales, en su determinación debe participar, al menos el personal representativo
de la entidad.
5. Mensurables, deben permitir su expresión en términos concretos para los períodos de
tiempo específico.
6. Factibles, deben ser propuestos teniendo en cuenta la real potencialidad de la entidad en
el plazo para su logro.
 7. Flexibles, pueden ser modificados cuando surjan contingencias inesperadas, sin que se
pierda su sentido de dirección.

Determinación de las Metas Estratégicas Institucionales

Son los resultados que se esperan lograr para el período 2001 – 2005, permiten advertir la
total implementación de los Objetivos Estratégicos determinados por la Entidad. Su expresión debe
guardar correspondencia con el Indicador de Desempeño Estratégico a aplicársele (Art. 17).

Lineamientos para la determinación de la Metas Estratégicas Institucionales

Las Metas Estratégicas deben reunir las siguientes características (Art. 18):
1. Razonables, deben ser factibles de ser cumplidas teniendo en cuenta las Oportunidades
y Fortalezas de la Entidad.
2. Motivadoras, deben exigir un grado de esfuerzo y compromiso para alcanzarlas.
3. Claras, deben encontrarse claramente determinadas a fin de evitar confusión en los re-
sultados esperados.
4. Controlables, deben ser susceptibles de ser medidas sobre la base de resultados obteni-
dos por la aplicación de Indicadores de Desempeño Estratégico.

Construcción de los Indicadores de Desempeño Estratégico

Los Indicadores de Desempeño Estratégico se construyen teniendo en cuenta el impacto y/o efecto
que se pretende lograr para alcanzar los Objetivos Estratégicos determinados por la Entidad. Su es-
tructura debe permitir conocer el grado de avance del Pliego respecto al cumplimiento de la(s) Me-
tas(s) Estratégica(s) que el Pliego haya definido para un determinado Objetivo Estratégico Institucio-
nal (Art. 19). Dichos indicadores pueden ser de dos (2)tipos:
a. Dato estadístico, tiene en cuenta, en términos porcentuales, el incremento o des-
censo de un determinado dato estadístico.
b. Relación de variables, relaciona en términos porcentuales más de un dato estadísti-
co u otras variables. De preferencia los datos y variables que se utilicen en la
construcción de los precitados indicadores deben tomarse cifras proporcionadas
por organismos oficiales y/o banco de datos cuya información sea confiable.

Estructura del Plan Estratégico Institucional

Para efectos de la presentación del Plan Estratégico Institucional, deberá observarse la es-
tructura temática siguiente (Art. 20):
1. Presentación, debe ser concisa y debe centrarse en enumerar las dificultades y/o
facilidades presentadas en la Entidad para formular el Plan Estratégico Institucio-
nal.
Debe hacer referencia a como se organizó operativamente la Entidad y al Crono-
grama de Trabajo desarrollado, así como citarse las metodologías que se aplicaron
complementariamente a fin de fortalecer el contenido temático de dicho instrumen-
to.

2. Situación Institucional

 Debe referenciar el marco legal que regula el quehacer institucional (Ley Orgánica
y/o de Creación, Estatuto y Reglamento de Organización y Funciones) señalando
la fecha de aprobación de los mismos y las modificaciones efectuadas en dichas
disposiciones.
 Debe efectuarse una breve reseña histórica institucional, desde su creación a la ac-
tualidad haciéndose énfasis en los episodios que han determinado la disminución,
ampliación, fortalecimiento de su ámbito de competencia funcional.
  Debe citarse textualmente los fines y/o objetivos que persigue la Entidad de acuer -
do a su Ley Orgánica y/o de creación.

3. Misión

Se presenta el enunciado de la Misión, este no debe ser mayor de cinco (5) líneas.

4.Visión

Se presenta el enunciado de la Visión, este no debe ser mayor de cinco (5) líneas.

5. Diagnóstico Institucional

Contiene los resultados obtenidos del Análisis del Entorno General y Específico, de acuerdo
a los lineamientos contemplados en el Artículo 13 del presente Instructivo.

6. Análisis FODA

Debe exponerse la información contenida en la Matriz FODA. Adicionalmente para efectos

de la consolidación de la información podrá utilizarse papales de trabajo del presente Ins-
tructivo.

7. Objetivos Estratégicos y Metas Estratégicas

Se enumeran los Objetivos Estratégicos Institucionales determinados por el Pliego, así

como su período de ejecución. Se referencia cada Objetivo Estratégico con su respectiva
Meta Estratégica Institucional. Se presentan los Indicadores de Desempeño Estratégico que
se aplicarán en la medición de las Metas Estratégicas.

