IULATAM

INSTITUTO UNIVERSITARIO
LICENCIATURA: INGENIERIA INDUSTRIAL

MATERIA: ADMINISTRACION DE CALIDAD

TRABAJO FINAL

ASESOR: ME. ALEJANDRO RENE GOMEZ GONZALEZ

ALUMNO: FRANCISCO MARTINEZ

TURNO: MATUTINO

SEMESTRE: SEXTO

GRUPO: 1

FECHA DE ENTREGA

CICLO ESCOLAR: 2019 – 2022 ZINACANTEPEC ESTADO DE MEXICO.

INDICE:
Introducción.
Justificación.
Capítulo 1:
Pero que es la calidad.
Productividad y calidad Total.
Cultura de la calidad.
Enfoques de la Calidad.
Deming y la Mejora Continua
Reacción de cadena.
Diagrama de flujo de Deming.
Espiral de la mejora continua.
Ishikawa y el Control total de la Calidad.
Promotores de la Calidad.
Crosby y la Filosofía “Cero defectos”
Gestión de la calidad.
Estrategias de Gerencia.
Elementos claves de la Gestión de la Calidad.
Las 7 herramientas Básicas para el control total de la calidad
Capítulo 2:
Actividades de Aplicación y autoevaluaciones.
Conclusiones personales.
Bibliografía.
INTRODUCCION:

Importancia de la administración es la excelencia y la calidad. Si revisamos la evolución de

los estilos de administración, podremos inferir que por una parte, en cada época se han
creado el estilo de administración más adecuado al entorno histórico y social. Por otra parte
a partir de la consolidación de la administración como ciencia han existido en occidente dos
corrientes básicas en los criterios de gestión una integrada por todas las escuelas con
enfoque científico o ingeniería iniciada por Federick Taylor con “la admiración como ciencia”
y otra que incluye el criterio del humanismo – relacionismo o las escuelas enfocadas a las
relaciones humanas propuestas por Elton Mayo, Andrew Carnegie y Hugo Munsterberg.
Todos los estilos administrativos pueden ser consideramos en cualquiera de las vertientes
mencionadas. Estos dos enfoques que durante un tiempo fueron sumamente excluyentes,
se combinan en la administración japonesa la teoría Z y la cultura de calidad total y la
excelencia.

Taylor y sus seguidores estaban tan decididos como Deming para instituir la calidad y la
productividad en el proceso de manufactura. Al postular el “único camino correcto” Taylor
garantizaba cero defectos y se oponían tan vehementemente a los inspectores como lo
hacen Deming, Crosby e Ishikawa en la actualidad. Lo mismo pensaba Ford quien
probablemente ni conociera la administración científica, pero aun así proclamaba que la
productividad y la calidad deberían establecerse en el proceso de las líneas de Producción.

La realidad es que en Occidente, personalmente subdesarrollados, se carece de la

metodología y de la cultura empresarial necesaria para establecer la calidad de proceso.

La administración de excelencia hace posible obtener las tres aspiraciones básicas de las
organizaciones: elevados índices de productividad y calidad, los seres humanos valiosos e
identificados con su trabajo y clientes altamente satisfechos con el producto.
El hecho de que la cultura de la calidad haya resultado magníficos resultados a diversas
empresas, no significa que automáticamente debe desecharse el estilo de gestión
predominante en una organización para implementar implantar en su lugar un programa
“cero defectos” el control total de calidad o el método Deming. Uno de los errores que
comenten las empresas es considerar que para obtener la excelencia basta con asistir a
algunos cursos y/o implantar un programa bajo la asesoría de un grupo consultor sin
considerar que la calidad y la excelencia no son cuestión de modas y que menos aún son
fruto de la improvisación o de los “golpes maestros”. La calidad es resultado de un proceso
largo y continuo que requiere de tiempo y esfuerzo.

La calidad es de suma importancia en todo producto, eso lo he visto en mi experiencia

laboral, ya que la calidad va de la mano con la producción. Cuando una empresa empieza
a tener problemas con la calidad es importante cambiar la metodología y las técnicas para
revisar las piezas de un producto.

Justificación

Este trabajo está elaborado con la participación activa de todos los integrantes del equipo
viendo la necesidad ver que la calidad debe estar debidamente organizada y calificada en
nuestro entorno que cuente con el personal y las áreas necesarias para el cumplimiento de
un trabajo adecuado, para un trabajo con total de calidad.

Dicho trabajo se ha elaborado con el propósito de conocer con mayor amplitud, la gestión
de la calidad en cómo se debe aplicar todos los conocimientos adquiridos. Cumpliendo con
los objetivos de la empresa debe tomar en consideración los criterios de calidad.

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD Y TECNICAS APLICADAS EN LA INDUSTRIA

La administración de la calidad desde tiempos remotos ha sido de gran importancia para el

crecimiento de las empresas, con los precursores como Deming, Juran e Ishikawa que
dieron sus aportaciones en el tiempo de la revolución industrial y que ha sido hasta nuestros
tiempos guía para la implementación y mejora de calidad.

Capítulo 1

¿Pero que es calidad?

Juran define qué Calidad es el conjunto de características que satisfacen las necesidades
de los clientes, además calidad consiste en no tener deficiencias. La calidad es la
adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente.

Entonces llevando a nuestros tiempos esta definición, podemos decir que la calidad es lo
más importante para el crecimiento y reconocimiento de nuestra empresa, teniendo en
cuenta cada departamento, cada proceso, calidad en los materiales, en el servicio al cliente
y el producto final, para cumplir con los requerimientos que el cliente pide.

En la actualidad existen empresas que cuidan su crecimiento teniendo en cuenta cantidad

y calidad en sus productos y servicios, por tanto, aquellas empresas que aún no llegan a la
cima del éxito, muchas veces es por la prioridad de entregar cantidad de producción
independientemente de lo que entregan a sus clientes, llegando a un punto de perder
confiabilidad de ellos, y por tanto perder posicionamiento en el mercado y muchas veces
llevando a crisis a la organización.

William Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip
B. Crosby cada uno tuvo aportaciones como nuevos métodos estadísticos de control de
calidad y teorías que nos llevarían a la mejora y control de calidad.

Demostrando la importancia del control de calidad y su mantenimiento, hasta el peso que

se tiene el realizar productos defectuosos en cuanto a perdidas monetarias.
Aun en la actualidad podemos encontrar empresas con las ideologías de antes, en las
cuales lo primordial solo era la productividad, aunque se tuviera que invertir en el proceso
por fallas en su producción, en pagos de tiempo extra para cumplir con un numero de

producción total, la concepción tradicional muestra que la calidad depende solo del
fabricante, y depende prioritariamente de la manera operacional en la cual se realizan las
actividades, además de solo pensar en el cliente exterior y el método de inspección para
considerar una entrega de calidad en sus productos.

Por el contrario, en la concepción actual, con las aportaciones de estos autores, y la

aceptación de las empresas hacia una ideología de cambio, se establecen nuevos términos,
por ejemplo, la nueva idea de que la calidad no solo es operacional, si no estructural, se
toma en cuenta el cliente externo e interno, se toma en cuenta métodos de realización, la
calidad se establece por el cliente y es lo más importante a la hora de la entrega.

Técnicas de control de calidad como la implementación del PDCA, son actividades para
mejorar, planear, hacer verificar y actuar, es una metodología que tiene como objetivo clave
eliminar las actividades que no agregan valor en la cadena productiva. Esta herramienta
tiene un potencial enorme para ayudar así a mejorar la productividad de las empresas, ha
demostrado ser una herramienta eficaz y aún actual, en el objetivo de alcanzar la
conformidad con el requisito de mejora continua, no solo en Sistemas de Gestión de la
Calidad, sino en otros basados en normas ISO.

