Teoria Gneral de La Administración

TEROIA DE LA ORGANIZACION
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Programas de Estudio a Distancia
Teoría General de
la Administración
www.unipamplona.edu.co
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UNIVERSIDAD DE PAMPLONA.-Facultad de Estudios a Distancia
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Tabla de Contenido
Presentación
Introducción
UNIDAD 1: Elementos Fundamentales de la Administración
1.1 PLANEACIÓN
1.1.1 Propósitos o Misiones
1.1.2 Objetivos o metas
1.1.3 Estrategias
1.1.4 Políticas
1.1.5 Procedimientos
1.1.6 Reglas
1.1.7 Programas
1.1.8 Presupuestos
1.1.9 Pasos de la Planeación
1.1.10 Coordinación de Planes a Corto y Largo Plazo
1.1.11 Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarquía
Organizacional
1.1.12 Multiplicidad de Objetivos
1.2 ORGANIZACIÓN
1.2.1 Proceso Administrativo
1.2.2 Organizaciones Virtuales
1.3 DIRECCIÓN
1.3.1 Concepto de Dirección
1.3.2 Objetivo
1.3.3 Importancia
1.3.4 Principios de la Dirección
1.3.5 Conocimiento Práctico Directivo
1.3.6 Proceso Directivo
1.3.7 Interrelaciones de Funciones y Objetivos
1.3.8 ¿Quiénes son los Directivos en Estados Unidos?
1.3.9 Teoría de los Sistemas
1.3.10 ¿Qué se Dirige?
1.3.11 La Autoridad
1.3.12 Principios de la Organización
1.3.13 Estructura de la Empresa
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1.4 CONTROL
1.4.1 Definición
1.4.2 Principios o Pautas de Control
1.4.3 La Necesidad de Control
1.4.4 Adaptación a las Tareas
1.4.5 Control de la Producción
1.4.6 Consecuencias Comportamentales del Control
1.4.7 El Control como un Sistema de Retroalimentación
1.4.8 Adaptación del Sistema de Control a la Cultura Organizacional
Autoevaluación
UNIDAD 2: Áreas Funcionales de la Empresa
2.1 DIVISIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN LA EMPRESA
2.2 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
2.2.1 La Estructura Organizacional
2.2.2 Formulación de Planes Estratégicos
Autoevaluación
UNIDAD 3: Teorías Modernas de la Administración
3.1 CALIDAD TOTAL
3.1.1 Definición de Calidad Total
3.1.2 ¿Qué es Calidad?
3.1.3 La Calidad de los Servicios
3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad
3.1.5 ¿Quién es el Cliente?
3.1.6 La Cadena: Clientes – Proveedores – Clientes
3.1.7 Control de Calidad
3.1.8 La Calidad del Recurso Humano
3.1.9 Administración de Calidad Total
3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la Calidad
3.1.11 Planeación de la Calidad
3.1.12 Proceso de Planeación y Control de Calidad
3.1.13 Ingeniería de la Calidad
3.2 REINGENIERÍA
3.2.1 Concepto
3.2.2 ¿Para qué Sirve la Reingeniería?
3.2.3 Tendencias de la Reingeniería
3.2.4 Bases de la Reingeniería
3.2.5 Rediseño: Utilizar el Diagrama como un Modelo
3.2.6 Competencia Global
3.2.7 El Mercado
3.2.8 El Sector Público
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3.2.9 Capital Humano: El Recurso más Valioso
3.2.10 Tecnología
3.2.11 Características que Apoyan al éxito
3.2.12 Reingeniería: La Herramienta Fundamental del Cambio
3.3 BENCHMARKING
3.3.1 Breve Reseña Histórica
3.3.2 ¿Qué es el Benchmarking?
3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking
3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking
3.3.5 ¿Por qué Hacer Benchmarking?
3.4 EMPOWERMENT
3.4.1 Concepto
3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment
3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento
3.4.4 Resistencia al Empowerment
3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en Empowerment
3.5 OUTSOURCING
3.5.1 Historia
3.5.2 Concepto
3.5.3 Objetivos
3.5.4 Características
3.5.5 Propósitos
3.5.6 Metodología
3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing
3.6 DOWSIZING
3.6.1 Concepto
3.6.2 ¿A quién Afecta?
3.6.3 ¿Por qué es un Ajuste tan Radical?
3.6.4 El Ángulo Social
3.6.5 Enfoques Alternativos
3.7 RIGHTSIZING
3.7.1 El “Síndrome de los Sobrevivientes”
Autoevaluación
ANEXO 1: Empuje la Vaquita
ANEXO 2: Mirad los Gansos
ANEXO 3: Decálogo para el Trabajo en Equipo
ANEXO 4: Universitarios en las Empresas – Ideas Innovadoras
GLOSARIO
BIBLIOGRAFÍA GENERAL
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Presentación
La educación superior se ha convertido hoy día en prioridad para el gobierno
Nacional y para las universidades públicas, brindando oportunidades de superación
y desarrollo personal y social, sin que la población tenga que abandonar su región
para merecer de este servicio educativo; prueba de ello es el espíritu de las
actuales políticas educativas que se refleja en el proyecto de decreto Estándares
de Calidad en Programas Académicos de Educación Superior a Distancia de la
Presidencia de la República, el cual define: “Que la Educación Superior a Distancia
es aquella que se caracteriza por diseñar ambientes de aprendizaje en los cuales
se hace uso de mediaciones pedagógicas que permiten crear una ruptura espacio
temporal en las relaciones inmediatas entre la institución de Educación Superior y
el estudiante, el profesor y el estudiante, y los estudiantes entre sí”.
La Educación Superior a Distancia ofrece esta cobertura y oportunidad educativa
ya que su modelo está pensado para satisfacer las necesidades de toda nuestra
población, en especial de los sectores menos favorecidos y para quienes las
oportunidades se ven disminuidas por su situación económica y social, con
actividades flexibles acordes a las posibilidades de los estudiantes.
La Universidad de Pamplona gestora de la educación y promotora de llevar
servicios con calidad a las diferentes regiones, y el Centro de Educación Virtual y a
Distancia de la Universidad de Pamplona, presentan los siguientes materiales de
apoyo con los contenidos esperados para cada programa y les saluda como parte
integral de nuestra comunidad universitaria e invita a su participación activa para
trabajar en equipo en pro del aseguramiento de la calidad de la educación superior
y el fortalecimiento permanente de nuestra Universidad, para contribuir
colectivamente a la construcción del país que queremos; apuntando siempre hacia
el cumplimiento de nuestra visión y misión como reza en el nuevo Estatuto
Orgánico:
Misión: Formar profesionales integrales que sean agentes generadores de cambios,
promotores de la paz, la dignidad humana y el desarrollo nacional.
Visión: La Universidad de Pamplona al finalizar la primera década del siglo XXI,
deberá ser el primer centro de Educación Superior del Oriente Colombiano.
Maria Eugenia Velasco Espitia – Directora CEVDUP
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Introducción
El contenido de este módulo presenta la Administración de Empresas como un
proceso integral, en donde si bien, hay diferentes áreas o secciones, según
especialidades, estas no deben trabajar aisladamente, si es que se quiere
desarrollar una empresa. La logística administrativa, debe ser el sustento que
permita la integración de toda una organización bajo un esquema común.
El módulo está dividido en tres unidades a saber, en la primera se definen los
elementos funcionales de una empresa, que son planeación, dirección, control y
organización, éstos se encargan de generar la estructura que soporta la función
administrativa de una institución ya sea industrial o comercial, estos elementos son
básicos para identificar y desarrollar ideas concebidas como oportunidades de
mercado.
En la segunda unidad se relacionan las diferentes áreas que componen una
empresa, esta actividad se hace necesaria por la especialización de funciones que
existen dentro del proceso requerido en el cumplimiento de la razón de existir de
una empresa dentro de un mercado; por último se presentan a manera de
definición teorías administrativas formuladas en últimos tiempos, que se podrían
considerar como teorías modernas, éstas intentan explicar como liderar un
ambiente administrativo de maximización de recursos, partiendo de cambios de
cultura en toda la organización, buscando integración y compromiso de los
diferentes actores que intervienen en el desarrollo de los sistemas que forman una
empresa.
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UNIDAD 1: Elementos Fundamentales de

la Administración
1.1 PLANEACIÓN
Al diseñar un entorno para el eficaz desempeño de individuos que trabajan en

grupos, la tarea más importante de un administrador es comprobar que todos
conozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Para
ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las
personas de lo que se espera de ellas. Ésta es la función de la planeación, la
función administrativa más básica de todas. La planeación implica la selección de
misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos y requiere de la toma de
decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de acción. De este
modo, los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de
objetivos preseleccionados. La planeación supone asimismo y en forma destacada,
innovación administrativa. Tiende un puente entre el punto donde se está y aquel
otro donde se desea ir. Cabe señalar que “planeación y control” son inseparables,
los hermanos siameses de la administración. Todo intento de control sin planes
carece de sentido, porque la gente no tendrá manera de saber si efectivamente se
dirige a donde quiere ir (resultado de la tarea de control) sin antes saber a dónde
quiere ir (parte de la tarea de planeación). Así, los planes proporcionan las normas
de control.
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Los planes se clasifican en:
• Propósitos o misiones
• Objetivos o metas
• Estrategias
• Políticas
• Procedimientos
• Reglas
• Programas
• Presupuestos
1.1.1 Propósitos o Misiones
En la misión o propósito (términos que suelen usarse indistintamente), se identifica

la función o tarea de una empresa o institución o de una parte de ésta. Todo
establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener sí
se desea que su existencia sea significativa) un propósito o misión. En todo
sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les
asigna. Por ejemplo, el propósito de una empresa comercial es generalmente la
producción y distribución de bienes y servicios. El propósito de un departamento
estatal de caminos es el diseño, construcción y operación de un sistema estatal de
carreteras. El propósito de los tribunales es la interpretación de las leyes y su
aplicación. El propósito de una universidad es la enseñanza, la investigación y la
prestación de servicios a la comunidad.
Algunos autores distinguen entre propósitos y misiones. Una empresa, por

ejemplo, puede tener el propósito social de producir y distribuir bienes y servicios,
y alcanzarlo cumpliendo la misión de producir ciertas líneas de bienes. Las
misiones de una compañía petrolera como Exxon son la búsqueda de petróleo y la
producción, refinación y comercialización de petróleo y de los numerosos
productos derivados de éste, desde diesel hasta productos químicos. La misión de
Du Pont Company ha sido expresada como “mejores cosas mediante la química”,
en tanto que Kimberly-Clark (famosa por su marca Kleenex) entiende su misión
empresarial como la producción y venta de papel y de bienes elaborados con
papel. En la década de los sesenta la NASA se fijó la misión de la presencia
humana en la Luna antes que los soviéticos. Hallmark, que ha ampliado sus
actividades empresariales más allá del terreno de las tarjetas de felicitación, define
su misión como “el negocio de la expresión social”. No obstante, el propósito o
misión de otras empresas y áreas de actividad es generalmente más vago. Por
ejemplo, muchos consorcios conciben su misión como sinergia, la cual se consigue
mediante la combinación de varias compañías.
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1.1.2 Objetivos o Metas
Los objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una actividad
de una u otra índole. Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino
también el fin que se persigue mediante la organización, la integración de
personal, la dirección y el control. En secciones posteriores de este capítulo
abundaremos en la naturaleza de los objetivos y en la administración por
objetivos.
1.1.3 Estrategias
En el ejército se ha empleado tradicionalmente el término “estrategias” para

designar los grandes planes resultantes de la deducción de las probables acciones
u omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el término “estrategia” sigue
teniendo implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez más
para referirse a extensas áreas de la operación de una empresa. En este módulo,
definimos estrategia “como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo
de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos
necesarios para su cumplimiento”.
1.1.4 Políticas
Las políticas también forman parte de los planes en el sentido de que consisten en
enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la
toma de decisiones. No todas las políticas son “enunciados”; a menudo se
desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. El presidente de
una compañía, por ejemplo puede seguir rigurosamente (más por conveniencia
que como una política propiamente dicha) la práctica de ascender a empleados de
dentro de la empresa; esta práctica puede interpretarse como política y ser
seguida celosamente por los subordinados. En realidad, uno de los problemas de
los administradores es cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como
políticas lo que en verdad son decisiones administrativas menores no previstas
para fungir como patrones de conducta.
En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión
y se garantiza que ésta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las
políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas,
vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta y
unifican otros planes, permitiendo así a los administradores delegar autoridad sin
perder el control de las acciones de sus subordinados.
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Existen muchos tipos de políticas. Como ejemplo de ellas pueden mencionarse las
políticas de contratación exclusiva de ingenieros con grado universitario, la
promoción de sugerencias de los empleados para elevar la cooperación, el ascenso
desde dentro, el estricto apego a un elevado estándar de ética empresarial, la
fijación de precios competitivos y la insistencia en precios fijos, no basados en los
costos.
1.1.5 Procedimientos
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método
para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las
acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla
la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
Es común que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por

ejemplo, el procedimiento de tramitación de pedidos de una compañía
manufacturera involucrará casi indudablemente al departamento de ventas (a
causa del pedido original), el departamento de finanzas (para la confirmación de la
recepción de fondos y la aprobación de crédito al cliente), el departamento de
contabilidad (para el registro de la transacción), el departamento de producción
(dado que el pedido implica la producción de bienes o la autorización para
extraerlos del almacén) y el departamento de tráfico (para la determinación de los
medios y ruta de transporte para su entrega).
Bastarán un par de ejemplos para ilustrar la relación entre procedimientos y

políticas. La política de una compañía puede conceder vacaciones a los empleados;
en los procedimientos establecidos para la instrumentación de esta política se
determinará un programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de
trabajo, se fijarán métodos y tasas para el pago de vacaciones, se especificarán los
registros para asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones y se
explicitarán los medios para solicitar vacaciones.
1.1.6 Reglas
En las reglas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la

discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes más
simples, “no fumar” es una regla que no permite ninguna desviación respecto del
curso de acción estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisión
administrativa en cuanto a la obligada realización u omisión de una acción. Es
preciso distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es orientar la
toma de decisiones mediante el señalamiento de las áreas en las que los
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Administradores pueden actuar a discreción. Las reglas, en cambio, no permiten
discrecionalidad alguna en su aplicación.
1.1.7 Programas
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan
en presupuestos. Puede ser tan importante como el programa de una línea aérea
para la adquisición de una fabrica de aviones por un valor de 400 millones de
dólares o un programa quinquenal a favor de mejores condiciones y mayor calidad
de sus miles de supervisores o tan menudos como un programa formulado por un
solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de
manufactura de partes de una compañía fabricante de maquinaria agrícola.
Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. En el caso

de la línea aérea anteriormente mencionada, el programa para la inversión en
nuevos aviones (el cual supone muchos millones de dólares para la compra de
aeronaves y los repuestos necesarios) implica muchos programas de apoyo para el
correcto uso de la inversión. Debe desarrollarse en detalle un programa para el
mantenimiento y bases operación de partes y componentes de repuesto. Se deben
disponer instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar al personal
calificado para esta tarea.
También se debe impartir capacitación a pilotos y mecánicos de vuelo y en caso de

que los nuevos aviones signifiquen una adición neta de horas de vuelo se debe
reclutar personal de vuelo. Los itinerarios deben ser sometidos a revisión y se debe
capacitar al personal de tierra en la atención de los nuevos aviones y sus
itinerarios como resultado de la ampliación del servicio del sistema de la aerolínea
a nuevas ciudades. En los programas publicitarios debe preverse la adecuada
promoción del nuevo servicio. Deben hacerse planes para el financiamiento de los
aviones y su cobertura de seguros.
Todos estos programas demandan coordinación y oportunidad ya que una falla en

cualquier parte de esta red de programas de apoyo representaría demoras en el
programa principal y costos innecesarios, así como pérdida de utilidades.
1.1.8 Presupuestos
Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresada en

términos numéricos. Podría llamársele un programa “en cifras”. De hecho, al
presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo “plan de utilidades”.
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Un presupuesto puede expresarse en términos financieros; en términos de horas -
hombre, unidades de productos u horas - máquina, o en cualesquiera otros
términos numéricamente medibles. Puede referirse a las operaciones, como en el
caso del presupuesto de egresos; puede reflejar desembolsos de capital, como el
presupuesto de inversiones de capital o puede indicar el flujo de efectivo, como el
presupuesto de efectivo.
Los presupuestos también son instrumentos de control, sin embargo, la

elaboración de un presupuesto corresponde evidentemente a la planeación. El
presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías.
Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado (ya sea con una
semana o 5 años de anticipación) una recopilación numérica de sus expectativas
de flujo de efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilización de
horas - hombre / máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero será
inútil como norma sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes.
1.1.9 Pasos de la Planeación
Los pasos prácticos que se presentan a continuación, son de aplicación general. En

la práctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos
de acción en cada etapa:
 • Atención a las oportunidades: aunque anterior a la planeación como tal y

por lo tanto fuera del proceso de planeación en sentido estricto, la atención
a las oportunidades1 tanto en las condiciones externas como dentro de la
organización es el verdadero punto de partida de la planeación. Todos los
administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles
oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición
a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qué problemas desean
resolver y por qué y especificar qué esperan ganar. El establecimiento de
objetivos realistas depende de esta atención. La planeación requiere de un
diagnóstico realista de las situaciones de oportunidad.
 Establecimiento de objetivos: el segundo paso de la planeación es

establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una
de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el
largo como
1. En lugar de “oportunidades” podría emplearse el término “problemas”. Sin embargo, una

situación de desorden o confusión y la necesidad de una solución para el cumplimiento de una
meta dada pueden concebirse más constructivamente si se les considera una oportunidad. Un
exitoso y astuto director de empresa prohíbe que sus colegas hablen de sus problemas; sólo les
está permitido hablar de oportunidades.
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Para el corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se
indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qué se hará mayor
énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que al reflejar
esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos más
importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los
objetivos de los departamentos subordinados y así sucesivamente. En otras
palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los departamentos
menores serán más precisos si los administradores de subdivisiones comprenden
los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos.
Asimismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con
ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa.
 Desarrollo de premisas: el tercer paso lógico de la planeación es

establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar
premisas decisivas de la planeación como pronósticos, políticas básicas
aplicables y los planes ya existentes de la compañía. Se trata en todos
estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan
será puesto en práctica. Es importante que todos los administradores
involucrados en la planeación estén de acuerdo con las premisas. Más
aún, el más importante principio de premisas de planeación es éste:
“cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos
encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de
planeación congruentes, tanto más coordinada será la planeación de una
empresa”. •
Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas: ¿qué tipo

de mercados habrá?, ¿cuál será el volumen de ventas?, ¿cuáles serán los
precios?, ¿cuáles los productos?, ¿cuáles los adelantos técnicos?, ¿los
costos?, ¿los índices saláriales?, ¿las tasas y políticas fiscales?, ¿las
nuevas plantas?, ¿las políticas sobre dividendos?, ¿las condiciones
políticas y sociales?, ¿cómo se financiará la expansión?, ¿cuáles
tendencias a largo plazo?.
 Determinación de cursos alternativos: el cuarto paso de la planeación es

buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente los que
no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no
existan alternativas razonables y es frecuente que la alternativa menos
obvia es mejor.
El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número a fin

de analizar las más promisorias. Aun contando con técnicas matemáticas y
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Computadoras, hay un limite al número de alternativas susceptibles de un
análisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen
preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas.
 Evaluación de cursos alternativos: tras la búsqueda de cursos

alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso
es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas.
Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero
que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca
un prolongado periodo de recuperación; otro puede parecer menos
redituable pero implicar menor riesgo, y otro más puede convenir mejor
a los objetivos a largo plazo de la compañía. •
En casi toda situación se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas

las variables y limitaciones por considerar que la evaluación puede resultar
extremadamente difícil.
 Selección de un curso de acción: este es el punto en el que se adopta el

plan, el verdadero punto de toma de la decisión. Ocasionalmente, el
análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más son
aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir
varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor.
 Formulación de planes derivados: es raro que, una vez tomada la

decisión, la planeación pueda darse por concluida, pues lo indicado es
dar un séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes
derivados en apoyo al plan básico.
 Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación: Después de

tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para
dotarlos de significado, tal como se señaló en la explicación sobre los
diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtiéndolos en
presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan
la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o superávit
resultantes y de los presupuestos de las partidas de balance general más
importantes, como efectivo e inversiones de capital. Cada departamento
o programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo puede
tener su propio presupuesto, por lo común de egresos e inversiones de
capital, los cuales deben estar en relación con el presupuesto general.
Si se elaboran correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la

combinación de los diversos planes y fijan importantes estándares contra los
cuales medir los progresos en los planes.
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1.1.10 Coordinación de Planes a Corto y Largo Plazo
Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes
de largo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistirá lo
suficiente en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que
jamás debería elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento
del correspondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca de situaciones
inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos más distantes
suelen implicar gran desperdicio.
Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus

decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo,
en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados
sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan tomar decisiones congruentes
con las metas a largo plazo de la compañía. Proceder de esta manera es mucho
más sencillo que corregir inconsistencias, debido especialmente a que
compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en la misma
dirección.
• Objetivos: los objetivos fueron definidos anteriormente como los

importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e
individuales. Dado que autores y especialistas no hacen una distinción clara
entre los términos “metas” y “objetivos”, se les usa indistintamente en este
libro. En el contexto de nuestras explicaciones saltará a la vista si son de
largo o corto plazo, generales o específicos. Así pues, el acento debe
ponerse en que se trate de objetivos verificables o cuantificables; esto es, al
final del periodo debe ser posible determinar si el objetivo se cumplió o no.
La meta de todo administrador es generar un excedente (lo que en la
organización empresarial significa utilidades). Los objetivos claros y
verificables facilitan la medición del excedente, así como de la eficacia y
eficiencia de las acciones administrativas.
• Naturaleza de los objetivos: en los objetivos se enuncian resultados finales,

y los objetivos generales deben apoyarse en sub - objetivos. Así, los
objetivos componen tanto una jerarquía como una red. Además,
organizaciones y administradores tienen múltiples metas, las que en
ocasiones son incompatibles y pueden generar conflictos en la organización,
el grupo e incluso en individuos. Un administrador puede verse en la
necesidad de optar entre el desempeño a corto y largo plazo y puede ser
que los intereses personales deban subordinarse a los objetivos
organizacionales.
• Jerarquía de objetivos: los objetivos forman una jerarquía, que va desde el

propósito general hasta los objetivos individuales específicos. El punto más alto
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de la jerarquía es el propósito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el
propósito de la sociedad, como el de requerir de la organización que contribuya al
bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable.
Segundo, existe la misión o propósito de la empresa, la cual podría ser suministrar
transporte cómodo y de bajo costo a las personas promedio. La misión expresa
podría ser producir, comercializar y dar servicio a automóviles.
Como lo advertirá usted en su momento, la distinción entre propósito y misión es

muy sutil, motivo por el cual numerosos autores y especialistas no hacen
diferencias entre ambos términos. De cualquier forma, estas intenciones se
traducen a su vez en objetivos y estrategias, como diseñar, producir y
comercializar automóviles confiables, de bajo costo y de uso eficiente de
combustible.
El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como los de

las áreas de resultados clave. Éstas son las áreas cuyo desempeño es esencial para
el éxito de la empresa.
He aquí algunos ejemplos de objetivos de áreas de resultados clave: obtener un

rendimiento sobre la inversión de 10% al término del año calendario de 1998
(rentabilidad); incrementar el número de unidades del producto X en 7% sin un
incremento en los costos ni una reducción del nivel actual de calidad para el 30 de
junio de 1998 (productividad).
Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por división,

departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organización.
1.1.11 Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarquía

Organizacional
Tal como se muestra en la figura, los administradores de los diferentes niveles de

la jerarquía organizacional se ocupan de diferentes tipos de objetivos. El consejo
de administración y los administradores de más alto rango participan más
directamente en la determinación del propósito, misión y objetivos generales de la
empresa, así como de los objetivos generales más específicos de las áreas de
resultados clave. Los administradores de nivel intermedio, como el vicepresidente
o el gerente de comercialización o producción, participan en el establecimiento de
los objetivos de áreas de resultados clave, divisiones y departamentos. El interés
básico de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los
objetivos de departamentos y unidades, así como de sus subordinados. Aunque los
objetivos individuales, consistentes en metas de desempeño y desarrollo,
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aparecen al final de la jerarquía, también los administradores de niveles más altos
deben fijarse objetivos de desempeño y desarrollo.
Existen diferentes opiniones acerca de si una organización debe emplear los
métodos descendente o ascendente en el establecimiento de objetivos, señalados
por las flechas de la figura. De acuerdo con el método descendente, los
administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de sus
subordinados, mientras que de acuerdo con el método ascendente son los
subordinados quienes inician el establecimiento de objetivos de su puesto y los
presentan a sus superiores.
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Los defensores del método descendente sostienen que la organización en su
totalidad precisa de dirección mediante los objetivos empresariales dispuestos por
el director general (junto con el consejo de administración). Los defensores del
método ascendente sostienen por su parte que la dirección general debe recibir
información de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos. Además, es
probable que los subordinados se sientan tan altamente motivados por metas
propuestas por ellos y que por lo tanto su compromiso sea mayor. Nuestra
experiencia personal indica la subutilización del método ascendente pero también
la insuficiencia del uso exclusivo de cualquiera de ambos métodos.
1.1.12 Multiplicidad de Objetivos
Afirmar que la misión de una universidad es educar e investigar no basta. Sería

mucho más exacto (aunque de cualquier manera no verificable) hacer una lista de
sus objetivos generales como son:
• Atraer a estudiantes altamente calificados.

• Ofrecer conocimientos básicos de las artes y las ciencias, así como de ciertos
campos profesionales.
• Otorgar el grado de doctorado a candidatos calificados.
• Atraer a profesores de elevado prestigio.
• Descubrir y organizar nuevos conocimientos por medio de la investigación.
• Operar como institución educativa privada con base principalmente en las
colegiaturas y en donativos de exalumnos y amigos.
1.2 ORGANIZACIÓN
Los hombres siempre han tenido que administrar y organizar. En un primer

momento (edad antigua y media) la organización era un arte, es decir con cierta
base de adivinación y practica determinada por el “probar”. Es solo a través de
Fredencic Taylor y Henry Fayol que el proceso de organización adquiere un matiz
científico. Ellos intentan dar un orden a las organizaciones a través de técnicas
funcionales. Taylor intento organizar las empresas entorno a la producción,
organización que consistía en optimizar la relación, talento humano, la tecnología,
tiempo y espacio a fin de tener eficiencia y ahorro de tiempo. Fayol procuro
organizar las empresas en torno a una estructura jerárquica, donde la gerencia
determinara la función del talento humano, y la relación de esta con la tecnología
en pro de producción.
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Posteriormente, con los estudios de Hawthorne, se combinaron las ideas de Taylor

y Fayol con la sociología y la sicología quienes mostraron que el trabajador era un
ser humano que sentía y provenía de un medio exterior proveniente a la empresa.
Esto llevó en la era contemporánea, a concebir a la organización como un sistema
abierto compuesto por elementos que interactúan con un medio exterior a fin de
conseguir objetivos y que para conseguirlos; interactúan y comparten energía e
información formando una unidad, la consecuencia de los objetivos en
organización a través de la división de trabajo que implica que el talento humano
se agrupe en subtemas (departamentos, divisiones etc.) a fin de cumplir las metas
propuestas y aportar en la consecución del objetivo común.
Desde aquí, ningún logro o tarea de una organización es un elemento aislado; todo
objetivo y cambio que se implante en una organización, la afecta en su conjunto.
El mercado es entonces resultado de una organización que se estructura y se
organiza y la herramienta fundamental para vender lo que se produce.
1.2.1 Proceso Administrativo
El proceso administrativo gira alrededor del producto, la administración es el

proceso por el cual un grupo se organiza e interactúa a fin de producir un bien o
servicio, venderlo a fin de satisfacer una necesidad del entorno y lograr el
bienestar de los miembros de la organización. Los administradores dirigen el
proceso administrativo y lo ejecutan dividiendo el trabajo entre los subordinados a
través de un orden. Luego el mismo orden dará la secuencia para “reagrupar el
trabajo” ya terminado a fin de ofrecer el producto servicio.
Todo Proceso Organizativo Implica
Planeación: fijación de los objetivos y metas de la empresa de forme común

(bolísimo) y por departamentos o subsistemas.
• Organizar: estructuración y asignación de actividades y tareas entre los

miembros de una organización de acuerdo a planes preestablecidos que se
convierten en fin común.
• Dirigir: hacer funcionar adecuadamente, mediante la coordinación, la
relación de talento humano entre sí y con la tecnología.
• Seguimiento y Evaluación: corrección de las posibles desviaciones del plan
original y la modificación del plan original cuando esto sea necesario.
Las personas se encuentran organizadas de acuerdo al trabajo y nivel de

especialidad que este requiere. El sistema organizativo en estructuras de
organización y seguridad. De esta forma, una organización se encuentra formada
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Por una serie de organizaciones pequeñas (subsistemas) que persiguen objetivos y

metas generales, pero a la vez particulares. Así la misión de la gerencia es la
racionalización de los sistemas y su uso para el logro de los objetivos, mediante su
distribución adecuada en los diferentes subsistemas, para ello se fijan las políticas.
Tanto la planeación, organización, dirección y evaluación no son procesos

cerrados, implican un constante dinamismo y adaptación. Si no se tiene cuenta de
esto, se puede caer en una organización excesiva que (burocratiza) organizaciones
o una organización deficiente, que impide el control sobre las tareas.
En un primer momento, la tarea organizativa fue vista únicamente de forma

descendente; es decir, que era la gerencia que tomaba las decisiones, imponía los
espacios y los empleados obedecían. A esta concepción suele llamarse el
“concepto clásico de organización”: los principales representantes de la teoría
fueron:
• Max Weber: con la teoría burocrática o maquina:
Su interés era postular una jerarquía que organizará la labor. Productividad basada
en principios tales como:
- División del trabajo.

