Heuristicos y Sesgos Cognitivos en La Direccion de

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Heurísticos y sesgos cognitivos en la dirección de empresas: un meta-análisis
Article in Revista Venezolana de Gerencia · January 2011

DOI: 10.31876/revista.v16i55.10626
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Aida F. Medina Lorza Alejandro Acosta Naranjo

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José Anastasio Urra Urbieta

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Revista Venezolana de Gerencia
ISSN: 1315-9984
rvgluz@yahoo.es
Universidad del Zulia
Venezuela
Urra Urbieta, José Anastasio; Medina Lorza, Aida; Acosta Naranjo, Alejandro
Revista Venezolana de Gerencia, vol. 16, núm. 55, julio-septiembre, 2011, pp. 390-419
Universidad del Zulia
Maracaibo, Venezuela
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29020561004
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Revista Venezolana de Gerencia (RVG)
Año 16. Nº 55, 2011, 390 - 419
Universidad del Zulia (LUZ) · ISSN 1315-9984
Heurísticos y sesgos cognitivos en la

dirección de empresas: un meta-análisis
Urra Urbieta, José Anastasio*
Medina Lorza, Aida**
Acosta Naranjo, Alejandro***
Resumen
En la actualidad, los trabajos sobre el papel que representan los heurísticos y sesgos cogniti-
vos en su relación con la Dirección de Empresas son escasos, fragmentados y parciales. En conse-
cuencia, el objetivo del presente artículo es realizar un meta-análisis sobre los principales hallazgos
que marcan el estado de la cuestión y la frontera del conocimiento en dicha relación, haciendo énfa-
sis en los efectos perniciosos de algunos heurísticos sobre el proceso de adopción de decisiones es-
tratégicas, y en la forma de contrarrestar dichos efectos. La metodología empleada, consistente con
el objetivo, es el análisis de contenido. Los principales resultados ponen de relieve que, sin duda, el
mejor antídoto contra los efectos de los heurísticos y sesgos cognitivos es conocerlos, ser conscien-
tes de cómo actúan y de sus consecuencias. Además, aunque los heurísticos y sesgos cognitivos
son inherentemente humanos en su naturaleza, y por tanto difícilmente suprimibles, por su carácter
de procesos pueden ser incididos junto a sus efectos (sesgos). Sin embargo, para todo ello, deben
ser comprendidos e interiorizados, cuestión no exenta de dificultad dado que resultan conceptual-
mente abstractos, intangibles, inaprehensibles e inefables. En este sentido, se concluye que las es-
trategias didácticas interactivas se han demostrado especialmente útiles. Así, mediante una sencilla
prueba empírica, además de demostrar como una gran parte de ellos son culturalmente transversa-
les y resistentes al conocimiento.
Palabras clave: Heurísticos, sesgos cognitivos, dirección de empresas, adopción de decisiones
estratégicas, procesos.
Recibido: 07-12-10. Aceptado: 30-05-11
* Doctor en Organización de Empresas. Profesor Titular de Escuela Universitaria. Universidad

de Valencia – España. E-mail: Anastacio.Urra@uv.es
** Profesora Tiempo Completo. Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas. Uni-
versidad ICESI (Colombia). E-mail: afmedina@icesi.edu.co
*** Profesor Hora Cátedra. Universidad ICESI (Colombia). Consultor Organizativo.
E-mail: Alejandro.acosta@correo.icesi.edu.co
390
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 16, No. 55, 2011
Heuristics and Cognitive Biases in Business

Management: A Meta-Analysis
Abstract
Nowadays, studies about the role of heuristics and cognitive biases in relation to business
management are scarce, fragmented and partial. Consequently, the objective of this article is to per-
form a meta-analysis about the main findings that establish the state of the matter and the frontier of
knowledge in such a relationship, emphasizing the pernicious effects of some heuristics on the pro-
cess of adopting strategic decisions, and methods for counteracting these effects. The methodology,
consistent with the objective, is content analysis. Principle results show clearly that the best antidote
for the pernicious effects of heuristics and cognitive biases is to know them, be aware of how they
work and of their consequences. Furthermore, although heuristics and cognitive biases are inherently
human in nature and therefore, difficult to elude, due to their process character, they, as well as their
effects (biases), can be influenced by management. To do this, however, they must be understood
and interiorized — not an easy task, considering that they are conceptually abstract, intangible, hard
to grasp and ineffable. Through a simple empirical proof, the study demonstrates that heuristics and
cognitive biases are culturally transversal and knowledge resistant, and concludes by offering some
interesting didactic clues for explaining and describing them.
Key words: Heuristics, cognitive biases, business management, strategic decision adoption,
processes.
1. Introducción paso a la Teoría de la Utilidad Subjetiva

Esperada, al asumir que los individuos
Desde la filosofía, en Platón (Siglo somos capaces de comprender totalmen-
IV a. de C.), se puede distinguir en su este el entorno en el que nos desenvolve-
tudio una diferenciación entre lo racional mos, y de calcular de manera sorpren-
(actividad consiente intelectiva) y lo irra- dente las diferentes opciones para en-
cional (representado en lo sensitivo), am- contrar el mejor curso de acción, desco-
bos como procesos clave de carácter nociendo lo que hasta entonces se deno-
cognitivo para la interpretación del mun- minó irracional y su participación en la
do en el que nos encontramos inmersos adopción de decisiones.
los individuos. Años más tarde, el estudio de los
En este sentido, y refiriéndose a procesos de decisión directiva, desde los
Platón, Walter Lippmann (1922), en su planteamientos de la teoría del comporta-
obra Opinión Publica, Cap. XXVIII, “El lla- miento organizativo liderada por la “Es-
mado a la razón”, pone de manifiesto las cuela de Carnegie”, cuestionó esa visión
limitaciones de la racionalidad para abor- económica ortodoxa y demostró que las
dar lo irracional, y la participación de la in- decisiones directivas complejas también
tuición en la adopción de decisiones. dependen, además de factores económi-
De manera contraria, la teoría eco- cos, de factores de conducta (Simon,
nómica clásica ortodoxa (1870-1920), da 1957, 1983; Cyert & March, 1963). En
391
Urra Urbieta, José Anastasio; Medina Lorza, Aida y Acosta Naranjo, Alejandro_______
este sentido, Simon (1957, 1983) indica sas, pasando por su desarrollo en el cam-
que las personas somos parcialmente ra- po de la Psicología. En la dirección de
cionales, actuando en muchos de los ca- empresas se reconoce la misma natura-
sos por impulsos emocionales, ya que la leza propiamente humana de los heurísti-
racionalidad se ve limitada por la disponi- cos y sesgos cognitivos, y su papel nor-
bilidad de la información, por la capaci- mativo y simplificador, de selección, pro-
dad cognoscitiva y por la disponibilidad cesamiento y ajuste de la información,
de tiempo para tomar las decisiones. sobre la percepción y el juicio humano en
Consecuentemente, Simon (1957, 1983) situaciones de riesgo e incertidumbre. A
propone el Modelo del Comportamiento partir de estas premisas de partida, la
Satisfactor, antecedente ya del concepto preocupación ha devenido en intentar
de racionalidad de proceso, tomando comprender los parámetros organizati-
como punto de partida los supuestos, vos y de gestión que pueden influir sobre
más preceptos, de la Teoría de la Utilidad el desarrollo de ciertos heurísticos cogni-
Subjetiva Esperada, y sometiéndolos a tivos, ya que, como demostramos con
crítica profunda, realista y analítica. una pequeña prueba empírica, una gran
Posteriormente, Simon (1978) for- parte de ellos son culturalmente transver-
maliza esa forma de racionalidad, la ra- sales.
cionalidad de proceso, menos restrictiva Desde la dirección de empresas se
que la subyacente en la Teoría de la Utili- ha adoptado el testigo obligatorio en el te-
dad Subjetiva Esperada y más acorde rreno de los heurísticos cognitivos, para
con la concepción de racionalidad limita- encontrarnos con una actualidad enfoca-
da. Aportación, ésta, valiosa para la com- da en contribuir a su comprensión y ges-
prensión sobre los procesos de adopción tión, ya que, conocerlos, ser conscientes
de decisiones en las organizaciones, y la de cómo actúan, de sus consecuencias, y
fijación de bases para el posterior trata- gestionar los factores de contingencia,
miento de los procesos de simplificación configurables y por tanto controlables por
cognitiva (Schwenk, 1984, 1988). Sin em- la dirección, bajo cuya influencia parecen
bargo, dichos aportes, adolecen aún de encontrarse, es el mejor antídoto contra
referencias teóricas o empíricas que per- sus efectos perniciosos en los procesos
mitan una aproximación comprensiva al organizativos de adopción de decisiones.
funcionamiento cognitivo del juicio huma- Para ello se recurre a conocimientos de la
no y la adopción de decisiones bajo incer- psicología, de la psicología social y de la
tidumbre. sociología, y se requiere que dichos heu-
A través de los años, el concepto rísticos y sus efectos, sean enseñados y
de heurísticos ha venido reflejando cam- explicados mediante una estrategia di-
bios desde su concepción ontológica dáctica interactiva, basada en experi-
hasta su estructuración lingüística como mentos y simulaciones de adopción de
significante y significado en su relación decisiones sencillas.
con la racionalidad. Desde la preocupa- Sin embargo, los factores profun-
ción por el concepto de la filosofía hasta dos que rigen estos procesos, sus verda-
su adopción por la dirección de empre- deras causas y patrones, siguen sin reve-
392
lar. Quizás en espera de mayores desa- ciertas normas simplificadoras de selec-

