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Gurus de la Calidad
Investigación
Profesor: Ing. Jorge Eduardo Pereira Calvo. MBA
Fecha: 27/04/2020
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Contenido
Gurus de la Calidad ...................................................................................... 4

William Edwards Deming .............................................................................. 4

Biografía .................................................................................................... 4

Filosofía..................................................................................................... 4

Los 14 pasos ............................................................................................. 5

Otros aportes de Deming .......................................................................... 6

Philip Crosby (1926-2001) ............................................................................ 9

Otros aportes de Crosby ......................................................................... 10

Joseph Moses Juran ................................................................................... 12

Los 10 pasos de Juran para mejorar la calidad ....................................... 13

Triología de la Calidad ............................................................................ 13

Kaouru Ishikawa ......................................................................................... 15

Genichi Taguchi .......................................................................................... 17

Shingao Shingo .......................................................................................... 19

Aportes .................................................................................................... 21

Aplicación de sus teorías ........................................................................ 21

Armand V. Feigenbaum .............................................................................. 23

Sus 3 grandes aportes: ........................................................................... 23

Peter M. Senge ........................................................................................... 25

Su filosofía .............................................................................................. 25

Definición de Organización Inteligente .................................................... 25

Propuesta de Senge................................................................................ 26

Jan Carlzon................................................................................................. 27

Noriaki Kano ............................................................................................... 29

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Biografía .................................................................................................. 29

Bibliografía .................................................................................................. 31

Imágenes: ............................................................................................... 31
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Gurus de la Calidad

William Edwards Deming

Fecha de Nacimiento: 14-10-1900.

Fecha de su Muerte: 20-12-19993.
Nacionalidad: estadounidense.
Ocupación: Físico-Estadístico, Consultor y Gurú
de la Calidad.
Alma Mater:
• Universidad de Wyoming, Universidad de
Colorado.
• Universidad de Yale.

Biografía
Inició trabajando sobre el control estadístico de la calidad y tiempo después
se le considera impulsor del desarrollo de la misma, motivo por el cual es conocido
como el “Padre de la Calidad”. Japón desarrolló los planteamientos de Deming y
los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional.
Deming dedicó su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los japoneses y
transformó su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de
admiración y elogio.

Filosofía
Deming define la calidad como cero defectos o menos variaciones, y se
basa en el control estadístico del proceso como la técnica esencial para la
resolución de problemas, con el fin de distinguir las causas sistémicas y las
causas especiales. La búsqueda de la calidad de traduce en costos más bajos,
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mayor productividad y el éxito en el plano competitivo. Si bien es cierto que a fin

de cuentas, quien elabora los productos de calidad es el trabajador, Deming hace
más énfasis en el orgullo y la satisfacción de éste en la imposición de metas que
sea posible medir. El enfoque general se centra en el mejoramiento del proceso,
considerando que la causa de las variaciones en el proceso radica en el sistema,
más que en el trabajador.
Su estrategia o principales aportes se resumen en los siguientes: Los
catorce Principios gerenciales de la Calidad, Ciclo o círculo de Deming, y las siete
enfermedades mortales de la Gerencia.

Los 14 pasos

1. Ser constantes en el propósito de mejorar el 8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan
producto y el servicio con la finalidad de ser trabajar con eficacia.
más competitivos, mantener la empresa y crear
puestos de trabajo. 9. Eliminar las barreras entre departamentos
asegurando una cooperación win-win. Las personas
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el de todos los departamentos deben trabajar como un
desafío de una nueva economía y liderar el equipo y compartir información para anticipar
cambio. problemas que pudieran afectar al uso del producto
o servicio.
3. Eliminar la dependencia en la inspección
para conseguir calidad. 10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la
calidad. Esto solo puede dañar las relaciones ya
4. Acabar con la práctica de comprar en base que la mayoría de las causas de baja calidad son
solamente al precio. Minimizar el coste total en del sistema y los empleados poco pueden hacer.
el largo plazo y reducir a un proveedor por
elemento estableciendo una relación de lealtad 11. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la
y confianza. dirección por objetivos. Sustituyen el liderazgo.
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5. Mejorar constantemente y siempre el 12. Eliminar las causas que impiden al personal
sistema. Esto mejorará la calidad y reducirá los sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es eliminar la
costes. revisión anual de méritos o cualquier tipo de
clasificación que solo creará competitividad y
6. Instituir el entrenamiento de habilidades conflicto.

