UNIDAD 1

Sistemas de Gestión de la Calidad

 El Sistema de Gestión de Calidad busca, de manera
estratégica, planear y ejecutar las actividades
necesarias para el cumplimiento de los requisitos de
calidad y así satisfacer las necesidades de los
vinculados estratégicos, especialmente, el cliente
externo. A partir del estudio de este contenido, el
estudiante podrá asimilar y comprender la necesidad
imperiosa de aplicar procesos de calidad a los productos
y servicios que generan las organizaciones, mejorando
notablemente la aplicación de procesos y
procedimientos dentro de las empresas y garantizando
la satisfacción total del cliente.

La unidad se compone de tres temas. En el primer tema,

se darán conceptos teóricos e históricos relacionados
con los antecedentes y la evolución del movimiento por
la calidad. En el tema dos, se abordará el tema de la
calidad total y se examinarán algunos de los más

BIENVENIDA
importantes referentes modelos y premios de la calidad.
En el tercer y último tema, se hará énfasis en la
medición de la calidad y la mejora del sistema de
E INTRODUCCIÓN gestión. Esta asignatura contribuye de manera
significativa al desarrollo del perfil profesional del
General a la Unidad: estudiante, ampliando su nivel de conocimientos y
desarrollando habilidades, destrezas y talentos
relacionados con la gestión de la calidad.
BIENVENIDO
A LA UNIDAD 1
El movimiento por
la gestión de la calidad

COMPETENCIAS

Conocimiento
= Relaciones entre 1 Capacidad de aplicarlo
Cognitivo o más personas a la práctica
(área de desempeño)
CONTENIDO
TEMÁTICO
Unidad 1 TEMAS

1 2
SISTEMAS Y MODELOS DE
3
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN
CALIDAD DE LOS MODELOS DE GESTIÓN
Proceso de seguimiento y medición de la calidad.
EL MOVIMIENTO POR Los cuatroMadurez dellasistema de gestión de calidad.
pilares de
LA CALIDAD Evaluación del desempeño.
Calidad Total.
Sistemas Relación entre calidad y la mejora contínua como resultado de la evaluación.
de calidad.
¿Qué es un modelo de
1.1. Precursores y gestión de la calidad?
filosofías de la Modelos y premios a la
calidad. calidad.
1.2. Evolución del
concepto de
calidad
1.3. La calidad
como
estrategia
competitiva.
1.4. Conceptos
relacionados con la
calidad.
1.5. La organización
moderna, cultura
organizacional, y
gestión de la
calida
PROBLEMATIZACIÓN
Unidad 1

A través de los tiempos, la calidad ha sido un

elemento de juicio que ha estado presente en el
desarrollo de las actividades del ser humano, donde
su principal propósito ha sido mejorar las condiciones
de trabajo con el fin de lograr un mejor desempeño en
el logro de los objetivos trazados.

Para lograr que las empresas alcancen sus objetivos

a corto, mediano y largo plazo, se deben enfocar en
una disciplina organizacional en el marco de la
planeación estratégica. Al implementar un sistema de
gestión de calidad que les permita optimizar su
cadena productiva, podrán emplear de forma eficiente
y eficaz los recursos con el fin de alcanzar una óptima
gestión.
1 LA
EL MOVIMIENTO POR

CALIDAD
1.
PRECURSORES Y FILOSOFÍAS

LA CALIDAD
Es considerado uno de los responsables del
denominado “milagro japonés”. Durante la segunda
guerra mundial, apoyó el programa de choque sobre
control estadístico de la calidad. En julio de 1950,
Deming dictó en Japón una serie de conferencias sobre
el control estadístico de la calidad (Deming
Collaboration, 2016). A partir de esas conferencias, se
desarrolló todo un trabajo de colaboración entre Deming,
la industria y el gobierno japonés, que derivó en el
resurgimiento de la industria japonesa.

Para él, la calidad implica saber interpretar y convertir

las necesidades del consumidor en las características de
debe poseer un producto, que satisfaga dichas
necesidades y lo haga a un precio que el usuario pueda
pagar. A partir de esta práctica, se brinda la oportunidad
a la organización de obtener y/o aumentar su
participación en el mercado, así como asegurar su
permanencia en el negocio (Sepúlveda López, 2011),
(Summers, 2006).

William Edwards
Deming (1900 –
CICLO Planear: hace referencia a la revisión de los procesos
organizacionales susceptibles de ser optimizados en la
búsqueda de mejores resultados. También puede hacer

DEMING
referencia a la definición de las metas y los métodos que
permitirán alcanzar dichas metas.

Hacer: implementa el plan señalado en el paso anterior, la

ejecución de la(s) tarea(s) propuesta(s) y mide su
desempeño a través de la recolección de datos que
permitan realizar la medición del desempeño. Es
El ciclo Deming o ciclo PHVA se denomina así ya que este importante tener presente, que se debe haber formado y/o
autor fue su principal impulsor. Sin embargo, se debe señalar entrenado al personal involucrado en las mejoras, previo a
que no fue su autor original. Su creador fue Walter Shewart, la puesta en marcha del proceso de mejora y de la
pero los japoneses cambiaron su nombre por el actual. Se aplicación de la medición.
compone de cuatro elementos: Planear (Plan), Hacer (Do),
Verificar (check), Actuar (Act), los cuales se describen a Verificar: hace análisis y evaluación de los resultados
continuación: obtenidos, identifica los problemas y los aspectos a
destacar, así como las situaciones, elementos y/o procesos
Los cuatro pasos del ciclo se definen de la siguiente forma: que no permiten el logro de los objetivos. Extrae
conclusiones que serán transmitidas a la alta dirección
para fortalecer la toma de decisiones.

Actuar: es la toma de decisiones, en la cual se promueve y

ejecuta los cambios necesarios para fortalecer los
procesos.

Figura 1. Los cuatro pasos del ciclo Deming.Fuente: (Arveson, 1998), (Rincón,
2012).
 PRINCIPIOS

1
LOS
DE

4Crear constancia en
propósitos. Adoptar la nueva
filosofía.
DEMING
los
Los catorce puntos que plantea la filosofía del doctor Deming
son los siguientes:

Establecer métodos de
entrenamiento en el trabajo.
Establecer liderazgo.
capacitación, formación y

No depender de la inspección masiva como Eliminar el miedo.

mecanismo para lograr la calidad, en su lugar verificar
la calidad del material y equipo con evidencia
estadística.
Eliminar la práctica de comprar a los precios más bajos
así como de decidir negocios basándose únicamente
en el precio, por el contrario se debe tratar de
minimizar el costo total y decidir en base a la calidad.
Mejorar continuamente el sistema de producción y el
servicio, estudiando el sistema para encontrar
deficiencias y problemas resolviéndolos para así
mejorar el sistema en forma constante y eficiente.
Eliminar las barreras entre departamentos de obra, estableciendo un sistema que permita a los
apoyo y de línea. trabajadores disfrutar y realizar correctamente su
Eliminar los slogans, metas numéricas y trabajo.
publicidad que estimulen al aumento de la Instituir un programa continuo de educación y
productividad sin proporcionar ningún método. entrenamiento.
Eliminar estándares y cuotas numéricas que Crear un sistema administrativo que estimule y apoye
estimulen la cantidad y no la calidad. a todos los integrantes de la empresa hacia el
Eliminar las barreras que impiden a las personas cumplimiento de los puntos anteriores.
realizar un buen trabajo y apreciar la mano de

Figura 2. 14 principios de W. Edwards Deming.

