Filosofos de Calidad

Ing.
Rafael Bernal Sanchez
Introducción
El tema de la calidad se ha visto enfocado a lo largo de la historia de varias formas

diferentes. Empezando en cierto sentido con la organización taylorista del trabajo
con el fin de mejorar tanto procesos productivos como los productos en sí, pasando
por los controles estadísticos propagados por Deming y Juran (Deming 1986) para
culminar en sistemas integrados de calidad total.
La gestión de la calidad total, GCT o TQM (en sus siglas en inglés), en palabras
llanas hace referencia a un tipo de gestión para el triunfo a largo plazo buscando
la satisfacción del cliente. GCT se basa en aunar la participación de todos los
miembros de una organización para mejorar los procesos, productos, servicios y la
cultura en la que trabajan, que beneficia a todos los miembros de la organización y
a la sociedad.
El lector interesado primeramente se preguntará por qué una empresa o una
institución pública puede estar interesada en introducir un sistema de calidad y
cuáles serán los beneficios a obtener.
Ing. Rafael Bernal Sanchez
Principales filósofos de la calidad
La evolución histórica de la gestión de la calidad ha estado jalonada de

desarrollos de sistemas de gestión, herramientas y técnicas, impulsadas por
grandes personajes (gurús) que han sido por ello determinantes en el
importante avance que todo ello ha supuesto. Destacaremos especialmente los
que siguen:
Walter AndrewShewhart
Walter Andrew Shewhart (pronunciado como "Shu-

jart", 18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de 1967)
fue un físico, ingeniero y estadístico estadounidense,
conocido como el padre del control estadístico de la
calidad.
APORTES
Control Estadístico de Procesos: Son gráficos de

control, que se basan en técnicas estadísticas, permiten
usar criterios objetivos para distinguir variaciones de
fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia
está en la capacidad de monitorizar el centro del proceso
y su variación alrededor del centro. Recopilando datos
de mediciones en diferentes sitios en el proceso, se
pueden detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la
calidad del producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los
problemas lleguen al cliente final.
Además de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una

reducción del tiempo necesario para producir el producto o servicio. Esto es
debidoparcialmente a que la probabilidad.
CICLO PDCA
El ciclo PDCA también se le conoce por otros nombres, el ciclo Shewhart, ciclo
Deming o simplemente ciclo “plan, do, check, act”. Walter A. Shewhart fue el
primero que habló del concepto de PDCA en su libro de 1939, Statistical Method
Fromthe Viewpoint of Quality Control. Shewhart dijo que el ciclo atrae su estructura
de la noción de que una evaluación constante de prácticas empresariales, así
como la disponibilidad de los empresarios de adoptar e ignorar ideas sin apoyo, son
clave para la evolución de un proyecto con éxito.
W. Edwards Deming fue el primero que dio a conocer el término “ciclo planear-
hacer-revisar- actuar (plan-do-check-act "PDCA")” es un modelo muy bien
conocido para mejoramiento continuo de procesos (continuous process
improvement "CPI"). Enseña a organizaciones a planear una acción, hacerla,
revisarla para ver cómo se conforma al plan y actuar en lo que se ha aprendido.
El ciclo PDCA se compone de cuatro pasos para mejoramiento o cambio:
• Planificar: Qué se va a hacer, cuándo, cómo, con qué, y por quién.
• Hacer: Ejecutar las actividades planificadas.
• Verificar: Comprobar si los resultados obtenidos son

losesperados.
• Actuar: Ajustar los planes según los resultados de

la fase anterior.
Edward Deming
Nació el 14 de octubre del año 1900, en Sioux City, Iowa, de

familia muy pobre.
APORTACIONES DE DEMING
Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección

americano y su participación en un programa de
televisión que se llamó "Si Japón puede, porque nosotros
no". Y sus seminarios atrajeron la atención de todos los
directivos de empresas.
EL CICLO DE DEMING
El ciclo PHVA, que es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora
de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo. Es una estrategia de mejora
continua en cuatro pasos, basados en un concepto ideado por Walter A. Shewhart.
Planear: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. ¿Qué hacer?