7. Adoptar e instituir el liderazgo para la 13. Instituir un vigoroso programa de educación y

dirección de personas, reconociendo sus automejora.
diferencias, habilidades, capacidades y
aspiraciones. El propósito del liderazgo es 14. Poner a todo el mundo a conseguir la
ayudar al equipo a mejorar su trabajo. transformación ya que ésta es el trabajo de todos.

Otros aportes de Deming

EL CICLO DE DEMING El Círculo de Deming o PHVA (Planear, Hacer,

Verificar, Actuar) impulsa a la alta gerencia a participar
más activamente en los programas de mejora de calidad.
Este círculo representa los pasos de un cambio planeado
donde las decisiones se toman científicamente. Por ende,
el ciclo Deming hoy en día constituye el elemento
esencial del proceso de planificación.

Los 4 pasos del Ciclo de Deming

1. PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. ¿Qué hacer? ¿Cómo

hacerlo?
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2. HACER: Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido
planeado. Hacer lo planificado.

3. VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los

mismos. Las cosas pasaron según se planificaron.

4. ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan

si dio resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o
reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se
vuelve a iniciar el ciclo. ¿Cómo mejorar la próxima vez?

De los fallos que ocurren en las empresas a raiz de

la lista de los 14 puntos que nos presenta Deming, se
LAS 7 ENFERMEDADES DE LA desglosan entonces lo que Deming denominó las siete
GERENCIA enfermedades mortales que se oponen a la búsqueda de
la calidad y que son los vicios que existen en el modelo
tradicional de gerencia.

Enfermedades como:

1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continúo.

• La gerencia cambia de dirección constantemente. No se nota la constancia en el propósito
de mejorar constantemente los procesos y los productos.
2. Énfasis en las utilidades de corto plazo.
• Estar tan preocupado por el hoy y las pérdidas mensuales o trimestrales, sin visión a largo
plazo, acaba con la calidad y la productividad.
3. Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación.
• La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior a los malos resultados, hace que la
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evaluación del desempeño no se dé. Los trabajadores son únicamente responsables del
15% de los errores, mientras la gestión llevada a cabo por la gerencia es la responsable
del 85% de los errores o irregularidades.
4. Inestabilidad y rotación de la alta administración.
• Cuando en las compañías cambian los gerentes porque buscan buenos resultados a corto
plazo, nunca acabarán de entender la compañía que dirigen en profundidad, por lo tanto
no serán capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una adecuada
gestión.
5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles.
• Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una
empresa. Cuando un gerente administra solo con estas cifras, se queda sin cifras, y sin
empresa que administrar.
6. Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.
• El cambio en sustitución al seguro social, al concepto de médico de empresa, evita que
los empleados salgan de las instalaciones.
7. Costos excesivos por reclamaciones de garantía.
• Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser
resarcidos ante la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste a los
requisitos marcados por el cliente.
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Philip Crosby (1926-2001)

Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin

en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles
Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno
y un 30 por ciento de reducción de costos.

En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de

consultoría Philip Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza
cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park,
Florida, como en ocho locales en el extranjero. También en ese año Crosby
publicó su primer libro de negocios: QualityIs Free (Calidad es gratis). Este libro
sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de
los 1970s y entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban
perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de
estos últimos.

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo

correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). También
resumió la calidad en cuatro principios básicos:
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• Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

• El sistema de calidad es la prevención.
• El estándar de desempeño es cero defectos.
• La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

Crosby hace énfasis en la motivación y la planificación, y no presta atención

ni al control estadístico del proceso ni a las diversas técnicas que Deming y Juran
proponen para la resolución de problemas. Él afirma que la calidad es gratuita
porque el modesto costo de la prevención siempre será menor que los costos
derivados de la detección, la corrección y el fracaso.

A semejanza de Deming, Crosby plantea también sus catorce puntos para la buena
administración:

1. Compromiso de la gerencia. 8. Capacitación a los supervisores.

2. Equipo de mejora de la calidad. 9. Día de cero defectos.
3. Medición de la calidad. 10. Fijar metas.
4. Costo de la evaluación de la calidad. 11. Estableciendo de la causa de errores.
5. Concientización de la calidad. 12. Reconocimiento.
6. Acciones correctivas. 13. Consejos de calidad.
7. Establecer un comité específico ad hoc 14. Hacerlo todo de nuevo.
para el programa de cero defectos.

Otros aportes de Crosby

Comprensión. Corrección.
LAS 6 “C” DE CROSBY Competencia. Comunicación
Compromiso. Continuidad.
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Tiempo.
LAS 3 “T” DE CROSBY Talento.
Tesoro.

