Licenciatura Binacional en Obstetricia

Cátedra Organización y Gestión de Servicios de Maternidad – Año 2013

Tema 2.2. Gestión y Administración de los Servicios de Salud.

Contenidos
Concepto y distinción de Gestión y Administración. Teoría General de la Administración. Evolución
de las corrientes tradicionales de la administración. Su influencia en el sector salud. Niveles de
Gestión en Salud. Nuevas tendencias en la Gestión de Servicios. Componentes del Modelo de
gestión.

Objetivos

 Conocer los conceptos básicos de las principales teorías de la administración general y su

relación con la organización de los servicios de salud.
 Analizar las relaciones existentes entre los componentes del modelo de gestión y
relacionarlos con la práctica diaria en los servicios de salud.
 Reconocer la influencia que ejercen diferentes campos sobre el campo de la salud.
 Potenciar el pensamiento crítico reflexivo.
 Comprender la importancia del rol de la licenciada en obstetricia, como gestora y
administradora de los servicios de maternidad.

Actividad

Lectura artículo periodístico “Mortalidad Materna y Casas maternales”

Análisis de la situación problemática, relacionando la importancia de la gestión de
servicios de maternidad y la mortalidad materna. Resolución y puesta en común de lo
trabajado.
Bibliografía

 Huber, R. Modelos de Gestión. Diplomatura Gestión de Servicios de Salud. Instituto

Lazarte-UNR. 2013.
 Tobar, F. Modelos de Gestión. Buenos Aires. Pp.6-8; 19-23; 31-51. 2002.
 Tobar, F. Definiendo la Misión del Hospital.
 Artículo periodístico: “Mortalidad Materna” disponible en:
http://www.puntos.org.ni/index.php/es/ediciones-boletina/boletina-edicion-
72/mortalidad-materna.html.

Bibliografía Ampliatoria

 De Sousa Campos, G. La Gestión como componente estratégico para la implantación

de un Sistema Público de Salud.

Introducción

Es importante para las futuras Licenciadas en Obstetricia conocer de qué manera

desarrollar nuevos modos de gestión que permitan dar respuesta en un entorno tan
cambiante, sin perder de vista el objetivo deseado de lograr una respuesta efectiva a las
necesidades y demandas de salud.

Este desafío no se limita solamente a quienes ocupan lugares gerenciales intermedios o

superiores en la estructura de la organización, sino que, cada trabajador de salud, cada
obstétrica, de acuerdo a las competencias, debe valorarse y situarse como una verdadera
gerente de los recursos que ella misma (o su equipo de pertenencia) administra
cotidianamente en su regular actividad clínico asistencial.

Con las herramientas de gestión se busca el máximo beneficio, y también la máxima

gratificación, de quienes trabajan y utilizan los servicios de salud. Para la obtención de
este beneficio, se hace necesario un compromiso sostenido hacia los objetivos de la
organización y hacia su cuerpo de valores.

El Modelo de Atención de la Salud en cualquier tiempo y región, se constituye a partir de

las influencias que recibe desde los distintos campos que lo determinan.
Así, las necesidades e intereses de la población se traducen en demandas de las personas
hacia las instituciones u organismos responsables de garantizar la atención de la salud.
Por otro lado, también la formación académica de las distintas disciplinas que hacen al
campo de la salud, tanto en el pre grado como en el post grado, influyen sobre la
modelización de los servicios y sistemas de salud.
El campo de la Política y de la Economía también son importantes determinantes sobre el
modelo de atención de la salud que se estructura en una determinada sociedad, así los
Modelos de Atención de la Salud, desde hace algunos años, se ven fuertemente influidos
por las recetas y condicionamientos que devienen desde el campo de la Economía.

Por último, también el desarrollo de modelos de gestión, a partir de las corrientes de la

Administración como ciencia, impactan sobre la organización de las empresas y los
sistemas, en este caso, sobre las instituciones y sistemas de salud.
En esta clase, nos vamos a referir estrictamente a algunas consideraciones de interés
general sobre el Campo Administrativo y los Modelos de Gestión en las Organizaciones
de Servicios de Salud, haciendo hincapié en aquellas que pudieran resultar mas útiles para
mejorar nuestra performance.
 Teoría General de la Administración. Conceptos Básicos.