¿Cómo hacerlo?
Hacer: Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal.
Verificar: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de

los mismos. Las cosas pasaron según se planificaron.
Actuar: De acuerdo a lo anterior, se actúa según si el plan dio resultados y

tomando medidas preventivas para que la mejora. ¿Cómo mejorar la próxima
vez?
LOS CATORCE PUNTOS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD
Estos principios son fundamentales para la gestión y transformación de la

eficacia empresarial, tienen como objetivo transformar a la empresa para que
sea
competitiva, se mantenga en el negocio y pueda dar empleo. Estos principios

son:
1) Crear una visión de futuro y comprometerse.
2) Aprender y vivir la filosofía de calidad.
3) Comprender el propósito de la inspección y su rol en el mejoramiento de

procesos y la reducción de costo.
4) Dejar de tomar decisiones usando como único parámetro el precio.
5) Mejorar de manera constante y por siempre los sistemas de producción y

servicio.
6) Formalizar entrenamiento de todo el personal
7) Sustituir la supervisión tradicional por un liderazgo efectivo.
8) Eliminar el miedo, sustituyéndolo por la confianza.
9) Romper las barreras entre departamentos
10) Dejar de usar slogans y exhortaciones para “motivar” a los trabajadores.
11) Eliminar las cuotas numéricas y la administración por objetivos.
12) Remover l a s b a r r e r a s que impidan al empleado sentirse orgulloso de

su trabajo.
13) Promover la educación y el mejoramiento personal.
14) Asegurar que todo lo anterior se realice.
SIETE ENFERMEDADES
Deming mencionaba lo que llamó las siete enfermedades mortales, que a su

juicio estaban en ese tiempo perjudican la competitividad de las
organizaciones de su país. Éstas son:
• Falta de compromiso y el mejoramiento continuo.
• Énfasis en las utilidades de corto plazo.
• “Estimular” el desempeño del personal mediante su evaluación.
• Inestabilidad y rotación de la alta administración.
• Administrar el negocio solamente con base en indicadores "visibles".
• Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.

• Costos excesivos por reclamaciones de garantía.
Joseph M Juran
Escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de

entrenamiento llamado “Método estadístico aplicado a los
problemas de manufactura”.
¿QUÉ ES CALIDAD PARA J. JURAN?
Es la adecuación para el uso en términos de diseño,

conformación, disponibilidad, seguridad y uso práctico y se
basa en sistemas y técnicas para la resolución de problemas.
Juran enfoca su atención en la administración vista de arriba
hacia abajo y en métodos o técnicas, antes que el orgullo o la
satisfacción del trabajador, factor que le diferencia de la filosofía de Deming.
LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD
La Trilogía de Juran es la forma de gestionar la Calidad

Total, lo cual se hace por medio del uso de tres
procesos:
1- PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
En esta actividad se desarrollan los productos y

procesos que son necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes.
Esto involucra una serie de actividades de la siguiente manera:
• Determinar quiénes son los clientes.
• Determinar las necesidades de los clientes.
• Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.
• Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
• Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características

requeridas.
• Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
2.- CONTROL DE LA CALIDAD
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
• Evaluar el desempeño actual
• Las metas de calidad (real frente a estándar).
• Actuar sobre la diferencia.

3.- MEJORA DE LA CALIDAD
En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer

lugar. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada
tarea o función.
• Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar

proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
• Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
• Analizar los progresos en forma regular.
• Promocionar los resultados.
• Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
• Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir

las metas de mejoramiento de la calidad.
LOS DIEZ PASOS DE JURAN
1. Crear conciencia de las oportunidades de mejora.
2. Fijar objetivos de mejora.
3. Organizar para el logro de objetivos: establecer consejo de calidad,

identificar los problemas, seleccionar proyectos, designar equipos.
4. Proporcionar entrenamiento
5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
6. Reporte de avances
7. Dar reconocimiento.
8. Comunicar resultados.
9. Aprender de éxitos y fracasos.
10. Lograr aprendizaje organizacional a través de los equipos de mejora.

Armand V. Feigenbaum
Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados

Unidos. Es el creador de “Control total de calidad” cual
completó mientras obtenía el grado doctoral en
Massachussets Institute of Technology, en 1951, es el
recibidor de numerosas medallas y honores por parte de
asociaciones de calidad alrededor del mundo. En 1956
introdujo por primera vez la frase “Control de calidad total”.
FILOSOFÍA
Liderazgo de calidad
Tecnología de calidad m o d e r n a : los problemas de calidad no pueden ser

atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una
integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e
implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes.
Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de

una motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la
organización dentro del proceso. Esto acompañado de una integración de la
calidad en la planeación de la empresa.
LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
• La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.
• La calidad es lo que el cliente dice que es.
• Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
• La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
• La calidad es un modo de administración.
• La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
• La calidad es una ética.
• La calidad requiere u n a mejora continua
• La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital

para la productividad.
• La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes

y los proveedores.
Costos de prevención: Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los
costos que estas puedan originar, prevenir más costos. Y se manejan conceptos
como: costos de planeación, entrenamiento, revisión de nuevos productos, reportes
de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
Costos de reevaluación: Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del

producto en todas sus etapas de producción. Se consideran algunos conceptos
como: inspección de materias primas, reevaluación de inventarios, inspección y
pruebas del proceso y producto.
Costos de fallas internas: Son los generados durante la operación hasta antes
de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso,
pruebas, fallas de equipo, y perdidas por rendimientos.
Costos de fallas e x t e r n a s : Son los costos que se generan cuando el producto

ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio porreclamaciones, retorno de
productos, descuentos y cargos por garantía.
Kaouru Ishikawa
Nació en Japón en el año 1915. Se graduó en el

Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio.
Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la
Asociación Americana de la Calidad. Falleció en el año
1989.
APORTACIONES
CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse

ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los
efectos que causa son:
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2. Los productos son más confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas

más racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una técnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
9. Crecen las ventas.

10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son más tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran
LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen

para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la
empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar
la calidad de los productos sino también para impulsar la motivación de los
empleados.
LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD
En particular, Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el

Control Total de Calidad:
Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y

clasificar la información.
Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un

variable, además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en
un proceso.
Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas

con respecto a su número sino también con respecto a sus variables que están
afectando al proceso.
Diagrama de dispersión: resultar útiles como herramienta de control de calidad cuando

se utilizan para definir las relaciones entre los defectos de calidad y las posibles causas,
como el entorno, la actividad, el personal, etc. Una vez que se ha establecido la relación
entre un defecto en particular y su causa, puedes implementar soluciones enfocadas con
posibles mejores resultados.
Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del

desempeñode un proceso a lo largo del tiempo.
Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e

identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la
Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una
representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).
Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de

Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto
o problema y las ordena por categorías.
PHILIP CROSBY
Nació el 18 de junio 1926 en Wheeling, Virginia, Estados

Unidos. La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el
Principio de "hacerlo correctamente la primera vez"("doing it
right the first time" DIRFT). Murió el 18 de agosto del 2001 en
la ciudad de Winter Park, Florida, Estados Unidos.
APORTES FILOSOFÍA DE CROSBY
Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración, motivar y

concientizar a los trabajadores por la calidad.
• Crosby no creía que los empleados debían ser los primeros responsables
por los errores que ocasiona una calidad débil. La acción ideales el
controlpreventivo de la calidad.
“Cero Defectos” no es un eslogan, constituye un estándar de performance., es

decir:
• Calidad como conformidad con las especificaciones.
• Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y

repitiéndolos.
Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:
• Una decisión fuerte de implantación.
• Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
• Actitud de apoyo de la dirección.
La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:
1) Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
2) El sistema de calidad es la prevención.
3) El estándar de desempeño es cero defectos.
4) La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.
14 pasos de la teoría de los cero defectos

1. Asegúrese de que la dirección este comprometida con la calidad.
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada

departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad,

actuales y potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta

de administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos

los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo

de los pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el

programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados
se den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí
mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que
enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el

programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en

forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad

no finaliza jamás.
Shingeo Shingo
Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la

Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde
descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del
movimiento conocido como "Organización Científica del
Trabajo".
APORTACIONES DE SHINGO
EL SISTEMA DE “JALAR” VERSUS “EMPUJAR”.
Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza

únicamente si la línea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas
que nos indican cuando se necesita. El sistema de justo a tiempo es muy difícil
y constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que han
resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que se les
presenten.
Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”.

Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso,
este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras,
no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza
se verifica que no tenga ningún defecto.
Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en

práctica en diferentes niveles.
Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuándo han
contribuido al éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa
cuando su trabajo está mal, casi no recibe información, y solo se establecen
estándares que ellos deben de seguir.
Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo
ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su
desempeño es necesario.
Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para

que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una
lista de defectos que pudieran surgir.
Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus

propias herramientas y materiales, se les explica cuál es la mejor manera de
hacer las cosas, de una forma fácil de comprender.
Nivel 4. Instalar alarmas.
Nivel 5: Buscar las causas y se busca la manera de impedir que se repitan.
Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los
productos y se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir.
Mikel Harry
Mikel Harry ha sido ampliamente reconocido y citado en

numerosas publicaciones como el principal arquitecto de la
metodología six sigma, además es autor de más de
50 publicaciones. En Motorola fue donde empezó el six sigma.