PDCA

La eficiencia del ciclo PDCA para la mejora continua, en la Gestión de la Calidad, en otros
Sistemas ISO, o en la Gestión de Proyectos, han hecho de esta metodología la más popular
para los profesionales en diferentes áreas.
La compañía GM de México, comenzó con este plan o técnica para la mejora continua y
desde entonces la empresa a mejorado demasiado desde su implementación siendo una
de las empresas mexicanas más competitivas a nivel mundial para la elaboración de
automóviles con la más alta calidad y posicionándose en los niveles más altos en la
aceptación de sus productos.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD TOTAL

La relación que maneja la productividad y calidad están estrechamente ligados entre sí, ya
que el primero se refiere a las características cuantitativas de los productos, mientras que
el otro describe la cualidad de los mismos, es decir satisfacer las necesidades de los
clientes.

En un mercado sumamente competitivo, donde el consumidor tiene la opción de elegir entre

una gran gama, surge la afirmación, el aumento de la productividad y la mejora de la calidad
son factores vitales para garantizar la supervivencia de las empresas en los mercados.

La productividad debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del

entorno general, buscando la eficiencia mejorando el producto, la eficacia, los salarios etc.
La calidad y la productividad son factores de una misma ecuación, que juntas equivalen a
la satisfacción del cliente y el éxito de la empresa, en este proceso también intervienen, la
eficacia, la efectividad, la competitividad incidiendo directamente en la calidad del producto
y su tiempo de producción.

Se puede concluir que, la productividad es la relación entre la producción obtenida por un

sistema productivo y los recursos utilizados. También puede definirse como la relación entre
los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos, es decir, cuanto menor sea el tiempo
que lleve a obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema.
 Los inicios de la
A partir de 1970 Se crea la norma
historia de la
Joseph Juran se comienzan a ISO: 9001, la cual
calidad en el Deming difundió
define la calidad utilizar términos demuestra que
código el ciclo de la
como específicos pueden ofrecer
HAMMURABI: calidad que lleva
“adecuación al como: Calidad productos y
hacer las cosas su nombre: ciclo
uso”. Total en servicios de buena
bien a cualquier Deming.
Excelencia. calidad.
costo.

2150 A.C. 1950 1970 1982 1987

Cultura de la calidad

1939 - 1940 1962 1973 1985 2000

En la segunda Kaoru En México nace el Aparece el La norma

guerra mundial Ishikawa Instituto libro “La pasó a ser una
se hablaba de desarrolla Mexicano de Calidad en norma de
Eficacia + Plazo los círculos Control de México”. gestión de la
de calidad Calidad (IMECA). calidad y no
= Calidad.
de control de
calidad
únicamente.
LOS ENFOQUES DE LA CALIDAD

El proceso de mejoramiento de la calidad es una cultura que surgió al finalizar la segunda

guerra mundial y que ha redituada impresionantes resultados en cuanto a incrementos de
calidad y rendimientos en Japón y también en empresas de occidente

Múltiples son los autores que se han enfocado en el mejoramiento de la calidad y promover
la cultura, entre ellos se destaca por su importancia Edwards Deming y Kaouro Ishikawa,
quienes propiamente iniciaron este movimiento y a quienes se les conoce como los
precursores de la calidad total, y Joseph Juran y Philips Crosby quienes son promotores de
dicha cultura.

DEMING Y LA MEJORA CONTINUA

El Dr. W Edwards Deming nació en Estados Unidos el 14 de Octubre de 1900 realizo su

maestría en Física y matemáticas en la universidad de Wyoming.

Trabajo en la planta de Hawthorne Electric en Chicago y en el departamento de Agricultura

de Estados Unidos. Experto en estadística, quien desarrollo técnicas de control estadístico.

Deming propiciaron la creación del movimiento de calidad total, que marco una nueva pauta
en la nueva forma de administración y que contribuyo al resurgimiento de Japón como
potencia industrial.

El método Deming está íntimamente relacionado con el control total de calidad (CTC) y
también es conocido como proceso de mejoramiento de la calidad o de mejora continua.
Como experto en estadística el Dr. Deming se propuso buscar las fuentes del mejoramiento.
Debido a que los métodos estadísticos por sí solo no funcionaban reflexiono acerca de las
causas de dicho fracaso y creo la filosofía Deming.

Una de sus aportaciones se describe a continuación:

Reacción en cadena

Por medio de esta se demuestra los múltiples beneficios de la calidad y se comprende la

ventajas de implementar la filosofía Deming, si se mejora la calidad, se reducen los costos
de calidad al disminuir los reproceso y desperdicios, lo que originara que los precios de
venta sean menores con un consecuente incremento al cliente y del mercado.

Situación que a su vez incrementara los rendimientos y las utilidades tanto de la empresa
como de los empleados, Al haber mayores rendimientos existirá mayor posibilidad de
expansión y creación de nuevas inversiones y fuentes de trabajo.

Diagrama de Flujo Deming

El diagrama empieza con la investigación del cliente porque el fin último de toda empresa
consiste en satisfacer las necesidades del cliente; de esta forma en primer plano aparece la
investigación de consumidores y posteriormente el rediseño del proceso y del producto.

Los materiales y el equipo son vitales para este proceso por lo que Deming propone preparar
a los proveedores para que realmente operen dentro de la organización como un socio más,
de tal manera que se establezca una relación de lealtad y confianza para que la calidad
mejore en todos los ámbitos y se disminuya los costos

Diagrama de flujo (Ensayo de procesos, maquinarias, métodos)

 Diseño y Investigación de
rediseño consumidores

Consumidores

Producción,
Recepción y ensayo
montaje
de materiales
inspección Distribución

Espiral de mejora continúa

Deming postula que la baja de calidad significa altos costos, ya que entre 15 y 40% de los
costos fabricados en Estados Unidos se deben a desperdicios de esfuerzo humano, tiempo
de maquinaria y al uso improductivo de los materiales.

El proceso de mejora continua nunca termina, por eso se representa con una espiral que
inicia con la definición del proceso y la identificación de las características de calidad del
proceso, de acuerdo con las necesidades del cliente

Ciclo PHEA (Planificar, hacer, ejecutar y actuar)

Este ciclo muestra las siguientes etapas para lograr la mejora continua

Planear. Consiste en decidir las acciones necesarias para prevenir, controlar y eliminar las
variables que originan las diferencias

Hacer. Significa llevar el plan a la acción, después de previos ensayos, para observar el
comportamiento en la manipulación de las variables

Ejecutar. Se refiere a platicar el análisis estadístico al nuevo proceso para determinar si está
reduciendo las diferencias.

Actuar. Esta fase supone poner en práctica las modificaciones del plan descubiertas en la
fase anterior, disminuyendo la diferencia entre las necesidades del cliente y la ejecución del
proceso.

Estandarización

La estandarización debe utilizarse como libertador que relega los problemas que ya han
sido resueltos en el ámbito de la rutina y libera las facultades creativas para atacar los
problemas que todavía no se han resuelto “por medio de la estandarización es posible
establecer normas y limites que van a permitir que se trabaje de acuerdo con estándares y
se logre la satisfacción integral de las necesidades del cliente.
Con la aplicación de estas normas los gerentes y todo el personal que participan en el
proceso van a disponer de más tiempo para trabajar.

Algunas de las variaciones más comunes en el cumplimiento de las especificaciones son

las deficiencias del deficiente del diseño y están pueden ser:

El diseño deficiente del producto o servicio las barreras que privan al trabajador de estar
orgulloso de su trabajo, instrucciones deficientes, mala supervisión, no medir los efectos de
las causas más comunes, no suministrar

A los operarios de la información estadística.

Los catorce pasos

Deming llego a la conclusión de que necesitaba una filosofía básica de administración que
fuera compatible con los métodos estadísticas. A esta filosofía la bautizo como los catorce
pasos imprescindibles para lograr una cultura de calidad:

1.- Crear constancia en el propósito de mejora.

2.- Adoptar la nueva filosofía de absoluto rechazo a permitir defectos.

3.-Eliminar la inspección masiva

4.- Acabar con la práctica de contratar proveedores basándose exclusivamente en el precio.

5.- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio.