rrollos en los campos de la neurología, la ción y procesamiento de la información
genética u otras ciencias que agreguen que, en situaciones de riesgo e incerti-
valor al actual cuerpo de conocimiento. dumbre, conducen a determinados ses-
gos de valoración y predicción. Señalan,
2. Heurísticos y sesgos adicionalmente, que, aunque los heurísti-
cognitivos cos pueden proporcionar atajos eficien-
tes en el procesamiento de información,
En este sentido, el análisis de la en ocasiones conducen a errores seve-
cognición, que tiene sus orígenes en la ros y sistemáticos. Además, definen, des-
psicología, se ha comenzado a explorar criben, explican, y ofrecen ejemplos de
en el campo de la estrategia y de la direc- los heurísticos de representatividad, de
ción de empresas, teniendo como una de disponibilidad, y de anclaje y ajuste, y de
sus principales corrientes de investiga- los múltiples sesgos cognitivos asocia-
ción la relativa a los procesos cognitivos, dos a dichos heurísticos. En su desarro-
que se refieren a la manera en que el co- llo, se remiten recurrentemente a la evi-
nocimiento es adquirido y utilizado dencia derivada de experimentos de la-
(Schneider & Angelmar, 1993), y que boratorio, y concluyen que el origen de
desde la Behavioural Decision Theory ha los sesgos cognitivos con efectos perni-
supuesto el origen de la línea de trabajo ciosos sobre los procesos de adopción de
que se ha ocupado del estudio de los decisiones individuales se encuentra en
efectos de los heurísticos y sesgos cogni- el uso de esos heurísticos combinado con
tivos sobre la estrategia y sobre la adop- deficiencias de la intuición. Cabe señalar
ción de decisiones, tratando de catalogar cómo algunos investigadores (Gigeren-
la miríada de formas en que los individuos zer, 1991, 1993, 1994) han tratado de
violamos sistemáticamente los axiomas cuestionar y desvirtuar tales hallazgos,
de la Teoría de la Utilidad Subjetiva Espe- obteniendo, de manera contraria a su
rada, como la consistencia y transitividad propósito, un rechazo contundente, de-
de las preferencias, y/o sus predicciones mostrado, fundamentado y público a sus
(Kahneman & Lovallo, 1993). A continua- planteamientos, tal como se establece en
ción, en el Cuadro 1, se presenta una sín- la crítica al primero por Tversky & Kahne-
tesis de los principales heurísticos y ses- man (1996).
gos cognitivos asociados a ellos y de sus Por su parte, Langer (1975, 1994)
efectos sobre la adopción de decisiones. establece, igualmente mediante experi-
Entre los trabajos que han configu- mentos de laboratorio, que, enfrentados a
rado las bases teóricas de esta línea de distintas tareas de decisión, los sujetos
estudio en el seno de la psicología, cabe tendemos a sobrestimar la influencia o im-
destacar los de Tversky & Kahneman pacto de nuestras capacidades y habilida-
(1974), Langer (1975, 1994), y Nisbett & des sobre los resultados de sucesos pura-
Ross (1980), entre otros. mente aleatorios, debido a dos razones:
Tversky & Kahneman (1974) sugie- 1) las personas mantenemos una fuerte
ren que los heurísticos cognitivos son motivación por controlar el entorno, para
393
Cuadro 1
Principales heurísticos y sesgos cognitivos y sus efectos
sobre la adopción de decisiones
Heurísticos y sesgos Descripción Efecto
cognitivos
Heurístico de Los juicios de probabilidad sobre un su- El uso de este heurístico puede generar
representatividad ceso se ven afectados por el grado en una alta propensión a desarrollar am-
que un caso particular es representativo plias, y en ocasiones muy detalladas,
de una clase. generalizaciones sobre una persona o
fenómeno con base en sólo unos pocos
atributos de tal persona o fenómeno.
Insensibilidad a la Pasar por alto la probabilidad previa de Conduce al error de obviar la distribución
probabilidad previa los resultados (base-rate frequency), base de la población en la estimación de
de los resultados que no tiene efecto sobre la representati- probabilidad de un caso particular.
vidad y sí lo tiene sobre la probabilidad
actual.
Ley de los “pequeños” Sobrestimación del grado en que peque- Conduce al error de extraer conclusio-
números ñas muestras son representativas de la nes firmes a partir de un número reduci-
población. do de inputs de información.
Efectos del azar Esperar que una corta secuencia de su- Conduce al error común de contemplar
cesos aleatorios sea representativa de el azar como un proceso autocorrector
las características esenciales del proce- en el que una desviación en una direc-
so global. ción induce una desviación en la direc-
ción opuesta para restaurar el equilibrio.
Sin embargo, en el desarrollo de un pro-
ceso aleatorio las desviaciones no son
corregidas, son meramente diluidas.
Efectos de regresión Pasar por alto el fenómeno de regresión Conduce a la invención de explicaciones
a la media: las desviaciones positivas causales espurias.
persistentes pueden deberse a razones
aleatorias que, de ser así, aumentan la
probabilidad de una desviación negati-
va; de forma similar, las desviaciones
negativas podrían aumentar la probabili-
dad de una desviación positiva.
Heurístico de Los juicios de probabilidad sobre un su- El uso de este heurístico puede generar
disponibilidad ceso se ven afectados por la información juicios basados en información fácilmen-
disponible. te disponible en la memoria o a través de
fuentes externas y coartar una búsque-
da y recolección razonables de informa-
ción.
Sesgo de proximidad Los acontecimientos más próximos, Conduce a una fácil y pronunciada dis-
temporal, espacial y/o afectivamente, torsión de la probabilidad asignada a un
predominan sobre los más distantes, suceso.
que son minimizados e ignorados.
Sesgo de confirmación Tendencia a buscar la información que Conduce a limitar la búsqueda de infor-
confirma las creencias y puntos de vista mación y a descartar la información que
previos. apunta contra las creencias establecidas.
394
Cuadro 1 (Continuación)
cognitivos
Correlaciones La facilidad con que se desarrollan las Conduce a establecer relaciones causa-
ilusorias operaciones mentales de recuperación y les entre sucesos que en realidad no tie-
asociación de información pueden llevar nen relación alguna.
a creer que sucesos no relacionados es-
tán correlacionados.
Heurístico de anclaje En numerosas situaciones las estima- El uso de este heurístico genera que, de-
y ajuste ciones se realizan comenzando por un pendiendo del punto de partida, se al-
valor inicial que se ajusta hasta alcanzar cancen diferentes estimaciones sobre
la estimación final. determinado suceso.
Sesgo de anclaje Las estimaciones o pronósticos se “an- Conduce a no revisar las estimaciones o
o de conservadurismo clan” en la información inicial, a la que se pronósticos a la luz de la nueva informa-
le atribuye un valor excesivo en el proce- ción.
so de diagnóstico.
Sesgos en la Error en estimación de probabilidades. Como consecuencia del anclaje en la
evaluación de La probabilidad de un suceso conforma- probabilidad de los sucesos elementa-
sucesos conjuntos do por sucesos conjuntos es siempre in- les, se tiende a sobrestimar la probabili-
y disjuntos ferior a la probabilidad de cada uno de dad en los problemas conformados por
los sucesos elementales que lo forman; sucesos conjuntos y a subestimar la pro-
la probabilidad de un suceso conforma- babilidad en problemas conformados
do por sucesos disjuntos es siempre su- por sucesos disjuntos.
perior a la probabilidad de cada uno de
los sucesos elementales que lo forman.
Exceso de No se trata de un heurístico sino de un Los sesgos que conducen al exceso de
confianza proceso por el cual una familia de ses- confianza generan la sobrestimación de
gos cognitivos genera una confianza fal- las habilidades propias, del conocimien-
sa o ilusoria en el propio juicio. to propio, de las posibilidades de éxito y
del grado de control sobre los sucesos y
las situaciones.
Ilusión de control Mantener una expectación de éxito per- Conduce a sobrestimar el grado de con-
sonal superior a lo que la probabilidad trol sobre los resultados de un curso de
objetiva garantiza. acción y el grado en que las habilidades
propias influirán en los resultados.
Ilusión de Tendencia a mantener un optimismo Conduce a sobrestimar la probabilidad
optimismo irrealista en la determinación de las posi- de los resultados futuros favorables.
bilidades de experimentar resultados fu-
turos favorables.
Ilusión de Tendencia a sobrestimar las capacida- Conduce a sobrestimar el grado de con-
intensificación des y habilidades personales propias trol sobre los resultados de un curso de
personal frente a las de los demás. acción y el grado en que las habilidades
propias influirán en los resultados.
Percepción En la aprehensión del contexto exterior, Las creencias y expectativas pueden
selectiva las creencias y esquemas actúan como sesgar la observación de variables rele-
filtro de la percepción. vante en los problemas.
395
cognitivos
Sesgo de retrospectiva En retrospectiva tendemos a racionali- Conduce a una sobrestimación de la
zar los sucesos pasados. probabilidad de los acontecimientos pa-
sados que se proyecta y extiende a los
acontecimientos futuros.
Fuente: Elaboración propia (2010).
evitar las consecuencias negativas como cia, y las posibilidades de mejora de los
la ansiedad y la depresión que acompa- procesos de inferencia.
ñan la percepción de no mantener el con- En síntesis, la investigación hasta la
trol (Langer, 1975), y generar una mayor fecha permite ofrecer una acotación del
autoestima (Langer, 1994), lo que Men- concepto de heurísticos cognitivos como
guzzato & Urra (2004) ven como una cau- procesos normativos simplificadores de se-
sa legítima de la necesidad de los sujetos lección, procesamiento y ajuste de la infor-
decisores de creer en nuestras habilida- mación, que conducen a sesgos de valora-
des; y, 2) los factores de habilidad o capa- ción y predicción, entendiéndose éstos
cidad y los factores aleatorios están tan desde su connotación negativa o de des-
estrechamente asociados en la experien- viación1. Además, tales heurísticos y ses-
cia de las personas que a menudo tene- gos cognitivos parecen ser interculturales y
mos verdaderas dificultades para discri- resistentes al conocimiento, tal como de-
minar entre unos y otros (Langer, 1975). mostraremos con una sencilla prueba em-
Finalmente, Nisbett & Ross (1980) pírica realizada en dos países a partir de
discuten sobre los heurísticos y los ses- una muestra de universitarios y directivos.
gos cognitivos a los que aquéllos condu-
3. Heurísticos y sesgos
cen, las reglas normativas de inferencia,
cognitivos en la dirección
los factores emotivos y los factores cogni-
de empresas
tivos subyacentes en los sesgos o errores
de inferencia, los costes personales y so- A partir del concepto de Estrategia
ciales de los sesgos humanos de inferen- Emergente de Mintzberg (1998), y tras la
1 Schwenk (1984) señala que donde algunas aportaciones utilizan el término “sesgos cognitivos”
otras usan el de “heurísticos cognitivos” porque el primero sugiere que tales procesos generalmen-
te tienen un impacto negativo sobre las decisiones. Sin embargo, como se ha discutido, las aporta-
ciones de la psicología son claras en cuanto a la distinción entre ambos conceptos: los heurísticos
cognitivos son ciertas normas simplificadoras de selección y procesamiento de la información que
conducen a determinados sesgos de valoración y predicción (Tversky & Kahneman, 1974).
396
explicitación y formalización de la estrate- heurísticos y sesgos cognitivos estarían

