Ejercicio 3

Después de leer el siguiente párrafo, contesta a las preguntas que tienen un tipo diferente de relación –si tienen alguna–
que aparecen a continuación. con sus anteriores patronos. Se convertirán más o menos
«Impulsando esta tendencia está una incrementada com- en agentes independientes en la red de apoyo contractual
petencia en el mercado global. Las guerras de precios y cali- de la empresa: consultores, temporeros de todas clases y
dad están obligando a las empresas a reducir sus planti- tipos, cada uno ejerciendo su oficio y sus conocimientos.»
llas hasta llegar a un núcleo esencial de trabajadores, cuya HANDY, Charles: Más allá de la certidumbre. Ediciones
única función es atender las necesidades de los clientes, y Apóstrofe, Madrid, 1997, pp. 37-38.
a unos pequeños y apretados núcleos de dirigentes cuya
única función es encontrar y conservar a esos clientes. El a) ¿Qué relación existe entre la competencia y las activi-
resultado es una tremenda extrusión de personal. Aquellos dades auxiliares de las empresas?
empleados que no tienen conexión con las tareas esencia-
b) ¿Qué posibilidades tienen el autoempleo y la creación de
les del negocio –aquellos cocineros y abogados, contables
pequeñas empresas en las nuevas tendencias económicas?
y personal de relaciones públicas, directores artísticos y guar-
dias de seguridad, economistas bancarios y equipos de man- c) ¿Qué relación existe entre la cualificación profesional
tenimiento, todos en plantilla– pronto se encontrarán con y la tendencia en el empleo que describe Handy?

Ejercicio 4
1. 2 E volución históric a de l a Lee el siguiente texto y contesta a la pregunta que aparece
organi z ación del tr aba jo a continuación.
«El objetivo principal de la Administración debe ser con-
La necesidad de organizar el trabajo en las empresas para seguir la máxima prosperidad para el empresario y para
conseguir mayor productividad se dejó sentir a finales del siglo cada uno de sus empleados. [...] La máxima prosperidad
XIX, una vez que la Revolución Industrial había madurado. Dos para cada empleado significa, no tan sólo que perciba sala-
autores, Frederik Winslow Taylor, en Estados Unidos, y Henri rios más elevados que los corrientes en su categoría pro-
Fayol, en Francia, fueron los precursores de las primeras fesional, sino, lo que es más importante, que cada hombre
teorías de la organización científica del trabajo. alcance sus máximas posibilidades de eficiencia, de modo
que sea capaz de realizar el trabajo más complejo para el
Veamos ahora las distintas escuelas que, hasta nuestros días, que sus habilidades naturales le capaciten, y significa tam-
se han encargado de estudiar la organización del factor bién que, siempre que sea posible, se le ofrecerá precisa-
humano en las empresas. mente este tipo de trabajo [...].
La mayoría de estos hombres cree que los intereses funda-
A. Escuela de organización científica del trabajo mentales de los empresarios y de los trabajadores son nece-
sariamente antagónicos. En cambio, el management cientí-
El principal representante del enfoque de la organización cien- fico tiene como base la firme convicción de que los verdaderos
tífica del trabajo fue el ingeniero norteamericano Frederik intereses de ambos son los mismos: que la prosperidad del
Winslow Taylor quien, en 1911, publicó el libro titulado Prin- empresario no es posible a largo plazo a menos que vaya
ciples of Scientific Management. Sus ideas, denominadas acompañada por la prosperidad del empleado, y viceversa;
taylorismo, fueron concebidas para la producción industrial y que es posible dar al trabajador lo que más desea –sala-
y propugnaron una racionalización del trabajo que elimina- rios elevados– y al empresario lo que más le interesa: un bajo
ba tiempos muertos y establecía los movimientos que debían coste de producción.»
realizar los obreros para incrementar la productividad. La orga-
14
nización racional de las tareas era diseñada por una ofici- TAYLOR, Frederik Winslow: Management científico. Ediciones
na técnica, que era la «encargada de pensar»; de ese modo, Orbis, Barcelona, 1984.
los obreros se convertían en meros ejecutores de tareas mecá- ¿Aporta Taylor la clave para eliminar los conflictos laborales?
nicas, desechando cualquier atisbo de creatividad.
Para incentivar la producción, Taylor proponía un sistema de que revolucionaron la concepción que se tenía hasta el momen-
salarios con primas basadas en el cumplimiento de las nor- to sobre los recursos humanos (véase el Texto de apoyo 1).
mas emitidas por la oficina técnica; se entiende que éstas per-
De los ensayos realizados por el equipo de Mayo se extra-
mitían alcanzar la máxima productividad. Pretendía que,
jeron las siguientes conclusiones:
mediante su organización científica del trabajo, los mayores
beneficios empresariales fueran compatibles con salarios • Existen otros incentivos al margen de los materiales.
más elevados, gracias al incremento de producción alcanzado • La atención y la consideración de la empresa hacia el tra-
mediante una organización racional. bajador es algo fundamental, ya que incide de forma muy
Fayol ideó un sistema más globalizado que el de Taylor, ya que positiva al hacer que se sienta emocionalmente satisfecho,
sus propuestas no se dirigían sólo a la organización del trabajo, lo que acrecienta la moral de los grupos, mejora el clima
sino también a la dirección de la empresa, en la que distinguía laboral (ambiente de trabajo), reduce la fatiga e incrementa
distintas funciones esenciales y daba pautas para su organización. la productividad.

