Clase 3 Leans

DOCENTE:
MG. ING. KILDARE J. ASCUE ESCALANTE.

CIP : 146343
PRODUCTIVIDAD EN OBRAS
¿Buscando una ventaja competitiva?
“No son los grandes los que se comen a los

pequeños, sino los veloces los que comen a los
lentos”
MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

La industria de la construcción se ha considerado de forma histórica como una industria
poco eficiente.
En muchas ocasiones se asocia la construcción a altos costes, baja productividad, poca
calidad en los productos acabados y unos márgenes de beneficio bajos.

5 PRINCIPIOS DEL LEAN THINKING.

1. ESPECIFICAR EL VALOR DEL PRODUCTO DESDE EL PUNTO
DE VISTA DEL CLIENTE
tenemos que
identificar
claramente qué
Esto quiere decir, procesos agregan
El valor se El desafío aquí es satisfacer las valor y cuáles no.
establece en la enfocarse en lo necesidades del El valor es creado
palabra del que el cliente está cliente a un precio por el productor •Por ejemplo, nosotros
podríamos pensar en
cliente. dispuesto a pagar y a un tiempo que un producto que
específico cumple la misma
función puede tener
distinto valor para el
cliente.

2. IDENTIFICAR CADENA DE VALOR PARA CADA
PRODUCTO
El principio número dos tiene que
ver con identificar la cadena de
valor.
Para esto tenemos que identificar

claramente cuáles son los pasos
involucrados en el proceso.
Tenemos que decidir qué etapas

contemplar y realmente entender
cuál es la cadena de valor, seguir
el valor como se produce a través
de los procesos.

3. HACER UN FLUJO DE VALOR ELIMINANDO LOS
RESIDUOS el principio número
tres, tiene que ver
con la producción,
dejar que la
producción y el
valor fluya.
Esto quiere decir

que nosotros
tenemos que ver
Esto quiere decir
nuestro proceso
que fluya sin
como un río que
interrupciones.
fluye, a través del
valor que se le va a
entregar al cliente.
que cada etapa del

proceso, debe ser
tienen que tener
capaz de detener
los recursos
la capacidad de
disponibles.
cumplir su propio
proceso.

• UNA VEZ QUE SE DEFINE EL VALOR Y SE IDENTIFICA EL FLUJO DE VALOR, EL PASO AQUÍ ES CREAR
UN FLUJO CONTINUO MEDIANTE LA ELIMINACIÓN DE CONTRAFLUJOS, DESECHO,
REELABORACIÓN E INTERRUPCIONES.
• SIN INTERRUPCIONES, SIN DESPERDICIO ES EL PRINCIPIO CENTRAL AQUÍ.
• AL ANALIZAR FLUJOS DE VALORES, EL TRABAJO SE CLASIFICARÁ EN UNO DE ESTOS TRES TIPOS:
• TRABAJOS PRODUCTIVOS
• TRABAJOS CONTRIBUTORIOS
• TRABAJOS NO CONTRIBUTORIOS

4. DEJA QUE EL CLIENTE TIRE DEL FLUJO
Esto tiene que ver con Esto quiere decir que no se

dejar que el cliente obtenga debe producir y hay que producirlo justo
lo que desea, cuándo lo absolutamente nada si es en el momento en que lo
desea, cómo lo desea, y en que el cliente no lo necesita. (just in time).
la cantidad que desea. necesita,

5. MEJORAR CONTINUAMENTE EN LA BÚSQUEDA DE LA
PERFECCIÓN.
El quinto principio tiene Para esto se creó un ciclo

que ver con buscar la llamado Planificar, Hacer,
perfección, tener claro qué Chequear y Actuar (ciclo de
es la perfección. Deming).
En este ciclo queremos

planificar el cambio que se
va hacer, luego ejecutarlo,
luego chequear si es que
La búsqueda de la
se hizo de forma adecuada
perfeccion nos llevara a
o no. Y finalmente actuar
una mejora continua
para tomar la decisión y ver
si es que se sigue
implementando este
cambio o no.