Fuente: (Carro Paz & González Gómez, 2012), pp. 14,15),((Evans & William M., 2008)
pp. 101 - 106).
 Es el creador del concepto de “Cero defectos”. Postula que a través de la
prevención (reflejada en inspección, experimentación y supervisión) y otras
técnicas correctivas y no preventivas, no se logra un cumplimiento cero
defectos y, al contrario, se induce al fracaso al colaborador al estimular en
él niveles aceptados de conformidad (Díaz Careaga, 2003). Enfatiza su
trabajo en la motivación y la planificación, dejando de lado el control
estadístico y a otras técnicas que Deming y Juran plantean. Así mismo,
afirma que el costo de la calidad es menor si se tienen en cuenta los
costos de la detección, la corrección y el fracaso (Maldonado, 1995).
Afirma que la calidad es responsabilidad de todas las personas que
laboran en la organización, más allá del departamento de calidad
(Sepúlveda López, 2011).

Philip B. Crosby (1926 – 2001)

Joseph Juran (1904 - 2008)

Propuso que la calidad debería ser un objetivo previo a la finalización del
producto. A partir de algunas conferencias dictadas en Japón acerca de
las teorías sobre el control de la calidad, nace lo que se conoce hoy en día
como el seis sigma (6σ). En 1986 publica la trilogía de la calidad. También
se le reconoce por agregar la dimensión humana al concepto de calidad
por abordar los problemas de comunicación y coordinación de funciones
que involucraban el talento humano y perjudicaban el logro de la calidad
((Cuatrecasas, 2000) p. 26), (Celis, 2008), (Sepúlveda López, 2011). Otro
de los importantes aportes de Juran al desarrollo del concepto de calidad
en las organizaciones, es la trilogía de la calidad a partir de los tres
procesos que plantea para su manejo: planeación de la calidad, control de
la calidad y mejoramiento de la calidad (Juran, 1986).
 Se considera como el creador del concepto de “Diseño
Robusto”, concepto que implica diseñar un producto que
sobrepase las expectativas del cliente en sus características
más importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no le
interesan. Sus avances se enfocaron en la fabricación a corto
plazo de productos de clase mundial, a bajo coste, y con alta
calidad. El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos
fundamentales: productos atractivos al cliente y ofrecer mejores
productos que la competencia (Sepúlveda López, 2011)

Genichi Taguchi (1924 - 2012)

Kaoru Ishikawa (1915 - 1989)

Conocido como el “gurú de la calidad”, uno de los aportes más relevantes
de la carrera de Kaoru Ishikawa fue contribuir al desarrollo y éxito de los
denominados “Círculos de calidad”. También se destacó por la creación
del diagrama causa – efecto, espina de pescado o diagrama de Ishikawa.
Plantea la importancia de fomentar la calidad desde el diseño del producto
y tenerla en cuenta en cada proceso, y adicionalmente involucrar a todas
las áreas de la organización. También va más allá de la inspección final,
planteando la necesidad de llevar la calidad a cada actividad de la
organización, con especial relevancia para la gerencia (Sepúlveda López,
2011), (Cuatrecasas, 2000).
 EVOLUCIÓN DEL

1.2 DE CALIDAD
CONCEPTO
Las principales etapas en la evolución del concepto de Calidad,
se mencionan a continuación:

Fredrick Taylor parte del hecho que es necesario racionalizar el trabajo, estandarizar los procesos e, inclusive, los movimientos de los obreros.
Esto llevaba, según él, al desarrollo científico de habilidades y destrezas en los colaboradores, así como la cooperación en el trabajo de diversos
CONTROL DE LA CALIDAD
colabora- dores, complementándose entre sí. (Penacho, 2000) Esto da pié para la aparición de la estandarización y especialización en el trabajo.
Sin embargo, requiere una gran capacidad de supervisión en los procesos para mantener la homogeneidad y rendimiento del producto entregado
al cliente. La función de calidad se asemejaba más a una acción de inspección (Tarí Guilló, 2000, pp. 16–17). Que requiere estándares de
medida que faciliten la verificación, así como herramientas y métodos estadísticos que permitan monitorizar el avance y reducción de
inconvenientes de calidad. Se crean departamentos de manufactura e ingeniería, con un marcado énfasis en inspección de producto terminado y,
posteriormente, control de la calidad (Gutiérrez Pulido, 2010, p. 11).

Posteriormente, hacia los años 50 aparece un enfoque de prevención de errores desde el origen (Renau Piqueras, 2008). Se caracteriza por
ASEGURAMIENTO estable- cer una necesidad de coordinación de las diferentes áreas y procesos, a fin de garantizar el cumplimiento de los estándares de la
DE LA CALIDAD calidad. Aparecen los diferentes programas y sistemas informáticos empresariales, como herramientas que aportan al manejo de datos e
información, y apoyando el hallazgo de novedades y la prevención de errores. El papel de la alta dirección es marginal en el sentido que solo se
involucra en el diseño, planea- ción y ejecución de políticas de calidad. (Gutiérrez Pulido, 2010, p. 11).

Nace otra línea de pensamiento sobre la calidad, que la abordaba no como un problema de medición y seguimiento sino como una filosofía de
“hacer las cosas bien a la primera”. Fue desarrollada por los Japoneses y, paradójicamente, liderada por un Estadounidense: W. Edwards
Deming. La preocupación principal de la Administración de la Calidad Total o TQM (Total Quality Management) era crear un impacto estratégico
CALIDAD TOTAL que impulsara las empresas japonesas y su calidad, viendo la misma como una ventaja competitiva frente a su competencia mundial. Hace
énfasis en las necesidades del cliente y del mercado como requerimientos de cumplimiento del producto, aplicando elementos como “Planeación
estratégica, establecimiento de metas y movilización de la organización para lograr mejora continua” (Gutiérrez Pulido, 2010, p. 11). En cuanto al
papel de los encargados de la Calidad, se enfocaron en un papel estratégico y de capacitación: “Establecimiento de metas, educación y
entrenamiento, asesoría a otros departamentos y diseño de programas”, e involucrando en el proceso a todos los miembros de la organización
(Gutiérrez Pulido, 2010, p. 11).

Hacia los años 80, el avance japonés en la calidad se tornó preocupante para los empresarios y el gobierno estadounidense. De manera paralela
y debido a la saturación de algunos mercados con productos de diferentes procedencias, se empezó a notar que el consumidor dejaba de
MEJORAMIENTO considerar a la calidad como un factor diferenciador.La calidad empezó a ser un requisito desde el origen, que facilitara la competitividad del
(MEJORA producto y de la empresa, generando una permanente necesidad y actitud por mantenerla y mejorar los procesos, así como de entregar valores
CONTINUA) diferenciales que cubran y superen las necesidades del cliente. La calidad pasa a ser una clara ventaja competitiva unida a otras más (calidad,
precio, servicio, y más adelante la información, entre otros), conformando un paquete que permite a la empresa mantenerse en el negocio. El
énfasis de esta mejora se centra en el enfoque en el cliente y en el mercado, la reducción de defectos a partir del manejo de conceptos
matemáticos (Seis Sigma) y la reducción permanente de los ciclos permanentes de fabricación, distribución y/o venta.