Ingeniero experto, lleno de confianza y conocedor de la
estadística, se propuso estudiar las variaciones de los diversos
procesos de Motorola. Pronto descubrió que las variaciones excesivas en un
proceso causaban poca satisfacción de los clientes y falta de efectividad para
satisfacer sus requisitos. En reconocimiento por su brillante carrera fue
galardonado con el premio nacional del liderazgo. En 1994 fundó la empresa Six
Sigma Academy y en la actualidad es presidente del Six Sygma Management
Institute.
SIX SIGMA
Desde que la metodología Six Sigma se difundió a finales

de la década de los 90´s el termino se ha vuelto unaforma
de referirse a procesos que buscan niveles casi perfectos
de calidad mediante el uso de datos en forma disciplinada
para eliminar defectos en los procesos. La
representación estadística del Six Sigma permite
describir de manera cuantitativa la manera en que se
desempeña un proceso.
Para lograr Six Sigma un proceso no debe producir más de 3.4 defectos por millón
de oportunidades, prácticamente ningún producto fuera de especificación. En este
método se denomina oportunidad la cantidad total de situaciones en las que pudiera
haber un defecto.
Genichi Taguchi
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de

1924. Se graduó como ingeniero mecánico en
APORTACION DE TAGUCHI DISEÑO ROBUSTO
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en

que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero
siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama
“calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra
opción más que comprar, pues a la empresa le sale más barato reponer algunos
artículos defectuosos, que no producirlos.
Asimismo, enfatiza y recomienda considerar los conceptos siguientes:
Función de pérdida: la calidad se debe definir en forma monetaria mediante la

función de pérdida, en la que cuanto mayor sea la variación de una especificación
respecto al valor nominal, mayor será la pérdida monetaria transferida al

consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo.
Variabilidad: Puede cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad del

funcionamiento delproducto provoca una pérdida alusuario
Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del

producto.
Optimización del diseño del producto: Se puede diseñar un producto con

base en la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.
Optimización del diseño del proceso: Se reducir la variabilidad por medio del
diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables
involucradas en la manufactura del producto.
Ingeniería de Calidad: Taguchi desarrolló también una metodología que

denominó ingeniería de calidad, que divide:
Ingeniería de calidad en línea: sus actividades respectivas son la

manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento
preventivo
Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de optimizar el diseño de

productos y procesos.
Thomas Peters
Thomas J. Peters nació el 7 de noviembre del 1942 en

Baltimore. En todas las experiencias profesionales que
tuvo Thomas J. Peters llego como conclusión que la
calidad era el paso que debía de tener más mérito.
La certificación es una herramienta increíble capaz de

aflorar la problemática latente, aportar soluciones
innovadoras que harán de nuestra empresa un ente
realmente competitivo. Es uno de los mayores aportes
de valor
Edificar la calidad excelente implica dar cumplimiento

a siete puntos fundamentales.
1. Concientización de propietarios, directivos y

empleados acerca de la importancia crucial de la calidad como base y
fundamento de la productividad, los costos, la diferenciación, la cuota de
mercado, el nivel de ventas, la supervivencia de la empresa, la
competitividad y la rentabilidad del capital.
2. Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en función a

sus necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los
productos y servicios en función de aquellos.
3. Determinar los parámetros de los insumos, componentes y procesos a los efectos

de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios.
4. Planificar a los efectos de fijar objetivos y políticas en materia de calidad,

y determinar consecuentemente las estrategias, tácticas y acciones
pertinentes parahacerlas realidad.
5. Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los

diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos
en materia de calidad.
6. Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y

motivarlas en la búsqueda de la excelencia.
7. Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el

desempeño individual y organizacional para asegurar que los
acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados.
PETER SENGE
Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford.
APORTES
Organización inteligente
Para lograr organizaciones inteligentes, es necesario que

secultiven y dominen cinco disciplinas, que son las siguientes:
LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO
1. Desarrollar la Maestría Personal.
Esta consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de

la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que
queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para
identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y
de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.
2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.
Debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos

conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros
modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación clara y
efectiva dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un