Después de la segunda guerra mundial un ingeniero de Toyota
(Taiichi Ohno) creó la filosofía Lean.
Ésta tenía como meta la eliminación de los despilfarros mediante la
producción eficiente y la mejora continua,
Que sirvió entre otras cosas para demostrar que el sistema de
producción en masa no era ni el único ni el mejor,
y que transformó a una empresa pequeña como Toyota en la primera
de su sector.
https://www.youtube.com/watch?v=Ms3SCkUIgh8

A principios de 1990 un grupo de investigadores americanos, consideró que la filosofía
Lean se podía aplicar a la construcción sobretodo en lo que se refería a los conceptos clave
de ésta, producción eficiente y mejora continua, e inventaron el término Lean Construction.

VELOCIDAD Y RENDIMIENTO
Velocidad
• Cantidad de producción (ml, m2,
Rendimiento
• Es la cantidad de recursos
m3) que se realiza en una unidad utilizados (hh, hm) para realizar
de tiempo (horas o día) una unidad de producción (ml,
m2, m3)

CONCEPTO LEAN
Lean= Magro, sin grasa, fino, delgado
LC= Construccion Fina, sin perdidas
Desarrollada en los años 50 por Toyota
Politica de Justo a Tiempo o Cero Inventarios
El pensamiento Lean integra a todos y cada uno de los miembros del personal de la empresa como participantes y colaboradores activos
Es capaz de lograr saltos muy significativos en el incremento de la productividad de las empresas

CONCEPTO
Mejoramiento
de proceso y
Proceso de Lean
eliminación
Construcción Construction
de perdidas y
desperdicios

Optimizar el
todo
ES UNA NUEVA FORMA

DE PENSAR, DE VER Minimizar
Mejora
el
LAS COSAS, DE continua
desperdicio
ENTENDER QUE
FUNDAMENTALMENTE
SE BASA EN EL LEAN
RESPETO POR LAS
PERSONAS Y SUS 5
PENSAMIENTOS
CLAVES.
Foco en el
Generacion
flujo y el
de valor
proceso
TRADICIONALMENTE
• TODOS LOS INVOLUCRADOS

DEL PROYECTO BUSCAN SU
PROPIO BENEFICIO, PENSANDO
QUE ESTO LES DARA MAYORES
UTILIDADES

“

“

“

“

“

“

“

LEAN CONSTRUCTION
TODOS LOS INVOLUCRADOS DEL

PROYECTO BUSCAN EL BENEFICIO
GLOBAL DEL PROYECTO

¿Que es“LEAN”?
MAXIMIZAR EL
VALOR AL
CLIENTE
Minimizar el
desperdicio
“Construcción sin pérdidas”

QUE GANAMOS CON LA IMPLEMENTACIÓN DEL LEAN
CONSTRUCTION
Eficiente uso de recursos
Reduce los costos de construcción y duración de la Obra
Excelente calidad en las entregas
Trabajo en Equipo
Comunicación Permanente
Eliminación de TNC y mejora de TP y uso racional de los TC
Mejoramiento de la Productividad

d. Desafíos y factores de éxito
en la aplicación Lean La
siguiente tabla muestra los
desafíos y las barreras para la
implementación de Lean
Construction, según sendos
estudios de Sayer y Anderson,
2012 (columna de la izquierda)
y McGraw Hill Construction,
2013 (columnas del centro y de
la derecha).

MEDIDAS DE DESEMPEÑO PARA MEJORAMIENTO
Medicion de Perdidas: Esperas, materiales,

trabajos rehechos, defectos, etc
Medicion del Valor: Valor del producto para los

clientes internos y externos
Medicion de Tiempos de Ciclo: Tiempos de las

operaciones, actividades o procesos

PROBLEMÁTICA DE LA CONSTRUCCIÓN
Porcentaje de desperdicios del costo total de la obra
MATERIALES: •Paros y operaciones adicionales 3.5%