Figura 3. principales etapas en la evolución del concepto de Calidad. Fuentes:(Gutiérrez Pulido, 2010, p. 11; Tarí Guilló, 2000, pp. 16–17; Penacho,
2000).
1.3 COMPETITIVA
LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA

La calidad debe asumirse como un modo de vida dentro de la

Deben implementarse técnicas y herramientas que
organización. De la misma forma, la gerencia debe apropiar una
permitan un correcto manejo del proceso de calidad,
cultura de la calidad que vincule a la estrategia organizacional la
y desarrollar características tácitas e
política de calidad de la organización, dando relevancia al manejo de
imperfectamente imitables, necesarias para su
los costos, la obtención de utilidades vía efectividad en los procesos,
ejecución: cultura de calidad receptiva al cambio,
un compromiso permanente del equipo gerencial en el mejoramiento
participación y formación de los trabajadores,
continuo, la estrategia y la calidad ((Besterfield, 2009) p. 29).
motivación para mejorar, compromiso de la
dirección, relaciones de confianza entre trabajadores
Para que sea una ventaja competitiva, es necesario que a partir de la y directivos ((Tarí Guilló, 2000), p.p. 207, 208).
misma el cliente y/o consumidor final, y hasta sus propios
competidores, identifiquen a la empresa como una organización de
La empresa puede competir en ocho dimensiones
calidad. Emplear un enfoque de dirección de la calidad permite tener
de la calidad, que le permitan acceder a esta ventaja
un mejor control de los aspectos organizacionales de apropiación de
competitiva (Garvin, 1987)(Tarí Guilló, 2000):
la calidad, así como de la elaboración de bienes o servicios de calidad
superior.
Conformidad
Durabiliad

Fiabilidad
Servicio

Peculiaridades
Estética

Prestaciones
Ocho Calidad percibida
dimensiones
de calidad

Figura 4. Ocho dimensiones de la calidad. Fuente: (Garvin, 1987, citado por Tari Guilló, 2000, p. 209 -
211).
 Por otro lado, la planeación estratégica de la calidad se puede desarrollar
asumiendo que la calidad y la satisfacción del cliente son el centro del futuro de
la organización, y es el elemento que une a los vinculados estratégicos de la
organización. Teniendo esto presente, se presentan siete pasos que pueden
apoyar este objetivo:

NECESIDADES DEL
CLIENTE ADIVINAR
ANÁLISIS DE DIFERENCIAS
EL FUTURO

Describir Identificar las diferencias

las necesidades futuras entre el estado actual y el
del cliente. Adivinar las condiciones en estado futuro de la
el futuro que afecten su organización.
producto o servicio.
DISMINUYENDO
Acudir a elementos como DIFERENCIAS
POSICIONAMIENTO
demografía, pronósticos
DEL CLIENTE
económicos, evaluaciones Desarrollar un plan para
o proyecciones técnicas. disminuir las diferencias,
estableciendo metas,
Determinar dónde quiere responsabilidades, e
estar la organización con incluyendo a todos los
respecto a los clientes. actores del plan.
ANÁLISIS
Los productos o servicios DE
ALINEACIÓN
DIFERENCI
de mal desempeño por su
AS
calidad deben planearse
Alienar permanentemente el
para hacer grandes plan con la misión, visión, y
avances, o eliminarlos. Identificar las diferencias valores centrales de la
entre el estado actual y el organización.
La organización necesita estado futuro de la
concentrar sus esfuerzos en Es vital mantener esta
organización. alineación, ya que sin
áreas de excelencia esto, el plan puede tener
pocas probabilidades de
éxito

Figura 5. Siete pasos hacia la planeación estratégica. Fuente: (Besterfield, 2009, p.

35).
1.4
CONCEPTOS RELACIONADOS

CON LA CALIDAD
A continuación se dará la definición de algunos conceptos clave, que
serán de utilidad durante el desarrollo del temario de la unidad.
Se trabaja en
Servicio al cliente: se puede definir como la atención que presta la
empresa a sus clientes, al atender sus dudas, inquietudes, consultas, departamentos con una
pedidos, ventas, y demás relaciones que puedan mantener, para que definición
el cliente obtenga el mayor beneficio y experiencia de uso con el
producto/servicio adquirido. “Depende de los siguientes aspectos: una clara de la jerarquía y concentra
buena dirección, conocer a los clientes, capacitar al personal, se la atención en el
recompensar los logros de un buen servicio, permanecer cerca de los
compradores y mejorar continuamente” (Kotler & Armstrong, 2012, p. resultado
205; Maubert Viveros, 2009, p. 321). de las actividades de cada
Gestión por procesos: parte del hecho que los procesos evidencian cadadepartamento
persona o
el valor agregado que es entregado al cliente, por medio del producto
y sus atributos. Es una forma de gestión en la cual se traslada el
desarrollo de las actividades de una conceptualización funcional y
Sin embargo, “no se elimina la estructura de
departamental, a una relacionada con el aporte que hace cada cargo
departamentos de la organización pero se concentra
departamento al desarrollo de los procesos en la empresa. Se
la atención en el resultado de cada proceso y en la
caracteriza por atravesar uno o varios límites departamentales o
manera en que éstos aportan valor al cliente”
funcionales, requiere del apoyo de diversos miembros de la
(Asociación Española para la Calidad AEC, n.d.).
organización a diferentes niveles, tiene como base los diferentes
procesos de la organización, los cuales deben ser claros para los
miembros de la organización (excelencia-empresarial.com, n.d.).
Gestión de riesgos: la gestión del riesgo se puede definir como aquellas “Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización con respecto al riesgo” (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2011, p. 4). Es decir,
todas las acciones dirigidas a evitar, restringir, limitar o mitigar las afectaciones relacionadas o conexas de forma directa o
indirecta, por la ocurrencia de un evento controlado o no controlado. La planeación estratégica en general, y los planes y
programas de calidad y de gestión del riesgo entre otros en específico, contemplan los factores que constituyen amenaza para la
organización en todos sus procesos y a todos los niveles. A través de los mismos, se puede contemplar las posibles afectaciones
que implican, como se constituyen una amenaza para la gestión así como la forma de anticiparlos y/o controlarlos.

Documentación: en el marco de un Sistema de Gestión

de la Calidad, la documentación se constituye en la
memoria escrita de las actividades realizadas, así como Manual
en el soporte de ejecución de los procesos y de la de
trazabilidad en la elaboración de productos o prestación
de los servicios. En palabras de Fernando Alzate, (2011)
“La documentación de una empresa representa su capital Política
intelectual, es decir el “saber hacer” que se ha adquirido
con la experiencia. Si no se preserva adecuadamente ese
conocimiento difícilmente logrado, se podría perder”.
Procedimientos
La documentación del SGC puede requerir varios tipos de
documentos. Dentro de estos se puede incluir “la política
de calidad, el manual de calidad, procedimientos, Intrucciones técnicas
instrucciones técnicas, planes de calidad, y registros”, de
acuerdo a lo mencionado por Ana Meskovska, (2015). Se
pueden categorizar los diferentes tipos de documentos
requeridos en el SGC, de acuerdo con lo señalado en la Registro
figura 10: s

Figura 6. Jerarquía de documentación del Sistemade Gestión de Calidad.

Fuente: (Meskovska, 2015)
Gestión por competencias: la gestión por

OTROS OBJETIVOS
competencias parte del hecho que el talento
humano de la organización se gestiona y/o tiene
las competencias necesarias para desarrollar las
funciones que constituyen los cargos que ocupan.

DEL SISTEMA
En otras palabras.

“es un proceso que nos permite identificar las

DE MEDICIÓN
capacidades de las personas requeridas en cada
puesto de trabajo a través de un perfil
cuantificable y medible objetivamente. El objetivo
principal consiste en implementar un nuevo estilo
de dirección que permita gestionar los recursos Fomentar una cultura de la medición e información.
humanos de una manera más integral y efectiva Establecer criterios de medición para medir la eficiencia, eficacia y
de acuerdo con las líneas estratégicas del economía en la administración y operación.
negocio” (Barceló, 2017). Determinar los criterios de medición para medir el nivel de satisfacción
de los clientes.
Sistemas de medición: un sistema de medición Tener evidencias de todas las mediciones y pruebas que comprueben
plantea las medidas o parámetros de medición su validez.
que serán utilizados para medir los diferentes Diseñar los controles considerando los criterios de medición.
procesos, y el grado en que los mismos son La información debe ser comparable con la de otros organismos
cumplidos. Así mismo, tiene en cuenta los reconocidos por sus mejores prácticas” (Fleitman, 2012, p. 56).
diferentes procedimientos que se necesitan, para
garantizar que las mediciones realizadas sean
verídicas y aporten a la consecución del objetivo
de la organización. “El objetivo principal de un
sistema de gestión de la medición, es controlar el
riesgo de que tanto los equipos como los procesos
de medición, puedan producir resultados
incorrectos que afecten la calidad de los productos
de la organización” (Instituto Colombiano de
Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC),
2012, p. 5).
Dentro de los componentes de un sistema
de medición, es importante tener en

