ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMO

OPCIÓN PARA UNIR SINERGIAS

Definición de Alianza Estratégica.

La Alianza estratégica puede definirse como un acuerdo entre dos o más

empresas independientes, que uniendo o compartiendo parte de sus
capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse y perder así su individualidad;
instauran un cierto grado de interrelación para realizar una o varias actividades
en conjunto, a fin de contribuir a incrementar sus ventajas competitivas 6.

Las alianzas, son a menudo confundidas con otro tipo de organizaciones

estratégicas como las fusiones o adquisiciones. En contraposición a estas
ultimas entidades mencionadas, los lazos de cooperación que crean las
empresas al conformar alianzas, tienen como característica que son un acuerdo
empresarial único y un producto de empresas soberanas que no solo continúan
teniendo su identidad legal, sino que además conservan su propia cultura y su
estructura de gestión, pudiendo desarrollar con absoluta independencia sus
estrategias.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que las empresas miembros de
este tipo de acuerdos, pierden parte de su autonomía , debido a que mediante su
firma adquieren compromisos sobre el comportamiento futuro. A la vez,
comparten la autoridad sobre ciertas decisiones de la alianza, junto con los
nuevos socios.

6
Fernández Sánchez, Esteban, ―Alianzas estratégicas: hacia una estrategia de cooperación ‖, Ed.
Instituto de Fomento Regional, 1993. Cap. 1.1

1
 Los lazos de cooperación que establecen las empresas,
incluyen acuerdos de diferente naturaleza; los cuales pueden
hacer que la integración se de en el plano horizontal (cuando el
acuerdo se establece con fines de complementariedad o
competitivos) o de forma vertical. A su vez, las alianzas tienen múltiples
campos de aplicación (comercialización, producción, tecnologías, entre otros) y
diferentes estructuras empresariales de acuerdos (consorcios o cooperativas de
exportación, sub-contrataciones, licencias) que
involucran a dos o mas participantes 7.

El motivo fundamental en la formación de alianzas entre las empresas, es

el desarrollar de manera conjunta un nuevo emprendimiento en el cual ambos
socios esperan salir ganando; que sea así, evita que uno de ellos busque su
compensación llevando a cabo actuaciones que pueden perjudicar al otro.
También se debe tener en cuenta que las necesidades y objetivos de las
empresas van variando y modificándose, por lo tanto el socio de hoy en día
puede llegar a no ser el adecuado el día de mañana; esta situación lleva a que
las alianzas por lo general sean limitadas en el tiempo. A la vez al ser dinámicas,
hace que las empresas socias que cooperan en el desarrollo de las mismas,
puedan agruparse y reagruparse de diferentes maneras; a fin de hacer frente a
las condiciones competitivas, cambiantes y complejas del entorno.

2 - Características de las Alianzas Estratégicas.

Es importante destacar que a

l s Alianzas que conforman las empresas,
no es una mera fusión de estructuras o simples entidades, sino que , por el
contrario; las mismas entrañan una naturaleza más compleja donde el eje

7
Ver ANEXO I: ―Acuerdos Verticales y Horizontales de Alianzas‖

2
 principal son las relaciones interpersonales. Basándose más
precisamente en la comunicación y la persuasión.

Por tal motivo, las características principales de las alianzas

que se citan a continuación, se focalizan en las relaciones personales que se
llevan a cabo entre las empresas miembros del grupo:

- Múltiples Centros de Decisión: Una alianza implica múltiple participación

en la toma de decisiones que refieren al proyecto o a la actividad compartida.
Esta multiplicidad a la hora de la toma de decisiones, hace que en algunos
casos, la falta de acuerdos entre socios, pueda llevar a paralizar a la alianza
por un tiempo considerable o llevarla hacia proyectos pocos concebidos. Por
lo tanto para que una alianza sea efectiva y duradera, cada decisión requiere
del acuerdo de todos los socios implicados.

Relativo al punto anterior Pierre Dussauge & Bernard Garrette señalan que “En
una fusión o adquisición todas las divergencias de opinión sobre las decisiones a
hacer y las estrategias a implementar pueden ser arbitradas por la dirección
general, que esta en posición de imponer la decisión que le parezca más
apropiada. En una Alianza, sin embargo, una de las parte no puede, en teoría,
forzar a la otra a aceptar una solución particular. Y si este fuera el caso – si por
ejemplo, la dirección del proyecto conjunto ha sido confiada a una de las partes-
sería extremadamente poco considerado de la parte dominante imponer sus
propias decisiones contra los deseos de sus socios. Esto probablemente llevaría
a las partes dominadas a abandonar el acuerdo, acabando con la alianza”. 8

- Conflicto de intereses: Otra característica las alianzas, es el conflicto

potencial de intereses y objetivos inherentes a toda relación. Los socios, que
siguen siendo entidades independientes, continúan persiguiendo sus propios
8
Dussauge, Pierre & Garrette, Bernard, ―Cooperative strategy: competing successfu lly through strategic
alliances‖, Ed. John Wiley & Sons. Abril 1999 , Cap. I.2, Pág. 215

3
 intereses y objetivos; paralelamente a los planteados en la
conformación de la alianza con las entidades socias. Esta situación, lleva a
que muchas veces los objetivos y metas planteados por los socios en la
alianza, no coincidan con los objetivos particulares planteados de cada socio.
Por lo tanto, a veces, dichos objetivos pueden llegar a diferir y confrontarse
con las metas y estrategias individuales de alguno de los socios.