•Restos de mortero por falta de calidad de los materiales y
•Restos de tabique 5% procesos anteriores.
•Restos de madera
•Trabajos de Limpieza •Perdidas financieras por atraso
•Retiros de material De las obras, y costos adicionales de
1.5%
administración, equipos y multas.
DOSIFICACIONES NO
OPTIMIZADAS: 2%
•Concreto •Repintados, retoques,
correcciones después de 2%
•Mortero para enjarres
•Firmes concluida la obra
•Revestimientos
30% •Costos por obras entregadas y
cambios por reclamaciones
ESPESORES ADICIONALES: 5%
•Enjarre de techos •Proyectos no optimizados,
•Enjarres de paredes o muros arquitectura, estructuras,
•Firmes, pisos, banquetas.
5%
instalaciones Elect. y sanitarias
6%

$
$
Utilidades
$ Utilidades Utilidades
$
Costos Costos Costos
Administración Administración Método de trabajo

tradicional LEAN

ALGUNAS FRASES TÍPICAS QUE SE ESCUCHAN COMO EXCUSAS PARA NO IMPLANTAR LEAN
SON:
• “AQUÍ SIEMPRE HEMOS TRABAJADO ASÍ”.
• “ESA NO ES MI RESPONSABILIDAD”.
• “A MÍ NO ME HA DICHO NADIE NADA”.
• “NO TENGO TIEMPO PARA ESO”.
• “DE TODAS FORMAS NO CAMBIARÍA NADA”.
• “OTRO ARTILUGIO QUE NO DURARÁ”.
• “HAY PROBLEMAS MÁS IMPORTANTES”.
• “ESO NO ES POSIBLE HACERLO AQUÍ”.
• “YA TENEMOS BASTANTE TRABAJO”.
• “Y YO, ¿QUÉ SACO CON ESTO?”.
• “YA LO PROBAMOS UNA VEZ Y NO FUNCIONÓ”.

HTTPS://WWW.YOU
TUBE.COM/WATCH?
V=TS9ZJ-GFIMA

1. SOBRE PRODUCCIÓN
No obstante esta mala

Es bastante frecuente la
praxis es un claro
falsa creencia de que es
desperdicio, ya que
Producir más de lo preferible producir grandes
utilizamos recursos de
demandado o producir algo lotes para minimizar los
mano de obra, materias
antes de que sea costes de producción y
primas y financieros, que
necesario. almacenarlos en stock
deberían haberse dedicado
hasta que el mercado los
a otras cosas más
demande.
necesarias

1. SOBRE PRODUCCIÓN

Las principales
causas de la
sobreproducción
son:
Una lógica “just in

Una distribución
case”: producir
de la producción
mas de lo
no equilibrada en
necesario “por si
el tiempo.
acaso”.
Hacer un mal uso

de la
Una mala automatización y
planificación de la dejar que las
producción. maquinas trabajen
al máximo de su
capacidad.

2. ESPERAS

En términos fabriles
Esto incluye esperas de
estaríamos hablando de los
La espera es el material, información,
citados “cuellos de botella”,
tiempo, durante la realización máquinas, herramientas,
donde se genera una espera
del proceso productivo, en el retrasos en el proceso de lote,
en el proceso productivo
que no se añade valor. averías, cuellos de botella,
debido a que una fase va más
recursos humanos.
rápida que la que le sigue

Otro ejemplo que vivimos diariamente es cuando se convoca a una reunión con
diferentes personas y el personal llega con retraso:
En caso de que estén 8 personas convocadas y la reunión no puede empezar por

falta de “puntualidad” de alguno de los convocados, ello nos ocasionará un
retraso de 5 min x 8 personas= 40 minutos de RESIDUO. Es decir, dinero perdido
de forma innecesaria.

Las causas de la espera
pueden ser:
Hacer un mal uso de la

automatización: dejar que las Tener un proceso Un mantenimiento no
Una mala gestión de las
maquinas trabajen y que el desequilibrado: cuando una planeado que obligue a parar Una mala planificación de la Problemas de calidad en los
compras o poca sincronía con
operador esté a su servicio parte de un proceso corre más la línea para limpiar o arreglar producción. procesos anteriores.
rápido que un paso anterior. una avería. los proveedores
cuando debería ser lo
contrario.

