Libros de Gerencia Resumidos

Trabajando ingeniosamente en todo el globo

12 destrezas para hacer negocios que crucen fronteras
por Ernest Gundling

RESUMEN EJECUTIVO pa. Este estilo es verbal, explícito e inmediato. Sin embargo, al
negociar en otras culturas, es muy útil tomar en cuenta una
Con la aparición de la globalización, el contacto con lugares retroalimentación no verbal, implícita e indirecta, cuando esto
remotos y culturalmente diversos se ha vuelto en estos días sea la norma.
una práctica muy común para las empresas. Sin embargo,
cualquiera que haya viajado sabe lo inquietante que es lidiar Mantener un constante intercambio de información y anticipar
con las diferencias culturales. ciertos problemas es siempre una buena forma de mejorar
nuestro modo de dar y recibir retroalimentación, tanto directa
La incapacidad para establecer relaciones duraderas y con- como indirectamente. Los ejecutivos que les imponen sus
fiables con empleados y compañías extranjeras se ha vuelto la métodos a otras culturas fracasan irremediablemente. La retro-
gran piedra de tranca para miles de empresas. Esta es la razón alimentación puede ser brindada tanto directa como indirecta-
por la que es tan importante desarrollar las destrezas necesa- mente, mientras ambas partes utilicen la misma aproximación.
rias para superar este desafío tan común.
3. Obtener información
En el presente texto, el autor nos ofrece 12 destrezas que todo Luego de ganar credibilidad, el siguiente paso es obtener infor-
gerente y emprendedor deberían cultivar con el fin de propi- mación y evaluar a la gente. De este modo, los gerentes globa-
ciar un mejor acercamiento entre diversas culturas y, así, les serán capaces de captar las capacidades organizacionales,
mejorar las relaciones comerciales con el extranjero. los asuntos gerenciales o las oportunidades del mercado. Y, lo
más importante, esta destreza le permitirá al gerente extranjero
Destrezas interpersonales determinar en qué pueden contribuir los empleados.
1. Ganar credibilidad La información que está disponible en ciertas compañías no
Ganar credibilidad en situaciones que involucren a extranjeros siempre está disponible en otros países. Así que habrá proble-
es fundamental para no dañar la relación comercial. De hecho, mas con la objetividad y con la calidad de la información
toda relación comercial empieza por la presentación de creden- recibida. Por ejemplo, en Brasil, la diferencia entre hecho y
ciales y de un sentido mutuo de identidad. Dado que esto varía ficción está menos definida que en otras culturas. En Rusia, la
de cultura a cultura, los gerentes globales deben estar atentos al información suele estar mal recopilada y desorganizada, debi-
modo correcto de iniciar la comunicación y evitar prejuicios do a una falta de método o a la creencia de que no es necesario
negativos o estereotipos. que el público se entere de nada. Por tanto, es muy conveniente
buscar varias fuentes de información e identificar los puntos de
El mejor modo de ganar credibilidad depende de muchas varia- convergencia de todos estos.
bles, entre estas: cultura nacional, cultura corporativa y perso-
4. Evaluar a la gente
nalidad individual. Por lo general, se prefiere una aproxima-
ción más orientada al equipo y a las relaciones, y más imper- Independientemente de lo extrañas que puedan ser las prácticas
sonal. Los ejecutivos estadounidenses son con frecuencia más comerciales en el extranjero, es importante hacer una evalua-
individualistas, directos y centrados en el trabajo que los ejecu- ción desprejuiciada de los empleados. A corto plazo, evaluar a
tivos de, por ejemplo, el Pacífico o Asia. la gente sirve para determinar en quién podemos confiar, quién
está realmente enfocado en el cliente y quién es capaz de dar
En vez de presentar una lista de logros, lo mejor para ganar consejo. A largo plazo, esta evaluación es crucial para los
credibilidad es ser receptivo y tomar en cuenta los factores de planes de sucesión.
cada situación en particular.
Hay ciertas trampas relacionadas con la evaluación del per-
2. Dar y recibir retroalimentación
sonal desde un punto de vista global, entre estas: contar con
El tipo de retroalimentación y el modo de darla y recibirla, al información distorsionada sobre el desempeño individual, atri-
hacer negocios globales, puede evitar malentendidos muy buirles causas incorrectas a los malos resultados comerciales y
comunes. A veces, una retroalimentación demasiado directa oportunidades de desarrollo inadecuadas.
puede ofender, y una demasiado indirecta o no verbal puede
generar ambigüedades o ser perjudicial. La retroalimentación El mejor modo de evaluar a la gente en un ámbito multicultural
directa es muy apreciada en Estados Unidos y partes de Euro- es ver a través de los ojos de los demás, lo que evita hacer