obstáculo.
3. Impulsar la Visión Compartida.
La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y
productividad para la empresa es que todos los miembros conexión intima que
lo impulsa a dar todo de sí para convertirla en realidad.
4. Fomentar el Trabajo e n Equipo
El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra

fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para
tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan
infinidad de relaciones inconscientes que van
determinando la calidad del diálogo, tales como:
mecanismos de autodefensa, sentimientos de
inferioridad o superioridad, deseos de complacer al
superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo
patrones que debemos aprender a reconocer y manejar
para reconocer los obstáculos cuando están a punto de
aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
5. Generar el Pensamiento Sistémico.
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las

situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar.
RICHARD SCHONBERGER
Nacido en 1937, ingeniero industrial y ahora un consultor

de negocios, Schonberger fue responsable de la
introducción de varias técnicas de producción nipones
como just-in- time en los Estados Unidos.
APORTACIONES
Creó el término “manufactura de clase mundial”. Para

lograr el estatus de clase mundial, las empresas deben
cambiar los procedimientos y conceptos, lo cual a su vez
conduce a transformar las relaciones entre los
proveedores, distribuidores, productores y clientes.
7 CLAVES PARA QUE UNA EMPRESA SEA DE CLASE MUNDIAL
Reducir los tiempos de entrega; Los tiempos de entrega más cortos siempre
son buenos. En muchos mercados, la habilidad para entregar más rápido permitirá ganarles
a competidores con características, calidad y precio de productos similares. En otros

mercados, la entrega rápida puede justificar un sobreprecio y ciertamente mejorara el grado
de satisfacción del cliente (Ej. paquetería). En todos los casos, los tiempos de entrega más
cortos incrementan la flexibilidad y agilidad de la planta, reducen la necesidad de inventarios
de seguridad y disminuyen el riesgo de obsolescencia.
Reducir los costos de operación; Las compañías con una menor estructura de
costos operativos disfrutan de una ventaja obvia en cuanto a rentabilidad y
capacidad para ajustar precios a fin de enfrentar las presiones competitivas si es
necesario y para mantener o conseguir una participación en el mercado.
Reducir el tiempo d e lanzamiento de los productos al mercado; Las

buenas ideas no son suficientes, se necesitan procesos eficientes de
lanzamiento de productos al mercado los cuales producen ventajas
competitivas importantes.
Exceder las expectativas del cliente; Las compañías más exitosas no solo
cumplen con las expectativas de sus clientes, las exceden y vencen a su
competencia al lograr un nivel de satisfacción desus clientes difícil, sino imposible
de superar.
Incrementar la s u b -contratación de servicios de terceros; La sub-

contratación de servicios de terceros para las operaciones de manufactura es
una práctica común hoy en día debido a que ofrece flexibilidad, capacidad para
cambiar productos o procesos con rapidez y frecuentemente ahorrar dinero al
explotar economías de escala u otros factores de costo favorables ofrecidos por
el contratista.
Administrar la e m p r e s a global; Si los fabricantes no se expanden hacia

nuevos mercados geográficos, es probable que su participación en la empresa
sea nula.
Mejorar la visibilidad de la compañía; Con frecuencia los fabricantes crecen y entran a

nuevos mercados mediante adquisición de otras compañías o fusión con ellas. Sin
embargo, usualmente esto significa que diferentes instalaciones dentro de la empresa
recientemente fusionada estén empleando varias aplicaciones en diferentes plataformas de
hardware, aplicando diferentes números de parte para los mismos artículos y utilizando
diferentes procedimientos operativos. El reto es inducir tanta uniformidad a las diversas
instalaciones como sea practico sin destruir la calidad única y la ventaja competitiva que las
unidades individuales tenían antes de la fusión.
Jan Carlzon
Jan Carlzon nacido en Suecia, 25 de junio de 1941 es un

exempresario sueco. Ocupó el cargo de director ejecutivo del
Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y
1993.Fue propuesto como director ejecutivo de SAS, cargo que
ocuparía durante más de diez años. Carlzon propone la
transformación de la empresa mediante la creación de un
modelo descentralizado en el que la toma de decisiones debe
darse en todos los niveles de la estructura organizacional.
APORTACIONES DE CARLZON
Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un

programa de administración de la calidad, para empresas especialmente de
servicios.
Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización

tienen con sus clientes quedaran aproximadamente 15 segundos, y son
utilizados para entregar un servicio. La empresa confía en que el empleado
logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en
riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los