3. INVENTARIOS

3. INVENTARIOS
Este exceso de materia
Se refiere al stock
prima, trabajo en curso
acumulado por el
o producto terminado,
sistema de producción y
no agrega ningún valor
su movimiento dentro al cliente, pero muchas
de la planta, que afecta
empresas utilizan el
tanto a los materiales,
inventario para
como piezas en
minimizar el impacto de
proceso, como producto
las ineficiencias en sus
acabado. procesos.
A menudo un stock es
El inventario que una fuente de pérdidas
sobrepase lo necesario por productos que se
para cubrir las convierten en obsoletos,
necesidades del cliente posibilidades de sufrir
tiene un impacto daños, tiempo invertido
negativo en la economía en recuento y control y
de la empresa y emplea errores en la calidad
espacio valioso. escondidos durante
más tiempo.

Las causas de esta pérdida pueden ser:
❖ Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el

proceso.
❖ Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
❖ Una mala planificación de la producción.
❖ Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.
❖ Una mala comunicación.
❖ Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.

4. TRANSPORTE
Cualquier movimiento innecesario de
productos y materias primas ha de ser
minimizado
El realizar un transporte de piezas de ida y

no pensar en la vuelta, representa un
transporte eficaz al 50%
hay que prever un recorrido eficiente, ya

sea dentro de la propia empresa como en
el exterior.
El transporte cuesta dinero, equipos,

combustible y mano de obra,
y también aumenta los plazos de entrega.

4. TRANSPORTE

• Además hay que considerar que cada vez que se mueve un material puede
ser dañado, y para evitarlo aseguramos el producto para el transporte, lo
cual también requiere mano de obra y materiales.
• O el material puede ser ubicado en un espacio inadecuado de forma
temporal, por lo que se deberá volver a mover en un corto periodo de tiempo,
lo que ocasionará nuevamente mano de obra y costes innecesarios.
• El transporte ineficiente de material puede ser causado por:
❖ El producto no fluye continuadamente.
❖ Una mala distribución en la planta ( de la obra).
❖ Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes áreas de
almacenamiento.

5. ESFUERZOS
Todo movimiento innecesario de personas o
equipamiento que no añada valor al producto
es un despilfarro.
Incluye a personas en la empresa subiendo y

bajando por documentos, buscando,
escogiendo, agachándose, etc. Incluso
caminar innecesariamente es un desperdicio.
Estos desperdicios hacen que un aumento del

cansancio del operario con los consiguientes
problemas dorsolumbares y demás dolencias,
así como una disminución del tiempo
dedicado a realizar lo que realmente aporta
valor.

5. ESFUERZOS

Las causas más comunes de
movimiento innecesario son:
Eficiencia baja de los Falta de orden, limpieza y

Malos métodos de trabajo:
trabajadores (por ejemplo, no organización (por ejemplo, si
flujo de trabajo poco eficiente,
aprovechan un viaje a una Mala distribución en la no se encuentran
métodos de trabajo
zona de mala accesibilidad planta: layout incorrecto las herramientas es necesario
para hacer todo lo necesario inconsistentes o mal un movimiento de los
documentados
allí, en vez de ir dos veces). operadores para buscarlas).

6. TRABAJOS REHECHOS

ES PREFERIBLE, POR TANTO, PREVENIR LOS DEFECTOS EN VEZ DE BUSCARLOS Y
ELIMINARLOS.
LAS CAUSAS DE ESTOS DEFECTOS PUEDEN SER:
• FALTA DE CONTROL EN EL PROCESO.
• BAJA CALIDAD.
• UN MANTENIMIENTO MAL PLANEADO.
• FORMACIÓN INSUFICIENTE DE LOS OPERARIOS.
• MAL DISEÑO DEL PRODUCTO.