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interpretaciones desde nuestros propios prejuicios y expectati- dor esté en sintonía con el estilo de aprendizaje de los emplea-
vas. Conocer la forma de ser de los empleados locales es una dos. Para tal fin, el entrenador debe tomar en cuenta los
forma de ver a través de los ojos de los demás. Cuando se siguientes factores relacionados con el empleado: credenciales,
implementa bien esta técnica, nuestra visión aumentará y se historial, nivel de educación formal, preguntas, debate o discu-
fomentará el diálogo constructivo. sión, y pequeños grupos o aprendizaje activo. Los entrenadores
que ejercen una influencia más duradera son aquellos que se
Destrezas grupales ciñen al contexto organizacional.
Aunque los equipos multiculturales juegan un gran papel en las Los entrenadores en un ámbito extranjero deben ser capaces de
corporaciones, el trabajo en equipo puede resultar difícil dada explicar de un modo sencillo los asuntos difíciles. Entre las
la diversidad de puntos de vista y opiniones. Por ello, los equi- características de un buen entrenador están: flexibilidad,
pos multiculturales deben ser cultivados de modo que favorez- paciencia y humildad, junto a la disposición de aprender de
ca tanto el logro personal como las relaciones interpersonales. nuevos ámbitos.
5. Propiciar el trabajo en equipo Otro elemento importante es el desarrollo de los empleados.
Dado que hay diferentes tipos de equipos globales, es impor- Este se puede dar entre gerentes y empleados de un modo tanto
tante analizar los diversos problemas que pueden surgir. formal como informal. Pero, de nuevo, esto se vuelve un reto
cuando hay empleados extranjeros. Los gerentes Occidentales
Es fundamental invertir tiempo y esfuerzo en desarrollar un suelen establecer objetivos y parámetros, para luego delegar en
contexto común, así como confianza. El líder debe ser respeta- un individuo que debe llevar a cabo la tarea. La idea es que los
do por todos los miembros del equipo. Además, es importante empleados le consultarán al gerente cuando tengan problemas.
tratar los asuntos de un modo público: reuniones, retroalimen- Pero, en otros países, en los que el trabajo grupal es la norma,
tación e intercambio de opiniones. Todos los miembros del el gerente trabaja junto al empleado. Sin embargo, hay ciertas
equipo son responsables del buen funcionamiento del mismo. aproximaciones que funcionan en todo el mundo:
Otro elemento importante es elegir el estilo comunicacional
más adecuado para el equipo; por ejemplo, reuniones persona- 1. Anticipar las necesidades de desarrollo.
les, encuentros informales en los pasillos, apretones de mano, 2. Establecer los estándares mediante el ejemplo personal.
reuniones formales con un gran número de participantes o 3. Esperar que los empleados cuenten sus problemas.
videoconferencias.
4. Esperar ser abordado tanto desde un punto de vista
Al sostener encuentros con el equipo, el líder debe considerar a personal como comercial.
su contraparte extranjera: diferencia de horario y de idioma.
Además, es importante crear una visión grupal común, estable- Para asegurar un progreso sistemático hacia la consecución de
cer procesos para tomar decisiones y técnicas para resolver objetivos, es preciso implementar un sistema de gerencia del
problemas, así como premios y mejoras colectivas. Esta apro- desempeño. Algunas sugerencias en este sentido son:
ximación puede funcionar y ser muy satisfactoria tanto perso- 1. Brindar continua retroalimentación de un modo informal.
nal como profesionalmente, luego de considerar la cultura na- 2. Establecer criterios de medición cuantitativos.
cional de los miembros, sus personalidades, sus diferencias
funcionales, sus niveles de experiencia y capacidades. 3. Crear una cultura abierta.
6. Entrenamiento y desarrollo 7. Vender
A pesar de los cambios que han sufrido los métodos de ense- Vender es una de las tareas que más se resisten a la globa-
ñanza, el entrenamiento continúa siendo uno de los grandes lización y, sin embargo, es crucial. En la mayoría de los países
factores para que los empleados logren los objetivos corpora- hay culturas dentro de culturas, que requieren de una aproxi-
tivos. Los programas de entrenamiento están siendo cada vez mación particular: regiones distintas, grupos étnicos o segmen-
más personalizados para que puedan ser aplicados global- tos particulares de la economía.
mente. Los estilos de aprendizaje están influenciados por la Vender en el extranjero es un esfuerzo que va desde hacer los
cultura. Por tanto, es fundamental reconocer las diferencias que contactos iniciales hasta cerrar la venta.
se dan entre las fronteras, para permitir el desarrollo de progra-
mas que tomen en cuenta dichas diferencias. Al inicio, la mayoría de los países responden negativamente a
las llamadas directas, y prefieren establecer el contacto a través
Existen diversos factores que determinan el éxito de un progra- de una tercera persona que sea confiable. Antes de profundizar
ma de aprendizaje globalizado. Por ejemplo, el contenido la relación con un nuevo contacto, es importante tratar de en-
personalizado permite eliminar el riesgo de proveer informa- tender la cultura nacional del cliente y anticipar cualquier
ción demasiado compleja o inapropiada para ciertos países. El comportamiento no previsto. Esto significa tomar en cuenta el
contenido no debe ser ni demasiado avanzado ni demasiado punto de vista del extranjero.
sencillo; debe ser cónsono con el nivel del empleado.
Las relaciones comerciales requieren de crecimiento y desarro-
Además, es importante que el estilo de enseñanza del entrena-