pasos que el cliente debe. Seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del
servicio”.
Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una

persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir
responsabilidades. No importa que tan grande o importante sea la empresa,
todo dependerá de la forma en que el empleado que se encuentra frente al
cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o, todo lo contrario.
APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
LA PIRÁMIDE INVERTIDA
A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque anadie le gusta
ser tratado como uno más, sino como alguien distinto,
un cliente único diferente a todos los demás, por ese el
empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá
de olvidarse de las políticas de que todos los clientes
son iguales, porque el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen
distintas necesidades.
TAIICHI OHNO
Nació en Manchuria en 1912. Se graduó en 1932 en el

departamento de tecnología mecánica del Instituto Técnico de
Nagoya y a instancias de su padre, entro a trabajar en la
planta textil de hilados y tejidos Toyoda hasta su disolución
en 1942, fecha en la cual fue trasladado a Toyota Motors
como jefe de taller demáquinas. En 1975, Taiichi Ohnoocupó
el puesto de vicepresidente de Toyota, falleció en 1990.
LAS PRINCIPALES APORTACIONES DE TAICHI OHNO
Just in time (justo a tiempo): Sistema de gestión de producción

que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad
precisa y en el momento exacto. Se orienta a mejorar los resultados de la empresa
con la participación de los empleados a través de la eliminación de todas las tareas
o actividades que no agreguen valor. Este método da lugar a la siguiente serie de
actividades asociadas:
• Formación de las personas.
• Racionalización de los puestos y flujos de producción
• Fabricación en flujo.
• Relación de asociación con proveedores y clientes.
• Eliminación de defectos.
• Minimización de averías.
• Empleo de técnicas.
Ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban
son las siguientes:
• Reducción de la cantidad de productos en curso.
• Reducción de los niveles de existencias.
• Reducción de los plazos de
• fabricación.
• Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
• Identificación de las zonas
• que crean cuellos de botella.
• Identificación de los problemas de calidad.

• Gestión más simple.
Taichi se concentra en el área de manufactura. Utiliza el término “muda” que

quiere decir “sin valor agregado”.
Masaaki Imai
MasaakiImai (nacido en 1930) es un teórico de la organización

japonesa y consultor de gestión, conocido por su trabajo en la
gestión de calidad, específicamente en Kaizen. Nacido en
Tokio, Imai obtuvo su licenciatura de la Universidad de Tokio
en 1955, donde continuó haciendo estudios de posgrado en
relaciones internacionales.
APORTACIONES KAIZEN
Mejoramiento continuo en la vida social, familiar, personal y de

trabajo.
En el lugar de trabajo KAIZEN significa mejoramiento continuo que involucra a

todos, gerentes y trabajadores por igual Kaizen significa “el mejoramiento en
marcha que involucra a todos”. El Kaizen principia reconociendo que cualquier
empresa tiene problemas
LA ESENCIA DEL KAIZEN
El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar orientada

al proceso, en tanto que en Occidente se da preponderancia a la innovación
orientada a los resultados. El Kaizen pone un gran énfasis en los procesos,
Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientado al proceso y un
sistema administrativo.
KAIZEN Y LA CALIDAD TOTAL
El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las
siguientes:
• Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.
• Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.
• Hace uso de la Auditoría del CTC.
• Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.
• Aplicación de los métodos estadísticos.

Kiyoshi Suzaki
Kiyoshi Suzaki fue un reconocido fotógrafo japonés. Nació el

30 de noviembre de 1943. Trabajó durante treinta años en un
aislamiento relativo.
APORTACIONES
Gestión visual: Una de las principales aportaciones de este autor es su teoría sobre
la gestión visual, que destaca la importancia de la disponibilidad de la información
necesaria para cada persona en su proceso de trabajo.
La gestión visual es aplicable entodos los ámbitos de la empresa. Si uno se para

a pensar un poco dónde se pueden aplicar técnicas de gestión visual, resulta
que se da cuenta enseguida que la gestión visual es aplicable en cualquier
ámbito de la empresa. Tanto en los procesos de negocio, como de soporte, a
nivel macro y micro, la gestión visual ayuda a comunicar mejor y, por tanto, a
trabajar con una mayor eficiencia.
“Mini Compañía”. Se trata de organizar cada una de las áreas de trabajo de