gia como conjunto de decisiones estraté- en el origen de los procesos de simplifica-
gicas por Eisenhardt (1999), el denomi- ción cognitiva en la adopción de decisio-
nador común de los trabajos que pueden nes estratégicas (Schwenk, 1984, 1988).
adscribirse al estudio de los heurísticos y Este hecho, que sin duda puede actuar
sesgos cognitivos en el campo de la Di- como facilitador en el proceso de adop-
rección de Empresas, con su base y fun- ción de determinadas decisiones estraté-
damentos en las aportaciones de la gicas, complejas y comprometidas por su
Behavioral Decision Theory, viene sien- misma naturaleza, puede ocasionar efec-
do, en general, la consideración de los tos devastadores ante la ausencia de me-
efectos de los heurísticos y sesgos cogni- didas de previsión frente a los riesgos.
tivos sobre las decisiones estratégicas y, Como prueba de lo anterior, se pue-
por ende, sobre la estrategia. En este den observar organizaciones que con fre-
sentido, Mintzberg et al. (1998) señalan cuencia perseveran invirtiendo recursos en
que es del interés de la academia circuns- una solución “aparente”, pese a la existen-
crita a la Escuela Cognitiva del pensa- cia de potente evidencia sobre su disfun-
miento estratégico la forma en que los in- cionalidad (Fernández, 2009). Para Ross &
dividuos simplificamos la información Staw (1993), esa tendencia a continuar de-
mediante el empleo de sesgos en la for- sarrollando acciones ineficaces cuando no
mulación e implantación de las estrate- es probable que se pueda revertir la situa-
gias organizativas. En esta misma línea, ción insatisfactoria, esa “escalada del com-
Weick et al. (2005) plantean que, median- promiso” con determinados cursos de ac-
te procesos retrospectivos de imágenes ción, se apoya, entre otras, en determinan-
(interpretaciones) como mecanismo para tes psicológicas tales como: sesgar los he-
disminuir la incertidumbre y mediante sig- chos para apoyar decisiones anteriores,
nificados que tienen como base sesgos asumir más riesgos cuando una decisión
cognitivos compartidos individual o colec- se presenta en términos negativos (para
tivamente, las personas racionalizamos recuperar pérdidas), e involucrarse de ma-
lo que pensamos y hacemos en las orga- nera exagerada en un determinado proyec-
nizaciones. to. De esta manera, y por temor al fracaso
Ahora bien, en relación a la incerti- (deterioro de la autoestima), las personas
dumbre y la adopción de decisiones, no prestamos atención a las señales de
Schwenk (1984) sugiere que cuando se riesgo y continuamos (Fernández, 2009).
enfrentan a decisiones estratégicas, los Los efectos de los heurísticos y sesgos
directivos de empresa alteran sus per- cognitivos en la dirección de empresas,
cepciones del entorno de manera que han sido recogidos en diversos trabajos.
éste aparezca más cierto; y dado que el Con el fin de ampliar la perspectiva y clari-
estado psicológico de incertidumbre rela- dad, en el Cuadro 2 se presenta una sínte-
tiva a una decisión importante es tremen- sis de las principales aportaciones al estu-
damente doloroso, los sujetos decisores dio de los heurísticos y sesgos cognitivos
utilizamos procesos perceptivos que sim- dentro del campo de la dirección de empre-
plifican la situación de decisión. Así, los sas y de la estrategia.
397
Cuadro 2
Principales aportaciones al estudio de los heurísticos
y sesgos cognitivos dentro del campo de la dirección
de empresas y de la estrategia
Fuentes Objeto de estudio Naturaleza Principales resultados y/o conclusiones
Kiesler & Procesos de percep- Teórico Proponen que la forma en que operan los procesos
Sproull (1982) ción de los directivos de cognición social hace que el proceso de percep-
ción de los directivos sea propenso a determinados
heurísticos y a la ocurrencia de ciertos errores.
Starbuck & Teórico Plantean que la percepción está sujeta a numerosos
Milliken (1988) filtros como el tiempo, los procesos de racionaliza-
ción, y distorsiones en función de distintos factores.
Makridakis Proceso de formulación Teórico Plantea el papel de los prejuicios y limitaciones del
(1990) de la estrategia juicio en el establecimiento de pronósticos y la planifi-
cación en la formación de estrategias.
Schoemaker Teórico Expone el papel de los heurísticos y sesgos cogniti-
(1990) vos en la racionalidad para la obtención de rentas
económicas en la empresa.
Lant, Milliken Empírico Establecen el papel mediador de los procesos de atri-
& Batra (1992) bución egoprotectores de los directivos en la influen-
cia de la performance pasada de la empresa sobre la
reorientación estratégica de la misma.
Bukszar (1999) Teórico Propone un modelo donde el sesgo de retrospectiva
introduce rigidez y coarta la flexibilidad para la formu-
lación de estrategias.
Zapata & Canet Teórico Concluyen que los cambios en el diseño organizativo
(2009) no sólo corresponden al condicionamiento de las va-
riables contextuales, sino que también son el fruto de
los procesos, sesgos y mapas cognitivos que se dan
en las mentes de los agentes decisores.
Schwenk Proceso de adopción Teórico Induce los efectos de algunos heurísticos y sesgos
(1984) de decisiones estratégi- cognitivos sobre las diferentes fases del proceso de
cas adopción de decisiones estratégicas.
Schwenk Teórico Propone la Integración de la cognición en el proceso
(1988) de adopción de decisiones estratégicas.
Clapham & Empírico Establecen la relación entre el patrón de atribución
Schwenk egoprotectora en el procesamiento de la información
(1991) por parte de los directivos y la performance empresa-
rial generalmente negativa.
Zajac & Teórico Presentan los errores de juicio de los sujetos deciso-
Bazerman res, al considerar las decisiones de la competencia.
(1991)
Russo & Teórico Discuten las causas, coste y posibles remedios del
Schoemaker exceso de confianza en la adopción de decisiones, y
(1992) las posibles bondades de éste durante la implemen-
tación de las decisiones.
398
de empresas y de la estrategia.
Amit & Teórico Sugieren la Influencia de los sesgos cognitivos en las
Schoemaker decisiones de los directivos sobre los comportamien-
(1993) tos subóptimos, la imitabilidad imperfecta, y las ren-
tas organizativas.
Corner, Kinick Teórico Identifican el papel central de la percepción selectiva
& Keats (1994) y los sesgos cognitivos en las fases de atención y co-
dificación de la información, dentro del proceso orga-
nizativo de decisión.
Burke & Teórico Plantean el papel mediador del exceso de confianza
Steensma y del sesgo de escalada del compromiso en la rela-
(1998) ción entre la experiencia funcional de los componen-
tes del equipo directivo decisor y la performance de la
empresa.
Das & Teng Teórico Plantean la incidencia de los sesgos cognitivos de
(1999) anclaje, de la exposición a alternativas limitadas, de
la insensibilidad a la probabilidad previa de los resul-
tados y de la ilusión de control sobre los modelos de
adopción de decisiones Racional, de Evitación de la
Incertidumbre, del Incrementalismo Lógico, del Polí-
tico y del de Papelera o Garbage Can.
Jones & Teórico Proporcionan una perspectiva sobre cómo afectan
Roelofsma los sesgos del falso consenso, el groupthinking, la
(2000) polarización de grupo y la escalada del compromiso
en el proceso de adopción de decisiones en equipo, y
sobre cómo dichos sesgos son promovidos por la
presión del tiempo y los altos niveles de incertidum-
bre.
Hodgkinson, Teórico Ratifican las bondades del uso del mapeado causal
Maule, Bown, como una ayuda para la adopción de decisiones es-
Pearman & tratégicas, al mostrar que dicha técnica ayuda a con-
Glaister (2002) trarrestar los efectos perniciosos de los heurísticos y
sesgos cognitivos.
Urra (2009) Teórico Concluye que la función de los directivos no debe li-
mitarse a tomar decisiones sino que ha de extender-
se a intentar controlar los procesos de adopción de
decisiones para, a través de ellos, vigilar el proceso
de formación de la estrategia de la empresa. Propone
un modelo del proceso de adopción de decisiones
que integra los modelos del Actor Racional Único, Or-
ganizativo, Político, y Anárquico o Garbage Can.
399