Lean Six Sigma

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Joseph Moses Juran

Joseph Moses Juran (Braila, Rumania, 24 de diciembre de 1904 - New

York, 28 de febrero de 2008) fue un consultor de gestión del siglo 20 que es
principalmente recordado como un experto de la calidad y la gestión de la calidad,
y por haber escrito varios libros influyentes sobre esos temas.

En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de

entrenamiento llamado “Método estadístico aplicado a los problemas de
manufactura”. En 1937 conceptualizó el principio de Pareto.

En 1954 visita Japón y, una vez allá, convierte el “control de la calidad” en

instrumento de la dirección de las empresas. Se le descubre a raíz de la
publicación de su libro, “Manual de Control de Calidad“, en donde describe la
calidad como la "adecuación de los productos y servicios al uso para el cual han
sido concebidos", empero, una de sus aportaciones clave es lo que se conoce
como la trilogía de la calidad.

Juran, en sus conferencias, expuso las dimensiones administrativas de la

planificación, la organización y el control, centrando la atención en el logro de la
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calidad como una responsabilidad de la gerencia y en la necesidad de establecer

metas. Juran define la calidad como la adecuación para el uso en términos de
diseño, conformación, disponibilidad, seguridad y uso práctico. De este modo, en
su concepto se incorpora más íntimamente el punto de vista del cliente. Él está
dispuesto a medirlo todo y se basa en sistemas y técnicas para la resolución de
problemas. A diferencia de Deming, Juran enfoca su atención en la administración
vista de arriba hacia abajo y en métodos técnicos, antes que en el orgullo y la
satisfacción del trabajador.

Los 10 pasos de Juran para mejorar la calidad son:

1. Despertar la conciencia en torno a las 6. Informar los progresos.

oportunidades de mejorar. 7. Dar el debido reconocimiento a cada
2. Establecer metas de mejoramiento. persona.
3. Organizarse para alcanzar esas metas. 8. Comunicar los resultados.
4. Impartir capacitación. 9. Llevar un recuento del proceso.
5. Llevar a cabo proyectos para la resolución 10. Mantener el ímpetu haciendo que el
de problemas. mejoramiento manual sea parte
integral de los sistemas y procesos
habituales de la compañía.

Triología de la Calidad
Unos de los aportes clave de Juran es lo que se conoce como la trilogía de
la calidad, que es un esquema de administración funcional cruzada, que se
compone de tres procesos administrativos: Planear, controlar y mejorar.
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Kaouru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (13 julio 1915 a 16 abril 1989) fue un japonés teórico
organizacional, Profesor de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Tokio ,
que destaca por sus innovaciones en la gestión de calidad. Él es mejor conocido
en América del Norte para el Ishikawa o diagrama de causa y efecto (también
conocido como diagrama de espina de pescado) que se utiliza en el análisis de los
procesos industriales.

Nacido en Tokio, el mayor de los ocho hijos de Ichiro Ishikawa. En 1939 se

graduó de la Universidad de Tokyo con un título de ingeniero en química aplicada.
Después de graduarse de la Universidad de Tokio, trabajó como oficial técnico
naval 1939-1941. Entre 1941-1947 Ishikawa trabajó en el Nissan Liquid Fuel
Company. En 1947 Ishikawa comenzó su carrera académica como profesor
asociado en la Universidad de Tokio. Llevó a cabo la presidencia del Instituto de
Tecnología Musashi en 1978.

En 1949, se unió a la Unión Ishikawa japonesa de Científicos e Ingenieros

(JUSE) Grupo de investigación sobre el control de calidad. Después de la
Segunda Guerra Mundial Japón miró para transformar su sector industrial, que en
América del Norte fue entonces todavía percibido como un productor de juguetes
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de cuerda baratos y cámaras de baja calidad. Fue su habilidad para movilizar a

grandes grupos de personas hacia un objetivo específico común que fue en gran
parte responsable de las iniciativas de mejora de la calidad de Japón. Tradujo,
integrada y amplió los conceptos de administración de W. Edwards Deming y
Joseph M. Juran en el sistema japonés.

En 1989 la muerte de Ishikawa, Juran entregó este elogio:

“Hay tanto que aprender mediante el estudio de cómo el Dr. Ishikawa se las arregló
para lograr tanto durante una sola vida. En mi observación, lo hizo mediante la aplicación
de sus dones naturales de una manera ejemplar. Él se dedicó a servir a la sociedad en
lugar de servirse a sí mismo. Su actitud era modesta, y esto provocó la cooperación de los
demás. Siguió sus propias enseñanzas, asegurando hechos y someterlos a un análisis
riguroso. Era completamente sincero, y como resultado se confiaba por completo”.