- Respeto absoluto de la jerarquía y niveles de autoridad.
- Especialización del trabajo.
- Asignación del puesto de trabajo.
- Exigencia del rendimiento individual y responsabilidad por el trabajo individual.
- Rigurosidad en la selección del personal a fin de mantener estabilidad.
- Impersonalidad de los cargos.
Si bien Weber dio bases importantes, no todo fue positivo. El excesivo interés en la
asignación de tareas y responsabilidades hacen que estén o en muchos casos,
sean reunidas por los trabajadores. Además hace difícil coordinar las actividades
cuando todo esta tan claramente definido.
• Henry Fayol: intentó dar una estructura organizativa descendiente:
Pronto, el nivel de capacitación de los empleados, las tendencias a rechazar las

“obligaciones” y perdida sucesiva del control jerárquico debida a la definición
excesiva de las tareas, condujo a que la administración fuese tanto ascendente
como descendente a esto se llama el concepto moderado de organización. El
concepto moderado de organización implica conceptos tales como:
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- Informalidad: buscan que los empleados tengan un alto grado de

autodecisión y espontaneidad sin formalismo.
- Aceptación: la autoridad del superior tiene que ser aceptada por el
subordinado para que se ejerza en realidad.
- Teoría de la Contingencia: los objetivos y planes de la empresa deben
adaptarse constantemente al medio.
- Teoría Grupo (Likert): la división del trabajo implica la agrupación de los
miembros de la organización formal. De ahí la importancia de valorar las
relaciones de grupo más que las relaciones individuales.
Con el concepto moderno de organización se toma conciencia de la organización

formal y organización informal.
La organización FORMAL es aquella que esta formada oficialmente, posee metas

establecidas y relaciones claras, el liderazgo esta asignado o designado. La
organización informal es aquella que se crea de manera espontánea, actúan de
forma informal y no son establecidas oficialmente por la empresa. En ellas el
liderazgo emerge y es escogida y acertada por el grupo.
En una organización formal se va generando, con el tiempo, poco a poco la

aparición de la organización informal. El administrador tiene que manejar tanto lo
formalmente establecido, como informalmente surgido, ya que la organización
informal puede marcar la diferencia entre la motivación y demostración frente a los
objetos.
Todo sistema de organización implica que cada miembro posee un estatus y

cumpla un papel. El estatus indica el rango que se ocupa y suele ser un papel de
motivación y se manifiesta en símbolos como una oficina, el vestir, etc. Suele ser
relativo.
El papel es la conducta o tarea que se espera que cumpla alguien en una

organización.
1.2.2 Organizaciones Virtuales
Definición
Cooperación voluntaria de varios participantes de distintos tipos, legalmente

independientes (organizaciones, departamentos, grupos de proyectos, personas),
que producen un resultado (output) basado sobre un común entendimiento de sus
normas de negocios. Todos los participantes que cooperan proveen sus
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recursos, habilidades y know - how para reaccionar más rápido, más flexible y más
internacionalmente. Por lo menos un participante representa la Organización
Virtual hacia el mundo externo y los participantes están conectados entre ellos
mediante moderna tecnología de información y comunicación.
Términos de O. V
Algunas de las aproximaciones de los conceptos / términos involucrados en la idea

de la “oficina virtual” pueden ser las siguientes:
• Network - Organizaciones: están formadas por grupos de personas

independientes que actúan como nudos independientes, que trabajan
unidos superando las barreras convencionales de espacio, tiempo, para un
común propósito; tiene múltiples directores, muchas uniones voluntarias e
interacción de niveles.
• Oficina Virtual: se puede definir como una agrupación de un número
significativo de trabajadores situados en lugares distantes. Una oficina
virtual cumple todas las funciones de una oficina tradicional, los empleados
de una oficina virtual trabajan desde su casa y colaboran durante la mayor
parte del tiempo electrónicamente.
• Empresa Virtual: una empresa virtual es un consorcio temporal de
compañías independientes que juntas van a explotar rápidamente las
oportunidades de los productos World - Wide.
• Compañía Virtual: este término y el anterior están ampliamente
relacionados. Una compañía virtual se forma a través de la selección de
recursos de diversas compañías y sintetizándolos en una sola entidad de
negocio.
• Equipo Virtual: es aquel que está construido para alguna misión donde los
miembros están geográficamente distribuidos. Se podría decir que el equipo
virtual es la unidad de la oficina virtual, pero pueden existir equipos
virtuales independientemente que formen ó no una oficina virtual.
Elementos Tecnológicos
• Herramientas
A continuación hablaremos de las herramientas tecnológicas que son necesarias en

un entorno virtual. Lógicamente no existe nada que condicione que se deban
utilizar todas y cada una de dichas herramientas y por supuesto tampoco significa
que no se puedan utilizar muchas otras ya que como es bien sabido la revolución
tecnológica lleva un ritmo frenético, apareciendo continuamente nuevas y
novedosas herramientas. Una organización virtual requiere de:
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- Ordenador multimedia, e-mail, hojas de cálculo, editores de gráficos, de

texto, que incluyan la posibilidad de editar en HTML, antivirus, copias de
seguridad, impresoras, scanner, y por supuesto conexión a Internet, un
navegador y módems.
- Software, esto significa que no todos dispondrán de los mismos programas
y paquetes sino que solo tendrán los que necesiten para su trabajo
específico.
- Un servidor central, grupos de noticias internos y una intranet.
- Comunicaciones vía e-mail, vía teléfono, o bien vía video - conferencia,
contestador telefónico, fax y audio.
- Base de datos y de un sistema de ficheros compartido por todos sus
miembros.
- Versiones electrónicas de algunos documentos necesarios en la oficina como
pueden ser informes de costos de beneficios.
- Elementos de seguridad para la comunicación.
• Responsabilidad y Control en las O. V
Propio control y dotación de responsabilidad: el principal objetivo de las

organizaciones virtuales es proveer adaptabilidad y flexibilidad para lo cual esta
claro que el control no puede utilizarse en exceso, ya que provoca inflexibilidad en
la organización un aspecto fundamental es autorizar a los empleados a que tomen
sus propias decisiones sobre una situación concreta. Si control, pero no control
tradicional.
El control no consiste en observar todos y cada uno de los movimientos de los

empleados, lo más importante es mantener continua comunicación con los
empleados, y mantener ocasionalmente encuentros cara a cara en grupo o por
videoconferencia.
Dirección en O. V.
Dependiendo de los niveles de toma de decisiones pueden diferenciarse dos

subfunciones, estas son la “dirección estratégica y la dirección operacional”. En la
primera se plantean las directrices, estrategias, objetivos globales de toda la
organización y la segunda se refiere a la relación existente en un segundo escalón,
entre el director y el empleado, cuyas reglas deben de encontrarse dentro de las
directrices de la dirección estratégica. El mayor problema que encuentran los
directores de las oficinas virtuales es decidir como van a organizar su trabajo en
alguna estructura para poder solventar los problemas que conlleva dirigir a
teletrabajadores.
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La estructura utilizada está representada por cinco funciones:
• Planificar: consta de cuatro subfunciones: establecer el objetivo y la misión,

formar al personal, fijar los estándares y la dirección que se ha de seguir
para asegurar éxito de la organización.
• Organizar: se basa en la estructura y diseño de la organización. Es decir,

dicha función se encarga de organizar los recursos disponibles en vistas de
obtener la máxima productividad. En el caso de un entorno virtual, podemos
profundizar sobre cinco subfunciones: le corresponde organizar y asignar el
trabajo, seleccionar los adecuados tipos de trabajo para los distintos
trabajadores remotos, dirigir y asegurar apoyo tanto técnico como de
cualquier otro tipo en vistas a la productividad, proveer de formación y
desarrollo, definir las características que deben de poseer los trabajadores
remotos, desarrollar la automotivación y un alto nivel de habilidades y
conocimientos sobre el trabajo a desempeñar.
• Controlar: incluye temas como la comunicación, cultura organizacional,

motivación y recompensa. Su función más importante es la de comparar los
resultados obtenidos con los esperados y en caso de que exista alguna
desviación tomar las oportunas medidas correctivas. En este caso podemos
considerar seis subfunciones de carácter especial en la oficina virtual:
mantener informado al director, asegurar comunicaciones efectivas,
transmitir la cultura y las políticas de la organización, revisiones y
recompensas, modificar el estilo de supervisión, asegurar un correcto
equilibrio entre la vida profesional y la vida personal del trabajador remoto.
• Guiar: consta principalmente de cuatro áreas: construcción de equipos,

desarrollo individual de cada miembro de dichos equipos, motivación y
estimulación. En un entorno virtual hemos de considerar más
detenidamente cuatro puntos de carácter un tanto especial: entrenar a los
trabajadores, animar a los trabajadores para que lleven a cabo sus tareas,
inculcar un sentimiento de equipo (virtual) entre los miembros de una
organización, compensación y motivación.
• Coordinar: implica estimulación para compartir información, objetivos,

problemas, y resolución de conflictos entre miembros de la organización.
Dos aspectos importantes en las oficinas virtuales: la información
corporativa, coordinar y mantener el trabajo de un equipo.
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Comunicaciones en O. V.
En toda organización existen dos tipos de comunicación: comunicación formal y

comunicación informal: las organizaciones virtuales contienen un alto grado de
comunicación informal, ya que al carecer estas de normas formales,
procedimientos, normas necesitan de este tipo de comunicación.
La comunicación entre el jefe (director) y los empleados: se pueden presentar

factores como: escaso contacto cara a cara, dificultad de despejar la ambigüedad
de la comunicación, sentimientos de aislamiento, dificultad de confiar en el
director y en el resto de las personas del equipo.
Características de la O. V. / Empresa Virtual
• Dispersión geográfica: los miembros de una Organización Virtual se

caracterizan principalmente por encontrarse geográficamente dispersos.
• Tamaño: al subcontratar operaciones las empresas virtuales logran
compañías muy productivas, con un mínimo de instalaciones.
• Atomización: algunas corporaciones innovadoras han reestructurado su
operación con base en pequeñas unidades.
• Redefinición de las barreras de la organización tradicional: ya que a
menudo los participantes de una OV son competidores, clientes,
proveedores. Lo cual dificulta determinar donde empiezan y terminan las
organizaciones.
• No son jerárquicas: ocurre debido a que todos los participantes de la
Organización Virtual se encuentran al mismo nivel, esto es tiene una
estructura igualitaria (igualdad entre todos los participantes).
• Basadas sobre tecnología de información y comunicación: todos los
participantes de dicha OV se encuentran conectados a través de las nuevas
tecnologías de información y comunicación, lo cual las permite trabajar
juntas.
• Ubicuidad: Es la capacidad de operar en más de un lugar y tiempo, la
ubicuidad se ha potenciado con la telecomunicación electrónica.
Características del Capital Humano
• Por Proyecto: el empleado puede estar trabajando como Freelance, el

trabajo por proyecto, por obra, etc.
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• A Tiempo Parcial: el empleado tendrá necesidad de una dedicación absoluta

a la misma, sin horarios; sino sujeto a las necesidades de la organización.
• A Distancia: es el reemplazo de la comunicación presencial, facilitada por las
nuevas tecnologías de la información y donde la presencia ha sido
reemplazada por la comunicación.
• Teletrabajo: sistema de trabajo a distancia, normalmente por cuenta ajena,
donde el empleado recibe sus instrucciones telemáticamente y el resultado
de sus gestiones o trabajo las envía por el mismo medio.
Transición de la Oficina Tradicional a la Oficina Virtual
• Oficina Tradicional:
Ventajas:
- Comunicación humana.
- Instalaciones físicas.
- Ya está hecho
Inconvenientes:
- Costo del espacio de la oficina

- Costo de desplazamiento al lugar de trabajo
- Costo de atraer talentos
- Inflexibilidad del espacio en la oficina
• Oficina Virtual:
Ventajas:
- Más tiempo para trabajar, acceso mas fácil al trabajo, mayor calidad de
vida del empleado.
- Dirección propia.
- Contratación potencial de trabajadores remotos.
- Trabajadores a tiempo partidos.
- Colaboración distribuida
- Infraestructura tecnológica de la oficina virtual.
- Ingresos por exenciones de impuestos.
- Mantenimiento de una sola oficina.
- Contratación de trabajadores y equipos de alto rendimiento y especialidad.
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Inconvenientes:
- Comunicaciones y camaradería.
- Encuentros físicos.
- Apariencia no profesional.
- Oportunidad para el abuso.
- Entorno de trabajo de los empleados.
- Formación.
- Actualización tecnológica
Desarrollo Organizacional Hacia la Empresa Virtual
• Para solventar los problemas derivados de la cooperación entre las empresas,

han surgido las empresas virtuales ya que permite a estas juntarse libremente en
vías a la colaboración teniendo costos de transacción limitados gracias al uso de
tecnologías de información.
• Este concepto es consecuencia del desarrollo de las reconfiguraciones de los

negocios inducidos por las nuevas tecnologías.
1.3 DIRECCIÓN
1.3.1 Concepto de Dirección
Etimología
La palabra dirección viene del verbo dirigiere; éste se forma a su vez del prefijo di,
intensivo y regere: regir y gobernar. Este último deriva del sáncrito raj, que indica
preeminencia.
Es curioso observar la similitud que tiene la etimología con la de la palabra
administración, una posición preeminente lo cual no es extraño, ya que la dirección
es el corazón o la esencia de la administración.
Definición Real
La dirección es un elemento de la administración en el que se logra la realización
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida
a base de decisiones, ya sean tomadas directamente o delegando dicha autoridad
y se vigila de manera simultánea que se cumplan con todas las ordenes emitidas.
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Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el

que existe mayor número de discrepancias, aunque estas sean accidentales. Por su
parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término de dirección, definiendo ésta como
“la función ejecutiva de guiar y vigilar los subordinados”.
Fayol define la dirección indirectamente al señalar: “una vez constituido el grupo

social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que
consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en interés de la empresa”.
Chester Barnad, considera la dirección como “el coordinar los esfuerzos esenciales
de aquellos que integran el sistema cooperativo”. Al respecto, se trata de obtener
los resultados que se habían previsto y planeado, y para los que habían organizado
e integrado, pero existen dos estratos substancialmente distintos para obtener
resultados:
• En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aun técnicos) se trata de

“hacer”, “ejecutar”, “llevar a cabo” aquellas acciones que serán productivas.
• En el nivel administrativo, o sea el del todo aquel que es jefe y
precisamente en cuanto lo es, se trata de “dirigir”, no de “ejecutar”. El jefe,
en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten. No obstante, tiene
su “hacer propio”, que consiste precisamente en dirigir.
No se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar; sólo en un concepto
totalitario podría pensarse que el fin del administrador sea dirigir, aunque no
coordine. En cambio, sería magnifico administrador quien lograra el máximo de
coordinación con el mínimo de dirección o mando.
1.3.2 Objetivo
Las funciones directivas solo adquieren sentido si entendemos que su propósito es

conseguir el objetivo primordial de la dirección “eficacia empresarial” que es el
grado en el cual la organización alcanza sus fines. La eficacia compara el
comportamiento con un concepto formado por los logros históricos y las
expectativas futuras. Se trata, pues, de un factor variable que sólo es comparable
en relación con otras normas. Considerando que los dirigentes persiguen
diferentes objetivos, varios de ellos distintos de los beneficios o costos.
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1.3.3 Importancia
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben

subordinar y ordenar todos los demás elementos; planear, organizar, integrar y
controlar, no servirían sino se logra una buena ejecución.
Su importancia radica en que es el elemento más real y humano. Aquí tienen que
ver no los aspectos mecánicos sino las relaciones, con “el cómo deberían ser las
cosas”. Luchando por los problemas y las cosas “como son realmente”. Por lo
mismo, esta es la de mayor impresivilidad, rapidez y si cabe la expresión
explosividad, donde un pequeño error, facilísimo por la dificultad de prever las
reacciones humanas, puede ser a veces difícilmente reparable.
Fases o Etapas
La dirección de una empresa supone:
• Que se delegue autoridad, ya que administrar es “hacer a través de otros”.
• Que se ejerza autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos,
clases, auxiliares, etc.
• Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se ejerza y se
controle los resultados.
• Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la ejecución
de las órdenes.
1.3.4 Principios de la Dirección
Principio de la Coordinación de Intereses
La subordinación de las actividades de cada departamento, sección y personal al

fin general no puede significar en forma alguna la supresión o pérdida de los
legítimos intereses de cada persona, ya que precisamente es para lograr mejor
éstos para lo que consistió en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su
actividad a ella.
El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el interés
común, haciendo que vea, de esta manera obtienen mejor sus fines particulares.
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Principio de la Impersonalidad del Mando

La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una
necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad
del que manda.
En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa surge de la situación
que la exige o lo reclama, y de la autoridad del jefe, solo en el sentido de que,
obligado por su responsabilidad frente a esa situación, “escoge” el medio de
resolverla. La influencia de esa situación se expresa en el “por que” de esa orden,
involucrándose dentro de ella misma no como solicitud de autorización para que
sea aceptada, sino como muestra de su importancia.
Principio de la Vía Jerárquica

Al trasmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos y
jamás omitirlos sin razón ni en forma constante. Cuando circunstancias especiales
o extraordinarias exijan que un jefe superior de órdenes directamente sin pasadas
a través de los jefes intermedios, debe explicarles la razón de haber tomado esta
medida excepcional y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que
la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando.
Otros casos de romperse la vía jerárquica “saltando” a los jefes intermedios, es en

el supuesto que se trate de una orden de tal importancia que justifique que el jefe
superior la de directamente excepcional. Para ello debe tener las siguientes
circunstancias:
• Que realmente la orden sea tan importante que amerite romper los canales
establecidos.
• Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el
salto de los jefes intermedios estuviera dándose constantemente, en
realidad ello significaría que los jefes intermedios son innecesarios o que se
les considera no preparados para su puesto.
• Que de preferencia a la orden, se dé en presencia de éstos y explicando lo
excepcional y trascendental de la orden, lo que justificará el rompimiento de
la vía jerárquica.
Uno de los errores de las organizaciones que conduce a romper el principio es el

nombramiento de “ayudantes”, “asistentes”, “coordinadores” y “subjefes”.
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Principio de la Resolución de Conflictos

El conflicto es un obstáculo para la coordinación. Diferir su solución es dejar un
elemento que estorba a está. Por ello, es mejor resolver los conflictos lo más
pronto posible, aun cuando la solución no siempre satisfaga a todos: es mejor este
daño que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto.
Principio de Aprovechamiento del Conflicto

El conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar a la mente de
buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes. Para ese efecto, divide la
forma de resolver los conflictos en tres:
• Por dominación: cuando una de las partes del conflicto obtiene todo lo que
deseaba, con base en la pérdida correspondiente de la otra de sus
pretensiones. Un juicio, una parte es condenada y la otra absuelta.
• Por compromiso o conciliación: cuando ambas partes solucionan su conflicto
cediendo una parte de sus pretensiones.
• Por integración o coordinación. Cuando ambas partes logran realizar de
manera íntegra sus pretensiones, aparentemente antagónicas o
irreductibles, a base de un replanteamiento del problema que permite ver
que la aparente disyuntiva no es completa, por lo cual permite lograr una
solución satisfactoria para todos. En el pago de mayores salarios, porque es
posible que estos no disminuyan las utilidades del empresario, sino que se
concedan con base en el logro de una mayor productividad.
1.3.5 Conocimiento Práctico Directivo
Los directivos necesitan varias clases de conocimientos. Estos deben clasificarlos,

como humanos, conceptuales, especializados y generales, e, independientemente
del nivel de autoridad, los directivos deben poseer los dos primeros.
Conocimientos Humanos
Se encuentran representados por la capacidad de influir, motivar y mover las

personas para que alcancen objetivos empresariales, creando al mismo tiempo
unas circunstancias ambientales que permitan satisfacer las necesidades
individuales.
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Conocimientos Conceptuales
Permiten a un ejecutivo generalizar las soluciones de los problemas de la empresa

para aplicarlas a situaciones concretas.
Los Conocimientos Especializados o Generales
Varían y dependen de la posición que ocupa un ejecutivo en la organización. La

mayoría de los directivos a niveles más inferiores utilizan en forma extensiva, en su
labor, conocimientos especializados.
A medida que estos ejecutivos progresan, las técnicas especializadas se hacen

menos importantes, mientras que la aplicación de los conocimientos generales se
acentúa. Es corriente decir que, en cualquier cargo dentro de una organización,
todos cuantos se hallan por encima de quien lo ocupa parecen ser unos
generalistas, mientras los que desempeñan labores en empleos inferiores parecen
ser especialistas. La técnica establece pautas tanto para la organización como para
el papel que ha desempeñar, en ella, el dirigente. La naturaleza de trabajo viene a
ser la misma. Cuando este exige poca destreza, la estructura empresarial posee
mayor rigidez. En los casos en que el trabajo reclama mayores conocimientos y
capacidades, la estructura es mucho más flexible.
1.3.6 Proceso Directivo
La racionalidad que subyace en la dirección se refleja en la propia naturaleza del

proceso orientado hacia una meta. Concretamente, el Management es un proceso
social y técnico que emplea recursos, influencia las actitudes humanas y provoca
cambios, con el fin de cumplir los objetivos de la organización.
Las tareas que configuran el proceso son varias y diversas, pero los estudiosos del
tema concuerdan en las siguientes:
Planificación
El planteamiento determina por anticipado lo que debería hacerse. Consiste en
seleccionar los objetivos, las normas, los programas y los procedimientos de la
empresa. Intelectual en su naturaleza, el planteamiento es una labor mental.
Implica mirar hacia adelante y prepararse para el futuro.
Lógicamente, la planificación tiene lugar antes de las demás funciones de
dirección. Sin embargo, puede decirse que, tan pronto como las restantes de las
cuatro funciones han sido llevadas a cabo, el directivo comienza a planear de
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nuevo. En un principio, por su puesto, nada cabe sin contar con un plan. A medida
que un directivo ejerce sus funciones, sigue planeando, revisando sus planes y
eligiendo las alternativas a medida que surgen de la necesidad. Así, aun cuando el
planteamiento es una función primaria en sus comienzos, es así mismo una
función continuadora, ejecutada simultáneamente con las otras funciones
principales.
Organización
El proceso de organización establece la labor que se ha de efectuar en una firma y
decide las relaciones entre las labores precisas para materializar los objetivos de la
empresa. Se establecen, a tal fin, grupos de labor, y los mismos asignan a los
departamentos apropiados.
Es decir, cuando el directivo organiza, lo que se hace es asignar las diferentes

actividades, dividir el trabajo en labores individuales y definir las relaciones entre
ellas. Al mismo tiempo, delega la autoridad necesaria para completar la labor. La
autoridad, conforme veremos, constituye la clave de la función directiva y su
delegación es la base de la organización. No podemos hablar de directivo a menos
que éste disponga de autoridad, y no podemos hablar de crear una organización a
menos que se delegue la autoridad.
Selección
Constituye responsabilidad de la dirección contratar personal y asegurarse de que
se dispone del necesario para cubrir los empleos existentes en la organización. Tal
labor implica la selección y adiestramiento de los futuros directivos. También
incluye establecer tablas para cubrir los cargos ejecutivos, para la sustitución y la
promoción, para las evaluaciones personales, para los ascensos y para la rotación,
así como un sistema racional de remuneración.
Persuasión
La influencia tiene como fin estimular a los trabajadores para que alcancen los
objetivos propios de la labor de la que son responsables. Estos procesos incluyen
múltiples dimensiones, tales como la moral laboral, la satisfacción y la
productividad del trabajador, el liderazgo y la comunicación mutua.
En el último término, vemos que la dirección procura crear un ambiente moral que
conduzca a la satisfacción del trabajador y que al mismo tiempo, permita
materializar los objetivos de la organización. Además el proceso a través del cual
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se ejerce la influencia es importante para la flexibilidad de una firma y su

capacidad para adaptarse al cambio.
Control
Es el proceso a través del cual nos aseguramos que los planes son
complementados. Aunque se trate de una tarea correctora, procederemos a
rectificar aquello que sea necesario, es también el medio de prevenir y equilibrar
las eventualidades que, tanto fuera como dentro de la empresa, pudieran ejercer
un efecto negativo sobre las prevenciones. El éxito con el que desempeñan los
directivos estas funciones, es la eficacia de la organización.
La organización es un instrumento desarrollado para realizar una serie de tareas;

la responsabilidad del dirigente consiste en usar dicho instrumento de la forma
más eficaz posible.
1.3.7 Interrelaciones de Funciones y Objetivos
A medida que planeamos, marcamos objetivos para la organización. Al organizar,

definimos los procedimientos de contratación y asesoramiento. Y tanto los planes y
objetivos como nuestros procedimientos, exigen control. Todas las funciones
directivas están interrelacionadas y son auspiciadas por el propósito del director,
que es la eficiencia de la organización. Sin embargo, incluso esta eficiencia
dependerá de cómo se haga la instrumentalización de las funciones. Cabe
distinguir los conceptos de función y objetivos; en la práctica cotidiana de la tarea
directiva, tales actividades son inseparables.
El proceso directivo es pues, un sistema de actividades interdependientes. La

secuencia en que se realizan estas acciones y el tiempo aplicado a cada una no
poseen excesiva significación. Cada combinación afecta el resultado de las demás;
la producción de una es la aportación primaria para otra actividad.
1.3.7 ¿Quiénes son los Directivos en Estados Unidos?
Los directivos son aquellos que poseen autoridad para ordenar la realización de
determinados actos a los demás. Ocupan cargos tales como administradores de un
hospital, generales, decanos de universidad, directores generales, jefes de sección,
directores e inspectores en las escuelas, jefes sindicales, obispos, administradores
de fondos de asistencia, y ejecutivos comerciales. Este grupo administrativo no
sólo incluye a hombres y mujeres en cargos elevados, sino también a grupos de
ejecutivos en empleos subalternos. Todos tienen carácter de directivos. Nuestra
atención se centra, principalmente, en los ejecutivos
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comerciales y en la amplia investigación desarrollada respecto a sus familias,

antecedentes, formación cultural y motivación.
Antecedentes Sociales
La mayor parte de los directivos actuales en la industria afirman proceder de
hogares pobres o de clase media. En épocas anteriores, los directivos comerciales
solían provenir de familias de mayores medios económicos, integradas por
hombres de negocios independientes. Aun cuando esta comparación constituye
una generalización de carácter amplio, no existe duda alguna de que los ejecutivos
se extraen actualmente de una gama de clases socio - económicas más extensas
que antes.
No tenemos que profundizar mucho para dar con las razones que explican esta
democratización. Es la cultura. La mayor disponibilidad relativa de la cultura hace
posible dotar a hombres de todas clases con las calificaciones necesarias para
poder ser empleados en las grandes firmas comerciales. Esta oportunidad esto con
el carácter científico de una cultura superior, abre la puerta a una mayor movilidad
vertical en el mundo comercial, independientemente del origen social.
Características del Éxito
Los directivos triunfadores son algo más que personas educadas y formadas.
• Proceden por lo general, de las grandes ciudades.