March & Valoración del riesgo en Teórico Plantean las diferencias entre la perspectiva del ries-
Shapira (1987) la adopción de decisio- go que mantienen los directivos y las mantenidas por
nes estratégicas las teorías normativas de la decisión, debido a que,
en general, los directivos son insensibles a las esti-
maciones de probabilidad de los posibles resultados,
a que sus decisiones se ven afectadas por el modo
en que se centra su atención en los niveles críticos de
performance, y a que establecen una fuerte distin-
ción entre la asunción de riesgos y las “apuestas”.
Kahneman & Teórico Discuten las implicaciones de los heurísticos y ses-
Lovallo (1993) gos cognitivos en los procesos de adopción de deci-
siones organizativos, y señalan que resultan más
perniciosos los sesgos que conducen a decisiones
arriesgadas que los que propician comportamientos
conservadores frente al riesgo.
Krueger & Empírico Establecen la percepción de más oportunidades y la
Dickson (1994) asunción de más riesgo por parte de los sujetos en
los que se inducen sentimientos de autoconfianza en
las capacidades propias, y se evidencia el sesgo por
el que las expectativas de los resultados de la deci-
sión dependen de las valoraciones previas de los
mismos.
Busenitz Empírico Establece que la asunción de riesgos por parte de los
(1999) emprendedores puede ser explicada porque éstos
son más proclives a los sesgos de representatividad
y al exceso de confianza, lo que les lleva a percibir
menos riesgo en las situaciones de decisión.
Cooper, Woo Empírico Establecen que la percepción optimista de los em-
& Dunkelberg Decisiones de empren- prendedores sobre sus posibilidades de éxito se pro-
(1988) dimiento duce por la tendencia de los sujetos decisores a sos-
tener e inflar el atractivo de una opción una vez que
ésta ha sido seleccionada, y a creer que pueden con-
trolar su propio destino.
Shaver & Scott Teórico Presentan un enfoque integrador que explica cómo la
(1991) dependencia del comportamiento individual del em-
prendedor es contingente sobre los rasgos persona-
les, los procesos cognitivos y el contexto externo.
Palich & Bagby Empírico Determinan que los emprendedores contemplan las
(1995) situaciones arriesgadas de forma más optimista de-
bido a que están más expuestos a ciertos sesgos
cognitivos asociados con el exceso de confianza; ya
que no se encuentran diferencias significativas entre
aquéllos y los sujetos no emprendedores en cuanto a
su propensión o aversión al riesgo.
400
Busenitz & Empírico Establecen una mayor susceptibilidad en los em-
Barney (1997) prendedores, frente a los directivos de organizacio-
nes grandes, al empleo de los heurísticos de repre-
sentatividad y a los efectos de los sesgos que gene-
ran el exceso de confianza durante la adopción de
decisiones.
Simon, Empírico Establecen que la percepción alterada del riesgo en
Houghton la decisión estratégica de iniciar un nuevo negocio o
& Aquino (1999) empresa se produce por la concurrencia del exceso
de confianza, la ilusión de control, y la ley de los “pe-
queños” números. Además, proponen que los ses-
gos cognitivos actúan como facilitadores emociona-
les de la decisión.
Bryant (2007) Empírico Sugiere que la heurística usada mediante el empleo
de habilidades de autorregulación posibilita a los em-
presarios el desempeño en ambientes dinámicos y
de incertidumbre, permitiéndoles evaluar y explotar
efectivamente oportunidades a pesar de las presio-
nes del límite de tiempo e información.
Duhaime Decisiones de Teórico Plantean los efectos simplificadores de algunos
& Schwenk adquisición y sesgos cognitivos en los procesos de adquisición y
(1985) desinversión desinversión empresariales.
Jemison & Teórico Inducen el papel bloqueador del sesgo de “escalada
Sitkin (1986) del compromiso” en los procesos de adquisición, en
el que dicho sesgo puede operar en contra del buen
desarrollo de la integración.
Lyles (1987) Decisiones de Empírico Concluye que algunos errores en las distintas fases
Alianzas de desarrollo de las joint-ventures condicionan el
Estratégicas aprendizaje organizativo, y que son ocasionados por
las deficiencias de desarrollo cognitivo, bien por la
falta de comprensión de la situación o bien por la rápi-
da evolución de la misma.
Schwenk Teórico Plantean la incidencia de algunos heurísticos y ses-
(1994) gos cognitivos en el desarrollo de las fases iniciales
de formación de las Alianzas Estratégicas.
Barr, Bogner, Teórico Plantean y argumentan los efectos de la simplifica-
Golden-Biddle, ción cognitiva que puede tener lugar durante el desa-
Rao & Thomas rrollo de las Alianzas Estratégicas sobre la perfor-
(1997) mance de las mismas.
Menguzzato & Teórico Presentan un modelo, con un papel central de una
Urra (2004) serie de heurísticos y sesgos cognitivos, en el que ex-
plican la realidad de los procesos intraorganizativos
de adopción de decisiones en las fases iniciales de la
formación de Alianzas Estratégicas,
401
Thomas, Eden, Decisiones de Empírico Establecen el papel pernicioso que juegan los ses-
Hitt, & Miller internacionalización gos cognitivos de percepción selectiva, y anclaje y
(2007) ajuste, sobre las decisiones de una empresa en rela-
ción a la entrada en nuevos mercados internaciona-
les.
Wickham Decisiones Empírico Establece que pese al conocimiento que se tenga so-
(2003) financieras bre una materia y al uso de reglas practicas, el heu-
rístico de representatividad podría entorpecer la cali-
dad de las decisiones empresariales, especialmente
las relativas a la inversión en nuevas empresas.
Schwartz Empírico Concluye que es necesario mejorar la forma en que
(2004) se aprecia la valía de la racionalidad en las decisio-
nes pasadas y la forma racional de proceder en el fu-
turo, para que el uso de los heurísticos sea consisten-
te con un proceso racional de adopción de decisiones
financieras.
Miller & Saphira Empírico Demuestran, mediante evidencia sobre desviacio-
(2004) nes sistemáticas de los valores de compra espera-
dos, la incidencia perniciosa de los heurísticos cogni-
tivos en las evaluaciones subjetivas de venta de ac-
ciones, y sugieren pautas para desarrollar una teoría
real de venta.
Korte (2003) Decisiones para el Teórico Plantea que para lograr un proceso de adopción de
desarrollo de decisiones riguroso referido al desarrollo de recursos
recursos humanos humanos, se debe incluir un examen explícito y retar
las hipótesis y sesgos que subyacen al proceso y a la
prescripción, para mitigar los efectos negativos de
orientaciones diversas producto de las característi-
cas de los accionistas, de los decisores y de los ana-
listas mientras interactúan para definir un problema y
generar una solución.
Fuente: Elaboración propia (2010).
Como se desprende de la síntesis en general, predominantemente teórica.

recogida en el Cuadro 2, lo reciente del Sin embargo, en las dos últimas décadas
estudio del papel de los procesos cogniti- la mayor madurez y elaboración de las
vos en la dirección de empresas y en la bases teóricas se ha traducido en un in-
estrategia se plasma en ciertas peculiari- cremento de las aportaciones empíricas
dades que caracterizan a los trabajos que sobre el papel de los heurísticos y sesgos
conforman este campo de investigación. cognitivos en la estrategia empresarial.
Así, en primer lugar, la naturaleza No obstante, los estudios empíricos con-
de los trabajos adscritos a este campo es, tinúan siendo comparativamente esca-
402
sos frente a las aportaciones teóricas y la se incluyen algunos heurísticos y sesgos