- Continua Negociación: Debido a que en las Alianzas se llevan a cabo

mediante la autoridad simultánea de diversas empresas, es primordial que la
dirección de la misma se base en la negociación permanente y continúa entre
empresas socias; buscando así el consenso en las decisiones y objetivos
planteados por los socios.

3 – Motivos para conformar una Alianza.

Diversas son las razones que llevan a una empresa a la necesidad de

forjar lazos de cooperación; dichos motivos pueden emerger tanto por estímulos
internos como externos de la entidad. Por lo tanto, el reto de la empresa es saber
en que momento le es conveniente negociar a fin de obtener resultados
benéficos.

Los motivos que impulsan a conformar alianzas pueden clasificarse en

tres categorías: Internos, Competitivos y Estratégicos.

A continuación se citan unas listas 9 en las cuales se detallan los

mencionados motivos. Luego se desarrollaran algunos de dichos puntos, con el

9
Fernández Sánchez, Esteban., ―Alianzas estratégicas: hacia una estrategia de cooperación‖, ed.
Instituto de Fomento Regional, 1993. Capítulo 1.2, Pág. 22

4
 fin de brindar ejemplos de las situaciones más frecuentes que se
les presentan a
las empresas nacionales, que optan por asociarse.

MOTIVOS INTERNOS

1 Compartir Costes y Riesgos (reducir la incertidumbre)

2 Obtener recursos donde no exista mercado
3 Obtener financiación para complementar la capacidad de endeudamiento de la empresa
4 Compartir la producción de fábricas con una escala mínima eficiente muy grande
* Evitar inútiles duplicaciones de servicios.
* Aprovechar subproductos y procesos derivados.
* Compartir macas, canales de distribución, amplias líneas de productos y otros
5 Información: posibilidad de obtener nuevas tecnologías y clientes
* Mejor intercambio de información
* Interacciones del personal de investigación
6 Practica de gestión innovadoras
* Mejores sistemas de gestión
* Mejores comunicaciones entre las unidades estratégicas de negocios
7 Retener empleados emprendedores.

Al establecer una alianza con el fin de reducir costos y riesgos, las

empresas buscan compartir la realización de cualquier actividad en la cadena de
valor del producto, esto hace que al incrementar el volumen de la actividad
compartida se genere el efecto de producción a escala y, por lo tanto, la
reducción de costos.

Por otro lado, la Alianza, puede llegar a ser la única alternativa para las
empresas que necesiten conseguir los recursos financieros o tecnológicos que
no están disponibles en el mercado. Si varias empresas deciden establecer
alianzas en la producción y por ende compartir un activo fijo, contribuirá a reducir
los costos de fabricación, conllevando a una disminución en el precio de venta, lo
cual favorece a lograr una mayor penetración del producto en el mercado.

5
 En algunos casos, el poder de negociación por parte del
empleado es elevado y se los puede llegar a considerar como un competidor
interno. Dicha situación puede llegar a surgir cuando el conocimiento y las
capacidades del empleado, marcan la diferencia entre nuestra empresa y la de
nuestro competidor. Por lo tanto, esto lleva a que la alianza sea la única
alternativa para continuar manteniendo relaciones estables y afables con dichos
empleados creativos, los cuales sino abandonarían la empresa buscando
desarrollar sus
propios objetivos/metas.

MOTIVOS COMPETITIVOS
(Fortalecer las posiciones estratégicas actuales)
1 Influir en la evolución de la estructura de la Industria
* Desarrollo pionero de nuevas Industrias
* Reducir la inestabilidad competitiva.
* Racionalizar la industria madura
2 Anticiparse a los competidores (ventajas de ser el pionero del mercado)
* Obtener un rápido acceso a los mejores clientes
* Capacidad de expansión o de integración vertical.
* Adquisición de recursos y condiciones ventajosas
* Coaliciones con los mejores socios.
3 Respuestas defensiva a la difuminación de las fronteras de la industria y a la globalización
(superar barreras comerciales)
* Alivio de tensiones políticas.
* Accesos a redes mundiales
4 Creación de competidores más eficaces
* Híbridos que poseen los puntos fuertes de los socios
* Menos y más eficaces empresas
* Atemperar socios diferentes.

Una alianza se puede realizar para ordenar la competencia, al delimitar

con quien compite una empresa y las bases de la competencia. La alianza
permite a un socio asegurarse la participación del resto de los miembros del
grupo en la lucha frente a sus competidores. Incluso puede influir en la decisión
de los socios de la alianza para excluir o incitar a determinadas empresas a
hacer negocios con ellos.
6
 Cuando una empresa decide conformar alianzas con
entidades que desarrollan la misma actividad, la empresa puede llegar a
incrementar su posición negociadora interna, con los sindicatos o externas, con
los proveedores y los subcontratistas.