trabajo “homogéneas” como si fuera una “mini empresa”, con sus proveedores
y clientes, objetos a cumplir, planes de trabajo, etc. Toda esta información está
disponible y a la vista para todos los componentes de la mini empresa.
Según el experto, si todas las personas disponen del marco adecuado pueden
actuar como presidentes y dirigir su propia mini compañía. Solo cuando un
empleado tiene capacidad de tomar decisiones, dirigir y arriesgar se siente más
implicado en la empresa.
Este modelo de mini compañía permite:
• Promover el espíritu de equipo.
• Desarrollar la orientación al cliente externo e interno.
• Favorecer la cooperación entre áreas.
• Canalizar la participación.
• Acelerar la resolución de problemas.
• Desarrollar la visión directiva de los mandos medios.
• Enlazar la actividad diaria con la dirección global de la empresa.
• Construir y acelerar el aprendizaje colectivo.
• Aprovechar el conocimiento y la experiencia de las personas.
• Practicar el control y mejora en la gestión diaria.

Conclusión
Combinando todos los conceptos, podemos inferir que la calidad puede ser una
respuesta inmediata y satisfactoria a las necesidades del cliente, desarrollar
productos que cumplan con las características requeridas, y mejorar e
implementar su estado de producción y empleados (desde 14 Deming ha
estado bien organizado en la gestión, como muchos Las opiniones como Crosby
son cruciales, porque los filósofos nos dicen que se requieren objetivos claros para
guiar a la empresa.
Bibliografía
Cuatrecasas, L. (2000) Gestión integral de la calidad (pp. 25 – 27).

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Ing.

Rafael Bernal Sanchez

El tema de la calidad se ha visto enfocado a lo largo de la historia de varias formas

Principales filósofos de la calidad

La evolución histórica de la gestión de la calidad ha estado jalonada de

Walter Andrew Shewhart (pronunciado como "Shu-

Control Estadístico de Procesos: Son gráficos de

Además de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una

El ciclo PDCA se compone de cuatro pasos para mejoramiento o cambio:

• Planificar: Qué se va a hacer, cuándo, cómo, con qué, y por quién.

• Hacer: Ejecutar las actividades planificadas.

• Verificar: Comprobar si los resultados obtenidos son

• Actuar: Ajustar los planes según los resultados de

Nació el 14 de octubre del año 1900, en Sioux City, Iowa, de

Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección

Planear: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. ¿Qué hacer?

Hacer: Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal.

Verificar: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de

Actuar: De acuerdo a lo anterior, se actúa según si el plan dio resultados y

LOS CATORCE PUNTOS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD

Estos principios son fundamentales para la gestión y transformación de la

competitiva, se mantenga en el negocio y pueda dar empleo. Estos principios

1) Crear una visión de futuro y comprometerse.

2) Aprender y vivir la filosofía de calidad.

3) Comprender el propósito de la inspección y su rol en el mejoramiento de

4) Dejar de tomar decisiones usando como único parámetro el precio.

5) Mejorar de manera constante y por siempre los sistemas de producción y

6) Formalizar entrenamiento de todo el personal

7) Sustituir la supervisión tradicional por un liderazgo efectivo.

8) Eliminar el miedo, sustituyéndolo por la confianza.

9) Romper las barreras entre departamentos

10) Dejar de usar slogans y exhortaciones para “motivar” a los trabajadores.

11) Eliminar las cuotas numéricas y la administración por objetivos.

12) Remover l a s b a r r e r a s que impidan al empleado sentirse orgulloso de

13) Promover la educación y el mejoramiento personal.

14) Asegurar que todo lo anterior se realice.

Deming mencionaba lo que llamó las siete enfermedades mortales, que a su

• Falta de compromiso y el mejoramiento continuo.

• Énfasis en las utilidades de corto plazo.

• “Estimular” el desempeño del personal mediante su evaluación.

• Inestabilidad y rotación de la alta administración.

• Administrar el negocio solamente con base en indicadores "visibles".

• Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.

• Costos excesivos por reclamaciones de garantía.

Escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de

¿QUÉ ES CALIDAD PARA J. JURAN?

Es la adecuación para el uso en términos de diseño,

La Trilogía de Juran es la forma de gestionar la Calidad

En esta actividad se desarrollan los productos y

• Determinar quiénes son los clientes.

• Determinar las necesidades de los clientes.

• Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.

• Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.

• Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características

• Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

2.- CONTROL DE LA CALIDAD

Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

• Evaluar el desempeño actual

• Las metas de calidad (real frente a estándar).