evidencia derivada de la casuística. cognitivos, y su incidencia en dichos pro-
En segundo lugar, como extensión cesos; efectos de algunos heurísticos y
de la tradición que configura sus raíces, sesgos cognitivos sobre la percepción del
el objeto de estudio de los trabajos que riesgo en los sujetos decisores, y sus re-
conforman este campo de investigación percusiones en la adopción de decisio-
ha estado centrado, fundamentalmente nes; participación y efectos de algunos
y salvo excepciones, en los procesos de heurísticos y sesgos cognitivos en la
adopción de decisiones estratégicas. En adopción de decisiones de emprendi-
este sentido, cabe señalar que, sin salir- miento; efectos de algunos sesgos cogni-
se de tal objeto de estudio, las excepcio- tivos en la adopción de decisiones de de-
nes se han centrado más en el análisis y sarrollo de recursos humanos, y de ad-
discusión de la percepción de los ejecuti- quisición y desinversión; incidencia de al-
vos per se. En cuanto al nivel de análisis, gunos sesgos cognitivos, y su modula-
a partir de una unidad de análisis indivi- ción a partir de ciertos factores de contin-
dual o de grupo, la mayor parte de los tra- gencia, en la ocurrencia de errores en al-
bajos se han extendido a un nivel de aná- guna de las fases de las Alianzas Estraté-
lisis organizativo, lo que introduce la con- gicas y en la performance de las mismas;
trovertida cuestión del vínculo entre las incidencia de algunos heurísticos y ses-
decisiones organizativas y la performan- gos cognitivos en la adopción de decisio-
ce organizativa. nes sobre la entrada o no de una empresa
En tercer lugar, a pesar de que la en mercados internacionales. Ahora bien,
gran mayoría de los trabajos se han cen- sin duda debido al catalizador financiero
trado en los procesos de adopción de de- de la crisis, y a la inestabilidad e incerti-
cisiones estratégicas como objeto de estu- dumbre internacional en que ésta ha de-
dio, como consecuencia de la considera- venido, desde 2003, en los últimos años
ción subyacente en todos ellos de la estra- predominan los estudios de los heurísticos
tegia como conjunto de decisiones estra- y sesgos cognitivos en campos como las
tégicas, los tópicos de interés difieren sus- finanzas y las decisiones de carácter fi-
tancialmente entre los trabajos. Dichos tó- nanciero, la política, particularmente inter-
picos apuntan principalmente en varias di- nacional, y el riesgo y su evaluación.
recciones: identificación de los diferentes En cuarto lugar, respecto de la evi-
factores que favorecen la ocurrencia de dencia empírica aportada por esta co-
los heurísticos, los que, a su vez, afectan rriente de trabajos, podemos constatar
la percepción de los directivos; papel que que los trabajos de campo constituyen la
representan algunos procesos de simplifi- excepción más que la regla. En este sen-
cación cognitiva y sesgos en la racionali- tido, la mayor parte de la evidencia empí-
dad para la formulación de estrategias, y rica se deriva de experimentos de labora-
sus consecuencias en la performance de torio (Krueger & Dickson, 1994; Simon et
la empresa; propuestas de modelos del al., 1999), o de investigaciones con un di-
proceso de adopción de decisiones estra- seño marcadamente experimental (Bu-
tégicas de grupos e individuos, en los que senitz & Barney, 1997; Palich & Bagby,
403
1995; Busenitz, 1999; Wickham, 2003; los procesos que llevan a la adopción de
Miller & Saphira, 2004). las mismas, y por otro, pasar por alto la in-
Finalmente, aunque algunos traba- cidencia del entorno sobre tales procesos
jos señalan que los heurísticos y sesgos y sobre el desarrollo de las propias deci-
cognitivos podrían tener efectos benefi- siones. Además, resulta en juicios estéri-
ciosos durante la formulación de las deci- les, pues introduce un determinismo de
siones estratégicas (Busenitz, 1999; Si- acción que impide el análisis y la gestión
mon et al., 1999; Menguzzato & Urra, de los procesos mediante los que las de-
2004; Zapata y Canet, 2009), o incluso cisiones se adoptan.
durante la propia implementación de las Consecuentemente, equiparar la
mismas (Russo & Schoemaker, 1992; Si- propia estrategia con un proceso global
mon et al., 1999; Bryant, 2007), la idea de adopción de decisiones estratégicas
común y recurrente que las conclusiones, interrelacionadas, como ya apuntamos,
tanto teóricas como empíricas, de los tra- conlleva asumir dos ideas básicas, pero
bajos de esta corriente de literatura su- fundamentales, respecto a la propia
gieren es la del carácter pernicioso de los adopción de decisiones, a saber: 1) que
efectos derivados de los heurísticos y de procesos diferentes generan elecciones
los sesgos cognitivos. Entre estos efec- diferentes, y 2) que diferentes elecciones
tos destaca la alteración de la percepción generan resultados diferentes.
del riesgo inherente a las situaciones de La primera asunción, que los pro-
decisión, siendo esta percepción el factor cesos de adopción de decisiones están
principal con efectos directos sobre la relacionados con la elección efectuada,
elección final (decisión adoptada). Aun- puede no resultar tan obvia si considera-
que, hasta donde sabemos, tales ideas mos que las constricciones del entorno
permanecen pendientes de un mayor juegan un papel clave determinando las
contraste empírico, sí parece claro que si alternativas y, por tanto, reducen la im-
bien los heurísticos son no suprimibles portancia de los procesos de elección
por su naturaleza humana intrínseca, por (Hannan & Freeman, 1977; Pfeffer & Sa-
su carácter de procesos podrían ser inci- lancik, 1978; DiMaggio & Powell, 1983).
didos junto a sus efectos (sesgos). Sin embargo, algunos autores han argu-
mentado que, a pesar de las constriccio-
4. La gestión de los procesos nes impuestas por el entorno, los directi-
de decisión vos mantienen un grado significativo de
control sobre las elecciones posibles
Sin duda, una de las mayores tau- (Schoemaker, 1990; Oliver, 1991, 1997;
tologías en el campo de la dirección de Child, 1997). Lo cierto es que una exten-
empresas es la que se refiere a la evalua- sa casuística pone de manifiesto que, so-
ción, o juicio, de las decisiones a partir de metidos a las mismas circunstancias ex-
sus resultados: “tal decisión fue buena, o ternas, algunos directivos realizan elec-
mala, porque sus resultados fueron bue- ciones con consecuencias devastadoras
nos, o malos”. Juzgar las decisiones de mientras que otros realizan elecciones de
esta forma conlleva, por un lado, obviar la misma naturaleza con consecuencias
404
más benignas. Dado que esta variación ker, 1993), siendo ésta, precisamente, la
en las decisiones no parece tener su ori- esencia de los sistemas de gestión, la
gen en las constricciones externas, es esencia de la Dirección de Empresas.
más que probable que las elecciones de- Por otra parte, una de las caracte-
pendan en gran medida del proceso de rísticas más centrales de las decisiones
adopción de decisiones seguido. estratégicas es su carencia de estructura
Respecto de la segunda asunción (Schwenk, 1984). El carácter casi unáni-
que apuntábamos, que la elección reali- me de la extensa literatura sobre este
zada influye sobre los resultados, de nue- punto permite afirmar que, casi por defini-
vo diferentes argumentos dejan pocas ción y tratándose de una cuestión de gra-
dudas de que las fuerzas externas tam- do, las decisiones estratégicas se carac-
bién influyen sobre los resultados de la terizan por su naturaleza idiosincrásica y
elección realizada (Pfeffer & Salancik, por su falta de estructura. Por tanto, es
1978; DiMaggio & Powell, 1983). En este común en ellas la carencia de una solu-
sentido, también una extensa casuística ción calculable mediante algoritmos ma-
pone de manifiesto que cambios repenti- temáticos, su gran complejidad e incerti-
nos en las estrategias de los competido- dumbre, sus efectos a largo plazo y, por
res o en la demanda han convertido en tanto, su carácter difícilmente reversible a
desastre determinadas elecciones o, a la corto y medio plazo.
inversa, las han convertido en éxitos ro- Basándose implícitamente en el
tundos. Sin embargo, dado que resulta di- concepto de racionalidad de proceso, y
fícil pensar en una decisión en la que to- centrándose en los límites de la capaci-
das las posibles alternativas tengan las dad individual de procesamiento de infor-
mismas probabilidades de éxito o fraca- mación, Galbraith (1973) ya sugería que
so, más bien parece poco probable que las organizaciones deben procesar más
las contingencias externas eliminen total- información en la medida que aumentan
mente la influencia de la elección efectua- la complejidad e incertidumbre de sus ta-
da sobre su eficacia. reas. Normalmente, las normas, planes y
Dado que ambas asunciones resul- políticas suponen las guías iniciales para
tan plausibles, es razonable esperar que tratar los problemas, y representan el gra-
los procesos de adopción de decisiones do de preplanificación racional en el seno
influyan en la eficacia de las decisiones, de la organización para la anticipación de
de manera que estos procesos permitan problemas futuros; sin embargo, no son
a los decisores anticipar con mayor preci- suficientes para afrontar todas las situa-
sión los factores externos y realizar elecciones que puedan surgir (Schoemaker,
ciones más exitosas que aquéllos que no 1993). Para Weick (1979), el énfasis está
sigan esta dinámica. Es más, el papel de en la idea de que lo que ocurre en una or-
la discreción directiva ante la creciente ganización fue esperado o planeado en
turbulencia del entorno radica fundamen- algún momento de tiempo anterior. Ade-
talmente en buscar cursos de acción via- más, dado que las distintas formas de ra-
bles frente a las constricciones del entor- cionalidad limitada inherentes al ser hu-
no (Schoemaker, 1990; Amit & Schoema- mano no resultan incompatibles con la ra-
405
cionalidad de proceso (Eisenhardt & Zba- contexto, influye en los resultados de las
racki, 1992)2, el reto cotidiano de los di- decisiones estratégicas, estando fuera
rectivos se convierte en contribuir a que de duda su papel fundamental en la rela-
sus organizaciones desarrollen procedi- ción con la eficacia de las mismas (Men-
mientos que amortigüen frente a los efec- guzzato & Urra, 2004). Una comprensión
tos negativos de tales limitaciones duran- más amplia del proceso genera decisio-
te los procesos de adopción de decisiones más efectivas, aparentemente con
nes estratégicas. una mayor efectividad en entornos esta-
Esta concepción de “racionalidad bles que en entornos inestables (Men-
intencionada”3, ha devenido en una co- guzzato & Urra, 2004).
rriente de investigación que ha tratado de Ahora bien, durante el proceso de
determinar cómo se adoptan las decisio- adopción de decisiones estratégicas, el
nes organizativas importantes y por qué empleo por parte de los sujetos decisores
se adoptan de la forma en que se hace. de determinados heurísticos cognitivos
En esta corriente de investigación se en- perniciosos no es neutro. Esto es, existen
marcan, entre otros, los trabajos de Fre- ciertos factores de contingencia, configu-
drickson & Laquinto (1989), Dean & Shar- rables y controlables por la dirección por
fman (1993), Eisenhardt (1999), y Men- tanto, con efectos directos sobre el mayor
guzzato & Urra (2004). o menor desarrollo de ciertos heurísticos
Con sus diferencias, estos trabajos cognitivos durante el proceso de adopción
mantienen en común la idea general, que de decisiones. Estos factores de contin-
suscribimos, de que las decisiones orga- gencia configuran, a partir de la gestión de
nizativas difícilmente pueden ser raciona- los procesos de adopción de decisiones,
les en el sentido de la Teoría de la Utilidad la estructura del grupo decisor, la dinámi-
Subjetiva Esperada. Así, aunque pocas ca del grupo decisor, y determinados ele-
decisiones pueden ser racionales en el mentos institucionales.
sentido de la Teoría Económica Clásica, La estructura del grupo decisor
la racionalidad de proceso, o el grado de como factor de contingencia encuentra
recolección de información y el análisis su base en las ideas de Hambrick & Ma-
de la misma, varía sustancialmente entre son (1984). A partir de esta aportación se
ellas (Dean & Sharfman, 1993). Adicio- ha configurado un cuerpo de trabajos
nalmente, el proceso de adopción e im- centrados en las implicaciones de la com-
plementación, independientemente del posición demográfica de los equipos di-
2 Como ya se ha apuntado, el propio Simon (1978) reconoce la racionalidad de proceso como el