1.5 Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

cuenta los indicadores de medición, los LA ORGANIZACIÓN MODERNA,CULTURA ORGANIZACIONAL,
cuáles sirven como elemento de medición
del cumplimiento de los estándares
establecidos. Estos indicadores pueden
ser de tipo cualitativo o cuantitativo, y se
caracterizan porque: La organización debe ser creada para sacar el mayor rendimiento de toda su
estructura organizativa, operativa, tecnológica y comercial junto con sus
Cada indicador debe tener periodicidad, empleados, así como el cumplimiento de todas las tareas y actividades
medición, base comparativa y unidad de propuestas. Esto con el objetivo de alcanzar una organización efectiva que
medida. responda a la satisfacción total de las necesidades y expectativas de cliente de
la empresa. Toda la estructura organizacional y los procesos requieren que los
La periodicidad puede ser mensual,
integrantes de la empresa dediquen los esfuerzos necesarios para el
semestral y anual, dependiendo de la
cumplimiento de la misión y visión. Para esto, es necesario que se apropie la
variabilidad de cada indicador.
cultura de la calidad al interior de la empresa. El concepto de calidad, siguiendo
La base comparativa puede ser de un
las pautas de la norma ISO 9000, la define como el “grado en el que un
periodo, un ejercicio o un organismo
conjunto de características inherentes cumple con los requisitos” (Instituto
con respecto a otro.
Mexicano de Normalización y Certificación INMC, 2008). La norma también
Dependiendo del giro y problemática se
establece que una característica es un rasgo diferenciador, que estas pueden
deben establecer los indicadores”
ser cualitativas o cuantitativas, y que pueden pertenecer a diferentes clases:
(Fleitman, 2012, p. 58).
físicas, sensoriales, de comportamiento, de tiempo, ergonómicas, o funcionales
entre otros.
En resumen, la calidad es el cumplimiento exacto de todas
El reprocesamiento del producto o los ajustes en la prestación
las necesidades y requerimientos establecidos por el
del servicio son solo una parte de los costos que deberán
cliente. Es la ausencia de errores, deficiencias, fallas y
asumirse por la no aplicación de los conceptos de la calidad
reprocesos que garanticen de una u otra forma un buen
en la empresa, o la tolerancia al error (Pérez Fernandez de
relacionamiento y porque no decirlo hallar la posibilidad de
Velasco, 2004), (p. 14). La calidad se fundamenta en seis
fidelizar el cliente.
principios básicos, que le permiten a la alta dirección tener un
El desarrollo de la calidad en una empresa debe ser
marco de referencia de las acciones necesarias para la mejora
permanente, para garantizar la mejora continua que se
continua y la calidad:
requiere y así mantener altos niveles de competitividad en
el mercado actual.

ENFOQUE AL CLIENTE LIDERAZG COMPROMISO DE LAS PERSONAS

O

Los líderes establecen la unidad de

Las organizaciones dependen de sus propósito y la orientación de la
clientes y por lo tanto deberían organización. Ellos deberían crear y
comprender las necesidades actuales y mantener un ambiente interno, en el cual
futuras de los clientes, satisfacer los el personal pueda llegar a involucrarse
requisitos de los clientes y esforzarse en totalmente en el logro de los objetivos de
exceder las expectativas de los clientes. la organización.

ENFOQUE A PROCESOS MEJORA TOMA DE DESICIONES BASADA EN

El personal, a todos los niveles, es la LA EVIDENCIA
esencia de una organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades
sean usadas para el beneficio de la
organización.

GESTIÓN DE LAS RELACIONES

Un resultado deseado se alcanza más La La mejora gestión
correcta continuadedel las
desempeño global
relaciones que la Las decisiones eficaces se basan en el
eficientemente cuando las actividades y de la organización debería ser un objetivo
organización tiene para con la sociedad, los análisis de los datos y la información.
los recursos relacionados se gestionan permanente
socios de ésta.
estratégicos y los proveedores contribuyen
como un proceso. al éxito sostenido de la organización.

Ilustración 3. Los principios básicos de la gestión de la calidad. Fuente: (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC),
2015; International Organization for Standardization - ISO, 2015; Qualired, 2015).
Cuando se genera la cultura de calidad, es necesario llevar a cada uno de los clientes hacia la comprensión de los beneficios, y
a entender que la rentabilidad favorece a todos. Es importante extender la idea que la calidad “se hace” a través del proceso
productivo y, en general, en todos los procesos de la empresa. Esto permite que el colaborador se responsabilice del trabajo que
ejecuta en su puesto de trabajo, y que el mismo sea conforme para que se dé continuidad en la línea de producción. Esto lleva a
un autocontrol del proceso por parte de los operarios y, consecuentemente, el despliegue de la función de control de calidad
entre todo el personal de la organización, respectivamente. Sin embargo, el concepto de autocontrol de la calidad solo se puede
entender por completo dentro de un sistema de gestión de la calidad total, que ordene, oriente, regule y corrija las no
conformidades en el sitio donde ocurrieron, y se preocupe de su mejora continua (Pérez Fernandez de Velasco, 2004), p. 16.

2. SISTEMAS Y MODELOS DE CALIDAD

2.
LOS CUATRO PILARES DE

LA CALIDAD MODERNA
La gestión de la calidad total (TQM), se caracteriza por hacer una gestión óptima de los recursos de la organización. Esto implica
que todos deben estar implicados y comprometidos con el desarrollo de la calidad y de los objetivos de la organización. Los
siguientes son los cuatro criterios base de la gestión de la calidad total, que dan la pauta para el desarrollo de los modelos de
gestión de la calidad:

Ajustarse a los requerimientos del consumidor.

Mejora continua. Eliminación totaltotal
Participación de los
dedespilfarros.
todas las personas que
integran la organización.
De forma que
Que permita que la toda la actividad
organización, de la
los procesos y Que asegure realizar los procesos con el mínimo
organización
el consumo de implicada, esté contínuamente
recursos mejoren orientada a de Como
actividades y consumo
único camino para quedelosrecursos en
tres pilares
satisfacer
y la calidadalobtenida
destinatario del producto
aumente o servicio.
constantemente. general, con lo cual el coste y el tiempo
anteriores alcancen sus objetivos de forma de
entrega también serán mínimos.
óptima.

Figura 7. Fuente: Los cuatro pilares de la calidad total. Fuente: (Cuatrecasas, 2000).
SISTEMA DE CALIDAD
Existen diferentes definiciones para lo que se puede denominar como Sistemas de gestión de la calidad. Sin embargo, para fijar
una posición clara, se tomará la definición de (Camisón, Cruz, & González, 2006, p. 211) quienes lo describen como Enfoque de
Gestión de la Calidad, y lo definen como un “sistema que relaciona un conjunto de variables relevantes para la puesta en práctica
de una serie de principios, prácticas y técnicas para la mejora de la calidad”. Esto implica que cualquier enfoque contiene al
menos tres dimensiones, a saber:

Los principios que asumen y que

guían la acción organizativa.
DIMENSIONES

Las prácticas –actividades– que

incorporan para llevar a la práctica
estos principios.

Las técnicas que intentan hacer

efectivas estas prácticas” (Camisón
et al., 2006, p. 211)

No existe una sola forma o metodología sobre cómo entre muchos otros específicos o particulares. A continuación
implementar un modelo de gestión de la calidad. En general, se mencionará una serie de pasos para la implementación de
se puede optar a cada modelo de gestión de la calidad un sistema de gestión de la calidad, los cuales pueden
nacional e internacional y/o los mismos sistemas reconocidos desglosarse en muchos más pasos o simplificarse
internacionalmente como ISO 9000, QS 9000 y AS9100(C), dependiendo de la empresa y casi que del autor consultado, y
que los mismos pueden encontrarse de diversas formas en
cada uno de los modelos y/o sistemas integrados.
 Nombramiento del Líder o Coordinador del SGC:
Dentro de los pasos anteriores, debe nombrarse un
responsable o líder del proceso, quien se
encargará de direccionar todo el proceso de
implementación además de ser el enlace del
mismo con la alta dirección.