Quizá el punto más destacable de la doctrina de Fayol es su

concepción de la función administrativa, basada en una C. Escuela de los recursos humanos
estructura muy jerarquizada donde cada persona depende Luis Puchol4 afirma que la escuela de los recursos humanos
de un jefe inmediato. nació hacia 1960, quizá a partir de la publicación del libro
de McGregor El lado humano de la empresa. Pertenecen a
B. Escuela de relaciones humanas esta corriente de pensamiento autores tan relevantes como
Herzberg, Maslow o Lewin, entre otros.
El taylorismo, inicialmente bien acogido, provocó conflictos
El nuevo enfoque de estos autores subrayó de forma esencial
a los pocos años de su puesta en funcionamiento, ya que
la influencia de la motivación en la conducta humana; se crea-
aumentó rápidamente la monotonía y la fatiga industrial.
ron diversas teorías para analizar distintos aspectos del com-
Las protestas contra la aplicación del nuevo sistema de orga-
portamiento motivado de los trabajadores, de modo que el
nización obligaron al gobierno norteamericano a nombrar,
objetivo de conseguir motivarlos constituyó, a partir de enton-
en 1915, una comisión que investigase las causas del des-
ces, una meta de la política de personal en las empresas.
contento originado por dicha doctrina.
Puchol opina que tanto la escuela de relaciones humanas como
Ante la crisis del taylorismo, la industria norteamericana buscó
la de recursos humanos constituyen un enfoque humanista de
métodos (música ambiental, descansos, etc.) para hacer el tra-
la organización del trabajo, por lo que podrían refundirse en
bajo más humano, menos monótono y, así, reducir la fatiga.
una sola.
En este contexto se produjeron las famosas experiencias de El-
ton Mayo en la planta de Hawthorne de la Western Electric Co., 4
PUCHOL, Luis: Dirección y gestión de recursos humanos. ESIC, Madrid, 1995.

Te x to de a poyo 1
«En 1929 Elton Mayo, al realizar experiencias sobre mejo- ticularidades del caso. Aquel grupo había sido seleccionado
ras ambientales, constata un fenómeno al que no encuen- y se consideraba a sí mismo como un equipo distinguido.
tra explicación según la perspectiva del momento. Ensayando Sus jefes eran los mejores, pues también se habían selec-
con un reducido equipo de montadoras de relés, especial- cionado para la experiencia. Las componentes del reduci-
mente elegidas para estas pruebas entre las mejores, com- do grupo se conocían perfectamente entre sí y se habían
prueba que cada vez que la iluminación de la sala se ido creando estrechos lazos de comprensión y convivencia
incrementaba, la productividad del grupo crecía. Después entre ellas. Asimismo, recibían un trato amistoso y disfru-
de estos aumentos, finge que la potencia lumínica se incre- taban de condiciones de trabajo especiales.
menta manteniendo la misma intensidad. Incluso disminu- Todo en conjunto había provocado una receptividad y
yéndola, la productividad crece igualmente. mejorado las actitudes del grupo hacia la empresa.» 15

¿Qué es lo que estaba sucediendo? La explicación la encon- PEÑA BAZTÁN, Manuel: La psicología y la empresa. Hispano
traron Mayo y sus discípulos después de analizar las par- Europea, Colección ESADE. Barcelona, 1991.
 D. Escuela de sistemas
1.3 L a moti vación en el tr aba jo
La teoría de sistemas parte de la idea de que la organización,
como conjunto armónico, produce resultados superiores a los
Al principio de la Unidad vimos cómo la perspectiva más
que cabría esperar de los distintos componentes que la for-
beneficiosa para una organización es considerar a sus tra-
man, es decir, que constituye un sistema productivo en sí
bajadores como personas que aportan valor a la misma, es
mismo. Esta nueva teoría destaca la importancia de la buena
decir, considerarlos como un recurso decisivo para su acti-
coordinación, de modo que si alguna de las piezas falla, el
vidad. Si adoptamos esta óptica, el comportamiento de las
conjunto del sistema se resiente. Una de sus aplicaciones a
personas que integran una compañía resulta fundamental,
los temas de recursos humanos es el concepto de sinergia en
y por tanto conviene saber las razones que les llevan a actuar
los grupos de trabajo, que analizaremos más adelante.
de un modo u otro.
Dentro del enfoque de la Teoría de Sistemas podríamos incluir
la tesis del trabajo cooperativo (Teoría Z) del profesor de ori- La forma de actuar de una persona responde a uno o varios
gen japonés William Ouchi, para quien la administración de impulsos conscientes o inconscientes sobre los que ésta tiene
las empresas debe basarse en el sentido de responsabilidad mayor o menor control. Estos impulsos que nos inducen a
comunitaria típico de la empresa japonesa. De acuerdo con actuar de determinada manera reciben el nombre de moti-
esta orientación, es esencial el trabajo en equipo en la empre- vación.
sa, que se concibe como una comunidad humana donde la Para entender cómo surgen las motivaciones y poder influir
suerte de todos corre de forma paralela, de modo que cual- en ellas, hay que partir de la situación de necesidad en la que
quier individuo tiene la impresión de que sus problemas son se encuentra una persona; esta situación genera insatisfac-
colectivos y no pueden ser resueltos a costa de los demás. ción y, para superarla, el individuo decide actuar (motivación)
con el fin de conseguir aquello que reduzca su necesidad y
le provoque un estado de bienestar. Por ejemplo, si tenemos
sed, nos encontramos insatisfechos, y para superar dicho
estado nos vemos impulsados a beber (motivación para
actuar en determinado sentido).