grado en el que el proceso de adopción de decisiones refleja la intención y los esfuerzos del su-
jeto decisor para realizar la mejor decisión posible.
3 Caracterizada por el intento contextualmente razonable de recolección de la información nece-
saria para la formación de las expectativas relativas a las diferentes alternativas y por el uso de
esa información en la decisión final (Dean & Sharfman, 1993).
406
rectivos sobre el proceso de adopción de verá influida de manera negativa por la di-
decisiones. Estos trabajos adoptan como versidad cognitiva (Condon & Crano,
premisa general que la composición de- 1988), lo que a su vez, al propiciar el de-
mográfica del equipo es un indicador bate entre los integrantes del equipo deci-
fuerte de su composición cognitiva y en sor (Miller et al., 1998), aumenta la com-
valores, y que, por tanto, la diversidad de- prensión del proceso de adopción de
mográfica del grupo resulta indicativa de decisiones y reduce las probabilidades
su diversidad cognitiva. En este sentido, del groupthink (Janis y Mann, 1977).
diferentes argumentos sugieren que la di- En cuanto a la justificación del efec-
versidad cognitiva del equipo decisor to negativo de la diversidad cognitiva so-
afecta al proceso de adopción de decisio- bre los procesos de adopción de decisio-
nes que desarrolle. Sin embargo, la evi- nes, se argumenta, por un lado, que la ra-
dencia empírica es aún inconclusa en dicalidad en las posturas de los integran-
cuanto al signo de tales efectos (Men- tes del equipo podría conducir a desa-
guzzato & Urra, 2004). cuerdos irreconciliables en las cuestio-
Como justificación del efecto posi- nes a decidir (Lant et al., 1992; Miller et
tivo de la diversidad cognitiva sobre los al., 1998). Por otro lado, y en relación a la
procesos de adopción de decisiones, se comunicación y al carácter idiosincrático
argumenta que dicha diversidad tiende de ésta (Cyert & March, 1963), la diversi-
a crear desacuerdos cuando se tratan dad en las estructuras cognitivas de los
asuntos estratégicos (Lant et al., 1992), integrantes del equipo decisor conlleva,
lo que permite una comprensión más en buena medida, diferencias en sus es-
amplia del proceso de adopción de deci- quemas psicolingüísticos (Berger &
siones (Miller et al., 1998) y la genera- Luckmann, 1967), produciendo dificulta-
ción de diversas posturas frente a la des y bloqueos en la comunicación. Todo
cuestión a decidir, disminuyendo así la lo anterior llevaría a negociaciones seg-
posibilidad del groupthink (Janis & mentadas fuera del espacio de debate del
Mann, 1977) y del exceso de confianza equipo, disminuyendo así la discusión
(Burke & Steensma, 1998). Otro argu- pública y transparente, y, por ende, la
mento en este sentido está relacionado comprensión del proceso de adopción de
con los costes. Se sugiere, desde esta decisiones (Miller et al., 1998).
consideración, que el proceso de adop- Desde estas consideraciones, en
ción de decisiones estratégicas incre- síntesis, la estructura del grupo que desa-
mentaría en su comprensión al reconci- rrolla el proceso de adopción de decisio-
liar las posturas divergentes y lograr un nes, que está estrechamente relacionada
acuerdo para la acción (Menguzzato & con elementos de la estructura organiza-
Urra, 2004), mediante una mayor inver- tiva formal e informal y se traduce en una
sión de recursos en análisis, consultas y mayor o menor diversidad cognitiva entre
discusiones (Fredrickson & Mitchell, sus miembros, determina la variedad de
1984). Adicionalmente, aportaciones de puntos de vista con que se afronta un pro-
la psicología social sugieren que la blema e incide sobre el uso de ciertos
cohesión del equipo directivo decisor se heurísticos cognitivos.
407
Como factor de contingencia, la di- trabajos ha ahondado sobre los efectos

námica del grupo se asienta en el plan- del conflicto en los procesos grupales de
teamiento de que la calidad de las deci- adopción de decisiones estratégicas. La
siones estratégicas influye en la perfor- conclusión de esta línea de trabajo es que
mance de la empresa. Desde esta consi- el conflicto es un constructo constituido,
deración, una línea de trabajo se ha cen- al menos, por dos dimensiones interrela-
trado en los efectos de la dinámica del cionadas: 1) conflicto concerniente a la
equipo directivo sobre el proceso de tarea (Jehn, 1995, 1997), o conflicto cog-
adopción de decisiones y sus resultados nitivo (Amason, 1996); y, 2) conflicto con-
(Menguzzato & Urra, 2004). La idea co- cerniente a las relaciones (Jehn, 1995,
mún en esta línea de trabajo radica en 1997) o conflicto afectivo (Amason,
que la calidad de las decisiones estratégi- 1996). En cuanto al conflicto cognitivo,
cas depende de la capacidad cognitiva sus efectos en el desempeño del equipo
del equipo directivo tanto como de su pro- decisor (Amason, 1996) dependen del
ceso de interacción para producir las de- tipo de tarea (Jehn, 1995). Con respecto
cisiones (Amason, 1996). al conflicto afectivo, independientemente
Dentro de este cuerpo de trabajos del tipo de tarea que realice el equipo de-
se pueden distinguir dos posiciones. Un cisor, sus efectos sobre su desempeño
primer grupo ha analizado empíricamen- son negativos (Jehn, 1995, 1997; Ama-
te los efectos comparativos de diferentes son, 1996). Consecuentemente, la reco-
técnicas de interacción orientadas a po- mendación sería evitar el conflicto afecti-
tenciar la diversidad cognitiva del grupo a vo y promover el conflicto cognitivo entre
partir de la gestión del conflicto intragrupo el equipo decisor (Jehn, 1995, 1997;
(Schweinger et al., 1989; Cosier & Amason, 1996). Sin embargo, ciertas
Schwenk, 1990; Murrel et al., 1993; Ei- cuestiones permanecen irresolutas
senhardt, 1999). Estos trabajos muestran (Menguzzato & Urra, 2004): algunos re-
que las técnicas de elevado conflicto in- sultados indican que no hay una relación
crementan la comprensión del proceso lineal entre el rendimiento del grupo y el
de adopción de decisiones, y sus conse- nivel del conflicto cognitivo, ya que los
cuencias favorables sobre el proceso y mejores resultados en el rendimiento del
sobre la calidad de la decisión; pero, al equipo decisor se producen ante niveles
mismo tiempo, propician una mayor insa- intermedios de conflicto cognitivo (Jehn,
tisfacción y un peor clima entre los miem- 1995); también se ha encontrado que, in-
bros del equipo (Menguzzato & Urra, cluso cuando las tareas son no rutinarias,
2004). Algunos investigadores, con res- el conflicto cognitivo produce malestar en
pecto a estos resultados, cuestionan la el grupo (Jehn, 1995); adicionalmente, es
posibilidad de alcanzar de manera simul- posible que el conflicto cognitivo, en la
tánea calidad y consenso en la adopción propia dinámica del equipo, derive en
de decisiones estratégicas (Eisenhardt & conflicto afectivo (Amason, 1996; Jehn,
Zbaracki, 1992). 1997), sin que se tengan conocimientos
Tratando de ofrecer respuesta al sobre tal dinámica (Menguzzato y Urra,
anterior trade off, un segundo conjunto de 2004).
408
En síntesis, la dinámica del grupo dio complementarias: la concerniente a