• Se desplazan por el país, intercambiando tareas entre distintas empresas y se
contratan en nuevas industrias.
• Acostumbran a trabajar para grandes firmas, que ofrecen mayores oportunidades
de promoción en las pequeñas, aunque en estás si se producen nuevos
artículos en el tiempo y en el espacio, también ofrecen buenos puestos para
científicos con alguna inclinación administrativa y a directivos con base técnica.
Esto no quiere decir que sea necesario asistir a una escuela de prestigio, nacer o
vivir en una gran capital, desplazarse por el país, o trabajar para una gran
empresa, con el fin de triunfar. Actualmente, hay un gran número de
oportunidades en todos los niveles de dirección, para toda clase de personas.
1.3.8 Teoría de los Sistemas
Este concepto trata las interdependencias existentes entre los elementos que
configuran los entornos de cualquier organización. Una antigua frase afirma que
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“nada sucede por que sí”, y si se producen cambios en una parte del sistema,
también variarán otras zonas del mismo. Imaginemos el traslado de una fábrica.
Afectará a la plantilla de la empresa y a los que residen a su alrededor, del entorno
social de donde parte, y al nuevo, donde quedará integrada. La teoría de los
sistemas trabaja, por consiguiente, sobre el interior y exterior de la organización,
en el sentido de anticipar y hacer comprensible las consecuencias de cualquier
decisión que tomemos.
 La organización adquiere recursos e información del mundo exterior.

 Transforma entradas en géneros y servicios.
 Distribuye su producción de tal forma que le permite adquirir nuevos
recursos.
El Entorno
El medio ambiente donde se halla inmersa la organización aporta mucho más que
el trabajo, equipos, materiales y finanzas. Ofrece toda la estructura social dentro
de la cual debe operar. El sistema de mayor dimensión es el entorno socio -
cultural que crea costumbres, valores y normas que afectan a cómo dirigirnos. Es
obvio que el estilo de dirección aplicado a una industria situada en Newark será
distinto del que deba emplearse a Tokio.
Dentro del entorno socio - cultural, existe otro mucho más cercano a la empresa.
El ambiente del negocio es aquel con el que la organización tiene un contacto más
frecuente. Forman parte del mismo los clientes, proveedores, competencia,
mercados financieros y de trabajo y de organismos oficiales.
En estos entornos hay varios sistemas. Entre los más importantes hay el
económico, el político, el industrial, el comercial y el de recursos. Cada uno de
éstos tiene sus propios objetivos, los cuales entran, a veces, en conflicto. Por
ejemplo, el campo económico que pretende el pleno empleo con una tasa
moderada de inflación. La industria y el comercio, con este mismo fin, han de
producir y distribuir con eficiencia y, con este propósito, consumirán recursos y
energía en gran cantidad. Al disminuir las existencias se producirá un aumento de
los precios. El grupo político, a su vez, exigirá mayor productividad, acelerando la
disipación de recursos; y prosigue el ciclo y los problemas.
Organización
Esta se adapta a las presiones conflictivas del exterior, mediante su propio
subsistema de dirección. Cuando cambian las presiones económicas o las
competitivas, no son le obrero o el delineante quienes las advierten y superan; ello
compete a la responsabilidad del director.
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El Riesgo
El segundo medio del que se pueden valer los directores para comprender y tratar
con eficiencia las interrelaciones. Aquello que los “managers” pueden hacer, sus
limitaciones y sus capacidades dependen de los riesgos que tengan o no bajo
control. El mercado de un artículo es una contingencia cuyo control podemos
intentar a través de la publicidad o el diseño del producto; las leyes laborales que
impiden la discriminación al contratar personal, constituyen una fuerza del entorno
en la que no podemos influir.
El análisis de los riesgos es un método para el análisis de los problemas directivos.

Nos ayudará a identificar aquellos factores que afectan a la toma de decisiones.
Este método viene a ser un duplicado de la teoría de sistemas, con la
particularidad de que nos permite identificar los elementos principales con los que
tenemos que tratar. En el ámbito interno de la organización existen varios:
objetivos de empresa, técnica, personal, tareas y organigrama. Estas variables
están interrelacionadas y su dirección constituye una responsabilidad difícil.
Pero los dirigentes han de luchar también contra fuerzas y exigencias del exterior,
los subsistemas del entorno que hemos citado con anterioridad: económico,
productivo, comercial y de recursos ejercen una presión sobre la empresa. Hallar la
forma de dirigir estas presiones es, asimismo, otra responsabilidad crítica.
Los Valores Humanos
Un tercer concepto sobre la dirección viene a sumarse a las teorías de los sistemas
y de los riesgos. Resulta muy difícil de expresar porque implica a los valores
humanos. Las personas tienen determinadas expectativas que intentan
complementar con su trabajo en empresas o entidades, colaborando con éstas de
otras formas distintas. Los ejecutivos han de estar sensibilizados respecto a tales
deseos, no sólo proporcionando puestos de trabajo, productos y compensaciones
económicas, sino también en términos de obligaciones sociales de mayor amplitud.
Este concepto se denomina responsabilidad social. A medida que las

organizaciones son mayores y más numerosas, y afectan a las vidas de los
individuos de múltiples maneras, la responsabilidad social se hace más importante.
No es demasiado práctico dividir la sociedad en sector público y privado cuando la
responsabilidad respecto al bienestar social esta claramente definida. Una sociedad
anónima de gran dimensión tiene tanto de ente público como tiene de privado un
importante organismo oficial.
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acrecentar el bienestar de cada una en beneficio de toda la sociedad.

Naturalmente, aquello que deba considerarse estrictamente como bienestar en
términos de orden y estrategia directiva, es una cuestión política de valores
humanos que se discuten en cada uno de los niveles sociales.
Los ejecutivos no son inmunes a este debate, ni tampoco lo es el proceso directivo

respecto a sus efectos.
1.3.9 ¿Qué se Dirige?
El nacimiento de la dirección como ente singular, esencial y pionero, supone un eje

crucial en la historia de la humanidad. Difícilmente encontraríamos una institución
básica y nueva a la vez, un grupo conductor, que haya surgido tan rápidamente
como lo han hecho la dirección al principio de este siglo. A lo largo de los tiempos
no hallamos una institución que haya demostrado con tanta rapidez que es
indispensable, y aun menos frecuente es el caso de un ente con tan poca
oposición, controversia o antagonismo.
Tan decisivo ha llegado a ser su papel, que un escritor afirmó que la segunda crisis
en importancia después de una destrucción nuclear, sería el fracaso de los
dirigentes en dar solución a los problemas de la sociedad.
Esta tremenda responsabilidad global no encuentra paralelo en la historia del

mundo. ¿Qué hace tan crítico al “Management”?, ¿por qué es tan distinto de otros
cometidos humanos?. La respuesta sencilla: racionalidad.En su esencia, el proceso
directivo está formado por factores de racionalidad:
• Racionalidad técnica funciona en cuestiones de eficiencia.

• Racionalidad Organizativa es conseguir y mantener sistemas coordinadores de la
organización. La coordinación es un elemento arduo para la salud de cualquier
entidad y también es esencial en cuanto a conseguir personal satisfecho por su
participación en una empresa.
• Racionalidad Política afecta a aquellas decisiones que los directivos toman para
mantenerse en sus puestos, es decir, los medios que emplean los ejecutivos
para que sus decisiones y ordenes sean aceptadas. Con frecuencia se manifiesta
en términos de carácter subjetivo: hacemos cosas para proteger nuestros
puestos de trabajo y aumentar el poder que ejercemos. Este concepto de
mejora personal a través de medios políticos es el que mejor distingue la
racionalidad política de la organizativa.
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1.3.11 La Autoridad
Autoridad, Responsabilidad y Delegación

Autoridad: es el derecho de mandar según Fayol; no se concibe la autoridad sin
responsabilidad. La autoridad puede ser delegada y conveniente que lo sea,
siempre y cuando la delegación sea hecha en una persona que pueda ejercerla. La
delegación de la autoridad no exime, a quien delega, de la responsabilidad que le
corresponde: pero quien recibe la delegación queda responsable ante quien la
delegó. El Supervisor debe tener subordinados en quien confiar. Razones por las
que los subordinados aceptan órdenes:
 Cualidades personales del supervisor.

 Rango y posición.
 Respeto o temor.

Max Weber, creó el modelo burocrático donde define tres clases de autoridad:
 Autoridad tradicional = Sucesión.

 Autoridad carismática = Líderes naturales.
 Autoridad legal = Sigue normas jurídicas y procedimientos legales.
Fayol, define dos clases de autoridad:
 Autoridad estatutaria = Funciona sin nada.

 Autoridad personal = Inteligencia y don de mando
El Poder
Poder es la habilidad de hacer algo y la autoridad es el derecho que se tiene de
hacer algo. El poder viene ligado con el liderazgo. David O. Maclelland, define dos
fases de poder:
 Fase negativa: el poder es la denominación de otros, la sumisión de una

persona a otra y el uso de todos los medios para lograr un fin.
 Fase Positiva. el poder implica una conveniente influencia para que se

logren simultáneamente los objetivos de la empresa y los de las personas y
grupos sobre los cuales ejerce esa influencia.
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Clases de Autoridad
• Autoridad de Línea: se ejerce desde la más alta autoridad hasta él último

miembro de la empresa, pasando por sus diferentes niveles jerárquicos.
Características:
- Es directa: el superior es responsable frente a la empresa por el subordinado y

este debe hacer lo que ordene el superior. Carácter general: orientada hacia el
logro de objetivos y enfrentar el éxito o fracaso de la empresa. Proceso lineal de
mandos.
- Asesoría: formado por personal asesor; solo recomienda no aplica. Encargado de
asesorar la implantación de políticas y el mejor desarrollo de las actividades de la
Empresa.
• Autoridad Funcional: actúa como apoyo a la autoridad de línea para el logro de
los objetivos de la empresa.
Niveles
- De servicio: debe ser sustraído de las funciones del personal de línea de la

empresa, el cual acudirá en la respectiva función al personal al que se le
encomendó prestarlo.
- Control: controlar en toda la empresa algunas de las actividades del personal de
línea, en informar a la alta dirección sobre el desempeño de las personas, oficinas
o sectores sometidos al control.
- Autoridad funcional: tiene el poder de tomar decisiones en su área por fuera de
la cadena formal de dirección.
El administrador debe acudir a los cuernos asesores o funcionales de la empresa

para la toma de decisiones.
1.3.12 Principios de la Organización
Fayol nos presenta ocho principios los cuales están relacionados con la función
administrativa, también asegura que no hay nada rígido de un principio que se
pueda aplicar dos veces en las mismas condiciones y formas, algunos de los
principios enunciados por Fayol son:
• La división del trabajo distribuye equitativamente el trabajo teniendo en cuenta la

departamentalización en donde divide el trabajo de acuerdo a las actitudes u
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Obligaciones de cada funcionario del departamento. En la división del trabajo se

tiene en cuenta tres criterios que son:
- Función: cada departamento cumple su obligación o tarea, es decir el

departamento de publicidad se encargara de dar a conocer el producto de servicios
teniendo en cuenta diferentes estrategias como propagandas, pasacalles etc.
- Producto: la empresa se divide en diferentes departamentos en los cuales cada

uno se encargará de fabricar un producto, para que al finalizar la unión de estos
logre el éxito de su producto.
Geográfico: los diferentes puntos de venta que ubicará la empresa

estratégicamente para lograr llevar el producto al cliente.
• La unidad de mando: para una acción cualquiera un agente no debe recibir

órdenes más que de un solo jefe “su aplicación es rigurosa y tiene cierto
nivel de complejidad, en estos casos se informa a más de un superior”.
Cuando la autoridad es directa se llama autoridad de línea y cuando es
indirecta recibe el nombre de autoridad funcional, Taylor propone diferente
jefes para cada departamento aunque con esto no se cumple rigurosamente
el principio de la unidad de mando, al comienzo estas excepciones producen
conflictos.
• El tramo de control: establece un límite de números de subordinados

directos que pueden tener un supervisor, dirigir y supervisar a muchas
personas les quita tiempo al jefe que lo puede estar utilizando en ver como
mejora la empresa.
• A mayor delegación, descentralización, responsabilidad, motivación y

cooperación, mayor será el número de subordinados que pueda dirigir un
jefe y menor será él número de niveles jerárquicos. El número de
subordinados para un jefe puede ser entre tres a once.
• Principio escalar o jerárquico: diferentes jefes que van de la autoridad superior

a los agentes inferiores. La transmisión de autoridad debe comunicarse desde
la raíz hasta los elementos de la misma es decir de la dirección más alta de la
empresa hasta todos los miembros de la organización.
Henry Albers describe el orden jerárquico administrativo como una

descentralización y una centralización en la toma de decisiones ya que las
determinaciones se distribuyen vertical, horizontalmente y hay centralización.
• El principio escalamos: dice que la cadena de mando no debe ser interrumpida

es decir que no se debe saltar ningún nivel, esta cadena de mando opera para
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evaluar el desempeño de cada persona; la jerarquía es una protección de los

deberes y derechos de una persona dentro de la organización.
• Principio de excepción: este principio nos habla de que las decisiones que
hay que tomar de manera frecuente y rutinaria deben tomarla los
subordinados y que solamente las decisiones importantes y excepcionales
sean las que tome el supervisor; el directivo tiene que mantener su mirada
puesta en el futuro de la empresa, en su renovación y crecimiento.
• Centralización y descentralización: la centralización es un hecho de orden
natural, sin un grado de centralización, la empresa no seria una sino varias,
todo aquello que aumente la importancia del papel de los subordinados es
descentralización u todo aquello que disminuya la importancia es centralización.
La decisión del problema debe tomarse y mirarse desde donde sucedió para
esto es necesario cierto grado de descentralización no se debe confundir el
término descentralización de empleados como el proceso de llevar la toma de
decisiones a niveles jerárquicos inferiores y a los diferentes sectores.
Otros autores de administración enuncian una serie de principios que constituyen

guías importantes para el mejor cumplimiento de la función administrativa entre
ellos tenemos:
• Principio de la primacía de los objetivos en una empresa: esto quiere decir

que una empresa puede fracasar cuando los dirigentes ponen sus intereses
personales por encima de la institución.
• Principio asignación de deberes: los deberes de una persona deben ser

limitados al desempeño de una función singular.
• Principio organización dinámica: el proceso organizativo debe tener en

cuenta los diferentes cambios, sin que esto perjudique su producción.
1.3.13 Estructura de la Empresa
Organigrama de Empresa
La estructura de la empresa se representa gráficamente en el organigrama o carta
de la organización formal.
En el organigrama figuran los diferentes niveles jerárquicos de la empresa. Los

niveles varían mucho según las clases de empresa de que se trate: muy diferentes
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son los niveles jerárquicos en un hospital, en una universidad, en una empresa

comercial, en él ejército, en la iglesia, etc.
En las empresas de un mismo sector son diferentes sus niveles. Niveles de las
empresas industriales:
• Nivel de presidencia
• Nivel de vicepresidencia o subgerentes
• Nivel de directivos o jefes de departamentos
• Nivel de directores o jefes de secciones
• Nivel de supervisores
• Nivel de operarios.
El organigrama no resalta el ámbito de superioridad de unos y de inferioridad de

otros, esto se debe al estilo de liderazgo, autoritario o democrático, que prime en
la empresa.
Toda persona en una empresa debe conocer su posición dentro de la misma y de

las relaciones de autoridad y de responsabilidad que la ligan a los superiores suyos
y también a sus subordinados. Las autoridades no se ejercen todas ni con la
misma intensidad ni tienen la misma trascendencia, pero nunca un organigrama,
podrá representar estas diferencias así como tampoco representará las relaciones
de tipo informal siempre presentes en toda organización.
La estructura de una empresa no puede ser lo primero que se hace: antes están
los objetivos, las políticas, las operaciones que hay que realizar; las personas con
las que hay que trabajar, el ambiente en que se desarrolla la empresa y la
tecnología de que se dispone; entonces se organiza y estructura en función de
todos los factores anteriores.
La organización de la empresa mediante una estructura funcional es más indicada

en los casos en que las condiciones internas son estables, es decir, en las que no
cambian las líneas de producto y el mercado varía muy poco con los años. El
crecimiento de las empresas es uno de sus objetivos fundamentales.
Cuando el nivel de tecnología de una empresa es el de la producción unitaria y no

la producción en masa ni la automatizada, es recomendable que la estructura
contemple un número pequeño de niveles jerárquicos, un tramo de control
relativamente amplio y poca intervención de comités.
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Organización. Los comités ayudan también a que las personas menos

experimentadas del grupo aprendan de las más experimentadas.
• La alta administración de la empresa: probablemente el grupo más importante

de la empresa, sobre todo en función de su supervivencia y de su futuro es el
equipo de la alta administración (presidentes, gerentes, subgerentes, etc.) la
alta dirección es responsable de toda una gama de tareas de orden primordial,
que constituyen el cerebro de la organización y que la llevan a tener que
pensar continuamente en la misión, filosofía, objetivo y políticas principales y
generales de la empresa.
• El diseño de puestos administrativos: los puestos administrativos debe basarse

en una tarea específica y real que debe ser cumplida; esa tarea debe ser visible
y en alguna forma se debe prever una evaluación cualitativa y en lo posible
cuantitativa del desempeño del administrador que ocupe el puesto.
• Las tareas de todo administrador deben obedecer a objetivos y metas

claramente establecidas con funciones.
1.4 CONTROL
1.4.1 Definición
La función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño
con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes
diseñados para alcanzarlos.
El control no es posible sin objetivos y planes, debido a que el desempeño se debe

medir con criterios establecidos.
El control es la función de todo administrador, desde el presidente hasta los

supervisores. Aunque el alcance del control varía según los administradores, todos
ellos, en todos ellos, en todos los niveles tienen responsabilidad sobre la ejecución
de los planes y por consiguiente el control es una función administrativa básica en
todas las áreas.
1.4.2 Principios o Pautas de Control
Los principios de control se pueden agrupar en tres categorías que reflejan su

propósito, naturaleza, estructura y su proceso:
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Propósito y Naturaleza del Control
• Principio del propósito del control: la tarea del control es asegurar que los
planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos y proporcionar una
base para llevar a cabo la acción necesaria para corregir las desviaciones
indeseables reales o potenciales.
• Principio de los controles dirigidos hacia el futuro: cuando más se base un

sistema de control en la corrección anticipante más que en la simple
retroalimentación de información, mayores oportunidades tendrán los
administradores de percibir las desviaciones indeseables antes de que ocurran y
tomar medidas oportunas para prevenirlas.
• Principio de la responsabilidad del control: la responsabilidad esencial para el

ejercicio del control recae sobre el administrador que tiene a su cargo el
desempeño de los planes.
• Principio de la eficiencia de los controles: las técnicas de sistemas de control

son eficientes si detectan y ponen en evidencia la naturaleza y las causas de las
desviaciones de los planes con un mínimo de costos u otras consecuencias
indeseables.
• Principio del control preventivo: la mayor parte de los controles se basan en

gran parte, en el hecho de que los seres humanos cometen errores y que con
frecuencia no reaccionan ante los problemas, corrigiéndolos en forma adecuada
y rápida. Cuanto más calificados sean los administradores más fácilmente
percibirán las desviaciones de los planes y llevarán a cabo las acciones
oportunas para evitarlas.
Estructura del Control
Los principios presentados a continuación, tienen por objeto señalar cómo se

pueden elaborar sistemas y técnicas de control para mejorar la calidad del control
administrativo.
• Principio de reflexión de los planes: cuanto más claros, completos e

integrados sean los planes y cuanto mejor se diseñen los controles para
reflejar esos planes, más eficazmente responderán a las necesidades
administrativas.
• Principio de la adecuación organizacional: las personas ponen en práctica los

planes. Las desviaciones de los planes deben ser la principal responsabilidad
de los administradores a quienes se les ha confiado la tarea de ejecutar los
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Programas de planeación. Puesto que la función de una estructura organizacional

es definir un sistema de roles, se desprende que los controles se deben diseñar
para que influyan en ese rol sobre el que recae la responsabilidad del
cumplimiento de un plan.
• Principio de la especificidad de los controles: cuanto más comprensibles

sean las técnicas y la información de control para los administradores que
deben utilizarlas, más se emplearán y mayor será la posibilidad de que
produzcan un control eficaz.
El Proceso de Control
El control, que con frecuencia es en gran medida un asunto técnico, se basa

esencialmente en el arte de la administración, en el conocimiento de determinadas
circunstancias. Sin embargo hay ciertos principios que la experiencia ha
demostrado que tienen amplia aplicabilidad.
• Principio de los estándares: debe existir una forma sencilla, específica y

verificable para medir si un programa de planeación de está cumpliendo. El
control se logra a través de personas.
• Principio de control en el punto crítico: normalmente, seria antieconómico e

innecesario seguir cada detalle de la ejecución del plan. Lo que se necesita
saber es si los planes se están colocando en práctica. Por consiguiente se
centra la atención en los factores destacados del desempeño que señalarán
cualquier desviación importante de los planes.
• Principio de excepción: este principio sostiene que los administradores

deben preocuparse por las desviaciones importantes, las situaciones
especialmente buenas o malas. Con frecuencia se le confunde con el
principio anterior, sin embargo, el control en el punto crítico se relaciona
con el conocimiento de los puntos a observar, mientras que el principio de
excepción se relaciona con el reconocimiento de la magnitud de las
desviaciones en estos puntos.
• Principio de la flexibilidad de los controles: para que los controles sean

eficaces a pesar de los fracasos o de cambios imprevistos de los planes, se
requiere flexibilidad en su diseño.
• Principio de la acción: el control sólo se justifica si las desviaciones

señaladas o experimentadas en los planes se corrigen mediante la
planeación, organización, integración de personal y dirección apropiados.
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1.4.3 La Necesidad de Control
Si el administrador pudiera estar seguro de que todos los planes y objetivos que
fija van a ser ejecutados sin falla ninguna, no habría mucha necesidad de control.
Pero como en la práctica es raro que los planes y las operaciones sigan un curso
perfecto, el control viene a ser una función necesaria de la administración.
El Proceso de Control
El proceso de control es básico y permanece esencialmente igual, cualquiera que

sea la actividad de que se trate o su situación dentro de la organización. El proceso
consta de tres pasos:
 Establecer normas.
 Medir el rendimiento en comparación con estas normas.
 Corregir las desviaciones de las normas y planes.
Cada vez que se delega trabajo a un subalterno, se crea el problema de

determinar si el trabajo se ejecuta satisfactoriamente. En situaciones muy
sencillas, como podría ser el caso en organizaciones de dos o de tres hombres, el
administrador puede ejercer el control directamente, observando como se realiza
el trabajo. Pero al crecer la organización se le obliga a delegar más y más trabajo a
sus subalternos, con lo que disminuye rápidamente su capacidad para ejercer el
control por observación directa. En este punto los sistemas formales de control se
hacen importantes.
1.4.4 Adaptación a las Tareas
El sistema formal de control puede tomar formas diversas, inclusive un sistema de

presupuesto o un sistema de control de producción. La mayor parte de las
organizaciones utilizan simultáneamente varios sistemas. Siendo todos distintos,
tienen sin embargo ciertas características en común, entre las cuales se incluyen:
• Control impuesto o autonomía: hasta que punto se impone el control por

medio de reglamentos, observaciones del supervisor, proceso mecánico, etc,
en lugar de ejercerse en forma autónoma mediante el auto – control de la
persona o unidad que ejecuta el trabajo.
• Criterios de rendimiento: algunos criterios de rendimiento como valor

monetario de las ventas, número de defectos, etc.
• Frecuencia de comprobaciones: ¿con qué frecuencia su rendimiento?
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• Control de metas o de proceso: ¿se comprueba el rendimiento en resultados

o en términos del método detallado?
Los sistemas de control se aplican tanto a las tareas mecánicas como a las
orgánicas, la naturaleza de estas dimensiones para cada sistema depende de si se
trata de una labor mecánica u orgánica.
En términos generales, los sistemas de control para las labores mecánicas hacen
hincapié en:
• Control impuesto
• Criterios de eficiencia
• Comprobaciones frecuentes
Control del proceso, o los “medios”, lo mismo que las metas. En los sistemas de
control para las tareas orgánicas, se hace énfasis en:
• Autonomía.
• Resultados, más bien que eficiencia.
• Comprobaciones poco frecuentes, “hitos”.
• Control de metas.
1.4.5 Control de la Producción

1.4.6
Incumbe al control de la producción verificar la secuencia y tiempo de las
actividades necesarias para producir cualquier cosa, así sea un cojinete de esferas
o una función de teatro. Hay seis aspectos de este control, de los cuales los dos
últimos son puramente funciones de control.
• Encaminamiento: determina la secuencia de las operaciones que se deben

ejecutar y el camino que debe seguir una orden de fabricación.
• Carga: asignación del trabajo a una máquina o departamento por
anticipado.
• Programación: el tiempo en que se debe realizar un pedido o proyecto,
inclusive el momento de comenzar el trabajo y la fecha de terminación.
• Estimación: calcular por anticipado el costo probable del trabajo de
producción.
• Ejecución: notificar a los diversos departamentos y operarios de cuándo se
debe empezar el trabajo en un artículo determinado. En otras palabras, el
proceso de ordenar en realidad que se realice el trabajo. Si las cuatro
funciones anteriores de planeación se han ejecutado con propiedad, la
función
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De ejecución será de rutina y se limitará a impartir las órdenes para comenzar

operaciones.
• Coordinación: esta y la ejecución son las dos funciones de “control” del

proceso de planeación y control de la producción. La coordinación es la
actividad de seguimiento que verifica que los planes de producción se estén
ejecutando correctamente.
Las técnicas que se emplean para llevar a cabo cada uno de estos pasos varían
según el tamaño y naturaleza de la producción de que se trate. En operaciones
pequeñas, el control puede ejercerlo una sola persona, que es la misma que hace
el planeamiento y después observa y controla la producción. Al otro extremo, el
proceso de control puede ser altamente mecanizado, como ocurre en la destilación
de petróleo o en la fabricación de papel.
1.4.7 Consecuencias Comportamentales del Control
Aún cuando los controles son sumamente importantes en la organización a veces

suelen tener efectos disfuncionales imprevistos.
Problemas Específicos
• Presión y tensión: concentrado en las reacciones de capataces ante

presupuestos de fabricación, Angyris encontró que estos controles se velan
como instrumentos de presión y tendían a unir a los empleados contra la
administración y a causar tensión para el supervisor de la fábrica. Tales
presiones producían ineficiencia, agresión y grupos muy cohesivos que se
oponían a la administración.
• Puntos de vista estrechos: por su deseo de cumplir bien con las normas, los
administradores suelen concentrarse en su propia tarea sin hacer caso de
las metas y problemas más complejos de toda la organización.
1.4.8 El Control como un Sistema de Retroalimentación
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se

encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se
controlan a sí mismos mediante la retroalimentación de información que muestra
las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios. En otras
palabras, los sistemas utilizan parte de su energía para retroalimentar información
que compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva.
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Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de
retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este
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Control en Japón
En una oficina sin paredes divisorias, los compañeros están perfectamente

conscientes del desempeño de sus colegas, es más los administradores forman
parte del grupo de trabajo en lugar de estar separados de los empleados por la
puerta de la oficina, la medición del desempeño individual no se realiza con
objetivos verificables específicos; en lugar de ello se insiste en el desempeño
grupal. El control hace hincapié en el proceso, no en los números. Los japoneses
son muy reconocidos por su preocupación por la calidad, sin embargo no siempre
ha sido así, en las décadas del 50 y 60, los productos japoneses proyectaban una
imagen de mala calidad; ésta imagen se ha revertido por completo, en parte, este
cambio se debe al éxito del control de calidad que requiere involucrarse
profundamente y participar de un modo muy activo en los distintos niveles de
producción.
Control en Estados Unidos
Con frecuencia el control significa medir el desempeño mediante estándares

precisos preestablecidos. La administración por objetivos de amplia utilización en
este país, requiere establecer objetivos verificables con los cuales se mide el
desempeño individual. El uso de programas de control de calidad no es nuevo, por
ejemplo durante mucho tiempo, Hughes Aircraft Company utilizó esos programas
bajo los nombres de “cero defectos” e “ingeniería de valor”, muchos de estos
programas se desarrollaron en este país y después los usaron los japoneses para
mejorar la calidad del producto y la productividad.
Control en China
En China el control es ejercido principalmente por los líderes de grupos, la atención

del control se centra en primer lugar en el grupo, pero también en el individuo, por
ejemplo, se espera que los administradores de las fábricas cumplan su cuota
anual. Por lo tanto las prácticas de control chinas son una mezcla de las prácticas
administrativas estadounidenses y japonesas. Al identificar desviaciones de los
estándares existe tendencia a permitir que las personas con un desempeño inferior
“cubran apariencias” también se utilizan los círculos de calidad, lo cual no es una
práctica común.
Control en México
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En las compañías tradicionales generalmente se revisa el trabajo sólo en el caso de
que surja un problema. El control de sistemas enfocado a la prevención es
incipiente, el gerente y los empleados se sienten presionados cuando alguien
revisa su trabajo pues les preocupa que su jefe pierda la confianza en su

capacidad laboral. El proceso de control se asocia con un sentimiento de
culpabilidad y a menudo es causa de señalar culpas ajenas más que de resolver los
problemas enfrentándolos, en estos casos “quedar bien” tiene mayor prioridad.
En las compañías modernas el control se considera parte de la rutina diaria y el

proceso abarca todos los niveles; así cada empleado o gerente es responsable de
revisar (controlar) su propio trabajo.
Control en España
El control en España presenta características casi idénticas al de Estados Unidos,
ya que es realizado por el supervisor y se centra en la actuación individual del
empleado. El supervisor realiza casi siempre una crítica negativa sobre la actuación
del subordinado. En consecuencia, cualquier medida de control suele ser vista con
desconfianza. En los últimos años, los sectores más dinámicos y competitivos van
introduciendo en su actuación, el control mediante el uso de la administración por
objetivos.
Control en Colombia
Como las organizaciones utilizan el premio y el castigo, como el principal
instrumento para influir sobre el comportamiento del trabajador, la administración
toma un carácter marcadamente individualista. En el control esa característica se
expresa en un esfuerzo por definir el estándar de desempeño que debe tener cada
trabajador, medir los resultados alcanzados y poner en evidencia la
responsabilidad individual. En general los sistemas de control no se encuentran
ampliamente desarrollados, con frecuencia el control se limita a supervisar el
proceso a medida que el trabajador lo ejecuta.
1.4.9 Adaptación del Sistema de Control a la Cultura Organizacional
Para que sea eficaz, cualquier sistema o táctica de control se debe adaptar a la
cultura organizacional. En una organización donde el personal ha tenido mucha
libertad y participación, un sistema de control estricto puede enfrentarse de un
modo tan violento con lo establecido que estará condenado al fracaso. Por otra
parte, si los subordinados han sido administrados por un supervisor que permite
poca participación en la toma de decisiones, es difícil que tenga éxito un sistema
de control generalizado y liberal. Las personas que tienen poco deseo de participar
o que no han estado acostumbradas a hacerlo, es probable que quieran
estándares y mediciones claras o instrucciones específicas.
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Autoevaluación
 ¿Cuáles son las funciones administrativas?