Podemos conceptualizar la ADMINISTRACION como “...la guía, dirección y control de los

esfuerzos de un grupo de personas que persiguen un propósito común...” (Newman); se
trata de “...una ciencia cuyo objeto de estudio y aplicación son las organizaciones,
entendidas como unidades sociales deliberadamente constituidas para alcanzar fines
específicos...” (Etzioni).
Otros autores señalan que se trata de “...una ciencia social que se ocupa de los métodos
que permiten actuar conscientemente sobre la sociedad, para alcanzar determinados
resultados en forma eficaz y eficiente, en un marco ético y con beneficio social para
quienes va dirigida la actividad y para quienes la producen...” (Capote-Villar).

Gestión y Administración

Entendemos hoy al concepto de gestión asociado con el control de resultados, con un

enfoque estratégico, con una orientación hacia los actores.

En contraposición se tiende a describir como administración al conjunto de conocimientos

y herramientas normativas, mas centradas en el control de procesos, donde se utilizan con
frecuencia metáforas mecanicistas de la organización.

Administrar es ordenar, disponer recursos en forma racional según un criterio lógico.

Administrar recursos humanos seria entonces sincronizar conductas.

Hacer gestión es conducir personas. La gestión es siempre en primer lugar de Recursos

Humanos.

Conducir es sincronizar voluntades.

Funciones del proceso administrativo

Las funciones que deben cumplirse en el proceso administrativo de cualquier
organización de salud son:

o Planificación y Programación:
Elaborar cursos de acción para lograr los objetivos sanitarios determinados
oportunamente.

o Organización:
Distribuir temporal y espacialmente los recursos humanos, materiales y
financieros disponibles para su correcta utilización.

o Dirección:
Conducir y orientar a los integrantes de la organización en la ejecución de
programas y actividades, para el logro de los objetivos establecidos.

o Administración de recursos:
Actividad de obtención de recursos, flujo adecuado y óptimo
aprovechamiento de los mismos en el cumplimiento de los objetivos.

o Control:
Supervisar los procesos, monitorear el cumplimiento de actividades,
evaluar la producción, el rendimiento de los servicios y la calidad de los
mismos.
Niveles de gestión

Un nivel de macrogestión es la gestión de la política de salud que involucra la intervención

del estado para corregir las fallas del mercado de la salud y mejorar el bienestar social a
través de la regulación de los estilos de vida, el medio ambiente, la tecnología, los
recursos humanos y servicios sanitarios. Otro aspecto en el que incide es a través de la
financiación, la asignación de recursos, como así también la organización de los servicios
de salud.

Mesogestión o gestión institucional que involucra centros, mayoristas, aseguradoras y

demás establecimientos de salud. Estas instituciones asumen objetivos, y en ellas el
principal desafío de la gestión es coordinar y motivar a las personas para lograr alcanzar
dichos objetivos.

Un ambiente de microgestión o gestión clínica, donde la mayor responsabilidad le cabe a

los profesionales de la salud. Una particularidad de este sector es que al profesional de la
salud le corresponde el 70% de los recursos a través de la cantidad importante de
decisiones, diagnósticos, y terapéuticas que toma cotidianamente.

Gestion Gestion
Gestion
MACRO de MESO de MICRO
Clinica
Sistemas Servicios

En términos generales gerenciar o hacer gestión es tomar decisiones.

Administrar también involucra decidir. Las diferencias entre administración y gestión
radican en como se toman las decisiones. Durante mucho tiempo se consideró que se
podían lograr formas científicas y objetivamente racionales para tomar las decisiones que
involucran la conducción de una organización.

Administrar seria entonces ordenar, disponer de recursos de la organización de forma

racional. Se pensaba que se lograrían resultados eficientes si se llega al esquema de
división de trabajo, con una máxima normalización de las actividades. La teoría de las
organizaciones evoluciono más en el sentido de entender la toma de decisiones
especialmente como una forma de conducir seres humanos. La noción de gestión
entonces esta mas asociada a esta concepción.

Evolución de las corrientes tradicionales de la administración. Su influencia en el

sector salud.