1
Paso 1: decisión y compromiso de la alta dirección para

implementar el SGC. Debe existir un compromiso claro y

contundente de la alta dirección, para la implementación
del SGC. Esto no solo implica las políticas y el
presupuesto necesario, debe comprender también una
vigilancia permanente del proceso además de disponer
de las herramientas, personal y requerimientos
necesarios para su implementación y mejora
permanente.

Contratación de consultoría (externa): Una

herramienta importante para poder tener un
proceso de implementación adecuado es tener un
acompañamiento y una verificación de un tercero.
Existen las entidades certificadoras, particulares
expertos y/o empresas especializadas, que pueden
brindar un acompañamiento en el proceso de

2
Paso 2: autoevaluación y/o diagnóstico externo. Para implementación.

iniciar el proceso, es imprescindible contar con una

evaluación del estado inicial del proceso para tener un
referente sobre el estado de la empresa y para iniciar
las acciones de mejora necesarias sobre esta base. De
esta forma se tiene claridad sobre el estado inicial de la
empresa en lo referente a calidad.
 Capacitación en la(s) norma(s) del sistema de
gestión. Una vez identificada la norma en la cual se
quiere certificar la organización, debe iniciarse un
proceso de capacitación a los líderes del proceso,
sus subordinados y todos aquellos que se verán
involucrados. Dependiendo las disponibilidades de
Paso 3: conocimiento en las normas del SGC aplicables a tiempo, espacio y/o distancia, será necesario
realizar reuniones, planear videoconferencias u
optar por un sistema de líderes que serán

3
la organización. Existen una gran variedad de normas de capacitados y luego llevarán el conocimiento
gestión de la calidad en el mercado, con marco de adquirido a sus respectivas dependencias o sedes.
aplicación nacional e internacional. Dentro de las más
populares están la ISO 9000, la QS 9000 y algunos
modelos de calidad. Sin embargo, existen algunos
modelos especializados para determinados sectores
económicos, dado el impacto que sus actividades tienen
en la industria, en el mercado y/o en la sociedad. Es
pertinente que la empresa identifique bien sus
necesidades de gestión de calidad, y a partir de esto la
norma en la cual planea certificarse para iniciar los
procesos de consulta, capacitación e implementación.
 Integración del comité de trabajo: Para el proceso
de planeación es necesario un equipo de trabajo
que facilite la planeación y coordine posteriormente
la implementación en cada área de la empresa.
Este comité debe estar debidamente capacitado y
tener en cuenta las recomendaciones de la

4
Paso 4: planeación del proyecto. En esta fase, consultoría.

los encargados del proceso de implementación se harán

cargo de diseñar el proceso de implementación, planear
las mejoras a realizar y el funcionamiento del sistema de
gestión de la calidad en la empresa.

5
Paso 5: inicio del proyecto. Se inicia el proceso de ajuste y preparación de los procesos, procedimientos

y del personal con miras a la implementación del SGC. Esto debe ser desarrollado de acuerdo a lo
planeado en la fase anterior.

Selección y capacitación al equipo auditor: El

proceso de implementación debe estar vigilado por
un equipo auditor interno, compuesto por los
mismos integrantes de la empresa y/o con el apoyo
de terceros cercanos. En esta fase deben ser
capacitados sobre el proceso y las particularidades
del mismo dentro de la empresa, a fin de tener un
panorama claro del proceso en general y de la
forma en la cual se realizará la auditoría.
6
Paso 6: implementación y medición del SGC: Una vez

realizados los ajustes previos necesarios, se inicia el

proceso formal de implementación del SGC. La
implementación debe realizarse teniendo en cuenta las
observaciones encontradas en los pasos anteriores, y de
acuerdo a lo planeado en el paso 4.
7
Paso 7: auditoría del SGC: Este es el paso previo necesario para la visita de certificación. En este
paso se simulará una visita de auditoría, y tiene por objeto verificar si el SGC fue bien implementado.
Los errores o no conformidades encontrados deben ser reportados a fin de hacer las correcciones
necesarias para la visita de auditoría de certificación.

8
Paso 8: revisión del SGC: De acuerdo a los resultados de la auditoría interna y del diagnóstico del
paso 2, el comité de trabajo propondrá a la alta directiva las correcciones necesarias dentro de la
organización, y/o realizará los ajustes necesarios al SGC con miras al cumplimiento de la norma de
certificación. Estos ajustes deben estar funcionando previo a la visita de auditoría del SGC.

Paso 9: auditoría de certificación del SGC. La visita de

auditoría es el momento cumbre del proceso de
implementación. El SGC de la empresa debe haber sido

9
probado y auditado previamente, y cumplir con los
requerimientos de la norma deseada para certificación. Contratación del organismo de 3° parte: La visita y
La visita tiene por objeto verificar que se dé el proceso de auditoría debe realizarse por una
cumplimiento a la norma, a fin de obtener el certificado entidad certificadora. Existen varias firmas a nivel
que acredite a la empresa en este ítem. La misma es de nacional e internacional (ICONTEC, Bureau Veritas,
carácter voluntario en la mayoría de los casos. Por lo SGC, entre otras). Estas firmas actúan como
general, se pueden realizar hasta tres visitas. La terceros especializados en acompañamiento y
primera es para verificar la implementación del sistema, auditoría del proceso, y están autorizados para
mientras que la segunda y tercera también busca emitir certificaciones de diversas índoles. En este
identificar que los hallazgos encontrados hayan sido caso, están autorizados por ISO para la emisión de
debidamente corregidos. Si a la tercera visita la la certificación de calidad ISO 9000.
empresa no logra la certificación, el proceso queda
cerrado y la empresa debe iniciar nuevamente el
proceso de implementación con miras a una nueva
visita.

Figura 9. Pasos para la implementación de un sistema de gestión de la calidad.

Fuente: (Dávila Gutiérrez, 2013; Normas9000.com, 2017; sistemasycalidadtotal.com, 2011).
2.2 GESTIÓN DE LA CALIDAD?
¿QUÉ ES UN MODELO DE

Los modelos de calidad y/o modelos de excelencia

en la gestión de la calidad, son guías o
metodologías que permiten a las empresas
establecer un seguimiento de sus procesos y de la
gestión de la calidad, con el fin de realizar
autoevaluación o autodiagnóstico de los mismos,
así como establecer políticas, pautas o acciones de
mejora tendientes a la corrección de los errores,
establecer y/o favorecer el cambio cultural hacia la
calidad. En general, favorecen la mejora continua
de los procesos de la organización (Cantú Delgado,
2011, p. 234), (Edelman, 2001). Cuando se hace la
implementación de un modelo de calidad, se busca
desarrollar productos y servicios que atiendan a las
necesidades del cliente y consumidor actual,
estructurando procesos, seguimiento y control de
los mismos de manera que se minimicen los
riesgos, las fallas y los errores. Así mismo, a largo
plazo convierten a las empresas en ejemplos a
seguir y también favorecen una posición
competitiva permanente en el mercado (Cantú
Delgado, 2011).