 ¿Cuáles son las características para alcanzar el éxito?
 Dar un concepto propio de: Planeación, Organización, Dirección y Control
 ¿Qué importancia tiene la Dirección en cualquier organización?
 ¿Cuándo se puede llevar a cabo la Dirección?
 ¿Qué tipos de organizaciones existen?, explique y dé ejemplos.
 ¿Cómo se puede Organizar o estructurar una empresa de Salud, qué influye
en este diseño?
 ¿Cuáles son los tipos de planeación?
 ¿Cuáles son los objetivos de la planeación?
CASOS
La dirección de personal de una organización ha identificado la necesidad de dictar

los siguientes cursos en los próximos meses:
 Técnicas de programación y control (3 meses).

 Organización y métodos (2 meses).
 Relaciones Humanas (15 días).
 Administración del personal (1 mes).
 Técnicas de ventas (1 mes).
Con la anterior información, utilizar un diagrama de barras para programar

secuencialmente tales cursos a partir del próximo mes.
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Para cada uno de los enunciados que a continuación se exponen, se dan tres
posibles respuestas, marcar la que a su juicio sea la más completa y adecuada.
El control es posible si existen:
 Objetivos y planes para medir el desempeño con criterios establecidos.

 Presidente y supervisores para establecer responsabilidades.
 Supervisores y operarios a los cuales se pueda medir el rendimiento.
Las tareas que configuran el proceso directivo son:
 Planificación, vía jerárquica y control.

 Organización, coordinación y selección.
 Selección, persuasión, planificación.
Los principios de control son:
 - Responsabilidad, eficiencia, adecuación y estándares.

 - Propósito, naturaleza, estructura y proceso.
 - Especificidad, punto crítico, excepción y reflexión de planes.
Los conocimientos que deben poseer los directivos son:

 - Conceptuales y especializados.
 - Humanos y conceptuales.
 - Especializados y humanos.

El proceso de control consta de:
 - Establecer normas, medir rendimiento y corregir desviaciones.

 - Medir rendimiento y corregir desviaciones.
 - Establecer normas y corregir desviaciones.
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UNIDAD 2: Áreas Funcionales de la

Empresa
2.1 DIVISIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN LA EMPRESA
Una forma práctica de dividir las actividades de una empresa es de acuerdo con las
principales funciones que se llevan a cabo:
 Ventas y mercadotecnia
 Operaciones, compras y tecnología
 Organización y personal
 Informática, contabilidad y finanzas

Además, existe una quinta función coordinadora de las otras, la función de la
dirección general que realiza la administración estratégica de la organización. Estas
funciones pueden ser vistas como parte de un proceso de varios pasos:
• Paso 1: el primer paso que deben llevar a cabo los gerentes es identificar las
necesidades del mercado y su importancia para determinar el tamaño del mercado
potencial. Así la mercadotecnia es la función que establece la relación entre los
clientes o compradores de los productos y servicios y la organización.
Esta función implica:
- Obtener información sobre el mercado.

- Segmentarlo en grupos de clientes homogéneos y decidir cuáles son los
mercados o segmentos objetivos que la organización busca atraer.
- Crear una mezcla de mercadotecnia: la combinación de variables que la empresa
establecerá para satisfacer a su mercado meta (la mezcla de mercadotecnia
consiste de cuatro elementos fundamentales, llamados las cuatro “pes” (P) de la
mercadotecnia: el producto o servicio que se va a vender a los clientes, el precio al
que se venderá este producto, la promoción y publicidad que se realizará, la
distribución (place en inglés) que indica dónde se venderá el producto.
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La mezcla de mercadotecnia busca posicionar el producto en la mente de los

consumidores en términos de sus características y otras variables que le son
importantes en comparación con los productos y servicios de la competencia.
La Implantación y Control de los Planes Realizados.
• Paso 2: en segundo lugar se deben identificar cómo se van a satisfacer las

necesidades de la clientela potencial. Esto implica determinar la manera en que se
va a fabricar el producto o servicio. La administración de operaciones o producción
incluye manejar la relación entre el mercado de tecnología y la organización. Entre
las decisiones más importantes están: qué hacer dentro de la organización y qué
comprar a los proveedores (una organización comercial compraría casi todo ya
hecho), los niveles de capacidad que habría que instalar, el número y tamaño de
las plantas, la selección de equipo y tecnología de procesos, los sistemas de
producción y control de inventarios, el sistema de control de calidad, los sistemas
de costos y de información, las políticas de personal, la estructura organizacional
que se adoptará.
Dependiendo del tipo de organización, se puede separar la función de

investigación y desarrollo, a veces llamada ingeniería, a cargo del desarrollo y
adquisición de tecnología, cuando esta función es muy importante, de la función
de compras de materiales y componentes. Cada una de estas funciones
interactúan con un mercado distinto: en el caso de ingeniería, con los mercados
de equipo y tecnología, incluyendo firmas de ingeniería dedicadas a diseñar
plantas; en el caso de compras a los proveedores de materiales y componentes.
Un aspecto que está adquiriendo importancia es que todas las empresas,
incluyendo las manufactureras, pueden definirse como negocios de servicio, ya
que los clientes compran los beneficios, no los productos. El producto y el
sistema de manufactura son sólo parte del paquete de entrega de valor al
cliente, integrado por un sistema de operación que incluye el servicio que se
proporcionará antes y después de la compra. Este sistema de operaciones debe
buscar incrementar las capacidades para tener una ventaja sobre la
competencia.
• Paso 3: en tercer lugar se debe diseñar la estructura y los procesos

organizacionales e integrar el personal adecuado a la empresa. La función de
personal maneja la relación entre los mercados de recursos humanos y la
organización. Para cumplir la función de personal se requiere:
- Establecer qué puestos tendrán que cubrirse en la actualidad y en el futuro,

para ello hay que determinar las características que deberá tener el personal
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que los cubra, obtener información sobre los mercados laborales para entender
qué personal está disponible y los costos de contratarlo.
- El reclutamiento y selección del personal.

- La capacitación y el desarrollo.
- La evaluación del desempeño.
- Los sistemas de compensación.
Para cada categoría se debe decidir las responsabilidades que caen dentro del área
de personal y cuáles dentro de la responsabilidad de otras unidades de la
organización. La función de personal tiene como objetivo aumentar la calidad de
vida de quienes laboran con la organización y crear un clima de cooperación entre
empleados y gerentes. La función de personal pretende administrar el flujo de
colaboradores que entran y salen de la organización. El objetivo esencial del área
de personal es el de adecuar a las personas disponibles a los puestos y actividades
que necesita la organización.
• Paso 4: consiste en determinar cómo se obtendrán y distribuirán los recursos

financieros de la organización. Para ello es necesario tener un sistema de
información que sirva para fines internos (gerenciales) y externos (para uso de
accionistas y otros inversionistas). La función financiera se puede dividir en dos
tipos: tesorería y contraloría. La función de tesorería incluye:
- Obtener información sobre los mercados e instituciones financieras y mantener

relaciones con éstos, a fin de tener idea de la disponibilidad y costo de los recursos
- Decidir en qué forma se obtendrán los recursos que la organización requiere: a
corto o largo plazos, deuda o capital, etc.
- Decidir dónde se invertirán los recursos obtenidos: capital de trabajo necesario

(efectivo, crédito a clientes, inventarios), evaluar proyectos de inversión dentro de
la organización, evaluación de fusiones y adquisiciones, y decisiones sobre el
monto de los dividendos pagados a los accionistas.
Además, la tesorería frecuentemente administra los fondos de pensión de los

empleados y el fondo de tesorería (valores de corto plazo) de la empresa, maneja
el crédito que la organización da a sus clientes, y consigue y administra los
seguros y coberturas que la empresa requiere para administrar su riesgo.
El contralor tiene funciones diferentes a las de la tesorería, como mantener el

sistema de información contable de la organización y preparar y auditar sus
estados financieros: balance general, estado de resultados y otros reportes
financieros, preparación y evaluación de presupuestos, y estimar y realizar el pago
de impuestos y otros requisitos del gobierno. La función de informática tiene
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mucho que ver con las funciones de contraloría, ya que permite mantener un
sistema de información de cifras financieras y operativas que permiten planear y
controlar las operaciones de la organización, sin embargo, la función de

informática participa cada vez más en la operación misma de la empresa, en la
atención a clientes y la realización de los servicios requeridos por ellos.
• Paso 5: finalmente, como ya se ha mencionado, la dirección general busca

analizar el entorno externo para determinar oportunidades y amenazas futuras;
evaluar los recursos y competencias de la organización para determinar sus
fuerzas y debilidades; establecer una visión de hacia dónde se debe dirigir la
organización como un todo, y formular una estrategia de negocio para alcanzarla,
creando las estructuras, sistemas y procesos, y obteniendo y distribuyendo los
recursos necesarios para lograr una ventaja competitiva y alcanzar los objetivos y
metas establecidos. Una forma de entender la dirección general es como un
sistema de administración estratégica, el cual explicamos en la siguiente sección.
2.2 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Una quinta perspectiva sobre el trabajo del administrador es la de la

administración estratégica. La dirección general tiene que coordinar las actividades
de las diferentes áreas funcionales y adaptar la organización al entorno externo
que existirá en el futuro. Un marco que sirve para entender el trabajo de la
dirección general, que incluye a los directores de división de una empresa es el de
la administración estratégica.
Uno de los conceptos más útiles para entender la administración estratégica es el

de los sistemas, que son combinaciones integradas de partes. El concepto de
sistema da un marco o forma de pensar que destaca la naturaleza integrativa de la
Administración, analiza las interrelaciones entre la empresa y su entorno, y entre
los diferentes subsistemas que la integran. En la figura aparece el sistema de
administración estratégica que cuenta con los siguientes elementos:
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2.2.1 La Estructura Organizacional
Indica las relaciones, la autoridad y responsabilidad de cada miembro de la

organización. Su diseño requiere, primero, diferenciar las actividades de individuos
o unidades, dividir el trabajo, y luego, incorporar mecanismos de integración que
permitan la coordinación de las actividades ya diferenciadas. Estos sistemas
buscan ubicar las tareas de cada puesto y sus límites.
Los sistemas de recursos humanos, que manejan el flujo de personal y su

compensación a través de la organización. Estos sistemas buscan asegurar que
sean aquellas personas con las capacidades y marcos mentales apropiados quienes
ocupen los puestos y que estén motivadas.
El sistema de planeación y distribución del recurso incluye la planeación

estratégica, que indica la dirección general de la organización, el sistema de
evaluación de nuevos proyectos de inversión que resulta en presupuestos
operativos, que muestra los ingresos y costos de las unidades organizacionales ya
establecidas. Estos sistemas indican para cada unidad organizacional, qué se busca
lograr, cómo se logrará y con qué recursos.
Los sistemas de información y administración del desempeño se utilizan para

supervisar, evaluar y entender lo que sucede en la organización y su entorno.
Estos sistemas buscan proporcionar la información relevante para tomar decisiones

útiles y lograr los fines organizacionales.
La cultura y los procesos políticos de la organización describen la organización

informal, su importancia y cómo se crea, ejercita, retiene y transfiere el poder.
El corazón del modelo es la planeación estratégica, la cual determina la dirección

en la que se moverá la organización. Un plan estratégico incluye: misión, objetivos,
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estrategias y metas. La misión indica la función de la organización en el mundo, o
“para qué” existe, e indica:
• La definición del negocio o negocios en los que va a participar.

• Los valores, filosofía y estándares de comportamiento que la corporación busca
desarrollar.
• Las contribuciones que se realizarán a las diferentes clientelas organizacionales.
Los objetivos indican “qué” es lo que la organización busca lograr. Los objetivos
son fines que no se alcanzarán durante el período de planeación, hacia los que es
posible avanzar durante el periodo de la planeación. La estrategia indica “cómo”
se van a lograr los objetivos, planes y políticas que se intentarán poner en

práctica.
Las metas indican los resultados esperados de las estrategias especificadas en

forma medible. Las metas son los fines que se esperan alcanzar durante el periodo
cubierto por la planeación. Todos los elementos juntos integran un “plan
estratégico” para la organización.
Es útil definir una estrategia empresarial que se aplicará en la empresa como un

todo. También deben definirse estrategias para cada uno de los negocios que
integran la empresa. Finalmente, cada función dentro de una empresa, como
serian la mercadotecnia y los recursos humanos, requiere el desarrollo de una
estrategia funcional. La estrategia empresarial o corporativa definirá los negocios
en los cuales la empresa competirá y los recursos y competencias clave que quiere
fortalecer o desarrollar. También dentro de la estrategia empresarial está el
“gobierno corporativo”; este proceso se refiere a los papeles y responsabilidades
de los accionistas, consejo de administración y los principales directores en el
manejo de las relaciones legales y económicas entre la compañía, sus accionistas y
otros grupos influyentes como clientes, sindicatos, autoridades gubernamentales,
activistas cívicos, etc.
La estrategia empresarial define cómo se competirá en cada negocio, qué ventajas

competitivas se desarrollarán para posicionar a la empresa en relación con sus
competidores, mientras que la estrategia funcional indica el papel que tiene cada
función en el desarrollo de las ventajas competitivas del negocio.
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Deseo de las Clientelas Organizacionales

Analizar las clientelas organizacionales para determinar su importancia, valores,
aspiraciones y preferencias. Las principales son: compradores, inversionistas,
empleados, gobierno, proveedores, competidores, diversas asociaciones civiles,
etc. Es una evaluación de lo que los ejecutivos o quienes los influyen en la
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organización, quieren hacer y de las responsabilidades no económicas para con
la sociedad; el aspecto ético de la toma de decisiones de lo que debe hacerse.
Restricciones Entorno Externo

Analizar, supervisar, pronosticar y evaluar el entorno externo. Estas actividades,
llamadas de inteligencia corporativa, sirven para determinar las oportunidades y
amenazas que enfrentará la empresa en el futuro. El administrador busca
determinar lo que es posible hacer según las características del entorno.
Análisis de las Capacidades de la Organización

Análisis de recursos, competencias clave y ventajas competitivas a fin de
determinar las fuerzas y debilidades de la organización. El administrador busca
determinar qué es capaz de hacer la organización.
Formulación y Selección de Planes Estratégicos
Formulación de planes estratégicos alternativos y selección del que sea más

adecuado a la luz de lo que es factible (dado que se tiene la capacidad) y deseable
(dado que se quiere y se debe hacer).
Ajustes al Sistema Administrativo

Determinar los ajustes necesarios a la estructura organizacional, los sistemas de
información, los recursos humanos y la cultura necesarios para implantar el plan
estratégico. Esto requiere que los ejecutivos ejerzan su liderazgo.
Preparación de Programas y Presupuestos

Preparación de proyectos, programas de acción específicos, presupuestos
operativos y de capital.
Administración del Desempeño y Aprendizaje Organizacional.

Supervisión, evaluación y administración del desempeño. El sistema de
supervisión, control y aprendizaje que vigila resultados, esfuerzos y cambios en
supuestos y facilita el aprendizaje organizacional entra en función aquí. Es más
que un sistema de control administrativo, en el que se busca establecer normas e
indicadores del desempeño, ya que se realiza un control de logros importantes y
verificación de los supuestos implícitos en el plan.
El proceso de formulación de estrategias se presenta aquí como una secuencia

lógica, sin embargo, en la práctica, todos los elementos interactúan entre sí y
diversos elementos pueden adquirir mayor o menor importancia según las
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circunstancias. En particular, debemos destacar que los cambios en los elementos
externos al sistema de planeación estratégica, como pueden ser cambios
culturales, estructurales o de personal, pueden ser difíciles de realizar y
frecuentemente hacen fracasar a los planes estratégicos que no los consideran
cuidadosamente.
Cabe mencionar la diferencia que existe entre la estrategia intencional y la

estrategia realizada.
La primera indica que la estrategia es un plan, un curso de acción que va a ser

realizado en el futuro.
La segunda indica que la estrategia es un patrón, un comportamiento consistente

a través del tiempo (Mintzberg, 1994). Ambas definiciones están relacionadas, ya
que se podría pensar que por lo menos parte de las estrategias que se intentan,
llegan a realizarse.
El concepto de estrategia nos permite desarrollar un enfoque de contingencias que

nos permite evaluar: cómo se debe formular la estrategia en diferentes
circunstancias, es decir, la manera en que el proceso cambia en diferentes tipos de
organización y cuál debe ser la estrategia en diferentes entornos, es decir, qué
estrategia debe seguirse en cada situación.
El proceso de formulación de estrategias podría resumirse entonces en tres pasos:

• “qué” (objetivos).
• “cómo” (estrategia).
• “con qué” (recursos) se va a trabajar.
El orden de estos elementos es debatible. Es posible que bajo ciertas

circunstancias sea mejor seguir el orden opuesto: es necesario primero evaluar los
recursos con los que se cuenta, luego ver lo que se puede hacer con ellos y por
último determinar los resultados que son posibles en vista de la estrategia
adoptada.
Un esquema que intenta integrar los elementos del sistema de administración

estratégica es el de las Siete “S” de McKinsey (por sus iniciales en inglés) que
sugiere que una empresa de éxito debe coordinar, integrar o adecuar siete
elementos:
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• Estrategia: se refiere al plan de acción que determina la distribución de
recursos a través del tiempo para obtener los objetivos.
• Estructura: se refiere a la forma en que está organizada la empresa.
• Sistemas: se refiere a la manera en que la información se mueve dentro de
la organización.
• Estaf (Staff) o personal: se refiere al tipo de gente que trabaja para la
empresa, su demografía.
• Estilo de liderazgo: se refiere a los patrones de comportamiento del director
general y el equipo de alta dirección.
• Valores compartidos: los propósitos generales para los que la organización
y sus miembros trabajan.
• Habilidades o aptitudes: las actividades que la organización y su personal

desempeñan de manera especialmente buena, las aptitudes distintivas o clave que
dan a la empresa una ventaja competitiva. Estas aptitudes resultan de los primeros
seis elementos de la lista (Peters y Waterman, 1982).
Los elementos anteriores deben estar cuidadosamente coordinados para que un

enfoque integrado le permita a la compañía obtener sus objetivos. Se conoce a los
primeros tres elementos de la lista como los elementos “duros”; a los siguientes
tres, como los elementos “suaves”; también se les conoce como la cultura de la
organización. Las habilidades o aptitudes pueden ser duras o suaves.
Como vemos, los modelos de las funciones del gerente se relacionan mucho entre
sí. Por ejemplo, Leavitt (1983) sugiere un modelo de administración de tres partes
que integra el modelo de toma de decisiones y el sistema de administración
estratégica, enfatizando las habilidades que debe tener un administrador para
realizarlas:
• Encontrar caminos o rutas hacía el futuro. Hacer las preguntas correctas,

más que encontrar las soluciones correctas. Identificar oportunidades y
seleccionar problemas, no resolverlos. Innovación, propósito y dirección. Los
arquitectos, artistas, filósofos y empresarios desarrollan esta habilidad que
requiere cuestiones como percepción, intuición y creatividad.
• Resolver problemas. Analizar, reducir problemas complejos a problemas
simples, establecer alternativas y decidir cuál es la mejor. Pensar y
comprender. Los economistas, matemáticos e ingenieros tienen esta
aptitud.
• Implantar. Incluye la acción, lograr que las cosas se hagan. Actuar, hacer,
cambiar. Contiene un elemento emocional para persuadir y dirigir a otras
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personas. Es a través de la emoción como se genera compromiso, lealtad y
hasta amor. Abogados, militares, psicólogos y actores desarrollan esta
habilidad. Esta parte requiere aprender a emprender acciones y
responsabilizarse de las consecuencias.
Todos los elementos descritos arriba deben ser incluidos en un plan estratégico
que tome en cuenta la estructura, el personal, la información y la cultura que la
organización es capaz de lograr.
Autoevaluación
• ¿Qué implica el término “hombre de negocios”?. ¿De qué manera es

diferente del término “administrador o gerente”?
• ¿Cuál es el entorno relevante para una organización en este país?. ¿El de la

ciudad, región, país, occidente, el global?. ¿De qué depende? Argumentar la
respuesta.
• “Un gran gerente general sabe hacia dónde debe ir la organización, toma
decisiones que permiten lograrlo, motiva a la gente, se mantiene informado
de lo que ocurre en la organización, sabe administrar los activos disponibles
y asignar recursos, es honesto y está altamente motivado para lograr su
meta.” Discutir esta declaración.
• ¿Por qué y para qué existen las organizaciones? ¿Cuáles son sus causas y
funciones?
• ¿Cuáles son las funciones de un gerente? Comparar el modelo del proceso
administrativo de Fayol, el método para la toma de decisiones de Simón y
los papeles del gerente de Mintzberg.
• ¿Cuál de las diferentes áreas funcionales de una empresa es la más
importante? ¿De qué depende la respuesta?
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UNIDAD 3: Teorías Modernas de la