Diagrama Ishikawa o Espina de Pescado

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Genichi Taguchi

El Dr. Genichi Taguchi nació en Tokamachi, Japón, el 1 de enero de 1924 y

murió el 2 de Junio del 2012. Ingeniero y estadístico japonés. Comenzó su vida
laboral en la compañía de Telefonía Nipón en donde se enfocó a la mejora de la
productividad en la investigación y desarrollo
Fue consultor para compañías muy importantes, como lo son TOYOTA y
FUJIFILM.

Desde la década de 1950, Taguchi desarrolló una metodología para la

aplicación de estadísticas para mejorar la calidad de los productos
manufacturados. Revolucionó el proceso de producción en Japón a través del
ahorro de costos y su relación con la calidad.

Su filosofía es el Control de Calidad, que le llamó Diseño Robusto .Es

reconocido por sus estudios de CAPACIDAD DEL PROCESO y su metodología de
DISEÑO DE EXPERIMENTOS.
Afirma que todo desperdicio, reproceso o falta de calidad tiene un costo
para la sociedad.
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1. La Aplicación de la Estadística y la
Ingeniería para la Reducción de Costos y
La contribución más importante del Mejora de la Calidad en el Diseño de
Dr. Taguchi, ha sido: Productos y los Procesos de Fabricación.

2. La Función de Pérdida en la Calidad.

Capacidad de proceso
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Shingao Shingo

1909-1990, fue un ingeniero industrial japonés que se distinguió por ser uno
de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de
Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que
resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la
fuente.
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En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico

Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway Factory. Ahí, observa las
operaciones los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en
la organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National
Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y práctica
de la dirección científica del trabajo de su vida.

En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama,

bajo las órdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de
Producción, aplica el concepto de operaciones de flujo a la producción de los
mecanismos de regulación de la profundidad de los torpedos, e incrementa la
productividad en un 100%.

Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo

investigador le preguntó cómo tratar los tiempos cuando los artículos se
retrasaban mientras esperaba la disponibilidad de grúas. Es entonces cuando se
da cuenta que los <<procesos>> y las <<operaciones>>, que se consideraban
como entidades distintas, forman una misma red llamada <<red de procesos y
operaciones>>.

En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus

contribuciones del flujo de operaciones en la industria de construcción naval. Un
año después participa en un viaje de observación de la industria europea de
maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el resto de
Europa con el mismo fin.

En 1978 visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para dar

capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de
Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran
éxito vendiendo láminas sobre el “cero defectos”.
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Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 años.

Aportes
Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico
de la Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a
introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el
objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, entre otras
que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes.
Esta pretendía eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las
prensas de moldeado de carrocerías. Todo lo que se hizo fue establecer un
procedimiento de preparación externa: verificar que los pernos necesarios estaban
listos para la siguiente preparación. Esto elevó la eficacia de las prensas alrededor
del 50% y el cuello de botella desapreció. Posteriormente desarrollo el sistema y lo
aplicó al sistema de Producción de Toyota, el cual se convirtió en el método más
efectivo para la producción JIT.

En 1967 introdujo inspección en la fuente y haciendo más sofisticados los

Poka Yoke, reduciendo la utilidad del control estadístico de la calidad, ya que no
se daban errores.

En 1977, después de una visita a una planta de Matsushita, se consiguió un

mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje. Shingo llegó, definitivamente,
a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para
conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e
Inspección en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.
Dijo que el éxito japonés se debía a la lealtad de los empleados y a las
buenas relaciones ente personal y la dirección, basadas en el empleo de por vida.

Aplicación de sus teorías

La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún
defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es uno de
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los principios del JIT. No son necesarias las muestras estadísticas. Se van
detectando los errores antes de que se conviertan en defectos y corrigiéndolos
para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el
trabajador y que después hace que un producto salga defectuoso. Por lo que es
imprescindible que la inspección sea en la fuente utilizando mediciones con Poka-
Yoke. Esta combinación hace posible el establecimiento del ZQC. Shingo fue
ingeniero en Toyota, donde creó y formalizó el (ZQC). La habilidad para encontrar
los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los
errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con
dichos errores". Aportó también el método SMED que tiene por principal objetivo
reducir al mínimo la cantidad de tiempo necesario para preparar las máquinas y
herramientas en el cambio de producto a fabricar.
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Armand V. Feigenbaum

Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos.