6.-Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo en todos los niveles.

7.-Instituir el liderazgo

8.- Erradicar el temor

9.-Derribar las barreras existentes entre distintos departamentos y las áreas de staff.
10.- Eliminar los temas, las exhortaciones y los carteles

11.- Eliminar cuotas numéricas.

12.-Fomentar el orgullo por el trabajo

13.-Establecer un vigoroso programa de educación y auto mejora.

14.- Tomar medidas para lograr la transformación.

La base primordial de la calidad es la educación, de tal manera que para lograr la mejora
continua de una organización es indispensable promover el auto mejora de cada uno de los
empleados, mediante un programa constante de capacitación.

ISHIKAWA Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Kaouro Ishikawa nació en Japón en 1915, se tituló como ingeniero en 1939 en la universidad
de Tokio, se doctoro como ingeniería e impartió cátedra en dicha universidad desde 1947.

El Dr. Ishikawa fue el primero en utilizar el término control calidad total (CTC) y desarrollo
las “siete herramientas” que pensó que cualquier trabajador las podía utilizar.

Para Ishikawa el control total puede definirse como un sistema eficaz para integrar los
esfuerzos en materia de incremento y mejoramiento de la calidad.

Para este autor, la calidad es una interpretación más estrecha, significa calidad en el
producto y en su interpretación más amplia calidad del trabajo.
Los principios básicos de Ishikawa son:

El control de la calidad se hace con el fin de producir artículos que satisfagan los requisitos
del consumidor.

Al desarrollar un nuevo producto, el fabricante debe prever los requisitos y las necesidades
del consumidor

No es posible definir la calidad sin tomar en cuenta el precio, las utilidades y el control de
costos.

Una de las aportaciones más importantes del control total de calidad es el concepto de
garantía de calidad. Para Ishikawa una garantía de calidad se logra mediante un producto
100% libre de errores, es el fundamento de control total de la calidad, ya que mediante esto
aseguras la calidad de un producto de modo que el cliente pueda comprarlo con confianza
y utilizarlo por largo tiempo con seguridad y satisfacción.

PROMOTORES DE LA CALIDAD

JURAN Y LA TRILOGIA

Joseph M. Juran nació en Rumania en 1912, Estudio ingeniería eléctrica y leyes desde
1924, se desempeñó como ingeniero industrial, asesor, director corporativo y consultor de
administración.

En 1940 fue el primero en comentar sobre la administración de la calidad, al decir que las
cuestiones técnicas de Control de Calidad ya habían sido cubiertas, sin embargo las
compañías todavía no sabían cómo administrar la calidad.

El método utilizado por el Dr. Juran es conocido por la trilogía Juran por que se basa en tres
etapas
1.-Mejora de la calidad

Por medio de la mejora de la calidad se eleva la calidad a niveles no alcanzados.

2.- Planeación de la calidad.

Este proceso debe llevarse a cabo en todos y cada uno de los niveles de la organización y
consiste en determinar las necesidades de los clientes.

3.- Control de Calidad

Se evalúa el comportamiento real en relación con lo planeado y se establecen medidas

correctivas para mejorar el proceso

Para Juran la trilogía debe aplicarse a toda la organización y comprende.

Macro procesos. Sistemas intrínsecamente multifuncionales constan de múltiples

segmentos o micro procesos.

Micro procesos. Se ejecutan dentro de una sola unidad organizativa funcional, esta actividad
consta de múltiples operaciones.

CROSBY Y LA FILOSOFIA “CERO DEFECTOS”

Philip B Crosby nació en West Virginia, en 1926 fue ejecutivo y empresario, se graduó de
Western Reserve University después de estar de servicio naval en la guerra de Corea

Para Philip Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir del compromiso de
la alta dirección y de una filosofía en la que todos los miembros de la organización
comprendan que solo es posible lograr la calidad por medio de un cambio de cultura de la
empresa.
Las aportaciones más importantes de Crosby son.

La vacuna pro calidad.

Para que una empresa termine con los costos del incumplimiento debe vacunarse mediante
tres acciones administrativas; la determinación, la educación, y la implantación.

GESTION DE LA CALIDAD

Como base de un sistema de gestión de calidad, la Iso 9001:2008 es una norma

internacional y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los
que una empresa debe contar para tenerun sistema efectivo que le permita administrar y
mejorar la calidad de susproductos o servicios.
La Organización Internacional de Estandarización (ISO, según la abreviación aceptada
internacionalmente) tiene su oficina central en Ginebra, Suiza, y está formada por una red
de institutos nacionales de estandarización en 156 países, con un miembro en cada país.
Una definición de gestión de calidad puede orientarse como un mecanismo operativo de
una organización para optimizar sus procesos. El objetivo es orientar la información, la
maquinaria y eltrabajo de manera tal que los clientes estén conformes con los productos
y/o los servicios que adquieren.
Es posible entender los sistemas de gestión de calidad como herramientas para la
planificación, la ejecución y la evaluación de los proyectosempresariales con la calidad
como fin. Para cumplir con sus objetivos puede recurrir a distintas metodologías, técnicas
y estrategias.

Dado que el presupuesto siempre es limitado, es importante encontrar el equilibrio

adecuado entre todos los elementos, para evitar que la calidad se vea afectada de manera
considerable.

Estrategias de Gerencia

El éxito de cualquier proyecto de administración y desarrollo solamente puede asegurarse

cuando existe un compromiso visible de la dirección para que se lleve a cabo hasta
alcanzar el objetivo propuesto. La dirección debe establecer evidencia de su convicción y
compromiso con el desarrollo, implantación y mejoramiento del sistema de calidad.
Política de calidad: uno de los pasos que deben dar para el desarrollo del sistema de
gestión de calidad consiste en determinar y establecer una política de calidad.

Planificación: una función importante de la dirección consiste en definir los procesos

necesarios para cumplir los requisitos de la calidad de forma efectiva y con ello pueda
determinarse el marco de referencia para establecer los objetivos de calidad.

Objetivos de calidad: de la misma manera de la política de calidad, debemos establecer

los objetivos de calidad.

Responsabilidad, Autoridad y Comunicación: Definir y comunicar a todos en la

organización las responsabilidades y autoridades de cada puesto, de manera que cada
persona las conozca claramente y le permita contribuir en el logro de los objetivos de
calidad y establecer su participación, motivación y compromiso.

Revisión de la dirección: el director y todos los ejecutivos de primer nivel necesitan

involucrase en el sistema de gestión de calidad para asegurar su efectividad, el
cumplimiento de la política, los objetivos de calidad y que se proveen los recursos
necesarios para el desempeño eficiente y eficaz del sistema.

ELEMENTOS CLAVES EN LA GESTION DE CALIDAD

En toda organización requerimos de un buen talento humano y para llevara feliz término el
proceso de calidad se debe contemplar la formación y elcontrol de los trabajadores para
que éstos desarrollen sus funciones de manera exitosa quienes tendrán a su cargo el
adecuado manejo de los métodos de calidad entre los que podemos destacar el testing o
“testeo” o “test “que consiste en pruebas de diversos tipos para asegurarse de que un
producto o servicio cumple con los requisitos de calidad; por ejemplo: que un software de
entretenimiento pueda completarse sin errores graves, que un dispositivo electrónico
funcione sin problemas tales como el sobrecalentamiento de su batería o que un servicio
de televisión bajo demanda permita a sus usuarios alquilar contenido a través de su
interfaz.
No solo los métodos se deben tener en cuenta, también se debe analizarel funcionamiento
de las máquinas y de los dispositivos empleados por la compañía para lograr que la
producción alcance la más alta calidad posible.
Es importante destacar que, con un sistema de gestión de calidad eficiente, el cliente
obtiene productos y/o servicios acordes a sus requerimientos, eliminado su necesidad de
realizar reclamos y perder tiempo. Un cliente satisfecho con la calidad de lo adquirido,
además, volverá a confiar en las propuestas de la compañía en cuestión.
LA SATISFACCION DEL CLIENTE