Necesidad Insatisfacción

Fig. 1.7. Fotograma de Tiempos modernos. Impulso para

actuar = motivación
Ejercicio 5
Después de ver la película de Charles Chaplin Tiempos
modernos, responde a las siguientes preguntas:
Reducir
a) ¿Qué relación existe entre el obrero que representa el
protagonista y el taylorismo?
Fig. 1.8. El ciclo motivacional.
b) En materia de relación entre empresa y trabajador,
¿qué diferencia existe entre los obreros de Tiempos Las motivaciones de cada persona evolucionan a lo largo
modernos y las obreras de la experiencia de Elton de su vida, conforme lo hacen sus necesidades, y varían de
Mayo en la Western Electric Co.? forma notable de un individuo a otro. En esta materia influ-
c) En la situación de los obreros de la cadena de pro- yen tanto la psicología de cada uno como el entorno social
16
ducción de Tiempos modernos, ¿crees que la existen- en el que se desenvuelve. Esta variedad de circunstancias
cia de una prima en metálico aumentaría de modo personales y sociales ha dado lugar a diferentes teorías de
significativo la satisfacción laboral? la motivación, que ponen de relieve unos u otros aspectos
de la misma.
 Caso práctico 4
Alberto y Juan son amigos y compañeros de estudios altos y tienen buenas situaciones; se puede decir que él es
desde la juventud. Ambos han seguido carreras simila- quien tiene el trabajo más modesto.
res en la entidad de crédito donde trabajan: comenza- En principio, ambas situaciones son bastante similares; sin
ron como auxiliares administrativos y, en la actualidad, embargo, las características personales y sociales de cada uno
los dos son directores de una oficina urbana de similar de los dos amigos son muy diferentes, hecho que condiciona
volumen. su motivación. El primero estará impulsado a progresar por
Alberto pertenece a una familia modesta y realizó sus estu- su deseo de superación (su ambición le crea el estado de nece-
dios con gran esfuerzo, mientras hacía trabajos esporádi- sidad que desencadena la motivación) y al comparase con su
cos. Se trata de una persona luchadora y con grandes entorno de referencia se sentirá satisfecho, porque es un
deseos de superación. En su familia y entorno social es el «hombre de éxito» y sentirá confianza en sí mismo. Por el con-
mejor situado. trario, posiblemente Juan buscará la aceptación de su medio
Juan, por el contrario, pertenece a una familia muy aco- social, y al compararse con él, se dará cuenta de que «no es
modada, realizó los estudios financiado por sus padres y nadie», y quizá se vea impulsado a conseguir mejores pues-
no tuvo ninguna dificultad económica. Es una persona hábil tos para no sentirse desplazado dentro de dicho medio.
para las relaciones sociales y tiene una situación económi- Las condiciones personales y sociales pueden influir de
ca muy holgada debido a la importante herencia que ha forma definitiva en una persona originándole una motiva-
recibido. Los parientes próximos de Juan ocupan puestos ción diferente a la de otra que tenga condiciones similares.

Caso práctico 5 A. Principales teorías sobre la motivación

Entre los estudiantes que deciden hacer un ciclo formativo
La ciencia de la organización empezó a tomar conciencia de
de grado superior hay diferentes motivos: encontrar un tra-
la importancia de la motivación a partir de las experiencias
bajo que cubra las necesidades materiales, adquirir unos
de Elton Mayo. La escuela de recursos humanos formalizó esta
conocimientos y capacidades, obtener unas calificaciones
conciencia, y en ella podemos incluir las teorías y pensamiento
excelentes, superarse personalmente, acceder a estudios
de parte de los autores que vamos a citar a continuación.
universitarios, etcétera.
En definitiva, cada persona tiene una necesidad predomi- Teoría de la escala de necesidades de Maslow
nante que le lleva a estudiar el ciclo; el impulso para satis-
Abraham Maslow fue el portavoz más destacado del movi-
facer dicha necesidad constituye su motivación.
miento humanista de la psicología americana (Peña Baztán).

Te x to de a poyo 2
Medidas par a enriquecer los puestos de tr aba jo
«Se puede enriquecer un puesto mediante la variedad, puedan ver cómo sus tareas contribuyen al producto ter-
pero también se puede enriquecer: minado y al bienestar de la empresa.
1. Dando a los trabajadores más libertad para decidir 5. Ofreciendo a las personas retroalimentación (informa-
sobre cosas tales como los métodos de trabajo, el orden ción) sobre el desempeño de su tarea, preferiblemente
en que se realizan y su ritmo o la aceptación o rechazo antes de que la obtengan los supervisores.
de los materiales. 6. Haciendo participar a los trabajadores en el análisis y
2. Estimulando la participación de los subordinados y la en el cambio de los aspectos físicos del ambiente labo-
interacción entre los trabajadores. ral, como pueden ser la disposición de la oficina o de la
3. Dando a los asalariados la sensación de libertad en sus planta, la temperatura, la iluminación y la limpieza.» 17

tareas. K OONTZ y W EIRICH : Elementos de administración.