Sintéticamente se hará mención a las corrientes de pensamiento tradicionales sobre

administración/gestión de empresas:

 Teoría de la administración científica

TAYLOR inicio sus investigaciones a partir del trabajo del obrero; ampliando luego
sus conclusiones para la administración en general; en la búsqueda de mayor
productividad y eficiencia empresarial.
Sus sustentos teóricos principales se asientan en interpretar al trabajador como un
instrumento de producción, transformándolo en una máquina ergonómica
susceptible de adiestramiento y optimización. Para Taylor el “adiestramiento” del
trabajador, sobre la base de estudios científicos acerca de los tiempos,
movimientos y herramientas -utilizando al trabajador con mayor rendimiento
como ejemplo-, era el principal factor de incremento de la productividad.
 Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por cuatro principios a saber:

1. Principio de planeación: Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la

improvisación y la actuación empírico – práctica por los modelos basados en
procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia mediante la planeación
del método.
2. Principio de preparación: Seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo
con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlo para producir más y mejor, en concordancia
con el método planeado. Así mismo, preparar las máquinas y equipos de producción, la
distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales.
3. Principio de control: Controlar el trabajo para cerciorarse de que todo está
ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el método previsto. La
gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible.
4. Principio de ejecución: Distribuir diferencialmente las atribuciones y las
responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada

 El FORDISMO agrega a la división del trabajo impuesta por el taylorismo, la cinta

de montaje como un modo de sujetar al trabajador al ritmo impuesto por la misma
 (recomiendo ver la película “Tiempos Modernos” de Charles Chaplin, como un
ejemplo magistralmente logrado de este modo de administración y de sus
consecuencias sobre el “alienado” trabajador).

 FAYOL extiende el enfoque taylorista a toda la empresa, desarrolla el concepto de

la administración formal a través del organigrama de la empresa, consagrando un
rígido modelo autoritario de dominación, disciplinamiento y control como bases
para el desarrollo organizacional. Algunos conceptos básicos de su corriente de
pensamiento son: división del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando,
unidad de dirección, subordinación de los intereses individuales, centralización,
cadena de mando, orden. Esta concepción influirá luego sobre las estrategias
dominantes de las Escuelas de Salud Pública hasta nuestros días.
  A fines de los años 20, la Escuela de las Relaciones Humanas (E. MAYO) incorpora
la noción de conflicto individual y de pequeños grupos en el análisis de la
organización. Esta corriente “descubre” que el sujeto de las instituciones no son
los trabajadores aislados, sino los grupos. Esta escuela detecta la importancia del
análisis de conflictos manifiestos y larvados, y los mecanismos de presión
horizontal de los grupos, que también pueden ser redes de poder e influencia
dentro de cada organización.

Fuente:http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/teoria-de-relaciones-
humanas.htm

 Los NEOCLÁSICOS son probablemente quienes más influyeron en la conformación

del pensamiento hegemónico dentro de la administración hospitalaria en América
Latina. Desarrollaron las funciones administrativas, flexibilizaron las estructuras,
diversificando las unidades de línea (mando) y las de staff (asesoramiento), pero
continúan manejando el mismo concepto de autoridad (formal) que los autores
 clásicos.

 MAX WEBER desarrolla la idea de Burocracia Ideal (algunos de sus conceptos

básicos son: división del trabajo, jerarquía de autoridad, selección formal, normas
y reglamentos formales, impersonalidad, orientación de la carrera); y define
al poder como la capacidad de inducir a otro a aceptar órdenes, señalando que el
nivel de aceptación –legitimación- de esas órdenes se produce por afinidad del
trabajador con las mismas, por reconocimiento de la autoridad o por delegación de
la misma en quien conduce (fenómeno de liderazgo).

 Las Escuelas de la TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN, confrontaron duramente con los

Neoclásicos, ya que afirman que respecto del poder, lo importante no es mandar o
tener autoridad sobre los demás, sino tener la influencia necesaria para que la
conducta de los demás se ajuste a los objetivos perseguidos. Para
ellos, influencia es la conjunción de autoridad + comunicación + entrenamiento +
identificación + eficiencia. Se valoran a las intervenciones educacionales como
mecanismos de construcción de influencia.

-> En los años 30, el advenimiento de las Escuelas de la Administración que aplicaron
la TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS (autores como Kazt y Johnson), impactó
enormemente en las Escuelas de Salud Pública ya que sus analogías biológicas (el todo
funcionando, la articulación de las partes con el todo, las relaciones entre sistemas,
subsistemas y metasistemas, la homeostasis) hacían mucho más sencillo su aprendizaje
para alumnos provenientes de las carreras de salud.