No obstante, se cuenta con un buen sistema de calidad, alcanzar la satisfacción de los

clientes no es tan fácil; en la actualidad como hasta finales de los años 80, por ejemplo, ya
que el acceso que hoy tienen a la información es tal que cuentan con muchas más
herramientas para exigirun estándar mayor de calidad a sus empresas favoritas, al punto de
poder elaborar propuestas a nivel técnico muy específicas con respecto a la inclusión de
determinadas funciones o componentes electrónicos.
Aquí viene nuevamente el recurso humano quien con su trabajo logra unalabor ardua para
alcanzar buenos resultados del sistema de gestión de calidad, su dificultad se encuentra
en constante crecimiento dada la también constante expansión de Internet y las
posibilidades que ofrece a sus usuarios. Estar al tanto de las necesidades de los
consumidores ya nosólo acarrea evaluar sus respuestas con respecto a los productos y
servicios anteriores, sino revisar la misma información que ellos encuentran en la Red.
QUE APORTES HACE A LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

El aumento de la productividad se alcanza tras la evaluación inicial y la consiguiente mejora

de los procesos que se producen durante su implementación, así como también de la
mejora en la capacitación y calificación de los empleados.
Al disponer de mejor documentación o de un control de los procesos, es posible alcanzar
una estabilidad en el desempeño, reducir la cantidad de desperdicio y evitar la repetición
del trabajo. Los gerentes reciben menos llamadas por problemas durante lasnoches ya que
los empleados cuentan con más información para resolverlos por sí mismos.

¿Y COSTO DE IMPLEMENTACION DEL SISTEMA?

Las empresas deben antes de iniciar este proceso considerar varios aspectos a saber:
• TAMAÑO DE LA EMPRESA
El primero, es que tan grande es la compañía, esto tendrá una gran influencia en el costo
del proyecto.
• EL SISTEMA

El segundo es también bastante importante y es que tipo de sistema de calidad tiene en

uso actualmente. Si actualmente cuenta con un buen sistema, su trabajo para estar en
conformidad con ISO 9001 será menor.
• TIEMPO DEL PERSONAL

El tercer factor es cuánto tiempo tiene el personal de la empresa durantela semana para
dedicarle al proyecto y si necesita un asesor.
LAS 7 HERRAMIENTAS BASICAS DE CONTROL DE CALIDAD

Nace para que las personas puedan resolver problemas (reducir las causas que originan
un determinado problema o desviación, por lo tanto hacer los procesos más robustos)

Las 7 herramientas básicas del control también se les conocen como (Q7) son para el
enfoque de diseño
• primera herramienta Check Sheets etc. checklist ( hojas de registro , de verificación)

• Segunda herramienta Gráfica de Pareto ( diagrama ,por los libros de antes )

• Barras o estructuras de barrita más alta a la barrita baja, de izquierda a derecha,

también tiene una curva de la secuencia acumulada de la primera con la segunda
luego con la tercera
 • Diagrama de causa y efecto doctor Ishikawa ( de pescado ,espinas , shicagua )

• utiliza datos descriptivos

Tipos de causas (visión alcance

1. Causa técnica : factores que originan el fenómeno

1. Causa sistémica :factores asociados al sistema de administración

1. Causa de la no detección :factores o causas de la no detección

Regla de los 5 porqués análisis de causa, preguntarse cuál es el origen, porque está
sucediendo, dependiendo del tipo de problema que se entiende

• Estratificación ( mamá del método analítico , viene todo en partes se tiene que
desglosar )

Segmentación por producto para que no allá quejas

Debe aplicar una regla que se llama MESE excluyentes y colectivamente exhaustivos
significa que el todo se divide en partes

El reto es encontrar las causas que generan un sistema

• Histograma ( puerta de entrada al control estadístico del proceso base entender que
un dato no sirve se necesitan varios datos para entender )

Ayuda a entender cuál es la variación de un proceso, la importancia del histograma

es que pueda decir con todo de los datos cual es el ancho y cual el centro
 • Herramienta de Gráfica de control (doctor Shewhart ) con el objetivo de detectar las
anomalías en el proceso , es una herramienta para analizar el control de un proceso

• Gráfica de dispersión ( plano cartesiano , poner el x, y )

Empieza de la historia de Japón, en Japón el 7 es un número muy utilizado eh importante

por eso es k son

El enfoque de solución de problemas es el de Kaizen: .KAIZER ES UN UN ENFOQUE tema

de reducir las desviaciones para eliminarlas debemos entender cuál es la causa o origen
que genera ese problema

Pasos de DMAIC entender el problema, medir el problema, analizar la causa

Implantar la solución, controlar, después embarcarte en un nuevo proyecto (es un

subconjunto del método analítico
8 pasos de solución de problema (nacen como apoyo de los métodos de solución de
problema)

1 dónde está el problema

2 ir a verlo al lugar de los hechos

3 cuál es la causa

4 cuál es la solución

Capítulo 2: actividades de aplicación y autoevaluaciones

UNIDAD 1. ACTIVIDADESDE APLICACIÓN

GRAFICA DE GREINER
El modelo Greiner, de carácter predictivo, le permite a la empresa visualizar en qué fase de
su ciclo de vida se sitúa y prever así la próxima crisis que tendrá que afrontar. De esta
manera, le ofrece las herramientas necesarias para transformar todo periodo difícil en una
oportunidad para una nueva fase de crecimiento.

EMPRESA PRODINOX

La empresa es joven y relativamente pequeña. La organización es informal y los empleados

son muy leales. Hay una estructura organizacional plana y el emprendedor tiene una
orientación externa, la cual es que invierte en nuevos clientes.

Debido a que la compañía está decreciendo y se está volviendo más compleja, el

empresario ya no puede hacer un balance de la situación y surge una crisis de liderazgo.
La coordinación y el control interno ya no pueden ser realizados por una sola persona. Existe
entonces la necesidad de una estructura mejorada.

EMPRESA PRODINOX: FASE 1 “CREATIVIDAD”

Empresa dedicada a la elaboración de utensilios como cucharas budineras, ollas y todos los
productos relacionados con la cocina mexicana, se encuentra en la primer fase de
creatividad de la gráfica de Greiner, todos sus métodos están siendo organizados y
estudiados de manera que puedan ser líderes u ocupar un lugar dentro del reconocimiento
del cliente, ya que debido a la falta de planeación en sus métodos a pesar del tiempo, han
decaído fuera de mejorar sus ventas, la crisis de liderazgo que se vive en cada
departamento de la organización es deficiente y se están dando a la tarea de reorganizar y
tener un cambio en la mentalidad de todos los que contribuirán para mejorar la empresa.
 UNIDAD 2
ACTIVIDADES DE APLICACIÓN:
1. Elabora una gráfica en la que represente la aplicación del círculo de Ishikawa en
su área de trabajo, departamento o empresa.
2. Diseña un proyecto en donde aplique los 14 pasos de la filosofía de Deming a su
área de trabajo, departamento o empresa.

•Reemplazar las • acortar los

antiguas rutas con tiempos de entrega
las nuevas un 20% en el
próximo mes.

actuar planificar

verficar hacer

•monitorear las •optimizar las rutas

rutas y tiempos de de entrega.
los transportistas
mediante GPS

3. Planea un programa para implementar una cultura de calidad en su organización

.
4. Elabora un programa en el que cuantifique los costos totales de calidad en su área,
departamento u organización.

Costo de prevención de la calidad

Son todos los gastos realizados para evitar que se cometan errores, dicho de otra manera,
es el dinero que se gasta para que los trabajadores hagan bien lo que tiene que hacer desde
la primera vez. Visto esto financieramente, se encuentra dentro de los costos indirectos,
costos fijos y costos variables. Se podría decir sin lugar a dudas que es una inversión a
futuro. Se incluyen aquellas actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo
de comercialización, son elementos específicos los siguientes:
Costos de evaluación de la calidad

El costo de evaluación es el resultado de la evaluación de la producción ya terminada y la

auditoria del proceso para medir la conformidad con los criterios y procedimientos
preestablecidos. Mejor dicho, es todo lo gastado para terminar.
UNIDAD 3 actividades de aplicación

Aplica las siete herramientas a la solución de alguno de los siguientes problemas:

contaminación ambiental, crisis económica, baja productividad, disminución de
ventas en si área de trabajo, departamento o empresa.