Responsabilidades en la elaboración de los Planes Estratégicos Institucionales

Las Oficinas de Presupuesto y Planificación o la que haga sus veces en el Pliego, son res-
ponsables de consolidar la información fuente a efectos de elaborar el Plan Estratégico Institucional.
A fin de garantizar la fluidez en los trabajos de elaboración de los Planes Estratégicos Institucionales,
los pliegos podrán adoptar los siguientes mecanismos de trabajo, distinguiéndose las responsabilida-
des de acuerdo a lo siguiente (Art. 21):
Alternativa a: Conformación de un Equipo Técnico
 El Titular del Pliego es responsable de designar a los integrantes del Equipo Técni-
co que efectuará los trabajos de recopilación, análisis y desarrollo del contenido te-
mático del Plan Estratégico Institucional. El Equipo Técnico es responsable de pre-
sentar el Plan Estratégico Institucional en el plazo pertinente, debiendo ser pro-
puesto al Titular del Pliego. El Titular del Pliego aprueba el referido documento y/o
efectúa las observaciones pertinentes para su corrección. Una vez subsanadas las
observaciones el Titular es responsable de aprobar el Plan Estratégico Institucional.
El Equipo Técnico contará con el apoyo de la Oficina de Presupuesto y Planifica-
ción o la que haga sus veces en el Pliego, la que actuará como Secretaría Técnica.

Alternativa B: Realización de Jornadas de Trabajo Institucional

 El Titular del Pliego es responsable de establecer el Cronograma de Trabajo Insti-
tucional a fin de que todas las dependencias de la Entidad se reúnan y propongan la
Misión, la Visión, los Objetivos Estratégicos, las Metas Estratégicas y efectúen el
análisis FODA Institucional. La Oficina de Presupuesto y Planificación o la que
haga sus veces en el Pliego, es responsable del desarrollo de las reuniones de traba-
jo para la consecución de las tareas descritas en el numeral inmediato precedente,
debiendo actuar como Secretaría Técnica. Para el efecto, previo para la realización
 de las reuniones, debe presentar un Proyecto de Plan Estratégico Institucional sobre
la base del cual se efectuarán los trabajos para la Formulación del citado instru-
mento.
 La Oficina de Presupuesto y Planificación o la que haga sus veces en el Pliego, es
responsable de presentar el Plan Estratégico Institucional en el plazo pertinente, de-
biendo ser propuesto al Titular del Pliego. El Titular aprueba el referido documen-
to y/o efectúa las observaciones pertinentes para su corrección, devolviéndolo a la
Oficina de Presupuesto y Planificación o la que haga sus veces en el Pliego. Una
vez subsanadas las observaciones, el Titular del Pliego es responsable de aprobar el
plan Estratégico Institucional.

Plazos para la elaboración, presentación y aprobación de los Planes Estratégicos Insti-

tucionales

El plazo máximo para la elaboración y presentación al Titular del Pliego de los planes Es-
tratégicos Institucionales vence el día 17 de abril del Año Fiscal 2000. El plazo máximo para la co -
rrección y subsanación de los Planes Estratégicos Institucionales es el día 02 de mayo del Año Fiscal
2000. Dichos Planes Estratégicos se remiten a la Dirección Nacional de Presupuesto Público, a más
tardar el día 22 de mayo del Año Fiscal 2000 (Art. 22).

Coordinación en la formulación de los Planes Estratégicos Institucionales de los CTAR

Para la formulación de los Planes Estratégicos Institucionales, los CTAR deberán tener en
cuenta los siguientes lineamientos (Art. 23):
a. Deberán armonizar sus Objetivos Estratégicos Institucionales con los Objetivos
Estratégicos Sectoriales Multianuales de los sectores que abarca el Pliego.
b. Deberán tener en cuenta el accionar de las diferentes dependencias que componen
el CTAR a fin de identificar sus Metas Estratégicas Institucionales.
c. Deberán convocar al personal representativo de las dependencias conformantes del
Pliego en los trabajos vinculados a la enunciación de la Misión y la Visión del
CTAR.

Disposiciones Finales

Primera: Los Pliegos Presupuestarios programarán y formularán los Presupuestos Institucionales de

Apertura (PIA) para el Año Fiscal 2001, sobre la base de los Planes Estratégicos Institucionales
(PEI) elaborados de acuerdo a lo dispuesto en el presente Instructivo.
Segunda: En atención a las facultades conferidas en el numeral 55 de la Ley 27209 – Ley de Gestión
Presupuestaria del Estado, la Dirección Nacional de Presupuesto público emitirá oportunamente los
lineamientos conceptuales y operativos pertinentes relativos a la Evaluación y Ajuste del Plan
Estratégico Institucional.