7. SOBREPROCESAMIENTO
Hacer un trabajo extra

La optimización de los sobre un producto es un
procesos y revisión desperdicio que
constante del mismo es debemos eliminar, y que Ejemplo: Limpiar dos
fundamental para es uno de los más veces, o simplemente,
reducir fases que difíciles de detectar, ya hacer un informe que
pueden ser innecesarias que muchas veces el nadie va a consultar.
al haber mejorado el responsable del
proceso. sobreproceso no sabe
que lo está haciendo.

7. SOBRE PROCESAMIENTO

Debemos preguntarnos el por qué un proceso es necesario y por qué un
producto es producido.
Una vez realizada esta reflexión, es importante eliminar todos los procesos
innecesarios deben ser eliminados.
Las posibles causas de este tipo de pérdidas son:
❖ Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.

❖ Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.
❖ Los requerimientos del cliente no son claros.
❖ Una mala comunicación.
❖ Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
❖ Una información excesiva que haga hacer copias extra.

Últimamente se ha
considerado
el Desaprovechamiento
del Talento Humano y
por diferentes causas:
• Una cultura y política

•Salarios bajos que no
de empresa anticuada
motiven a los que subestima a los
trabajadores.
operadores.
•Insuficiente
entrenamiento o
formación a los
trabajadores.

Aplique una sistemática de reducción y eliminación de desperdicios y
obtendrá resultados inmediatos:
•reducción de costes
•aumento de la productividad
•organización del área de trabajo
•motivación del equipo
•mejora de la imagen de la compañía respecto a proveedores
•entre otros resultados.
Es importante también el ser capaces de diseñar un sistema sostenible en el

tiempo fundamentado en la mejora continua, dado que los principales problemas
surgen con el mantenimiento de las mejoras alcanzadas y la poca adaptación de la
empresa a nuevos cambios en el entorno.

Como resumen podemos afirmar que hay que ser conscientes de que todos
estos despilfarros no aportan un valor añadido al producto o servicio que
paga el cliente, por lo que representan un coste directo para la empresa.
CONSECUENCIA

FLUJOS DE PROCESOS
Proceso de flujo continuo, proceso donde

Es el camino que sigue la materia prima
el flujo de producto sigue siempre una Un proceso de producción es la
desde que llega a la fábrica hasta el
secuencia de operaciones que viene conversión de una materia prima en un
producto y esta vinculado a la tecnología
establecida por las características del producto terminado
de fabricación
producto

11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION
1.-REDUCIR LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL CLIENTE
2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA) A TRAVÉS DE LA

CONSIDERACIÓN DE LOS CLIENTES
3.-REDUCCION DE LA VARIABILIDAD
4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS
5.-MINIMIZAR LOS PASOS PARA SIMPLIFICAR EL PROCESO

6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA
7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS
8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO
10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y

EN LAS CONVERSIONES.
11.-HACER BENCHMARKING

3.-REDUCCION DE LA VARIABILIDAD
Ocurrencia de eventos distintos a los previstos
Es una realidad de la vida
Esta presente en todos los proyectos y se

incrementa con la complejidad y velocidad de los
mismos
La variabilidad llevara a ciclos de mayor duración,

desperdicio de capacidad y rendimiento perdido
No es posible desaparecerla pero si:

•Reducirla
•Minimizar su impacto

¿POR QUÉ NO SE CUMPLEN LOS
PLANES?
Muchas
variables que
controlar
Planes con
poca
Interdependencia
Confiabilidad
✓Mientras más predecesoras tiene una
actividad, más probabilidades hay que falle
una, y por lo tanto no se cumpla Recursos en
✓Además, cada actividad tiene como requisito espera o mal
actividades de soporte diversas empleados
ESTRATEGIA PARA REDUCIR LA VARIABILIDAD
Uso de
Reducir la
procedimientos
incertidumbre
constructivos
La
Reducción del
variabilidad
tamaño en
debe ser
lotes
acolchonada
Entender
mejor los
procesos