Aplicación de las 7 herramientas de la calidad

Planificar (PLAN)

El problema identificado es el alto porcentaje de merma generado en los procesos de

fabricación de LA EMPRESA2, siendo de 7.73% al cierre delaño 2011. El porcentaje de
merma promedio entre los fabricantes de envases y envolturas plásticas se encuentra entre
3 a 5%, lo que nos indica que existe un gran margen por mejorar en esta organización.

En el gráfico 1.0 se muestra el estándar del porcentaje de desechos o merma generados en

el proceso de fabricación de bolsas, empaques industriales, envolturas o empaques
alimenticios, etiquetas, mangas para agroindustria, entre otros productos; información que
fue proporcionada por dos de las empresas de conversión de empaques más grandes del
país.
GRAFICO 1.0 ESTÁNDAR DEL PORCENTAJE DE MERMA EN EL PROCESO DE
FABRICACION DE ENVASES Y ENVOLTURAS PLASTICAS

La meta es alcanzar como mínimo estos estándares para después mediante la mejora
continua poder mejorarlos y reducir la proporción de productos defectuosos a lo largo de la
cadena de fabricación. La tabla 1.1 nos muestra la meta del porcentaje de merma a alcanzar
en cada uno de los subprocesos de fabricación a finales del 2021:

TABLA 1.1 META A ALCANZAR EN EL 2021

Elaboración propia

Las mejoras que se apliquen en cada uno de los sub procesos de fabricación permitirán a
LA EMPRESA un ahorro aproximado de S/.110,000.00 por cada 1,200 TN producidas,
además de la credibilidad de la organización por el respeto hacia la calidad de los productos
y servicios que ofrece, así como una mayor productividad y participación en el mercado.
TABLA 1.2 PORCENTAJE DE MERMA GENERADA EN LA EMPRESAEN EL AÑO 2021

SUBPROCESOS MERMA TN. % MERMA S/. %

EXTRUSION 22.40 24% S/. 55,457.35 17%

IMPRESIÓN 25.56 28% S/. 99,313.93 31%
LAMINADO 11.55 12% S/. 48,808.13 15%
CORTE 27.21 29% S/. 100,578.33 31%
SELLADO 6.07 7% S/. 17,911.89 6%

92.8 100% S/. 322,069.64 100%

TABLA 1.3 PORCENTAJE DE MERMA A ALCANZAR EN LA EMPRESA AL

CIERRE DEL AÑO 2021

SUBPROCESOS MERMA TN. % MERMA S/. %

EXTRUSION 10.50 17% S/. 25,995.63 12%

IMPRESIÓN 17.04 28% S/. 66,209.29 31%

LAMINADO 5.78 10% S/. 24,404.07 11%

CORTE 22.03 36% S/. 81,445.54 38%

SELLADO 5.09 8% S/. 15,032.40 7%

60.4 100% S/. 213,086.93 100%

Para alcanzar esta meta debemos en primer lugar identificar las causas que generan los
problemas a la calidad en la fabricación, para el caso del sub proceso de extrusión, las
causas principales ya han sido identificadas y enunciadas en el punto 1.4, sin embargo, para
un mejor entendimiento se detallarán a continuación con su clasificación como causas de
variación común o especial:
TABLA 1.4 CLASIFICACION DE LAS CAUSAS DE VARIACION COMUN Y
ESPECIAL EN EL SUB PROCESO DE EXTRUSI CAUSA VARIACION EFECTO

CAUSA VARIACION EFECTO

Oleaje de material por fluctuaciones en las revoluciones por minuto o ESPECIAL

en el consumo de potencia

Bombeo cíclico en la extrusora COMUN Variación en el

Variación en el abastecimiento de agua de espesor de la
enfriamiento ESPECIAL burbuja

Mal ajuste en la velocidad de la línea ESPECIAL

El dado y el anillo de enfriamiento deben estar

nivelados, el anillo debe estar concéntrico con el orificio COMUN
Suciedad en el anillo de enfriamiento y el dado ESPECIAL
Desajustes en los anillos y el dado ESPECIAL
Resina fundida en cañón provoque el oleaje y
que el material patine ESPECIAL Oleaje de material por
fluctuaciones enlas
revoluciones por minuto
o en el consumo de
potencia
Resistencias de calentamiento quemadas ESPECIAL
Mala operación o falla de las termo coplas ESPECIAL
Desgaste de husillo COMUN Bombeo cíclico en la
extrusora
Problemas en bomba de agua o chiller de Variación en el
ESPECIAL abastecimiento de agua
enfriamiento
de enfriamiento
Exceso de tensión en el embobinado ESPECIAL
Exceso de tensión en el rodillo de plegado ESPECIAL Mal ajuste en la velocidad
Problemas en los reguladores electrónicos de de la línea
ESPECIAL
velocidad
Daños mecánicos en cojinetes ESPECIAL
Daños mecánicos en cadenas ESPECIAL
Insuficiente enfriamiento ESPECIAL

Partículas degradadas ESPECIAL

Plisado prematuro de la lamina
(adelgazamiento anormal que hace frágil y quebradiza la película) ESPECIAL
Desgarramiento
Perdida de propiedades como ESPECIAL
flexibilidad y resistencia al estiramiento
Relación de soplado demasiado baja ESPECIAL
Ajuste excesivo en los rodillos de ESPECIAL
plegado
Rayones en los dados COMUN
 Piezas con filo en la persiana de ESPECIAL
colapso
Suciedad en el labio del cabezal ESPECIAL
Insuficiente enfriamiento ESPECIAL

Partículas degradadas ESPECIAL

Plisado prematuro de la lamina
(adelgazamiento anormal que hace frágil y quebradiza la película) ESPECIAL
Desgarramiento
Perdida de propiedades como ESPECIAL
flexibilidad y resistencia al estiramiento
Relación de soplado demasiado baja ESPECIAL
Ajuste excesivo en los rodillos de ESPECIAL
plegado
Rayones en los dados COMUN
Piezas con filo en la persiana de ESPECIAL
colapso
Suciedad en el labio del cabezal ESPECIAL
Fallas en el surtidor de aire de enfriamiento ESPECIAL Insuficiente
enfriamiento
Por suciedad o falta de limpieza ESPECIAL Partículas
degradadas
Plisado prematuro
Enfriamiento insuficiente en las paredesinternas de la
de la lámina
lamina ESPECIAL (adelgazamiento
anormal que hace
frágil y quebradiza
la película)

Perdida de
Falta de aplicación de aditivos antioxidantes ESPECIAL propiedades como
flexibilidad y
resistencia al
estiramiento
La torre deberá estar aislada
COMUN
completamente de corrientes de aire

Los rodillos guía se encuentran Arrugas y

COMUN
desalineados o no giran libremente corrimientos de
Exceso de tensión en el embobinado ESPECIAL labobina
Las barras estabilizadoras de la burbujano han sido colocadas
concéntricas COMUN
con el dado y anillo
La persiana deberá limpiarse periódicamente para mantener lo más
bajo posible el coeficiente de fricción. ESPECIAL
 Los rodillos guía se encuentran
COMUN
desalineados o no giran libremente
Exceso de tensión en el embobinado ESPECIAL
Las barras estabilizadoras de la burbujano han sido colocadas
concéntricas COMUN
con el dado y anillo
La persiana deberá limpiarse periódicamente para mantener lo más
bajo posible el coeficiente de fricción. ESPECIAL