Teniendo en cuenta el mercado internacional, las alianzas representan un

respaldo confiable para las PYMES, cuyas capacidades tanto de producción
como de comercio internacional no sean suficientes. Debido a que las empresas
socias aportan recursos, esfuerzos y capacidades, ayudando así a alcanzar los
horizontes de nuevos mercados. A su vez, la alianza estratégica, puede ser la
única (o la más fácil) vía de penetración, sobre todo si se desconoce la cultura
del mercado en el que se pretende ingresar el producto. Por lo tanto esta sería la
mejor alternativa para empresas que no cuentan con un elevado grado de
recursos, capacidades y experiencia.

MOTIVOS ESTRATÉGICOS
(Incrementar la posición estratégica)
1 Creación y explotación de sinergias
2 Transferencia de tecnología (u otros conocimientos)
3 Diversificación
* Punto de apoyo para penetrar en nuevos mercados, productos o conocimientos
* Racionalización (o desinversión) de las inversiones

Hay pocas empresas que cuentan con los recursos suficientes para
configurar su cadena de valor con absoluta independencia y ser, además,
competitivas internacionalmente. Por este motivo, las empresas tienen como
herramienta realizar alianzas buscando así aprovechar las asimetrías de la
organización, además de eliminar la duplicación de esfuerzos y recursos (tanto
humano como financiero), permitiendo que cada empresa se concentre en las
actividades que realmente domina, lo que favorece a una mayor eficacia a la par
que le permite una mejor distribución de recursos entre los participes

7
 4. Puntos críticos de las Alianzas.

Al establecerse una alianza, se incrementa la complejidad organizativa por

parte de todas las empresas socias, tanto para la mismas empresas o en la
dirección de la nueva alianza. Esto sucede, debido a que la pérdida de control
unánime por parte de la empresa es real, y todas las decisiones, acuerdos y
objetivos pasan a tener que ser consensuadas por los miembros.

Las relaciones que se fundan pasan de ser jerárquicas o verticales; a ser

consensuadas u horizontales. La nueva estructura, por lo general, hace que
aquellas empresas que no han tenido experiencias en asociarse, puedan sentir
la insatisfacción o el descontento por parte de sus directivos.

Una vez creada la alianza, para poderla llevarla a cabo de forma exitosa,
se requiere la coordinación y participación continua por parte de todos los socios;
lo que implica el aporte de tiempo y recursos financieros.

A su vez al establecerse la misma, se funda una ambigüedad entre los

objetivos y las acciones a llevar a cabo, las cuales deben satisfacer a todas las
partes. Para que las empresas establezcan beneficios a su favor, los directivos
deben tener basarse en la diplomacia y la persuasión, para llegar a establecer
sus fines con el apoyo de los demás miembros.

Otro de los problemas primordiales, es el flujo de información y

conocimiento que se genera entre las empresas miembros. Este riesgo, puede
llevar a ala disipación de las ventajas estratégicas de una empresa, mediante la
apropiación de la tecnología clave o el know how clave, por terceras partes.

Teniendo en cue nta a los competidores, el formar una alianza, puede

provocar la represaría de los competidores, al buscar establecer nuevas alianzas

24
 para contrarrestar la propia. De igual forma, conlleva a
desfavorables ramificaciones para la imagen de la empresa.

5 – Las Alianzas implementadas en el Comercio Internacional.

Una vez que deciden insertarse en el mercado internacional, las empresas

tienen diversas estrategias para implementar. La elección del método o proceso
a utilizar deberá basarse en los recursos, necesidades, capacidades y
perspectivas u objetivos, que posea la entidad.

Para seleccionar el método de exportación que llevará a cabo la entidad,

se debe tener en cuenta no sólo las oportunidades que el método ofrece, sino
también, los costos y los riesgos que la empresa está en condiciones de asumir
de manera individual o conjunta con otra empresa.

Las exportaciones, se pueden realizar a través de tres clases de

estrategias o métodos de exportación. Estas estrategias se diferencian entre sí
por el nivel de riesgo que suponen, el grado de compromiso, los recursos
necesarios para ponerlas en práctica y el tipo de control que se ejerce sobre los
diversos aspectos incluidos en el proceso de exportación.

A continuación se desarrollaran los tres estilos de exportación que puede

llevar a cabo una empresa; los mismos pueden ser de forma, Directa, Indirecta o
Concertada. Luego se profundizará en este último método de exportación,
debido a que es el objeto de estudio de esta investigación.