A continuación se hará una breve descripción de

los principales modelos existentes en la actualidad,
a nivel internacional y a nivel nacional:
2 .3. MODELOS Y PREMIOS A LA CALIDAD

2.3.1
PRINCIPALES REFERENTES A NIVEL

INTERNACIONAL

MODELO Es el modelo más antiguo existente, y uno de los más prestigiosos de la historia de la calidad. Es
otorgado por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE, por sus sigla en Inglés), fue

DEMING creado en 1951 y se otorga a las empresas que “han ejercido una influencia inconmensurable
directa e indirectamente en el desarrollo del control / gestión de la calidad en Japón” (Union of
Japanese Scientists and Engineers -JUSE, 2015).
(JAPÓN)
Este modelo se basa en la aplicación de las teorías desarrolladas en Japón, como son Control
Total de la Calidad (TQC por sus siglas en inglés) o Control de la Calidad en Toda la Empresa
(CWQC por sus siglas en inglés). Se enfoca hacia dos elementos básicos, a saber: la satisfacción
de los trabajadores como clientes internos, y la mejora continua de los procesos, productos y
servicios prestados por la organización, el resultado esperado de la aplicación del modelo es
lograr la satisfacción del cliente y garantizar la evolución y supervivencia organizacional (Campus
virtual de Salud pública - Organización Panamericana de la Salud, 2011), (Euskalit Gestión
Avanzada, n.d.). El premio posee tres categorías, para promover la implementación de la calidad
en diferentes aspectos: “a individuos, a la aplicación (concedido a organizaciones de cualquier
tipo) y a la fábrica (para plantas manufactureras)” (Cantú Delgado, 2011).
MODELO El premio Malcolm Baldrige a la calidad, es el “equivalente” del premio Deming, para
Estados Unidos. Fue creado en 1987 para estimular entre las empresas americanas la

DE MALCOM
búsqueda de la excelencia en la calidad como método competitivo y de gestión, además
de reconocer públicamente a quienes implanten con éxito la calidad total - excelencia en
las empresas americanas.

BALDRIGE Los objetivos del Premio Malcolm Baldrige son los siguientes:
(EEUU) a) Estimular a las empresas a mejorar su productividad y su calidad mediante el
reconocimiento, además del consecuente logro de mejores resultados financieros.
b) Divulgar entre las empresas el enfoque de calidad mediante el ejemplo de las
empresas ganadoras del reconocimiento.
c) Establecer lineamientos y criterios que sirvan como guía a las empresas interesadas
en aplicar modelos de calidad y productividad que incrementen su nivel de
competitividad.
d) Poner a disposición de las empresas interesadas la información relacionada con los
modelos de calidad de las que resulten ganadoras (Cantú Delgado, 2011), p. 250).

MODELO El modelo EFQM de excelencia en la calidad, y también el premio Europeo a la Calidad

EFQM
se crearon en 1991. Igual que sus similares ya mencionados, es una forma de estimular
al interior de las organizaciones europeas y visualizar las mejores prácticas relacionadas
con la gestión de la calidad.
(FUNDACIÓN EUROPEA
“Una definición de este modelo es: posicionar a la empresa en la consecución de
PARA LA GESTIÓN DE excelentes resultados requiere satisfacer al cliente y a los empleados, además de que se
LA CALIDAD) influya en la sociedad por medio de una política y una estrategia directrices del liderazgo
y de la administración eficaz del personal, los recursos y los procesos” ((Cantú Delgado,
2011), p. 252).
MODELO La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad es la
creadora del modelo, y se estableció en 1999 con el ánimo de

IBEROAMERICANO “…crear un punto de referencia único en el que se

DE EXCELENCIA encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia
nacionales de los países iberoamericanos”…”Su objetivo es
EN LA GESTIÓN la evaluación de la gestión de las organizaciones, identificando
sus puntos fuertes y áreas de mejoras que sirvan para
establecer planes de progreso y también sirva como
información para el desarrollo y la planificación
estratégica.” (Fundación Iberoamericana para la Gestión de
la Calidad, 2015a).
Es un modelo que se actualiza y difunde gratuitamente, que tiene una
versión para las empresas privadas y para la administración pública. Al
igual que los anteriores modelos, también se constituye en un premio
denominado “El premio Iberoamericano de la Calidad es un modelo, para
ambas versiones, que se actualiza y difunde gratuitamente. Pueden
acceder al mismo las empresas o entidades ganadoras de los premios a
la calidad de sus respectivos países o regiones adscritas al proyecto. Este
modelo es gestionado por FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la
Gestión de la Calidad) (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la
Calidad, 2015a), (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la
Calidad, 2015b).
MODELO DEL El modelo fue denominado hasta 2001 como “Premio Colombiano a la
Calidad”. Se creó en 1975 “como reconocimiento del gobierno nacional a

PREMIO las organizaciones, tanto del sector público como del privado, que se
distinguen por tener un enfoque práctico en el desarrollo de procesos de

COLOMBIANO
gestión hacia la calidad y la productividad, para lograr alta competitividad
y confiabilidad de sus productos y servicios” (Ministerio de Comercio
Industria y Turismo, 2012).

A LA CALIDAD “Objetivos (del modelo):

EN LA GESTIÓN Promover la adopción del enfoque y las prácticas de gestión integral,

como fundamentos de la competitividad de las organizaciones del país.
Ser base para la difusión de experiencias y estrategias exitosas de
gestión y de los beneficios derivados de su puesta en práctica por parte
de las organizaciones ganadoras del Premio.
Fomentar la utilización de los criterios del Premio como plataforma para
lograr la excelencia.
Propiciar la utilización del premio para que las organizaciones sean
socialmente sanas y económicamente exitosas” (Ministerio de Comercio
Industria y Turismo, 2012).
2.3 SERVQUAL
MODELO

El modelo SERVQUAL está diseñado específicamente para su aplicación en servicios. Fue

creado en 1983 por Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, con el apoyo del
Marketing Science Institute de Cambridge. También es conocido como “Modelo de
discrepancias” y se basa en “la diferencia entre las expectativas generales de los clientes y
sus percepciones respecto al servicio de un proveedor específico pueden constituir una
medida de la calidad en el servicio” (Centro de Estudios de Opinión -CEO-, 2002). Se basa en
un esquema de medición de la percepción del cliente sobre la calidad percibida en el servicio
prestado por la organización. A partir de esta evaluación, y la medición en indicadores
previamente establecidos por la empresa, se busca obtener el comparativo frente a los
siguientes criterios o “diferencias”, llamadas así en el modelo:

Expectativas de los clientes y percepciones de la administración respecto a dichas

expectativas.
Percepciones de la administración respecto a las expectativas de los clientes y las
especificaciones de calidad en el servicio.
Las especificaciones de calidad en el servicio y el servicio que actualmente se está
brindando a los clientes.
El servicio que actualmente se está brindando a los clientes y lo que se comunicó a los
clientes respecto a dicho servicio.
Servicio esperado y servicio percibido” (Centro de Estudios de Opinión -CEO-, 2002).
 3
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN

DE LOS
MODELOS DE
GESTIÓN
Medición, análisis y evaluación de los modelos de
gestión: para lograr un funcionamiento eficiente, una
organización debe estructurar sus actividades en forma
de procesos, de manera que puedan ser diseñados,
organizados y documentados. Realizar una medición,
seguimiento, evaluación y control de los procesos y
resultados permitirá conocer el estado de cada uno de
los posibles errores dentro de la ejecución de las
actividades propias de cada área, el cumplimiento de
los estándares de calidad establecidos, la ejecución
eficiente de los recursos y el desarrollo de los
productos o servicios que genera la organización.