4. Tomando medidas para asegurar que los trabajadores 5.a edición, McGraw-Hill. México, 1991.
 NECESIDADES OBJETIVOS

5 Necesidades de autorrealización Conseguir los ideales propuestos

Necesidades de estima Sentirse apreciado por uno mismo

4 y por el grupo de referencia
(propia y ajena)

Sentirse integrado en el grupo

3 Necesidades
Necesidades
de sociales
seguridad
social de referencia

2 Necesidades de seguridad Consolidación de logros anteriores

1 Necesidades
Necesidades
de básicas
seguridad Comer, vestirse, alojarse, etcétera

Fig. 1.9. Escala de necesidades progresivas de Maslow.

Maslow clasificó las necesidades humanas en cinco niveles esta fase, el individuo busca sentirse valorado, tanto por
que deben satisfacerse de forma progresiva; dichas necesi- sí mismo (autoestima) como por quienes le rodean. En el
dades constituyen una fuente de motivación que desaparece ámbito del trabajo se desea el reconocimiento: felicitaciones,
a medida que se satisfacen (véase la Figura 1.9). ascensos y niveles retributivos que expresen la valía de quien
los recibe.
Según Maslow, la persona se ve impulsada, en primer lugar,
por una motivación económica que le lleva a obtener los medios El último estadio de la escala correspondería a la motivación
necesarios para satisfacer sus necesidades básicas, como pue- para satisfacer la necesidad de autorrealización; desde la
den ser comer, alojarse, vestirse, etc. Una vez resueltas estas perspectiva laboral, se intentaría satisfacer la capacidad de
necesidades elementales, la motivación se dirige hacia la creación, el deseo de poder, la consecución del éxito profe-
satisfacción de la necesidad de seguridad que permita con- sional, etcétera.
solidar los logros adquiridos. En materia de trabajo, se empie-
zan a valorar los contratos indefinidos, las empresas solven-
tes, la protección social, etcétera. Teoría bifactorial de Herzberg

A partir del momento en que las necesidades vitales y las de Herzberg analiza la motivación en el trabajo desde su pers-
seguridad quedan razonablemente cubiertas, surge la nece- pectiva externa, y no desde las necesidades individuales
sidad social de pertenencia, que motiva al individuo a sen- como en el caso anterior.
tirse integrado en su grupo social de referencia (familia, ami-
gos, etc.). Desde el punto de vista laboral, quien accede a este Este autor considera que existen dos grupos de factores en
tercer peldaño de la escala de Maslow intenta consolidar su lo referente a la motivación laboral: los factores higiénicos,
estatus5 laboral al ocupar un puesto sólido dentro del grupo, que no producen motivación propiamente dicha pero cuya
de modo que es aceptado por el mismo (espera que le con- carencia genera insatisfacción en la plantilla, y los factores
sideren una persona fiable, que no necesita ser tutelada, motivacionales, que están en el origen de la satisfacción en
alguien que conoce su trabajo y en quien se puede delegar el trabajo.
responsabilidades).
Entre los primeros (factores higiénicos) podemos citar: el
Una vez satisfechas todas las necesidades anteriores, la ambiente físico de trabajo, el salario, la estabilidad en el
18
persona se ve impulsada por la necesidad de estima; en empleo, las relaciones correctas con los compañeros y jefes,
etc. Esta serie de circunstancias es, de algún modo, el sustrato
5
Estatus es la posición que ocupa una persona dentro del grupo social que básico en el que se desarrollan las relaciones laborales, y su
le sirve de referencia. existencia y buen funcionamiento hacen que no se produz-
ca malestar en el trabajo, aunque no motivan de forma direc-
ta. Si, por el contrario, se producen fallos o déficit en las men- Impulso Valor otorgado Expectativa de
cionadas circunstancias, automáticamente se origina una motivador = a la meta × conseguirla
situación de insatisfacción. Por ejemplo, los asalariados per-
ciben de forma positiva la existencia de unos sueldos correc-
Fig. 1.10. La motivación según Vroom.
tos y de un ambiente de trabajo grato, pero ello no nos les
induce a trabajar más y mejor; no obstante, si las retribuciones
son muy insuficientes o hay un mal ambiente laboral, se Para David C. McClelland las necesidades que originan
extiende la insatisfacción, nacen conflictos y la productividad la motivación se pueden agrupar en las tres categorías
se resiente. siguientes:
Los factores motivacionales ayudan a trabajar más y mejor • Necesidad de poder. Algunas personas desean influir en
y guardan relación con el contenido del puesto y de la tarea la conducta de los demás, controlar sus acciones y ser un
realizada. Entre estos factores cabe citar: la promoción en la punto de referencia para ellos.
empresa, la posibilidad de aplicar conocimientos y de des-
• Necesidad de logro. Para otros individuos resulta funda-
arrollo profesional, ser responsable de un puesto o de una
mental luchar por sobresalir, por tener éxito; a estas per-
tarea, asumir objetivos y ser evaluado conforme a los mismos,
sonas les gusta asumir retos, responsabilidades y no les
etcétera.
satisfacen las cosas que se obtienen sin esfuerzo.
En definitiva, vemos que para Herzberg los factores que real-
• Necesidad de afiliación. Algunos individuos desean,
mente motivan a los trabajadores son aquéllos que otorgan
sobre todo, ser aceptados por los demás, ser apreciados,
un mayor contenido al trabajo y más responsabilidad y rele-
y se encuentran bien cuando están perfectamente inte-
vancia a quienes lo realizan.
grados dentro de un grupo.
A partir de la teoría de la motivación de Herzberg, se pro-
ponen técnicas para dar mayor contenido y relevancia a los
puestos de trabajo y, de esa manera, evitar el aburrimiento Ejercicio 6
y la desmotivación. Algunas de las pautas para conseguir el A partir de la teoría de McClelland, debatid en clase sobre
enriquecimiento del trabajo (job enrichment) aparecen en el el tipo de necesidades que motivan más a las personas que
Texto de apoyo 2 (pág. 17). desempeñan las siguientes profesiones:
• Investigador.
Otras teorías sobre la motivación
• Profesor.
Entre las teorías de los distintos pensadores que abordan el
• Comercial.
fenómeno de la motivación, además de las de Maslow y
Herzberg, haremos referencia a aquellas que nos parecen más • Administrativo que trabaja íntimamente relacionado
relevantes. con otros compañeros.