que desarrolla el proceso de adopción de los factores institucionales externos y la
decisiones, que se traduce en un mayor o concerniente a los factores instituciona-
menor grado de conflicto, tanto cognitivo les internos (Menguzzato & Urra, 2004).
como afectivo, entre sus miembros, de- De acuerdo con la primera corrien-
termina la cohesión del grupo e incide so- te, los elementos institucionales externos
bre el uso de ciertos heurísticos cogniti- (competidores, universidades, legislacio-
vos. Además, la dinámica del grupo se nes, entre otros) generan presiones sobre
ve, a su vez, influida por la estructura del la adopción de decisiones organizativas
mismo; pues no basta una estructura de (DiMaggio & Powell, 1983), pudiendo pro-
heterogeneidad si ésta no se dinamiza piciar procesos de adopción de decisiones
para que aflore, y ante niveles mínimos irreflexivas, con una racionalidad econó-
de heterogeneidad no hay dinámica posi- mica limitada (Oliver, 1997).
ble que estimule el conflicto. En relación a segunda corriente,
Otro de los factores de contingen- las organizaciones son el origen central
cia, más estructural sin duda, pero tam- de institucionalización porque, funda-
bién susceptible de gestión, es el confor- mentado en aspectos aceptados de la co-
mado por los elementos institucionales. tidianidad, se produce un proceso de con-
Éstos encuentran su base en las teorías formidad que lleva a una institucionaliza-
institucionales, por las que las organiza- ción de nuevos elementos culturales
ciones maniobran como una red social de (Zucker, 1987) que, al incorporarse a los
relaciones en donde los valores, las nor- objetivos organizativos, aumentan la efi-
mas y los estándares de comportamiento cacia de la organización (Zucker, 1987;
(DiMaggio & Powell, 1983) condicionan Oliver, 1997).
las decisiones a criterios humanos cons- Ahora bien, aunque las bases teóri-
truidos socialmente (Berger & Luckmann, cas parecen claras (DiMaggio & Powell,
1967; Weick et al., 2005), haciendo énfa- 1983), la evidencia empírica es escasa y
sis en un comportamiento organizativo en ocasiones poco clara (Menguzzato &
irreflexivo y rutinario socialmente defini- Urra, 2004).
do, distinto de la racionalidad propia de Desde estas consideraciones, en
los enfoques económicos y estratégicos, síntesis, los elementos institucionales
preocupados por un comportamiento or- que hacen referencia a las normas, valo-
ganizativo económicamente justificado res, hábitos, costumbres, rutinas y proce-
(Oliver, 1997). Estas teorías asumen que dimientos operativos compartidos colec-
los individuos son susceptibles a la in- tivamente por los miembros de la organi-
fluencia social y buscan la aprobación de zación, y que la organización construye
sus comportamientos (Scott, 1987; con el paso del tiempo a partir de las rela-
Zucker, 1987), lo que incide directamente ciones sociales internas y externas, inci-
sobre el uso de ciertos heurísticos cogni- den directamente sobre el uso de ciertos
tivos por parte de los sujetos decisores. heurísticos cognitivos por parte de los su-
Esta línea de pensamiento ha dado jetos decisores.
origen, también, a dos corrientes de estu-
409
Finalmente, y como conclusión de 4) identificar n° de F’s. El objetivo para el

este apartado, al igual que Starbuck & Mi- ejercicio 1) consiste en determinar el ses-
lliken (1988), Russo & Schoemaker go de anclaje y ajuste; el ejercicio 2) trata
(1992), Bukszar (1999), Menguzzato & de determinar el sesgo de confirmación y
Urra (2004) o Bryant (2007), pensamos el heurístico de disponibilidad; en el 3), el
que el mejor antídoto contra los efectos objetivo es determinar la coherencia de
perniciosos de los heurísticos y sesgos nuestras preferencias frente al marco de
cognitivos en los procesos organizativos la situación; y para el 4), el objetivo radica
de adopción de decisiones es conocer- en determinar el sesgo de confianza y
los, ser conscientes de cómo actúan y de acierto.
sus consecuencias, y gestionar los facto- Estos ejercicios se administran en
res de contingencia bajo cuya influencia las aulas, y allí también se explica su lógica
parecen encontrarse. Pero para esto, y y se describen los resultados, de manera
dado que los heurísticos son conceptual- que los alumnos mejoren su comprensión
mente abstractos, intangibles, inaprensi- sobre los heurísticos y sesgos cognitivos al
bles e inefables, se requiere que dichos poder “verlos” y “tocarlos”. Como se apre-
heurísticos y sus efectos sean enseña- cia en el Cuadro 3, cada ejercicio cuenta
dos y explicados mediante una estrategia con dos versiones diferenciadas.
didáctica interactiva, basada en experi- La muestra se descompuso en dos
mentos y simulaciones de adopción de partes simétricas, administrando a cada
decisiones sencillas, como presentamos una de ellas una de las versiones comple-
en una prueba empírica a continuación. ta de los 4 ejercicios. Los ejercicios fue-
ron administrados, de esta forma, en Cali
5. Estrategia didáctica a través (Colombia) y Valencia (España) a sendas
de una prueba empírica muestras estratificadas tal como se pre-
senta en el Cuadro 4.
Como ejemplo de estrategia didác- En cada país y en cada estrato de
tica, a continuación presentamos una la muestra los grupos se dividieron en dos
sencilla prueba empírica que evidencia la subgrupos simétricos. Al subgrupo 1 de
existencia, interculturalidad y resistencia cada estrato se le entrego la Versión 1 de
al conocimiento de los heurísticos y ses- los 4 ejercicios, y al subgrupo 2 de cada
gos cognitivos. Para tal fin, se han adap- estrato la Versión 2. De esta manera, en
tado cuatro ejercicios de decisión de Ma- la muestra completa se tuvo, aproxima-
kridakis (1990)4, a saber: 1) % de nacio- damente, la mitad de Versiones 1 y la mi-
nes africanas en la ONU; 2) ingenieros y tad de Versiones 2 en todos los estratos y
abogados; 3) despedir 600 empleados; y, en ambos países. La Tabla 1 presenta los
4 Por motivos de extensión y forma se omite el literal de los ejercicios en cuestión y una descrip-
ción detallada de los mismos; pueden encontrarse íntegramente en Makridakis (1990).
410
Cuadro 3
Versiones 1 y 2 de los ejercicios de decisión
Versión 1 Versión 2
Ejercicio 1 Estimar % de naciones africanas en la ONU: va- Estimar % de naciones africanas en la ONU:
lor inicial al azar 10% valor inicial al azar 65%.
Ejercicio 2 Ingenieros y abogados: composición muestra Ingenieros y abogados: composición muestra
70% Abogados y 30% Ingenieros. 70% Abogados y 30% Ingenieros + Información
adicional irrelevante.
Ejercicio 3 Despedir 600 empleados: preferencias ganan- Despedir 600 empleados: preferencias pérdida
cia (A = salvar 200 puestos). (A = despedir 400 personas).
Ejercicio 4 Identificar nº de F’s en una sentencia: leer 1 vez. Identificar nº de F’s: sin restricción de lectura.
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 4
Estratificación de la muestra Colombia-España
Estratificación Colombia Estratificación España
Pregrado 45 sujetos 1er y 2º Ciclo 35 sujetos
Directivos 41 sujetos Doctorado/Directivos 15 sujetos
MBA 47 sujetos MBA/Directivos 21 sujetos
TOTAL 133 sujetos TOTAL 71 sujetos
resultados de los estadísticos descripti- para contrastar la diferencia en varianzas