Administración
3.1 CALIDAD TOTAL
3.1.1 Definición de Calidad Total
Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un todo: el
diseño de sus productos, con la selección de los materiales, con el proceso de
fabricación, con su sistema administrativo y con su sistema de ventas y servicio
después de la venta.
La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las personas que

intervienen en las empresas y en las instituciones. Es una nueva cultura,
entendiendo por cultura la forma de pensar y los modelos de comportamiento que
la gente adopte con respecto a la manera de desarrollar su propio trabajo.
3.1.2 ¿Qué es Calidad?
La calidad tiene que ver con el hecho de que los clientes queden satisfechos con
un producto o servicio. Calidad es el conjunto de características que podemos
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apreciar en un objeto y que nos sirven para determinar hasta qué grado un
producto es útil al cliente y responde sus expectativas de precio, duración,
presentación y facilidad de uso. Por lo tanto un producto tiene calidad en la
medida en que el uso del artículo que el cliente ha comprado lo deja satisfecho.
Para comprender mejor este concepto, tendremos en cuenta los elementos

siguientes:
• Las características de calidad

• Los factores negativos de calidad
• Los factores positivos de calidad.
Se llaman características de calidad a las propiedades y funciones que el cliente

busca en el artículo que compra.
• El comprador, procura satisfacer una necesidad; busca la utilidad concreta que le

da el producto y no tanto el producto en sí.
• Un artículo para que tenga calidad, debe poseer las características que
respondan a la utilidad concreta que busca el cliente.
Evaluamos, por tanto la calidad de un producto en la medida en que posee las

características que buscamos en él, o dicho en otras palabras en la medida en que
es funcional.
Factores Negativos de la Calidad
Para que un producto tenga calidad se requiere que cumpla con las condiciones
siguientes:
 Precio razonable: no se requiere que el
producto tenga la mejor calidad posible; sólo se exige que satisfaga los
requisitos que el consumidor busca teniendo en cuenta el uso que va
hacer de él.
 Economía: son características del producto; teniendo en cuenta, un bajo
consumo de energía, menores costos de mantenimiento, menores
probabilidades de descomposturas, un uso más amplio del producto.
 Duración: el consumidor espera que el producto esté hecho con
materiales resistentes, sobre todo, aquellas partes que más se usan o se
friccionan.
 Fácil de usar: los productos de uso general deben diseñarse en tal forma
que la mayoría de las personas aprendan fácilmente a usarlos.
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 Que no represente peligro a quien lo usa y que no sean perjudiciales al
medio ambiente: con el crecimiento tan acelerado que ha tenido la
población humana y con el consiguiente aumento en la producción de
bienes, es cada día más urgente que nuestros productos no dañen el
medio ambiente, del que depende, en último término la calidad de vida.
Factores Positivos de Calidad
Para que un producto triunfe en los mercados internacionales debe poseer los
atributos llamados factores positivos de calidad porque le dan ventajas
comparativas con respecto a productos similares. Estos atributos son:
• Buen diseño
• Alguna característica especial, por la cual el producto sea superior al de la
competencia
• Buena apariencia
• En algunos casos, “originalidad y cierta exclusividad”.
3.1.3 La Calidad de los Servicios.
Llamamos servicios a las actividades que nos reportan beneficios, que no son
objetos materiales. Los servicios nos reportan: el cuidado de la salud, la limpieza,
la recolección de la basura, la comunicación por teléfono, etc. Nos ofrecen y nos
prestan servios las dependencias gubernamentales, los sanatorios u hospitales, los
bancos, los centros educativos, los transportes, las compañías de luz y de teléfono,
etc. Las características de calidad, en el caso de los servicios, tiene que ver con la
eficiencia de éstos: como la rapidez, la oportunidad en el cumplimiento de la fecha
establecida, la simplicidad de los trámites, la buena atención.
Dentro de una misma compañía o institución, los diferentes prestan servicios unos
a otros, de esta manera son servicios: la contabilidad, la administración, las
actividades de las secretarias, la limpieza.
Las actividades de los departamentos y personas que se prestan entre sí, deben
satisfacer las expectativas de los clientes respectivos, a fin de que puedan
calificarse como de calidad.
3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad
Se establece que en la medida en que los productos y servicios sean de calidad

reportan menos pérdidas económicas. Por eso define la calidad como “la menor
pérdida posible que reporta la sociedad por los productos y servicios que adquiere
a partir del momento en que el producto sale de la empresa rumbo al mercado”, la
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empresa existe para el bien de la sociedad, de tal manera que lo que es bueno
para la sociedad es bueno para la empresa; y lo que es perjudicial para la sociedad
lo es también para las empresas e instituciones.
La calidad es, en último término, servicio al cliente, apoyo a su bienestar; lo cual

es contrario a la forma como piensan y obran personas que abusan de la buena fe
de los clientes para obtener ganancias indebidas.
3.1.5 ¿Quién es el Cliente?
Vivimos en un mundo en el que se nos ofrece toda clase de bienes y servicios, de

los que nosotros somos los clientes.
A nosotros, en cuanto a clientes, nos gusta quedar satisfechos con el producto que
hemos comprado o con el servicio que hemos solicitado.
Las Empresas y las Fábricas como Clientes Entre Sí
En las casas comerciales encontramos objetos terminados, sin embargo en la

mayoría de los casos las empresas que producen estos objetos son, a su vez,
clientes de sus proveedores, ejemplo quienes fabrican los cuadernos adquieren el
papel en otra empresa esta a su vez compra en otra; y ésta a su vez compra en
otra parte la materia prima con la que hacen el papel. Las empresas por lo tanto
forman un universo de clientes y proveedores que se hace cada vez más complejo.
Las empresas que trabajan con el concepto de calidad total prestan especial
atención al hecho de que sus proveedores les ofrezca productos y servicios de
calidad. Dichas empresas no van a poder ofrecer un producto final de calidad, si
los productos o servicios que adquieren de sus proveedores no tienen calidad.
3.1.6 La Cadena: Clientes - Proveedores - Clientes
Un tercer tipo de clientes son todos y cada uno de los que trabajan en una misma
empresa o institución.
El proceso que las empresas o instituciones - fábricas, hospitales, entre otros,

llevan a cabo para producir un objeto u ofrecer un servicio, está integrado por
pasos, de los que son responsables bien sea un determinado grupo de personas, o
bien una persona en particular.
Para que el proceso de producción tenga calidad se requiere que todos y cada uno
de los que interviene en él, en cuanto proveedores, satisfagan los requerimientos
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de sus clientes, esto es, respondan a las expectativas de quienes están en el paso
siguiente en la cadena de la producción.
En la medida en que la calidad se introduce en cada paso del proceso, en esa

misma medida serán de calidad los productos o servicios de las empresas o
instituciones.
Los diferentes pasos del proceso son: la gerencia, el departamento de diseño, el

departamento de ingeniería, el departamento de producción, el departamento de
ventas y el de servicio al cliente.
3.1.7 Control de Calidad.
Esta designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que todo el

proceso de producción, desde el diseño hasta la salida al mercado, se lleve a cabo
de acuerdo con los estándares o especificaciones de calidad.
Se llama “estándares o especificaciones” a los valores establecidos, a los cuales

deben ajustarse los productos y los procesos de su fabricación.
3.1.8 La Calidad del Recurso Humano
Importancia del recurso humano para el logro de la calidad total: las empresas que
han optado por la calidad total como su estrategia de competitividad consideran el
talento y la preparación de su gente como el activo o recurso más valioso con el
que cuentan. De ahí se afirma que la calidad total comienza con la educación y
termina con la educación.
La preparación, el entusiasmo y la creatividad del recurso humano son

actualmente, y cada día lo será en mayor medida, el factor clave del que va a
depender el éxito de las empresas en el estado actual de competitividad a nivel
mundial.
De las personas depende la calidad del diseño, el mejoramiento continúo de cada

una de las etapas de la fabricación y un servicio de calidad al cliente después de la
venta.
3.1.9 Administración de Calidad Total
Es la función organizacional cuyo objetivo es la prevención de defectos. El objetivo

de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se diseña,
produce y mantiene al menor costo posible, a la vez que se proporciona una
satisfacción total al consumidor.
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Administración Estratégica de la Calidad
La empresa moderna, de acuerdo a la descripción de Hansen y Ghare (1987), es

un sistema complejo en el que se toman decisiones, se comunican y se
instrumentan. Los componentes de la producción, incluida la calidad, dependen de
la manera como se toman las decisiones de la estructura de la red de
comunicaciones y del sistema de instrumentación.
La deficiencia de la administración en planear para el futuro y para prever

problemas provoca el desperdicio de personal, de materiales y de recursos de
producción, todo lo cual eleva los costos del productor y del precio que debe pagar
el comprador.
Las mediciones de la productividad no conducen al mejoramiento de ella. Las

mediciones indican a la gerencia cómo se están llevando a cabo las cosas, pero no
cómo mejorarlas. Es esencial esforzarse al máximo, pero todos están haciendo ya

su mejor esfuerzo. Para ser efectivo, se necesita que los mejores esfuerzos tengan
una guía para moverse en la dirección apropiada. Es importante que los
administradores sepan lo que se espera de ellos. La calidad es el trabajo de todos,
pero la calidad debe ser dirigida por la administración. Deming propuso 14 puntos
para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad.
• Mejorar el Producto o Servicio y Planear para el Futuro
Crear constancia en el propósito de mejorar el producto o servicio, como un plan

para volverse más competitivo y para continuar en el negocio, y proporcionar
empleo.
• Adoptar una Nueva Aptitud
Seguir viviendo con los niveles de demoras, errores, materiales defectuosos e

incapacidad de los empleados, comúnmente aceptados. Aquí es donde la gerencia
está en la posición de hacer algo con respecto a la mayoría de los errores.
Corresponde a la administración eliminar los obstáculos que impiden al obrero
hacer correctamente su trabajo.
• Eliminar la Dependencia de la Inspección en Masa
En su lugar se necesita la evidencia estadística de que se ha logrado la calidad.

Esto elimina la necesidad de una inspección masiva. La inspección se vuelve tardía,
así como ineficaz y costosa. El desperdicio, la degradación y el proceso no son
acciones correctivas. La calidad no surge de la inspección, sino del mejoramiento
del proceso.
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• Mejorar la Calidad de los Materiales que se Reciben
Mucho de los problemas de la mala calidad y de la baja productividad se debe a la

mala calidad de los materiales que se reciben, y de las herramientas y de las
máquinas. Los gerentes de compras tienen un nuevo trabajo, ahora deben juzgar
tanto la calidad como el precio, para juzgar la calidad es necesario contar con
capacitación en pruebas estadísticas de la calidad, complementada con la
experiencia, la cual significa ensayo y error.
• Encontrar los Problemas
El mejoramiento de la calidad debe ser práctica constante en todas las actividades,

esto producirá un aumento continuo de la productividad, el estudio de los defectos
y de las fallas producidas por un proceso sometido a control estadístico es ineficaz,

esta situación se puede mejorar sólo si se estudia el proceso mismo.
• Instituir Métodos Modernos de Capacitación
Los métodos de capacitación en el trabajo incluyen el uso de gráficos para

determinar si un obrero ha sido capacitado y si puede realizar correctamente su
trabajo, esta se debe reconstruir en su totalidad y debe utilizar métodos
estadísticos para saber cuando termina la capacitación y determinar cuando es
aceptable un trabajo y cuando no.
• Instituir Métodos Modernos de Supervisión
La administración debe estar preparada para tomar acciones inmediatas con base
a los informes de los supervisores relativos a problemas como defectos heredados,
falta de mantenimiento a la máquina, herramientas deficientes o definiciones
operacionales poco claras. El principio básico es que la tarea del supervisor
consiste en asesorar a los obreros que dependen de él, la supervisión pertenece al
sistema y es responsabilidad de la administración y a esta corresponde emprender
las acciones correctivas pertinentes.
• Desterrar el Miedo
Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar con eficiencia en beneficio de la
empresa, para mejorar la calidad es necesario que la gente se sienta segura, El
miedo es un síntoma de fallas en la contratación, en la capacitación, en la
supervisión y en el despido, debido a la falta de comprensión de los objetivos de la
compañía.
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• Derribar las Barreras
El personal de los departamentos debe trabajar en equipo para evitar los

problemas de producción que puedan encontrarse con los diversos materiales y
especificaciones y no provocar pérdidas en la producción debido a la necesidad de
procedimientos causados por el uso de materiales inadecuados.
• Eliminar las Metas Numéricas
Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se le exhorta a

aumentar su productividad sin proporcionar los métodos. En lugar de esta, se debe
explicar lo que la administración está haciendo para perfeccionar el sistema
Con el objeto de mejorar la calidad y la productividad, no trabajando más duro

sino trabajando de una manera más inteligente.
• Eliminar las Normas de Trabajo que Prescriben Cuotas Numéricas.
Ya que estas no ayudan a que el obrero haga el trabajo mejor, por que garantizan
la ineficiencia y costos elevados.
• Eliminar los Obstáculos al Orgullo.
Las organizaciones deben hacer todo lo posible por restaurar el orgullo de los
empleados por su trabajo, al hacer esto la organización no solo cosecha los
beneficios de maximizar el potencial de su fuerza laboral, sino que crea también
lealtad, estímulo, interés y espíritu de equipo.
• Instituir un Programa Vigoroso de Capacitación y de Reinstrucción.
Por medio de esta, se prepara a los empleados para los cambios en sus trabajos
actuales, un obrero ya capacitado puede ser fácilmente entrenado para nuevas
obligaciones de trabajos.
• Crear una Estructura Apropiada.
La transformación se hace llevando a la práctica los principios de la calidad total.

Esto requiere contar con un equipo especial a nivel de la alta dirección que diseñe
un plan de acción para llevar a la práctica la calidad total, tal tarea no la pueden
desempeñar ni los trabajadores ni los niveles intermedios.
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Los Obstáculos Más Importantes
• Pensar que el mejoramiento de la calidad y el aumento de la productividad se

logra de un día para otro.
• Suponer que la industria se transforma con sólo solucionar los problemas,

instalar nueva maquinaria o automatizar los procesos.
• Adoptar recetas tomadas de otras compañías, siendo que cada empresa debe
trazar su propia ruta hacia la calidad.
• Alegar como pretexto para no tratar temas relacionados con la calidad el que los
problemas de la compañía son diferentes de los de las demás empresas.
• Pensar que la alta dirección ha cumplido con su responsabilidad con sólo

establecer el control de calidad.
• Trabajar sin esforzarse en lograr que los productos se acerquen cada vez más al
valor meta.
3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la Calidad
En esta sección se describen cinco programas para mejorar la calidad, de uso

común en muchas compañías estadounidenses. Estos programas son diferentes
pero todos son eficaces, cuando se conjuntan estos programas constituyen una
medida ilimitada del mejoramiento de la calidad.
• Motivación: la teoría de la motivación que más comúnmente se menciona es la

de la pirámide de las necesidades creada por Abraham Maslow, de acuerdo a esta
teoría las necesidades se clasifican en cinco categorías fundamentales que
comienza con las bases biológicas de la motivación, como el alimento y el abrigo, y
continúa hasta los órdenes superiores como la autoestima y la autorrealización.
• Organización: la organización se puede definir como un sistema de autoridad,
responsabilidad y relaciones de comunicación con estipulaciones para la
coordinación estructural, tanto vertical como horizontal, que facilita la realización
del trabajo y de los objetivos.
Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las operaciones de la

empresa. Estos planes son en realidad instrumentos de organización, que sirven
para ilustrar el alcance de la función de la organización y que permiten identificar
los problemas organizacionales básicos.
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• Organigrama: mediante este se muestra la estructura formal de la organización;
se define la jerarquía de los puestos y se identifica el flujo de la autoridad, de la
responsabilidad y de la obligación de rendir cuentas, desde la cima hasta la base
de la organización.
• Cero defectos: la implantación de un programa de ceros defectos, es una tarea

compleja que consiste no sólo en la aplicación de la teoría, sino también en el uso
del análisis de sensibilidad. El propósito de un programa CD es eliminar los
defectos.
Por lo general, los defectos o errores de los obreros, son provocados por alguna o
varias de las situaciones siguientes:
- No saber cómo realizar correctamente la operación.
- No contar con los medios apropiados para realizar correctamente las

operaciones.
- No esmerarse para realizar correctamente la operación.
Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante acciones normales, como
la capacitación apropiada y el reemplazamiento de las herramientas. El tercero se
relaciona básicamente con la actitud del empleado.
La efectividad con la que se logre ese cambio determina el éxito o fracaso del
programa.
• Sistema de información de la calidad: es un método organizado para reunir,

almacenar, analizar y comunicar la información referente a la calidad, que ayude a
las personas que toman decisiones en todos los niveles.
La información que requiere un sistema de información de la calidad, incluye:
- Datos sobre la investigación de mercado relativa a la calidad, como son las

opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que se proporcionan y
de los resultados de la experiencia de los clientes.
- Datos de pruebas del diseño del producto como son los datos de prueba del
desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que se reciben de los
proveedores.
- Evaluación sobre el diseño de calidad.
- Información sobre las partes y materiales que se compran.
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- Datos de los procesos, por ejemplo el de fabricación o inspección.
- Datos de inspección del campo. Como información sobre la garantía y las quejas.
- Resultados de las revisiones, ejemplo, el producto y el sistema.
Círculos de Calidad
• ¿Que son los círculos de calidad?
Estos se tratan
- De pequeños grupos, con no más de 10 integrantes.

- Que en forma voluntaria se agrupan.
- Para llevar a cabo actividades de control de calidad en su propia área de trabajo.
Por lo general, los trabajadores que ahora se integran a estos grupos son personas
que se preocupan por su desarrollo y el de sus compañeros, pues consideran que
esta formación es una parte importante de las actividades de control de calidad,
así como también lo es el crear un ambiente digno en su área de trabajo.
• Propósitos de los Círculos de Calidad
Son propósitos principales de estos grupos:
- Desarrollar sus habilidades personales con respecto a la calidad total a través de

la autoeducación.
- Elevar la moral de sus compañeros de trabajo y apoyar la implantación de la
calidad total en la compañía promoviendo la conciencia de la importancia de la
calidad e impulsando las actividades de mejoramiento, en forma voluntaria y
espontánea.
- Actuar de acuerdo con los lineamientos que la alta dirección ha establecido con
respecto a la calidad total.
• Forma de trabajo de los Círculos de Calidad
- Tienen el propósito de formar una organización que de manera permanente

trabaje todos los días para alcanzar sus metas de calidad.
- Se reúnen periódicamente como grupos de estudios para mejorar el proceso y
corregir lo que sea necesario.
- Por lo tanto en sus reuniones:
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- Deciden el tema a tratar.
- Establecen las razones por las que han seleccionado dicho tema.
- Establecen cómo es la situación presente.
- Analizan dicha situación examinando sus causas.
- Evalúan los resultados de las acciones que han emprendido.
- Estandarizan las acciones.
- Hacen planes para reuniones futuras.
- Se reúnen y cooperan con otros círculos de calidad dentro de la misma
compañía.
- Intercambian experiencias con los otros círculos de otras compañías.
3.1.11 Planeación de la Calidad
La calidad es uno de los cuatro objetivos básicos de las operaciones. Aunque es

algo por lo cual debe preocuparse la totalidad de la organización, la función de
operaciones tiene a su cargo la responsabilidad de producir calidad para el cliente.
Esta responsabilidad puede lograrse mediante una planeación adecuada y un

control apropiado de la calidad a lo largo de todas las fases de las operaciones.
Adecuabilidad para el Uso
La calidad se ha definido generalmente como “que tan adecuado es para el uso”.

Esto significa que el producto o servicio debe satisfacer las necesidades del cliente,
por ejemplo, que sirva para un uso que pretenda darle al cliente.
Este grado de adecuación se relaciona con el valor que recibe el cliente y con su
satisfacción. Es sólo el cliente y no el producto, quien puede determinarlo.
Desde el punto de vista del producto las variaciones en la calidad no pueden

tolerarse. El producto debe especificar la calidad en la forma más concreta posible
y después esforzarse por cumplir con esas especificaciones. Si el producto
resultante es o no adecuado es algo que será ajustado por el cliente.
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La calidad de adecuado para el uso se basa en las siguientes cuatro características
de calidad.
- Tecnológica (es decir, fuerza y dureza).

- Psicológica (es decir, sabor, belleza, status).
- Orientada al tiempo (es decir, confiabilidad y durabilidad).
- Contractual (es decir, cláusulas de garantía).
En el caso de un producto manufacturado la calidad puede definirse principalmente

de acuerdo con las características tecnológicas y las orientadas al tiempo, mientras
que en un producto que consista en un servicio puede involucrar las características
mencionadas.
En general, la calidad es más difícil de definir, en el caso de los servicios productos

manufacturados. Sin embargo independientemente del producto sea un bien o un
servicio, deberán definirse las siguientes dimensiones de la calidad:
- Calidad del diseño.

- Calidad de conformación
- Las habilidades
- Servicio de campo
Calidad de Diseño
La calidad del diseño se determina antes de que el producto sea productivo. En

una compañía manufacturera esta determinación es casi siempre responsabilidad
primaria del departamento de ingeniería junto con el departamento de operaciones
y el de mercadotecnia. En las organizaciones de servicios la calidad del diseño se
maneja por quien sea responsable del diseño de los servicios.
La calidad del diseño se realiza mediante una investigación de mercado del
concepto del diseño y una serie de especificaciones. La investigación de mercado
tiene normalmente como finalidad determinar las necesidades del cliente.
La Calidad de Conformación
Significa fabricar un producto de forma que cumpla con las especificaciones.

Cuando el producto se conforma con las especificaciones, el departamento de
operaciones considera que es un producto de calidad aún cuando la calidad del
diseño puede ser baja.
Habilidades
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Confiabilidad y mantenimiento. Cada uno de estos términos tiene una dimensión
de tiempo y por lo tanto, amplia el significado de la calidad mas allí del nivel inicial.
Desde luego, agregar el tiempo a la definición de calidad es necesario para reflejar
lo adecuado al producto para el uso continuo que le da el cliente.
La “disponibilidad” define la continuidad del servicio que se presta al cliente, un
producto esta disponible si se encuentra en estado operacional y no en estado de
paro a causa de reparaciones o mantenimiento. En la milicia, la disponibilidad
puede igualarse con la prontitud para operar. La disponibilidad puede medirse en
forma cuantitativa de la siguiente manera:
Disponibilidad = tiempo en servicio / tiempo en servicio + tiempo fuera de servicio.
La “confiabilidad” se refiere a la longitud de tiempo que un producto puede usarse

antes de que se descomponga. Formalmente, la confiabilidad es la probabilidad de
que un producto funcione durante un periodo específico sin que se descomponga.
El “mantenimiento” se refiere a la restauración de un producto para volver a

servicio, una vez que se descompuso. Todos los clientes consideran que el
mantenimiento es molesto. Por lo tanto, es deseable un alto nivel de
mantenimiento para que el producto pueda volver a usarse pronto.
Servicio
De campo, que representa la garantía de reparación, el reemplazo del producto,

después de venderse. El servicio de campo también se conoce como servicio al
cliente, servicio de ventas o simplemente servicio.
El servicio de campo es intangible puesto que se relaciona con variables como la

prontitud, la competencia y la integridad. El cliente espera que cualquier problema
sea corregido con prontitud, en forma satisfactoria y con un alto grado de
honestidad y cortesía.
3.1.12 Proceso de Planeación y Control de Calidad
El proceso de la planeación y control de calidad requiere una continua intervención

entre el cliente, las operaciones y otras partes de la organización.
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El cliente expresa estas necesidades directamente o se descubren en un proceso

de investigación de mercado, a su vez, el área de ingeniería diseña un producto
capaz de satisfacer dichas necesidades o elabora, junto con el cliente las

modificaciones del diseño que se ajustan a la capacidad de producción.
Una vez que el concepto de diseño y las especificaciones están terminadas, la
calidad del diseño queda automáticamente establecida. El área de ingeniería
entonces debe trabajar con el departamento de operaciones para fabricar el
producto especificado, si surgen dificultades para modificar las especificaciones. El
área de operaciones debe cerciorarse continuamente de que el producto este de
acuerdo a las especificaciones insistiendo en la conformación de la salida.
Normalmente esto se hace a través del entrenamiento, de la maquinaria y de la
inspección.
Finalmente el producto se entrega al cliente, quien lo usa y determina si el
producto satisface o no sus necesidades. Posteriormente, se repite el ciclo de
calidad.
Ciclo de Calidad
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La planeación de control de calidad debe empezar siempre por los atributos del
producto. El analista de planeación de la calidad debe determinar los atributos que
son importantes para que sea adecuado y lo que son.
Debe diseñar un método para probar y medir la calidad de cada uno de los
atributos del producto. Las causas de una calidad pobre podrían ser materia prima
inadecuada, falta de entrenamiento, procedimientos pocos claros, una máquina
que no funciona bien, etc.
El diseño del producto o del servicio debe guiar prueba de los materiales o
insumos antes del proceso de producción, durante el proceso y después de
producción. Cuando todas las fases del proceso de producción se controlan y
evalúan se puede lograr un alto nivel de calidad.
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3.1.13 Ingeniería de la Calidad
En esta se describen unos constituyentes importantes de la ingeniería de la

calidad: la función de la ingeniería de la calidad, la tecnología de la ingeniería de la
calidad entre otras. Aquí describiremos las dos primeras:
Función de la Ingeniería de la Calidad

Esta rama de la ingeniería interviene en las actividades de cada departamento de
la empresa; la actividad más importante es la implantación de programas de
control de calidad.
La ingeniería de la calidad también ayuda en la evaluación, mediante el

establecimiento de métodos y de procedimientos de aceptación; el análisis de las
fallas, la comunicación de los resultados y el énfasis que se pone en la necesidad
de la acción correctiva.
Tecnología de la Ingeniería de la Calidad
Se define a la tecnología de la ingeniería de la calidad como el cuerpo de

conocimientos técnicos para la formulación de la política y para el análisis y
planeación de la calidad del producto, a fin de implantar y apoyar el sistema de la
calidad que producirá la completa satisfacción del consumidor a un costo mínimo.
3.2 REINGENIERÍA
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3.2.1 Concepto
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos, para alcanzar,

mejoras espectaculares, en medidas críticas y contemporáneas del rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La Reingeniería es
Fundamental: al emprenderse la reingeniería del negocio, el individuo debe

hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y como funciona:
 ¿Porqué hacemos, lo que estamos haciendo?

 ¿Porqué lo hacemos de ésta forma?
Las compañías que comprenden la reingeniería, deben cuidarse de los

supuestos, que la mayoría de los procesos ya han arraigado de ellas. La
reingeniería determina que debe hacer una compañía. No da nada por sentado.
Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
Radical: llegar hasta la raíz de las cosas, no efectuar cambios superficiales, ni

tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino abandonar lo viejo. Descartar
las estructuras y procedimientos existentes e inventar nuevas maneras realizar
el trabajo.
Espectacular: la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o

incrementares, sino de dar saltos gigantes en rendimiento. La mejora espectacular
exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
Procesos: es la más importante, y la que le da más trabajo a los gerentes

corporativos. Un proceso de negocios es el conjunto de actividades que recibe uno
o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.
3.2.2 ¿Para que Sirve la Reingeniería?
El objetivo es llevar a la empresa a ser la número uno. Su meta es aumentar la

capacidad para competir en el mercado mediante reducción de costos y el
mejoramiento de servicios, calidad de los productos, reducción de tiempo en la
fabricación de productos.
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 Para cambiar o definir las estrategias empezando desde la cabeza de la

empresa.
 Comenzar de afuera hacia dentro.
 Combinar iniciativas de arriba hacia bajo y de abajo hacia arriba.
 Crear sentido de urgencia.
Clases de Compañías que Emprenden la Reingeniería

Compañías que se encuentran en grandes dificultades, no tienen remedio.
- Costos en orden de magnitud superior al de sus competidores o la

que permite su modelo económico.
- Servicio malo a los clientes, lo que motiva a quejas de los mismos.
- Índice de fracasos superior al de la competencia.
- Necesita mejoras intensas.
Compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración

tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. Estas compañías deben
tener la visión de rediseñarse antes de caer en la adversidad.
La compañía que está en óptimas condiciones, no tienen dificultades ni ahora ni en

el horizonte, pero su administración tiene aspiraciones y energía. Estas compañías
ven la reingeniería como una oportunidad de ampliar sus ventajas sobre los
competidores.
¿Quién va a Rediseñar?
Las compañías no son las que rediseñan procesos; son las personas. Antes de
profundizar en el proceso de reingeniería necesitamos atender al quien, como
escogen las compañías y organizan al personal que realiza la reingeniería es clave
para el éxito del esfuerzo.
• Líder: a ningún alto ejecutivo suele asignarse el oficio de líder; este es un papel
que un individuo desempeña por iniciativa propia. Alguien que tiene autoridad para
sacar adelante la compañía, haciendo que lo domine la pasión de reinventar la
compañía y haciendo que la organización sea la mejor del negocio.
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La función principal del líder es actuar como visionario y motivador; ideando y
exponiendo una visión del tipo de organización que desea crear, le comunica al
personal el sentido de propósito y de misión. El líder inicia también los esfuerzos de
reingeniería de la compañía, el nombra a los altos administradores como dueños de
los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en el
rendimiento.
• Dueño del proceso: es el que tiene la tarea de rediseñar un proceso específico,

debe ser un gerente de alto nivel con responsabilidad de línea. Su reputación, su
bonificación y carrera profesional, están en juego cuando un proceso es sometido
a reingeniería.
El trabajo de un dueño de proceso no es hacer reingeniería sino ver que se haga,

el dueño tiene que organizar un equipo de reingeniería y todo lo demás que se
requiera para permitir que ese equipo haga su trabajo. Obtiene los recursos que el
equipo necesita, lo protege de la burocracia y trabaja para tener la cooperación de
otros gerentes cuyos grupos funcionales tienen que ver en el proceso.
• Equipo de reingeniería: son los que tiene que producir las ideas y los planes
convertirlos en realidades. Ningún equipo puede rediseñar más de un sólo proceso
a la vez, lo que significa que una compañía que vaya a rediseñar varios procesos
debe tener más de un equipo trabajando. Debe ser entre 5 a 10 personas y cada
uno constará de 2 tipos de miembros los de adentro y los de afuera.
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3.2.3 Tendencias de la Reingeniería
• La Reingeniería es la iniciativa número uno que toman altos ejecutivos para

alcanzar sus metas estratégicas.
• La competencia, la rentabilidad y la participación de mercado son las cuestiones

que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para apelar a la
reingeniería de procesos.
• La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería de

procesos en un año o menos.
• Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniería si puede

afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o gastos; casi el 90 por
ciento de los ejecutivos apelarán a la reingeniería si va a afectar el 25 por ciento
de ingresos o gastos.
• Las metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad, aumento de

satisfacción de los clientes, disminución de costos y aumento de ingresos, son más
importantes para los ejecutivos en la reingeniería que las metas de proceso tales
como aumentar la precisión y la rapidez.
3.2.4 Bases de la Reingeniería
Cliente: base fundamental de toda empresa a quien buscamos satisfacer. •
Competencia: toda organización debe ser más competitiva para poder sobrevivir
en un entorno cambiante.
Cambio: busca que las empresas sean más competitivas. Debe buscar posicionarse
a nivel de toda empresa.
Posicionamiento: Ubicar su Empresa en el Mercado

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el
marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se
implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz.
El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la
compañía o institución, se compara donde esta hoy y donde quiere estar.
El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la
forma como se dirige el negocio.
El tercero es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con
rapidez, eficacia y sin afectar a la organización
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¿Cómo Cambiar?
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la

competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido
que los cambios deben ser eficientes y que no solo deben disminuir los costos, sino
que deben mejorar la calidad.
El término reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de

información; además este puede ser erróneo porque implica que los procesos de
negocios fueron el producto de trabajo de ingeniería.
La experiencia de la industria con proyectos que aplican la reingeniería en los

procesos de negocios, se han fortalecido. Los artículos de diversas publicaciones
económicas son muy positivos. De manera que la reputación de la reingeniería se
está difundiendo ampliamente. Sin embargo, ningún alcance de la imaginación
podría expresar que la reingeniería es una práctica de negocios común,
plenamente desarrollada. Un gerente interesado en este arenado cuenta con el
acervo de conocimientos para calificarla de esa manera, no existen universidades
que ofrezcan programas de reingeniería e incluso, los consultores con experiencia
son difíciles de conseguir.
La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería industrial y

economía, en marketing, tecnología de diferentes clases y de hecho, en el trabajo
especifico que se va a desarrollar.
Reingeniería: Hacer Cambios en la Compañía
La reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio. Si se ha

determinado con anticipación el posicionamiento, la reingeniería tendrá preparado
el conjunto de sus metas y su ambiente. La reingeniería funciona mejor cuando se
limita a un proceso o grupo de procesos.
Las normas ingeniería se aplican a los proyectos de reingeniería. Se realizan por

fases: análisis, diseño, comprobación y comparación de las alternativas de diseño,
selección e implementación. La aplicación de la reingeniería a captado la atención
de los gerentes, dada la habilidad de este enfoque para hacer a las empresas más
competitivas y además, porque puede brindar una nueva medida de orden para los
negocios en general.
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La Base del Éxito en la Reingeniería
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para
que llegue a un feliz término:
Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología

sistemática y amplia.
Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se
vean afectadas.
Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa.
Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la

compañía.
3.2.5 Rediseño: Utilizar el Diagrama como un Modelo
El proceso de rediseño se convierte en una actividad de elaboración de un modelo,

reduciéndose las conjeturas al mínimo. El primer modelo puede ser un intento real
para diseñar el proceso final; este puede llamarse un diseño de bajo costo en
donde se omiten la duplicación del esfuerzo y la redundancia. Además las
versiones están sujetas a los análisis de costos y de tiempo para poder comprobar
el logro de metas cuantificadas.
3.2.6 Competencia Global
En las economías del mercado, la competencia se considera el factor más

importante del clima empresarial; y tiene cinco factores:
 La habilidad de las nuevas compañías para entrar al mercado.