No contar con el kit de comprobación de tratado o Usar un

marcador para identificar el tratado (el marcador se degrada y su
exactitudvaría con el uso), cada resina dependiendo desu base ESPECIAL No verificar
constantemente el
tendrá un nivel diferente de nivel detratado
tratamiento.
Escasa tensión en la bobina Bobina teles
ESPECIAL
copiada
Exceso de tensión en el embobinado aplasta el ESPECIAL Problemas en
centro de la bobina desmontaje de
bobina
del eje
Burbuja asimétrica, alrededor de la
línea de plomada, o descentrada de losrodillos de plegado ESPECIAL

Arrugas continuas
Suciedad que se adhiere en las paletaso rodillos boqueados en ESPECIAL o intermitentes en
la cesta los extremos dela
bobina.
La persiana de colapso asimétrica, de
lado a lado y desalineada a los rodillosde plegado COMUN

La distancia que existe entre la persianay el rodillo de plegado es

demasiado COMUN
baja

Fuente: Información de la empresa

Una vez conocidas las causas de variación común y especial que afectan el sub proceso de
extrusión, se llevará a cabo un Plan de acción que permita eliminar las causas a los
problemas de fabricación

Para alcanzar la mejora continua en LA EMPRESA se propone implementar un Plan de

acción que incluye las siguientes etapas:

1. Determinar el grado de precisión inherente tanto a los instrumentos o equipos como

al personal que lo utiliza. (El instrumento que está fuera de control puede dar una señal falsa
de una causa especial cuando no existe, o al contrario, puede no detectar una causa
especial cuando sí existe).
2. Realizar el control estadístico del proceso, mediante la elaboración de gráficos de
control.

3. Detectar y eliminar todas las causas especiales de variación (dejar sólo la variación
aleatoria propia del proceso estable).

4. Mejorar el proceso continuamente.

5. Eliminar las causas comunes en el sistema (en coordinación con la Gerencia

General).

6. Determinar la capacidad del proceso (una vez que el proceso ha sido llevado a un
estado de control estadístico y tiene una capacidad definible).
GRAFICO 2.0 ETAPAS DEL PLAN DE ACCION

Ejecutar (DO)

Como se mencionó en el capítulo 3, la gestión por la calidad en LA EMPRESA es gestionada

deficientemente, no existiendo un efectivo control de calidad en el sub proceso de extrusión.
Los datos son registrados posteriormente como regularización, no existen gráficos de
control o técnicas de control estadístico, se evalúa sólo la característica de espesor (gr/m2)
de cada bobina y los resultados son recogidos al finalizar el turno por el jefe de Control de
Calidad para su posterior revisión.

En aplicación de la metodología PDCA o Ciclo Deming se realizó el estudio en la maquina

No 6, seleccionada porque concentra el mayor volumen de producción en el subproceso de
extrusión.

Previo a la ejecución del “Plan de acción” se elaboró un Manual de buenas prácticas de

manufactura aplicable al sub proceso de extrusión con la finalidad de mejorar la calidad en
la fabricación (ETAPA 4).

La ejecución del Plan de acción se realizó en concordancia con los procedimientos descritos
en los anexos 4, 5 y 63 del presente documento.

Anexo 4: Procedimiento para la elaboración del estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad

para determinar el grado de precisión inherente tanto al instrumento o equipo como al
personal que lo utiliza. (ETAPA 1)

Anexo 5: Procedimiento para la elaboración Gráficos de Control para su uso en la mejora

de los procesos. (ETAPA 2)

Anexo 6: Procedimiento para determinar la Capacidad del Proceso para evaluar el

desempeño de los procesos en el transcurso del tiempo. (ETAPA 6)
Las actividades realizadas para verificar el gramaje y la tensión superficial en la producción
de láminas de polietileno fueron las siguientes:

1. Se recogieron las muestras al iniciar la fabricación de la bobina en la maquina

extrusora.

2. Se realizaron cinco cortes a lo ancho de la lámina para obtener los resultados de

variación de gramaje por zonas, esto nos daría una mejor información acerca del espesor
de la lámina extruida.

3. Se realizaron los cortes con la ayuda de una regla cuadrada de metal.

4. Se pesaron los cortes en la balanza de laboratorio.

5. Se registraron los pesos en una hoja de registro de inspección la cual se muestra en

el gráfico 5.25.

6. Se realizaron adicionalmente dos cortes para las pruebas de tensión superficial de la

lámina.

Los valores de gramaje obtenidos en cada bobina se controlaron mediante el Registro de

Inspección de Extrusión, como se puede apreciar en el gráfico

5.25. A partir de la octava muestra se registró una variación en el espesor de la lámina por
debajo del límite de control inferior, que se mantuvo hasta la treceava muestra. Realizando
el análisis de lo sucedido, se comprobó que esto se originó por el cambio de tipo de resina
utilizada en el proceso.

Como desde que se inició la fabricación, el proceso estaba controlado estadísticamente, se

concluyó que la variación por debajo del límite respondía a una causa especial. De
inmediato se coordinó con almacén para el cambio de la resina de polietileno por una de las
mismas características de la anterior y a partir de la catorceava muestra se obtuvo
nuevamente un proceso controlado.
El operario de la extrusora manifestó que esta práctica era usual y que frecuentemente se
decepcionaban resinas de este tipo, seleccionadas por su bajo costo de adquisición pero
que finalmente afectaban a la producción.

Finalmente, para solucionar las variaciones en el gramaje recurrían a la reconfiguración de

la maquina generando posiblemente mayor variación en el proceso, con las consiguientes
pérdidas económicas para la empresa.

Los resultados obtenidos en el registro de inspección de extrusión, nos indica que el proceso
se encuentra estable estadísticamente, sin embargo, debido a una variación especial se
presentaron valores por debajo del límite de control inferior, que fue identificado y corregido
a tiempo. Por otro lado, el resultado del análisis de la capacidad del proceso nos indica que
este es “inadecuado” por existir una relación muy grande entre la distribución de los registros
y los límites de especificación.