En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en

Schenectady, Nueva York. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones
industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fundó la compañía
General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de
presidente.
Promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos.
Es el creador del concepto calidad total, en el que sostiene que la calidad
no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de
toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla.

Sus 3 grandes aportes:

• El concepto de “calidad total” que los japoneses recogieron como “TQC”.

• La promoción internacional de la ética de la calidad y
• La clasificación de los costos de la calidad.
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Costos de la calidad
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Peter M. Senge

Peter Senge nació en 1947. Se graduó en ingeniería de la Universidad de

Stanford. Hizo un Master en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente
completó su doctorado en management. Es el director del centro para el
Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts. En 1990
escribe el libro The Fifth Discipline donde desarrolla la noción de organización
como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas), en el
cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.

Su filosofía
Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca
obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
De ésta manera se podrá detectar y corregir los errores y trampas más
graves, por lo que estas organizaciones serán capaces de sobreponerse a las
dificultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.

Definición de Organización Inteligente

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Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para

crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones
de pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la
capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, quizá sea la
única ventaja competitiva sostenible.

Propuesta de Senge
Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen
cinco disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en
conjunto, cada cual dará una dimensión vital para la construcción de
organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar
su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones
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Jan Carlzon

Jan Carlzon (Suecia, 25 de junio de 1941) es un ex-empresario Sueco.

Ocupó el cargo de director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines
System) entre 1981 y 1993.

Graduado de la escuela de Economía de Estocolmo, con maestría en

administración, es reconocido como uno de los especialistas en calidad más
importantes en el área de los servicios. A los 32 años se convirtió en director
general de la mayor operadora turística sueca, Vingresor,1 en un momento en que
el turismo se veía afectado por la primera crisis mundial de la energía.

Tras su paso por Vingresor, ocupó durante dos años el cargo de director
general de Linjeflyg, la mayor aerolínea domestica de Suecia. El modelo de
gestión que desarrolló en Linjeflyg le llevó a ser propuesto como director ejecutivo
de SAS,2 cargo que ocuparía durante más de diez años. Su llegada a SAS, pocos
años después de la Crisis del Petróleo, se produjo en un momento en el que la
supervivencia de la empresa se veía comprometida tras varias décadas instalada
en un mercado en calma y en continuo crecimiento.
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Sus experiencias en SAS quedaron recogidas en su libro El Momento de la

Verdad, en el que describe el modelo de gestión que aplicó. Basándose en su
experiencia al frente de la compañía, Carlzon propone la transformación de la
empresa mediante la creación de un modelo descentralizado en el que la toma de
decisiones debe darse en todos los niveles de la estructura organizacional. Otros
aspectos que considera importantes son la orientación de la visión estratégica a
las necesidades del cliente, oponiéndose a los modelos de gestión tradicionales,
que considera centrados únicamente en el producto.
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Noriaki Kano

Biografía
Noriaki Kano (1940) Ingeniero, profesor y consultor experto en gestión
japones, creador de la teoría de satisfacción del cliente y desarrollo de productos
que lleva su nombre “Modelo Kano” en los 80´s, enfocado en el estudio del TQM o
gestión de calidad total, en el cual, la meta es mejorar la sensación de satisfacción
del cliente, mejorando ciertos atributos y eliminando los que sean innecesarios.
De sus obras sobresalen:
• Continuous Improvement: Quality Control Circles in Japanese
Industry (1989)
• Guide to TQM in Service Industries (1996)
Ha sido galardonado con el Premio Deming para Individuos y el Deming
Lecturer.
Los cinco atributos de su modelo son tomados en cuenta en el momento de
crear un servicio o producto:
1. Atributos unidimensionales o normales: Son aquellos atributos
que generan satisfacción si están presentes o insatisfacción si no lo
están.
2. Atributos atractivos: Son los atributos que generan satisfacción
cuando están presentes pero no causan insatisfacción si no están.
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3. Atributos requeridos (must-be): Son atributos que tienen que

estar, no pueden faltar.
4. Atributos indiferentes: Son aquellos atributos que el cliente suele
no advertir, por lo que no generan ni satisfacción ni insatisfacción.
Son completamente prescindibles.
5. Atributos inversos o de rechazo: Son atributos que agregan
características especiales que el cliente no espera y que le generan
insatisfacción si están presentes.

Modelo de Kano
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Bibliografía

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