Cabe señalar aquí, que en general, en las organizaciones del sector salud se experimentan
tardía –y muchas veces esquemáticamente- las corrientes de la administración general,
originalmente desarrolladas a partir de las necesidades de las empresas productoras de
bienes. Así se fueron dando sucesivamente distintos modelos administrativos de gestión
de servicios, siendo el taylorismo, el fayolismo, el modelo burocrático de Weber y
la teoría general de los sistemas las corrientes que mayor huella han dejado en las
estructuras organizacionales de nuestros tradicionales servicios de salud, con la única
excepción de los cuerpos profesionales médicos que han eludido sistemáticamente los
mecanismos de control de gestión a partir de la autonomía y la privacidad de su práctica
clínica dentro del consultorio.

La rígida división técnica del trabajo, heredada del taylorismo, genera enormes obstáculos
que dificultan el alcance de los propósitos de las empresas productoras de bienes o
servicios, entrando en crisis como modelo de administración de empresas ya que:

 En este esquema de organización existen dos tipos de grupos: quienes planifican y

quienes producen. Al estar la planificación distanciada de la producción, las nuevas
ideas sólo pueden emanar de los planificadores, que no entienden la dinámica de
producción, y no acostumbran a escuchar las demandas de los usuarios o clientes
del servicio.

 Los trabajadores, en nuestro caso los profesionales clínicos y técnicos, realizan

tareas parciales y fragmentadas, y no tienen una imagen completa del producto
final o de la finalidad del servicio como un todo. Por lo tanto, suelen no tener de
qué enorgullecerse en su trabajo.

 La supervisión vertical centrada en la productividad individual de los operarios

aliena e infunde miedo a errar, o a dar una opinión;

 Los trabajadores en su conjunto no están estimulados a participar ni a sentirse

orgullosos por su tarea
Estos problemas y algunos más, marcaron la crisis de las corrientes clásicas en la
Administración y Gestión de Empresas, y dieron lugar a una importante innovación (entre
1970 y 1990) que rompe con el pensamiento administrativo tradicional. Se trata del
desarrollo de un grupo heterogéneo de Escuelas de la Administración Modernas incluidas
en el movimiento denominado ADMINISTRACION ESTRATEGICA (A.E.)

Nuevas tendencias en la Gestión de Servicios. La administración estratégica

Enorme es el desarrollo actual de nuevas vertientes y tendencias en gestión, que con

diversos nombres se acumulan como literatura sobre este campo, derivadas de la
necesidad de las empresas de bienes y servicios de mejorar sus estándares de calidad,
productividad, etc., en un mercado que les exige desde la diversidad de los consumidores.

Dentro de esta corriente del pensamiento administrativo, se diferencian por lo menos

ocho escuelas de A.E.

Las escuelas llamadas “soft” se concentran en reconocer a la calificación, motivación,

creatividad e iniciativa de los trabajadores como los principales factores que pueden
otorgarle ventaja comparativa a una empresa u organización respecto de otras, en las
actuales situaciones de alta competitividad, de ambientes turbulentos y de instituciones
“talento intensivas”.

Las escuelas llamadas “hard” centran su atención en trasladar el centro del poder de la
organización desde el área de producción al área de mercadeo –marketing-. (Algo así
como si en un Hospital, el poder estuviera centralizado en el Dpto. de Epidemiología, que
detecta en forma permanente las necesidades de salud de la población, y el Director del
Hospital, como “gerente de producción”, organiza la actividad productiva del Hospital
respondiendo a las demandas y necesidades de la población, detectadas desde el Dpto. de
Epidemiología... interesante, no les parece ¿?)

En el campo sanitario, estas nuevas vertientes derivan de la Planificación

Estratégica, e intentan recuperar al personal de salud como sujeto activo, entre otras
cosas, estrechando la brecha entre la planificación-programación y la ejecución de las
tareas.

Desde la Administración Estratégica se asume que:

 Mejorar la calidad es posible, deseable y es un

proceso continuo para la mayoría de las
organizaciones.