Con el procedimiento de la identificación, clasificación,

diseño y documentación adecuada dentro de los
procesos para la gestión de la calidad, se crean
parámetros de estandarización que regulen el
desempeño en los procesos. Se adquiere un punto
referencial que puede orientarla para medir su efectivo
desempeño y obtener información oportuna para
encausar la mejora continua.
3.1
PROCESO DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

DE LA CALIDAD

Para realizar el seguimiento, medición, análisis y

Identificar y comprender las necesidades y expectativas presentes y futuras
revisión se acudirá a la norma ISO 9004. Esto
de todas las partes interesadas pertinentes.
en razón a la gran popularidad que tienen las
Evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
normas ISO como parámetros de medición en
Determinar la necesidad de ofrecer productos alternativos, competitivos o
cuanto a calidad, y a la flexibilidad y capacidad
nuevos.
de la misma familia para hacer este trabajo. El
Evaluar los mercados y las tecnologías actuales y emergentes.
seguimiento es una actividad organizacional
Anticiparse a los cambios actuales y esperados en los requisitos
encaminada a la verificación del cumplimiento
legales y reglamentarios.
de las actividades propuestas por la alta
Comprender el mercado laboral y su efecto en la lealtad de las
dirección. Tiene como fin realizar la labor de
personas de la organización,.
dirección de las tareas, actividades y procesos,
Comprender las tendencias sociales, económicas y ecológicas y los
identificando los aspectos positivos y negativos
aspectos culturales locales pertinentes para las actividades de la
y comparándolos con el parámetro establecido y
organización.
verificar su cumplimiento.
Determinar la necesidad de recursos naturales y su protección a largo
plazo y
Para la norma ISO 9004, es una tarea de
Evaluar las capacidades actuales de la organización y de los procesos
recopilación de información encaminada en las
(véase el Anexo A de la norma ISO 9004) (Instituto Colombiano de Normas
siguientes tareas:
Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2010), p. 14).
La documentación de los procesos es clave en el
La organización debe plantear una serie de formatos que le
seguimiento, ya que debe atender las necesidades precisas
permitan levantar el estado de cumplimiento de cada uno de
de esta tarea y corroborar la ejecución acorde a los
los procesos, así como la ejecución de los pasos que así lo
lineamientos planteados por la organización.
requieran. A continuación se señalan algunos de los más
reconocidos:

1. Ficha del proceso: 2. Organigrama del proceso:

documento que resume los datos básicos del diagrama en el que se describen las actividades
proceso, finalidad y responsables. más importantes del proceso.

3. Procedimiento documentado:
si el anterior organigrama no es suficiente debe 4. Instrucción técnica:
elaborar un documento que incluya el objeto y ámbito
de aplicación, las definiciones, el modo de actuar, las
no conformidades del proceso, las situaciones pasos específicos de la ejecución de cada proceso.
excepcionales, las responsabilidades, los archivos y
registros generados, los documentos asociados y los

3.1.1. MEDICIÓN
Una vez ejecutadas las actividades, se debe evaluar que las Según la norma ISO 9004 es necesario tener en cuenta los
mismas cumplan los estándares de cumplimiento señalados. siguientes aspectos:
El principal estándar de medición es el cumplimiento del Se debería utilizar un proceso de medición y análisis para hacer
direccionamiento estratégico de la organización (misión, el seguimiento de este progreso, buscar y proporcionar la
visión, objetivos, valores, estrategias políticas), y a partir de información necesaria para las evaluaciones del desempeño y
estos, se deben planear estándares o criterios de medición tomar decisiones eficazmente. La selección de los indicadores
que permitan cumplir las metas que se hayan planteado para clave de desempeño y de una metodología de seguimiento
cada área de la organización. apropiados es crítica para el éxito del proceso de medición y
análisis.
Los métodos utilizados para recopilar la información en relación con los indicadores clave de desempeño deberían ser viables y
apropiados para la organización. Los ejemplos típicos incluyen:

Entrevistas, cuestionarios
Evaluaciones del y encuestas sobre la
riesgo y controles del satisfacción del cliente y
Estudios
riesgo. comparativos de otras
Revisiones del
con las mejores partesinteresadas.
desempeño, incluido el de
prácticas
los provee- dores y el de
(benchmarking).
los aliados.

Seguimiento y registro de
las variables del proceso
y de las características
del producto.

(Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2010).

Los criterios deben obedecer a factores clave que estén bajo Al seleccionar los indicadores clave de desempeño, la
el control de la organización, y que por sus características sea organización debería asegurarse de que proporcionan
importantes para el desempeño de la misma. Igualmente, información que es medible, exacta y fiable y que se pueden
deben ser cuantificables y que permitan a la organización utilizar para implementar las acciones correctivas cuando el
“establecer objetivos medibles, identificar, realizar el desempeño no sea conforme con los objetivos o para mejorar
seguimiento, predecir tendencias y tomar acciones la eficiencia y eficacia del proceso. Dicha información debería
correctivas, preventivas y de mejora cuando sea necesario” tener en cuenta:
(Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación
(ICONTEC), 2010). Estos indicadores clave de desempeño
deben ser seleccionados por la alta dirección que sirvan como
elementos de referencia en el momento de la toma de
decisiones.

Las necesidades y expectativas de los

clientes y de otras partes interesadas.
0 El uso eficaz y eficiente de los recursos.
04
La importancia de los productos

individuales para la organización, tanto

02 La rentabilidad y el rendimiento
05
financiero.
en el momento actual como en el futuro.

Los requisitos legales y reglamentarios,

La eficacia y eficiencia de los procesos.
03 cuando sean aplicables. 0

(Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC),

2010).
 AUDITORÍAS

3.1.2 INTERNAS
Es una actividad que tiene por objeto verificar el nivel de
cumplimiento del sistema de gestión de la calidad y/o del Es importante su implementación para realizar el seguimiento
modelo implementado, atendiendo a los criterios de la a los anteriores hallazgos, las acciones correctivas y
auditoría y a los planteados como elemento de medición preventivas tomadas para corregir su nueva aparición, así
por la misma organización. También son útiles para la como la evaluación de la mejora en el cumplimiento de los
comprensión, análisis y mejora permanente de las objetivos, la identificación de buenas prácticas y
actividades internas.. oportunidades de mejora

3.1.3.
AUTOEVALUACIÓN
Es un proceso mediante el cual la organización hace una revisión propia de las actividades que desarrolla, con el ánimo de
determinar las fortalezas y debilidades en su desempeño, sus mejores prácticas y de visualizar e implementar las mejores
prácticas, cuando sean pertinentes.

Los resultados de las autoevaluaciones apoyan:

El progreso hacia el
logro y el mantenimiento El reconocimiento de
del éxito sostenido de la las mejores prácticas.
organización. La innovación en los La identificación de otras oportunidades
La mejora continua del procesos, los
desempeño global de productos y la
la organización. estructura de la
organización, cuando
sea apropiado.
3.1.4.
ANÁLISIS
Es responsabilidad de la alta dirección establecer el rumbo de la empresa. Para ello, debe analizar la información obtenida en los
pasos anteriores, de tal forma que pueda tener un panorama lo más claro posible del entorno de la organización, identificar
riesgos y planes para enfrentarlos. Este análisis debe permitir la toma de decisiones objetivas, teniendo en cuenta los siguientes
elementos:

Aquellos productos y
actividades existentes que
proporcionan actualmente
Los cambios potenciales a el mayor valor a las partes Productos y procesos
largo plazo en las interesadas. nuevos necesarios para
necesidades y expectativas satisfacer las necesidades
de las partes interesadas. y expectativas cambiantes
de las partes interesadas.

Los cambios que se pueden

La influencia de esperar en los requisitos
tecnologías emergentes legales y reglamentarios, o
en el mercado laboral y en
sobre la organización.
La evolución de la otros recursos, que podrían
Las nuevas afectar a la organización.
demanda de los productos competencias que
de la organización a largo podrían necesitarse.
plazo.

(Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2010).

3.1.5 MEDICIÓN Y ANÁLISIS
REVISIÓN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA DEL SEGUIMIENTO,

El objetivo de estas revisiones es identificar el nivel de cumplimiento de las metas establecidas. Se

deben realizar periódicamente buscando aquellas tendencias que marcan los progresos o
dificultades de la organización. Deben buscarse oportunidades de mejora, tanto de aquello que
afecta como de las cosas buenas que se pueden mejorar.