 La habilidad de los proveedores para ejercer una presión sobre los costos de
los competidores en el mercado.
 La habilidad de los clientes para influir en los competidores.
 La habilidad de las alternativas para presionar el mercado.
 Las actividades competitivas de las compañías rivales.
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Otros factores como el gobierno, la tecnología y la globalización influyen en los

anteriores para producir cambios en el ambiente de los negocios de industrias
particulares, sectores completos de la economía y economías enteras.
La globalización fue la política de las Naciones Unidas que comenzó con una
alianza en tiempos de guerra para oponerse a los poderes del Eje durante la
segunda guerra mundial.
La competencia global, nacional y local ha aumentado y continuará haciéndolo e

inclusive se intensificará. En general, la ventaja competitiva puede mantenerse
solo mediante el mejoramiento continuo del producto, el control de costos y el
marketing, es claro que estos factores se convertirán en el interés diario de la
administración, en aquellas compañías que aprendan a sobrevivir.
3.2.7 El Mercado
Además de las presiones asociadas con la creciente competencia mundial, las

variaciones en el mercado, están dirigidas por otras fuentes que incluyen cambios
en los hábitos de compra en los clientes, en los ciclos de vida, en la administración
de inventarios y aumento en las exigencias de calidad.
Los clientes, tanto los consumidores individuales como los compradores

corporativos, está aumentando sus demandas a medida que ven el incremento en
la competencia.
Otro factor importante del mercado es la reducción en el tiempo que un producto y

su marketing asociado puedan permanecer inalterables y produciendo utilidades.
Para cada producto que ingresa al mercado, el menor tiempo de desarrollo reduce
los costos y aumenta las ganancias.
3.2.8 El Sector Público
La influencia de los impuestos y las tarifas se conoce, pero puede ser sutil en
algunos casos. La política monetaria es un aspecto de gobierno que tiene
importancia inmediata en los negocios; otro factor que se reconoce es el efecto
que el gobierno produce sobre los negocios en su papel de consumidor.
Las políticas tributarias y monetarias pueden verse como “botones de control” que
el gobierno puede girar para cambiar la economía.
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A causa de la globalización, ha aumentado el control del gobierno sobre los

negocios; estas consecuencias son casi todas negativas.
La regulación política y marco legal influyen en los negocios en formas que son
difíciles de anticipar e incluso de afrontar. Los debates de gobierno entre
regulación y liberalización y las acciones resultantes de ellos han aportado un gran
cambio a los negocios.
El sector público, considerado como un todo, es un cliente excesivamente grande;

los hábitos de compra del gobierno pueden influir en el ambiente competitivo de
cualquier industria; en algunas áreas las compras gubernamentales dominan el
mercado.
3.2.9 Capital Humano: El Recurso más Valioso
Cuando la reingeniería comience a dirigir los aspectos del personal, el valor del
capital humano tomará un nuevo significado; surgirá la conciencia de que la clave
para un esfuerzo de reingeniería exitoso está en la fuerza laboral; de modo que
será el personal quien se encargará de la tarea de realizar el trabajo de la nueva
operación. Por tal razón no se podrá implementar ningún diseño si existen
conflictos con los trabajadores.
El proyecto, además debe racionalizar la cantidad de personal que ofrece, pues en

ocasiones se necesita reducirla. Todo lo anterior conduce a una larga lista de
actividades:
 Definir posiciones y destrezas.

 Definir una nueva organización.
 Reubicar al personal.
 Entrenar y reentrenar.
 Reclasificar.
 Retirar.
 lmplementar los cambios.
Durante todo este desarrollo la moral del personal deberá mantenerse en un alto
nivel.
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3.2.10 Tecnología
La tecnología es el factor de cambio más importante. Todo el mundo sabe que el
índice del cambio tecnológico se ha acelerado en los últimos años, la corriente de
nuevos productos que han salido al mercado es una de sus consecuencias.
Los cambios tecnológicos son particularmente difíciles para las empresas porque
debido a la naturaleza, serán siempre nuevos y pocos comprendidos.
3.2.11 Características que Apoyan al Éxito
Al mirar los esfuerzos del pasado para reproducir el cambio en los negocios con la
utilización de métodos tradicionales como la reorganización, pueden identificarse
los siguientes problemas:
• Las compañías no tenían la documentación formal de las prácticas actuales.

• La administración no daba apoyo.
• Las estrategias empresariales no eran realistas.
• No había suficiente comprensión.
• Los servicios y estrategias no eran coherentes.
• No había relación entre operación y apoyo al sistema.
• Mala interpretación de los trabajadores.
• Los esfuerzos muy estrechos.
• No se comprendió el concepto.
• Se creyó que era la solución perfecta y que no traería consecuencias.
3.2.12 Reingeniería: La Herramienta Fundamental del Cambio

La reingeniería es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la última del
cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realización del trabajo
con la gente o con las máquinas. En su estado presente ayuda a ajustar los
negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e
información. Las oportunidades de los negocios continuarán creciendo si se tiene
en cuenta de que uno u otro modo, la relación entre gobierno e industria mejorará
en todas partes; además las conexiones entre negocios, educación, ciencia,
tecnología, gobierno, mano de obra y servicios financieros se convertirán en el
soporte mayor del éxito en la empresa.
Elaborar el Programa del Negocio Actual.

Una vez la compañía ha determinado su posición objetivo y que el staff está listo
para el cambio, las labores que se desarrollarán son la recopilación de la
información acerca de las operaciones de negocios que la empresa realiza y la
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Creación de un modelo de los procesos de negocios que se van a analizar. Los

diagramas de las actividades de negocios describen el flujo de trabajo en cada
proceso de negocios; primero se esquematizan como planos muy generales, luego
los diagramas de alto nivel se dividen en diagramas más detallados.
3.3 BENCHMARKING
3.3.1 Breve Reseña Histórica

El Benchmarking se ha estado haciendo más popular en los E. U. por lo menos
desde que Xerox empezó a hacerlo a finales de los 60.
Un número creciente de compañías avanzadas empezó a utilizar Benchmarking a

principios de los 80, sin preocuparse de cómo lo llamaban y una o dos compañías
de consultores aprovecharon la ocasión para ofrecer servicios de Benchmarking a
compañías a las que les gustaba la idea pero no la ponían en práctica en su casa.
Según Xerox los beneficios derivados del Benchmarking son muy obvios.
Arthur Roch “La estrategia es fácil, la táctica es lo difícil”. En la ejecución

y la táctica es donde el Benchmarking resulta importante.
3.3.2 ¿Qué es el Benchmarking?

Benchmarking es proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y
aprendiendo de los otros.
El Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros. Identificarlos,
estudiarlos y mejorar basándose en lo que se ha aprendido. Nosotros hacemos
Benchmarking todo el tiempo en nuestra vida corriente, por ejemplo:
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• Suponga que el señor Roger, un jugador de golf ansioso, tiene la oportunidad de

asistir a un concurso de golf que presenta a algunos de los mejores jugadores del
mundo. Domina lo básico, pero desea mejorar algo que le da quebraderos de
cabeza: el golpe de putting. El señor Roger sabe que uno de los mejores putters,
el señor Charle, va a estar allí; así pues, en prevención se lee el libro del señor
Charle y ve un vídeo suyo; no quiere malgastar un tiempo precioso haciéndole
preguntas ya contestadas. Mientras lee el libro y ve el vídeo, el señor Roger analiza
su propio golpe de putt en la mente o en el propio salón, si no hay nadie por allí.
Por fin llega el día. En el seminario, el señor Roger se encuentra con el señor
Charle, le hace preguntas y le saca toda la información que puede. En el camino
de vuelta a casa, el señor Roger rumia todo lo que ha aprendido, diciendo que le
va a ser útil para su golpe de putt. A la mañana siguiente está en el green,
aplicando lo que ha aprendido con la esperanza de ser tan bueno o incluso mejor
que el señor Charle.
Este ejemplo es Benchmarking en su pura esencia, por ejemplo, reunir información

sobre las empresas objetivo antes de aproximarse a ellas, analizar la actividad
propia, sacar el mayor provecho de una vista al lugar, grabar lo que se ha
aprendido en la mente y practicar cuanto antes lo que se ha aprendido.
Existe un enorme fondo común de conocimientos y experiencia en el cerebro

colectivo de los directivos y trabajadores del mundo. Conocimientos acerca de
cada faceta de la dirección de una organización, desde el desarrollo de un nuevo
producto y la compra de lo necesario para crear el producto o servicio hasta su
producción, pasando por el desarrollo y la dirección del SIG (Sistema Integrado de
Gestión), y la entrega a los directores de la información necesaria para tomar
buenas decisiones, hasta llegar a la venta y servicio del producto.
Por tanto, el objetivo del Benchmarking es buscar en este enorme fondo de

conocimientos de forma que el conocimiento pueda ser utilizado por aquellos que
deseen mejorar sus propias organizaciones.
El Benchmarking se está Practicando por Dos Razones
Es un medio muy eficiente de introducir mejoras: los directivos pueden eliminar el

viejo proceso de aprender por tanteo y pueden utilizar procesos cuya efectividad
ya han probado otros y pueden concertar su pensamiento original a partir de cero
para idear medios de mejorar estos procesos o adaptarlos a los procesos y cultura
ya existentes en su propia organización.
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 Ayuda a la organización a introducir sus mejoras más rápidamente: el

tiempo se ha convertido hoy en un factor tan importante en la competencia
que los directivos de muchas industrias se ven forzados a encontrar medios
para hacer las cosas mejor y más rápidamente. Una capacidad de
Benchmarking madura dentro de una organización le permitirá hacer las
cosas mejor y más rápidamente al poder emplear más aprisa los procesos
de Benchmarking.
Las aplicaciones del Benchmarking son infinitas. Asumiendo, sin embargo, que el
importe de los recursos dedicados a los proyectos de Benchmarking es finito,
muchas organizaciones establecen algunas pautas para determinar qué función,
actividades o procesos se estudiarán como parte de los programas de
Benchmarking.
Hay muchas formas de practicar el Benchmarking y la mayoría de las

organizaciones que han institucionalizado el Benchmarking han adaptado los
procesos básicos para ajustarse a sus necesidades específicas.
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3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking
Decidir en qué se va ha hacer Benchmarking: el promotor del proyecto (el

propietario del producto, proceso o servicio) identifica los temas potenciales para
hacer Benchmarking. Para comprobar la oportunidad y validez de un tema se
contestan las siguientes preguntas:
¿Es importante el tema para los clientes?
- ¿Refleja el tema una necesidad importante de la empresa?
- ¿Es significativo el tema en términos de costos o indicadores clave no

financieros?
- ¿El tema es un área en la que la información adicional podría influir en los planes
y acciones de la empresa?
El resultado de este paso es una declaración de propósitos que describe el tema en

el que se va a hacer Benchmarking y guía las actividades del equipo de
Benchmarking.
Planificar el Proyecto de Benchmarking: el jefe, que será responsable de lograr que

el proyecto se complete con éxito deberá tener autoridad para hacer cambios en
los procesos, productos y servicios basándose en la información del Benchmarking.
La primera tarea del equipo es refinar la declaración de propósitos del

Benchmarking contestando a estas preguntas:
- ¿Quiénes son los clientes del estudio?

- ¿Cuál es el alcance del estudio?
- ¿Qué características se medirán?
- ¿Qué información hay ya disponible sobre el tema?
Finalmente, el equipo somete al promotor una propuesta de proyecto que incluye

toda la información obtenida hasta el momento. Una vez que el promotor del
proyecto haya aprobado la propuesta, el equipo procede al paso:
Comprender la prestación propia: este paso está dedicado al estudio de uno

mismo. El equipo examina los factores que influyen en su actuación para estudiar
qué características son más importantes y cómo recoger y medir esos datos. Este
mismo proceso puede revelar nuevas formas de superar barreras específicas. Los
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datos de actuación recogidos se utilizan para crear la línea básica y la estructura
para las comparaciones del Benchmarking.
Estudiar a otro: en este paso el equipo:

Identifica a los candidatos al Benchmarking
- Reduce la lista a unos pocos candidatos
- Prepara preguntas generales y específicas
- Decide el mejor medio de conseguir las respuestas a estas preguntas
- Realiza el estudio
Aprender de los datos: el equipo analiza los datos recogidos, cuantifica las brechas
en su actuación e identifica que partes de la información puede ser
particularmente útiles para mejorarla.
Utilizar las conclusiones: el equipo trabaja con el promotor del proyecto para
determinar cómo se puede utilizar mejor las conclusiones del Benchmarking y qué
otras organizaciones en la empresa pueden beneficiarse de este trabajo.
3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking
Benchmarking Competitivo
El Benchmarking Competitivo es la forma de Benchmarking más difícil porque,

como su nombre sugiere, las compañías objetivo no están normalmente
interesadas en ayudar al equipo de Benchmarking. La recopilación de datos, que
casi es la tarea que lleva más tiempo en cualquier esfuerzo de Benchmarking, se
hace mucho más difícil cuando sus objetivos son los propios competidores. Estos
no desean que usted los estudie y pueden hacer lo imposible para desanimarle en
sus esfuerzos si se enteran de que usted lo está estudiando.
El Benchmarking competitivo significa medir sus funciones, procesos, actividades,

productos o servicios comparándolos con los de sus competidores y mejorar los
propios de forma que sean, en el caso ideal, los mejores en su clase, pero, por lo
menos, mejores que los de sus competidores. Recoger y analizar datos sobre sus
competidores es un proceso totalmente claro, aunque hay que dedicarle tiempo; la
mayor parte de los estudios de Benchmarking que fallan no lo hacen por la
imposibilidad de recoger datos, sino porque los directivos, después de haberse
gastado sus buenos dineros en obtener información no la utilizan para realizar
cambios positivos basados en lo que han aprendido.
Benchmarking Cooperativo
El Benchmarking cooperativo y colaborador parecen ser la formas de

Benchmarking de las que más se habla hoy porque son relativamente fáciles de
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Practicar, ya que son interesantes para la prensa y porque los equipos que
emprenden un Benchmarking competitivo normalmente mantienen la boca
cerrada.
En el Benchmarking cooperativo, una organización que desea mejorar una

actividad particular mediante el Benchmarking, contacta con las empresas mejores
en su clase y les pregunta si aceptarán compartir conocimientos con el equipo de
Benchmarking. Las empresas objetivo no son normalmente competidores directos
de la empresa que hace Benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la
cooperación.
Benchmarking Colaborador
En el Benchmarking colaborador, un grupo de empresas comparten conocimientos

sobre una actividad particular, esperando todas ellas mejorar basándose en lo que
van a aprender. A veces, una organización independiente sirve como coordinadora,
recolectora y distribuidora de datos, aunque un creciente número de empresas
dirige sus propios colaboradores.
Benchmarking Interno
El Benchmarking interno es una forma de Benchmarking colaborador que muchas
grandes empresas utilizan para identificar las prácticas “del mejor en casa” y
extender el conocimiento sobre estas prácticas entre otros grupos de la
organización. El Benchmarking interno lo realizan a menudo grandes compañías
como primer paso de lo que será más adelante un estudio enfocado al exterior.
Hay un par de razones que lo aconsejan:
Permite al equipo de Benchmarking culminar la curva de aprendizaje, es decir,

desarrollar o acrecentar su base fundamental de conocimientos sobre el tema
estudiado, con la ayuda de sus colegas, que tendrán menos reservas sobre el
hecho de compartir informaciones de sus equivalentes de otras compañías.
Permite al equipo de Benchmarking ofrecer más a los directivos de las compañías

objetivo externas cuando se les pide que cooperen o colaboren en un estudio.
3.3.5 ¿Por qué Hacer Benchmarking?
La historia del éxito del Benchmarking más ampliamente pregonada es con toda
probabilidad de la de Xerox Corporation en los años ochenta. Pero en cada
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Historia de Xerox hay literalmente cientos de otros ejemplos de éxito de

Benchmarking que directivos estadounidenses están viviendo cada día. Casi todas
las 500 empresas de fortune están haciendo Benchmarking y según los
comentarios de directivos de muchas de estas compañías, el proceso esta
alcanzando los resultados deseados, lo que redunda en mayor competitividad para
sus empresas.
La comisión MIT de productividad industrial informó en 1989 de que “una

característica de todas las empresas estadounidenses, grandes o pequeñas, con
practicas con énfasis en el Benchmarking competitivo es que: comparan la
actualidad de sus productos y procesos de trabajo con los de los líderes mundiales,
para conseguir mejoras y medir los progresos”. Y la inclusión del Benchmarking en
las orientaciones para aspirantes al Premio Nacional de Calidad MALCOLM
BALDRIGE hace del Benchmarking requisito para todas las compañías que se
toman en serio la mejora de su competitividad mediante la calidad.
¿Pero por qué Hacer Benchmarking?
Por que es sensato identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos y

basándose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que funcionaran en su
organización, es una idea sencilla y atrayente.
Uso de Benchmarking en su Organización.
La mayoría de los procesos de Benchmarking entran en uno de estos 3

planteamientos:
• Planteamiento Formativo / Filosófico
Este planteamiento es utilizado frecuentemente por organizaciones que desean

instalar un sentido de conciencia competitiva en su personal.
Enfrentarse a la filosofía del Benchmarking es decir, creer que puede aprender de

los demás es frecuentemente el primer pasó en un camino que acabará por
llevarle al verdadero Benchmarking.
La principal meta del planteamiento formativo / filosófico es conseguir que los

directivos y empleados empiecen a concentrase en los competidores y se den
cuenta de que pueden haber modos radicalmente diferentes de hacer las cosas, o
sea mejorar.
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• El planteamiento Ad Hoc Básico
Con el planteamiento Ad Hoc, los directivos utilizan el Benchmarking para ayudar a

abordar y mejorar un área con puntos débiles, porque saben que el Benchmarking
funciona, no porque sea parte de un impulso global de la organización hacia el
Benchmarking.
• El planteamiento Global
Establecer un proceso de Benchmarking en toda la organización es una tarea

existente, más que la del Benchmarking Ad Hoc, pero puede dar mucho a cambio.
3.4 EMPOWERMENT
3.4.1 Concepto
Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto, las organizaciones

actuales necesitan empleados que puedan tomar decisiones, que puedan encontrar
soluciones a los problemas que se les presente o tengan iniciativa y
reconocimiento por los resultados alcanzados.
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Un lugar que trabaja con Empowerment se caracteriza por:

Mejorar constantemente la calidad de trabajo.
Ampliar habilidades y tareas que se utilizan.
Promover la innovación y creatividad.
Se tiene más control sobre las decisiones acerca del trabajo.
Ejecutar tareas enteras en vez de llevar a cabo únicamente parte de ellas.
Satisfacer al cliente.
Tener orientación al mercado.
Los lugares de trabajo con Empowerment se caracterizan también por una
búsqueda de una relación entre empleados y personas, nueva relación entre gente
y la organización.
3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment
• Sienten que constituyen la diferencia.

• Son responsables de sus propios resultados.
• Parte de un equipo.
• Pueden ser francos en cuanto a sus talentos y habilidades.
• Tiene control de su propio trabajo.
3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento

• Es una actitud.
• Debe hacer parte de la cultura organizacional.
• Practica un liderazgo colectivo.
• El empoderamiento sin responsabilidad es anarquía.
• La confianza entre el empoderamiento.
• Sin valentía no lo vamos a intentar.
• Empowerment requiere comunicación.
• Tiene visión y principios
• El empowerment no es difícil.
• El éxito se constituye todos los días.
El empoderamiento requiere de tres cambios en la resolución entre todos los que

forman una organización.
• Tener visión y principios.

• Hacia la responsabilidad.
• Hacia el aprendizaje.
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3.4.4 Resistencia al Empowerment
Una sensible controversia rodea todavía el concepto de Empowerment tanto en el

sector empresarial como en otros. De hecho, en nuestra práctica como consultores
hemos encontrado que muchos gerentes abrigan temores secretos sobre el
empowerment, equiparándolo a menudo con entregar las llaves a los reclusos.
Si bien la mayoría de los líderes aceptan ahora que les ha llegado su momento,
sólo unos pocos ponen en práctica el empowerment en toda la organización. El
concepto de que la gente es importante es aceptado universalmente; pero el de
darle empowerment, no.
Puede no ser “gerencialmente correcto” estar en contra del empowerment; pero,

el concepto aún resulta amenazante para muchos gerentes. Con frecuencia esto se
debe a que los líderes perciben una pérdida de su propio poder y control. Es
posible que se encuentren anclados en una cómoda franja del viejo juego. Cuando
se les confronta por primera vez con la idea de establecer un entorno con
empowerment, los líderes preguntan con frecuencia: “si me lanzo con todos esos
instrumentos, ¿no vamos a terminar en el desorden y en la anarquía? ¿Cómo
puedo dirigir y controlar a la gente en una organización que tenga
empowerment?”.
La respuesta comienza con la percepción de que este viejo entorno jerárquico, con
sus políticas, procedimientos y planes estrictos, sólo guarda una apariencia de
orden, ávida cuenta del nuevo juego del cambio. Por el contrario, el modelo de
liderazgo con empowerment ofrece instrumentos ampliamente efectivos. Entre
estos nuevos instrumentos se encuentran en primer lugar el poder de la visión y el
mapa de rutas que proporcionan los valores compartidos y la cultura de una
organización saludable.
3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en Empowerment
En los años en que hemos actuado como consultores de líder ayudándoles en el

desarrollo de un modelo de liderazgo o empowerment, hemos identificado varias
guías para el éxito:
Lo que No es el Empowerment. Lo que Sí es Empowerment
El empowerment no sugiere que el “líder de la cúpula” abdique su responsabilidad

o se limite a contar los votos. El empowerment es democracia en el más puro
sentido de que la mayoría manda. Se trata de que mientras los
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líderes con empowerment se esfuerzan por ampliar el consenso de comités se

paralice hasta tanto todos estén de acuerdo. Lee Lacocca, Chairman de Board en
Chrysler, dice:
“Se habla de gerencia por consenso. Lo que se quiere es la contribución de todos y

escucharlos, pero no demorar todas las decisiones para lograr el consenso.
Muéstreme un grupo que trate de resolver todo en comité y yo les mostraré a un
grupo que está desfasado en relación con el mercado”.
El Empowerment es compromiso y participación crecientes, conocimiento

compartido y toma de decisiones, más el estímulo para que todos contribuyan con
el máximo de su potencial. En la medida en que las decisiones se tomen y haya
una continua mejoría, el rol principal del “líder de la cúpula” es orientar. Puesto
que no siempre se logra un acuerdo, se hace necesario que el líder facilite el
proceso de decisión, llegue a conclusiones y obtenga consenso y cooperación.
El Empowerment Comienza en la Cima
Aunque en último término el empowerment requiere implementación de arriba

hacía abajo y viceversa, el lugar más eficiente para comenzarlo es con el equipo
ejecutivo. Puesto que las organizaciones son “la sombra de sus líderes”, es
necesario que el nivel más alto modele el empowerment si ha de tener una
oportunidad de desarrollo en la organización. Este cambio de corazón y de estilo
por lo general demanda sesiones de preparación para examinar abiertamente
aquellos elementos de la cultura que inhiben el empowerment. Es necesario que
los equipos de liderazgo entren en confrontación con el estilo de liderazgo actual
para descubrir qué hábitos históricos impiden el empowerment. Después es
necesario que asuman la dirección en el nuevo modelo de liderazgo basado en el
empowerment.
El Empowerment en el Estado Mental
Para cultivar una organización con empowerment, los líderes comienzan por el
estado mental que busca minimizar el modelo jerárquico dominado por el jefe y
maximizar el respeto por el individuo y sus ideas. Con el fin de abrirle un sendero
al empowerment en la organización, primero los líderes tienen que hacer lo mismo
en sus propias creencias en relación con el poder y el control.
Los líderes de organizaciones con empowerment reconocen primero el liderazgo en
cada persona y los aportes con los cuales contribuyen. Saben que las ideas nuevas
nunca son perfectas en principio, pero siempre estimulan a la gente para que
presenten nuevas ideas y las alimenten. La esencia del empowerment reside
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En la mente de los líderes que constantemente estimulan el liderazgo, las ideas

nuevas y la innovación en toda la organización.
El Empowerment es una Cuestión de Cultura
Los círculos de calidad fueron un esfuerzo temprano para reunir equipos, para
darles un rol de liderazgo y para hacer que cultivaran ideas innovadoras sobre el
mejoramiento de la calidad. De modo característico, cuando esas personas
regresaban a su trabajo, no podían poner efectivamente en ejecución sus ideas. La
innovación no tendrá lugar hasta tanto la cultura como un todo no provea
empowerment y nutra las nuevas ideas. Los errores deben considerarse como
oportunidades para mejorar, no para la sanción. Muchos líderes temen que si
permiten mayor laxitud, van a perder el control; pero la ironía de todo esto
consiste en que a medida que pierden el control logren que más gente de todos
los niveles aporte ideas y se desempeñe más responsablemente en relación con la
calidad de los productos y el servicio al cliente.
En una cultura saludable, que tenga un liderazgo con empowerment, la gente

sentirá que no sólo se escucharán sus ideas sino, más importante aún, que se
pondrán en ejecución.
El Respeto y la Confianza son las Claves del Empowerment
Para cultivar el empowerment en una cultura, los líderes efectivos infunden

respeto y confianza genuinos. La gente aceptará más rápidamente el liderazgo y la
responsabilidad por sus acciones cuando la confianza y el respeto están
entretejidos en la organización. Esto incluye, además, el respeto por la diversidad.
El viejo procedimiento para manejar la diversidad era el EEO. En una cultura con
empowerment, los líderes respetan sinceramente a cada uno por lo que trae a la
mesa de discusiones, lo que automáticamente asegura la diversidad. Varios de los
líderes con quienes hablamos nos indicaron que con frecuencia las mujeres están
mejor equipadas, por naturaleza, para liderar en forma participativa y que ellas
mejoran las comunicaciones, personalizan las relaciones y estimulan el trabajo en
equipo. Por esto, la tendencia hacia el empowerment de las mujeres y la amplia
diversidad de todos los individuos puede proporcionar beneficios a la organización
como un todo.
Compartir el Poder es Compartir También el Riesgo