REGISTRO DE INSPECCION DE
EXTRUSION
OT: 45511 ITEM No: 1 FECHA INICIO: 05/07/201 SUPERVISOR: G. GRAMAJE
2 VILLAVERDE (g/m2)
MATERIAL: PBD MEDIDAS (mm): 1000 ESPESOR (u): 25 GRAMAJE 70 Especificación
(g/m2):
EXTRUSORA: 6 TRABAJO: REPETID X Máximo: D3:
NUE O:
VO:
NIVEL DE INSPECCION 100% TIENE TRATADO: TIPO DE ESTRUCTURA: Estandar: 0
PEDIDO: 10,000 KG n SI X LAMINA MANGA MANGA Mínimo: D4:
: CERRADA ABIERTA
CLIENTE: XYZ 5 NO X A2 0.577 2.114
:
No CODIGO DE TRAZABILIDAD X1 X X3 X X SUMA (Sx) MEDIA (x) RANGO (R)
2 4 5
1 15882330 70.93 70.77 70.93 71.0 70.98 354.6 70.93 0.27
4 5
2 15882331 70.95 70.16 70.76 70.9 71.03 353.8 70.76 0.87
2 2
3 15882332 70.81 70.11 70.54 71.0 71.06 353.6 70.72 0.97
8 0
4 15882333 70.54 70.89 70.21 70.0 70.91 352.6 70.52 0.85
6 1
5 15882334 70.98 70.01 70.27 70.3 70.12 351.6 70.34 0.97
1 9
6 15882335 70.89 70.69 70.09 70.4 70.31 352.4 70.49 0.80
6 4
7 15882336 70.12 70.21 70.31 70.3 70.19 351.1 70.24 0.23
5 8
8 15882337 69.98 70.05 70.07 69.9 69.83 349.8 69.97 0.24
1 4
9 15882338 69.44 69.68 69.87 69.9 70.08 349.0 69.81 0.64
8 5
10 15882339 69.89 69.77 69.81 69.5 69.91 348.9 69.79 0.35
6 4
11 15882340 68.98 69.69 70.01 70.3 69.89 348.8 69.78 1.33
1 8
12 15882341 69.78 69.81 68.80 69.8 70.08 348.3 69.67 1.28
9 6
13 15882342 69.85 70.02 68.96 70.0 69.88 348.7 69.74 1.06
1 2
14 15882343 70.54 70.09 70.25 70.5 70.99 352.3 70.48 0.90
1 8
15 15882344 70.56 70.17 71.01 69.8 70.89 352.4 70.49 1.17
4 7
16 15882345 70.46 70.74 71.04 71.1 71.16 354.5 70.92 0.73
9 9
17 15882346 70.78 70.12 70.34 71.1 70.16 352.5 70.51 1.03
5 5
18 15882347 70.98 70.19 70.15 71.2 69.76 352.2 70.46 1.45
1 9
19 15882348 70.67 70.97 70.81 70.9 69.87 353.3 70.66 1.11
8 0
20 15882349 70.39 70.81 70.97 69.8 71.02 353.0 70.61 1.17
5 4
21 15882350 70.86 70.61 70.78 71.1 71.29 354.6 70.93 0.68
1 5
22 15882351 70.46 70.51 70.34 70.4 71.16 352.8 70.58 0.82
2 9
 23 15882352 70.53 70.56 70.02 70.5 71.06 352.7 70.54 1.04
4 1
24 15882353 70.48 70.12 70.16 69.9 70.97 351.6 70.33 1.04
3 6
25 15882354 70.37 70.95 70.33 70.1 70.47 352.2 70.46 0.78
7 9
26 15882355 70.89 70.34 70.67 70.1 70.66 352.7 70.55 0.70
9 5
27 15882356 70.81 70.76 70.43 69.9 69.89 351.8 70.36 0.92
1 0
28 15882357 70.36 70.18 70.26 70.7 69.85 351.4 70.28 0.91
6 1
29 15882358 70.65 70.17 70.29 70.6 69.91 351.6 70.33 0.74
4 6
30 15882359 70.48 70.82 70.35 70.3 70.61 352.6 70.53 0.47
9 5
Grafica de Control X: (x +/‐ A2*R) Gráfico de Control R: LCS: (D4*R) / LCI: (D3*R) TOTAL 2111.77 25.52
LCS: 70.883 LCI: 69.902 LCS: 1.798 LCI: 0 PROMEDIO 70.39 0.8
5

Grafico 2.5 registro de inspección de extrusión de una orden de trabajo de la empresa.

Conclusiones.

LA EMPRESA presenta diversos factores que afectan la calidad en la fabricación como:

cambios repentinos en el programa de producción, atención de pedidos urgentes,
paralización de máquinas, falta de un programa de mantenimiento preventivo, no se cuenta
con un Sistema de Gestión de la Calidad, compra de materia prima no aprobada, materiales
de diferentes marcas o procedencias, operarios que no verifican ni controlan la calidad de
su producción, clases para impresión con muchos injertos y parches, clases mal fabricados,
falta de suministros, desca libramiento de extrusoras, falta de un programa de capacitación,
falta de disciplina y responsabilidad del personal, no existe una planificación de compras,
stock de resguardo bastante alto, camiones repartidores sin condiciones adecuadas,
selección del insumo o materia prima al menor precio, no existe mayor responsabilidad del
personal que generó merma en su estación de trabajo, entre otros.
Todos estos factores deben ser considerados por la Gerencia General dentro de las
actividades a desarrollar mediante el Plan de Gestión Empresarial.

LA EMPRESA implementó la Metodología de las 5S como parte de un Programa de Buenas

Prácticas de Manufactura (BPM), el mismo que no ha tenido los resultados esperados, los
empleados siguen trabajando con sus propios hábitos, para lograr el cambio, es necesario
implantar una cultura empresarial basada en la calidad, y para ello es necesario que
aprendan la nueva filosofía basada en los Catorce Principios de Deming.

El éxito de la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en la organización se

inicia cuando existe el compromiso de la Gerencia General por el mejoramiento continuo de
la calidad. Es necesario difundir a todos los trabajadores los beneficios graduales que se
obtendrán con la implementación del Sistema de Gestión de Calidad, lógicamente el cambio
no es inmediato, requiere de liderazgo y del esfuerzo de todos los integrantes de la
organización, del máximo compromiso con el trabajo en equipo, de comprender que somos
parte de un sistema y que lo esencial es prevenir los defectos y el mejoramiento incesante
hacia la calidad. La creación de la Matriz de relaciones entre las Cuatro Dimensiones y los
Catorce Principios del Dr. Deming será el componente principal del Sistema de Gestión de
Calidad (SGC) que se propone implementar en LA EMPRESA. El SGC debe mantener la
siguiente secuencia: Reconocimiento de la existencia del sistema → Psicología del ser
humano → Teoría del conocimiento → Teoría de la variación → Satisfacción del cliente.

Del análisis realizado mediante el cuestionario Fisher et al (2011) en LA EMPRESA se

observó que presenta la menor calificación en los principios de “adoptar la nueva filosofía”,
“reconocimiento de la existencia del sistema”, “tomar medidas para lograr la transformación”,
“instituir la capacitación” e “instituir un programa vigoroso de educación y entrenamiento”;
los mismos que conforman las dimensiones de “Reconocimiento de la existencia del
Sistema” y “Teoría del conocimiento”, las cuales serán las dimensiones prioritarias a analizar
y mejorar en el Sistema de Gestión de Calidad.

Las principales actividades a realizar en la dimensión “Reconocimiento de la existencia del

sistema” son: establecer los objetivos y metas estratégicas y elaborar un plan de acción
para alcanzarlos; planificar y difundir la visión, misión, los valores y hábitos de la cultura
organizacional; implementar el Sistema de Gestión de la Calidad y elaborar, difundir e
internalizar las políticas y lineamientos de calidad en la organización.

Las principales actividades a realizar en la dimensión “Teoría de la Variación” son:

comprender el sistema y realizar un control estricto del proceso y analizar las causas de
variación común y especial del sistema, con la finalidad de actuar sobre las mismas y
eliminarlas.

Las principales actividades a realizar en la dimensión “Teoría del Conocimiento” son:

capacitar a todos los empleados en los Catorce Principios del Dr. Deming, instruir en el uso
de métodos estadísticos y en la metodología PHVA para el mejoramiento continuo de los
procesos.

Las principales actividades a realizar en la dimensión “Psicología del Ser Humano” son:
elaborar el Manuel de Organización y Funciones que incorporen definiciones operacionales
claras; fomentar el espíritu de equipo, unidad y cooperación, fomentar un lugar de trabajo
donde los empleados se sientan seguros y sin temor, implementar un procedimiento para la
elaboración de gráficos de control y desarrollar un plan plurianual articulado en fases, con
objetivos específicos para cada fase: culturales, organizativos, técnicos y metodológicos.

La implementación del Sistema de Gestión de Calidad basado en Deming es muy práctica

y se puede desarrollar a muy bajo costo en cualquier organización, ya que se enfoca en un
cambio de la cultura organizacional y de la aplicación de los principios claves del éxito
empresarial.

La selección del subproceso de extrusión - como uno de los más críticos en la fabricación -
obedece a la siguiente lógica: “los problemas que se originan aquí repercuten en cadena en
los demás subprocesos de fabricación, generando paradas de máquina, retrasos en los
pedidos, demoras en el lanzamiento de la producción, reprogramación de los órdenes de
trabajo, mermas generadas por las fallas detectadas en los subprocesos de impresión,
laminado o sellado, reclamo del cliente por retrasos en la entrega de sus pedidos, entre
otros”.

La aplicación de métodos estadísticos en el sub sistema de extrusión como gráficos de

control, el estudio de las causas de variación común y especial y el reconocimiento de la
capacidad del proceso en LA EMPRESA es un gran avance de la aplicación de las técnicas
del Dr. Deming, ya que permitió distinguir y aplicar el adecuado tratamiento a los diversos
problemas que se presentan en el sistema.