25
 5 – 1 -Exportación Directa

En este caso no se delega en los intermediarios las tareas administrativas

concernientes a las operaciones de exportación, ni tampoco a la logística, las
que son llevadas a cabo por la misma empresa para lo que suele contar con
alguna estructura específica o un departamento de exportaciones. Representa el
grado de mayor compromiso, y por lo tanto, un mayor riesgo y una mayor
disponibilidad de recursos —humanos, financieros e infraestructura—. En
contrapartida se tiene un control más eficiente sobre las operaciones y en
general un mayor nivel de operaciones y de ventas, ya que es la misma empresa
la que controla el proceso y no un intermediario que actúa para múltiples
empresas. Sin embargo, esto no quiere decir que la empresa que exporta
directamente no actúe con intermediarios, sino que lo hará de otro modo. La
empresa que exporta de forma directa seguramente tendrá que relacionarse con
el importador en el país de destino.

Dentro de los métodos directos de exportación se incluyen las

operaciones realizadas según las modalidades detalladas a continuación.

Agente o representante de ventas

Distribuidor Venta
directa Subsidiaria
comercial

5 – 2 -Exportación indirecta

En este caso, la empresa no se involucra directamente en el proceso, sino

que para la entidad la operación de comercio exterior básicamente sigue el
mismo esquema de una ve nta en el mercado local. De esta manera la empresa
le vende sus productos a alguien que luego será el verdadero encargado de

26
 exportar la mercadería, ponerla en el mercado extranjero y
ocuparse de la distribución y la comercialización en él. En este caso la empresa
logra poner sus productos en un mercado extranjero, pero su grado de relación
con ese proceso es muy bajo. La principal ventaja de este esquema es que tiene
bajos recursos asignados y la no asunción de riesgos por parte de la empresa. La
principal desventaja tiene que ver con la falta de control sobre el proceso y
el no aprendizaje sobre el mercado exterior que dificulta una posterior evolución
en los mercados internacionales.

Algunos ejemplos de exportación por vía indirecta pueden ser:

Agentes de compras
Empresas Exportadoras (ajena a la empresa que produce el producto).
Trading

.5 – 3 -Exportación de tipo asociativa o concertada

En este tipo de exportaciones se incluyen todos aquellos modelos en que

la empresa, para realizar el proceso de inserción en otros mercados, crea
Alianzas Estratégicas junto a otras empresas.

Es la opción más propicia a tener en cuenta por las PYMES, que en

muchos casos se encuentran sobrepasadas por la elevada complejidad y
requerimientos de recursos que la salida a mercados internacionales entraña.
Esto se debe a que mediante la colaboración con otras empresas, con las que
comparta intereses comunes, puede ayudar a minimizar los riesgos y obstáculos

En Argentina el método más frecuente de asociación que se utilizan en la

conformación de alianzas estratégicas entre las empresas, y que por lo tanto se

27
 desarrollará de manera más detallada en este trabajo, son los
consorcios de exportación. Sin embargo, hay otras figuras que son comunes en
el mercado internacional, tales como:

Franquicias
Joint venture
Piggy back
Cooperativas de Exportación.
Consorcios de Exportación.

Franquicia

La franquicia es un tipo de contrato utilizado en comercio por el que una

parte llamada franquiciador cede a otra llamada franquiciado la licencia de una
marca así como métodos de hacer negocios a cambio de una tarifa periódica o
royalty. El franquiciado es propietario del negocio y, a cambio de la cesión, se
compromete al pago de una contraprestación económica que suele consistir en
una cantidad inicial y, posteriormente, un porcentaje sobre el volumen de ventas.

Consiste en la cesión de productos o líneas de productos, nombres,

marcas comerciales y know-how sobre los procedimientos de gestión y
comercialización aplicable a la distribución.

Es un sistema muy eficaz para transplantar negocios a mercados

exteriores de manera directa con una persona en el país de destino.

28
 Joint-venture

El término joint Venture, abreviatura de "Internacional joint business

Venture", es un concepto jurídico que designa toda forma de asociación entre
empresas de distintos países que tenga por objeto la colaboración duradera en
los planos técnico/productivo, financiero y/o comercial, o bien repose
exclusivamente sobre un contrato.

Son asociaciones formadas por dos o más empresas procedentes de

diferentes países, para el desarrollo conjunto de una actividad. Habitualmente
son firmas encuadradas dentro del mismo sector, pero con ventajas competitivas
distintas.

Una razón para que una empresa opte por una joint-venture es poder
entrar en un mercado al que le sería imposible, o mucho más costoso, acceder
ella sola como compañía extranjera. Otro motivo puede ser que quiera obtener
ventajas de la red de distribución que posee la otra empresa para entrar más
rápidamente en el mercado.

Piggy-back.

El Piggy-back es un canal de distribución en el exterior, constituye una

estrategia de exportación relativamente nueva. La exportación se realiza a través
de grupos industriales, los cuales hacen de intermediarios en el propio país o
país de exportación.

Se trata de poner a la disposición de las pequeñas y medianas empresas

la red de distribución exterior de un grupo industrial con conexiones

29
 internacionales. La empresa exportadora deberá pagar una
comisión sobre las ventas.

Mediante el Piggy-back se logra minimizar costes; debido a que este

intermediario se caracteriza por su amplia cobertura geográfica, por su perfecto
conocimiento de los mercados exteriores, por su seriedad y su profesionalismo.
Las PYMES exportadoras utilizan este canal cuando quieren comercializar sus
productos en mercados lejanos, cuyos costes de viajes, transportes y
prospección de mercados, entre otros son muy elevados y les impiden
introducirse en él.