FORMATO 01 – MATRIZ FODA

Macroambiente
 FACTORES Oportunidades Amenazas

 Económicos
 Geográficos
 Demográficos
 Políticos
 Legales
 Sociales
 Culturales
 Tecnológicos
 Otros

Microambiente

FACTORES Fortalezas Debilidades

 Organización
 Personal
 Infraestructura
 Tecnología
 Usuarios
 Etc.

FORMATO N. 02 – MISIÓN/VISION

MISIÓN
 VISIÓN

FORMATO N. 03 – OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y METAS ESTRATEGICAS

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1 META ESTRATEGICA 1.1

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2 META ESTRATEGICA 2.1
META ESTRATEGICA 2.2
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3 META ESTRATEGICA 3.1
..........
..........
OBJETIVO ESTRATÉGICO N META ESTRATEGICA N.1
META ESTRATEGICA N.2

FORMATO N. 04 – METAS ESTRATEGICAS

1. LISTADO

1........

2........

3........

4........

2. CRONOGRAMA DE DESARROLLO

Metas
Estratégicas / Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
años
Meta Estratégica 1
Meta Estratégica 2
Meta Estratégica 3
.............
Meta Estratégica n
 FORMATO N. 05 – OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

I. LISTADO (EN ORDEN DE PRIORIDAD)

1........

2........

3........

4........

II. CRONOGRAMA DE DESARROLLO

Objetivos
Estratégicos / Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
años
Objetivo Estratégico 1
Objetivo Estratégico 2
Objetivo Estratégico 3
.............
Objetivo Estratégico n
 PAPEL DE TRABAJO N. 1 OPORTUNIDADES PAPEL DE TRABAJO N. 2 AMENAZAS

Oportunidades para Aprovechar Amenazas para Superar

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

n. n.

PAPEL DE TRABAJO N. 3 FORTALEZAS PAPEL DE TRABAJO N.4 DEBILIDADES

Oportunidades para Aprovechar Amenazas para Superar

1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
6.
6.
n.
n.
 COMENTARIO

El Instructivo presentado líneas arriba, demuestra que el Planeamiento Estratégico no sólo es

importante y necesario para la Empresa Privada, sino que también la administración pública lo ha hecho
suyo. Las herramientas y los procesos presentados en este texto pueden ser directamente aplicables para
satisfacer las exigencias de la Dirección Nacional de Presupuesto público de la República del Perú.

Los conceptos de Visión, Misión y Objetivos Estratégicos corresponden a similar definición

dada en este texto, sin embargo la adecuación de los mismos corresponde a los Objetivos Estratégicos
consolidados de los diferentes pliegos que dan lugar a un PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL.
Específicamente la enunciación de la Misión, se trata de definir lo más claramente posible la función
específica de la Entidad y los grandes objetivos nacionales que persigue.

La redacción de la Visión debe corresponder a la visión de futuro de la entidad y las acciones

que debe tomar en el futuro para alcanzar los grandes objetivos nacionales de la Entidad y del Pliego. El
Análisis del Entorno General corresponde a los mismos factores externos que los de la Empresa Privada
y su impacto en la entidad. El Análisis del Entorno Específico está vinculado a los usuarios /
beneficiarios, a los proveedores y a las entidades públicas y privadas que prestan servicios similares, así
como sus relaciones con otros grupos de interés.

En el marco del Análisis FODA, sólo se plantea el modelo de Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades, Amenazas; sin embargo no esa negada la aplicación de otras metodologías que pudieran
ampliar y hacer más objetivo el Análisis. En este sentido es posible aplicar métodos como la Cadena de
Valor de Michael Porter, los Campos de Fuerzas, etc.

Para construir los lineamientos para la determinación de las Metas Estratégicas, sería
interesante aplicar alguna forma de Benchmarking, a través de la búsqueda de indicadores de países
desarrollados y organismos internacionales, que permitan elevar los estándares de calidad de la
Entidades Públicas.

La formación de equipos técnicos para la elaboración del Plan Estratégico, guarda similitud con
la Empresa Privada en la medida que dicha tarea debe ser asignada a un Comité de Alto Nivel, con
manejo de la información y autoridad suficiente para la Toma de Decisiones.