Victor H. Vroom formula la llamada teoría de las expecta- • Político.

tivas; para este autor el impulso motivacional depende • Directivo que trabaja con objetivos.
esencialmente de dos factores: el valor que se otorgue a una
meta y las expectativas que se tengan de conseguirla. Las
expectativas, a su vez, guardan relación con la convicción
que tiene la persona sobre la eficacia de su trabajo y la espe- Stacy Adams formula la teoría de la equidad, que consi-
ranza de que sus esfuerzos serán apreciados. Por ejemplo, dera a la persona en relación a las que le rodean. Para este
estaremos motivados para conseguir un ascenso, si es una autor, los seres humanos tendemos a comparar los esfuer-
meta que deseamos, estamos convencidos de que nuestra zos realizados y los resultados obtenidos con los de los
19
dedicación y esfuerzo sirven para conseguirla y estamos con- demás. En este contexto motivan las situaciones de equidad,
vencidos de que quienes tienen que decidir sobre nuestra donde se recompensa a todo el mundo en proporción al valor
promoción aprecian dicha dedicación y esfuerzo (véase la de sus aportaciones, sin que existan situaciones de favori-
Figura 1.10). tismo injustificado.
 Ejercicio 7
Un grupo de compañeros discute sobre la importancia que seguir objetivos y en hacer bien las cosas. De hecho los
tiene la estabilidad en el empleo para aceptar un puesto de que defienden esta posición afirman que algunas empre-
trabajo. En esta discusión se mantienen dos posiciones con- sas con cultura de trabajo estable (ciertas entidades de
trapuestas: crédito, compañías eléctricas, etc.) y la función públi-
• Unos opinan que, en la actualidad, el trabajo fijo para ca retienen gente valiosa, que rechaza la posibilidad
toda la vida está desapareciendo, y les parece lógico, de trabajos mejor remunerados, debido a la estabili-
ya que sólo contribuye a que la gente se acomode en sus dad en el empleo; además afirman que estos puestos
puestos y se haga vaga e ineficaz. Para los que defien- son muy deseados.
den esta posición, lo verdaderamente motivador, lo que Participad en esta discusión aplicando las teorías de la
impulsa a la acción y a la creatividad, es la consecución motivación de Maslow, Herzberg, Vroom y McClelland.
de metas y la valoración por parte de las empresas. Tened en cuenta que no todas las motivaciones humanas y
• Otros interlocutores no lo tienen tan claro; piensan que problemas empresariales están derivados de la necesidad
las expectativas de un trabajo estable aportan la tran- de lograr objetivos; también hay que mantener un merca-
quilidad necesaria para centrar los esfuerzos en con- do, no perder a las personas valiosas, etcétera.