Los servicios que ofrece este intermediario abarcan desde el

asesoramiento técnico-comercial hasta la actuación como un verdadero
importador- distribuidor.

Cooperativas de comercio exterior.

Es una figura similar a la de los consorcios pero con un basamento

jurídico que también están integradas por un conjunto de empresas asociadas
bajo la modalidad cooperativa para promover sus productos en el exterior. En
general están formadas por empresas productoras del mismo bien, pero que
cooperan para alcanzar los volúmenes de producción necesarios para satisfacer
la demanda de los mercados externos.

Son razones de orden formal y práctico las que diferencian básicamente

las organizaciones cooperativas de exportación de los consorcios de producción,
si bien ambos se presumen constituidos especialmente por productores.

30
 Mientras en las cooperativas, bajo el amparo legal de las
leyes específicas que las rigen, los asociados se obligan a la venta integral de su
producción a través de la cooperativa y de un sector técnico-administrativo, con
renuncia a la comercialización en forma individual, los consorcios explican su
razón de ser precisamente en una posición totalmente distinta. El asociado a un
consorcio de exportación mantiene intactas su independencia y autonomía para la
comercialización de sus productos en el mercado interno, tal cual lo venia
realizando. Su incorporación en el consorcio se materializa con el exclusivo
propósito de participar de la entidad, de su sector o sectores complementarios de
su línea de productos, en la comercialización conjunta en el exterior.

Consorcios de exportación.

Es una figura clásica del comercio exterior, y la herramienta de asociación

más utilizada y promocionada en Argentina. Consiste en la asociación de varias
empresas que crean una entidad independiente para comercializar sus productos
internacionalmente, sin perder su individualidad como empresa. De esta manera
empresas que carecen de la experiencia, las capacidades y los recursos
suficientes para crear una estructura de comercio exterior, pueden contar con
ellos a partir del consorcio.

El consorcio manejará la cartera de productos de las diferentes empresas

que lo integran y dependiendo del grado de interrelación entre los miembros;
también se llevara a cabo las actividades de promoción en el exterior, la
negociación con los clientes internacionales, las gestiones de venta y cobranza,
los trámites concernientes a la exportación y el manejo y la planificación de los
aspectos logísticos.

31
 Si bien el Comercio Exterior pude lle var a resultados
inciertos y no inmediatos, el estar asociado junto con otras PYMES, hace que
el riesgo y los costes necesarios para llegar al mercado internacional, se
diversifique n entre todos los socios.

Desde el punto de vista formal, según la ley nacional originaria N° 23.101,

concerniente a los consorcios de Exportación, el consorcio requiere de una
personalidad jurídica propia y debe ser registrado como sociedad anónima,
sociedad limitada o agrupación de interés común. Luego de negociaciones
llevadas a cabo por organismos gubernamentales y el sector privado, en el año
2004 se reformó la ley originaria y se estableció la Ley Nº 26.005, en la cual en el
Artículo 2 señala que Los "Consorcios de Cooperación" que se crean según los
requerimientos de dicha ley, no son personas jurídicas, ni sociedades, ni sujetos
de derecho. Sino que tienen naturaleza contractual. Este cambio se realizó
debido a que las empresas optaban por establecerse en grupos informales de
exportación.

Este tipo de asociaciones permiten una importante economía de escala en

los costos comerciales; por ejemplo la contratación de un agente de comercio
exterior o de un consultor especializado que difícilmente puede ser afrontado por
una PYME.

Otro punto a tener en cuenta, es que una vez conformado el grupo, las
empresas socias deben designar a un coordinador, que es el referente que lleva
adelante las gestiones de comercio exterior del grupo, dado que por lo general,
muchas empresas que forman parte de estos consorcios no tienen desarrollada
dentro de su estructura administrativa un área con esa orientación. Dicho
coordinador tiene la función de promocionar las empresas del grupo tanto en
ferias internacionales, rondas de negocios, misiones comerciales, entre otras;
también se encarga de buscar los beneficios y facilidades que otorga, para las

32
 asociaciones, el Estado (municipal, provincial, nacional) y los
organismos tanto públicos o privados.

La figura del coordinador es clave no sólo por su capacidad técnica y su

profesionalismo, sino por su aptitud de liderazgo y persuasión, ya que ambos
atributos son imprescindibles para lograr los consensos necesarios en el
abordaje de los problemas en forma conjunta entre las empresas, o en la
búsqueda de objetivos, apertura y posicionamiento de mercados de exportación.

TIPOS DE CONSORCIOS

SEGÚN SUS OBJETIVOS SEGÚN SU CONSTITUCIÓN

.

- Promocionales - Monosectoriales
- De Ventas - Plurisectoriales
- Monoproductores
- Regionales.