LOS BUFFERS
Son mecanismos que nos permiten
absorber las fluctuaciones y variaciones
en el sistema de producción
Pueden ayudarnos a incrementar el

rendimiento pero si no están bien
analizados puede reducirlo
Evita utilizar solo la intuición o

aproximaciones informales
Debemos diseñar, controlar y

monitorear los buffers
MG. ING. KILDARE en los
ASCUE proyectos
ESCALANTE
TIPOS DE BUFFERS
• CAPACIDAD:
• ALGUIEN O ALGO REEMPLAZA LA CAPACIDAD DE OTRO
• TENER UNA VEREDA SIN VACIAR PARA QUE SEA VACIADA CUANDO HUBO ALGÚN ATRASO
CON ENCOFRADOS
• INVENTARIO
• TENER SIEMPRE UN EXTRA DE MATERIAL EN STOCK PARA QUE SE UTILICEN SI NO
LLEGAN PEDIDOS A TIEMPO
• TIEMPO
• MITIGAR CON LOS FACTORES CLIMATOLÓGICOS
• NO CONSIDERAR EL TRABAJO DE LOS SÁBADOS PARA CONSEGUIR UN POCO MAS DE
HOLGURA EN EL TIEMPO

RECUERDEN:
TODO BUFFER ES UNA HOLGURA INTENCIONAL; Y,
TODA HOLGURA, POR DEFINICIÓN, ES PÉRDIDA!

EJEMPLOS
TRABAJOS EN LLUVIAS
PROBLEMAS: BUFFER
• DEMORA EN EL AVANCE
• PERDIDA ECONOMICA

EJEMPLOS
BUFFER
PROBLEMAS: TENER UN MINIMO EN
• NO LLEGO A TIEMPO
ESTRIBOS PRE FABRICADOS
• MAL DIMENSIONAMIENTO ALMACEN

11.-HACER BENCHMARKING.
El Benchmark en topografía es un punto o nivel de
referencia que nos permite determinar a partir de
él otros niveles del terreno.
Comparar las actividades realizadas entre las

empresas, con el fin de identificar las mejores
practicas desarrolladas por el mercado
Conocer los propios procesos de la Empresa.
Identificar las buenas prácticas en otras empresas

similares.
Entender los principios de estas buenas prácticas.
Adaptar las buenas prácticas a la realidad de la

Empresa.

ETAPAS
1.-Selección del problema
a estudiar.
5.-Acción de mejoramiento en 2.-Creación de un equipo de

la Empresa o el Proyecto trabajo que tenga
ganando superioridad a conocimiento del proceso,
través de la combinación de evaluando las fortalezas y
las fortalezas existentes y las debilidades de los
mejores prácticas externas subprocesos
3.-Elección de la empresa
4.-Recogida y análisis de la (externo) ó Proyecto (interno)
información, copiando, con la que ha de compararse,
modificando o incorporando descubriendo,
las mejores prácticas en sus comprendiendo y
propios subprocesos comparando las mejores
prácticas

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DOCENTE:

MG. ING. KILDARE J. ASCUE ESCALANTE.

“No son los grandes los que se comen a los

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

Para esto tenemos que identificar

Tenemos que decidir qué etapas

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

Esto quiere decir

que cada etapa del

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

Esto tiene que ver con Esto quiere decir que no se

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

El quinto principio tiene Para esto se creó un ciclo

En este ciclo queremos

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

LC= Construccion Fina, sin perdidas

Desarrollada en los años 50 por Toyota

Politica de Justo a Tiempo o Cero Inventarios

Es capaz de lograr saltos muy significativos en el incremento de la productividad de las empresas

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

ES UNA NUEVA FORMA

• TODOS LOS INVOLUCRADOS

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MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

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MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

TODOS LOS INVOLUCRADOS DEL

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

“Construcción sin pérdidas”

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

Reduce los costos de construcción y duración de la Obra

Excelente calidad en las entregas

Eliminación de TNC y mejora de TP y uso racional de los TC

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MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

Medicion de Perdidas: Esperas, materiales,

Medicion del Valor: Valor del producto para los

Medicion de Tiempos de Ciclo: Tiempos de las

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

MATERIALES: •Paros y operaciones adicionales 3.5%

MG. ING. KILDARE ASCUE ESCALANTE

Costos Costos Costos

Administración Administración Método de trabajo

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No obstante esta mala

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