 La satisfacción de la población de usuarios debe

ser la nueva guía de la tarea institucional.
 El propio personal de los servicios de salud es
quien mejor conoce su propio trabajo y sabe
cómo hacerlo mejor, en tanto actúe en un marco
de autonomía y responsabilidad.
 Debe estimularse a que el propio personal de los
equipos de salud evalúe su quehacer.
 La evaluación es parte inseparable del proceso de
trabajo.
 La evaluación tiene un fin correctivo más que
punitivo. Admite diferentes niveles (locales,
regionales, etc.). Los indicadores que se utilizan
pueden tener mayor importancia en uno u otro
nivel o en todos.
  Los indicadores (de producción o de calidad), se
generan a partir de la realidad objetiva del
equipo, de la totalidad o de parte de la población,
del riesgo de enfermar, del desarrollo del servicio,
etc.
 La generación de mecanismos de comunicación
transversal democratiza las relaciones, el
conocimiento y el poder.
 Los mecanismos de comunicación transversal son
la base sobre la cual se construyen las redes.

Estos son algunos principios básicos de estas nuevas corrientes de gestión, las cuales
podemos –sintéticamente- mostrar en el siguiente esquema, donde las mismas se ubican
según cual sea el eje temático sobre el que pivotean como propuesta teórica (el Poder, el
Saber, el Gobierno o los Sujetos). Algunas escuelas de planificación hablan de la “caja de
herramientas”, sin adherir estrictamente a una escuela o teoría, y proponen el uso de las
mismas de acuerdo a las realidades que deban abordar (de Souza Campos).

La expresión de GRUPOS AUTODIRIGIDOS, parece sintetizar de algún modo las

características y virtudes de las principales corrientes de pensamiento de la Gestión
Moderna mencionada .
Algunas definiciones sobre los grandes cambios en los modelos de gestión que comienzan
a ser introducidos en los Servicios de Salud:

Modelo tradicional Modelo alternativo

Unidad de mando. Gerencia estratégica.

Autonomía en unidades de trabajo con

División del trabajo y supervisión intensa.
proyectos de trabajo.

Mayor comunicación directa entre las

Organización formal y burocrática.
unidades de trabajo.

Evaluación de productividad. Evaluación de calidad y resultados.

Ausencia de políticas de incentivos y Presencia de políticas de incentivos y

estímulos. Estímulos.

Presencia de espacios de capacitación y

formación continua vinculados a los
Ausencia de espacios de capacitación.
proyectos de trabajo de las unidades de
trabajo.

Vínculo despersonalizado, fragmentado y Vínculo basado en el compromiso y la

discontinuo entre el equipo de salud y la responsabilidad mutua, personalizado,
comunidad. continuo e integral.

Vemos entonces, que de lo que se trata en la Administración Estratégica -mejor dicho:

uno de los principales ejes en algunas Escuelas de la A.E.- es estimular la formación de
equipos de trabajo, con iniciativa y responsabilidad técnico-profesional-gerencial, que
asuman un rol activo en la planificación y programación local.
Componentes para la definición del modelo de Gestión

Los componentes del modelo de gestión pueden ser identificados dentro de tres
dimensiones:

1) SER
2) HACER
3) ESTAR

1) Es la esencia misma de la organización: La misión, la visión y los valores.

2) Se distinguen prioridades, funciones y acciones.
3) Cultura, estructura formal y ambiente externo.

Estos componentes no son compartimentos estancos, están relacionados entre si como

diferentes órganos de un ser vivo. El modelo de gestión involucra la interrelación de todos
sus componentes para que la trasformación pueda concretarse.

1) Ser de la Organización

La misión define el fundamento de la existencia de la organización y su rol por parte de

sus fundadores. Esta definición fundacional se basada en los valores que explican la razón
de ser de la organización.
Primero se define la misión y solo después viene el plan. El definir la misión de una
institución de salud es como vulgarmente se dice “ponerse la camiseta” y lograr que todos
“tiren para un mismo lado”.
La misión expresa en que creemos para que luego surja el como hacerlo

La visión de la organización alude a la imagen que tienen los actores que definen la
estrategia de la misma dentro de un período determinado de tiempo (ejemplo 5 años).
Esta “imagen” es abarcadora de los diferentes proyectos o acciones de la organización.
Sirve para acordar una expresión clara sobre cuál es la orientación esperada del desarrollo
de la organización en el futuro.
Para que la visión y la misión sean algo mas que palabras, es necesario que estén
articuladas con los valores de la gente que forma parte de la organización. Los valores son
los principios, estándares y acciones entendidos por la gente en una organización, allí
donde hay valores compartidos hay mayor facilidad para el trabajo en equipo, para
consensuar, para decidir.