Los Consorcios de Promoción, son alianza creada por las empresas con el
objetivo de explorar mercados de exportación determinados; compartiendo
costos de promoción y logísticos con sus socios. De esta manera los, dichos
consorcios se limitan a promover los productos de sus miembros y a ayudarlos a
tener acceso a los mercados extranjeros. Dejando a las empresas asociadas que
realicen las ventas de forma individual y directa, con el cliente.

En los Consorcios de Ventas las empresas participantes delegan la

autoridad para hacer negocios en su nombre a los coordinadores o
administradores del grupo. Hay dos tipos de consorcio de venta:

33
 - Consorcios de comercio, mediante los cuales el consorcio
adquiere (comprando a su nombre) los productos de las empresas
participantes, con el fin de revenderlos.
- Consorcios que actúan como agentes de exportación (no compra y
vende el producto como en el caso anterior).

En cuanto a los Consorcios Monosectoriales, al desarrollarse en un sector

único permiten que las actividades se centren en los productos de las empresas
participantes, por cuanto son más homogéneos que los de las empresas que
pertenecen a consorcios multisectoriales. Además, las empresas que realizan
actividades en un sector concreto tienden a conocerse entre sí y a tener mayor
conocimiento de los negocios. Esto probablemente mejorará la cooperación
entre los miembros. Por otro lado, la principal ventaja de los consorcios
Plurisectoriales es que pueden ofrecer una mayor variedad de productos, por lo
tanto pueden abarcar un mercado más diversificado.

Atributos de las alianzas exitosas

Lo más importante a la hora de crear un consorcio de exportación es estar

muy seguros de los objetivos por los que se asocian, encontrar intereses
comunes y no contrapuestos; y establecer visiones a largo plazo con el
compromiso irrestricto de los máximos directivos de cada empresa.

A continuación se citaran algunos atributos con los que deben contar las
alianzas para llegar a ser exitosas.

 Adecuada selección de los miembros.

 Productos que sean complementarios, es lo óptimo para que no compitan
entre si.

34
  Establecer desde un principio objetivos claros,
precisos y realistas que permitan determinar el plan de actividades a
desarrollar.
 Actuar buscando siempre el consenso mutuo de los socios.
 Participación, compromiso y Pro-actividad de los integrantes.
 Empresas con fondos disponibles para invertir en las tareas de promoción.
 Visión de largo plazo.
 Compartir información.
 Creencia en la internacionalización a partir de la asociatividad.
 Cumplimiento del Reglamento Interno y respeto de la disciplina interna.
 Empresas similares en cuanto a experiencia, cultura, filosofía, tamaño,
producción, visión, calidad, grado de competitividad, etc.
 Teniendo en cuenta la naturaleza del producto, apuntar a un mismo
segmento de mercado y dirigirse a canales de distribución parecidos.
 Concebir al consorcio como una herramienta para el desarrollo y el
crecimiento de la empresa y no para ―salvarse‖ en el corto plazo.
 Existencia de una persona designada o departamento de comercio
exterior en cada empresa.

Las PYMES al asociarse en consorcios de exportación hacen que

disminuyan las dificultades propias del ingreso al mercado internacional. Esto se
debe a que obtienen apoyo frente a los problemas para cumplir con
determinados requisitos de presentación, volúmenes de producción, calidad,
normas técnicas y sanitarias y plazos de entrega. Aumentan la disponibilidad de
recursos (personal calificado y recursos financieros) al contar con más
facilidades de financiación. A su vez al establecer un adecuado planeamiento
estratégico que beneficie a todos los socios, se tiende a mejorar la logística y a
disminuir las dificultades que se presentan en el manejo de procedimientos
aduaneros, financieros y administrativos relativos al comercio exterior. Todos
estos puntos, que por lo general, son difíciles de sortear para las PYMES en

35
 forma individual, se facilitan cuando las mismas se agrupan
haciendo que el riesgo se disemine entre las empresas socias.

Las principales desventajas de esta modalidad de inserción son las

dificultades que surgen a la hora de encontrar los socios adecuados y lograr que
la agrupación funcione en forma articulada y sinérgica sin que se genere
desconfianza ni competencia entre los socios.

Consorcios de Exportación Italianos, modelo a seguir.

Los consorcios de Exportación establecidos por las Pequeñas y Medianas

Empresas - PME10 Italianas - son reconocidos internacionalmente por su éxito, y
por tal motivo, un modelo propicio a seguir.

A los empresarios italianos se los caracteriza por tener conciencia

exportadora, la cual ha perdurado en el tiempo y ha sido apoyada por los
distintos gobiernos de turno. Los primeros Consorcios establecidos en dicho
país, nacieron a mediados de la década del 60´, conllevando a conformar en
1974 la entidad Federexport 11 – Federación Italiana de Consorcios de
Exportación. La misma es una asociación privada sin fines de lucro, establecida
con el fin de sostener y desarrollar la actividad de los consorcios de exportación
que operan en Italia; promover el modelo del consorcio, la colaboración entre
consorcios asociados y la coordinación de sus actividades.

Hay que tener encuentra que los consorcios no se podrían llevar a cabo,
sino fuera por la conciencia de asociatividad que tienen las empresas italianas;

10
Abreviatura que se utiliza en Italia, la cual tiene un significado equivalente al de ―PYMES‖ en Argentina.
11
Entidad que posee los mismos atributos y cumple funciones similares a la Fundación Exportar en
Argentina.