B. Los incentivos y la satisfacción laboral cionales guardan relación con el contenido del puesto y de
la tarea realizada; este hecho explica que la retribución
Si aceptamos la idea de que la satisfacción en el trabajo tiene variable, asociada a objetivos, desempeño, etc. sea un fac-
notable influencia en el buen funcionamiento de las organiza- tor motivacional de primer orden. De hecho, la mayoría de
ciones y tenemos en cuenta las diferentes teorías sobre la moti- las empresas actuales incluyen factores variables en la retri-
vación que hemos estudiado, debemos analizar los incentivos bución, dentro de sus políticas salariales.
que se pueden aplicar en la gestión de recursos humanos.
A pesar de que los sueldos elevados no son garantía de
La utilización de incentivos debe adaptarse, en la medida de efectividad de los recursos humanos, si las empresas que los
lo posible, a las necesidades, inquietudes y expectativas de pagan actúan correctamente, pueden seleccionar a las per-
quienes trabajan en la entidad; téngase en cuenta que la fina- sonas más cualificadas, con mayor valor en el mercado.
lidad de un incentivo es producir motivación, y que ésta
depende de las circunstancias sociales, emotividad y modo Caso práctico 6
de percibir las cosas de cada persona.
En los últimos años, la competencia en el sector aéreo se ha
A continuación vamos a señalar algunos incentivos que sue- incrementado de forma notable y las compañías han que-
len utilizarse para despertar la motivación. Es preciso resal- dado sometidas a las reglas del mercado. Estas circunstan-
tar que no sólo se debe usar para cada caso el incentivo ade- cias han llevado a muchas de ellas a reducir costes de forma
cuado, sino que además es necesario aplicarlo en el momento drástica. En este contexto se han producido numerosas huel-
oportuno y dirigirlo al objetivo pretendido. gas de personal de vuelo, especialmente de pilotos. A pesar
de que estos profesionales tienen retribuciones muy superiores
a las de otros colectivos con similar preparación y respon-
El dinero
sabilidad, la disminución de su salario debido al ahorro de
Con frecuencia se piensa que la mejor forma de incentivar a costes de la compañías ha originado frecuentes conflictos pro-
los trabajadores es pagarles más. Esta idea sólo es parcial- ducto del descontento y desmotivación del sector.
mente cierta; el dinero puede ser un instrumento de motiva-
ción, pero puede suceder que no produzca dicho efecto, a Estos hechos nos demuestran que la retribución alta, por sí
pesar de haber aumentado los costes de la empresa. sola, no motiva. Desde la perspectiva de Herzberg, el des-
20
contento al que aludimos es normal, ya que la remunera-
Si aplicamos la teoría de Herzberg, la remuneración fija se ción es un factor higiénico cuyo deterioro genera desmoti-
puede considerar como un factor higiénico; por tanto, una vación, aunque su percepción sin alteraciones no motive de
buena remuneración no motiva directamente, pero su ausen- forma directa.
cia puede desmotivar. Para dicho autor, los factores motiva-
Utilizar salarios elevados, en comparación con otros secto- Por el contrario, quien está convencido de que no consegui-
res o puestos similares, en casos individualizados permite moti- rá nada se acomoda a la rutina o se refugia en la apatía, en
var a quien los recibe, tanto desde la óptica de Maslow como el desinterés y en el rechazo a la empresa.
desde la de McClelland; en el primer caso, porque quien los
recibe satisface su necesidad de estima, y en el segundo, por-
que satisface su necesidad de logro. El trato equitativo

De acuerdo con la teoría de Stacy Adams, tratar con equidad

Las expectativas a la gente es una fuente de motivación; esto no significa
hacerlo de modo igualitario, sino establecer las diferencias com-
Tal y como vimos al analizar la teoría de Vroom, las expec- patibles con la labor que realiza cada uno, de forma que la
tativas constituyen un factor esencial en la motivación. especial dedicación, eficacia, preparación y disponibilidad de
los trabajadores sea tenida en cuenta no sólo en el plano retri-
Cuando una persona es consciente de que sus esfuerzos butivo, sino también en la consideración, felicitaciones, ascen-
son eficaces y apreciados, y en consecuencia tienen posi- sos y confianza que la empresa otorgue en cada caso.
bilidades de traducirse en éxitos profesionales, se siente
motivada para continuar esforzándose, y sus logros inci- Con frecuencia, las diferencias de trato justas que pretenden
den de forma positiva en la autoestima y deseo de supe- incrementar la motivación se perciben como situaciones de
ración. favoritismo por parte de quienes no reciben las felicitaciones