vos asociados a las muestras española y y medias entre ambas submuestras (Ver-
colombiana en las dos versiones de los 3 sión 1 y Versión 2). Para el análisis de los
primeros ejercicios. Como puede obser- datos correspondientes al ejercicio 4 se
varse, las medias son distintas en cada utilizaron tablas de contingencia de doble
versión, evidenciando los heurísticos y entrada: Nº de F’s e Intervalo de Confian-
sesgos cognitivos que los ejercicios tra- za. Los resultados de estos análisis se sin-
tan de determinar. tetizan en las Tablas 2 y 3.
Sin embargo, cabe la posibilidad de Tal como reflejan la prueba de Leve-
que tales diferencias de respuesta entre ne y la “t de Student”, la Versión 1 y la Ver-
ambas versiones de los ejercicios fueran sión 2 son muestras distintas e indepen-
debidas al mero azar. Para contrastar esta dientes (varianzas y medias significativa-
hipótesis aplicamos la prueba para mues- mente distintas) sin intervención del azar.
tras independientes a los datos correspon- Por tanto, si las diferencias de respuesta
dientes a los ejercicios 1, 2 y 3 en la mues- entre la Versión 1 y la Versión 2 no tienen
tra colombiana y española. Utilizamos el su origen en el azar, sólo pueden tenerlo
paquete SPSS, que utiliza el algoritmo de por el efecto de los heurísticos y sesgos
la prueba de Levene y de la “t de Student” cognitivos que tratan de determinar.
411
Tabla 1
Resultados Versión 1-Versión 2 España-Colombia
Colombia España
Versión
Ejercicio 1 Ejercicio 2 Ejercicio 3 Ejercicio 1 Ejercicio 2 Ejercicio 3
V1 Media (% Af.=21,3) (25% I/75% A) (47% B/53% A) (% Af.=25,4) (20% I/80% A) (49%B/51%A)
21,33 ,25 ,47 25,40 ,20 ,49
N 72 73 73 35 35 35
Desv. típ. 21,866 ,434 ,502 19,994 ,406 ,507
V2 Media (% Af.=36,4) (67% I/33% A) (58% B/42% A) (% Af.=35,9) (44% I/56% A) (64%B/36%A)
36,42 ,67 ,58 35,89 ,44 ,64
N 60 60 60 36 36 36
Desv. típ. 24,196 ,475 ,497 24,469 ,504 ,487
Total N 132 133 133 71 71 71
Tabla 2
Prueba de muestras independientes Versión 1-Versión 2
Colombia-España
N1 = VERSIÓN 1 Prueba de Prueba t para la igualdad de medias
N2 = VERSIÓN 2 Levene para la
igualdad
Colombia de varianzas
95% Intervalo de
confianza para la
diferencia
F P t gl P valor Dife- Error Inferior Superior
valor Sig.(bil rencia típ. de
Sig. ateral) de la dife-
medias rencia
Ejercicio Se han asu- 4,218 ,042 -3,759 130 ,000 -15,083 4,012 -23,021 -7,146
1 mido varian-
zas iguales
No se han -3,725 120,325 ,000 -15,083 4,049 -23,101 -7,066
asumido va-
rianzas
iguales
Ejercicio Se han asu- 4,616 ,034 -5,321 131 ,000 -,420 ,079 -,576 -,264
2 mido varian-
zas iguales
No se han -5,273 120,995 ,000 -,420 ,080 -,578 -,262
asumido va-
rianzas
iguales
412
Tabla 2 (Continuación)
Prueba de muestras independientes Versión 1-Versión 2
Colombia-España
N1 = VERSIÓN 1 Prueba de Prueba t para la igualdad de medias
N2 = VERSIÓN 2 Levene para la
igualdad
Colombia de varianzas
95% Intervalo de
confianza para la
diferencia
F P t gl P valor Dife- Error Inferior Superior
valor Sig.(bil rencia típ. de
Sig. ateral) de la dife-
medias rencia
Ejercicio Se han asu- 1,172 ,281 -1,350 131 ,179 -,118 ,087 -,290 ,055
3 mido varian-
zas iguales
No se han -1,351 126,539 ,179 -,118 ,087 -,290 ,055
asumido va-
rianzas
iguales
España F P t gl P valor Dife- Error 95% In- Inferior Superior
valor Sig.(bila rencia típ. de tervalo
Sig. teral) de la de con-
medias diferen- fianza
cia para la
dife-
rencia
Ejercicio Se han asu- 3,509 ,065 -1,975 69 ,052 -10,489 5,312 -21,085 ,108
1 mido varian-
zas iguales
No se han -1,980 67,035 ,052 -10,489 5,297 -21,061 ,083
asumido va-
rianzasiguales
Ejercicio Se han asu- 17,406 ,000 -2,247 69 ,028 -,244 ,109 -,461 -,027
2 mido varian-
zas iguales
No se han -2,254 66,711 ,027 -,244 ,108 -,461 -,028
asumido va-
rianzas igua-
les
Ejercicio Se han asu- 2,753 ,102 -1,298 69 ,199 -,153 ,118 -,389 ,082
3 mido varian-
zas iguales
No se han -1.297 68,676 ,199 -,153 ,118 -,389 ,082
asumido va-
rianzas igua-
les
413
Tabla 3
Porcentaje de confianza y frecuencia de F’s identificadas en el Ejercicio 4
Versión 1 Colombia Versión 2
% Confianza Número de F’s % Confianza Número de F’s
1 2 3 4 5 6 7 8+ Total 1 2 3 4 5 6 7 8+ Total
100 5 3 2 2 12 100 1 3 8 5 29 3 49
99 0 99 0
95-98 2 2 95-98 2 2
90-94 1 2 1 4 90-94 1 1 2
85-89 1 1 85-89 0
80-84 5 1 4 3 1 14 80-84 1 2 3
75-79 0 75-79 0
70-74 0 1 1 1 2 0 0 1 6 70-74 0 0 0 1 0 0 0 1
60-69 1 1 1 1 4 60-69 1 1
50-59 2 1 3 1 1 1 1 10 50-59 1 1
40-49 3 3 40-49 0
30-39 0 0 0 1 0 0 0 2 3 30-39 0 0 0 0 0 0 0 0
20-29 1 1 2 4 20-29 0
10-19 1 1 2 10-19 1 1
0-9 1 2 3 2 8 0-9 0
Total 1 13 9 11 16 8 5 10 73 Total 1 6 10 9 31 3 60
Versión 1 Colombia Versión 2

% Confianza Número de F’s % Confianza Número de F’s
1 2 3 4 5 6 7 8+ Total 1 2 3 4 5 6 7 8+ Total
100 1 2 3 100 1 2 3 4 10 20
99 0 99 1 2 1 4
95-98 1 1 95-98 2 2
90-94 1 1 2 90-94 2 1 1 4
85-89 0 85-89 0
80-84 2 1 1 1 5 80-84 0
75-79 2 2 4 75-79 0
70-74 0 70-74 0
60-69 1 1 1 3 60-69 2 2
50-59 2 1 1 3 3 2 12 50-59 3 3
40-49 0 40-49 0
30-39 1 1 30-39 1 1
20-29 0 20-29 0
10-19 0 10-19 0
0-9 1 1 1 1 4 0-9 0
Total 0 6 4 4 9 9 0 3 35 Total 0 3 3 4 10 16 0 0 36
414
Luego, efectivamente, los heurísti- En cuanto a la evidencia empírica

cos y sesgos cognitivos son propios de la aportada por esta corriente de trabajos,
naturaleza humana, e independientes podemos concluir que los de campo
de la cultura país, son interculturales. constituyen la excepción más que la re-
Adicionalmente, podemos afirmar que gla. En este sentido, la mayor parte de la
los heurísticos y sesgos cognitivos son evidencia empírica se deriva de experi-
resistentes al conocimiento, ya que mentos de laboratorio o de investigacio-
como se puede apreciar en los resulta- nes con un diseño marcadamente experi-
dos, aún en niveles altos de formación, mental.
las personas incurrimos en errores sin Aunque algunos trabajos señalan
apercibirnos y convencidos de haber que los heurísticos y sesgos cognitivos
acertado en la diana. podrían tener efectos beneficiosos du-
rante formulación y/o la implementación
5. Conclusiones de las decisiones estratégicas, la idea
común y recurrente que las conclusio-
Resulta evidente que las personas nes tanto teóricas como empíricas su-
somos parcialmente racionales, deci- gieren es la del carácter pernicioso de
diendo y actuando en muchos de los ca- los efectos derivados de los heurísticos
sos bajo los efectos de los heurísticos y de los sesgos cognitivos. Sin embar-
cognitivos. Es decir, incurriendo en pro- go, las mismas aportaciones admiten
cesos normativos simplificadores de se- que, si bien los heurísticos son no supri-
lección, procesamiento y ajuste de la in- mibles por su naturaleza intrínseca-
formación, que conducen a sesgos de va- mente humana, por su carácter de pro-
loración y predicción. cesos podrían ser incididos y gestiona-
La naturaleza de los trabajos ads- dos. En este sentido, algunos estudios
critos al campo de estudio del papel de apuntan que durante el proceso de
los heurísticos en la Dirección de Empre- adopción de decisiones directivas exis-
sas y en la estrategia es, en general, pre- ten ciertos factores de contingencia,
dominantemente teórica. Sin embargo, susceptibles de gestión, por tanto, la es-
en las dos últimas décadas constatamos tructura del grupo decisor, la dinámica
un incremento de las aportaciones empí- del grupo decisor y los elementos insti-
ricas sobre el papel de los heurísticos y tucionales. Son factores, configurables
sesgos en la estrategia empresarial, so- y, por tanto, controlables por la direc-
bre todo en los procesos de adopción de ción, presentando efectos directos so-
decisiones estratégicas de emprendi- bre el mayor o menor desarrollo de cier-
miento, de alianzas, de adquisiciones; y tos heurísticos cognitivos durante el
ya en los últimos años, con predominio en proceso de adopción de decisiones.
campos como las finanzas y las decisio- Finalmente, como demostramos
nes de carácter financiero, la política, par- empíricamente, los heurísticos y sesgos
ticularmente internacional, y el riesgo y su cognitivos existen, son interculturales y
evaluación. son resistentes al conocimiento. El mejor
antídoto contra sus efectos perniciosos
415
en los procesos organizativos de adop- gic Decision-Making”, Journal of Bu-

ción de decisiones es conocerlos, com- siness Venturing, Vol. 12, Nº 1, 9-30.
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Heurísticos y sesgos cognitivos en la dirección de empresas: un meta-análisis

Article in Revista Venezolana de Gerencia · January 2011

Aida F. Medina Lorza Alejandro Acosta Naranjo

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José Anastasio Urra Urbieta

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Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29020561004

Cómo citar el artículo

Heurísticos y sesgos cognitivos en la

Recibido: 07-12-10. Aceptado: 30-05-11

* Doctor en Organización de Empresas. Profesor Titular de Escuela Universitaria. Universidad

Heuristics and Cognitive Biases in Business

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