La metodología PDCA permitió no sólo diseñar un plan de acción sobre las causas de los
problemas en el sub proceso de extrusión sino también su ejecución y seguimiento, así
como su estandarización como buena práctica.

En el primer año de implementado el Sistema de Gestión de Calidad se espera que LA

EMPRESA obtenga un ahorro de S/. 110,000.00 por cada 1,200 TN de material procesado.
Se estima que este ahorro se incrementará conforme se reduzca anualmente el porcentaje
de productos defectuosos. Por lo tanto, si se mantiene el proceso bajo control estadístico y
se identifican y eliminan las causas de variación común y especial en los sub procesos de
fabricación el porcentaje de merma podría reducir hasta en 4% con lo que se obtendría un
ahorro aproximado de S/.150,000.00 por cada 1,200 TN de material procesado.
1. Elabora un cuadro sinóptico en donde mencione los incentivos y premios que
existen en México para promover la calidad empresarial de las empresas.

PREMIO CARACTERÍSTICA

1- Políticas de la Calidad y gestión de Calidad 2-

Organización de la Calidad y su difusión. 3-
Formación y difusión de las técnicas de control de
Calidad. 4- Recogida, transmisión y utilización de la
información de Calidad. 5- Análisis de la Calidad 6-
DEMING
Estandarización. 7- Kanri:Control diario, control del
proceso y mejora. 8- Aseguramiento de laCalidad. 9-
Resultados de la
implantación.
Se basa en los siguientes resultados: –Satisfacción
del cliente. – Financieros yde posicionamiento en el
mercado. – Bienestar y desarrollo del personal. –
Proveedores y asociados. –Rendimiento operativo
MALCOLM BALDRIGE específico de la empresa.
Nivel 1: compromiso con la excelencia Nivel 2:
reconocimiento a la excelencia Niveles 3-5:
EUROPEO DE CALIDAD organizaciones que se han presentado al Premio
Europeo a la Calidad y han obtenido uno de sus tres
reconocimientos
La empresa, tanto en lo interno como
En lo externo, considerando las expectativas

RESPONSABILIDAD SOCIAL económicas, sociales y ambientales de todos sus

participantes,demostrando respeto por la gente, los
valores éticos, la comunidad y el medioambiente,
contribuyendo así a la construcción del bien
común.
Ahorro por concepto de menores cuotas por
tratamiento de agua y menores consumos de
energía.Permite detectar y corregirproblemas
potenciales en los procesos de transformación La
INDUSTRIA LIMPIA empresa propone la forma de resolver las
irregularidades que detectó.
2. Diseña una gráfica en la que se relacione los 14 pasos de Deming, con las
herramientas estadísticas y el CTC.
Actividades de aplicación unidad 4

1. Investiga que norma ISO aplica y funciona en área, departamento, o empresa

R= Norma ISO 9001: 2015

2. Elabora un cuadro sinóptico de los costos de calidad en su organización.

3. Investiga los premios nacionales de calidad, que otorga la secretaria de Economía
y la secretaria de Medio Ambiente y Recursos Nacionales.

R= El Premio Nacional de Calidad que entrega personalmente el Presidente de la republica

a empresas e Instituciones que son ejemplos de excelencia

Premio a la excelencia Ambiental.

4. Investiga los premios Estatales de calidad que otorga la Secretaria de Desarrollo

Económico y la Secretaria de Medio Ambiente.

R= Permiso de generador de residuos peligrosos y emisiones a la atmosfera.

ACTIVIDADES DE APLICACIÓN: DE UNIDAD 5 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

Y LOS PROCESOS DE NEGOCIOS

1. diagrama de ciclo de servicio

Etapa Introducción Crecimiento Madurez Desclive

Estrategia Establecer el Entrar al Defender el Reinventarse
mercado mercado mercado
Producción Baja y costosa Fuerte Máximo tope Muy baja con
aumento en de demanda. tendencia a
demanda y Mínimo costo desaparecer
disminuye el de producción
precio
Competencia Poca Poca pero es Mucha Disminuye y la
agresiva en competencia
marketing débil desiste
Beneficios Insignificantes Elevados por Disminuye por Vigilar que no
por los costos el rápido competencia sean negativas
elevados aumento en sobresaliente
demanda
2. programa para lograr la excelencia en el servicio del área de trabajo en la industria

Para implementar la calidad en la industria, el objetivo de la ISO 9000 es implementar un

sistema de gestión de calidad dentro de una organización, aumentar la productividad,
reducir los costos innecesarios y garantizar la calidad de los procesos y producción.

Para que a la empresa le funcione la calidad ISO 9000, debe llevar un proceso

• Conocer los requerimientos normativos y legales entorno a llamar a calidad

• Analizar la situación de la organización

• Construir el sistema de gestión de calidad desde cada acción puntual

• Documentar los procesos requeridos por la norma ISO 9001

• Proporcionar formación a los integrantes de la empresa

3: diseñe un plan de vida anual debe contener metas profesionales o de trabajo,

intelectuales, efectivas, financieras y personales
 PLAN DE VIDA Y CARRERA

1. OBJETIVO

Este plan de vida es aún año son las metes fijadas para lograrlas en un año a más
tardar y son:
Carro nuevo
Trabajo mejor pagado
Terminar mi ingeniería
Salir de viaje con mi familia
Crear un fondo de ahorro para un negocio
2. ACCIÓN

Estudiar más y mejor

Ahorrar
Solicitar aumento de salario
3. INDICADOR

100

80

60

40

20

0
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.

4. FECHA

01 de noviembre del 2021

4: diagrama de planeación de vida laboral

5:

Diseña programa para afectar una auditoría de clientes externos con alternativas de
mejora

Revisión de documentación

Hacer una revisión de los documentos pertinentes del sistema de gestión, incluyendo los
registros y determinación de su adecuación con respecto a los criterios de auditoría
(clientes)

Preparación de las actividades de auditoría

Preparar lo de los clientes externos (auditoría) una entrevista

Asignarle tareas a los compañeros (equipo de auditoría) de la información que van a

recolectar

Preparara la información de alternativas de mejora

Realización de las actividades de auditoría

Reunión con los clientes externos, para llevar acabó el procedimiento de auditoría

El propósito es que durante la auditoría allá una comunicación con el personal de auditoría
y los clientes de la entrevista

Que allá un papel de responsabilidad de las guías y observadores

Recopilación y verificación de la información

Generación de hallazgos de la auditoría

Preparación de las conclusiones

Realización de la reunión de cierre

Preparación aprobación y distribución del informe de la auditoría

1. Preparar

2. Aprobar y distribución

Finalización de la auditoría

Realización de las actividades de seguimiento de la auditoría

CONCLUSIONES PERSONALES
Las herramientas que nos enseñaron y mostraron efectivamente son muy valiosas y
efectivas para el desarrollo de la calidad dentro de la empresas , lastimosamente
para los que ya trabajamos nos damos cuenta de que muchas veces el empresario
es muy mañoso para tratar de perderle la credibilidad a estos sistemas y busca la
manera de saltarse los pasos y muchos lo logran y vende sus productos aunque
muchos de ellos van fuera de especificaciones tanto de apariencia como de análisis
de laboratorios como microbiología o fisicoquímicos.
Cuando les avisan de las auditorias maquillan la mayoría de resultados y formatos,
no con esto digo que son todas las empresas así, pero al menos un 50% yo creo son
así.
Lo excelente del curso fue conocer cada una de ellas y saber para que sirven y
poder cambiar esa cultura de los empresarios que solo quieren cantidad y no
calidad.
BIBLIOGRAFIA

o Munch Galindo, Lourdes; Más allá de la Excelencia y de la

Calidad, Editorial Trillas, Tercera edición, 2007
o Gutiérrez Pulido, Humberto; Calidad Total y Productividad,
Editorial McGraw-Hill, Tercera edición, 2010
o Palacios Blanco, José Luis; Administración de la Calidad, Editorial
Trillas, Primera edición, 2006
o Gutiérrez, Mario; Administrar para la Calidad, Editorial LIMUSA,
2005