36
 se estima que en promedio, el 60 % de las empresas se asocia
en algún punto de la producción, desarrollo o comercialización del producto.

Según un informe establecido por Federexport, a fines de 2007, 4.300

eran las PYMES agrupadas en 130 consorcios, las cuales representaban el 47,7
% de la producción exportada. A su vez, las mismas generan, debido a las
exportaciones, ganancia por USD 14.500 Millones al año, estableciendo el 7 %
del total del volumen de las exportaciones.

37
 ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN
ARGENTINA

III.1 - Historia de los Consorcios de Exportación en Argentina.

En Argentina si bien las primeras experiencias de asociatividad entre

empresas, se encuentran a fines de la década del ’60 y ’70, fue recién en la
década del ’80 cuando empezó su desarrollo más importante. En 1984 el
gobierno argentino sanciona la Ley Nº 23.101 - Decreto N° 174/85, de
Consorcios de Exportación, con el fin de promocionar las exportaciones de
carácter asociativo con otras empresas. Tras la creación de dicha ley, se
establece la figura de Consorcios y/o Cooperativas de Exportación como persona
jurídica y a la vez se funda la CACCERA - Cámara Argentina de Consorcios y
Cooperativas de Exportación.

Algunos de los beneficios que obtuvieron las empresas fueron:

- Incentivo fiscal (para financiar gastos operativos) durante los primeros 5 años
de hasta 4% del valor FOB de las exportaciones.
- L íneas de crédito para financiar hasta el 70% de:
• Costos de constitución y puesta en marcha del consorcio.
• Costos de apertura y puesta en marcha de filiales en el exterior.
• Costos de adquisición de patentes y nueva tecnología para mejorar los
procesos productivos para la exportación.
- Asesoramiento por medio de organismos nacionales.

Estos incentivos, llevaron a que entre 1983 y 1991 se constituyeran en

todo el territorio nacional 52 consorcios, aunque sólo 15 de dichos grupos, se

38
 inscribieron en el Registro de Consorcios y Cooperativas de
Exportación, accediendo a los beneficios de la promoción.

A comienzos de los años 90, gran parte de los consorcios generados a

partir los beneficios establecidos por la ley, desaparecen tras la apertura de la
economía, los cambios políticos en el gobierno y el atraso cambiario.

Hacia 1999 en adelante, se crean una gran cantidad de consorcios y

cooperativas informales. Las empresas llegan a conformar alrededor de 100
asociaciones en todo el país, contando con 750 empresas PYMES participes de
dichas sociedades. Estas asociaciones llegaron a representar el 1% de las
exportaciones totales del país.

Tenían como características ser por lo general monosectoriales y estar

integradas por entre 5 y 15 empresas. Por otro lado seguían conformándose
como grupos informales, ya que solo el 10% de los grupos se encontraban
establecidos de manera formal.

En la provincia de Santa Fe en junio de 2003 se promulga la ley N°

12.11912 de Consorcios y Cooperativas de Exportación.

En diciembre de 2004, el congreso nacional sanciona la ley N° 26.00513

de Consorcios de Cooperación, debido a las falencias que poseía la originaria ley
emitida en 1984.

A continuación se citan algunos beneficios que otorgan las leyes, tanto

nacional o provincial, a las empresas participes de los consorcios de exportación,
conformadas de manera formal dentro de los parámetros de las mismas:

12
Ver ANEXO 3: Ley de la Provincia de Santa Fe Nº 12.119
13
Ver ANEXO 4: Ley Nacional Argentina Nº 26.005

39
 Seguridad jurídica a quienes participen en el consorcio (según el
Artículo
1 y 2 de la ley nacional) ya que se constituirá de acuerdo al tipo de
contrato normado por ella, eliminando cualquier vinculación con la
sociedad de hecho (este inciso se establece por disconformidad de la ley
originaria).

Debido a que el consorcio debe tener CUIT propio, el mismo puede

inscribirse en el Registro de Exportadores para exportar los bienes y
servicios de las empresas que lo integran, ya sea a nombre propio como
consorcio propietario de la mercadería o por cuenta y orden de terceros, y
hacer un solo permiso de embarque.

Al permitir que el consorcio pueda realizar un embarque unificado se

ahorrarán gastos de despachantes de aduanas, se lograrán fletes más
bajos en función del mayor volumen, estará permitida la concentración de
bienes originados en varias de las firmas, facilitará la adquisición conjunta
de los insumos necesarios, permitirá adquirir en conjunto bienes de capital
destinados a la producción.

Establece la figura de un coordinador del grupo.

Es posible concretar en conjunto operaciones de exportación ya sea a

nombre propio o por cuenta y orden de sus integrantes.

Establece los Beneficios otorgados para los consorcios (Artículo Nº 5, 6 y

7 de la ley provincial).