Ejercicio 8
La dirección de RRHH de una compañía necesita cubrir un a) Pedro Pérez lleva quince años en la empresa, posee estu-
puesto de jefe de equipo. Esta categoría, según el conve- dios de bachillerato y gana 1 080,26 euros netos al mes.
nio de la entidad, es la más baja entre las de jefatura y cons- El señor Pérez tiene tres hijos pequeños y se encarga de
tituye un primer paso para progresar en la escala de man- atenderles. Su mujer es dueña de un negocio al que dedi-
dos. La retribución del puesto supone un aumento salarial ca más de 60 horas semanales y que le reporta unos
de 110 € brutos al mes respecto al sueldo de la anterior beneficios medios de 60 000 euros al año. Pedro apre-
categoría (oficial de 1.a), perteneciente al grupo de admi- cia el tiempo libre y no le gusta complicarse la vida.
nistrativos. b) Marta Melich lleva dos años en la empresa; tiene estu-
La jefatura de equipo supone bastante responsabilidad y dios superiores y su salario mensual es 940,20 € netos.
mucha mayor carga de trabajo que el puesto de oficial de Marta aceptó este trabajo como un primer paso en su carre-
1.a. En la práctica los jefes no tienen hora fija de salida, aun- ra profesional. Muchos de sus compañeros y compañe-
que no perciben horas extras si prolongan la jornada; por ras de facultad ocupan ya puestos de responsabilidad.
el contrario, los administrativos respetan escrupulosamen- c) Laura García lleva ocho años en la compañía; tiene estu-
te el horario y, si permanecen más tiempo, cobran horas dios de formación profesional y su salario es de 1 040
extra. euros netos al mes. La señora García está casada con
El ascenso también conlleva determinados símbolos de un médico que obtiene unos ingresos netos al mes de
estatus: gran mesa, separada por mamparas, con cartel que 2 700 euros y tienen un hijo de cuatro años. En su
indica nombre y categoría; tarjeta de visita; teléfono direc- expediente figura una petición de traslado, aceptada por
to; participar e influir en los comités de departamento… la empresa, debido a que, según ella, su anterior jefe
no reconocía sus esfuerzos en el trabajo.
Todos los empleados de la compañía pueden obtener en
Podemos apreciar que los tres candidatos para el ascenso tie-
concepto de retribución variable una cantidad de hasta un
nen circunstancias sociales y personales muy diferentes. Sin
10 % de su sueldo en concepto de retribución variable. La
duda, su reacción ante la oferta de la empresa será distinta.
percepción de este complemento depende de dos factores:
21
consecución de objetivos y evaluación de los superiores. La En tu opinión, ¿cuál de las tres personas estará más moti-
dirección de RRHH debe elegir entre tres candidatos para vada para aceptar el ascenso? ¿Por qué? ¿Qué teoría o teo-
el puesto, que presentan los siguientes perfiles: rías de la motivación aplicas? Explica tu respuesta.
 Caso práctico 7
Hace ya muchos años, un empleado de banca, licenciado Este ascenso fue recibido como una injusticia por otros ofi-
en filología inglesa y que hablaba francés correctamente, ciales de 1.a que, en muchos casos sin ninguna preparación
se encargaba en exclusiva del departamento de extranje- especial, se limitaban a despachar cartillas de ahorro, a
ro de la sucursal en la que trabajaba. Su categoría profe- manejar máquinas contables o a realizar tareas adminis-
sional de este compañero era la de oficial de 1.a y su tra- trativas de apoyo.
bajo y responsabilidad eran muy superiores a los que Como vemos, un trato diferencial que se limita a hacer jus-
correspondían a su categoría. El banco reconoció la impor- ticia es percibido a veces de forma negativa por otros com-
tancia de la tarea que realizaba esta persona, por lo que ponentes de la plantilla; estas circunstancias, con frecuen-
le nombraron jefe de 5.a. cia no se pueden evitar.

o recompensas que otros han merecido. A veces considera- Caso práctico 8

mos que debemos recibir premios y distinciones aunque no En las empresas de algunos países, como Estados Unidos, es
hayamos hecho más que cumplir estrictamente con nuestro muy habitual distinguir a los trabajadores y trabajadoras más
deber, de modo que si nosotros no resultamos distinguidos, destacados nombrándolos empleados del mes; este premio
nos sentimos ofendidos (véase el Caso práctico 7). supone que la foto de la persona distinguida se expone en dis-
tintos lugares de la empresa, y que ésta recibe una gratificación
La participación en el trabajo o gana algún premio (un viaje, algunos días de vacaciones suple-
Otorgar áreas de responsabilidad, delegar funciones, hacer mentarios, etc.). El hecho de haber sido designado empleado
partícipes a los subordinados de la solución de los problemas del mes una o varias veces se suele considerar como un valor
y pedirles su opinión son formas de demostrar confianza, de que potencia el currículo del trabajador o trabajadora.
considerar a los trabajadores, de darles importancia y de
Esta forma de motivación, adaptada a la cultura norteame-
hacerles corresponsables de los objetivos de la empresa.
ricana, no es más que un medio de reconocer la tarea bien
Adoptar una política participativa de personal, con frecuen-
hecha, y sirve para gratificar la autoestima del individuo.
cia, fomenta la autoestima y resulta muy motivadora. Esta forma
de incentivo coincide en lo esencial con los factores motiva-
cionales de la teoría de Herzberg.
En algunos supuestos, ciertas personas son incapaces de res- 1. 4 Modelos de recursos humanos.
ponsabilizarse de una tarea; es necesario tener en cuenta estas
circunstancias para adaptar la política de participación a las
Gestión por competencias
necesidades de la empresa. La gestión de los recursos humanos de cualquier empresa o
entidad puede adoptar diferentes patrones organizativos;
El reconocimiento éstos dependen de cuestiones como el entorno económico en
En la anterior línea humanista se encuentra el reconocimien- el que se desenvuelve la entidad, la concentración o distribución
to de la tarea bien hecha, del esfuerzo y de la capacidad per- de su capital, el tamaño de la compañía, la cultura empre-
sonal. Del mismo modo que es necesario reprender e inclu- sarial (valores, costumbres e ideas predominantes), etcétera.
so sancionar conductas improcedentes, también hay que Si tenemos en cuenta el grado de participación de las per-
felicitar y premiar a las personas que hacen bien su tarea. sonas en la empresa donde trabajan, distinguiremos en un
Felicitar por el trabajo bien hecho y otorgar determinados pre- extremo los sistemas de gestión muy autoritarios, y en el otro,
mios por él son técnicas positivas de refuerzo de la conduc- los sistemas participativos. Los primeros se caracterizan por
ta laboral (véase el Caso práctico 8). el predominio de la comunicación descendente (los cuadros
Resulta muy desalentador ser conscientes de que el esfuerzo intermedios y los trabajadores son meros ejecutores de las órde-
22
extraordinario ni siquiera es percibido por la dirección, así nes que reciben), la centralización en la toma de decisiones
como forjarse la idea de que el trabajador vago, absentista (poder muy concentrado), el establecimiento de objetivos por
y despreocupado recibe el mismo trato que la persona dili- la dirección (sin la participación de quienes han de alcanzarlos)
gente, cumplidora y responsable. o la falta de autonomía para su consecución.
Por el contrario, en los sistemas participativos de gestión la • Sistema participativo, consultivo. Se trata de propiciar un
adopción de decisiones suele estar descentralizada; existe cier- ambiente en el que hay más confianza, aunque ésta toda-
to equilibrio entre la comunicación descendente y la ascen- vía no es total. Existen algunas recompensas, existe inter-
dente (los escalones subordinados tienen voz, se cuenta con acción humana moderada, se produce pequeña vinculación
ellos); el sistema de objetivos es participativo (al establecer- individual y una apertura relativa de directrices y permite
los se tienen en cuenta las observaciones de quienes deben que se tomen ciertas decisiones en la base de la organización.
alcanzarlos, incluso se negocian entre éstos y la dirección), • Sistema participativo de grupo. Es el que origina un
y además existe bastante autonomía en la forma de actuar ambiente de completa confianza en el que los subordi-
para conseguir las metas fijadas. nados se sienten libres para actuar en equipos, y en el que
Idalberto Chiavenato, en su libro Administración de recursos las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay
humanos (McGraw-Hill), cita la clasificación de Likert sobre participación y vinculación grupal, de manera que las per-
sistemas de administración de las organizaciones humanas sonas sienten responsabilidad en todos los niveles de la
que, en definitiva, son modelos de gestión de recursos huma- organización.
nos. Concretamente señala los siguientes, a los que otorga el En definitiva, la clasificación de Likert gira en torno al eje cen-
contenido que reproducimos: tralización, gestión autoritaria/descentralización, gestión
participativa.
• Sistema autoritario y fuerte. Consiste en establecer un
ambiente de desconfianza hacia los subordinados, en el La aportación realizada por McGregor a través de sus teo-
que hay poca comunicación y se hace hincapié en recom- rías X e Y, también incide en el contraste entre modelos auto-
pensas o castigos ocasionales. Las decisiones están cen- ritarios y participativos de gestión de recursos humanos
tralizadas en la cúpula de la organización. (véase el Texto de apoyo 3).