2) El Hacer de la Organización

Prioridades: definir prioridades es seleccionar caminos en la búsqueda de la misión. Toda

organización se encuentra en el problema de cómo asignar los recursos disponibles para
alcanzar su misión.

Funciones: cada función constituye un conjunto articulado de actividades que es

coherente en si mismo y que facilita el desempeño de la organización. Una pregunta
como ¿Qué hace falta que hagamos nosotros como institución de salud, y que podríamos
delegar? Se responde entendiendo que se debe hacer todo aquello que resulte
directamente vinculado con el cumplimiento de la misión, el resto se puede delegar
(ejemplo: lavandería, seguridad, informática, etc).

Actividades: el trabajo es organizado de manera tal que cada actor asuma un conjunto de
tareas que pueden ser mas o menos estandarizadas. Las organizaciones mecánicas o
burocráticas controlan las actividades de sus agentes a través de las tareas y procesos.
Para ello es requisito poder describir con mucha precisión cuales son dichas actividades,
como es cada paso dentro de ellas. Así se establecen reglamentos o manuales de
procesos, que determinan con máxima exactitud que se debe hacer en cada momento o
situación si el entorno cambia o si algún factor exige alguna adaptación de la institución
esta descripción de actividades queda caduca y debe ser reprogramada.
En la actualidad quedan cada vez menos puestos de trabajo cuyas actividades puedan ser
estandarizadas absolutamente.
 3) El Estar de la Organización

Estructuras: en toda división del trabajo se necesita definir funciones, distinguir

actividades, y asignarlas a quien corresponda en la institución. Es aquí donde surge la
dualidad subordinado/supervisor.
Cuando esta jerarquía responde a un modelo racional de división de trabajo se denomina
estructura organizativa. Cada posición en esa cadena de mando es denominada unidad
organizativa. Por ejemplo en el organigrama podemos ver todas las unidades
organizativas, sin embargo no siempre lo que se representa en el organigrama es lo que
sucede en la realidad, en muchas organizaciones existe una brecha entre la cadena de
mando real y la que figura en el organigrama.

Cultura e incentivos: la visión mecanicista, estructurada, no garantiza el cumplimiento de

las funciones en la organización. Luego de este enfoque mecanicista se buscaron
interpretaciones culturales buscando decodificar las motivaciones de los actores de una
organización. Herbert Simon, quien ganó el premio Nobel de economía por su teoría de las
organizaciones, postulo que cuando se puede decodificar lo que las personas buscan
dentro de una organización es factible incorporar estímulos que permitan orientar sus
conductas hacia las funciones de la institución. Hay que tener en cuenta que los
incentivos no son siempre iguales para todas las organizaciones. Se puede incentivar a la
calidad, a la productividad, a la responsabilidad, hasta incentivos de tipo económicos.

Ambiente externo: todas las organizaciones funcionan en un determinado contexto, y

momento (coyuntura). La organización recibe un determinado conjunto de recursos o
insumos y entrega al medio un producto o servicio (conversión)

En algunos casos la organización beneficia a otras organizaciones y viceversa. Las

organizaciones pequeñas deberán adaptarse al medio, sin embargo las más poderosas no
se adaptan, hacen el medio, imponiendo sus reglas.
Particularidades de la gestión de salud

Falta de definición de la misión: Inmovilismo y disputas internas sostenidas.

El inmovilismo es un mal propio de las burocracias, y afecta particularmente a las
instituciones publicas.
La inercia administrativa obstaculiza todo intento de cambio, los procesos se siguen de
forma ritual, hasta el punto que se convierten en un culto a la resistencia al cambio.
En los últimos años se ha aprendido que para alcanzar la calidad en los servicios de salud,
es necesario superar las fases de control y garantía para llegar a esquemas de calidad
total. Esto exige la participación de los agentes del servicio, escuchar más de una
campana, integrar comités interdepartamentales que atraviesen a toda la organización.
El desafío consiste en superar la tentación autocrática, y desplegar un modelo de gestión
participativo, que otorgue un lugar más protagónico a los profesionales de la salud que
integran el servicio.