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llo a través del tiempo. Las estrategias de venta globales deben tiempo y no revelar ningún asunto operativo.
estar en sintonía con las particularidades de cada lugar. Ade- 6. Negociar en horarios extra laborales y gerenciar las nego-
más, las relaciones tienen un aspecto jerárquico. En una venta ciaciones posteriores al contrato: aunque los occidentales
están involucrados varios niveles de contacto, lo que requiere aceptan invitaciones extra laborales, suelen ser sorprendidos
de varios enlaces dentro de la organización. cuando la conversación vuelve a la discusión de negocios.
Las compañías deben adoptar una aproximación multidimen- Aquí existe el riesgo de hacer concesiones sin estar prepa-
sional a las ventas. Un buen comienzo es conocer de primera rado. De nuevo, es importante conocer la cultura en la que
mano las costumbres locales. Además, la fuerza de venta local estamos inmersos, mantener la mente clara y defender los
debe lograr un balance entre las necesidades del cliente y los intereses de la compañía. Por otra parte, la firma de un
objetivos del empleador. Luego, es imperativo que la fuerza de contrato es considerada en otras culturas un gran paso; pero,
venta conozca el sentido de las preguntas comunes y que las sólo secundario con respecto a la relación en general. En
respondan con interés. Cuando las compañías se ocupan de los Estados Unidos, continuar con las negociaciones después de
problemas del cliente con autenticidad, el arte de la persuasión cerrar un contrato es mal visto. Pero, si es necesario, las
se vuelve más sencillo. Muchos creen que la persuasión es negociaciones deben continuar cuando se trate de un equipo
cuestión de agilidad mental; sin embargo, en muchos países extranjero, pues no lo hacen con mala fe. Recuerde que hay
hay gran variedad de formas de persuasión no verbal y muchos estilos de negociación.
contextual. Las técnicas de persuasión incluyen desde técnicas
Destrezas organizacionales
de cabildeo hasta terceros respetables.
8. Negociación 9. Planificación estratégica
Los procesos de negociación pueden ser intensos cuando se La estrategia organizacional debe provenir de una mentalidad
dan entre extranjeros porque los estilos de negociación varían que desafíe los prejuicios y anticipe los cambios en el futuro
de una cultura a otra. Por lo general, las compañías extranjeras mercado global. El proceso de planificación estratégica de una
son muy buenas negociando porque sus contrapartes estado- compañía supone contar con información específica sobre los
unidenses suelen acatar un precio fijo. Los occidentales deben mercados locales y entender su cultura e historia.
tratar de burlar los equipos de negociación extranjeros.
Hay cuatro modos de desarrollar estrategias globales efectivas:
Por ejemplo, Estados Unidos y China poseen dos estilos de
negociación muy diferentes. Mientras que los estadounidenses 1. Hacer énfasis en el “qué”, el “quién” y el “cómo”: qué
se enfocan más en la tarea de negociar, los chinos se preocupan está siendo examinado, quién participa y cómo están organi-
más por la relación, al igual que el Medio Oriente o Latinoa- zados los eventos planificados.
mérica. Por tanto, antes de negociar globalmente, es recomen- 2. Lograr un balance tanto local como global entre el posi-
dable que los negociadores: cionamiento del producto y las actividades de apoyo entre
fronteras: esto supone determinar qué estrategias de merca-
1. Conozcan el contexto: es importante adoptar una estrate- deo funcionan en otros mercados extranjeros. Asimismo, es
gia particular en países asiáticos como China, donde la parti- importante crear nuevos productos y mejorar la empresa
cipación gubernamental y la confidencialidad son vistas de global. El posicionamiento estratégico depende de la
otro modo. interacción entre empleado, líder y los cargos medios.
2. Den una buena impresión inicial: algunas culturas requie- 3. Enlazar los negocios con las estrategias de relación: es
ren el establecimiento de una relación confiable que funcio- fundamental para desarrollar marcos de referencia comunes
ne como marco común para la negociación. y desarrollar un plan estratégico que se expanda en el
3. Conozcan los límites: de cada elemento de la negociación extranjero.
antes de que esta comience. Esto le permitirá contrarrestar la 4. Desarrollar líderes globales: las compañías más exitosas
presión de hacer concesiones. cuentan con gran cantidad de líderes formados en el extran-
4. Entienda la importancia de hacer concesiones y mantener jero, que han sido responsables de varias regiones globales.
la disciplina: el equipo de negociación debe intentar primero 10. Transferencia de conocimientos
con la mejor opción y determinar el punto de retirada, y
luego establecer una serie de concesiones entre estas dos Las compañías capaces de transferir información a través de
posibilidades. Recuerde ser flexible en todo momento. Por las fronteras poseen una ventaja competitiva. Un aspecto
otra parte, el primer requisito para mantener la disciplina es fundamental en este sentido es propiciar un fuerte deseo de
nombrar un único vocero. Es importante no revelar aprender nuevas destrezas e información. Las empresas que
desacuerdos entre los negociadores. generalmente dependen de la transferencia de información son:
5. Deben tener paciencia y controlar el tiempo: un error que 1. Nuevas fábricas.
suelen cometer los Occidentales es revelar su límite de 2. Expansión de subsidiarias.
tiempo para negociar. Lo mejor es contar con suficiente 3. Asociaciones.