Establece las Obligaciones a cumplir por parte de los mismos para poder
obtener los beneficios establecidos según las leyes (Artículo Nº 7 de la ley
nacional y Artículo Nº 10 de la ley provincial).
40
 III.2 - Organismos de promoción de Consorcios de
Exportación.

En Argentina, hay Instituciones tanto públicas o privadas, que brindan

apoyo y fomentan las exportaciones de las empresas nacionales. A continuación
se citan algunos de dichas entidades.

- Cancillería Argentina: Dentro de la Cancillería Argentina se encuentra la

Subsecretaría de Comercio Internacional (SURCI), la cual tiene como fin delinear
la política de Promoción de Exportaciones y brindar asistencia a las empresas
exportadoras o a quienes se están iniciando en el comercio internacional. La
misma, proporciona información tanto para los importadores extranjeros como
los exportadores nacionales, por medio de Argentina TradeNet

- Subsecretaria de la pequeña y mediana Empresa y desarrollo Regional

(SEPYME): El Área de Comercio Exterior de la Sepyme, a través de
Proargentina se dedica al diseño e implementación de instrumentos para mejorar
la inserción comercial internacional de las PYMES. El programa esta financiado
con aportes del Fondo Financiero para el Desarrollo de los Países de la Cuenca
del Plata (FONPLATA)

- Fundación Expor.Tar: entidad sin fines de lucro, que trabaja en conjunto

con el Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto y el
sector privado.

- Fundación Standard Bank (Ex fundación Bank Boston): entidad privada

que trabaja de forma conjunta con la Fundación Exportar, brindando capacitación
y asesoramiento a las empresas, de forma grupal o individual.

- Fundación Gas Natural: Entidad privada por medio de la cual, Gas

Natural BAN y la Fundación Gas Natural, en mayo de 2001 lanzaron el
41
 Programa Primera Exportación que brinda asesoramiento
gratuito y especializado en Comercio Exterior a empresas PYMES de cualquier
ramo radicadas en todo el país, con el objetivo de que las mismas inicien
la exportación de sus productos.

- Agencias provinciales de Promoción de exportación (Pro Mendoza, Pro

Córdoba, entre otros), Programas de Municipios (Municipalidad de Rosario).

III.3 - Consorcios de Exportación en la Actualidad.

Hoy en día, si bien ha crecido el número de empresas que conforman

alianzas para llegar al mercado exterior, debido a la promoción y capacitación
impartidas a las mismas; teniendo en cuenta el número total de empresas que
exportan (según los datos expuestos en el Capitulo II), las PYMES que se
asocian siguen siendo las menos.

Hay que tener en cuenta y diferenciar, que no es lo mismo un grupo

exportador que un consorcio de exportación. Las PYMES que deciden asociarse
en grupos para poder exportar, realizan acuerdos de índole informal, donde se
exponen los objetivos, se establece un estatuto delimitando las
responsabilidades de las partes y se fundan cuales tareas se llevarán a cabo.
Por el contrario, al establecer un Consorcio de Exportación, las PYMES
participes del mismo, se comprometen mediante un contrato formal normado por
las leyes nacionales y provinciales, a cumplir de forma individual y grupal con el
mismo, adquiriendo así tanto los beneficios como las obligaciones que se
establecen en el contrato y en las leyes.

La mayoría de los grupos exportadores actualmente establecidos, se

conformaron debido al impulso proporcionado por entidades especializadas,

42
 como la Fundación Expor.Tar o la Fundación Standard Bank.
Dichas entidades, poseen un área de comercio exterior encargada de
desarrollar cursos, seminarios y proyectos con el fin de acercar a los
empresarios. También hay diversas entidades provinciales y municipales que
aportan ayuda y comparten actividades junto con las fundaciones anteriormente
citadas.

Según el informe 14 presentado por la Fundación Exportar, a fines de 2007

en todo el territorio nacional se habían conformado 54 Grupos de Exportación,
dentro de los cuales sólo 6 de los grupos se establecieron de manera formal
como Consorcios. Los citados grupos de exportación agrupaban a 391
empresas PYMES.

Uno de los puntos a destacar, es que cada año van en aumento el número
de empresas que deciden integrar un grupo exportador y se animan a asociarse
en busca del beneficio común. El mencionado hecho, se puede observar en el
cuadro que se presenta a continuación, donde figura que en los últimos cinco
años (desde el 2002 al 2007) el número de grupos exportadores se duplicó, a la
vez que se incrementaron de forma significativa, las ganancias (en millones de
USD) obtenidas de las exportaciones.

Cuadro III – Empresas que integran Grupos Exportadores

Año Grupos Empresas Exportaciones

2002 29 231 USD 63 M.

2003 34 260 USD 76 M.
2004 37 288 USD 103 M.
2005 41 300 USD 121 M.
2006 49 384 USD 156 M.
2007 54 391 USD 168 M
FUENTE: Balance de Gestión 2007 – Fundación Export.Tar

14
Balance de Gestión 2007 – Fundación Export.Tar – Enero de 2008 – Cap. II
43
ses por parte de las empresas. Se establecen los pasos a seguir en mutuo
acuerdo.

44