Los líderes tradicionales tienden a creer que la mayoría de las personas son
adversas a correr riesgos y a asumir responsabilidades. Eso no es verdad en gente
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bien educada y entrenada en una sana cultura. Compartir la ganancia va

aparejando con compartir riesgos y pérdidas Con frecuencia, cuando se reúnen
personas inteligentes para el valor y la fortaleza de su gente en desarrollar
proyectos, optan por el camino más difícil y de más riesgos a sabiendas de que
éstos son inherentes al liderazgo. El corazón de la naturaleza humana no quiere
ser suprimido ni reprimido. Comprender esto permite que los líderes adopten un
estilo de Empowerment para desarrollar.
Coloque la Toma de Decisiones en Manos de su Personal de Vanguardia
En entorno del viejo liderazgo burocrático se cumplían normas y políticas rígidas lo

que con frecuencia debilitaba la calidad y el servicio al cliente. Por ejemplo, en la
ventanilla de American Airlines solían encontrarse docenas de reglas sobre el
procedimiento a seguir cuando un pasajero necesitaba cambiar de vuelo. Los
clientes escuchaban la frase: “lo siento, pero eso va contra nuestras políticas”. Y
así se perdía ese cliente. Ahora, American Airlines le da empowerment a sus
empleados permitiéndoles tomar decisiones y asumir responsabilidades para
mejorar el servicio, de modo que cada cliente recibe un tratamiento
individualizado, con sentido común, mejor razonamiento y destrezas personales.
Para desarrollar esta capacidad para la toma de decisiones, todos los miembros de
la organización deben tener información y conocimientos. En la vieja jerarquía, la
información se dispensaba con base en la necesidad de saber. En las
organizaciones con empowerment horizontales y más planas, la información es
poder y fluye más rápidamente y más lejos.
El empowerment es un factor crítico en la nueva “moneda” del liderazgo. El

empowerment saca lo mejor de cada uno de nosotros, nos inspira para alcanzar la
grandeza y resultados extraordinarios, libera nuestra energía creadora, y nos
permite ser todo lo que somos capaces de ser. El Empowerment es “compartir el
poder”, es decir evitar, urgir y orientar el liderazgo en todos y en cada uno,
compartir el poder para liderar en todos los niveles de nuestras instituciones, y
trabajar en último término para el empowerment mundial.
Nuestra entrevista con los líderes nos ha convencido de que las corporaciones
americanas marchan por el camino correcto. Muchos líderes han estado
desarrollando un trabajo notable y valeroso y merecen un gran crédito. La mayoría
de ellos, si no todos, subrayan la importancia del empowerment para tener
empresas que prosperen en el siglo XXI. Donde el empowerment no está dando
resultados, es porque no se ha hecho lo suficiente o porque les faltan las
herramientas de liderazgo.
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3.5 OUTSOURCING
3.5.1 Historia
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este
concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo
realizan como una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del

negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post -
industrial se inicia la competencia en los mercados globales y es entonces cuando
las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía
suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.
Hoy día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de
reingeniería de procesos. La realidad es que siempre se ha hecho OUTSOURCING,
pero con una concepción probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el
mayor provecho posible a un programa de esta índole y darle el valor agregado
para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.
3.5.2 Concepto
La palabra Outsourcing hace referencia a la fuente de suministro de servicios; es

decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a contratistas externos.
Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo
cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece
servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse
por invertir en infraestructura.
Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la

oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el
manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente con
la naturaleza del negocio y que por el contrario, permiten reducir costos y
reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de
competitividad.
Se puede definir a la subcontratación como un servicio exterior a la compañía

como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su
propia administración. También se podría definir como una acción a la agencia
exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una
compañía.
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Para entender claramente el Outsourcing, éste también debe considerarse a la luz

de otras dos decisiones gerenciales, la cuestión sobre fabricar o comprar y la
fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño correcto, o la cantidad
correcta del personal para una organización. Ambas decisiones son centrales para
la estrategia de Outsourcing.
Resumiendo todo lo antes expuesto decimos que Outsourcing es cuando una

organización recibe tecnología de información o cualquier servicio de tecnología de
información de una empresa externa, contratación de negocios o funciones de
sistemas de información. Es decir, servicios externos a la organización que activan
los negocios, pero que estos son responsables de su propia administración. En
otras palabras, es la práctica de transferir la planeación, la administración y la
producción de algunas funciones a terceros independientes.
3.5.3 Objetivos
• Procesos no esenciales para la organización

• Empresas flexibles - adaptables al cambio
• Empresa modular, rompe sus mercados
3.5.4 Características
• No debe pertenecer al negocio principal

• Se transfiere al personal que realiza la actividad
• Se transfiere a los activos utilizados (si aplica) establece relación a largo plazo
con la empresa externa
• La actividad debe ser medular para la empresa externa
• Objetivo principal: reducir costos
• No debe utilizarse como fuente de financiación.
• Habilidad para escuchar y no imponer
• Flexibilidad durante las negociaciones
• Amplia capacidad de soporte
• Presencia en su sector de mercado
• Presencia en su área de operación
• Flexibilidad en producto / tecnología
• Independencia de plataforma
• Flexibilidad contractual
• Cobertura del espectro de servicios
• Capacidad para lanzar un programa de emergencia encaminado a mejorar los
servicios y operaciones.
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3.5.5 Propósitos
• Lograr el cambio
• Obtener talento experto
• Mejoras tecnológicas
• Controlar los costos de tecnología informática y cartas de administración
• Concentrarse en los negocios medulares
3.5.6 Metodología
La metodología del OUTOSOURCING es esencialmente la incorporación de buena

práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar
necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse
simplemente, como en el caso de muchas decisiones más, sobre bases financieras
o técnicas.
Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas,
tanto dentro de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde
la organización necesita conocimiento especializado.
3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing
Contratar un ente externo y especializado para manejar la infraestructura

tecnológica de la empresa puede ser beneficioso siempre y cuando se establezcan
claramente las responsabilidades de cada uno de los actores en el proceso.
El Modelo Clásico de la Organización ha sido heredado de la Revolución Industrial

y está basado en grandes corporaciones verticalmente integradas donde cada una
de ellas posee y administra todos o casi todos los recursos necesarios para llevar a
cabo procesos del negocio. Tradicionalmente, los logros empresariales han sido
asociados con la posesión y administración directa de dichos recursos.
Con el transcurrir del tiempo, las empresas se han vuelto más complejas y
especializadas, lo que ha impulsado a proveedores de tecnología a ofrecer sus
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servicios a todos aquellos gerentes interesados en abordar un cambio

organizacional en el sector de las TI, un proceso imprescindible para alcanzar el
éxito y aumentar la productividad. Es aquí donde surge el OUTSOURCING: práctica
de delegar a terceros la operación, actualización, optimización y / o adecuación de
los sistemas automatizados de información de las empresas, de acuerdo con las
necesidades del negocio.
3.6 DOWSIZING
3.6.1 Concepto
Autor Jofré V. Reducción del Personal.
¿Por qué cada día con mayor frecuencia las corporaciones practican despidos
masivos? Entérese de las circunstancias en que se produce este fenómeno que
conmueve al mundo.
Dowsizing es un término acuñado recientemente en el mundo empresarial y

significa una contracción o disminución del tamaño de la organización la cual se
caracteriza por el despido masivo de personal.
Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una característica de la

dinámica del mercado, el dowsizing es diferente al proceso normal de acomodo,
incluso en economías tan dinámicas como la de Estados Unidos.
Los desplazamientos masivos de personal han sido más notorios en las grandes
corporaciones. General Electric desplaza a más de 100.000 empleados, IBM tiene
ahora la mitad del personal que tenía hace diez años, tras recortar más de 200.000
plazas.
La lista es larga y las cifras sólo en Estados Unidos suman varios millones de
trabajadores en los últimos años. América Latina no ha sido la excepción, aunque,
según algunos analistas norteamericanos, el fenómeno puede estar apenas
comenzando para regiones como la nuestra.
3.6.2 ¿A quién Afecta?
Una de las características del dowsizing se refiere al tipo de trabajadores que

afecta. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas
grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en niveles de dirección y en
posiciones mejor remuneradas.
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El dowsizing rompe esta tradición, desplazando a todo tipo de empleados; factores

como la eficiencia, la educación, la antigüedad y experiencia, ya no constituyen
inmunidad.
El empleado, que es operario calificado o profesional, debe dar un enfoque mucho

más agresivo, actualizado y versátil a su perfil para hacer frente a un fenómeno
que en absoluto se presenta como pasajero.
3.6.3 ¿Por qué es un Ajuste tan Radical?
Las causas, en el ámbito global, están centradas en el alto desarrollo tecnológico y

la creciente competitividad internacional. En las empresas norteamericanas las
causas son similares, dado que, por la apertura de mercados, deben hacer frente a
estándares internacionales de calidad y costo.
Las estrategias y prácticas relacionadas con este enfoque son básicamente seis:
• Outsourcing desde hace algunos años ha intensificado la tendencia a contratar

servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o fabricarlos en la
propia organización, lo que se conoce como outsourcing.
El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo concepto corporativo: The

Hollow Corporation, es decir la corporación “vacía”, que se caracteriza por haber
dejado de producir la mayoría de los componentes de sus productos a veces todos
y los ha contratado externamente o ha decidido producirlos en otros países.
• Introducción de nueva tecnología. “Las empresas consideran que la

automatización es su única forma de sobrevivir”, dice Martín Haegele, jefe del
departamento de robótica del principal centro sobre automatización de Alemania.
Los análisis plantean que sólo la gran dependencia de la automatización le ha
permitido a Europa mantenerse competitiva en ciertos sectores industriales;
normalmente la nueva tecnología implica personal con otro perfil y no en menor
cantidad.
• “Poda” organizacional. Cuando las organizaciones tienen épocas de “vacas

gordas” tienden a crecer desordenadamente y crean unidades o aumentan
personal de servicios, de dirección, de apoyo y asesoría. Cuando las condiciones
cambian, muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan de forma
parcial a otros trabajadores. En este caso es común que se hable que se ha
quitado “la grasa a la organización”.
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• Las fusiones y adquisiciones de compañías. La eliminación de duplicaciones

o el cambio a procedimientos más eficientes llevan a disminuciones de
personal. De acuerdo con The Wall Street Journal, en 1993 el volumen de
fusiones y adquisiciones fue de diez millones de dólares en América Latina,
en 1996 se había triplicado esta cifra y, a septiembre de 1997, el volumen
era muy superior al alcanzado en todo el año anterior.
• Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con más fuerza se
difunde a nivel gerencial es la de concentración, la cual implica que la
empresa se concentre sólo en aquel o aquellos productos o servicios en que
puede ser altamente competitiva. La concentración ha provocado
naturalmente el desplazamiento de personal.
• La reingeniería. La aplicación de ciertos enfoques gerenciales recientes,
como la reingeniería, pueden provocar grandes desplazamientos de
personal, aunque no necesariamente tiene que ser así en todos los casos.
3.6.4 El Ángulo Social
El downsizing tiene un ángulo gerencial y otro social. Si bien hemos dado énfasis al
gerencial, es interesante observar dos hechos en el ámbito global que están
latentes.
La poderosa economía estadounidense ha enfrentado con relativo éxito el

fenómeno del downsizing, aunque la preocupación sigue latente. El New York
Times realizó durante 1995 una serie de reportajes especiales sobre un tema, en
que se destacan las consecuencias sociales, tanto para el país como para la
comunidad y la familia, de este instrumento gerencial.
Las consecuencias para los individuos desplazados han sido en muchos casos
realmente dramáticas. Este hecho está directamente ligado al reciente intento
fallido del Presidente Clinton por aprobar en el Congreso lo que se conoce como
“fast track o posibilidad de llegar a convenios comerciales con otros países por la
vía más rápida”, una concesión que otros mandatarios norteamericanos ya han
tenido.
La “vía rápida” tiene fuertes enemigos entre los que temen la competencia y el
desempleo.
Por otra parte, cuando una gran empresa internacional abandona sus operaciones
en una comunidad, las consecuencias pueden ser muy delicadas desde el punto de
vista del empleo, incluso para economías fuertes. Es por esto que muchas
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comunidades han preparado planes alternativos para enfrentar esta eventualidad,

otra tarea pendiente en la región.
La experiencia con el downsizing durante más de una década ha dejado

importantes lecciones a la gerencia moderna. Estas experiencias acumuladas
permiten atenuar los riesgos de un fracaso y podemos visualizarlas desde tres
perspectivas.
3.6.5 Enfoques Alternativos
Reconocidos analistas, como Hamel y Prahalad, de las Escuelas de Negocios de

Londres y Michigan, indican que el downsizing es producto más bien del
adormecimiento de los niveles gerenciales.
Señalan que las empresas que han sido más agresivas en reducciones de personal
se caracterizan por “estar en la galería principal de empresa débilmente o mal
administrada”.
Muchas veces se recurre al downsizing cuando no se ha actuado inteligentemente

y a tiempo para preparar a la organización ante las amenazas y cambios del
entorno.
Alternativamente al downsizing, muchas empresas están trabajando en el

personal, en que la participación activa y con alto grado de compromiso de todos
los trabajadores permitan altos niveles de productividad. El Centro para el
Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachussets, dirigido
por Peter Senge, es uno de los focos de desarrollo de este enfoque alternativo.
3.7 RIGHTSIZING
El cambio organizacional no es fácil, pero la experiencia acumulada es muy valiosa;

un error común es partir solo de la intuición y experiencia de los altos ejecutivos.
Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto
costo de sus errores, ya que han tenido que recontratar personal, perder clientes
por el deterioro de los servicios y la falta de personal experimentado, lo que se ha
denominado rightsizing, es decir, “diseño del tamaño correcto” de la organización.
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3.7.1 El “Síndrome de los Sobrevivientes”
Uno de los aspectos más delicados del downsizing se refiere a las consecuencias
que éste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por
los psicólogos como el “síndrome del sobreviviente”.
Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compañeros, amigos,

jefes, subordinados, con quienes han compartido años.
La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este síndrome, el cual está muy
ligado a la forma en que la empresa trate al personal despedido, no sólo por
razones humanas, sino que además se crea un clima de temor, de pérdida de
compromiso y de rompimiento de los vínculos de la lealtad entre empresa y
empleado que puede ser funesto para futuros proyectos de la empresa. El diseño
cuidadoso de este proceso es un factor crucial.
Autoevaluación
 ¿Cómo se logra la calidad total?
 ¿De qué forma controlaría los factores negativos de la calidad?
 Aplicar el ciclo de calidad a un determinado producto, diferenciando las

operaciones de cada área de la empresa.
 Dar un ejemplo práctico de Reingeniería. Definiendo cuáles serían las

mejoras.
 Consideraría el uso del Benchmarking positivo ¿Por qué?
 ¿Cuál sería su concepto de empowerment?
A medida que piensa cómo el empowerment encaja en sus funciones, su

departamento, su organización o su propia vida, el lector podría hacerse las
siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son mis creencias y preocupaciones para darles empowerment a otros?

¿Temo perder el control? ¿Estoy demasiado apegado al poder de la posición?
• ¿Cuán bien esta desarrollando mi organización el empowerment? ¿En qué etapa

estamos? ¿Se considera o no deseable el empowerment? ¿Son frases pasajeras
que no ponemos en práctica? En comparación con hace diez años, ¿estamos
logrando progresos?, ¿tenemos una estrategia amplia para estimular
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el empowerment?. ¿Qué elementos de nuestra cultura crean barreras al

empowerment?
• ¿Tiendo a darle empowerment a otros en mi vida profesional?, ¿en mi vida

personal? ¿Soy más un jefe que un orientador? ¿Cuán abierto soy a las
ideas de los demás? ¿Soy más crítico que un apoyo?
• ¿Estaría de acuerdo con la práctica del Outsourcing? ¿Por qué?
• Realizar un cuadro comparativo entre el Angulo Gerencial y el Angulo Social

del polémico Dowsizing.
• ¿A qué hace referencia la expresión “El Síndrome de los sobrevivientes”?
• Seleccionar una empresa colombiana y determinar cuáles de las teorías

modernas de la administración, ¿estaría de acuerdo con que se aplicaran?
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ANEXO1: Empuje la Vaquita
Un maestro de la sabiduría paseaba por un bosque con su fiel discípulo, cuando vio
a lo lejos un sitio de apariencia pobre y decidió hacer una breve visita al lugar.
Durante la caminata le comentó al aprendiz sobre la importancia de las visitas

también de conocer personas y las oportunidades de aprendizaje que tenemos de
estas experiencias.
Llegando al lugar constató la pobreza del sitio: sus habitantes eran una pareja y
tres hijos que vivían en una casa de madera, vestidos con ropas sucias y rasgadas,
sin calzado, entonces se aproximó al señor, aparentemente el padre de familia y
preguntó: “en este lugar no existen posibilidades de trabajo, ni puntos de comercio
¿cómo hacen usted y su familia para sobrevivir aquí?”.
El señor, calmadamente respondió: “amigo mío, nosotros tenemos una vaquita que
nos da varios litros de leche todos los días. Una parte del producto vendemos o la
cambiamos por otros géneros alimenticios en la ciudad vecina y con la otra parte
producimos queso, cuajada, etc, para nuestro consumo y así es como vamos
sobreviviendo”.
El sabio agradeció la información, contempló el lugar por un momento, luego se

despidió y se fue. En medio del camino, volteó a su fiel discípulo y le ordenó
“busque la vaquita, llévela al precipicio de allí enfrente y empújela al barranco”.
El joven espantado vio al maestro y le cuestiono sobre el hecho de que la vaquita,

era el medio de subsistencia de aquella familia. Más como percibió el silencio
absoluto del maestro fue a cumplir la orden. Así, que empujó la vaquita por el
precipicio y la vio morir. Aquella escena quedó grabada en la memoria de aquel
joven durante algunos años.
Un bello día el joven resolvió abandonar todo lo que había aprendido y regresar a
aquel lugar y contarle todo a la familia y pedir perdón y ayudarlos. Así lo hizo y a
medida que se aproximaba al lugar veía todo muy bonito, con árboles floridos,
todo habitado, con carro en el garaje de tremenda casa y algunos niños jugando
en el jardín.
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El joven se sintió triste y desesperado imaginando que aquella humilde familia

tuviese que vender el terreno para sobrevivir, aceleró el paso y llegando allá, fue
recibido por el señor muy simpático, el joven preguntó por la familia que vivía allí
hace unos cuatro años, el señor respondió que seguían viviendo allí. Espantado el
joven entró corriendo a la casa, y confirmó que era la misma familia que visitó
hace algunos años con el maestro. Elogió el lugar y le preguntó al señor: ¿cómo
hizo para mejorar este lugar y cambiar de vida?.
El señor entusiasmado le respondió: “nosotros teníamos una vaquita que cayó por
el precipicio y murió, de ahí en adelante nos vimos en la necesidad de hacer otras
cosas y desarrollar otras habilidades que no sabíamos que teníamos, así
alcanzamos el éxito que sus ojos vislumbran ahora”.
Una situación difícil, quizás sea la mejor oportunidad de descubrir nuestro inmenso
potencial interior para desarrollar grandes soluciones y salir adelante. Todos
necesitamos que nos empujen la vaquita alguna vez en la vida.
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ANEXO 2: Mirad los Gansos

“El próximo otoño cuando veas los gansos dirigirse hacia el sur para el invierno,
fíjate que vuelan formando una “V”. Es bien Interesante que sepas lo que la
ciencia ha descubierto acerca de por qué algunas aves vuelan de esta forma. Se ha
comprobado que cuando cada pájaro bate sus alas produce un movimiento en el
aire que ayuda al pájaro que va detrás de él. Volando en “‘V” la bandada completa
aumenta por lo menos en un 71% su poder, mas allá de lo que lograría cada
pájaro si volara solo.
Esta demostrado que las personas que se unen y comparten una dirección común
con sentido de comunidad, llegan más rápido y fácil a donde desean porque se
apoyan y se fortalecen mutuamente.
Cada vez que un ganso se sale de la formación siente inmediatamente la

resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rápidamente
regresa a la formación para beneficiarse del poder de los compañeros que van
delante y ayudar a los que van detrás.
Si nosotros actuáramos con la inteligencia de los gansos, haríamos todo lo posible

por superar las diferencias, compartir una misma dirección y servir con lo mejor de
nosotros mismos.
Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y
otro ganso toma el lugar: siempre obtenemos mejores resultados si tomamos
turnos haciendo los trabajos más difíciles, en lugar de permitir que el peso lo
lleven unos pocos o uno solo.
Los biólogos han observado que los gansos que van detrás producen un sonido
propio de ellos para alentar a los que van adelante a mantener la velocidad: una
palabra de aliento produce grandes beneficios. El estímulo motiva y reconforta.
Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, otros dos
gansos se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan
acompañándolo hasta que este nuevamente en condiciones de valor o hasta que
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muera y sólo entonces, los dos acompañantes vuelven a su bandada o se unen a

otro grupo.
Los seres humanos estamos hechos para que las otras especies aprendan de
nosotros. Pero en éste como en otros casos, debemos aprender de una de ellas:
“los gansos salvajes”; entonces seríamos solidarios con quien nos necesita y nos
mantendríamos uno al lado del otro, no para hacemos daño, sino para
acompañamos y ayudamos”.
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ANEXO 3: Decálogo para el Trabajo en

Equipo
1. Permitimos fallar. Darle un valor positivo al error.
2. Ver en los problemas una zona de oportunidad. Trabajar productivamente y no

de manera reactiva.
3. Explicar ante el equipo nuestras debilidades y nuestras fortalezas. Ni las

modestias excesivas, ni los presuntos saberes ayudan en verdad a un trabajo en
equipo.
4. Cuando demos retroalimentación evitar los comentarios generales; ir al punto.

Ser más descriptivos que moralistas. Hablar del aquí y ahora y no de lo que pasó.
5. Valorar la heterogeneidad del grupo. Saber que en esas diferencias está nuestra
riqueza.
6. Reconocer que otros pueden hacer cosas mejor que nosotros, sin ofendernos o
tratar de minimizar el logro de los demás.
7. Recordar que somos un equipo de trabajo y no una suma toda de pequeños

subgrupos. Interiorizar que casi cada quien hace lo suyo a conciencia, los
beneficios serán mutuos. Ser corresponsables.
8. Mantener una voluntad de confianza y a la vez, una voluntad de sospecha

permanente.
9. Tratar en lo posible de cumplir los tiempos, las tareas y compromisos. No

postergarlo todo, ni eludir nuestras responsabilidades tras la disculpa.
10. Disponer de otros tiempos, diferentes a las sesiones de trabajo, para adelantar
nuestros proyectos. Habilitar momentos entre semana para encontrarnos con
nuestros padres y con nuestros orientadores.
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ANEXO 4: Universitarios en las Empresas

Ideas Innovadoras
La práctica empresarial es la mejor alternativa para que los universitarios próximos

a graduarse, conozcan el ambiente real donde aspiran ejercer su carrera
profesional.
Semestral o anualmente en Colombia, miles de universitarios próximos a culminar

su formación profesional, viven momentos de incertidumbre por su futuro laboral
por diversas causas, pero tal vez la principal, la falta de experiencia frente a un
cúmulo de conocimientos teóricos.
La mayoría de centros de educación superior en el país establecieron programas

de prácticas empresariales, previas a la expedición del diploma profesional,
oportunidad que facilita el estudiante un contacto directo y real con el medio
donde va a ejercer su profesión.
Pero las prácticas empresariales son motivo de controversia tanto para

universidades y estudiantes, como para empleadores. Este tema de actualidad fue
objeto de investigación de una tesis de grado en la facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad de los Andes.
De acuerdo con el trabajo de los estudiantes María del Pilar Acevedo Cruz y Leo
Hernán Aróvalo Naranjo y opiniones de catedráticos y empleadores, después de
controversias e inconvenientes, las empresas colombianas reconocen hoy la
importancia y conveniencia de los practicantes universitarios.
Según los resultados de la encuesta, las empresas encuentran en los practicantes

una forma de vincular personal calificado, el cual se convirtió en fuerza renovada
de las organizaciones.
La práctica empresarial es el mecanismo de integración Universidad – Estudiante -

Empresa, a través del cual durante un tiempo determinado, generalmente un
semestre, los futuros profesionales incursionan en el ambiente laboral, paso
fundamental para conocer su futuro y trazar estrategias reales.
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La muestra de la tesis, que incluyó los sectores más representativos de la

economía nacional, determinó que las tareas más comunes que realizan los
practicantes son desarrollo de proyectos, soporte técnico (asistencia a la toma
decisiones) e investigación y desarrollo.
El perfil del practicante que las organizaciones requieren es bastante definido:

personas creativas, con capacidad de aportar ideas nuevas y viables; analíticos,
dinámicos y con facilidad para trabajar en equipo.
Según los empresarios, el principal aporte que realiza la empresa a la formación

del estudiante es el acercamiento a la realidad del ambiente laboral del país, factor
que permite en el momento de graduarse, contar con una real experiencia.
Además, los empleadores reciben un beneficio, pues en la mayoría de los casos

son estudiantes con vocación de trabajar y superarse, y lo más importante, una
alta dosis de creatividad y visión renovadora, aspectos que los conduce a la
organización y sus procesos desde una óptica diferente.
Osear Gasea, jefe de planeación de abastecimiento de Industrias Kapitol, comentó

que “en nuestra empresa el estudiante hace un resumen de sus impresiones,
indicando fortalezas y debilidades, así como aspectos a mejorar con relación a su
actividad o con otros tópicos. Esa manera de aprovechar su capacidad de observar
con ojos nuevos, nos sirve para revaluar paradigmas”.
Un punto esencial que rompe partos y apreciaciones, es que los empresarios no

ven a los practicantes como un recurso de bajo costo laboral, sino por el contrario,
hacen una inversión en su capacitación y adaptación a la organización. Se
determinó que un programa de Práctica Empresarial con adecuada estructuración
a nivel interno de las empresas, debe tener las siguientes características:
• Una labor preestablecida para el practicante de acuerdo a su formación

académica.
• Realizar una inducción a las instalaciones de la empresa y al cargo a
desempeñar.
• Capacitar al practicante en la labor a desarrollar y evaluar su desempeño.
¿Que Opinan los Estudiantes?
Los universitarios cambiaron su visión frente a sus prácticas. Ahora las ven como
un instrumento para fortalecer su formación personal y académica.
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En cuanto a lo personal, adquieren un mayor grado de responsabilidad y disciplina

en sus labores cotidianas, se sienten más seguros y mejoran su capacidad
analítica.
Al terminar la práctica, la universidad recibe a unos estudiantes más dinámicos,

con un mayor grado de concientización respecto al compromiso social que tienen
frente al país y bastante deseosos de aprovechar al máximo su último semestre de
la carrera en áreas que le son de mayor interés. Hoy la mayoría de las prácticas se
hacen en octavo o noveno semestre y hasta en décimo, es decir, que el estudiante
regresa a la universidad a culminar su carrera, antes era después de terminar
todas las materias del pénsum.
Los practicantes afirman que el mayor aporte que reciben de la empresa es el

acceso a nuevos conocimientos, madurez profesional y experiencia laboral.
El trabajo también definió el perfil del estudiante que realiza la práctica: es aquel
que tiene inquietud acerca de la aplicación práctica de la teoría, capaz de tomar
decisiones, sabe que hay otra realidad aparte de la cotidianidad de la universidad y
quiere tener acceso a ella. Es una persona que no se conforma con la teoría que
se imparte en las aulas y busca complementar en las empresas, además trata de
explorar la faceta de la independencia familiar, económica y universitaria, así
mismo, es consciente de que la experiencia laboral es un requisito para
posteriormente conseguir un empleo que responda a sus expectativas personales y
económicas ya como profesional.
Urge Revaluar la Relación
Ante el evidente divorcio Universidad y Empresa, docentes, estudiantes

empresarios coinciden en la necesidad de revaluar la relación y definir estrategias
que garanticen el trabajo mancomunado en beneficio del desarrollo
socioeconómico.
En el marco del 5° Encuentro Nacional de Prácticas Universitarias, que se cumplió
en la Universidad Central, se retiraron las buenas intenciones para que este factor
sea soporte esencial en la formación de los futuros profesionales; sin embargo,
una vez más, el diagnóstico teórico dista mucho de la realidad.
FRENTE AL DESEMPLEO CREAR EMPRESA
La cifra de desocupación llegó a niveles históricos: 15.8% de la población está

desempleada. Frente a dilemas como éste, empresarios narran cómo, frente a
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viento y marea, decidieron crear sus empresas y generar un buen número de

empleos productivos.
El desempleo seguía imparable en Colombia. En las principales siete ciudades,