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4. Contratos de venta. ción que fomente un flujo rápido de ideas e información.

5. Equipos globales. Algunas compañías envían investigadores para que visiten o
vivan cerca de las instalaciones en el extranjero. Otras mudan
6. Redes internas.
su infraestructura de investigación más cerca de los clientes
Como es usual, se espera que las diferencias culturales jueguen globales y mejoran sus capacidades técnicas para lograr un
un papel importante. El conocimiento supone destrezas técni- intercambio de información más efectivo. Abrir las líneas de
cas y gerenciales, e integración con otros sistemas. El proceso información ayuda a crear una cultura común de innovación.
de transferencia de conocimientos tiene cuatro fases:
12. Gerencia del cambio
1. Recopilación de conocimientos. Con el fin de seguir satisfaciendo a los clientes en todo el
2. Transmisión. mundo, la organización tiene que ser capaz de aceptar el
3. Adaptación. cambio. Por lo general, las organizaciones globales se resisten
a cambiar. Esta resistencia puede surgir en forma de parálisis o
4. Generación de nuevos conocimientos.
inconsistencia. Además, un ciclo negativo de malentendidos y
Además de estos, hay otros factores relacionados con los esfuerzos inútiles puede redundar en contra de una buena
esfuerzos de transferencia de conocimientos. Los factores va- gerencia del cambio. Los obstáculos de la diferencia de hora-
rían de país a país, e incluyen: visión y estrategia organizacio- rios, la distancia y las prácticas comerciales poco familiares
nal, política y relaciones con la comunidad, capacidad subsi- suponen la necesidad de una gerencia del cambio.
diaria, relaciones, tecnología de la información, evaluación del
desempeño y protección de la propiedad intelectual. Los procesos de cambio comienzan con el consentimiento de
la alta gerencia en cada oficina alrededor del mundo. Un
11. Innovación liderazgo local fuerte constituye la base de un éxito continuo.
Desarrollar ideas significa reunir la variedad de contribuciones Los programas piloto pueden introducir el cambio y dar inicio
tanto desde el exterior como desde el interior. La innovación a un proceso paso a paso para su implementación.
requiere una alineación de factores muy importantes, como:
comportamiento individual, trabajo en equipo, prácticas geren- La competitividad global no sólo se logra a través de productos
ciales, sistemas organizacionales, cultura corporativa, asocia- y servicios superiores, sino también gracias al constante culti-
ciones y clientes. Los procesos de innovación a través de las vo de las destrezas de los empleados a los niveles personal,
fronteras suponen: invención, desarrollo de productos y comer- grupal y organizacional.
cialización. No es sencillo balancear la necesidad de generar Los negocios globales son más exitosos cuando la gente es
nuevas ideas cuando se está trabajando con varias culturas. capaz de combinar valores personales con un comportamiento
Encontrar una fórmula para innovar que funcione bien en que se pueda transmitir bien entre culturas. Este tipo de
diversos países implica mejorar las comunicaciones y las redes personas son consideradas ciudadanos globales, con valores
personales, y un análisis cuidadoso de las necesidades de los que crean una cooperación entre las organizaciones nacionales,
clientes. Hay varias formas de crear una red global de innova- grupos étnicos, clientes y departamentos.

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