Los resultados de las revisiones se pueden utilizar

para hacer estudios comparativos con las mejores
prácticas de manera interna entre las actividades
y los procesos, y para mostrar las
tendencias a lo largo del tiempo; se pueden
utilizar de manera externa frente a los resultados
logrados por otras organizacio- nes, en los
mismos sectores o en otros.
Los resultados de las revisiones pueden indicar si
los recursos proporcionados han sido adecuados, y
si se han utilizado de manera eficaz en el logro de
los objetivos de la organización.
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2010).
3.1.6. MEJORA
La mejora implica desde las pequeñas actividades hasta los grandes proyectos de la organización. Para ello, es crucial el análisis
de datos, que deben permitir una mejora significativa los productos, procesos, estructuras y sistemas de gestión a través del
proceso PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar). Esta mejora continua debe ser parte de la mejora de la organización y:

Proporcionando los
recursos necesarios.
Proporcionando a las
personas de la organización Estableciendo sistemas de
la oportunidad de participar reconocimiento y de
en actividades de mejora, recompensa por la
confiriéndoles facultades. mejora.

Mejorando de manera
continua la eficacia y
la eficiencia del propio
proceso de mejora.
3.2 DE GESTIÓN DE CALIDAD
MADUREZ DEL SISTEMA

Uno de los principales objetivos es alcanzar una ventaja competitiva con el fin de satisfacer deRESULTADO
manera oportuna y veraz las
SITUACIÓN
necesidades de los clientes tanto internos como externos, a través de la aplicación de los sistemas de gestión de la calidad tal
como el caso de las normas ISO.
Deempeño de “Mejor La actividad o proceso se realiza y se revisa respecto
de los mejores del sector. Medición de satisfacción de VENTAJA COMPETITIVA
en su clase” partes interesadas. Mejora continua.
La actividad o proceso se realiza y se revisa, se toman

4 Énfasis en la mejora
continua
acciones derivadas del seguimiento.
El proceso es eficaz y eficiente.
Tendencia mantenida ala mejora.

53 SOBRE Aproximación del La actividad o proceso se realiza y se revisa, se toman

EN sistema formal acciones derivadas del seguimiento.
SALIENT
PROCESO estable El proceso es eficaz y eficiente.
Tendencia mantenida ala mejora.
La actividad o proceso se realiza totalmente existen

2
ADECUA Aproximación mínimos datos de su seguimiento y revisió para la
PRÁCTICA
DO reactiva mejora.
ELEMENT

Sin aproximación La actividad o proceso se realiza total o parcialmente

1 AUSENCI formal pero se docuemnta de manera adecuada.

A TOTAL INEFICIENCIA

Figura 10. Madurez del sistema de gestión de la calidad. Fuente: (González, 2015).
Las normas ISO son sistemas de calidad que regulan las diferentes acciones dentro de la organización, tales como la calidad de
los productos y servicios, el tema de la responsabilidad ambiental en el manejo de la prevención de procesos de no
contaminación que alteren el medio que nos rodea y la prevención de cualquier riesgo laboral que incida directamente en la
productividad de la empresa (González, 2015), (Bibolotti, n.d.).

3.3
EVALUACIÓN

DE DESEMPEÑO
PERFIL BIOGRÁFICO DEL AUTOR
Diana Carolina Serrato Romero, es profesional en Administración Financiera
de la Universidad del Tolima, Especialista en Gerencia Financiera,
Especialista en entornos virtuales de aprendizaje y actualmente cursando el
ciclo de la Maestría de la mencionada Especialización en la Universidad
Técnica Nacional de Costa Rica en convenio con el Instituto Latinoamericano
de Desarrollo Profesional Docente aprende virtual. Cuenta con amplia
experiencia en temas relacionados con el servicio al cliente y la gestión
organizacional. A nivel docente, cuenta con experiencia a nivel virtual, a
distancia y presencial en prestigiosas universidades del país en cargos de
docencia y proyección universitaria.
RESUMEN
La historia muestra los cambios y la evolución que han tenido los procesos
de calidad, pues se ha podido comprobar que los precursores aportaron
valiosos conceptos con los cuales se pudieron construir nuevas teorías y
procesos que han dinamizado la calidad en todas las organizaciones. Los
precursores trabajaron en función de los procesos internos y externos con el
fin de mejorar los productos y servicios para garantizar la satisfacción del
cliente. Una frase muy importante de Crosby decía que “la calidad no cuesta,
no es gratis pero no se regala”.

Así mismo apareció la trilogía de Juran quien estableció una estrecha

relación entre la planificación, mejora y control, para continuar con el
mejoramiento basado en la evaluación sistemática y secuencial. Los aportes
de los precursores generaron una revolución constante por crear estrategias
que llevaran a las empresas a ser altamente competitivas mediante cambios
importantes que respondieran a las necesidades del cliente, y se lograra la
satisfacción total mediante modelos de gestión. Estos aportaron nuevas
dinámicas que fortalecieron los procesos productivos como las decisiones
organizacionales en materia de atención al cliente. Hoy se puede decir que
estamos en cambios continuos de acuerdo con los cambios tecnológicos, los
cambios en las tendencias, gustos y preferencias del cliente, lo que permite
mejorar el tiempo de respuesta para la creación efectiva de productos y
servicios de calidad.
GLOSARIO

Sistema de Gestión de la Calidad: sistema de gestión para dirigir y

controlar una organización con respecto a la calidad.
Política de la Calidad: intenciones globales y orientación de una
organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por
la alta dirección.
Planificación de la Calidad: parte de la gestión de la calidad enfocada al
establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los
procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para
cumplir con los objetivos de la calidad.
Control de la Calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al
cumplimiento de los requisitos de la calidad.
Aseguramiento de la Calidad: parte de la gestión de la calidad orientada
a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
Mejora de la Calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a
aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos.
LECTURAS COMPLEMENTARIAS

Giménez Espín, J. A., Jiménez Jiménez, D., & Martínez Costa, M. (2014).
La gestión de calidad: importancia de la cultura organizativa para el
desarrollo de variables intangibles. Revista Europea de Dirección y
Economía de la Empresa, 23(3), 115–126.
http://doi.org/10.1016/J.REDEE.2014.02.002

Heras, I., Marimon, F., & Casadesús, M. (2009). Impacto competitivo de

las herramientas para la gestión de la calidad. Cuadernos de Economía y
Dirección de la Empresa, 12(41), 7–35.
http://doi.org/10.1016/S1138-5758(09)70046-5

Reguera Alvarado, N., Laffarga Briones, J., & de Fuentes Ruiz, P. (2015).
Modelos de gestión de resultados: un estudio transnacional. Revista de
Contabilidad, 18(1), 11–19. http://doi.org/10.1016/J.RCSAR.2014.01.001

Rodriguez-Arnaldo, O., & Martinez-Lorente, A. R. (2014). Influencia de la

corrupción en la implantación de la ISO 9001. Corruption influence in the
implementation of ISO 9001., (42), 52–67. Recuperado a partir de
http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=a9h&AN=108769
731&lang=es&site=ehost-live
BIBLIOGRAFÍA
Alzate, F. (2011). Importancia de la documentación de un sistema de calidad. Iso9001-Calidad-Total.com.
Iso9001-calidad-total.com. Retrieved from
http://iso9001-calidad-total.com/importancia-de-la-documentacion-de-un-sistema-de-calidad/#comments

Arveson, P. (1998). The Deming Cycle. Retrieved September 20, 2016, from
https://balancedscorecard.org/Resources/Articles-White-Papers/The-Deming-Cycle

Asociación Española para la Calidad AEC. (n.d.). Gestión por procesos. Retrieved October 18, 2017,
from https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/gestion-por-procesos

Barceló, J. C. (2017, May 23). Gestión de Recursos Humanos por Competencias: guía práctica. Retrieved October 19, 2017, from
https://www.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/gestion-por-competencias/gestion-de-recursos-humanos-por-compete ncias-
guia-practica/

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 CRÉDITOS

Autor del contenido: Diana Serrato Romero

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Año: 2018
Versión : 4.0