1.077.273 personas buscaban una oportunidad, según el Dane, número que
equivale a 15.8% de personas en edad y condiciones de trabajar, lo que hasta que
hace más de 20 años no se realizaba. Cali continuó con la tasa más alta, 19.7%,
cifra récord por ciudades, (200.000 desempleados); Villavicencio con 17.2%
mientras en Bogotá la tasa pasó de 12.7% a 14.8 %.
A lo anterior se suman que 23% (400.000 colombianos), se consideran ocupados

pero son subempleados, es decir, no tienen estabilidad laboral o adelantan
actividades poco o nada productivas (economía informal); también aumentó el
empleo temporal y el independiente.
Como reveló la Encuesta de Calidad de Vida del Dane, 27% de los habitantes del
país siguen siendo pobres (10.8 millones) y 9% (3.6 millones) afrontan condiciones
de miseria.
El mercado laboral en las siete principales áreas metropolitanas, se caracterizó por

un incremento de la mano de obra que no pudo ser absorbida por los diferentes
sectores productivos, cuando algunos de estos, como la agricultura (por el
abandono del campo) y la construcción (50.000 personas cesantes más) registran
una sostenida desaceleración.
El incremento de desocupados tiene varias razones como el déficit fiscal, altas

tasas de interés (para defender la banda cambiaría) que frenaron numerosas
inversiones y proyectos empresariales. La generación de empleo se afectó por la
incertidumbre económica en el proceso electoral, e incluso, por la crítica asiática y
la recesión en Venezuela.
Con esta caída en los niveles de ocupación, quedó muy mal parado el gobierno
anterior en sus políticas económicas y sociales, ya que durante los cuatro años de
gestión el desempleo saltó del 7.8% a 15.8%. Por ello, el gobierno de Andrés
Pastrana afrontó varios retos, entre otros, reducir las tasas de interés para
reactivar la economía y disminuir el desempleo.
Las salidas: incentivar el agro para reactivar la demanda de manos de obra en el

campo; apoyar intensivamente el sector de la construcción, tender una mano a la
industria y al comercio y observar con rigor el comportamiento del decaído sector
financiero, tarea de nada fáciles para un gobierno que empieza.
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Además del ajuste son necesarias otras medidas en el empleo. Por ello, gobierno,
gremios, empresarios y analistas esbozan propuestas concretas para comenzar a
superar la difícil situación económica y reactivar el empleo.
Algunos empresarios argumentan que el mayor obstáculo para el empleo está en

las altas contribuciones en materia de seguridad. Mauricio Cárdenas Santa María,
exdirector de Fedesarrollo y hoy ministro de Transporte, propuso la fórmula de
salario integral (sin derecho a primas y cesantías) para trabajadores nuevos que
devenguen más de $420.000 (más de dos salarios mínimos). De concretarse esta
reforma (a la ley de 50 de 1990) se generarían 100.000 puestos de trabajo por
año, lo cual dinamizaría el mercado laboral ya que representaría un alivio para la
carga prestacional de las empresas.
La Empresa Familiar, como Unidad Económica Productiva, es una

Institución tan Antigua como Nuestra Civilización.
Frente a este panorama, mientras un alto porcentaje de la población está

pendiente de las soluciones que aplique el gobierno y el mercado, otro porcentaje
está pensando ¿por qué no? en crear sus propias empresas para autoemplearse y
fomentar el empleo gradualmente. Una salida no menos complicada pero que
evitaría el desborde del desempleo.
En la presente década la pyme colombiana ha ganado y se espera que a lo largo

de los próximos cuatro años se consolide como el sector empresarial de mayor
crecimiento al comenzar el próximo siglo, según Jaime Alberto Cabal Sanclemente,
presidente nacional de Acopi, quien agrega que una política industrial o liderada
por el nuevo gobierno, redundará en generación de empleo. Si otros países del
mundo ya lo están haciendo y el crecimiento económico y el bienestar de las
sociedades actuales se basan en el fortalecimiento y desarrollo de las pymes,
entonces, ¿por qué no creer en ellas?.
El Instituto de Fomento Industrial, IFI, en respuesta al S. O. S lanzado por los

gremios, abrió una línea de crédito por $5.000 millones con garantía automática.
Una línea especial de salvamento que financiará exclusivamente capital de trabajo

a las micro, pequeñas y medianas empresas, con garantía automática de hasta 70
por ciento del crédito individual solicitado ante establecimientos de crédito y
organismos cooperativos de grado superior.
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Manos a la Obra
Entre el drama social que significa más de un millón de colombianos sin empleo y
que forzosamente incumplen con sus deberes económicos para el sostenimiento
de sus familias y que cabe a cuestas la angustia que produce la ausencia de
ingresos, millares de familias han encontrado la solución en la unión de esfuerzos
y paciencia para crear su propia empresa. A nivel mundial hay una revalorización
de la empresa familiar pues se le considera una palanca en el desarrollo
económico de los países en todo los campos. Sin embargo, no tiene todos los
vientos a su favor.
En Colombia, según el Censo económico o Multisectorial del Dane, 8% son

microempresas, 10 por ciento pequeña y mediana y sólo 3 por ciento grandes
empresas. Pese a que no existen estadísticas oficiales, en términos generales (con
base en estadísticas de otros países), se reconoce la importancia que juega la
famiempresa en la sociedad moderna.
Consultores gerenciales expertos en el tema afirman que el 80% de la empresa

colombiana tiene índole familiar y / o personal; y los estudiosos de la materia del
mundo coinciden que el porcentaje va de un 75 a un 80%.
Según el argentino Alfredo López Salten, en su país el 75% de las empresas son
familiares, representan 30% del PIB y producen 90% de los bienes consumidos de
la sociedad argentina. En Estados Unidos el 65% de las empresas son de origen
familiar.
Italia debe su gran desarrollo de los recientes 15 años a la intervención de la

empresa familiar, dada su capacidad de respuesta a los cambios acelerados de
hoy, ya que a diferencia de las otras empresas no son tan rígidas ni normatizadas;
así, como nunca la empresa familiar está creciendo y desarrollándose en el
mundo.
Hoy, cientos de empresas familiares colombianas son vivo ejemplo de la dinámica

en generación de empleo, divisas y contribución al PIB. La empresa familiar es una
institución tan antigua como la civilización y un ingrediente importante de la
economía en la que el saber hacer se transmite de generación en generación. En
Colombia se destacan importantes empresas de origen familiar que superaron sus
limitaciones y hoy son de las mayores generadoras de empleo.
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El Gobierno de Andrés Pastrana Expuso un Plan de Choque en Materia

Fiscal, para Recuperar el Crecimiento Económico del País.
Por ser estructuras formadas por la superposición de dos lógicas, la familiar -

afectiva y la empresarial - racional, son diferentes del resto de organizaciones y
requieren tratamiento especial. Zoilo Pallares Villegas, consultor de Acopi y
Fonade, afirmó que alrededor del 80% de las empresas sobreviven hasta el quinto
año y en el caso americano pasan a segunda generación únicamente el 10 por
ciento, por falta de planificación.
Fundaempresa Bogotá, ONG para el fomento de la iniciativa empresarial, encontró

en el (análisis de 610 empresas) que los principales obstáculos que presentan son:
de tipo financiero 32.2%, personal 14.4%, de mercadeo 11.2%, de
aprovisionamiento 6.4% y de tramitación legal 5.4%. Según Zoilo Pallares y Jorge
Gómez Cortés (consultor empresarial), las principales debilidades son el manejo
sentimental de la empresa ya que el vínculo familiar se vuelve un condicionador de
las relaciones laborales.
La renuencia a expandirse, incorporar capital extranjero e incluso adoptar el

cambio a las corrientes de la globalización, son algunas trabas para el éxito;
también, el manejo autoritario del negocio (concentración de poder) que impide
una apropiada delegación de funciones y una adecuada planeación de la sucesión
(el cambio generacional). La ausencia de espacios de discusión y concertación del
grupo familiar en sus relaciones con la empresa y entre otras debilidades, falta de
planeación estratégica.
Pero la empresa familiar tiene un enorme potencial económico - social, que hoy es
digno representante de la cara económica del país. Zoilo Pallares destaca las
siguientes fortalezas:
• En la estructura social está muy arraigada y siempre ha hecho un gran

aporte a la producción, generación de empleo y valor agregado nacional.
• Permite la continuidad gerencial y generacional y una mayor relación
interpersonal y calidad de la convivencia.
• Desarrolla cierta tecnología organizacional y gerencial más humana.
• Desde mi punto de vista, es fuente de movilidad social. Para estos
emprendedores su empresa es un proyecto de vida que permite al núcleo
familiar mejorar su trayectoria y ascender socialmente de generación en
generación.
• Compromiso. El cuidado del buen nombre familiar crea un alto sentido de
calidad y servicio.
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• Los relevos se originan para complementar la madurez y experiencia de

una generación con el entusiasmo y carácter innovador de la siguiente.
• La adaptación y mercados móviles incrementados permite mayor
especialización y habilidad.
El gobierno Pastrana expuso un plan de choque en materia fiscal con miras a

recuperar la economía, lo cual sería suficiente para reducir el desempleo. Se
necesitan reformas profundas, tomar acciones inmediatas que reactiven en
sectores generadores de empleo y sobre todo, tiempo para que se normalice la
situación.
Frente a este panorama, para los cientos de colombianos desempleados y para

quienes piensan tomar sus propias medidas y desafiar la coyuntura económica
emprendiendo la aventura de crear empresa y generar empleo, Clase Empresarial
entrevistó a varios empresarios quienes contra viento y marea fundaron sus
empresas y hoy generan buena parte del empleo productivo del país.
Tras tres días de deliberaciones, el encuentro coordinado por la facultad de

Administración de la Universidad Central y Ascolfa, arrojó importantes
conclusiones:
• La práctica empresarial debe permitir a los estudiantes estar en condiciones

de crear su propia organización productiva o comercial, ayudarlo a ser
protagonista del cambio y fortalecer la relación Empresa - Universidad.
• Es indispensable establecer sistemas e instrumentos de control, seguimiento
y evaluación de las prácticas. Los profesores deben visitar las empresas y
los empresarios a las universidades para así actuar y tomar decisiones a
partir de la realidad y no bajo supuestos.
• Se recomendó programar cursos de inducción a quienes van a realizar las
prácticas, así como definir mecanismos de sustentación de la práctica,
donde se puedan evaluar no sólo las actitudes y aptitudes en el desempeño
laboral, sino un aspecto esencial, la ética profesional.
• Se presentó un modelo que se iniciaría desde el comienzo de cada carrera;
en los tres primeros semestres, ideas empresariales y periódicas visitas a
organizaciones, en el cuarto y quinto práctica irreal para crear empresas
junto a estímulos al espíritu de ahorro en los estudiantes, sexto y séptimo
prácticas en mercadeo y publicidad, octavo talleres y evaluación de
proyectos, noveno creación de empresa como tal y en décimo vitrina
empresarial.
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• Construir una sociedad empresa y universidad con estrategias de

investigación y centros prospectivos de información.
• Facilitar a los practicantes el conocimiento de su entorno local y comercial,
donde sea factible poner en práctica los conocimientos teóricos que
suministró la universidad.
• Acercar a los profesores a la práctica empresarial y no que su función se
limite a un simple monitoreo desde la universidad.
• Extender los convenios y programas de practicar a las Pymes que, según los
conferencistas, surgen como alternativa teniendo la creciente oferta de
estudiantes próximos a egresar, mientras el aumento de oportunidades en
la gran empresa es menor.
Al término del encuentro, se renovó el compromiso de aunar esfuerzos en busca

de una efectiva integración de universidad y empresa, haciendo énfasis en la
necesidad que sea, a partir de casos y necesidades reales del país, que se
complemente la formación teórica que hoy predomina en los centros de educación
superior.
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GLOSARIO
A
Administración: proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las
personas trabajen juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados.
Administración científica: término que se utilizó originalmente para referirse al

trabajo y el enfoque de E. W. Taylor y de sus colaboradores para analizar la
administración. Implica que los métodos de investigación, análisis y resumen
científicos se pueden aplicar a las actividades de los administradores. Más adelante
incluyó los estudios de tiempos y métodos similares usados por Taylor y sus
seguidores para analizar las actividades de los trabajadores.
Administración como arte: uso del conocimiento fundamental (ciencia) y su

aplicación a una situación concreta, por lo general con una combinación o
compromiso, para obtener resultados prácticos; administrar es un arte, pero el
término se usa con más propiedad para referirse al conjunto de conocimientos
(ciencia) que le sirven de fundamento.
Administración como ciencia: conocimiento organizado (conceptos,
teoría, principios y técnicas) en que se sustenta la práctica de la administración; la
ciencia explica sistemáticamente los fenómenos de la administración, como lo hace
en cualquier otro campo.
Administración de calidad (o administración de calidad total ACT):

término de significado variable de acuerdo con diversos especialistas en la calidad.
Para Deming, la calidad significa el ofrecimiento al cliente de productos o servicios
confiables y satisfactorios de bajo costo. Para Juran es el producto o servicio
indicados para su uso. Para Crosby, el cumplimiento por una compañía de sus
propios requerimientos de calidad.
Administración de la producción: actividades necesarias para fabricar

productos o crear servicios, incluyen actividades tales como compras,
almacenamiento, transportación y otras operaciones para obtener materias primas
hasta que el cliente compra el producto o el servicio.
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Administración de operaciones: actividades necesarias para producir y

distribuir un producto o servicio. Véase también administración de la producción.
Administración por objetivos (APO): enfoque que se utiliza en ocasiones

para evaluar el desempeño mediante objetivos verificables. No existe un consenso
completo sobre la APO. En este libro, se le considera un sistema administrativo
amplio, que integra muchas actividades fundamentales, dirigido conscientemente
hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
Administración situacional: Véase Administración por contingencias.
Administradores: personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de

administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa.
Administradores, funciones de los: planeación, organización, integración de

personal, dirección y control.
Ambiente económico: ambiente de los administradores que se relaciona con

elementos tales como la disponibilidad de mano de obra, la calidad y el precio; el
capital, los materiales, los niveles de precios, la productividad, la disponibilidad de
empresarios y ejecutivos de alta calidad, la política fiscal, los clientes y la demanda
de bienes y servicios.
Ambiente ético: ambiente de los administradores que se relaciona con los

grupos de estándares de conducta socialmente aceptados.
Ambiente social: ambiente de los administradores que se relaciona con las

actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia, creencias y costumbres de
las personas en cualquier grupo o sociedad determinados: fuerzas sociales.
Autoridad fragmentada o compartida: situación en que la autoridad total

para lograr un resultado determinado depende de más de un puesto y debe
agruparse o combinarse para tomar la decisión requerida.
Autoridad funcional: derecho que se delega en una persona o departamento

para controlar procesos, prácticas, políticas u otros asuntos específicos,
relacionados con actividades que llevan a cabo personal de otros departamentos.
Autoridad organizacional: grado de libertad de acción en los puestos

organizacionales, que le confiere a las personas que los ocupan el derecho de
utilizar su criterio al tomar decisiones.
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B
Benchmarking: método para el establecimiento de metas y medidas de
productividad con base en las mejores prácticas de la industria.
C
Calidad de vida laboral (CVL): programas que representan un enfoque de
sistemas para el diseño del puesto y el enriquecimiento del trabajo que harán más
interesantes y retadores los empleos.
Capacitación de sensibilidad: forma de capacitación que se basa en el

comportamiento grupal de las personas, mediante el intercambio no dirigido en el
grupo, ha sido diseñado para que los integrantes del mismo adquieran mayor
conciencia de sus sentimientos y de los sentimientos de los demás hacia ellos.
Centralización de la autoridad: tendencia a restringir la delegación de la toma

de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la
autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.
Círculos de control de calidad (o círculos de calidad): participación de los

trabajadores en la solución de problemas relacionados con el trabajo. Con
frecuencia varias personas, por lo general trabajadores de línea, participan en la
solución de los problemas.
Comité: grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algún

asunto con fines de información, asesoría, intercambio de ideas o toma de
decisiones.
Comunicación: transferencia de información de una persona a otra, siempre que

el receptor la comprenda.
Conceptos. imágenes mentales de cualquier cosa que se forman mediante la

generalización a partir de casos particulares; por ejemplo, una palabra o un
término.
Consejo de administración: ejecutivo plural, es decir, comité, con poder para

ejercer autoridad y tomar decisiones, que por lo general se encuentran en el nivel
más alto de la organización y que por ley tiene la responsabilidad de
“administrarla”.
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Control: función administrativa que consiste en medir, corregir el desempeño

individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los
planes. Implica medir el desempeño con metas y planes, mostrar dónde existen
desviaciones de los estándares ayudar a corregirlas.
Control de desempeño global: control diseñado para medir el desempeño total de
una empresa, de la división integral de la misma o un proyecto o programa
importante. Desarrolla un sistema de clasificación elaborado alrededor de las
funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal,
dirección y control.
Enfoque Administrativo: sistema social Cooperativo. Análisis que se interesa

tanto por los aspectos del comportamiento interpersonal como grupal, que
conducen a un sistema de cooperación.
Enfoque administrativo, teoría de la decisión: análisis que centra la atención

en la toma de decisiones, en las personas o grupos que toman decisiones y en el
proceso de toma de decisiones. Algunos teóricos utilizan la toma de decisiones
como punto de partida para estudiar todas las actividades de la empresa. Los
límites del estudio ya no están claramente definidos.
Enfoque de contingencia del liderazgo: teoría según la cual el liderazgo

depende de la situación de tarea del grupo y del grado hasta el cual el estilo, la
personalidad y enfoque del líder se adecuan al mismo.
Entorno ecológico: entorno alusivo a las relaciones de los seres humanos y los
demás seres vivos con su medio ambiente (tierra, agua y aire, por ejemplo).
Equipo: grupo de personas con habilidades complementarias comprometidas con

un propósito común y una serie de metas de desempeño, de las que son
mutuamente responsables.
Estrategia: determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a

largo plazo de una empresa y adopción de cursos de acción y asignación de los
recursos necesarios para lograr estos propósitos.
Estrategias de contingencia: estrategias desarrolladas para ser usadas cuando

los acontecimientos o las circunstancias imprevistas puedan provocar la
obsolescencia o inadecuación de una estrategia seleccionada.
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Ética: sistema de principios o valores morales que se relacionan con el juicio

moral, el deber y la obligación; disciplina que trata del bien y del mal, de lo
correcto o incorrecto.
Evaluación administrativa: evaluación del desempeño de los administradores en
sus puestos, preferentemente en relación con su desempeño en el establecimiento
y el logro de objetivos verificables y su actuación como administradores.
Factor limitante, principio del: cuando se seleccionan alternativas, mientras

mejor se puedan reconocer y solucionar los factores limitantes o críticos para el
logro de la meta deseada, se podrá seleccionar la alternativa más favorable con
mayor claridad, exactitud y facilidad.
Factores de la motivación: teoría del psicólogo Herzberg según la cual ciertas

necesidades humanas motivan y otras simplemente causan insatisfacción si no se
cubren; en otras palabras, la satisfacción de esta última clase de necesidades es
un factor de “mantenimiento” o de “higiene”; en una situación de trabajo éstos son
factores tales como el salario, la política y la administración de la compañía, la
calidad de la supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales,
la posición y la seguridad laboral, etcétera.
Gráfica de Gantt: técnica de planeación y control desarrollada por Henry L. Gantt

que muestra, mediante una gráfica de barras, los requisitos de tiempo para las
diversas tareas o “acontecimientos” de una producción o algún otro programa.
Información en tiempo real: información sobre los acontecimientos a medida

que ocurren.
Integración de personal o Recurso humano: ocupar y mantener ocupados los

puestos en la estructura organizacional con personal competente. Este objetivo se
logra al identificar las necesidades de la fuerza, del desempeño y se interesan en
las necesidades sociales de sus seguidores.
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L
Líderes transformacionales: líderes que articulan una visión e inspiran a sus
seguidores. Poseen asimismo la capacidad de motivar, moldear la cultura
organizacional y crear un ambiente favorable al cambio organizacional.
Línea: relación de autoridad en puestos organizacionales donde una persona

(administrador) tiene las responsabilidades de las actividades de otra persona (el
subordinado).
Logística de distribución: modelo de optimización de la investigación de

operaciones que trata como un solo sistema toda la logística de una empresa,
desde el pronóstico de ventas, la compra y el procesamiento de los materiales y su
control en inventarios hasta el embarque de los productos terminados hacia los
almacenes de ventas.
Modelo de la eficacia del liderazgo basado en las contingencias: modelo

de liderazgo desarrollado por Fred Fiedler que afirma que la eficacia del líder
depende de tres variables: 1) Su grado de aceptación entre los subordinados, 2) El
grado hasta el cual los puestos de los subordinados sean rutinarios y claramente
definidos y no vagos e indefinidos y 3) La autoridad formal en el puesto que ocupa
el líder.
Motivadores: fuerzas que inducen a las personas a actuar o realizar algo; fuerzas
que influyen sobre la conducta humana.
Objetivos o metas: fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la
planeación.
Objetivos verificables: un objetivo es verificable en alguna fecha futura, la

persona puede mirar y determinar con seguridad si se ha cumplido o no; las metas
o los objetivos pueden ser verificables tanto si expresan en forma cuantitativa, es
decir, en número como cualitativamente (un programa con ciertas características
específicas que habrá de ponerse en vigor en una fecha determinada).
Organización: concepto utilizado en diversas formas como por ejemplo sistemas

o patrón de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operación,
empresa en sí misma, cooperación de dos o más personas, la conducta de los
integrantes
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De un grupo y la estructura intencional de papeles en una empresa “formalmente
organizada”.
Organización informal: por lo general, patrón de conducta y relaciones

humanas que coexisten con la estructura formal de la organización, o se
encuentran fuera de ella.
Organizar: establecer una estructura intencional para que sean ocupados por
miembros de una organización.
Racionalidad: análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las
alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación
de las alternativas en términos de la meta deseada, la información necesaria y el
deseo de optimizar.
Reglas: normas que dictan la acción o la abstención, pero que no permiten la

discrecionalidad; por ejemplo, “definitivamente, no fumar”.
Reingeniería de la organización: replanteamiento fundamental y rediseño

radical de los procesos de una empresa para el logro de mejoras drásticas en
medidas contemporáneas de desempeño tan importantes como costo, calidad,
servicio y rapidez (Michael Hammer y James Champy).
Relaciones escalares: una relación de autoridad es escalar cuando los

subordinados “reportan” a sus superiores inmediatos y cuando éstos, a su vez,
“reportan” como subordinados, a sus superiores (es decir, en “escalas”). En otras
palabras, la cadena de mando que va desde la cima de la organización hasta sus
niveles más bajos.
Responsabilidad: obligación que los subordinados deben a sus superiores con

respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para
lograr los resultados esperados.
Retroalimentación: entrada de información a un sistema que transmite

mensajes de la operación del sistema, para señalar si éste opera como se planeó;
información relacionada con cualquier tipo de operación planeada, dirigida a la
persona responsable de su evaluación.
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Tecnología: suma total de conocimientos sobre las formas de hacer las cosas;
incluye inventos, técnicas y el vasto acervo de conocimientos organizados sobre
cómo hacer las cosas.
Toma de decisiones: selección de un curso de acción entre varías opciones;
selección racional de un curso de acción.
Unidad de mando: hacer que cada subordinado dependa directamente sólo de

un superior. El principio de la unidad de mando únicamente implica que cuando
más dependa una persona de un solo superior, menor será el problema de
confusión de las instrucciones y mayor la sensación de responsabilidad personal
por los resultados.
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BIBLIOGRAFÍA GENERAL
CHIAVENATO IDALBERTO. Introducción a la Teoría General de la administración.
Editorial Mc. Graw Hill. Tercera Edición. 1992.
DESSLER, Gary. Organización y administración. Editorial la serie. México. 1979.
HAROLD KOONTZ, HEINZ WETHRICH. Administración, una Perspectiva Global.
Editorial Mc Graw Hill. Décima edición. 1994.
J. BOXWELL ROBERT, Benchmarking para Competir con Ventaja. Editorial Mc Graw
Hill.
JAMES A. F. STONNER, CHARLES B. WANKEL. Administración Editorial Pretince
Hall. 1993.
MARTIN J. GANNON. Administración por Resultados. Editorial Cecsa. Primera
Edición. 1994.
STEPHEN P. ROBBINS. Administración Teoría y práctica. Editorial Pretince y Hall.
Tercera Edición. 1993.
STEPHEN P. ROBBINS. Comportamiento organizacional. Concepto, Controversias y
Aplicaciones. Editorial Pretince Hall. Tercera Edición. 1993.
WILLIAM OUCHI. La Mente del Estratega.
_________________________________________________________________________

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TEROIA DE LA ORGANIZACION

Programas de Estudio a Distancia

Maria Eugenia Velasco Espitia – Directora CEVDUP

UNIDAD 1: Elementos Fundamentales de

Al diseñar un entorno para el eficaz desempeño de individuos que trabajan en

1.1.1 Propósitos o Misiones

En la misión o propósito (términos que suelen usarse indistintamente), se identifica

Algunos autores distinguen entre propósitos y misiones. Una empresa, por

En el ejército se ha empleado tradicionalmente el término “estrategias” para

Es común que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por

Bastarán un par de ejemplos para ilustrar la relación entre procedimientos y

En las reglas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la

Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,

Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. En el caso

También se debe impartir capacitación a pilotos y mecánicos de vuelo y en caso de

Todos estos programas demandan coordinación y oportunidad ya que una falla en

Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresada en

Los presupuestos también son instrumentos de control, sin embargo, la

1.1.9 Pasos de la Planeación

Los pasos prácticos que se presentan a continuación, son de aplicación general. En

 • Atención a las oportunidades: aunque anterior a la planeación como tal y

 Establecimiento de objetivos: el segundo paso de la planeación es

1. En lugar de “oportunidades” podría emplearse el término “problemas”. Sin embargo, una

 Desarrollo de premisas: el tercer paso lógico de la planeación es

Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas: ¿qué tipo

 Determinación de cursos alternativos: el cuarto paso de la planeación es

El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número a fin

 Evaluación de cursos alternativos: tras la búsqueda de cursos

En casi toda situación se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas

 Selección de un curso de acción: este es el punto en el que se adopta el

 Formulación de planes derivados: es raro que, una vez tomada la

 Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación: Después de

Si se elaboran correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la

Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus

• Objetivos: los objetivos fueron definidos anteriormente como los

• Naturaleza de los objetivos: en los objetivos se enuncian resultados finales,

• Jerarquía de objetivos: los objetivos forman una jerarquía, que va desde el

Como lo advertirá usted en su momento, la distinción entre propósito y misión es

El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como los de

He aquí algunos ejemplos de objetivos de áreas de resultados clave: obtener un

Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por división,

1.1.11 Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarquía

Tal como se muestra en la figura, los administradores de los diferentes niveles de

1.1.12 Multiplicidad de Objetivos

Afirmar que la misión de una universidad es educar e investigar no basta. Sería

• Atraer a estudiantes altamente calificados.

Los hombres siempre han tenido que administrar y organizar. En un primer

Posteriormente, con los estudios de Hawthorne, se combinaron las ideas de Taylor

1.2.1 Proceso Administrativo

El proceso administrativo gira alrededor del producto, la administración es el

Todo Proceso Organizativo Implica

Planeación: fijación de los objetivos y metas de la empresa de forme común

• Organizar: estructuración y asignación de actividades y tareas entre los

Las personas se encuentran organizadas de acuerdo al trabajo y nivel de

Por una serie de organizaciones pequeñas (subsistemas) que persiguen objetivos y

Tanto la planeación, organización, dirección y evaluación no son procesos

En un primer momento, la tarea organizativa fue vista únicamente de forma

• Max Weber: con la teoría burocrática o maquina:

- División del trabajo.