• Sistema autoritario benévolo. Estriba en crear un clima Entre los posibles modelos de gestión de personas, la litera-
de confianza condescendiente (la típica del amo hacia el tura suele distinguir entre el modelo tradicional o de direc-
esclavo, paternalista, diríamos nosotros) en el que hay poca ción de personal y el de dirección de recursos humanos6. El
comunicación, castigos potenciales, escasa interacción abandono progresivo del primer modelo y la adopción del
humana y algunas decisiones están centralizadas y se 6
PEREDA, Santiago: Gestión de recursos humanos por competencias. Centro
basan en prescripciones y rutinas. de Estudios Ramón Areces, Madrid, 1999.

Te x to de a poyo 3
«McGregor dividió las actitudes que asumen los gerentes La teoría Y es el reverso de la teoría X: si los empleados son
hacia los empleados en dos clases, cada una de las cua- flojos y negligentes, no es porque sean así por naturaleza,
les presupone una filosofía básica sobre el comportamien- sino porque la administración crea su aburrimiento median-
to humano. A estas dos percepciones diferentes de la gente te el control excesivo. Según la teoría Y, el esfuerzo men-
en relación al trabajo las denominó teoría X y teoría Y. tal y físico que se hace en el trabajo es tan natural como
el que se hace al jugar o al descansar. La persona normal
La teoría X es la percepción convencional de los seres
tiene necesidad innata de motivarse y controlarse a sí
humanos comprometidos en una situación laboral. Según
misma, y el gerente sagaz sabe reconocer y aprovechar esa
esta opinión, la persona normal tiene una aversión intrín-
necesidad para que el empleado aprenda a aceptar y a bus-
seca al trabajo, y lo evitará si es posible. Por tanto, el
car la responsabilidad.
gerente debe ejercer la coerción, el control y la amenaza
de castigo para obligar a los empleados a hacer un esfuer- En el ambiente orientado hacia el crecimiento personal y
zo. Es más, la persona normal prefiere ser controlada y mar- de la organización, ambiente que reconoce la imaginación
cada; el individuo que trabaja tiene poca ambición y desea del ser humano y su capacidad para resolver problemas,
tener seguridad más que cualquier otra cosa [...]. las necesidades individuales están acordes con las metas
de la empresa.» 23
El estilo gerencial que se origina basado en estas suposiciones
incluye controles rígidos, el uso del castigo para motivar y Biblioteca de administración de la pequeña y mediana
una dependencia exclusiva de los premios económicos [...]. empresa. Tomo 6. McGraw-Hill, México, 1988.